項目成本論文精選(九篇)

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第1篇：項目成本論文范文

沒有形成一套完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

任何管理活動，都應(yīng)建立責權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)局(處)長(總經(jīng)理或董事長)負責，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目，因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟損失10多萬元，結(jié)果因職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責任人卻逃脫了應(yīng)有的懲罰。又如某項目經(jīng)理部某技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟可行的施工方案，為項目部節(jié)省了10多萬元的支出，此種情況下，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利于項目部更進一步的技術(shù)開發(fā)，也就不利于工程項目的成本管理與控制。

忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。

忽視工程項目“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。

項目管理人員經(jīng)濟觀念不強目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

工程項目成本管理中存在問題的對策分析

建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

責權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制，應(yīng)遵循民主集中制原則和標準化、規(guī)范化的原則進行建立。

施工項目經(jīng)理部是以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體是施工項目經(jīng)理部，施工項目經(jīng)理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員，項目經(jīng)理是項目成本管理主體的核心領(lǐng)導(dǎo)，這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定；賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責；在責任支配下完成工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責，使項目成本管理工作做到責權(quán)利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便于調(diào)動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻計獻策。

從質(zhì)量成本管理上要效益對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。

質(zhì)量成本管理的目標是使4類質(zhì)量成本的綜合達到最低值。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當質(zhì)量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。

正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失(內(nèi)、外部故障損失)、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少，經(jīng)濟效益低下的被動局面。

第2篇：項目成本論文范文

1.1確定做好人工費、村料費、機械費及間接費的預(yù)算，并做好控制。

按開始簽訂合同時的中標價，結(jié)合施工環(huán)境以及人員設(shè)備對項目成本進行科學(xué)預(yù)測。其主要內(nèi)容包括：一是進行施工前項目評估，復(fù)核合同工程量、分解中標價，然后將內(nèi)部核算成本目標分解到施工隊及個人，并成為項目初期管理控制性文件。二是積極采用新方法、新工藝，在安全、質(zhì)量、工期、施工條件允許的情況下采用降低成本的施工方案，縮短工期，節(jié)省人工費、周轉(zhuǎn)材料費、機械費等等，從而降低施工成本。

1.2確定目標利潤

把合同中標價、項目內(nèi)部核算、施工圖預(yù)算進行對比，對比內(nèi)容包括：人工費、材料費、機械損耗費、管理成本、臨建費。如企業(yè)內(nèi)部核算目標成本低于施工圖預(yù)算成本，就要以企業(yè)內(nèi)部核算為目標進行施工，用合同中標成本減去項目完成后實際產(chǎn)生的成本，其差額就是項目利潤，企業(yè)可以此為依據(jù)，按照相應(yīng)比例獎勵或懲罰項目各負責人。

1.3水電施工項目成本管理應(yīng)采取的措施

1.3.1首先要制定成本管理的組織結(jié)構(gòu)及職能，并保障政令暢通、職能明確、事事有人管、有人落實。由于水電施工項目工程量大、施工周期長，所以全員參與才是水電施工項目過程中成本管理的基礎(chǔ)。水電施工項目應(yīng)實行多級管理、分層管理，充分體現(xiàn)管理體制的完善性。其組織結(jié)構(gòu)可分為三層，為企業(yè)管理層、項目管理層、崗位管理層。企業(yè)管理層包括工程技術(shù)科、工程預(yù)算科、財務(wù)科、安全技術(shù)科、質(zhì)量檢驗科、物資設(shè)備科、綜合科。其職責是：確定項目施工責任、落實各種既定目標和方案、督促檢查成本管理的落實情況、制定獎懲制度。項目管理層包括成本項目施工組、材料供應(yīng)組、估算組、成本核算組等。其職責是：完成施工管理中待定的項目施工，做好成本的核算。崗位管理層包括：總工程師、總會計師、專職成本計劃管理人員等。其職責是：負責具體的施工工作，負責對項目目標的控制。建立管理制度是成本計劃管理組織的保障。在水電施工項目中還要注意對建設(shè)成本管理制度的制定，應(yīng)結(jié)合具體實際情況，制定對成本控制的考核和獎罰措施。在明確了成本管理主體責任和目標責任的基礎(chǔ)上，按既定的規(guī)則檢查，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，實行積極的獎勵和懲罰，調(diào)動相關(guān)部門和人員工作的積極性。1.3.2制定主要成本要素控制措施（1）人工費的控制人工操作費用是工程建設(shè)中的一項主要支出費用，占整個建設(shè)成本的比例較大，所以必須要嚴格控制人工費，項目部必須要根據(jù)當前市場上各工種的平均工資水平，結(jié)合工程情況，編制詳細的人工預(yù)算單價表，明確每一分項工程的人工費用支出情況。并嚴控各分項工程的用工數(shù)，結(jié)合獎懲制度，提高施工人員的自覺性和積極性，從而達到降低人工成本的目的。（2）材料費的控制控制成本管理的重點是材料費，它直接關(guān)系到施工成本的高低，所以必須對材料費進行有效控制。首先，在原材料的成本上要做好控制，可采用公開招標、競爭性談判等方式，選擇質(zhì)量好，價格低，信譽好，實力強的供應(yīng)商，保證材料的質(zhì)量和供應(yīng)。如果有運輸必須要選擇最經(jīng)濟的運輸方式，為降低成本做好保證。第二，材料消耗成本。對于材料的領(lǐng)用，必須建立完善的管理制度，根據(jù)施工進度，施工情況，用料計劃有序發(fā)放，同時嚴格控制材料的使用量，避免出現(xiàn)不必要的損耗和浪費。（3）機械費用的控制合理組織機械設(shè)備進場施工。首先是依據(jù)計劃組織好機械設(shè)備，計劃好施工所需的機械類型和數(shù)量，做好進入現(xiàn)場施工的準備；其次是做好施工記錄，避免造成誤工誤時；再次是安排好施工設(shè)備的工作程序，提高機械設(shè)備的使用率。（4）間接費用的控制降低間接成本的途徑是由各施工相關(guān)部門進行費用節(jié)約承包。目標成本確定的間接費用總額，須經(jīng)部門管理人員按費用的具體項目，確定費用支出標準，上報審批，計劃控制，實行部門限額包干。

2結(jié)束語

第3篇：項目成本論文范文

關(guān)鍵詞：阿爾及利亞；EPC房建項目；成本控制

伴隨著國內(nèi)企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的發(fā)展和興起，很多建筑企業(yè)不約而同的涌入阿爾及利亞建筑市場。阿國房建項目市場前景廣闊，發(fā)展空間較大，但市場十分透明，商業(yè)環(huán)境和市場規(guī)則也獨具特點。在同等環(huán)境條件下，EPC房建項目的經(jīng)營成果直接由建筑企業(yè)的管理水平和成本控制能力決定。如何將企業(yè)成本控制管理體系和理念與阿爾及利亞文化背景和管理模式很好地融合在一起，順利實現(xiàn)項目的全面履約，保證項目按期完工，有效地降低項目的運營成本，提高企業(yè)的國際競爭力，已是在阿企業(yè)面臨的重要課題。

1阿爾及利亞EPC房建項目的現(xiàn)狀與特點

阿爾及利亞近10年來，政治環(huán)境穩(wěn)定，國家經(jīng)濟高速增長，2010年阿國2010-2014公共投資規(guī)劃宣布國家將在未來5年內(nèi)投資2866.8億美元用于經(jīng)濟和社會建設(shè)，而建筑市場中比重最大的還是國家的住房建設(shè)。計劃建設(shè)廉租房50萬套，商品房50萬套，安置房30萬套，農(nóng)村住房70萬套。在這200萬套住房建設(shè)中，中資企業(yè)僅簽署7萬套住房建設(shè)合同。因此住房建設(shè)項目前景廣闊，市場潛力很大。目前，參與阿爾及利亞住房建設(shè)項目的國家以歐洲國家和中國企業(yè)居多，中資企業(yè)中參與阿國房建建設(shè)的公司有上百家，未來7~8年，阿爾及利亞住房建設(shè)將進入前所未有的高峰期，各省都將住房建設(shè)列為民生工程的重中之重，阿爾及利亞市場為外資企業(yè)提供了一個很好的契機。阿爾及利亞EPC房建項目資金由政府籌資，所有的住房建設(shè)資金是先由政府籌集到位，再簽署合同開工建設(shè)，所以資金比較充足，不存在支付欠款的情況。中資企業(yè)參與的房建項目多以O(shè).P.G.I（不動產(chǎn)管理開發(fā)局）和A.A.D.L（住房改善及發(fā)展局）為主。阿國建筑市場價格透明，房建結(jié)構(gòu)基本都是R+5、R+9、R+10～16結(jié)構(gòu)類型，且均采用總承包模式。目前中資企業(yè)的總承包價格由中國駐阿爾及利亞使館經(jīng)商參處統(tǒng)一與阿國政府談判定價，價格合理統(tǒng)一。

2阿爾及利亞EPC房建項目成本控制的主要問題

通過對中資企業(yè)在阿EPC房建項目成本管理情況的了解和交談，深入探究阿國EPC房建項目成本管理中存在的問題，發(fā)現(xiàn)主要問題都具有一定的共同性，主要體現(xiàn)在EPC合同缺陷、設(shè)計階段成本控制的意識淡薄、施工成本管控不力、收尾工作周期太長和人員進場緩慢等導(dǎo)致工期延誤。具體內(nèi)容如下。

2.1阿國EPC房建合同的缺陷

EPC房建合同是設(shè)計（Engineering）、采購（Pro-curement）和施工（Construction）的總承包，是指從事工程總承包企業(yè)受發(fā)包單位委托，按照雙方簽訂合同的約定，將建筑工程勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項或多項發(fā)包給一個工程總承包企業(yè)。在阿國，EPC房建合同是在阿國公共合同基礎(chǔ)上進行的約定，但合同中對合同外的工作界定不太清楚，且合同外工程需在全部完成后才能簽署補充合同，補充合同簽署后結(jié)算支付，占用資金周期太長，間接的增加了項目成本。另外，合同中對房建裝修裝飾材料的規(guī)定不具體，材料需要業(yè)主指定和確認，隨著市場材料的多樣化，一般情況室內(nèi)外裝修工程都超出成本預(yù)算[1]。

2.2設(shè)計階段的成本意識不強

阿國EPC房建項目設(shè)計合同工期通常占合同總工期的10%，一般為3個月，其設(shè)計費本身只占項目總成本的2%左右，但設(shè)計對項目成本的影響卻占到項目成本的60%~70%。因此，設(shè)計階段是進行EPC房建項目成本控制關(guān)鍵階段，通過設(shè)計優(yōu)化，在設(shè)計階段降低施工成本，能夠達到節(jié)約5%~10%成本的效果。恰恰如此關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，在阿國因總承包對設(shè)計階段成本的重要性認識不夠、意識淡薄、對設(shè)計規(guī)范不熟悉、總承包商設(shè)計主導(dǎo)地位不明確等因素，導(dǎo)致施工成本徒增。

2.3施工階段管控措施不力

阿國EPC房建項目施工階段成本增加的原因主要在于勞務(wù)協(xié)作隊伍的管理不力和材料供應(yīng)不及時，引起協(xié)作隊伍集體罷工，導(dǎo)致成本增加。其次是材料管控制度不健全，因阿國建筑材料緊缺，施工期間停工待料的現(xiàn)象時有發(fā)生，特別是水泥稀缺，另外，對周轉(zhuǎn)性材料的核銷工作執(zhí)行力度不夠[2]。

2.4項目收尾工作周期太長

阿國EPC房建項目普遍存在臨時驗收后的尾工處理周期太長，合同約定臨時檢驗后保修期為1年，但實際基本都在2年左右，主要是合同外項目的結(jié)算支付，臨時進口設(shè)備物資的處理等工作耗時較長，引起收尾階段的成本增加。

3阿爾及利亞EPC房建項目加強成本控制的思路

通過分析和總結(jié)阿國EPC房建項目成本控制主要環(huán)節(jié)的問題，不難得出，阿國EPC房建項目成本控制須從前期合同談判、設(shè)計方案優(yōu)化、施工過程成本管理和加速尾工收尾等環(huán)節(jié)，提高成本意識、采取有力措施、加強把控力度。具體思路如下。1）EPC房建項目成本控制要執(zhí)行“事先有預(yù)算、事中有核算、事后有結(jié)算”的“三算”原則，尤其在項目實施前建立健全成本預(yù)測、成本計劃、成本核算、成本分析和成本考核的管理體系，明確責任分工，牢記成本目標。2）EPC房建項目成本控制要落實全過程、全方位和全員的管理原則，亦稱“三全”原則，其中全過程控制要求成本控制工作要隨著項目進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，也不能時緊時松，應(yīng)使項目成本自始有終置于有效的控制之下。EPC項目是一個周期長、涉及面廣的工程，成本控制應(yīng)強調(diào)全方位控制，隨時查漏補缺，實時動態(tài)糾正。全員控制是項目部、各職能部門和班組有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性工作內(nèi)容分工，以防止成本控制人人有責、人人不管的現(xiàn)象發(fā)生。3）EPC房建項目成本控制的責、權(quán)、利相結(jié)合原則。在項目實施過程中，項目部各職能部門、各工區(qū)及各作業(yè)班級在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權(quán)力，同時項目部要對各部門、各班組在成本控制中業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能實現(xiàn)成本控制目標。

4阿爾及利亞EPC房建項目的成本控制方法及措施

4.1合約風險成本控制方法及措施

由于EPC項目是總價和工期固定合同，承包商承擔了大部分的風險，因此，對于合約風險的成本控制就顯得尤為重要。風險成本的控制貫穿于項目的全過程，尤其在投標階段要做好充分的風險因素調(diào)查，要把所有能夠預(yù)見的風險考慮周全，談判時配置有經(jīng)驗、有能力的合同專業(yè)人員力爭降低、規(guī)避和轉(zhuǎn)移風險。合同簽訂后要指定專門的部門建立合約風險和缺陷控制臺賬，對項目執(zhí)行過程中的合約缺陷和風險進行全方位動態(tài)監(jiān)控，定期分析，制訂有效的防范與糾偏措施，竭力將各類合約風險成本控制在預(yù)期可以承受的范圍內(nèi)，保證項目的正常進展。合約風險化解和控制風險成本最有效的措施就是抓好索賠，及時收集、保存同期紀錄，整理完整的索賠資料向業(yè)主按期提出，通過工期和費用索賠，降低合約風險成本，從而努力實現(xiàn)將高風險轉(zhuǎn)化為高利潤的成本控制目標。

4.2設(shè)計階段的成本控制方法及措施

4．2．1明確總承包商的設(shè)計主導(dǎo)地位

目前在阿國經(jīng)營的EPC房建項目大多委托當?shù)氐脑O(shè)計公司進行設(shè)計，在設(shè)計分包合同簽訂時，特別要明確總承包商的設(shè)計主導(dǎo)地位，設(shè)計公司上報的設(shè)計方案和文件等資料必須經(jīng)總承包商審核并簽署同意。能夠促使設(shè)計公司對方案進行優(yōu)化，避免粗糙的設(shè)計方案或返工。

4．2．2推行限額設(shè)計，激勵項目設(shè)計階段的成本控制

在委托設(shè)計時，要向設(shè)計分包商明確項目的質(zhì)量和成本等方面的要求，總承包商要根據(jù)當?shù)氐母黜椛a(chǎn)要素價格編制概算，明確目標成本，制定設(shè)計限額。在限額中明確獎罰條款，突破設(shè)計限額的方案將不被認可，在限額之內(nèi)的給予適當獎勵，確保設(shè)計人員能夠充分考慮成本，以達到總承包商和設(shè)計分包雙贏的目的。

4．2．3明確設(shè)計標準、制定合理的技術(shù)經(jīng)濟指標

總承包單位要全面參與并主導(dǎo)項目設(shè)計的各個階段，要分別確定具體技術(shù)經(jīng)濟指標，包括基礎(chǔ)混凝土含量、單位面積混凝土含量、鋼材含量、開窗系數(shù)、K值系數(shù)、外墻面線條含量等，以上系數(shù)要根據(jù)地處環(huán)境、項目建設(shè)標準等綜合因素確定。

4.3施工成本控制方法及措施

組織措施：篩選具有當?shù)厥┕そ?jīng)驗和經(jīng)濟實力的勞務(wù)隊伍，編制勞務(wù)分包作業(yè)隊管理辦法，組建勞務(wù)分包作業(yè)隊領(lǐng)導(dǎo)管理小組，嚴格執(zhí)行材料采購計劃審批程序，盡可能做到材料計劃超前，并對材料進行定期核銷。技術(shù)措施：制訂重難點專項施工方案，對施工組織設(shè)計進行經(jīng)濟評審，加強質(zhì)量安全管理，避免返工、質(zhì)量安全事故的發(fā)生。經(jīng)濟措施：從源頭控制原材料的購入，按成本目標控制人工費、機械費用，合理對待施工過程中的變更，在規(guī)定時間內(nèi)完成相應(yīng)的簽認。

5結(jié)語

本文根據(jù)阿爾及利亞EPC房建項目的現(xiàn)狀特點，并結(jié)合目前企業(yè)成本控制的薄弱環(huán)節(jié)進行了探究；對阿國EPC房建項目的各階段成本管控要點及措施進行了詳細論述，以供在阿國的企業(yè)或即將進入阿國房建市場的企業(yè)參考了解，以望能對總承包商提高阿國EPC房建項目的經(jīng)濟效益有所借鑒和幫助。

作者:左文宏 單位:中國水利水電第三工程局有限公司

參考文獻：

第4篇：項目成本論文范文

關(guān)鍵詞：工程項目成本風險分析成本控制途徑

一、工程項目成本風險概述

工程項目的立項、可行性研究、設(shè)計、規(guī)劃、工程成本的預(yù)測及投標報價都是基于對將來情況（包括政治、經(jīng)濟、社會、自然界等各個方面)的預(yù)測之上的，是基于正常的、理想的技術(shù)、管理和組織之上的。然而，在實際實施某一項目的過程中，這些因素都有可能會產(chǎn)生變化，各個方面都存在不確定性。這些變化會使原訂的計劃、方案受到干擾，使原訂的目標不能實現(xiàn)。這些事先不能確定的內(nèi)部和外部的干擾因素，人們將它稱之為風險。

現(xiàn)代工程項目的特點是規(guī)模大、技術(shù)復(fù)雜、工程持續(xù)時間長、參加單位多，可以說在項目的實施過程中危機四伏。在我國的許多工程項目中，由風險造成的損失是觸目驚心的，許多的工程案例說明了這個問題。特別在國際工程承包領(lǐng)域，人們認為風險是項目成敗的主要原因之一。但風險與機會同在，通常只有風險大的項目才能有較高的盈利機會，所以風險又是對管理能力的挑戰(zhàn)。所以在現(xiàn)代項目管理中，風險的控制問題已成為研究的熱點之一。甚至有專家將風險管理作為項目管理目標系統(tǒng)的內(nèi)容之一。

二、工程項目成本風險分析

工程項目成本風險分析就是研究風險發(fā)生的可能性及其產(chǎn)生的后果，完整的風險分析過程應(yīng)包括風險識別、分類與衡量三個階段。

2.1工程項目成本風險的識別項目成本風險的識別就是通過科學(xué)的方法辨別出影響項目成本目標實現(xiàn)的風險事件及其存在的可能性，并予以分類，并且對這些風險可能產(chǎn)生的后果及嚴重程度作出定性判斷。風險識別的方法主要有財務(wù)狀況分析法、保險調(diào)查法、分解分析法、特爾菲法和缺陷樹法等。

項目成本的風險識別過程主要立足于數(shù)據(jù)搜集、分析和預(yù)測。一般借助于風險識別的各種方法，找出各階段不同層次的影響成本的風險事件，確定一份合理的風險事件清單，用以包羅對項目成本構(gòu)成威脅的所有主要風險。還應(yīng)指出，由于風險是隨時存在的，因此風險識別必須是一個連續(xù)不斷的過程。

2.2工程項目成本的風險分類工程項目成本的風險分類目的有兩個，首先是可以提高承包人對影響成本的風險事件的認識程度，其次是可以幫助承包人根據(jù)風險的性質(zhì)采取相應(yīng)策略來降低風險，減少損失。

以往對風險因素的分類，都沒有考慮風險的性質(zhì)或潛在的影響，本文提出了一種合理的風險分類方法，它根據(jù)風險的性質(zhì)及其潛在影響來劃分風險因素。利用此法，承包人就可以全面地評價影響成本的各種風險因素及其影響程度。此方法中，選用的風險類型說明了風險的多樣性，同時也有助于檢查風險的廣度，這樣承包人不會只注重于某些風險而忽視其他風險。表1列出了影響項目成本的風險類型及其典型事件。

三、施工項目成本控制的有效途徑

施工項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降低成本、增加收入兩方面著手，堅持責、權(quán)、利相結(jié)合的原則，確保項目成本目標的實現(xiàn)。

3.1工程投標階段在此階段應(yīng)根據(jù)工程概況，深入研究招標文件和認真調(diào)查研究施工現(xiàn)場，綜合分析，進行項目的成本預(yù)測，為投標決策提供意見。堅持全面控制原則，加強對此階段主要責任部門的管理。

3.2在施工準備階段應(yīng)結(jié)合實際圖紙的自審、會審和其他相關(guān)資料，傾聽現(xiàn)場施工人員的意見，依據(jù)工期和上級要求，根據(jù)項目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場條件、裝備情況、人員素質(zhì)等因素，科學(xué)地編制強實施性的施工組織設(shè)計，通過多方面的技術(shù)經(jīng)濟比較，從中選擇合理、先進可行的施工方案，保證以最小的資金耗費滿足預(yù)定的目標要求。同時，還應(yīng)針對工程的具體特點而制定項目成本控制計劃，分解目標，劃分責任和權(quán)利，保證目標的實現(xiàn)。

3.3施工階段以項目經(jīng)理的責任為中心，以施工圖預(yù)算、施工預(yù)算、勞動定額、材料消耗定額和費用開支標準等對實際發(fā)生的成本費用進行對比，堅持開源節(jié)流的原則實施控制。工程直接成本主要是指在項目成本形成過程中直接構(gòu)成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費。按照量價分離原則應(yīng)從以下幾個方面著手對工程直接成本進行有效控制。:

3.3.1材料成本控制

包括材料用量控制和材料價格控制材料用量的控制包括堅持按定額確定的材料消費量實行限額領(lǐng)料制度，規(guī)定責任部門，堅持節(jié)約原則，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期、分批領(lǐng)用；改進施工技術(shù)，使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料，在對工程進行功能分析與對材料進行性能分析的基礎(chǔ)上，力求用價格低的材料代替價格高的材料，認真計量驗收、堅持余料回收、降低料耗水平，加強現(xiàn)場管。材料價格控制包括：買價控制，通過市場行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下貨比三家，擇優(yōu)購料；運費控制，合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本，考慮資金時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。

3.3.2人工費控制主要從用工數(shù)量方面進行控制：第一，根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%～10%）承包給領(lǐng)工員或班組，進行包干控制；第二，要提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精減人員；第三，對技術(shù)含量較低的單位工程可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。

3.3.3機械費控制充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備，內(nèi)部合理調(diào)度，盡量避免窩工。加強設(shè)備租賃計劃的管理，減少由施工組織不當引起的設(shè)備閑置，在設(shè)備選型配套中，注意一機多用，加強機械設(shè)備的日常維護保養(yǎng)，保證機械的正常運行。合理安排機械設(shè)備與輔助人員的協(xié)調(diào)配合工作，提高機械生產(chǎn)效率，降低機械成本。

3.4竣工交付使用及保修階段應(yīng)對竣工驗收過程發(fā)生的費用和保修費用進行控制。此時也是對項目全面的總結(jié)評價階段，應(yīng)汲取經(jīng)驗教訓(xùn)，改進和完善決策水平，達到提高效益的目的，并及時反饋信息，調(diào)整相關(guān)的用工制度和材料、機械使用計劃，增強項目成員的責任心，提高管理水平。

四、結(jié)束語

在當前激烈的市場競爭情況下，為了緩解任務(wù)開發(fā)的難度，改變“只見干活不見效益”的狀況，維持公司持續(xù)性快速發(fā)展，應(yīng)堅持成本核算制度，堅持以效益為中心，最大限度地優(yōu)化資源配置，增強企業(yè)的市場競爭能力，逐步提高企業(yè)的綜合實力和增效能力，最終走上質(zhì)量效益型企業(yè)的發(fā)展道路。

參考文獻：

[1]杜訓(xùn).施工項目成本管理[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，1995.

[2]李建偉.土木工程項目管理[M].上海:同濟大學(xué)出版社，2002:769一814.

[3]王卓甫.工程項目風險管理理論一理論、方法與應(yīng)用[M].北京:中國水利電力出版社，2003.

第5篇：項目成本論文范文

關(guān)鍵詞：施工項目；如何進行；成本控制

1施工項目成本控制系統(tǒng)

施工項目成本控制系統(tǒng)包括技術(shù)、社會、經(jīng)濟三個分系統(tǒng)，這三者密切相關(guān)、相互作用、相互影響。

(1)技術(shù)系統(tǒng)是3個分系統(tǒng)的核心，制訂先進的、合理的施工方案。以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施。

(2)社會系統(tǒng)施工項目是由人來操作的，故必然產(chǎn)生人與人之間的聯(lián)系，即為社會系統(tǒng)。施工項目成本控制，人是第一要素。成本控制關(guān)鍵就在于能否充分調(diào)動廣大員工的積極性，這也是順利實現(xiàn)施工項目成本控制目標的關(guān)鍵所在。

(3)經(jīng)濟系統(tǒng)是施工項目成本控制的關(guān)鍵分系統(tǒng)。工程施工是一種生產(chǎn)活動過程，同時也是經(jīng)濟活動過程。

2搞好項目成本預(yù)測、確定成本控制目標

成本預(yù)測要做好工、料、機費用預(yù)測，結(jié)合施工項目的實際情況、施工企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)裝備水平和企業(yè)定額科學(xué)地計算出工、料、機數(shù)量和費用，掌握工資成本、材料成本和機械費成本在施工項目總成本中所占的比例。因此，施工企業(yè)在施工項目實施前，應(yīng)首先組織成本控制、材料設(shè)備等部門到工地現(xiàn)場進行考察，了解施工環(huán)境，調(diào)查當?shù)厝斯?、材料、運輸及機械設(shè)備租賃的市場價格。成本控制、材料設(shè)備及財務(wù)等部門根據(jù)招投標文件、工程施工承包合同、施工組織設(shè)計、分包合同及工地現(xiàn)場調(diào)查了解的有關(guān)信息進行成本預(yù)測和計劃成本編制，詳細列出每一項成本，匯總總成本。經(jīng)過公司有部門研究討論。確定一個大家認可的總成本作為施工項目成本控制目標.

3加強項目成本控制、保證成本目標實現(xiàn)

從施工準備開始。經(jīng)過施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束，都會發(fā)生施工項目成本。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準備階段制定最佳施工方案，按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結(jié)算。使工程成本自始至終處于有效控制之下。

(1)選好項目經(jīng)理(建造師)、簽訂內(nèi)部承包協(xié)議：項目經(jīng)理(建造師)是施工企業(yè)法人委托在工程項目上的人，應(yīng)對企業(yè)的整體利益負責，協(xié)調(diào)好企業(yè)與項目經(jīng)理(建造師)部之間的責、權(quán)、利關(guān)系。施工項目開工前，企業(yè)總經(jīng)理應(yīng)依據(jù)施工承包合同、大家認可的總成本和項目經(jīng)理(建造師)簽訂施工項目內(nèi)部承包合同，明確工程項目在保質(zhì)、保量、按期完成條件下成本控制目標。是項目經(jīng)理(建造師)責權(quán)利統(tǒng)一和生產(chǎn)要素優(yōu)化配置、動態(tài)管理前提下，對項目承擔全面的管理責任。在施工項目的成本管理中，項目經(jīng)理(建造師)和所屬部門、分公司直到生產(chǎn)班組都要有明確的成本管理責任，而且有定量的責任成本目標。由于施工過程的情況千變?nèi)f化。因此，要求項目經(jīng)理(建造師)根據(jù)變化及時調(diào)整責任體系，保證責任體系切合實際，確保施工項目成本控制目標的實現(xiàn)。

(2)確保足額上交、實行風險抵押：簽訂內(nèi)部承包協(xié)議時根據(jù)施工項目規(guī)模，要求項目經(jīng)理(建造師)部一次納利潤10％—30％的現(xiàn)金作為風險抵押金，根據(jù)每月工程進度按比例上交利潤．待工程通過竣工驗收并結(jié)算后一個月內(nèi)完成內(nèi)部結(jié)算，如完成成本目標值利潤已足額上交并扣留工程保修金后，抵押金返還并支付相應(yīng)的利息。否則，扣減或沒收抵押金。

(3)技術(shù)方案優(yōu)化、降低成本：項目總工程師對施工項目負技術(shù)責任。明確項目總工程師在成本控制管理中的核心作用，對投標書中的主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)論證。以采取經(jīng)濟合理的方案降低施工成本。把施工方案的優(yōu)化作為控制施工項目投入的重點，通過優(yōu)化實施性施工方案形成的成本節(jié)余組成的成本利潤按一定比例給直接責任人獎勵。

第6篇：項目成本論文范文

關(guān)鍵詞：造價；電力工程；控制

1概述

近幾年來，隨著社會用電量的高速增長，輸變電工程項目建設(shè)投資規(guī)模也在不斷增加，在項目建設(shè)過程中，造成投資浪費和項目“三超”現(xiàn)象較為普遍。特別是這兩年，擬建和在建的輸變電建設(shè)項目很多，無論是在水電站、火電廠的配套工程還是電力系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項目上，都存在著忽視工程造價控制和管理的現(xiàn)象，如何合理確定和控制工程造價，使工程造價的增長控制在一定范圍內(nèi)，已成為當前一個重要課題。

工程造價的合理確定，就是在建設(shè)的各個階段，采用科學(xué)的計算方法和切合實際的計價依據(jù)，合理地確定投資估算、設(shè)計概算、施工圖預(yù)算、承包合同價、結(jié)算價及竣工決算。論文百事通工程造價的控制，則是在投資決策階段、設(shè)計階段、建設(shè)項目發(fā)包階段和建設(shè)實施階段，把建設(shè)工程的造價控制在批準的造價限額以內(nèi)，并隨時糾正發(fā)生的偏差，以保證項目管理目標的實現(xiàn)，力求在各個建設(shè)項目中能合理地使用人力、物力、財力?？刂乒こ淘靸r不僅僅是防止投資突破限額，更重要的是要促進建設(shè)、工、設(shè)計單位加強管理，使人力、物力、財力有限的資源得到充分的利用，取得最佳的經(jīng)濟效益和社會效益。本文將結(jié)合工作實踐，談?wù)勅绾螐脑O(shè)計、施工、結(jié)算三個環(huán)節(jié)合理確定與控制工程造價。

2設(shè)計階段

從設(shè)計技術(shù)經(jīng)濟角度看，合理控制工程造價，需從可研、初設(shè)和施工圖三個階段做起。

(1)可研階段。深入現(xiàn)場，調(diào)查研究，搜集工程的有關(guān)資料，對工程進行多方案分析比較，提出最優(yōu)方案。最優(yōu)方案不僅在技術(shù)上要先進、可行，而且在經(jīng)濟上要合理。一般來說，先進的技術(shù)方案勞動生產(chǎn)率高、產(chǎn)品質(zhì)量好，但是所需的投資較大，因此，要認真進行經(jīng)濟分析，根據(jù)我國國情和企業(yè)的經(jīng)濟實力，確定先進適用、經(jīng)濟合理、切實可行的工藝技術(shù)方案。在電力建設(shè)項目中，設(shè)備投資約占總投資的40％～50％，在設(shè)備設(shè)計與選型過程中應(yīng)盡量采用標準化、通用化和系列化生產(chǎn)的設(shè)備，盡量立足國內(nèi)。

(2)初步設(shè)計階段。初步設(shè)計階段應(yīng)按照批準的可行性研究階段的投資估算進行限額設(shè)計，控制概算不超過投資估算。主要是對工程中設(shè)備、材質(zhì)的控制。為此，初步設(shè)計階段的限額設(shè)計工程量應(yīng)以可行性研究階段審定的設(shè)計工程量和設(shè)備、材質(zhì)標準為依據(jù)，對可行性研究階段不易確定的某些工程量，可參照設(shè)計和通用設(shè)計或類似已建工程的實物工程量確定。在初步設(shè)計限額中，各專業(yè)設(shè)計人員要增強工程造價意識，嚴格按照限額設(shè)計所分解的投資額和控制工程量以及保證使用功能的條件下進行設(shè)計，力求將工程造價和工程量控制在限額內(nèi)。為鼓勵、促進設(shè)計人員做好設(shè)計方案選擇，要把競爭機制引入設(shè)計中，實行設(shè)計招標，促進設(shè)計人員增強競爭意識，增加危機感和緊迫感，克服和杜絕方案比選中的片面性和局限性以及經(jīng)驗主義。例如，某電力工程，初設(shè)概算為800萬，預(yù)算為1040萬，工程結(jié)算為1082萬，經(jīng)分析主要是由于初步設(shè)計階段工作不夠深入，在實際施工過程中出現(xiàn)了施工工藝的重大設(shè)計變更，使預(yù)算大大超出了概算。因此，在初步設(shè)計階段，一定要認真搜集、調(diào)查、分析、研究工程資料，設(shè)計人員密切配合技經(jīng)人員將工程造價控制在一定合理的范圍內(nèi)。

(3)施工圖設(shè)計階段。施工圖預(yù)算是確定工程造價、實行經(jīng)濟核算、簽訂工程承包合同、控制工程進度撥款的依據(jù)，同時也是工程決算的基礎(chǔ)資料，因此，設(shè)計人員應(yīng)主動深入現(xiàn)場了解情況，爭取把設(shè)計變更控制在最小范圍內(nèi)。同時，技經(jīng)人員應(yīng)和工程管理人員應(yīng)及時進行溝通，例如，某變電站土建工程，由于技經(jīng)人員的疏忽，施工圖預(yù)算中落掉了變電站大門的費用。經(jīng)工程管理人員的審核，及時對預(yù)算進行了補充。

3施工階段

施工階段造價控制的重要一環(huán)就是要科學(xué)地組織建設(shè)，正確地處理造價、工期、質(zhì)量三者關(guān)系，以提高工程建設(shè)的綜合經(jīng)濟效益。由于施工階段的造價控制目標就是承包合同價。因此，在施工過程中要采取各種有效措施，嚴格控制支出，并將實際支出值與造價控制目標值進行比較，而后作出分析及預(yù)測，對各種干擾因素加強控制，及時采取措施，以確保造價控制目標的實現(xiàn)。此外，根據(jù)實際情況，允許對造價控制目標進行必要的調(diào)整，使之始終處于最佳狀態(tài)并切合實際。

另一方面對于相當多的工程現(xiàn)場更改較大，加上技術(shù)人員與技經(jīng)人員的脫節(jié)，導(dǎo)致更改部分造價無法控制，而使結(jié)算價超出合同價甚多。比如，有些工程施工場地狹小，土方開挖量大，先外運再回填，結(jié)果往往要增加工程造價的5％左右。因此，在現(xiàn)場施工中，管理人員要實事求是地從控制造價的角度來審查施工方案，以提高施工簽證的準確率。同時，對隱蔽簽證，要以圖紙為依據(jù)，標明被隱蔽部分、項目和工藝、質(zhì)量完成情況；如果被隱蔽部分的工程量在圖紙上是不定值，還要標明被隱蔽部分的幾何尺寸或原始數(shù)量，而不在簽證中簡單地簽寫工程量和工程造價，以免與工程造價管理的有關(guān)規(guī)定發(fā)生矛盾，為合理確定工程造價提供準確的依據(jù)。

4工程結(jié)算

工程決算審核是一項十分重要的工作，它直接關(guān)系到甲乙雙方的經(jīng)濟利益。對建設(shè)單位來說，要精打細算，盡可能降低工程造價；對施工單位而方言，為了追求經(jīng)濟效益。通常多報結(jié)算。以增加工程造價。因此，從某種意義來講，工程決算審核實際上是雙方技術(shù)能力的較量。建設(shè)單位的預(yù)算人員，不但要熟練掌握工程量計算規(guī)則、定額子目的組成內(nèi)容和套用規(guī)定、工程造價的計算程序，而且還要掌握三者的編制原理、內(nèi)在聯(lián)系，唯此在應(yīng)用中才能融會貫通、得心應(yīng)手。此外，技經(jīng)人員還應(yīng)有一定的工程技術(shù)知識，既能對現(xiàn)場施工提出合理化建議，又可對簽證中的不合理因素提出質(zhì)疑。另外，造價人員還要有耐心細致的工作作風，經(jīng)常下工地了解現(xiàn)場情況，掌握工程動態(tài)。

第7篇：項目成本論文范文

1.1對工程項目成本管理認識上的問題施工企業(yè)的工程項目成本管理貫穿于項目管理的整個過程，施工項目成本管理的一般主體為直接生產(chǎn)人員和施工的組織方，不僅是核銷人員和財務(wù)人員。很多項目經(jīng)理認為成本管理的工作應(yīng)該是核銷人員和財務(wù)部門的事情，將成本管理的相關(guān)責任歸結(jié)于核銷人員，造成很多部分都不注重成本管理。

1.2施工企業(yè)的工程項目缺乏統(tǒng)一的成本控制標準近幾年隨著國際和國內(nèi)的市場需求增大，施工企業(yè)工程項目的中標率提高，導(dǎo)致了施工隊伍中良莠不齊的現(xiàn)象，由于工程協(xié)作隊伍多，很多大型企業(yè)的外部工程是以分包的方式進行施工，只分包給指定單位一個清單單價，因此項目部的利潤只有等工程完工之后才能統(tǒng)計出來。目前我國施工企業(yè)在成本管理的措施方面尚無實際可運用的成本管理流程，已制定的相關(guān)規(guī)章制度也無法運用到實際。

1.3施工企業(yè)內(nèi)部沒有可操作的內(nèi)部成本控制程序施工企業(yè)進行項目工程管理的最根本的目的是實現(xiàn)利益最大化，目前的石油化工企業(yè)作為國企，本身存在著很多內(nèi)部矛盾，在實際施工過程中對項目的管理依舊延續(xù)著計劃經(jīng)濟模式，造成施工人員和管理人員過多的現(xiàn)象，還存在施工項目獨立核算措施不完善，資金的使用程序不規(guī)范，成本核算不具體，沒有標準統(tǒng)一的成本核算程序以及成本核算管理的監(jiān)督體系不到位的現(xiàn)狀。

1.4沒有鮮明的獎懲措施由于目前部分施工企業(yè)因為各個崗位以及上下部門的責權(quán)利不同，所以沒有辦法對工程項目的優(yōu)劣進行考核，出現(xiàn)了干好干壞一個樣的局面，沒有鮮明的獎懲措施。對于這樣不對工作成效進行考核僅安排工作或者只獎勵不處罰，獎勵與處罰不到位的做法，會減少工作人員的積極性，給后期施工項目的成本管理帶來無法估算的損失。

2加強石油化工施工企業(yè)工程項目成本管理的措施

2.1整個工程項目成本管理

2.1.1對工程項目在投標階段的成本管理措施在工程項目投標階段項目成本管理的主要內(nèi)容為依據(jù)施工企業(yè)的實際情況編制出具體的施工預(yù)算，為投標的報價提供依據(jù)。施工、設(shè)備、技術(shù)、勞資、供應(yīng)等各個業(yè)務(wù)部門結(jié)合項目的實際情況提供具體的數(shù)據(jù)，按照招標文件進行預(yù)算的編制，后期再根據(jù)預(yù)算成本和工期核算成本的預(yù)期利潤，最后確定投標的價格。在這個階段對成本進行嚴格的計算能夠為施工企業(yè)的投標提供可靠的依據(jù)，使企業(yè)能夠避免出現(xiàn)以過低的價格中標，又能夠在競爭中立于不敗之地，幫助企業(yè)獲得合理的利益。

2.1.2對工程項目在準備階段的成本管理措施在施工企業(yè)中標之后，項目經(jīng)理首先要根據(jù)企業(yè)的目標值嚴格編制該項目的成本目標。①根據(jù)技術(shù)資料、圖紙對施工組織的程序、技術(shù)措施、機械設(shè)備選型、作業(yè)的組織形式、勞動力調(diào)配等進行認真分析，進一步優(yōu)化施工方案，科學(xué)合理地配置生產(chǎn)要素；②對施工所在地的勞動定額、機械定額、材料消耗的定額等進行認真的調(diào)查，嚴格確定出勞動定員、材料供應(yīng)、機械運行的供應(yīng)定額；③將分項工程的實物量作為基礎(chǔ)，按班組、施工隊、部門這三個級別的分組形式，為日后整個工程的成本控制做充足的準備。

2.1.3對施工過程進行的成本控制措施①人工費的成本控制。以勞動的定額為依據(jù)確定各個分部和分項的定額，按照勞動組織、工期確定出合理的功效，根據(jù)實際的損耗去檢查功效并進行實施監(jiān)督，依照實際工作量的天數(shù)確定班組考核的依據(jù)，以“多勞多得”的形式進行考核，從根本上杜絕“出工不出力”的現(xiàn)象；②材料費的成本控制。對材料費的成本控制必須要嚴格地制定以及執(zhí)行限額領(lǐng)料的制度，從根本上杜絕超現(xiàn)實的工程領(lǐng)料和超預(yù)算領(lǐng)料造成資金浪費的現(xiàn)象；規(guī)范材料的收發(fā)臺賬；減少易消耗材料的用量；建立健全工具領(lǐng)用制度；③機械使用費的成本控制。加強工程設(shè)備機械的保養(yǎng)和維護，提高機械設(shè)備的完好率以及利用率；對出租外借的外部機械要做好基本的工序銜接工作，以此提高機械的利用率，使其能夠在滿負荷的狀態(tài)下運轉(zhuǎn)，對完成工作量結(jié)算的外部設(shè)備，做好原始記錄工作。

2.1.4對工程結(jié)算階段的成本控制措施施工企業(yè)在按圖紙的要求將工程完成并經(jīng)過業(yè)主驗收之后，就將進入工程的結(jié)算階段，其中技術(shù)人員應(yīng)該嚴格地核實工程質(zhì)量，將索賠簽證做好，以力爭最大化為原則；施工企業(yè)的預(yù)算部門要嚴格按照簽證進行預(yù)算的編制，以此確保整個工程項目的款項能夠回收。分包結(jié)算的管理方案與整個項目的直接利潤相關(guān)，因此項目部的技術(shù)人員要仔細地核查分包簽證，預(yù)算人員要按照監(jiān)督簽證的手續(xù)去核實整個工程的質(zhì)量。

2.2對項目全過程的成本控制措施項目全過程的成本發(fā)生貫穿著項目整個周期以及項目形成的整個過程，所以，對項目全過程的成本控制伴隨著施工項目的每個階段。

2.2.1目標控制的原則對施工項目進行目標控制是整個管理活動最基礎(chǔ)的技術(shù)和方法。目標控制是指將計劃的任務(wù)、基本方針、措施、目標進行逐個分解并落實。在對施工項目實施目標管理的過程中，設(shè)置的目標應(yīng)該切實可行，越詳細越好，切實落實到部門、班組、個人；對目標的責任控制要具有全面性，做到既要有成本責任也要有工作質(zhì)量責任；將利益、權(quán)利、責任者三方面相結(jié)合，對責任人的業(yè)績要進行嚴格的考評和檢查，與其工資和獎金掛鉤，切實做到獎罰分明。

2.2.2動態(tài)控制的原則成本控制是處在不斷變化的情況下進行的一系列管理活動，因此要堅持動態(tài)控制原則，在整個施工過程中，如果發(fā)現(xiàn)成本超出預(yù)期值，應(yīng)該及時地找到具體的原因，同時采取相應(yīng)的補救措施。在具體實施成本控制的過程中要遵照“例外”的管理方法，具體是指在整個工程項目的建設(shè)過程中對于那些不常發(fā)生的現(xiàn)象，但是這種現(xiàn)象對成本目標的完成會產(chǎn)生影響，因此也必須給予高度的重視。

3控制成本的措施

3.1以組織的形式去控制整個工程的成本首先對項目經(jīng)理部機構(gòu)的設(shè)置和人員的配置進行明確，將施工隊、公司、項目經(jīng)理部之間的權(quán)職關(guān)系進行合理的劃分。其次明確成本控制責任主體，使工程項目的成本控制有具體的責任人，避免出現(xiàn)費用超支、成本增高，項目工程虧損單責任主體不明的現(xiàn)象。

3.2以技術(shù)控制的方式控制工程的成本在工程的施工階段充分發(fā)揮出工程技術(shù)人員的主觀能動性，將標書中重要的技術(shù)方案進行嚴格的技術(shù)經(jīng)濟論證，尋求具有科學(xué)性、合理性同時經(jīng)濟型的方案，從根本上降低工程的成本。

4結(jié)束語

第8篇：項目成本論文范文

關(guān)鍵詞：建筑工程；成本管理；成本控制

1工程項目成本管理中存在的問題

工程項目成本管理存在的主要問題具體表現(xiàn)在：

(1)項目管理手段落后，缺少集成管理手段。由于工程項目成本管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要取得目標成果，必須各個子系統(tǒng)、各個環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合，任何地方出現(xiàn)問題都有可能功虧一筍。要實現(xiàn)對如此復(fù)雜的系統(tǒng)進行有效管理，先進的管理手段和工具是不可缺少的。但目前很少有施工項目能利用計算機作為施工計劃和施工控制的有效工具，計算機大都被用來做預(yù)算、文字處理和資料的儲存。這就造成了項目管理手段落后，缺少集成管理手段的局面。

(2)成本水平失控，成本管理混亂。一些項目成本開支大手大腳，前松后緊，損失浪費嚴重。事前，一點點象征性的風險抵押金，對項目經(jīng)理來說，所起的制約作用，并不是太奏效，致使項目承包流于形式，新瓶裝舊酒，各項費用開支無約束，工程成本居高不下，最終導(dǎo)致項目虧損、企業(yè)效益滑坡。

(3)成本開支失控，亂擠亂攤成本。有些項目己經(jīng)預(yù)期可以完成公司下達的利費指標，就隨意擴大成本費用開支范圍，不實發(fā)票以假當真，甚至在項目中以材料費等名目報銷各種支出，承攬招待費成了萬花筒。

(4)成本核算失控，成本信息失真。有的項目不能及時掌握工程進度及成本結(jié)算情況，導(dǎo)致工程結(jié)算收入與成本不相配比，項目結(jié)算周期過長.有些項目長期掛賬或不反映盈虧，直到項目竣工結(jié)算后才不得不反映有關(guān)信息。

(5)核算期限失控，成本費用不實。不嚴格按權(quán)責發(fā)生制度原則正確計算核算成本，成本核算期限隨意變更，項目盈虧反映不及時，己完工程和未完工程成本不能合理劃分，為完成指標人為調(diào)節(jié)成本。

(6)分包管理失控，風險隱患嚴重。只為收取費用，不重視對分包單位的管理，導(dǎo)致一些人鉆企業(yè)漏洞的空子，打著企業(yè)的牌子私下對外簽定工程合同，欺上瞞下，人為拖欠工程材料款，更有甚者挪用公款謀私利。人為的使企業(yè)陷入法律糾紛，影響了企業(yè)的正常工作，破壞了企業(yè)的良好形象。

2對工程項目成本管理的完善

針對工程項目成本管理存在的主要問題，本文認為應(yīng)從以下幾個方面進行改進和完善。

(1)優(yōu)化施工方案，改進工程項目管理手段。

從系統(tǒng)的角度，通過平衡成本計劃，時間計劃，質(zhì)量計劃達到成本、工期和質(zhì)量之間的平衡。企業(yè)效益取決于成本和收入兩個方面，因此，本文不僅從控制成本的角度來增加企業(yè)的效益，還要通過提高企業(yè)收入方面增加企業(yè)效益。工程的質(zhì)量的提高和工期縮短雖然可能增加一些經(jīng)濟成本，但這兩方面都直接和間接地增加企業(yè)效益，有助于企業(yè)核心能力的打造，企業(yè)品牌的塑造。工程質(zhì)量的提高和工程工期的縮短所帶來的有形和無形的利益在一定程度上可以彌補為此付出的成本，為企業(yè)的長遠發(fā)展注入生機。因此本文提出綜合平衡各種計劃的方法和程序，以及借助計算機等工具實現(xiàn)工程項目集成管理的方法和集成管理系統(tǒng)的。

(2)組織保障。

組織是項目管理的載體，是目標控制的依托，是控制力的源泉。因此，在項目開工前，要從組織項目部人員和協(xié)作部門上入手，設(shè)置一個強有力的工程項目部和協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，保證工程項目的各項管理措施得以順利實施。

首先，項目經(jīng)理是企業(yè)法人在項目上的全權(quán)代表，對所負責的項目擁有與公司經(jīng)理相同的責任和權(quán)力，是項目成本管理的第一責任人。項目經(jīng)理全面組織項目部的成本管理工作，不僅要管好人、財、物，要管好工程的協(xié)調(diào)和工程進度，保證工程項目的質(zhì)量，取得一定的社會效益，同時，更重要的是要抓好工程成本的控制，創(chuàng)造較好的經(jīng)濟效益，在為企業(yè)贏得聲譽的同時，盡可能地為企業(yè)創(chuàng)收。因此，選擇經(jīng)驗豐富、能力強的項目經(jīng)理，及時掌握和分析項目的盈虧狀況，并迅速采取有效的管理措施是做好成本管理的第一步。其次，技術(shù)部門是整個工程項目施工技術(shù)和施工進度的負責部門。使用專業(yè)知識豐富、責任心強、有一定施工經(jīng)驗的工程師作為工程項目的技術(shù)負責人，可以確保技術(shù)部門在保證質(zhì)量、按期完成任務(wù)的前提下，盡可能的采用先進的施工技術(shù)和施工方案，以求提高工程施工的效率，最大限度地降低工程成本。第三，經(jīng)營部門主管合同實施和合同管理工作。配置外向型的工程師或懂技術(shù)的人員負責工程進度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題，加強合同預(yù)算管理，增加工程項目的合同外收入。經(jīng)營部門的有效運作，可以保證工程項目的增收節(jié)支。第四，財務(wù)部門主管工程項目的財務(wù)工作。財務(wù)部門應(yīng)隨時分析項目的財務(wù)收支情況，及時為項目經(jīng)理提供項目部的資金狀況，合理調(diào)度資金，減少資金使用費和其他不必要的費用支出。項目部的其他部門和班組也要相應(yīng)的精心設(shè)置和組織，力求工程施工中的每個環(huán)節(jié)和部門都能為項目管理的實施提供保證，為增收節(jié)支盡責盡職。

(3)實行全過程的成本控制。

加強成本管理，控制費用的重要措施，就是保證每個環(huán)節(jié)均能達到先算后做，事先擬定費用的支出計劃和成本開支范圍，以及可降低的成本比率，把目標成本落實到每個最小的可控制單位，甚至個人。利用過程控制工具，對項目成本進行過程控制，可以及時糾正項目建設(shè)過程中對最優(yōu)計劃的偏離，保證工程項目成本管理的效果。

(4)建立合理的監(jiān)督和激勵機制。

工程項目建設(shè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，工程參建單位眾多，如施工單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位和材料設(shè)備供應(yīng)商等，在市場經(jīng)濟條件下，各工程參建單位的行為都受到最大化自身利益動機的驅(qū)動，其某些行為可能有損于工程項目目標的實現(xiàn)。按照信息經(jīng)濟學(xué)的觀點，這是由于項目業(yè)主和各工程參建單位之間存在著信息不對稱，合約不完整，工程建設(shè)單位可能存在機會主義行為傾向即道德風險問題，從而使項目業(yè)主的潛在利益受到損害。為降低工程建設(shè)單位的道德風險，信息經(jīng)濟學(xué)認為項目業(yè)主必須建立一種激勵機制，誘導(dǎo)工程建設(shè)單位釋放真實信息，并且使得工程建設(shè)單位理性的自利行為的結(jié)果正是項目業(yè)主所期望達到的目標。本文提出了對施工方案優(yōu)化、工程數(shù)量逐級控制、逐級價格預(yù)控等的激勵措施，來保障各級組織追求工程項目成本降低的目標。

(5)實行勞務(wù)、材料、設(shè)備采購招標制，重視合同管理。

實行勞務(wù)、材料、設(shè)備采購招標制是降低成本的重要措施對工程所需勞力，在滿足內(nèi)部施工隊伍任務(wù)需要的前提下，成立外協(xié)招標辦，對所需外部力量進行公開招標，擇優(yōu)選用，并按照工序承包的原則，擬訂合同條款。對工程所需材料、設(shè)備也同樣實行招標，通過招標，擇優(yōu)簽訂購銷合同。合同管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)，合同管理的好環(huán)，直接影響工程的成本、質(zhì)量等。項目部應(yīng)對合同進行認真研究分析，進行合同的交底，以保證各部門、各環(huán)節(jié)均按合同要求履行。除與業(yè)主的合同外，工程項目勞務(wù)分包、機械租賃、單項工程分包現(xiàn)象的發(fā)生。應(yīng)建立合同的審批制度，確保合同條款的完善性、合法性及合理性，減少不必要的合同糾紛，保障企業(yè)的合法權(quán)益。

參考文獻

[1]祝鳳梧.西方作業(yè)成本理論評述[J].當代財經(jīng)，2005，(1).

第9篇：項目成本論文范文

由于建筑市場從來都是買方市場，激烈的市場競爭使得中標承包商的利潤空間非常有限，中標只是獲得了工程項目的施工權(quán)，能否盈利還要看施工企業(yè)的成本管理效果。因此，施工企業(yè)項目成本管理是企業(yè)成本管理的核心。

一、施工企業(yè)工程項目成本管理中存在的問題

1、成本管理工作弱化。施工企業(yè)為了在激烈的市場競爭中承攬工程，不惜犧牲利潤，以低標價中標，甚至墊資啟動項目，在一定程度上增加了施工企業(yè)的風險，損害了施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。

2、成本管理缺乏事前預(yù)測和過程控制。一些施工企業(yè)的成本管理僅限于定期的財務(wù)報表，是一種事后檢查，沒有事前預(yù)測和過程控制，與現(xiàn)代項目全面成本管理理論相差甚遠。

3、只重視生產(chǎn)成本，忽視全過程的成本管理。一些分公司只注重施工過程制造成本的核算，忽視公司生產(chǎn)經(jīng)營全過程的成本管理。

4、成本管理方法落后。一些施工企業(yè)目前的財務(wù)管理還是依靠人工報表來完成，項目之間信息的傳遞和處理嚴重滯后，很難實現(xiàn)成本的動態(tài)控制。

5、成本管理沒有做到責權(quán)利相結(jié)合。一些分公司責權(quán)利方面不夠統(tǒng)一和明確，導(dǎo)致工作相互推諉，績效無法考核。

二、控制工程項目成本的思路與對策

施工企業(yè)工程項目成本管理工作縱向貫穿工程投標、施工、竣工結(jié)算的全過程，橫向涉及企業(yè)經(jīng)營、技術(shù)、物資、財務(wù)等職能部門和項目經(jīng)理部等現(xiàn)場部門。結(jié)合施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀，提出工程項目全過程成本管理的思路與對策，具體如下：

1、建立成本責任中心。成本責任中心是指具有一定的管理權(quán)限，責、權(quán)、利相統(tǒng)一，對所發(fā)生的成本費用能夠加以控制，并承擔相應(yīng)經(jīng)濟責任的企業(yè)內(nèi)部單位。公司應(yīng)以項目經(jīng)理部、各二級分公司為成本責任中心的責任人，按照不同的成本要求將目標成本進行細分，縱向分解到各工程項目經(jīng)理部、班組，橫向分解到各職能部門、各工程負責人，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，并把個人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現(xiàn)。項目經(jīng)理部依據(jù)細化和分解的責任成本，與各責任人簽訂合同，明確各自的責、權(quán)、利。

2、確定責任目標成本。責任目標成本是企業(yè)對項目經(jīng)理部進行詳細編制施工組織設(shè)計、優(yōu)化施工方案、制定降低成本對策和管理措施提出的要求。工程中標后，應(yīng)及時組織有關(guān)人員對項目進行經(jīng)濟評估。根據(jù)工程項目合同條款、施工條件、各種材料的市場價格等因素，按照標價分離原則，以直接費為依據(jù)，推算出項目責任目標成本，下達給項目經(jīng)理部。

3、制定內(nèi)部施工定額。內(nèi)部施工定額是編制施工預(yù)算的基礎(chǔ)，公司根據(jù)生產(chǎn)要素、市場價格、管理水平和施工技術(shù)，按照“成本最低、生產(chǎn)要素最優(yōu)組合”的原理，制定本企業(yè)內(nèi)部先進、合理的物資消費定額、勞動定額、設(shè)備租用定額和費用控制定額。企業(yè)內(nèi)部定額每年或半年可根據(jù)市場情況和企業(yè)內(nèi)部情況調(diào)整一次。對正在施工的項目，根據(jù)調(diào)整后的施工定額及時調(diào)整施工預(yù)算成本。

4、編制施工管理費支出預(yù)算。工程項目管理費用依據(jù)費用項目及其分配率在企業(yè)和項目經(jīng)理部之間進行分配，項目經(jīng)理部應(yīng)編制施工管理費支出預(yù)算，嚴格控制支出。對于超計劃和計劃外開支必須嚴加審查，由項目經(jīng)理部集體研究決定。

5、強化索賠意識，抓好索賠工作。索賠是相對降低成本的措施，從施工一開始，就要認真研究設(shè)計文件、圖紙、合同條款和現(xiàn)場條件等，找準索賠的切入點，適時編制索賠資料，據(jù)理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程。

6、及時進行完工清算。項目經(jīng)理部對已完成的分部分項工程，無論是內(nèi)部還是外包隊伍的工程，都要完工一項清算一項。預(yù)算人員應(yīng)辦好有關(guān)資料的交接，以防丟項漏項。當整個項目完工后，按合同要求及時組織有關(guān)人員做好竣工決算，核實項目發(fā)生的實際成本，分析目標責任成本的完成情況，及時辦理財務(wù)賬目的結(jié)算和移交工作。