制造業成本管理精選(九篇)
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第1篇：制造業成本管理范文
關鍵詞：作業成本管理；制造業；應用研究
作業成本管理能夠在現代制造企業中成功實施，大部分都源自于公司管理方式和行為的變更，少部分來源于數字計算。它不僅是精確的計算工具，更是先進的管理技巧，它分為績效改善和成本節約兩個層面。本文敘述了作業成本管理法在制造業中的應用分析，并提出了相關的建議及策略。
一、作業成本管理在制造業中的必要性
1.適應當前形勢下競爭環境的變化需要
當前世界國際競爭加劇，信息技術也不斷處于革新發展狀態中，給我國的制造業帶來了巨大的挑戰。世界范圍內原料價格不斷升高，致使成本也相應提升，盡可能的縮減成本是提升企業核心競爭力的重要因素。隨著環境的不斷變化，傳統的成本管理模式顯得缺點很多，更加急需一個新的成本管理方式。作業成本管理與以往的成本管理模式相比，能夠提供更加精確的信息，它是科學的成本管理體系。
2.制造業模式更新和技術變革的需要
當前高端的創新技術處速發展的狀態中，企業運作過程中的成本控制和計算，企業的績效衡量等都將受到影響，其中影響較大的是技術變革對于成本的控制和計算。成本信息是績效評價以及全面預算的基礎信息，它對成本核算的方式有著更高要求。技術的不斷革新縮短了企業設備經濟壽命以及生命周期，企業的成本也將不斷增多，目前現代制造業進入了全新的時代，擁有全新的環境。出現了集生產供應和財務等為一體的計劃系統，它要求制造業盡快轉變傳統的成本核算模式，由此加速了作業成本管理的出現。
3.成本及組織結構變化的需要
當前互聯網逐漸普及。計算機技術在應用中不斷前進發展，電子商務也有較好的市場前景，在企業與用戶的供應鏈上縮短了距離，剔除了中間的繁瑣環節，更新了市場結構。電子商務的應用縮小了企業規模差距的競爭，成本因素在競爭中凸顯重要，制造業的企業要想在企業的生產經營中取得成功就需要在成本競爭中占有一定優勢。隨著企業的自動化程度不斷提高，資本的有機構成將不斷優化，直接工人數量減少，間接費用的比重逐漸增加，成本結構在發生變化后會對原來的成本核算及分配方式產生直接的影響，需要運用作業成本管理模式對企業的成本進行管理。
二、作業成本管理在制造業中實施的制約因素
1.理論指導缺乏，認識存在誤區
一些制造企業的領導者誤以為作業成本管理法，只可以應用在先進的大型制造業企業中，覺得自己的企業沒有達到應用條件，失去了運用先進的成本管理方式的機會，很多企業知識將作業成本管理法，作為成本核算的使用工具，并沒有發掘其新進的管理功能。很多的制造業企業雖然采用了作業成本管理法，但不具備完善的理論指導，也并沒有對應用中產生的問題進行總結，使管理水平得不到進一步提升。
2.管理環境不完善，缺乏實踐積極性
在制造業中作業成本管理法的應用會有許多的影響因素，包括經濟的發展程度，經營管理水平的高低和生產技術的先進與否等。雖然在最近幾年中，我國的企業科技管理水平不斷提高，但較多的企業依舊是勞動密集型企業，生產的品種單一而且大批量生產，機械化程度低。在制造業中一些先進的生產模式如彈性式生產和適時生產模式并未達到普及應用，雖然運用成功的案例很少。此外制造企業在運用作業成本管理法前沒有進行很好的宣傳，管理層對的熱情度低致使單位部門間沒有達成通力合作，許多企業間的配合程度不夠。
3.信息系統不完善，高層次人才缺失
作業成本管理法加大了成本核算中的工作量，如果依靠人力來完成會導致效率低下，因此它的實施需要一些財務軟件的支持。我國很多的制造企業的財務軟件并沒有構成集采購生產和成本管理等經營管理體系，很少有能夠和作業成本管理相適用的軟件。作業成本管理涉及到制造企業的各個部門和各項業務流程，急需復合型的全能人才，它要求操作人員有很強硬的專業理論知識，并具備實踐操作的能力，這些因素都制約了作業成本管理在制造業的應用實施。
4.相關利益者捍衛現狀和實施的成本較高
會計人員一般都會維護傳統的分配方法，認為轉變為作業成本管理方式缺乏實際意義，而在試運行的過程中，原來的盈利生產線領導者在得知作業成本管理下的生產線為虧損時，更會對其準確性進行質疑。作業成本管理在施行的前期階段會給企業帶來一定的經濟負擔，而效果較慢，它是通過公司行為的改善來為公司帶來長遠利益的管理方式。
三、作業成本管理在制造業中的應用策略
1.更新觀念并加大宣傳力度
制造業企業的所有員工，尤其是管理層都要與時俱進，更新傳統管理理念，要意識到作業成本管理法的先進性，要創造機會讓每個員工都參與到作業成本管理方式的轉變過程中。高層的企業領導者要發揮主觀能動性，加大力度支持并宣傳作業成本管理法，及時對員工做理念和實踐上的培訓，克服轉變過程中遇到的困難，讓各部門之間協調運作，做到資源的合理分配運用。
2.創新環境并提高管理水平
制造業企業在注重外部的利益條件同時，還需要關注企業的內部管理，把握每一個機遇。作業成本管理要把成本在產品當中重新調配，并對作業進行核算，所以要對企業進行組織上的再造。作業成本管理涉及到企業的所有部門，要建立完善的相關運作部門進行配合，要不斷改進各項制度，提生企業的管理水平，為作業成本管理的開展創造有利環境。
3.因地制宜注重適用性
企業在運行作業成本管理時不要依據標準模式進行照搬，企業的自身條件不同，有的不具備施行條件，有的企業只能做到使用一部分起輔助作用，從而逐步改變傳統方式。從作業成本管理在制造業企業中的實踐來看，費用的支出額數較大，只有在產品結構里面比例高的企業，運用的效果才得以顯現。還有的企業產品種類繁多，產品分配的中間費用較高，也比較適用于作業成本和管理法。如果制造企業計劃給予較長研發周期來研發新產品，費用很難劃分不能歸入相應的作業成本庫，因此就不適宜用作業成本管理。
四、作業成本管理在制造業中的具體應用實例
浙江省是全國經濟發展的典范省市，90%的企業模式都是中小企業，在成本的管理上十分落后，內部沒有完善的規范體制，為了使企業在成本控制上避免走彎路，開始施行作業成本管理，為企業的領導者提供了高質量的財務資料，并對日常決策和長期的經營管理起了很重要的作用，加強了內部的管理，解禁以前的成本信息不真實問題，還促使產品營銷策略的制定更加合理。但一些浙江的中小企業對于作業成本管理僅僅局限在對成本的核算層面上，有很多企業將成本管理忽視，由于自身的成本管理就存在技術上的落后，內部的規范性也較差，而企業的成本結構在近些年存在著很大變化，自動化程度不斷提高，直接費用與間接費用間的比例調整過大，非常需要采用全新的方式對企業的成本進行管理，對于這類的企業而言，如果成本管理做得不到位，將為企業的后續發展埋藏管理隱患。
五、結論
經過具體的實踐證明，作業成本管理法在制造業中的應用，大幅度提高了企業的管理水平，增強了企業的經濟效益，并提升競爭力。當前我國制造業在施行作業成本管理時要結合企業的自身特點，按照生產的流程循序漸進，努力探索出適宜的成本管理模式。
參考文獻：
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第2篇：制造業成本管理范文
關鍵詞：制造業；成本管理；控制；策略；問題
一、相關概念界定
(一)成本管理概念
從目前現狀來講，成本管理愈加受到社會的廣泛關注。因此，國內外的成本管理學文獻資料數量呈現增長的趨勢。管理學之父彼得德魯克在《卓有成效的管理者》書中指出：“企業家就是做兩件事，一是營銷，二是削減成本，其他都可以不做。”成本管理的概念：相關人員通過合理地分析的內部環境以及項目本身的資金使用情況，制定成本戰略，分配成本管理任務，進而在保證項目工作質量的基礎之上達到控制成本的目的，從而提高自身的競爭力。成本管理共分為以下階段。一是，事前分析成本資料，預測項目實際成本；二是，通過專業人士的商議確定成本管理方案；三是，分配成本管理工作內容。
(二)制造業成本管理
制造業成本管理，顧名思義，就是指制造企業在生產、制造、運行中所采取的成本管理措施。比如，制造產品的原材料采購成本管理、產品外包裝設計成本管理、銷售成本管理等等。為了提高制造業成本管理水平，相關人員需要開展成本核算、分析、控制等多種成本管理工作環節。對于企業來講，追求最大化的經濟利益乃是其最大的發展目標。實際上，如果制造企業在生產加工技術相似的水平下，合理控制成本，就可以以“物美價廉”的產品，贏得消費者的青睞，以此提高自身的經濟收入水平。
二、制造企業加強成本管理的重要意
(一)成本管理是企業經營管理的重要手段之一
在新時期，企業的成本管理工作已經產生了實質性的作用。因此，諸多企業逐漸構建成本管理體系，不斷地優化成本管理方法，提高成本控制能力，避免出現資金浪費的問題，為自身贏得發展機遇，取得最大化的生存空間。總而言之，企業經營管理已經把成本管理運用到實際的工作之中了。
(二)成本管理是企業向前發展的重要動力
伴隨著社會發展，市場經濟形勢發生了變化。如今，諸多企業沿著“降本增效”開展了一系列的成本管理工作。這代表了企業已經從思想上認同“降本增效”的發展價值。同時企業的“降本增效”工作產生了良好的發展成果。因此，企業可以繼續探索“降本增效”之路，以此為自身提供源源不斷地發展動力。(三)成本管理是企業提高效益的重要保證實際上，成本管理工作對企業的發展具有長足的意義。企業通過一系列手段，幫助自身減少資金投入，降低成本支出，以此提高自身收益。在這種情況下，企業積極引進成本管理工作，根據自身情況創新成本管理方法，提高經營收入水平。
三、制造業成本管理與控制存在的問題
(一)成本管理模式落后，缺乏現代化管理手段
雖然我國對制造企業開展了一系列的深化改革工作，但是不可否認的是有的制造企業的發展理念尚未轉變，導致自身的發展停滯不前。舉例來講，有的制造企業仍是以人工為生產動力，這種生產制造方式不僅影響了工作速度，而且加大了資金成本。對于國外來講，制造業的機械化水平相對高。同時這些制造業也注重應用現代成本管理方法。然而，就目前現狀而言，我國有的制造企業欠缺構建一套成熟的成本管理體系。即使有的企業積極構建專業的成本管控部門，也因缺乏綜合考慮實施方法，影響了成本管理效果。
(二)重顯性成本管理，輕隱性成本控制
如果企可以靈活地運用成本管控方法，就有很大機會實現高收益。因此，企業積極地追求與探尋成本管控策略。比如，企業需要事先進行成本效益分析，進而制定生產技術計劃，從而降低資金支出，大部分企業主要側重于開展顯性成本管理工作。比如，原材料成本、機械費用、人工費用等。然而，企業忽略了隱性成本控制工作。比如，包裝設計、銷售設計等等。雖然這種成本控制方法可以在一定程度上控制了工作成本，但是其并沒有解決實質性的成本控制問題，并影響企業的穩定發展。
(三)成本管控權責不明，績效考核效果欠佳
通常情況下，企業把自身的工作中心放到生產工作與銷售工作之上，進而保證自身擴大生產規模與提高銷售量，從而提高自身的收入水平。但是有的企業卻忽視了成本管理工作，進而影響了發展進度，不利于增強自身在行業之中的競爭力。舉例來講，有的企業僅僅是建立了相應的部門。不過，它們卻沒有落實管理工作職責，大大降低了工作效率。有的企業并不完全清楚成本管理工作要點，更不用提其能夠健全成本管控機制了。有的企業沒有構建完整的績效考核體系，不利于提高員工的工作積極性。總而言之，制造企業的成本管理與控制工作尚待完善。
四、制造業成本管理與控制策略
(一)創新管理理念，實行科技創新
由于現代化企業成本管理模式對制造企業的健康發展具有積極的作用，制造企業需要主動地學習現代化企業成本管理知識，不斷地挖掘現代化企業成本管理的價值，探索全新的成本管理模式，提高成本管理水平，增強自身的核心競爭力。除此之外，企業需要以現代信息技術為依托，建立健全信息化成本控制系統，進而降低人工成本控制費用，從而提高資金周轉率。總而言之，制造業企業需要以科技為現代化企業成本管理方法驅動力，確保成本管理走上自動化、智能化、智慧化發展之路。
(二)科學設置組織結構，健全績效考核機制
為了強化成本管理與控制效果，制造企業需要構建完善的組織架構，以此推動成本管理工作的有效推進。舉例來講，企業可以根據成本控制項目，建立管理部門，設置合理地成本管理與控制崗位，以此落實相關工作。為了規范各個崗位的工作行為，企業需要建立健全成本管控的監督體系。同時企業需要建立層級管理架構，保證信息傳達的及時性與工作的有效性。除此之外，企業可以從預算的角度出發，制定科學的預算編制方案，確保資金的有效使用，以此達到成本管理與控制目標。另外，企業需要監督項目資金動向，以此控制成本支出。由于績效考核機制可以激發員工工作激情，企業需要創新績效考核機制，創設積極向上的工作氛圍，提高員工工作的效率。
(三)完善財務管理系統，實行精細化管理
由于成本管理與控制所包含的要素相對較多，制造企業需要穩步地推進該項工作，切不可操之過急。舉例來講，企業可以實施精細化管理工作，監督成本管理與控制工作的全過程。為了提高精細化管理水平，企業需要完善財務管理系統，分析處理各大項目成本數據，進而制定科學的成本管理與控制制度，從而減少運作成本。在控制成本時，企業也需要注重產品的科技含量，保證消費者獲得良好的產品體驗感，以此確保自身的經濟增長速度。
五、總結
綜上所述，制造企業可以從“創新管理理念，實行科技創新”、“科學設置組織結構，健全績效考核機制”、“完善財務管理系統，實行精細化管理”三個角度作為成本管理與控制工作的出發點與落腳點，提高自身的綜合發展實力。
參考文獻：
[1]厲莉.制造業成本管理與控制存在的問題及策略[J].財會學習，2018(22)：112.
第3篇：制造業成本管理范文
關鍵詞：汽車制造業；成本管理；控制
一、汽車制造業成本管理與控制的重要性
中國目前是全球汽車銷量最大的國家，且連續多年居世界第一，中國的汽車行業已進入了平穩發展階段。根據中國汽車工業信息網統計，2017年1~11月，我國汽車銷售2584.5萬輛，同比增長3.6%，目前，各大汽車經銷商紛紛采取降價策略吸引顧客，大規模的降價營銷策略需要低成本的支撐。而國內汽車生產原料鋼材、生鐵市場的價格卻持續上漲，冷軋鋼由3000元/噸漲到6000元/噸，熱軋鋼由2600元/噸漲到4700元/噸，生鐵由1800元/噸漲到3500元/噸，原材料價格的增漲，使汽車行業成本大幅度增長，導致汽車業盈利能力急劇下降，汽車零部件產業位居整個汽車產業鏈的中上游，它是整個汽車產業的基礎，作為整車制造的配套行業，其行業發展前景與整車制造行業的發展前景密切相關，在經濟全球化日益發展的背景下，整車企業面對市場需求和產品研發生產上的諸多新問題，為降低成本，提高產品在全球市場的競爭力，對所需的零部件在全球范圍內擇優采購。而世界各大汽車零部件商將降低成本作為獲得競爭優勢的最重要手段。作為汽車零部件企業，如何在競爭中尋求生存與發展，因此，企業迫切需要對成本進行精益管理，控制產品的成本勢在必行，以最小的消耗創造最大的經濟效益，以獲得企業的持續發展。
二、汽車制造業成本管理與控制的要點
成本控制不局限于企業中某個部門，需要企業各個部門、全體員工共同努力去實現，企業的成本控制不僅是制造部門的職責，技術部、采購部、銷售部、財務部、人力資源部都被納入成本控制體系中，形成了一個完整的組織成本管理體系，而成本的管理與控制主要通過以下幾點來實現。
（一）研發過程成本管理與控制
在研發過程中，企業根據市場需求，確定工藝路線、產品標準，加強新型的技術設計，采用新能源、低成本材料，對整車企業給定的系統目標或零件級目標提出改進方案，在設計產品的性能、質量、壽命與整車壽命相匹配，防止功能過剩，造成成本的浪費。同時加快原有產品的換代速度，通過全新的設計和工藝，實現模塊化，集成化生產，優化整機布局，改善整機性能，減少安裝工序，提高裝配的效率，使企業的產品處于領先地位。面對國內外合資企業的沖擊，生產企業可以采取與高校合作或聯合外資企業的方式進行研發新產品，既可以讓員工更新知識，提升員工能力，又可以節省研發成本，將技術成果轉化為生產力，以降低制造成本。
（二）采購過程成本管理與控制
根據汽車零部件制造企業成本結構，汽車生產制造期間材料費用占有總成本的70%~80%，是決定著成本控制管理的關鍵，如能有效控制采購成本，就抓住了成本控制的關鍵。企業應根據銷量，制定采購預算，制造部門根據采購預算下達采購訂單，嚴格按照采購訂單合理組織原材料采購節奏，使原料到貨量與產量、料倉庫存量匹配，減少庫存積壓。為了提升采購質量，企業應建立采購評估小組，采購部門通過調查供應商生產能力、技術水平、質量保障、品種規格、價格水平、運輸條件和管理水平等，在驗證資質真實有效的基礎上，選擇綜合實力和信譽最好的供應商名單填制《采購合同評審單》提交采購評估小組，由評估小組評比篩選后確定供應商。對于長期合作的供應商，則需要每年或每半年對供應商進行綜合考核評分，實地考察供應商的產品質量、生產流程、技術水平、現場管理水平等，分析其長期合作性和經濟效益性，對綜合評分差的供應商應考慮將其淘汰，對綜合評分優的供應商應考慮長期合作，增加供貨量并通過批量采購，每種原材料選定2~3家供應商，與供應商成為戰略合作伙伴，跟蹤原材料及產品價格走向，采取不同的市場采購策略，以最大限度的降低采購成本。
（三）生產過程成本管理與控制
企業的生產過程是從原材料投入開始到產品產出為止的全過程。1.對原材料成本的控制，加強原材料消耗定額管理，按產量定額領料，嚴格執行出入庫手續，實行首檢、過程檢驗和末檢制度，及時發現產品生產過程中的質量問題，以防止批量報廢，造成不可挽回的損失。充分利用邊角料，對生產過程中的邊料進行小件生產，剩余邊料進行公開招標拍賣。在技術可行性的條件下，改進工藝，更換模具，增加產出，比如同樣規格的鋼材，原模具產出6件產品，進行重新設計模具，使模具各產品間隔的位置更加緊湊，或利用激光進行切割下料后，可以產出8件產品，提高了材料的利用率。2.對人工成本的控制，任何組織中只有兩類人：一類是與產品產出有直接關系的人，另一類是各級主管和各種各樣的管理人員。應該綜合考慮企業的實際情況，按“精簡機構，減員增效”的成功管理思路，使管理人員與一線員工的比例相匹配。對各員工的崗位職責進行明確的分工，防止人浮于事。根據各加工工步時間節拍，測定每一個工步動作，以圖表化表示每一工步，確定標準作業指導書，使人最輕松，設備使用效率最高，從而減輕操作者的勞動強度。對于產品從開始到結束的各個過程中，包括產品加工時間，不加工時間，所使用的時間進行測算，分析各個過程中所使用的時間，便于發現加工過程中的非增值時間，逐步減少或消除不加工時間工時，讓產品流轉得更快，以減少在制品的積壓。利用新型設備提高勞動生產率，比如利用機器人焊接代替手工焊接，直接減少人工成本。3.對制造費用的控制。節約水電開支，設備、照明燈在不使用時關閉電源，盡量減少待機的能耗，在變配電設施中設低壓靜壓電容器無功自動補償裝置,使整個供電系統的功率因數達0.95以上，對于耗電量較大的設備，選擇時采用工作效率達80﹪的設備；空調設定冬季和夏季的溫度，人走關機。制定節水政策，建立節水機制，規范用水行為，鼓勵節水。生產用水和生活用水要分類計量，控制點要實行在線監測，杜絕“跑冒滴漏”等浪費水的現象。建設污水處理設施，污水凈化后循環使用，直流用水系統改為循環用水或串聯用水實現工業廢水不外排。在工位上設計唯一的工裝，防止錯誤的發生，或者采用控制系統、警報系統，以防止工傷事故和廢品的損失。各車間劃分不同的功能區域，盡量布置緊湊，減少產品生產過程中因轉序、搬運等不必要的人力和物力的消耗。各車間部門領用的低值易耗品設置專人保管，比如刀具、刀桿，建立臺賬，產量與低值易耗品的領用相匹配，并在領用時實行以舊換新制度。4.全員參與成本改善活動。制定“5S”整理、整頓、清潔、標準化、持續改進檢查標準和檢查表，養成“5S”習慣，加強設備清潔保養的工作，減少停機、維修費用的同時，延長設備的使用壽命。定期對員工進行培訓，提高員工技能、控制產品質量，降低不合格品率，減少三包索賠，高質量的產品不是檢驗出來的，而是生產出來的，培養員工質量意識。建立員工獎懲管理制度，要求每位員工把上一個工步的操作者看作自己的供應商，下一個工步的操作者看作自己的客戶，嚴把質量關，上下工步操作者之間互相監督、互助學習，對各個工步要求做到，不制造不良品、不流入下一工步。月末，對員工進行考核，建立考核評分表，將員工的工作能力、工作態度、工作績效與工資掛鉤，調動員工的積極性。建立QRQC班組快速反應板，班組內任何發現問題的人都可以提出，并立即組織相關人員進行分析會議，提出改進建議、措施并每天跟蹤回顧落實，直到問題關閉。每月積極發動員工提出合理化建議并進行評比，如果意見或建議一經采納，則進行公開表揚并獎勵。
（四）銷售過程成本管理與控制
建立完善的銷售管理制度和措施，制定明確的開支范圍，嚴格按開支范圍進行報銷，并通過稅務部門發票查詢網站查詢報銷發票的真實性、合規性。確保費用報銷真實、合理。建立第三方物流存儲保管倉，把運輸外包出去，讓第三方物流進行來完成。既節約了運輸費用，又利用第三方物流的運輸工具縮短了運輸的時間。建立市場事業部，生產市場銷售件，為三包、維修市場提供售后服務的同時，也為客戶提品包裝服務，積極打開零售市場。通過物流技術改進，提高運輸裝載率，用可循環物流器具代替一次性包裝等措施降低物流成本。
三、完善制造業成本管理與控制的建議
1.在企業內部，建立企業的信息化平臺，積極引入ERP系統，將企業的整個生產流程有機的結合在一起，各個原本分散的流程自動鏈接，前后連貫起來，加快數據的收集及傳遞，確保數據的準確性和及時性。分析各數據間的邏輯關系，進而更合理地優化資源的配置。2.網絡技術的普及和應用對眾多傳統產業產生了深遠影響，尤其是在國務院提出“互聯網+”這一概念之后。在汽車零部件領域，“互聯網+零部件”也正在走熱。汽車零部件企業應該致力于將互聯網電商渠道與傳統渠道融合起來。在互聯網平臺上，企業可以直接了解用戶需求和偏好以及問題反饋，更快的完成產品的更新迭代，快速搶占市場，更好的提品售后服務，贏得客戶的信任。3.運用SWOT分析法，分析企業內部的優勢、劣勢和外部的機會與威脅，充分發揮自身的有利條件，克服不利因素的影響，做好企業在市場中的定位，并在市場中形成優勢，不斷擴大優勢，形成企業獨有的產品特色，利用自己的經營特色，真正做到“人無我有，人有我優，人優我特”，從而在競爭中取勝。4.一個企業的成本管理與控制想要在激烈的競爭中取勝，僅僅依靠科學的管理方法是遠遠不夠的，還需要不斷地創新，將技術創新的理念融入到產品的開發、生產、銷售中去，通過不斷創新，將企業的研發部門和生產、銷售等各部門緊密聯系起來，使得創新技術滲透到企業生產中的每一個環節，從而使得企業不同環節能夠依靠創新技術來降低企業的成本。
四、結語
在面臨國內外紛繁復雜的競爭環境前提下，做好企業的定位，把握住企業發展的側重點，把企業更多的資源投入到汽車零部件行業的研發和生產當中，優化產品成本結構，逐步減少或消除成本管理過程中的浪費，從整體上提高產品質量和服務，降低產品的成本，增強企業的競爭力。
參考文獻：
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第4篇：制造業成本管理范文
關鍵詞：制造型企業；成本核算；內部控制
成本管理是指企業對企業運行過程中的成本進行科學管理的一系列舉措。成本管理的存在強迫企業為自身制定發展文案，保障企業生產經營活動的順利展開，為企業指明了準確的發展方向同時還具有可以集成產業經營信息的特點。當代成本管理主要進行成本驅動，明確實現價值定位和戰略互動，形成密不可分的體系，讓企業適應市場的變換。在成本管理方面，必須制訂有效的管理計劃，明確成本管理方法，了解影響成本管理的因素，促進企業發展。
一、制造型企業成本核算現存的問題
（一）缺乏合理的費用分配標準
現今，我國大多數制造型企業都存在產品成本分攤差異的狀況。這些企業的分攤流程不夠精細，沒有對人工制造經費仔細考慮，嚴重阻礙了成本分配的正常進行。同時還存在制造費用分攤方式不合理,無法準確、及時反映成本費用的情況。有些制造企業選擇依據工時系數的方式分攤制造費用。財務部一般需要根據產品設計標準工時再結合實際產量計算出的實際工時，計算出實際與設計的工時差額，最后按照工時差額分攤制造費用。這種依靠人為經驗的方式顯然不能反映出真實的成本情況，也不能使成本費用得到合理分配。
（二）企業內部成本核算人員的素質不高
一方面是個人基礎素質上的缺陷，主要是指品德水準和法治觀念等的不健全。擁有一個好的個人品行不僅能使自身在職場如魚得水，對于財務人員來說，這也是他們的工作保障。同時好的道德品行也是財務工作者有事業心、責任感強、工作熱情高的前提。而法律法紀是成本核算工作展開的保障。不過就目前而言，我國制造企業的部分高級財務人員的法治觀念并沒有達到業務水準。其次個人職業能力缺陷主要存在于管理能力和分析判斷能力方面。成本核算人員不同于普通會計人員的一大特征是他們掌握的權力更大，這就要求他們具有一定的高等教育背景，英語流利，良好的溝通能力，嫻熟的財務業務能力和管理能力，熟練的電腦運用，良好的協調能力，熟悉西方會計，熟悉有關中國法律，才能完成其自身職能目標。職業能力的缺陷對高級財務人員的職業目標完成更具有破壞性。
（三）完工產品成本和期末在產品成本的劃分不盡合理
完工產品成本是指：是指企業一個生產周期后生產的所有產品已全部完工，并且時計入該種產品的生產費用總額。在產品成本是指：在產品成本是指還沒有完工的產品所應當負擔的成本。期末在產品則是指一個生產周期中為完工的產品總量。期末在產品數量很少或期初期末在產品數量基本相等的，可以不計算在產品成本，當期發生的產品費用，全部作為產成品的成本。如果產品成本中，原材料比重較大，也可以只按原材料計算在產品的成本。在產品成本計算正確與否，對產成品成本的正確性影響很大。因此，制造業企業須嚴格分清在產品成本和完工產品成本之間的界限，不得任意提高或壓低在產品成本，以免影響成本計算的正確性。
二、實施ERP后的制造型企業成本核算的完善措施
（一）重視并強化成本核算的基礎性工作
首先需要提高公司和軟件制造商的聯系頻率，盡可能的提升ERP系統在公司制造的效益。在上限運行階段的成本增加是無法避免的；其次，企業可以結合自身的發展情況和發展需求，完善成本管理版塊。ERP系統操作復雜，在實際運用過程中可能會經常出問題，因此企業必須兩相結合，實現對成本管理的流程管控。
（二）建立健全微觀成本管理體系
首先要合理調整標準成本，縮小成本差異；其次要強化車間成本核算，提高成本信息質量；再次需要加強公司新產品的開發成本核算；然后根據公司實際運行狀況調整ERP系統，使成本細化管理；還要規范操作ERP錄入工作，加強培訓，減少誤差產生；最后調試并優化系統功能，提高系統和成本管理的結合水平。
（三）提高成本核算人員素質，杜絕弄虛作假現象
企業高層需要建立嚴厲的懲罰制度以此來震懾心存不良居心的財務工作者，二要優化舉報獎賞機制鼓勵大家對不良行為的檢舉，三要設立獨立與一切部門外的監察部，由企業董事會直接領導負責對成本核算人員的時刻監察。
三、制造企業應用ERP前后的對比
作者根據三年時間的走訪調查，對制造型企業實施ERP前后區別有了以下發現：大部分中國制造企業在應用ERP系統后，營業能力，收款資金和流動資金周轉率還有員工的工作效率都有一定提高。但是在ERP前后，制造型企業的盈利沒有明顯提高。本次作者觀察周期不長，ERP系統帶給企業的利潤提高也許需要一個較長周期。
四、ERP的實施在制造企業內部控制中所起到的作用
內部控制也是企業能夠正常運行的重要因素之一。ERP系統對企業的內部管控主要表現在以下幾個方面：1、采購環節。采購業務作為企業進銷存的進口管理，是所有資金流的起點。資金的流出能否帶來相應效益，同時能降低采購成本，對企業來說，是保持持久競爭力的根源。因此，對其進行有效的管控。其重要性是顯著的2、庫存管理環節。庫存管理，也是ERP系統一個非常重要的環節。合理控制庫存、準確確定安全存量和實時存量，是庫存管理的關鍵，同時也是提高倉庫管理水平和管理效牢的保證。3、生產管理環節。生產，企業是將材料和勞力轉化成為產成品的過程，對生產過程中的管控，特別是產成品的材料管理，對于成本的控管和利潤的創造具有至關重要的作用。4、銷售環節。銷售業務，是進銷存的出口管理，是企業資金流實現的最后環節。企業只有存在銷售和回款，才是實現資金流的完整過程。
五、結語
本文中，我們從ERP視角下，另辟蹊徑挖掘了傳統制造企業成本管理面對的的新問題和對策。另外論述了基于ERP系統下制造企業的成本管理和傳統成本管控不同之處。最后論述了ERP系統對企業內部控制的優勢所在，希望此文能對大家有所幫助。
參考文獻：
[1]王喆.ERP環境下煙臺FY機械集團標準成本管理的改進研究[D].沈陽工業大學,2015.
[2]諶馨.ERP系統下企業成本管理問題及改進研究[D].重慶理工大學,2014.
第5篇：制造業成本管理范文
企業的生產經營和管理都是在ERP系統上完成的，可以實現企業規范化管理。在新形勢下，企業成本管理開始不斷變化，對數據信息提出了更高要求，同時還要實現信息共享等操作。但是傳統成本管理方式存在很多問題，影響了信息的準確性，必須及時對其進行分析并解決。
1 概 述
1.1 ERP系統
第一，ERP系統是一種面向供應鏈管理的信息集成系統，最終目標是將企業生產的所有產品納入到企業內部管理，根據市場變化狀況，更新并調整產品。第二，完成業務流程重組。只有利用業務流程重組，才能掌握材料采購、市場信息和資金信息，滿足市場需求。第三，發展ERP可以增加企業產業系統效益。企業在生產變化中對物流、信息流和資金流等多種增值變化實施價值增值控制，才能實現整個系統內部增值，管理企業運營中耗費的成本狀況，增加企業價值。使用 ERP可以將企業的全部資料進行整合，可以對企業的市場、訂單、庫存、生產等實施供應鏈管理，還可以進行銷售市場管理、財務管理和生產狀況管理。
1.2 成本管理
實施成本管理可以給企業的發展制訂運作方案，保證企業生產活動的開展，實現各種有用信息整合，給企業制定了明確的發展方向。現代成本管理主要進行成本驅動，可以明確實現價值定位和戰略互動，形成密不可分的體系，讓企業適應市場的變換。在成本管理方面，必須制訂有效的管理計劃，明確成本管理方法，了解影響成本管理的因素，促進企業發展。
2 制造業公司ERP實施狀況
2.1 制造業公司概況
本次研究選擇某大型制造公司為例。生產環節是公司重要部分，所以必須結合制造業公司發展特點，選擇并實施ERP系統，控制好計劃、采購、生產、庫存等關系。首先，該公司生產的產品類型比較復雜，導致產品生產技術必須根據市場變化靈活變動，各個車間生產工藝和技術存在很大差異。其次，該公司不僅進行大量生產，還進行一些小零件和單間生產。最后，該公司生產周期處于不斷變化中，原材料采購時間較長，需要滿足個性化需求的較多，不能按照生產技術進展。
ERP系統在公司的經營中主要進行事前計劃、事中控制和事后分析三個階段。必須對各個環節進行監督管理，分析成本制定之間產生的差異變化，有效控制成本。
2.2 公司ERP實施狀況
第一，前期工作。公司實施ERP必須從以下幾個部分進行準備：首先，以公司管理人員為主成立小組;其次，對公司運行狀況全面分析;再次，根據企業運行實際狀況制定企業經營管理目標，并對目標指明和具體實施的差距進行分析并查找原因;最后，根據系統分析結構和企業發展實際狀況提出ERP實施要求。第二，實施準備。首先，根據企業行業性質和經營方式給公司選擇合適的系統軟件;其次，在具體實施中對系統存在的問題進行調研;最后，根據系統設計，改進業務流程。第三，系統實施。系統實施主要包括進行項目啟動、解決方案制定、系統實現、系統上限等內容。第四，運行支持。系統上線后存在很多缺陷，必須加強日常維護和業務流程優化。
2.3 制造業公司ERP系統下成本管理現狀
可以從采購、銷售和生產等環節進行ERP系統下成本管理控制。采購環節主要從價格管理和貸款制定結算管理進行分析。實施價格管理時，首先，制定采購價格，主要包括材料成本和加工費用等，然后根據施工工藝提出價格建議，簽訂采購協議。其次，制定自制件價格。財務部門可以根據技術部門提供的工藝資料、實際加工成本和消耗的定額結算制定成本。最后，制訂計劃價格。技術價格主要包括采購件、自制件和自制件的整車價格，按照上年年底實際成本制定。可以從 JPS驗收單、入庫單及相關發票狀況實施帶框結算管理，并進行結算處理。銷售環節主要是開票和收款、收款流程和產品銷售流程等操作。生產環節主要進行三級核算，可以表示為車間—事業部—總部。
3 制造公司ERP系統下成本管理存在的問題
3.1 公司ERP系統下成本管理問題
第一，公司產品成本信息收集。公司實施成本信息收集時制定的標準成本和實際生產中產生的成本相背離，在長期運行中，公司成本信息誤差不斷增加。第二，車間成本管理。公司不能將生產中產生的人工費用、材料費用合理分配，沒有對生產過程中出現的廢品進行核算，影響了成本分配核算精確度。第三，公司新產品開發成本的制定。公司新產品開發成本存在兩方面問題，一方面在進行專用物件維護中消耗了部分資源，導致成本分配不精確;另一方面，進行生產的時候，部分產品流入生產車間，沒有消耗此部分產品成本。第四，產品銷售成本管理。公司在實際生產和發展中，沒有獨立的成品庫，總裝車間成品直接上線，而且公司內部還有一些業務和外貿業務，在沒有賣出商品之前資產所有權歸公司所有，只有完成商品賣出后，才能得到收入。第五，產品成本差異分攤。公司分攤流程不精細，不能充分考慮人工制造費用，影響了成本分配的順利進行。第六，成本管理不精細。公司在運營過程中僅僅對運營情況涉及的數據進行收集和整理，導致公司在有限經營時間內，不能滿足以上要求。第七，公司實施的ERP系統存在較大的誤差性。首先錄入誤差。公司內部系統數據不精確導致公司成本信息在數據錄入過程中產生誤差。其次，公司“三流合一”產生誤差。公司進行生產活動時，存在物流、資金流和信息流的不斷變化。由于這三種物流沒有統一的界定和要求，產生的ERP系統不能反映公司實際成本狀況。最后人員和計算機存在的誤差。傳統的ERP系統和現代ERP 系統產生了較大矛盾，產生了人與計算機之間的誤差。
3.2 公司ERP系統下相關成本問題
第一，ERP系統管理項目成本具有隱蔽性。由于ERP操作人員能力不高，需要對從事會計核算人員進行培訓，同時ERP系統又在不斷更新，環境不斷變化，需要繳費教育成本;系統在運行一段時間后，必須將系統內部模塊和公司其他軟件相結合，整合和維護需要耗費費用;公司在運營中還要花費大量資金聘請資深顧問。第二，ERP系統管理模塊不成熟。公司運行ERP系統是一項長期的經營活動，涉及面較廣，非常不成熟，主要存在軟件自身缺陷和系統調試時間較長等問題。
4 改進公司ERP系統下成本管理的方案
4.1 公司ERP系統下成本管理問題解決
第一，合理調整標準成本，縮小成本差異。根據公司成本流程實施管理，同時還要在長期經營中根據生產實際耗費狀況制定標準成本，縮小公司成本差異;第二，強化車間成本核算，提高成本信息質量。首先，完成成品生產后，合理規劃生產廢品，提高成本核算的精細度。其次，合理分配人工、材料和制造費用。第三，加強公司新產品的開發成本核算。公司新產品開放中如果使用專用件程序，就會產生成本費用。可以將不進入車間的產品直接歸納到新品開發費用，不進行工藝路線的維護，單獨核算車間分離出的產品，同時按照車間產品的耗用，計入產品成本內。第四，根據公司實際運行狀況調整ERP系統，使成本細化管理。標準化成本管理體系的實施，必須要求公司生產和經營中全面收集信息，滿足公司數據收集等要求，實現管理規范化操作，提升企業的生產效益。第五，規范操作ERP錄入工作，加強培訓，減少誤差產生。為了減少誤差的發生，公司必須在實際經營中，對ERP系統操作人員進行培訓，同時加強系統運行維護。第六，調試并優化系統功能，提高系統和成本管理的結合水平。隨著ERP系統的不斷發展，公司在運用前，必須對ERP的應用環境、內部環境和軟件自身缺陷進行分析，根據實際需求選擇合適的管理模式，提高企業成本管理水平。
4.2 公司ERP系統下成本相關問題解決方法
第一，加強公司和軟件制造商的溝通，提升ERP效益。在上限運行階段的費用產生是不可避免的，但是公司必須結合自身狀況，優化管理模式，減少成本耗費;第二，根據自身發展和需求，優化成本管理模塊。ERP 系統操作較復雜，在實際應用中經常會存在很多問題。因此公司必須根據公司實際需求實現管理流程控制，改善企業經營管理狀況。
5 結 論
本文主要對ERP系統下制造業成本管理問題進行分析。首先，介紹了ERP系統和成本管理，其次，說明制造業公司ERP實施狀況，最后，根據制造公司ERP系統下成本管理存在的問題，針對性地提出了一些措施，希望本文分析可以給相關研究人員提供參考。
第6篇：制造業成本管理范文
1.PDCA循環的四個階段
PDCA循環最早是由美國質量管理學家戴明博士提出來的，該理論自問世以來，已經廣泛應用于管理工作中并取得了顯著效果。PDCA循環由P(策劃)、D(運營)、C(測量)、A(改進)4個部分組成，具體內容如下。
(1)P階段Plan(策劃)是在實施前進行的計劃、策劃，制定活動規劃和目標。
(2)D階段Do(運營)是按照計劃要求，制定具體的方法和方案，并組織人員、材料、機械實施具體運行任務。
(3)C階段Check(測量)是對實施結果進行測量分析，查找是否存在異常。
(4)A階段Action(改進)是測量分析結果進行處理，成功的部分加以標準固化，失敗的部分及時做出處理，將不足引入到下一輪循環。
2.PDCA與成本管理的關系
(1)全員成本管理需要員工掌握PDCA管理工具。隨著成本管理范圍的延伸和深度的挖掘，成本管理的主體由專職人員管理向全員成本管理發展，成本管理的主體應該包括對企業成本的形成和發生負有責任的影響者與參與者。企業在進行成本管理時，應將全體員工、特別是成本發生負有責任的管理者，自上而下樹立成本意識和效益意識，讓各級管理人員和每一職工充分認識到自身成本管理的責任和義務。每個員工都是一個成本發生中心和成本責任控制者，每個員工都能夠利用PDCA的工具進行成本控制，使成本控制與成本節約成為每一員工的自愿行動。
(2)PDCA是前饋性成本控制的基礎。成本控制可以分為反饋性控制和前饋性控制兩種。反饋性控制就是指在成本的形成過程中，根據事先制定的成本目標，針對企業發生的日常生產經營活動，采用專門的方法，進行測量和監督，如果發生偏差，應及時分析差異原因，并及時采取有效措施固化有效成果，以保證完成目標。反饋性控制的缺點在于，當實際成本超過預算時，只能查找出成本超預期執行的原因，對以后的成本進行預警監控，而不能對已發生成本采取挽救措施。前饋性控制能夠彌補反饋性控制的缺點，其主要是利用PDCA工具，通過對成本與功能的分析研究，制定目標成本，構建以PDCA為基礎的成本管理體系。
二、構建以PDCA為基礎的成本管理體系
1.P體系——成本預測、成本目標
成本預測是指在公司生產銷售盤子預測的基礎上，運用一定的科學方法，對未來成本水平及其變化趨勢做出科學的估計。成本預測必須以生產經營預測為基礎，將生產、經營信息轉化為含有財務信息。根據公司總體戰略，形成公司中遠期成本規劃，根據公司年度生產和銷售計劃，形成公司年度成本目標，年度成本目標是制定年度成本預算和成本分析的基礎。
2.D體系——成本控制、成本核算
成本控制是對成本發生的全過程控制，是在標準成本體系的基礎上，在成本發生和形成的過程中，隨時對成本進行監督和檢查，糾正偏差，把各項生產經營費用控制在許可的范圍之內。成本核算是指把一定時期內企業生產經營過程中所發生的費用，按其成本中心，分類歸集、匯總、核算，核算出每個時期內的全部生產成本費用總額，并計算出每個成本中心產成品的總成本和單位成本。從而能夠為成本分析、成本考核提供數據支持，為公司管理決策提供財務信息支持。成本控制和核算是成本管理的重點和難點，是將成本計劃付諸實施、保證成本目標實現的關鍵所在。
3.C體系——成本分析、成本考核
成本分析是對成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分解，解析成本控制和成本核算過程中存在的異常情況，并通過向下延伸至生產過程，查找生產過程背后的誘因，制定解決方案并固化為標準制度及流程，成本分析可以分為日常成本分析和專項成本分析兩個維度進行。日常成本分析注重廣度，全面覆蓋生產過程中存在的成本費用執行情況及異常分析，專項分析注重深度，深入解析專項費用執行的有效性。成本考核是依托成本全過程針對成本目標的執行情況制定的一系列考核方法。完善的成本考核體系能夠提升全體員工控制成本、完成成本目標的積極性，促使員工積極使用PDCA工具開展成本改進活動，從而支撐全公司成本目標的完成。完善的分析和成本考核還可以及時發現由于成本預測、決策出現失誤，或者在成本控制核算過程中出現的人為失誤所導致的成本偏差。
4.A體系——標準固化、體系調整
第7篇：制造業成本管理范文
關鍵詞：供應鏈網戰略成本管理競爭優勢
供應鏈網是由自治或半自治的實體所構成的，它們共同合作，負責管理一個或多個相關產品的采購、生產和分配活動，由于其中的節點企業常常為多家，并且處于一個多級動態變化的環境之中，它并非一條水平結構的單一線性鏈條，而是呈現出一個由原材料供應商到制造商、分銷商、零售商乃至最終用戶構成的網絡結構，根據Fu RL．，Shaw J．(1998)提出的七項結構特性指標，即制造特性、業務目標、生產的差異、產品模式、裝配階段、產品生命周期及庫存需求，可以將工業制造企業的供應鏈網分為集中型、分散型和適應型。其特點如表1所示：
在這三種不同類型的供應鏈網中，各個節點企業之間關系雖然有所不同，但它們都通過企業間的合力創造價值、充分利用網絡資源，發揮協同效應，使企業獲得更大的競爭優勢，實現生產及銷售的有效鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動，求得整體的最大化利益。根據三種供應鏈網的特點，利用戰略成本管理(SCM)的3種分析工具——戰略定位、價值鏈分析和成本動因分析，可以對具備不同供應鏈網結構特性的工業制造業逐一進行分析。其中，首先應進行戰略定位，明確成本管理的方向，建立與企業戰略相適應的成本管理戰略，然后再進行價值鏈分析，將戰略轉變為對價值活動的管理；最后對成本動因進行分析，由于戰術層面的作業成本動因普遍存在于企業日常生產經營過程的有關作業之中，本文主要考慮的是側重于戰略層面的戰略成本動因。
一、集中型供應鏈網
在集中型供應鏈網中，企業將制造過程和裝配過程集中于某地完成，將零部件裝配成最終的產品，航空、汽車、船舶制造等機械制造工業的供應鏈網屬于這種類型。集中型供應鏈網一般以資金密集型、技術密集型居多；要求供應商與制造商距離較近；采用單件小批生產方式。
(一)戰略定位分析集中型供應鏈網中的企業可以采用慎重、無變化等穩定型的總體戰略，再在其中尋找發展的機會。因為這一供應鏈網中的企業對環境變化預測比較準確，可以集中資源于原有的經營范圍和產品，并通過改進各部門和員工的表現來保持和增加其競爭優勢，由于其一般投入的資金量比較大，生產周期又較長，所以應著重考慮各節點企業資金流的分布狀態和數量變化，產品質量成本的保證，作業單元的合理配合程度等等。而在一般競爭戰略上，可以考慮目標集聚戰略，因為集中型供應鏈網中的顧客一般是特定的，這樣就需要對這一特定群體展開強有力的攻勢，形成和維護企業的競爭優勢地位，達成企業的戰略目標。在實施這一戰略時，應充分考慮目標群的行業特點、生產規模甚至所處國的政治傾向等因素。
(二)價值鏈分析在集中型供應鏈網中，針對其規模一般較大，各節點企業距離較近的特點，企業應著重考慮基礎設施、產品研究與開發、建立合作等作業。分析各節點企業在整個價值鏈網中的位置，在哪一部分耗費較大。由于這一供應鏈網的產品一般耗費資金較多，體積較大，價值較高，成本考核的重點應是資金成本和倉儲成本，這樣就需要制定合理的融資方案、采購策略和庫存策略，考慮如何形成供應商、銷售商與制造商價值鏈的合理對接，如何通過作業降低成本，進行價值鏈再造，改善各節點企業作業之問的聯系等。
(三)戰略成本動因分析根據集中型供應鏈網的特點，企業的結構性成本動因分析應著重考慮企業的規模、技術和廠址選擇這幾個動因。如企業的規模在多大時對提高作業效率最有效，怎樣才能獲得遞增的規模收益，怎樣借助先進的技術手段對企業的產品設計、生產流程和管理方式等方面進行功能再造，廠址的選擇應考慮制造商、供應商和購買商之間布局的合理性、效率性等。而執行性成本動因則著重考慮全面質量管理、生產能力利用率等動因。例如，如何利用較經濟的時間來達到產品質量最優、如何協調質量與成本之間的關系、生產能力是否采用了較科學的運行方式，在固定成本與變動成本之間的協調分配是否合理等等。
二、分散型供應鏈網
分散型供應鏈網中的企業在工廠進行產品的復雜裝配過程，而在分銷地完成簡單裝配過程，電子工業、計算機工業和器械工業的供應鏈網屬于這種類型。分散型供應鏈網一般以技術密集型、勞動力密集型居多；銷售商分布在不同地點；采用大量大批的生產、訂貨方式。
(一)戰略定位分析分散型供應鏈網中的企業可以采取并購、橫向一體化的發展型總體戰略，因為在這一類型的供應鏈網中，行業之間，不同上、下游企業的競爭較為激烈，這樣就促使各節點企業考慮如何在挖掘與運用本企業內部資源的前提下，充分整合利用供應鏈網中相對獨立的外部資源，加強信息交流與技術交流。在一般競爭戰略上，可以著重考慮成本領先戰略，在保證質量的前提下，采用各種有效手段降低研究開發、采購、生產、銷售等各方面的成本費用，對成本進行控制和分析。在這一方面，可以通過作業成本法，分析成本動因，消除非增值作業，選擇不同的供應、生產和銷售策略，改善企業價值鏈作業之間的內部聯系和企業價值鏈作業與供應商及銷售渠道價值鏈作業之間的縱向聯系。
(二)價值鏈分析針對分散型供應鏈網裝配分兩步進行、銷售商較分散的特點，企業應著重考慮流程研究與開發、產品的倉儲、定單處理，建立和維護分銷和特約經銷網絡等作業。應該重點分析供應鏈網中各節點企業的鏈條的合理長度、地理位置分布與客戶群的匹配程度等。由于各銷售商比較分散，又需要對產品再進行簡單的裝配，在這一供應鏈網中，應著重考核物流成本和服務成本，如何確定科學合理的物流方式，如何選擇銷售商的分布區域，如何使供應商、銷售商加強對產品的認識，以及整合各節點企業反饋的信息等等都是值得考慮的因素。
(三)戰略成本動因分析結構性成本動因側重分析企業的業務范圍、多樣性等動因。由于分散型供應鏈網第一步復雜裝配生產出來的組件是通用產品，在第二步的簡單裝配中，就可以根據客戶需要和市場變化情況，及時反饋信息，調整產品組件，提高顧客滿意度。而執行性成本動因則側重分析生產能力利用率、聯系等動因，這些都是獲得成本競爭優勢的重要途徑。比如怎樣整合不同的作業單元，改善作業所消耗的時間和資源，用何種方式加強供應鏈網中各節點企業的協調合作，如何減小需求信息從最終用戶開始沿著供應鏈向零售商、分銷商、制造商乃至原材料供應商的傳遞過程中出現的逐級放大現象(牛鞭效應)等等。
三、適應型供應鏈網
適應型供應鏈網中的企業擁有最終產品的裝配線和分銷機構，根據產品需求的變化趨勢來安排生產，適應不斷變化的市場，鞋帽業、服裝業等的供應鏈網就屬于這種類型。這種供應鏈一般以勞動密集型居多，銷售商比較分散且根據外部環境變化靈活安排生產方式。
(一)戰略定位分析由于在適應型供應鏈網中大多是中小型企業，競爭力量分散，缺乏有巨大市場份額或為廣泛購買者所認知的市場領導者，企業可以采用內部創業、縱向一體化等發展型的總體戰略，通過開發新產品進入新的行業，或者將供應鏈網中的上、下游企業聯合在一起，向行業價值鏈的不同方向擴張，研究開發新產品，加快市場增長速度。而在一般競爭戰略上，通過產品差異化戰略，從質量、產品設計、服務、銷售網絡、品牌等各方面體現企業的特色，在技術開發、產品開發和市場營銷中進行有力的協調，利用良好的銷售渠道、領先的研發技術和生產工藝技術培養顧客的品牌忠誠度，構筑較高的進入障礙，提高企業價值鏈中現有企業的競爭力。
(二)價值鏈分析針對適應型供應鏈網市場需求變化快、產品多樣性的特點，企業應著重考慮產品研究與開發、營銷等作業，提高企業的靈活性，由于要求供應鏈網中的企業對市場變化作出迅速反應，采取適應動態環境的有效措施，對信息成本等應著重考核。比如如何建立快速有效的前饋、后饋信息渠道，如何正確預測市場需求的變化，如何針對目標客戶群開發產品等等，均是應該考慮的因素。另外由于這一類型的供應鏈網中的勞動密集型企業較多，對人工成本的考核也不可忽視。
(三)戰略成本動因分析結構性成本動因側重分析企業的經驗、多樣性等動因。這些分析結果會對企業產品的成本高低及其結構產生決定性的影響，應該合理安排企業的基礎經濟結構，通過內部積累和學習曲線來降低成本，以顧客為出發點，滿足他們的多元化需求。執行性成本動因則側重分析勞動力參與、產品功能、外觀等動因。因為適應性供應鏈網多是勞動密集型企業，如果提高職工的責任感，主動關心成本管理，挖掘降低成本的潛力，就會提高企業的競爭優勢。
第8篇：制造業成本管理范文
分析其成因,歸納起來有如下幾個方面:一是成本管理目標狹窄,手段落后;二是在傳統成本觀念基礎上所建立的目前我國成本管理體系是以產品成本為核心的,與全方位的成本管理相距甚遠; 三是有關人員的職業道德有待于提高。作者認為,改變我國成本管理現狀,應從成本觀念和管理方法上進行改革,從戰略成本管理的高度應用作業成本法。中外國情不同,生產力發展水平不同,能否在國企中運用戰略成本管理呢?帶著這樣的問題我們選擇了Mzd廠進行實踐。
二、應用舉例 Mzd廠是一家國有中型電器制造廠,多年來一直是行業中的伎伎者。但是近年來Mzd廠主導產品LA的市場競爭日趨激烈。為便企業產品在市場上取得強大的競爭力, Mzd廠跳出傳統的以生產制造過程為重點的成本管理范圍,應用戰略成本管理原理指導成本管理工作。
企業對LA產品開展市場需求分析、相關技術的發展分析, 并在此基礎上,研究LA產品的設計成本、供應商成本、顧客的使用成本和官后服務成本。首先,應用價值鏈分析的思想對Mzd廠的上下游環節進行分解和分析,發現該廠上下游環節均有許多工作可改進,對這些環節實施成本管理,可提高整個企業的競爭優勢。其次,進行戰略定位分析,選擇競爭戰略。Mzd廠針對市場環境,將LA產品定位于中高檔,采取“成本領先”;戰略,運用財務數據嚴格控制成本的上升,并局部運用ABC法控制產品成本,使得LA產品的價格在市場上一直保持較強的競爭力。第三,進行戰略成本動因分析,實施ABC法控制。
ABC法是將著眼點放在作業活動上,以作業為成本對象,依據作業對資源的消耗情況,將資源成本分配到作業,再由作業依據成本動因追蹤到產品成本的形成和積累過程。由此得出最終產品成本。可見ABC 法是戰略成本管理向作業層面的滲透,而戰略成本管理則是ABC 法拓展延伸到生產上游的采購和下游銷售的一個系統,兩者之間是相輔相成、互為依托的。下面著重介紹ABC法在Mzd廠實際運用的情況。
(一)具體
1·研究設計 (1)樣本選擇及數據來源我們選擇了Mzd廠的A部門作為ABC法研究的樣本。A部門生產高壓電器產品H10型LA (以下簡稱H型產品)和ZH10型LA (簡稱ZH型產品)。H型產品是普通性產品,市場價150元/只, ZH型產品是新型、復雜的產品,市場價250元/只。這兩種產品都在相同的生產線上制造,單獨生產H型產品月產量為1000只;而單獨生產ZH型產品月產量為1000只。我們的數據來自mzd廠2005 年3月份的財務報表,另有一部分與作業相關的數據來自流水線上的技術人員和優秀員工的口述,我們根據這些數據進行分析。 (2)研究假設 ①假設A部門符合作業成本法的適用要求,理由有以下幾點: A部門有以數控設備等現代化裝備為主要特征的現代化制造系統。 A部門人員經過多次精簡,直接人工成本在產品成本中的比例小于20%。 H型產品和ZH型產品屬于有不同特點卻可在同一生產線上生產的產品, H型產品產量大,工藝復雜程度低;而ZH型產品產量小,復雜程度高。產品零庫存,因為H型和ZH型產品均供不應求,不存在成本沉淀到會計分期中去的問題。 ②假設: H型產品和ZH型產品的成本分攤使用傳統成本計算法不合理, 制造費用的分配率應重新調整。 ABC法對H型與ZH型產品的成本分配將改變現有核算方法下的產品定價決策和發現降低成本重點所在。
第9篇：制造業成本管理范文
關鍵詞：制造業；財務管理；成本控制
改革開放以來，我國制造業取得了飛速發展，2004年，國內制造業產值超過5萬億元，到了2016年，國內制造業產值已經達到22.35萬億元；2017年，產值則達到24.27萬億元，是中國經濟的第一大產業[1]。制造業不僅解決了數億人的就業問題，而且推動了中國經濟的發展，且在國際上的影響力也越來越大。但我們必須清醒地看到：過去制造業的發展，一直是粗放式發展與勞動力密集型發展，浪費了大量的人力、物力、財力、資源與能源，而且利潤率不高(有人形象地稱之為“利薄如紙”)，處于世界產業分工價值鏈的底端。此外，制造業在財務管理中的成本控制上，也存在著許多問題。
一、制造業財務管理中成本控制的問題
(一)缺乏成本控制的觀念，成本控制思想狹隘封閉
當前，我國中小企業總數已經超過4200萬，小微企業總數則超過7300萬，這意味著在制造業領域中，中小企業在數量上占據著絕對優勢。但是，這數千萬中小企業主的學歷普遍較低，在這些中小企業主很難找到幾個碩士生、博士生，而大老粗、文盲半文盲則比比皆是，他們對自己經營的企業基本上采用封閉式管理甚至家長制式管理，普遍缺乏成本控制的觀念。發達國家現代企業都在向扁平型組織方向發展，要求從總經理到每一位基層員工都參與到成本控制中來。而國內制造業企業卻依舊習慣性地以為成本控制只歸財務部門管理負責，其它部門都沒有參與到成本全過程控制中來[2]。
(二)成本控制方法落后
當前，許多企業把成本控制錯誤地理解為節約每一分錢，于是在原材料采購上盡可能選擇價廉質劣的材料，并盡可能地降低人力成本，延長勞動時間，這種落后的成本控制方法實際上只能為企業賺取一點短期利益，無法提高資源利用率，卻打擊了企業的凝聚力，增加了員工的流動性，更不利于企業未來的可持續發展。
(三)成本控制內容單一
現代成本控制，包括事前管理，事中管理，事后管理。而國內制造業企業卻仍然傾向于事后成本核算、分析，考核；忽視事前的成本預測、決策，看不到成本控制是一個全過程。
(四)管理人員素質低下
現代企業競爭，歸根到底是人的競爭，人才的競爭。然而國內制造業企業普遍缺乏高水平的成本管理人員，現有的成本管理人員普遍缺乏超前意識、創新精神，基本上沒有學習過發達國家先進的成本控制理論，又不愿更新自己的理念與知識；許多成本管理人員甚至是企業主的親戚，沒有相應的專業素質。
二、改善制造業財務管理中成本控制的措施
(一)樹立正確的成本控制的觀念
一是企業主必須認識到成本控制的真實含義，成本控制包括了企業營運過程中實施的預測、決策、計劃、核算、分析和成本考核，珍惜每一分錢而不是吝嗇每一分錢。要根據企業建立的發展目標，科學、合理地預防、調節影響成本的各種因素，運用系統工程原理，實行全面成本控制，從而提高企業的生命力與競爭力。二是成本控制人人有責。大家普遍認為，成本僅指產品生產制造中所產生的成本，事實上，成本不僅僅是在生產產品的制造環節，還體現在對制造環節的各要素成本的綜合性控制上，如選擇優秀的供應商供貨以降低理貨成本，合理的安排生產等，更甚至于早在產品研發設計、生產線規劃等決策從而減少未來“一定要發生”的成本。所以成本管理不僅是生產車間管理物料消耗或是財務部門分析已有的成本數據的反饋。企業主應將成本控制的責任分解、落實到每個部門的頭上，從而調動起各部門、各環節的積極性，讓大家都參與到成本控制中來。
(二)優化成本控制方法
在企業成本管理的發展過程中，先后出現了一系列的成本管理方法，成本管理也從原來的單純的核算報告體系逐步開始向追蹤關鍵經營數據，生成更相關更精確的成本信息供決策使用。成本管理的主要方法有實際成本法、標準成本法、變動成本法、本量利法、作業成本法、目標成本法等。企業主可以結合自身的管理需要及實際情況，將不同方法綜合運用，以便更好的實現成本管理目標，達到理想的效益。
(三)豐富成本控制內容
成本控制不能只抓事后管理與糾正，還要將成本管控前置到事前管理、事中管理。1.在生產制造之前，把成本控制與企業的戰略目標聯系起來，企業主應先規劃產品的研發成本、加工工藝、生產線布局、生產組織、營銷及售后服務等，從源頭控制產品成本。須知產品設計決定80%的原材料成本，所以必須舍得在產品設計上投入[3]。在生產制造之前，先區分哪些業務是生產經營所必需的，能為企業目標帶來效益的，哪些業務是無效業務，應該盡量減少或取消其發生。2.在生產制造過程中，要合理控制原材料成本、人工成本、能源消耗、工序成本等。控制原材料成本：據計算在制造業總成本中，原材料費用占60%~90%[4]。材料成本會受進貨價格、原材料搬運、驗收、整理、倉儲、物料消耗等影響。因此在控制原材料成本時重點關注：一是在采購時，不僅僅只關注采購單價，應該結合生產工藝要求，采購性價比高的原材料，減少驗收與整理作業；二是關注庫存物料的數量，以降低庫存積壓；三是生產過程中，控制合理消耗，清潔生產。控制人工成本：一是要加強對一線員工的業務培訓，提高技術水平與專業素質，規范操作動作，提供“看板”，減少無效勞動與誤操作，并降低廢次品數量。二是通過考核，以產量計件到人等方式提高員工收入以確保工作積極性。控制能耗及工序成本：一是在排產中，合理排產，盡可能不停機生產，不頻繁轉產；二是產品可機械化生產的，盡可能機器生產，這樣可以直接降低人工成本，并減輕員工勞動強度。3.事后對成本進行分析。成本管理人員可視企業實際情況，按批次或按產品利用成本核算及其他有關資料，分析成本構成的變動情況，分析影響成本升降的各種因素，尋找降低成本的方法供企業決策。
(四)提高管理人員素質
成本管理理念日新月異，企業主必須主動加大對現有成本管理人員的專業培訓，提高他們的管理能力，賦予他們足夠的權利，讓他們發揮好在成本控制方面的作用。
