績效管理主要工作精選(九篇)
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第1篇：績效管理主要工作范文
關鍵詞：房地產 管理 協調 措施
1、 前言
2000年以來進入本世紀，中國大陸房地產市場改革在新的一波房地產投資熱潮的推動下迅速升溫，商品房價格節節攀升的同時，商品房質量投訴日益增多，房地產開發的現場管理在工程的安全、質量、進度及投資等方面起著及其重要的作用，特別在業主最關心的質量方面，有不可推卸的責任。
本文結合實際，以甲方代表的角度，從安全、質量、進度及投資方面出發，談談住宅小區工程管理及協調工作的重要性。
2、 管理及協調是安全施工的前提
2.1 安全對于開發商的重要性
許多房地產公司管理人員多少都有這樣一種觀念，施工安全是施工方及監理公司的事情，與甲方無關，甲方管理人員只要抓好質量、進度及投資工作就可以了。這種觀點是嚴重錯誤的：“業主負責制”已經以法規的形式定了下來，有關工程方面的安全、質量、進度及投資等都與業主有關，安全出現問題，業主方照樣要承擔法律方面的責任；對于房地產開發公司，安全問題對于樓盤的銷售、信譽等相當重要。
2.2在安全施工方面如何進行管理和協調
2.2.1熟悉安全技術規范
作為管理人員，必須熟悉安全技術規范，從“三保（寶）四口五臨邊”、施工現場消防設施、外架搭設、運輸機械、用電保護、施工機械、高支模、深基坑、拆除爆破到幕墻安裝、網架安裝等，要做到心中有數；還要熟悉安全生產責任制的內容。
2.2.2熟悉預算中安全施工費所包含的內容
根據建設部建辦[2005]89號《關于印發〈建筑工程安全防護、文明施工措施費用及使用管理規定〉的通知》，安全施工費由臨邊、洞口、交叉、高處作業安全防護費，危險性較大工程安全措施費及其他費用組成。甲方管理人員應按照合同約定及時向施工單位支付安全防護、文明施工措施費，并督促施工企業落實安全防護、文明施工措施。
3、管理及協調是保證質量的基石
3.1施工中專業協調的重要性
無論是民用住宅、工業廠房、還是公共建筑，一幢高質量、高標準的轉（建）筑工程，從工程技術、施工管理的角度，各專業之間的協調與配合，是至關重要和不容忽視。即使是普遍工程施工中各專業協調的好壞，都直接關系到工程的質量。
在工程施工過程中，出現和產生各專業之間協調這樣問題的例子并不少，例如消防、電氣、給排水和煤氣安裝等，由于是甲方或有關部門指定的專業施工隊，與土建及其它專業隊之間配合往往會出現一些問題。這些問題到了工程主體完工才被發現時已很難處理。不得已只好改線路、鑿樓板，把一幢好好建筑搞得亂七八糟，面目全非，并且帶來了種種問題和隱患。
3.2做好協調工作的方法
所以，工程施工中各專業的協調管理工作不僅很重要，同時也很有必要，作為管理者或監理，在工程的設計階段和施工階段，首先要認識到協調工作的重要性，才有可能做好協調管理工作。我們應在現有管理水平上，針對影響工程質量的一些關鍵問題，從技術上、人事制度上建立更有效的、更加科學的管理體制，明確施工人員目標責任，并加強協調管理的具體措施。
（1）技術協調：提高設計圖紙的質量，減少技術錯誤帶來的協調問題。同時，圖紙會審與交底也是技術協調的重要環節。
（2）管理協調：協調工作不僅要從技術上下功夫，更要建立一套建全的管理制度，通過管理以減少施工中各專業的配合問題。建立問題責任制度，建立由管理層到班組逐級的責任制度。建立嚴格的隱蔽驗收與中間驗收制度。隱蔽驗收與中間驗收是做好協調管理工作的關鍵。
（3）組織協調：建立專門的協調會議制度，施工中甲方、監理人員應定期組織舉行協調會議，解決施工中的協調問題。對于較復雜的部位，在施工前應組織專門的協調會，使各專業隊進一步明確施工順序和責任。
4、 管理及協調是施工進度的劑
4.1施工進度直接影響到成本
房地產項目的運作時間較長，一般為3-5年，這其中政策性因素，原材料成本因素，勞動力成本因素，銷售形勢的變化等等，都會對項目的運作成本產生影響。項目的實施進度控制得好與不好，將直接影響到整個項目的成本投入，包括設計成本，建造成本，銷售成本及其他相關隱性成本及機會成本等。房地產項目的運作周期中，施工時間一般為2-3年，如果是分期開發，時間還要更長，施工進度在房地產總實施進度中占70%左右的比例，因此對項目的總成本也影響最大。
4.2如何控制進度
4.2.1讓總包單位承擔起總工期的責任
許多甲方喜歡編制好施工進度計劃后交給總承包單位，讓總包單位來按照計劃實施，筆者認為這種方法并不可行，甲方只需提供總工期，讓項目的總承包單位依據項目的總體進度計劃來編制具體的施工進度計劃，甲方指定的專業分包應按照總包單位的要求進行施工，這樣才能讓總包單位切實可行地履行起總包的責任。
4.2.2在合同中嚴格劃分總承包、甲供材和專業分包的承包分界面
總承包、專業分包和甲供材等界面劃分問題應提前在合同中加以明確，明確得越詳細越好。這樣就可以避免在施工過程中，對于某一項施工內容，不同的施工單位由于各自的理解不同而相互推諉，相互扯皮，同時也可以有效地做好不同工序之間，不同專業之間，不同承包商之間的有效銜接。甲供材不能對工程的進度造成影響，建設單位尤其要注意甲供的材料和設備不能由于進場時間拖后，或者質量不符合施工要求而導致施工進度較計劃進度滯后。甲方管理人員應做好同材料設備供應商及施工現場的有效及時的溝通。
5、 管理及協調是控制投資在合理范圍內的關鍵
對于房地產開發商而言，追求最大利潤是不言而喻的，而要追求最大利潤則首先應有效地控制項目投資。對項目建設而言，工程成本的控制應從項目建設的投資決策階段、設計階段、施工階段、竣工驗收階段等全過程來進行控制，本文從施工方面來談談投資控制。
5.1施工措施及方案要在合同簽訂前確定
由于涉及到工程造價，施工措施及方案必須要在合同簽訂前確定。例如基礎施工中是否需要采用磚胎模、塔樓部分的外墻剪力墻對拉螺桿是穿套管還是留在剪力墻內、梁柱節點核芯區的混凝土施工方法等等。
5.2建立完善的投資控制管理體系
5.2.1加強工程量計量控制
工程量計價（量）是當前工程計價和承包的主要形式，即以實際完成的工程量作為工程款結算的依據。工程量計量是否準確，將影響投資和雙方關注的焦點。因此，要重視并認真做好工程計量與復核工作。要明確計量內容和程序，根據設計圖紙，按照合同規定的計量方法和單位進行計量；對隱蔽工程計量，必須嚴格控制，并預先做好測算工作。如：大型基施開挖工中，關鍵是開挖高度、放坡系數如何確定。如果挖方高度差 100mm，將會造成大量的開挖方量、回填方量及運輸工程量。
5.2.2嚴格控制工程變更
施工單位通常在保持總報價不變的情況下，將變化較小的項目的單價降低，將變化較大單價增大，這樣在竣工結算時，可以成功地達到追加工程款的目的，這些都應引起建設單位的高度重視。能不變更的項目盡量不變更，必需變更的要同設計單位進行溝通，由原設計單位提出變更設計圖紙，嚴格按照設計圖紙施工。對變更項目的單價合同有適合的或同樣的單價套用原合同單價；如果沒有的適合的或同樣的單價，用類似的項目單價進行換算；如果是新增加的項目既無適合的也沒有類似的單價，雙方協商單價，在變更協議中明確。
5.2.3做好施工索賠和反索賠工作
建筑工程由于工期長、規模大、技術復雜，不可預見因素多，常發生施工索賠。索賠將導致追加額外工程項目或費用，是建設項目投資控制的重點。因此必須加強控制。首先分析引起索賠的各種原因，分清責任；其次是分析索賠事件引起的后果，是否造成了施工方工期或費用的損失；三是計算方法是否正確；四是是否按照索賠程序進行了申報；五是注重反索賠工作，比如施工單位由于措施不當，延誤了承諾的工期；工程質量不合格；交叉作業中，一方因現場清理不及時防礙了另一方正常的工作程序，或因保護不善等情況損壞了工程成品等等。做好反索賠工作，需要有充分有力的證據，保存好現場工程圖片和現場記錄等原始資料。
5.3協調好總包與各專業分包商的關系
要充分協調好總包與各專業分包的關系，比如說進場時間、臨時設施分配、工作面銜接、退場時間等等，協調好了，扯皮就少，引起簽證的可能性就小，自然就控制好投資了。
6、結語
工程管理和協調，在工程安全、質量、進度及投資方面都起著很大的作用，對甲方的管理人員提出了相當高的綜合能力的要求，一個好的甲方管理人員，應當具有良好的道德品德、出眾的技術水平、強烈的責任心和很強的管理協調能力。
參考文獻
[1]《2006最新建設項目業主規范管理與操作實務全書》 M 河北音像出版社，2006年
第2篇：績效管理主要工作范文
關鍵詞：員工績效管理；目標；主要做法；改進
績效管理體系（KPI）是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法，它是通過將員工個人目標和企業目標相結合，提高員工績效來實現企業發展目標的一個不斷循環往復的過程，是企業實施戰略管理的重要載體。同時，通過績效管理，員工可發現工作中的問題，揚長避短，提升員工工作能力，促使員工不斷進步。近年來，績效管理在供電企業中的實踐也越來越廣泛，下面就主要探討供電企業員工績效管理的理念、目標以及主要做法。
一、員工績效管理的目標描述
1.1 員工績效管理理念和策略
1）目標導向
績效管理體系必須依據企業目標、部門目標、職務目標等來進行確定。
2）注重工作質量
因為工作質量是企業競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質量建立指標進行控制特別重要。
3）可操作性
關鍵業績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。
4）強調輸入和輸出過程的控制
設立績效管理指標，要優先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行端點控制。
員工績效管理要把員工個人和部門的目標與供電企業的整體戰略目標聯系起來。
1.2 員工績效管理的范圍和目標
員工績效管理工作涉及到供電企業所有領導、部門、一線員工，所有供電企業的一員都需要參與其中，這就是我們所謂的全面績效管理。員工績效管理主要包括績效合約簽訂工作和績效考核、反饋和輔導工作。員工績效管理的目標是將企業的發展關鍵目標分解成為可量化考核的各部門、員工的目標，并激勵員工更好的完成各自目標，進而促進企業目標的實現。
1.3 員工績效管理的指標體系及目標值
員工績效管理應成為供電企業的基本工作，也是構建供電企業績效指標體系的基本內容。供電企業應建立常態化的績效管理體系，并按時進行指標任務分解和績效指標監控。對企業該項工作的評價，應從績效管理的制度規范性和執行規范性方面進行評價。根據企業經驗，每年進行季度績效指標監控4次，關鍵KPI由專業管理小組進行每月指標統計和分析。
二、員工績效管理的主要做法
2.1 專業管理工作的流程圖
2.2 員工績效管理主要流程說明
績效管理體系并不是供電企業生來具有的，它有一個建立并不斷優化完善的過程。對于一個需要開展員工績效管理的供電企業來說，要建立能常態化運作的績效管理體系，需要完成由圖1所描述的主要流程。
（1）對員工績效管理狀況的診斷
診斷階段明確了供電企業的發展目標、運營機制、業務流程，理解實現企業發展目標對績效管理體系的要求；通過調研了解供電企業領導層和員工對績效管理的期望及希望重點改進的方面；分析和評估當前供電企業現有績效管理體系運作現狀，了解績效評價工具、績效評價原則、考核內容和績效評價管理流程，并且確定績效考評體系問題及其主要根源。
（2）員工績效管理方案設計
設計階段根據確定的績效管理體系理念、設計原則、方案框架完成以下工作。
1）進一步細化績效管理辦法
制定績效目標設定、績效監控/分析、績效評估等環節的流程、明確流程各環節職責界面。
制定相應的績效管理體系模板和使用規則。
梳理企業層面的關鍵績效指標體系。
針對不同崗位性質，輔導制定崗位績效考核內容。
制定下屬機構負責人關鍵績效指標體系。
2）工作目標
細化的供電企業員工績效管理方案；
建立供電企業員工績效管理辦法；
績效目標設定、績效監控/分析、績效評估等環節的流程、各環節職責界定；
績效合同模板、行為規范考評表模板、崗位績效階段性回顧小結表模板；
確定企業層面關鍵績效指標體系；
確定各部室層面關鍵績效指標體系；
確定下屬機構負責人關鍵績效指標體系；
績效管理體系的宣傳文章/小冊子；
對供電企業來說，首先應確定企業級KPI指標庫，再分解到各個部門。建立企業級KPI指標庫可以從以下幾個角度進行考慮指標體系構建：上級企業的KPI指標要求；企業參加同業對標中的短板指標。
3）企業年度重點工作
建立企業級KPI指標庫后，應挑選核心指標。作為企業級本年度考核KPI指標。因為KPI講究針對關鍵和主要的指標進行重點考核，而不是全盤跟蹤，因此選擇核心指標工作顯得非常重要。一般供電企業的企業級KPI考核指標不應超過l0個。某供電企業設置的2013年KPI考核指標為：黨風廉政建設、人均素質當量、供電可靠性、工程結賬轉資率、線損率、電壓合格率、綜合計劃執行率、客戶滿意度。
（3）員工績效管理模擬實施
工作內容主要有：
制定企業績效管理體系模擬實施計劃和操作要點；員工績效管理理念的宣傳和變革管理；輔導各部門掌握績效管理各環節的操作方法和注意點；目標設定環節；過程監控環節；績效考評環節。
工作目標為：制定模擬實施計劃；制定模擬實施的原則和方案；制定模擬實施的組織方式；制定模擬實施各階段工作重點和工作計劃；績效管理體系的宣傳文章/小冊子；針對不同層級的培訓材料；績效管理各環節的操作流程、文檔格式；所有崗位簽訂的模擬績效合同、模擬階段性監控報告/結果以及模擬考評結果。
（4）員工績效管理的日常管理和監控
主要工作有：企業各層級完成績效目標設定；
在試點實施的基礎上總結人員理念和操作過程中存在的問題，提出改進建議并繼續培訓輔導；
考核雙方簽訂本年度績效合約；
理順各部門關系，使各部門熟練掌握績效考核管理的操作要點；
考核管理部門根據制度規定進行月度、季度、年度考核管理工作。
主要成果體現在：各崗位簽訂的正式的年度績效合約；各級人員根據績效合約進行績效管理；編制績效管理體系操作手冊。
2.3 員工績效管理正常運行的人力資源保證
員工績效管理涉及企業的方方面面，需要全體員工的參與。同時，KPI績效管理與企業以往采用的工作業績管理工作內容和形式有較大差異，因此也需要專門的人員進行理念傳輸、技能培訓。在績效監控過程中也需要專門的部門負責管理。除此之外，員工績效管理的實施始終離不開企業領導的關注與支持。績效管理組織結構如圖2所示。
圖2 績效管理組織結構
績效管理領導小組確定對供電企業績效管理工作的要求和指導意見。并下達上級企業要求的核心KPI考核指標。
績效管理工作小組負責建立和維護供電企業績效管理體系的建立，監控績效管理體系的運行。
供電企業各部門負責監控本部門績效合約執行情況，監控部門指標完成情況，并進行改進。
2.4 員工績效管理正常運行的考核與控制
（1）簽訂績效合約
每年初，企業各級考核者與被考核者簽訂績效合約。績效合約由績效管理部門備案考核者與被考核者關系是：局長考核業務分管副局長；分管副局長考核各業務部門主任、副主任；業務部門正副主任考核部門內各業務專責、班組長；業務專責、班組長考核各自下屬管理員、班員。
專責、班組長以上人員及管理人員簽訂以KPI分解指標為主的量化考核績效合約。班組班員簽訂以行為規范（KPB）為主的規范性績效合約。
（2）全員績效監控
供電企業應建立規范的績效監控管理辦法。確定績效管理的主要程序，明確績效合約簽訂的具體要求，（包括簽訂時間、內容格式等），確定績效回顧、監控的周期和形式（專題會議或其他）。
三、員工績效管理的評估與改進
3.1 員工績效管理的評估
正如各部門、員工完成的績效指標需要評估、考核，績效管理體系本身也需要評估和改進。績效管理體系的評估應重點從以下方面進行：供電企業應確定KPI績效管理體系是否在供電企業獲得了真正的應用。
指標體系、指標分解是否合理、規范；績效合同的簽訂、回顧、考核的流程是否通暢，執行是否規范。對績效體系的運行應及時發現問題，避免流于形式。
供電企業應不斷評估考核指標的合理性。因為KPI指標是從企業指標庫中根據企業的核心工作所挑選的關鍵指標，所以隨著企業的工作重心調整和發展階段的不同，企業所選擇的KPI指標應相應進行調整，或調整KPI指標權重，進而使KPI指標體系與企業戰略、企業核心價值始終緊密相連。
供電企業應不斷完善班組的績效管理工作。由于班組通過KPB（行為規范）考核為主，這些指標通常難以量化考核，或者量化考核內容容易與工作實際相偏離。
3.2 改進方向
員工績效管理的結果是一種資產，一種診斷供電企業的資產；這種資產必須長年累月系統化的累積，才顯得出整體評估方式的價值。系統化必須兼顧在制度之中，這樣的績效評估才不會變成每年例行的無謂的功課。因此，績效管理體系的改進，首先要不斷審視企業的價值觀、使命、戰略目標，優化、完善企業級核心KPI指標。并不斷將追求持續改進的價值觀傳達給企業各級員工，成為全體員工一致認可的信念。員工績效管理的核心是使企業員工掌握這一套工具，并把它結合到自身工作中。
在績效指標分解方面，應更加重視基于流程的指標設計。特別針對與一些核心指標，如供電可靠性、線損率、結賬轉資率，均涉及到企業的各個部門，根據流程中各部門承擔的責任內容分配考核責任，對于共同承擔的責任，則分配考核權重比例。做到指標不落空，指標分解有針對性，避免指標分配不合理的現象，如部分員工承擔不應有的流程考核責任，部分員工通過設置不合理指標，躲避考核。
在績效考核進入常態化運行后，應注重指標值設置的挑戰性、減少“必定過關”的不必要指標考核，將員工績效管理的重心轉移到如何推動企業持續改進的方向上來。
四、結束語
總之，員工績效管理的重要性是無法替代的。但由于員工績效管理在供電行業的應用時間并不長，因此，要求供電企業必須持續完善和加快績效管理，通過不斷探索績效管理的新做法，豐富和完善現有績效管理體系，形成具有自身特色的績效管理理論，使績效管理能夠發揮其最大的效果，以促進企業的發展。
參考文獻：
第3篇：績效管理主要工作范文
1.財政支出績效管理理念認識不足績效管理的理念在于系統性的對績效工作進行統籌規劃，然而在一些政府部門由于對財政支出績效管理理念的認識上存在偏差，對績效管理的認識止步于績效評價，而相關的管理工作則被弱化了，致使政府的財政支出績效管理工作偏向于注重財政投入的結果，而弱化績效的平衡，從而使得一些公共事業方面的投入造成一定資源的浪費，為實現財政資源的利用最優化，一定程度上制約了國家的發展步伐。2.財政支出績效管理組織體系存在紕漏現如今我國的財政支出績效管理體系存在著諸多漏洞，主要表現在兩方面，其一是有關績效評價缺乏統一性的指導，并且一些地方級政府甚至不認真對待績效評價工作，績效評價管理工作形同虛設；其二是績效管理的組織體系不健全，主要表現在地方政府機構并未設有專門的財政支出績效管理部門，表現出對相關工作的不重視，有些部門雖設有專門機構，但人員配備不合理，相關制度制定未突出工作重點，績效管理數據庫建設不完備，相關配套設施的不跟進等。3.財政支出績效管理作用未完全發揮財政支出績效管理作用未充分發揮的問題原因來源于多方面，除了上述的管理理念與組織體系的問題之外，還存在執行力的問題，主要表現為消極怠工以及相關部門的配合不協調，此種問題的存在不利于績效管理工作的實施，甚至會浪費寶貴的人力資源卻未達到預期效果，帶來事倍功半的效果。
二、優化我國財政支出績效管理的措施
1.深入研究績效管理藝術，重新審視績效管理為改革優化財政支出績效管理工作，地方政府部門應該重新審視績效管理，加強績效管理理念的宣傳以及意識培養，使得績效觀念深入人心，只有各級政府部門上下都重視績效管理的基礎上，績效管理工作才能有效實施。2.改進和完善財政支出績效評價標準及管理體系針對我國財政支出績效管理體系不健全的問題，政府部門應積極改進，修正不完備的組織體系，增加一些必要的環節，加強財政支出績效管理；鑒于績效評價標準不統一不規范的問題，相關部門應成立專家組進行統一制定，并經公眾試驗調查，達到足夠高的滿意度時，將這一統一規范的評價標準在部門內加以實施，這樣不僅有利于正確評判財政支出結果和效益，還有利于合作的協調。3.積極促進績效管理作用發揮的最大化此項措施主要是加強績效管理部門的人員配置并定期進行培訓，以提高績效管理人員的專業素質和滿足員工對目標的更高追求，同時嚴抓執行力，使得財政支出績效管理真正地做到通過專業的績效評價結果，改進和提出激勵及應用決策，使得財政投入物盡其用，最大程度地發揮績效管理的指導激勵性。
三、結語
第4篇：績效管理主要工作范文
以黨的十精神為指導，以科學發展觀為統領，以國務院《關于支持原中央蘇區振興發展若干意見》為契機，認真貫徹一系列重要講話精神，全面貫徹落實中央、省、市、市委、市政府和上級行業主管部門的一系列重要工作部署，轉變思想觀念，拓寬工作視野，深化績效管理，比學趕超，爭先創優，努力提升全市礦政管理科學發展的能力和水平，為推進蘇區振興發展積極作為，做出新貢獻。
二、組織領導
在局黨組的統一領導下，成立局績效管理工作領導小組，負責績效管理工作的組織、指導工作績效管理工作領導小組定期召開專題會議，研究、分析績效管理工作。各科（室）、隊負責人為本科（室）、隊績效管理工作第一責任人，要高度重視績效管理工作，加強對人員、辦公條件的保障力度，要細化責任，將績效管理工作落實到每一個人；信息中心要做好技術支撐服務；監察室要加強對績效管理工作的監督檢查力度。
三、績效管理內容
績效管理的內容由職能業績、共性工作和效能建設三部分組成。職能業績分為重點工作、履職中的主要工作指標兩個一級指標組成，主要反映我局貫徹落實市委、市政府以及省廳和市局重大工作部署的情況，本年度工作任務的完成情況。共性工作分為“八項規定”和省市規定落實、創建作風建設模范單位、黨風廉政建設責任制落實、依法行政、預算績效、自身建設六個一級指標;效能建設分為行政審批、信息公開、發展環境、電子政務、廉能風險防控、受理和辦理效能投訴六個一級指標。績效管理包括績效目標設定、分解和落實、評分標準、設置依據、數據采集、監測與分析、實現程序的評估、績效的改進和提升、建立績效檔案等內容。
(一）績效目標的設定。根據我局今年開展的主要工作任務，按照績效辦的要求，設定2013年度的績效管理目標。
(二）績效目標的分解和落實。從提升工作績效入手，分解和細化各項績效工作目標，明確責任部門和責任人，建立健全督查工作機制，確保績效的實現。
(三）績效目標的監測與分析。對績效目標實現程度進行跟蹤監控，定期分析，查找差距，及時改進，不斷提升績效水平。
(四）績效目標實現程度的評估。采取定性與定量相結合的方法，對貫徹落實市委、市政府及市局重大決策部署情況、本年度工作任務完成情況、部門自身建設情況等進行科學評價。
(五）績效的改進和提升。正確對待績效評估結果，及時總結經驗，查找薄弱環節，建立績效獎懲機制，促進績效的提升。
(六）建立績效管理檔案。收集、整理績效目標分解落實、績效運行跟蹤監控、績效情況分析總結、績效改進措施等績效檔案，為科學管理提供依據。
四、評估方法
(一)指標考核。職能業績、共性工作、效能建設占的權重分別為50%、25%、25%。其中，績效管理對象要根據各單位績效管理工作方案中的指標內容及相應工作情況，及時準確地向市效能辦填報《年度績效管理考評指標自評表》和《年度績效管理報告》。由市直牽頭單位依據績效管理對象報送的績效數據及預先設定的評估標準、權重系數進行審核后，得出最終指標考核結果。
(二）公眾評議。公眾評議由由市效能辦會同統計局組織實施，我局積極配合，按要求提供管理相對人和服務對象。
(三）察訪核驗。為加強績效評估工作，局績效管理工作領導小組辦公室將結合年終工作目標責任制考核工作，組織人員定期、不定期對各科（室）、隊的工作情況進往檢查和核驗，重點察訪核驗制度落實、工作作風、工作效率、履行職責等方面情況，發現問題及時督促整改。同時，配合做好市效能辦察訪核驗小組到我局的察訪核驗工作。察訪核驗為不定時間、不定次數。
五、幾點要求
(一）提高認識。局各科（室）、隊要提高對開展績效管理工作重要性的認識，把績效管理工作作為樹立和落實科學發展觀和正確政績觀的重要舉措來要求，強化責任意識，凝聚合力，密切配合，以通過落實績效管理全面發揮部門職能。
第5篇：績效管理主要工作范文
【關鍵詞】企業 管理 績效 戰略
財務管理和績效管理是經營企業的核心。企業內部的管理職能和其他職能之間是相互關聯的。想要做好企業管理，就要加強企業部門之間的聯系，妥善管理各部門的職能，這對企業的運營有很大的幫助。但就我國目前企業管理方式來看，財務管理與績效管理往往是并行的，這對企業管理產生一定的阻礙。如何利用財務管理和績效管理的關系，是本文討論的核心內容。
一、對于財務管理與績效管理關系的探究
財務管理與績效管理的含義。財務管理是指一種經濟管理的活動。它主要是對企業的財務活動進行組織與管理，并對企業的財務關系進行梳理，目的是穩固企業的經濟基礎效益。而績效管理是對企業內部的組織和員工的行為與工作成果進行系統的管理，目的是為了提高員工的工作效率，挖掘員工的潛能，規范員工的行為，提高企業內部組織的管理能力。給企業提供一個良好的工作氛圍。
財務管理與績效管理的關系
通過了解財務管理與績效管理的含義可知，兩者的作用都是圍繞實現企業目標而展開活動。但是兩者之間也有差異，在具體的工作中，績效管理是提高企業盈利效率的戰略方法，比較具有戰略性。而財務管理在這一過程中起到了與績效管理相互配合相互協調的作用。因此不管是財務管理還是績效管理，其目的都是為了提高企業的的工作效率，更好的改善企業的運營方式，為企業帶來可觀的利益。
二、財務管理在績效管理中的功能分析
績效管理的主要內容。企業的績效管理由四個部分組成，分別為績效規劃、績效管理、績效審核以及績效反饋。通常情況下，財務管理主要配合績效管理的四個部分來督促企業員工工作效率的提高，促進企業的盈利與發展，并在很大程度上幫助企業解決在管理運營中出現的問題。財務管理與績效管理相互配合，不僅可以使企業很好地把握戰略方向，也可以有效地為績效管理提供服務。因此財務管理的執行貫穿了績效管理的主要內容。
財務管理在績效規劃中的體現。績效規劃是由績效的目標確立以及績效指標設計兩部分組成。從績效目標確立的方面來說，部門的目標和員工個人的目標都是企業目標的分解，財務目標就是企業的核心目標。從績效指標設計方面來說，企業的管理部門對企業現階段的目標進行分析與整理，并制定出部門的目標，再將部門的大目標分解成小目標分工到員工個人身上，使個人目標與部門目標產生聯系。除此之外，還要通過定期的績效評估對完成企業目標的部門進行一定程度地獎勵，對沒有完成企業目標的部門和員工的行為進行一些約束，并督促部門改進工作方法，讓員工提高自身的能力，以達到提高工作效率，為企業更快盈利的目的。
財務管理在績效考核中的體現。在績效考核中，財務考核是一項重點。財務部門進行考核的主要目的就是為企業分析出企業內部不同部門以及員工個人在財務上的表現，也反映出員工的個人能力以及部門的工作效率。績效考核的方式就是全面的并且合理客觀的對企業部門及員工工作能力進行分析。因此，企業要提供準確的財務目標，并讓人力資源部門加以配合，將企業的大目標分解成小目標分配到各個部門，以便部門和員工確定自己的績效目標，方便員了解自己的工作職責及范圍。
財務管理在績效考核結果中的作用。對于企業管理來說，績效管理是以企業的目的為主要目的，員工的目的為輔，并使二者相協調，達成統一的方式進行管理規劃。而企業的財務管理能夠直接體現企業的盈利狀況和員工的個人能力。因此財務管理在績效管理中體現為通過財務數據和指標反映出企業現階段的盈利情況，員工的工作成績，同時也說明了績效管理工作是否到位，員工的工作效率是否提高，財務管理在績效考核中也是考核的重點，財務的考核數據可以詳細的反映員工的工作效率及工作表現，企業的人事部門可以通過財務數據對員工進行褒獎或是采取懲罰措施。因此，財務管理與績效管理之間的關系是相輔相成的，兩者之間的配合不僅督促員工提高個人的工作效率，也間接地促進了企業的盈利，加快企業進步的速度，更好的實現企業的戰略性目的。
三、財務管理的人員管理在績效管理中的體現
對于企業的戰略管理策略來說，財務管理和績效管理都是圍繞著企業的核心目的和利益來進行的。在對企業進行績效管理的過程中，不管是財務管理時記錄的財務數據，還是進行績效管理時記錄的績效數據，都需要專門的工作人員對績效管理和財務管理執行時產生的數據進行記錄。大多數情況下，企業一般會在財務部門設置專門記錄財務數據的績效專員，但是這種形式的人員設置會偏向于績效管理，而對財務管理也不能夠深入的了解，存在著一些管理上的漏洞。還有一些企業會在財務部門選拔培養一批兼職的績效專員，這種方式需要配合財務部門的崗位設置要求和績效管理的實際操作來進行選擇。因此績效部門不僅要培養財務兼職績效專員的能力，還要保證財務部門與財務兼職績效專員的有效溝通，這樣才能使財務管理和績效管理的良好實施得到保證，為企業帶來戰略上的發展，利益上的突破。
第6篇：績效管理主要工作范文
關鍵詞：績效管理績效考核人力資源戰略管理
Abstract:PerformanceManagementisoneoftheimportanttoolsandmeasureofmodernBusinesshumanresourcemanagement.Thearticleanalysistheproblemsintheperformancemanagementandpeople’sthoughtfromourcountryperformancemanagement,andpointoutthecountermeasuresoftheseproblems:firstly,allofthesepeopleinthecompanymustenhancetheimportanceofperformancemanagementbyconsciousness,differenttiersmanagersandallthestaffshouldholdouttheperformanceassess;secondly,theenterpriseshouldtreatperformancemanagementasaitem,decomposetheadministrativelevelsonebyoneandfeedbackonebyone,bythesemeasurestheenterprisecanbuilduptheperformancemanagementsystem.
KeyWords:performancemanagementperformanceassesshumanresource
Strategymanagement
績效管理是人力資源管理的一個非常重要的有機組成部分。績效管理的思想和方法正在被世界范圍內眾多的公司所采用，也被越來越多的中國企業家所重視。
企業績效管理（BusinessPerformanceManagement）是聯系企業戰略與執行的橋梁，是管理者通過一定的方法和制度確保企業及其子系統(部門、流程、工作團隊和員工個人)的績效成果能力與企業的戰略目標保持一致，并促進企業戰略目標實現的過程，其核心是企業績效。在企業價值創造的過程中，它通過一組科學的工具和方法輔助企業正確地制定戰略，制定相應的行動計劃，在執行過程中進行有效監控，并協助企業合理地優化與調整戰略。企業績效管理包括業務單元經營績效管理和員工績效管理，通過目標管理和績效考核實現對組織戰略管理工作的落實進行過程監控和前期工作測評。其中，績效考核是核心，而目標管理則注重將組織戰略目標進行定量的準備描述，盡量少用定性的軟指標。
本文先分析了我國企業績效管理中存在的問題，接著指出問題的對策以及如何建立適合企業自身的績效管理系統。
1企業績效管理概述
就員工績效而言，目前主要有兩種觀點：一種觀點認為績效是結果；另一種觀點認為績效是行為。“績效是結果”的觀點認為，績效的工作所達到的結果，是一個人的工作成績的記錄。“績效是行為”的觀點認為績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為。還有人提出了績效的二維模型，認為行為績效包括任務績效和關系績效兩方面。其中，任務績效指所規定的行為或與特定的工作熟練有關的行為；關系績效指自發的行為或與非特定的工作熟練有關的行為。筆者認為，應采用較為寬泛的績效概念，即包括行為和結果兩個方面，因為行為是結果的驅動因素。
如何有效地調動員工的積極性和創造潛能，持續地提高他們的績效水平，是人力資源管理的核心目標，西方國家對績效管理進行過很多研究。特別是20世紀80年代后期和90年代對績效管理涵義的認識出現了許多不同的觀點。主要有三種觀點:一是績效管理是管理組織績效的系統，即將績效理解為組織績效，通過對組織結構、生產工藝、業務流程等方面的調整實施組織的戰略目標。員工不是重要的考慮對象；二是績效管理是管理員工績效的系統，即將績效理解為員工的績效，強調以員工為核心進行績效管理；三是績效管理是管理組織和員工績效的系統，即認為績效管理的中心目標是挖掘員工的潛力，提高他們的績效，并通過將員工的個人目標與企業戰略結合在一起提高組織的績效。
本文認為，績效管理是管理者用來確保員工的工作活動和工作產出與組織的目標保持一致的手段和過程。績效管理是通過識別、衡量和傳達有關員工工作績效水平的信息，從而使組織目標得以實現的一種逐步定位的方法。由于組織與員工在實現既定目標的前提下本來就是一個不可分割的有機體，因此，績效管理系統只有在針對組織進行定位的前提下才能夠對組織成員的個人的行為進行定位。為了實現更好的績效管理，公司高層必須能夠準確、清晰、明確地表達公司目標與戰略，從而在績效管理系統中向員工準確地傳達信息，以保證績效管理目標得以實現。
績效管理作為決策支持系統的一個子系統，其總目標是做好決策支持，為企業的戰略目標服務。具體說來，企業的戰略目標在績效管理系統中體現為一系列的指標和標準。績效管理系統通過各系統構建的綜合運作過程將這些指標和標準在企業內部進行交流和溝通，成為每個部門和員工都能夠理解和接受的語言，通過事前、事中和事后的各種管理控制手段起到行為引導的作用。也
2我國企業績效管理現狀分析
績效管理作為現代企業人力資源管理的一種重要工具和手段，在戰略實現、人才開發以及員工管理等方面發揮著重要的作用，這一點己經逐漸成為我國企業的一種共識，因此，許多企業都在實施或者準備實施績效管理，然而在已經實施了績效管理的企業中，大多數企業認為在績效管理方面做了大量的工作，卻并未取得預期的理想的效果，因此，有些企業淺嘗輒止，維持現狀，不再繼續探索改進績效管理；還有些企業則知難而退，不了了之，不再實施績效管理。
2.1對績效管理的認識不到位
從績效管理的目的來看，75.9%的被調查企業認為“薪酬與績效結合起來”是績效管理的主要目的；28.90%的被調查企業認為績效管理的目的是“確定每個員工的績效目標”；19.30%的被調查企業把“改變企業的組織文化”視為績效管理的目的之一；從績效管理制度的制訂來看，85.2%的被調查企業的人力資源部參與了績效管理制度的制定，82.7%的被調查企業的高層管理者參與績效管理制度的制定，59.30%被調查企業的中層管理者參與績效管理制度的制訂，16.50%被調查企業的一般員工參與了績效管理制度的制訂，從績效管理制度所起到的主要作用來看，5.8%的被調查企業認為“作用很大”，20.6%的被調查企業認為“作用比較大”；在績效管理/考核對“傳遞公司戰略目標”所起的作用方面，23.6%的被調查企業認為“作用不是很大”，14.8%的被調查企業認為“沒有什么作用”；很多企業認為績效管理在“傳遞公司戰略”和“推動員工工作業績的提升”方面并沒有發揮很大的作用。
2.2績效管理理念存在偏差
科學的實施績效管理已經成為當今企業人力資源開發與管理工作中一項重要的手段和工具，成為企業充分利用資源,培育核心競爭力、獲取競爭優勢的一條重要途徑，對企業實現制度性的可持續發展起著顯著的支持作用。但是，我國大部分企業實施績效管理還處于剛剛起步階段，實踐中存在著各種各樣的問題，嚴重妨礙和削弱了績效管理發揮出應有的作用。很多企業人力資源管理部門經理談到績效管理都大吐苦水:企業花費了大量的時間和精力，做的卻是無用功，員工害怕，經理反感，績效管理的水太深了，想要做好真是不容易。對績效管理缺乏全面科學準確地認識，是導致我國企業績效管理未取得理想效果的根源。
2.2.1對績效管理目的的認識不夠準確
我國大多數企業認為，進行績效管理是為了更好地分配薪酬而不是為了提高企業績效。績效管理理論認為，績效管理的最終目的在于確保實現企業戰略目標，進行員工管理和開發員工潛能。是通過幫助員工提升個人績效，進而提升企業績效的方式進行運作和發揮作用的。將績效考核結果運用于薪酬和職位調整只是績效管理的一個激勵措施，其目的是為了推進績效管理，強化績效管理的實施效果。而我國絕大多數企業是以將績效考核結果應用于薪酬，即將薪酬與績效結合起來作為績效管理的主要目的，這種本末倒置的做法會直接影}}向到績效管理的實施效果。
2.2.2績效管理與績效考核概念混淆
我國很多企業認為，績效管理就是績效考核，考核和打分是績效管理的根本目的，這種對績效管理斷章取義理解的狀況，導致績效管理沒有按照完整的程序運行。績效管理理論認為，績效考核只是績效管理的一個重要組成部分，完整的績效管理流程是:績效計劃-績效實施-績效考核-績效反饋與面談-績效考核結果應用，循環往復螺旋式上升。績效管理中最為重要的內容是:引導管理者通過輔導和幫助下屬提高個人績效來達到提升組織績效的目的。一個規范的績效考核和管理過程是從工作周期開始的第一天就開始了的，而不是等到某一工作周期結束的時候才填填表做個評價就完事了的。而且，它要求管理者必須與員工共同制訂員工在下一績效管理周期的總體工作目標以及各個階段的具體工作目標。同時，管理者在工作過程中還要時刻關注、記錄以及評價員工的業績，隨時準備為員工提供完成目標績效的各種幫助和指導，而不是直到員工出現不良問題時反過來來指責批評員工。
2.3績效管理實施機制尚未形成
2.3.1績效管理的動力機制不足和傳導機制不暢
績效管理的核心目的是確保公司及各級管理者和員工都圍繞企業的發展戰略和經營目標努力工作，變企業高層領導承擔壓力為各級管理者以及普通員工都分別承擔相應的壓力，從而達到通過績效管理體系而不僅僅只是管理者的指揮和命令來把企業變成一個有機整體的目的。換一句話，績效管理實際上是一種自上而下傳遞績效壓力以及分散工作任務的過程，即圍繞企業的長期發展戰略將企業在一段時期(通常是一年)當中的經營發展日標自上而下地進行分解，從而使企業從總經理到部門經理再到普通員工，共同分擔實現公司績效的責任，為公司戰略目標的實現做出自己的貢獻。因此，為了保證績效管理的有效實施，從績效壓力的產生，到壓力的傳遞，再到壓力的承擔，必須有一個完整的鏈條，任何一個環節的缺失都將導致為績效管理做出的所有努力付之一炬。而目前在我國企業中這些環節都存在一定的問題。主要表現在:員工參與制訂績效管理計劃程度不高，尤共是中層管理者和普通員工參與績效管理程度偏低，導致績效管理動力不足、傳導不暢。績效管理是以全體員工的參與為基礎的，績效管理能否得到有效的執行，能不能真正發揮作用，在很大程度上取決于中層管理者以及普通員工對績效管理制度的認同與理解，取決于企業制定的績效管理制度是不是符合各個部門以及員工的實際情況，取決于實際執行的力度和深度。全體員工參與度越高，對績效管理的認識越透徹越深刻，績效管理的動力就越強勁，傳導就越暢通，績效管理的作用就發揮得越充分。
2.3.2績效管理的流程不全和管理過程中的溝通不足
完整的績效管理系統包括：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談和績效結果應用等五個環節，而且在系統運行中，不斷地溝通與反饋始終貫穿其中。而我國企業目前在這方面的差距還很大，很多企業在實施績效管理時較為忽視制定切實可行的績效計劃；在績效考核環節中，不重視在績效考核前先訂立績效目標和績效標準，在工作過程中管理者不重視與員工進行溝通與輔導，在績效考核完成之后，管理者也未能與員工共同制訂員工的職業生涯規劃和人力資源開發計劃。同時，還有很多管理者缺乏領導、組織、協凋能力，領導能力不強，對員工管理不力。尤其是一些由專業技術性較強的崗位轉到管理崗位上的人員，只注重抓業務和工作，而不善于與員工進行溝通交流，以及為他們提供不斷提高自身能力的機會。很多理論研究和實踐經驗都表明，如果管理者在績效計劃制訂以及工作實施過程中能與員工保持充分的溝通，后期的績效考核工作就越好做，員工的不滿情緒也就會越小。否則會適得其反。我國企業在實施績效管理中，存在著這種前期缺乏績效計劃和績效標準，中期和后期缺乏溝通交流等問題，這也是導致企業及其員工對績效管理的滿意度較低的原因之一。所以，企業一方面要完整準確地理解績效管理的全過程，另一方面還要注意加強對各級管理者進行管理技能方面的培訓與開發。
2.4績效考核與評價不夠科學
2.4.1績效考核指標設置不當
對于績效考核指標設置存在三種做法：一種是績效考核指標過粗，過于泛化，
與被考核者所從事的具體工作之間的關聯性不大，這種情況主要出現在對非業務
類人員的績效考核中；另一種則是績效考核指標過細、過全，看起來很科學、很合理，但是執行起來很困難，而實際戰略導向不明確；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉，這種情況在對業務類人員的考核中尤其突出。實際上，在設置績效考核指標方面，企業應當盡量通過深入細致的工作分析將績效考核指標具體化、個性化，貼近員工的崗位職責；要由粗慢慢做細，由少逐漸增多，而不要一下子貪大求全，因為績效改善是一個漸進的過程，如果不切實際地想一下子改善所有的問題，到最后很可能是什么也做不好；要從戰略和崗位職責的角度全而衡量確定績效指標的取舍，要注意定量指標和定性指標之間的平衡，爭取做到能量化的盡能量化，不能量化的盡量細化。因為，對于很多管理類崗位來說，工作不便于量化，因此，定性的指標是非常重要的。同時銷售等這樣一些業務類的崗位來說，不應該只單純地設置量化指標，還要確定一些過程指標和管理指標。
2.4.2績效考核周期過短
有些企業績效考核頻率過高，間隔時間過短。很多企業對于行政事務類、職能管理類、技術研發類的人員也搞月度考核，這種做法在一般情況下是不妥當的。其結果有兩個：一是因周期過短，增加了管理者和員工的工作負擔，長此以往容易使員工形成敷衍了事的態度，起不到考核的作用；二是有很多崗位的工作績效完成周期是比較長的，如果統一要求各個崗位工作人員的績效考核周期都一致，則會導致其績效考核無法進行。因此，在確定績效考核周期時，要考慮的最主要的因素是:員工的工作需要多長時間刁能見到效果，比如對于生產工人，可以每周甚至每天進行考核，對于職能管理人員可能最短也要一個季度刁能考核一次，而對于銷售人員和部門經理，則可根據其職能按年度進行考核。從國外公司的經驗來看，大部分企業采取年度和季度考核相結合的做法。由于我國企業剛剛開始實行績效考核，考核的間隔時間可以適當短一些，但是也不能過于頻繁。
2.4.3績效考核主體不明確
許多企業在開展績效考核時搞的聲勢浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個平均分，似乎這樣的評價上算得上科學和客觀公正，并且認為，這就是國外通行的所謂360度績效考核。然而，仔細研究不難發現，許多企業之所以采取這種大家相互打分評價的做法的真實原因，一方而是對績效考核的原理理解不清楚，另外還有一個更重要的方面，就是沒有人愿意明確承擔對員工的績效進行評價的責任，因此而采取了這種大規模群體評價的做法取代了管理者和員工之間的溝通以及客觀的評價。然而，在規范的績效管理系統中，360度績效考核只是在對員工的績效進行具體評價之前的個體信息搜集過程，并且其主要目的不僅是通過這種方式來評價員工的業績，然后將其與員工的工資獎金掛鉤，而是對員工提出改善工作的意見，并進一步開發員工的潛能。對員工的工作績效進行總體評價，最終還是要由其管理者來承擔，只是，管理者在評價員工績效時，要充分考慮企業內部的客戶(同事以及有合作關系的部門等)和外部客戶對員工的評價和反饋的意見。總之，在績效管理尤其是績效考核過程中，管理者是一個非常重要的變量，只有管理者不僅有能力，而且有動力來對所管理員工的工作進行客觀公正的評價時，一個企業的績效管理才能真正落到實處，才能真正演化為一種重要的戰略執行能力。
2.4.4績效管理與人力資源管理其他環節未能有機地融合起來
績效管理是企業整體人力資源管理系統中的一個重要組成部分，在實施中要注意考慮績效管理系統與企業的整體人力資源戰略、組織結構與職位管理系統、人員的規劃與招聘聘用系統、培訓開發系統、薪酬系統以及獎懲系統之間的匹配性問題。只有將績效管理作為企業人力資源管理系統中重要的一環來看特，加強各種人力資源管理職能之間的相互配合和彼此促進，刁能使企業的績效管理真正發揮出幫助企業實現戰略、開發和提升員工能力以及增強對員工激勵的重要作用。一部分企業的績效管理系統在這方面并沒有起到比較大的作用。
3.我國企業績效管理的對策
隨著全球經濟一體化，人才的競爭日趨激烈，企業績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業整體效率，創造更大效益，留住優秀人才；反之，則會打擊員工士氣，影響企業競爭力。當前，我國企業正處于由傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的階段，如何學習借鑒世界著名企業的成熟經驗，如何將績效管理理論與我國企業的實際相結合，是我們應該研究探討的重要課題。
3.1提升企業績效管理理念
績效管理體系對于任何企業來說都具有戰略性的意義。因此應該從戰略高度重視績效管理，強調績效管理的績效提升功能。高層管理者應該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源管理部門的一項日常工作，而應該從戰略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。管理者與員工應該認識到，績效管理是人力資源管理部門與業務部門共同開發的，是幫助業務部門和員工提高績效水平的管理利器。管理者與員工應該正確對待績效管理，而不能抱著一種應刊，甚至是抵制的心態來否定績效管理。人力資源管理部門在設計績效管理體系的時一候，應該先了解公司的發展戰略，然后從公司發展戰略著手考慮如何利用績效管理來推動公司戰略目標的達成。在績效管理的實施過程，更應該時時刻刻考慮如何來讓績效管理更好地為公司戰略目標的實現服務。企業在設計績效管理系統的時候，更多地應該考慮如何提升企業的業績、提升部門的業績、提升各級管理者與員工的業績，而不應該僅僅停留在發獎金和晉升職位這個層次上。
企業文化就是企業的核心價值觀，是企業的靈魂，是一種無形的管理方式。它是以觀念的形式，從非計劃、非理性的角度出發來控制企業和員工的行為，使員工為實現企業目標自覺地結成團結互助的整體。企業文化與績效管理之間是相輔相成的關系。企業要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業文化，必須把有關人的各項決定崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業的控制手段，這些都表明企業需要什么、看重什么和獎勵什么。良好的企業文化能夠帶動員工樹立與企業一致的目標，并在個人奮斗的過程中與企業目標保持步調一致。能為員工營造出一種鼓勵積極創造的工作氛圍。因此要成功的實施績效管理，適應日益急劇多變的競爭市場，最大限度發揮企業潛力，就必須致力于建設一種與企業的績效管理系統相融合的高績效的企業文化。
3.2企業完整績效管理的過程
企業相關管理人員應該準確把握績效管理全過程。一個完整的績效管理過程包括五個組成部分：制定績效計劃、績效實施、績效考核、績效溝通與反饋、績效結果應用。這五個組成部分缺一不可，缺了哪一個環節，績效管理的系統都將不是完整的，在實施起來都會出現漏洞，出現意想不到的困難。在實踐中，最容易出現的問題是:過分看重績效考核這個環節，而忽視了績效管理的其它環節。提起績效管理很多人就會想起績效考核，而績效考核很容易與浪費時間、流于形式等不良的評價聯系在一起。出現這種情況的原因就是過于看待績效考核這一行為，這是對績效管理觀念和定位上的誤區。績效考核只是完整的績效管理過程中的一個環節。這種對績效管理的片面認識，人為地將績效考核與完整的績效管理割裂開來，就會造成績效管理系統不能與組織的戰略目標有機聯系起來。
3.3企業績效管理的模式
我國企業績效管理模式的探討根據我國目前的情況，借鑒國外經驗和相關理論，適合我國企業現狀的績效管理模式探討如下：引入全局績效管理思想，形成企業全員績效管理模式。對企業的業績實行目標管理，考查對象、考察重點是個體還是團體，要根據任務目標性質和貫徹的深度來決定。如果任務的分解落實到個人，則應以個體為主要管理對象，但現實生活中隨著人類分工的細化，個體明確任務和目標的工作會越來越少，若完成任務要通過團隊協作，則團隊工作越來越重要，在開發個體能力的同時提倡團隊精神是非常必要的。在我國幾十年的計劃經濟中形成的集體主義和利他性價值觀，加上現代用人制度的作用,團隊協作、團體業績和組織管理更應該受到足夠重視，以團體為重心的全局績效管理應該是我國績效管理發展的一個方向,注重團體的綜合組織和員工業績的績效管理模式應成為我國企業績效管理的基本模式。
建立一種“由上而下”、再“由下而上”的績效管理模式。企業績效管理是一種系統，也是一個持續交流的過程，該過程由員工和其主管之間或組織機構的協議來保證完成，協議中對未來工作達成明確目標和理解，并將可能受益的組織和管理者及員工都融入到績效管理的系統中來。對組織的測評,不能沿用過去衡量部門的幾個簡單財務指標如收入、毛利、營業費用等,制定組織評價體系時應考慮到測評的目的是幫助組織提高業績，而不是對組織的控制。組織在設計自己的評價系統時，應該考慮到其主要作用，而且只有組織自己才明白自已需要一個什么樣的評價體系，讓組織自已創造出評價的指標。評價指標的設定是績效管理中極重要的環節，它集中反映了組織的宗旨、遠景的戰略。
我國的績效管理模式不能只注重團體,忽略個體的力量，對組織成員的評價標準,并非是一成不變的，因而在監控時應根據實際情況進行調整。標準應以客觀業績為基礎，設定成員行為的坐標，希望能激發其成員更強的績效動機，制定時需要成員的參與，并且指標通過努力是可以實現的。標準應廣為人知,能量化的則必須量化，以使評價標準更加科學合理。
3.4企業績效管理系統的實施步驟
績效管理是一個封閉的系統，因此可以將績效管理作為一個項目來看待，采用項目管理的方式來推動它的實施，使企業各級管理者和員工逐漸熟悉和接受，并予以執行。
(l)研究立項
研究立項主要從兩個大的方面進行考慮：一是出具完整、易于理解的項目計劃書；二是將項目計劃書遞交給總經理，與總經理在項目的可行性上達成一致。人力資源管理部門經理要通過持續不斷地與總經理保持溝通，使其充分認識到績效管理的好處、思路和流程，以取得總經理的支持，并讓總經理參與管理，擔任項目經理。這個過程需要花費較長的時間，人力資源管理部門經理應有耐心和信心，做好總經理的工作。有了總經理的支持，績效管理就成功了一大半。
(2)組建績效管理團隊
各部門經理是績效管理實施的主體和中堅力量，上對企業的績效管理體系負責，下對自己所主管部門員工的績效負責。在績效管理的實施中舉足輕重，沒有他們的支持，再好的績效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的實施。所以，人力資源管理部門經理在向總經理推銷績效概念的同時，也要向各部門經理進行宣傳。在總經理向意立項后，組建績效管理團隊要吸納他們加入。成立團隊之后，依據績效管理的流程和理念確定每個人的角色，賦予每個人相關的權限和責任，并擬定工作說明書，以書面的形式明確其職責，確定其工作目標。
(3)培訓管理團隊
管理團隊的意識、觀念和能力是進行運作的基礎，所以，管理團隊的培訓又是一個極為重要的項目。人力資源管理部門經理可以根據企業的實際，采取舉辦團隊研討會，或者聘請管理顧問公司授課的方式，向每個部門的管理者傳授、宣傳，使其掌握績效管理理念、方法和技巧，以保證其推動績效管理的力度。我國企業的績效管理體系之所以會出現各種各樣的問題，其中一個主要的原因就是：各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。同時也不能忽視對普通員工的培訓。培訓工作做得越好，績效管理就越能順利實施。
(4)確立績效管理的目標任務
績效管理的根本目的是改善管理水平，開發員工潛能，提高員工的工作能力，提升企業績效。管理團隊要立足長遠，結合企業發展戰略確立績效管理的目標任務。
(5)設計績效管理的流程
依據績效管理的理念，設計績效管理的操作流程，使績效管理按制度化、程序化進行。同時一定要注意將績效提高到管理的層次，使之成為管理者和員工不斷溝通交流的過程，而不要只單純地進行績效考核。
(6)項目的檢查評價
在項目開始實施后，企業應根據企業的實際，采用質量管理的方法進行檢查評定，不斷地總結和提高，使績效管理系統得到修整和完善。
結論
在現代企業管理中，如何提高組織績效，激勵員工是經理人和管理者的頭等大事，因此，企業必須引進全新的績效管理思想，以實現員工個體目標與企業總體目標的協調一致，達到企業經濟效益最大化。
本文對我國企業績效管理的現狀進行了分析，提出了管理過程中存在的問題，主要表現在思想認識和具體實施上，僅僅只是把績效考核當作績效管理的唯一手段，沒有合理的反饋機制，沒有把績效管理上升到企業自我提升和個人價值自我提升的手段的認識上來。通過對這些問題的分析，指出了解決問題的基本思路和如何構建適合企業自身的績效管理系統。
應當指出，績效管理不是一個封閉的系統，是一個不斷與外界交換信息、不斷完善操作手段的過程。績效管理在實施過程中應該不斷應用員工和管理人員的反饋信息，完善績效管理的具體操作手段，這樣才是一個有效的績效管理系統，才是真正有利于提升企業管理水平的管理手段。
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第7篇：績效管理主要工作范文
關鍵詞：國有企業；績效管理；問題；對策
隨著時代形勢的不斷變革，國有企業也緊緊跟著其步伐前進，主要表現在現代化績效管理體系的建設與引進之上，這樣才有利于企業核心競爭力的塑造以及企業團隊建設等作用的發揮。但是，往往在實際的實施方面，卻存在諸多阻礙績效管理開展的影響因素。所以，只有找到發揮績效管理作用的途徑，才能夠逐步完善國有企業的績效管理。
一、國有企業績效管理的內涵與意義
開展績效管理主要是為了將員工的積極性調動起來，并且能夠充分地挖掘員工潛力，從而推動其績效水平的提升，如此，才有利于國有企業整體的績效管理水平的大幅度提升，最終滿足企業發展的實際所需。在開展企業績效管理中，主要包含了對工作結果的管理，也包含了可能對工作結果產生的影響。
只有科學化、合理化的實施國有企業的績效管理，才能夠讓企業的發展戰略目標與員工的工作目標完全的保持一致；促使企業管理人員能夠用心對員工進行績效方面的指導，提升員工的專業工作能力與素質；通過有效的績效管理，也能夠將員工與員工之間的“隔閡”消除，讓員工懂得如何才能夠在工作中揚長避短，以此來改進工作績效；開展績效管理，也能夠進一步深化管理人員與員工之間的溝通，有利于國有企業凝聚力的提升。
目前，國有企業的績效管理逐漸朝著差異化與多元化的方向發展，其考核方式與內容也呈現出多樣化趨勢，這樣對于了解員工、幫助員工也提供了更多的渠道。
二、國有企業績效管理存在的問題
（1）存在錯誤認識，認為業務部門不需要重視績效管理。
在絕大多數的國有企業中，特別是其內部的業務部門，都認為績效管理就是一種負擔，會影響到自身的工作進度，認為績效管理就是人力資源部門的分內事，我們只需要象征性的參與一下就足夠了。
（2）抓不準績效考核重點。
由于最近幾年來績效考核管理熱在國有企業刮起了一陣“旋風”，導致對績效考核的指標制定常常出現“大而全”的現象，但是管理者與員工卻有一種“手足無措”的感覺，找不到重點所在。
（3）忽視了績效計劃制定，偏向于考核。
在績效管理實施的具體過程中，管理人員容易忽視制定績效計劃的環節，認為只要績效考核工作做好了就行，其余的方面都不重要。
（4）忽略了員工的參與性，缺乏必要的輔導與溝通。
開展國有企業的績效管理，才能夠強化管理人員與員工的互動，才能夠懂得自己與員工之間是利益共同體。但是，往往在實際的工作中，卻容易忽視員工，不認為員工的參與能夠對績效管理帶來何種作用，最終影響績效管理的全面開展。
三、國有企業績效管理問題改善的有效對策
（1）樹立先進的管理理念，堅持以人為本才是企業的發展第一步。
在國有企業績效管理理念推行的過程中，管理理念一直以來都是阻礙其進步的關鍵因素。無論是國有企業的領導，還是員工，首先要懂得績效管理的重要性，能夠樹立“以人為本”的觀念。在實際的管理過程中，要考慮到員工提出的薪資待遇和工作環境方面的要求，能夠注重員工精神層次的提升，懂得將企業的價值觀與員工的價值觀統一起來，從而提升員工工作積極性，最終達到企業績效水平與員工績效水平共同提升的目的。
（2）做好績效管理與考核的區分，提升對績效管理的認識程度。
在國有企業管理中，績效考核僅僅是一個環節，是考核與評價員工在特定時段內的工作結果，強調的是事后的評價，并且其考核內容是關系到員工的薪資與晉升等方面。在人力資源管理中，績效管理是不容忽視的關鍵部位，管理人員只有做到與員工之間的相互溝通，才能夠幫助員工完善自身的績效計劃與目標。在績效管理中，包含了協調、組織與規劃等方面，要求事前能夠做好計劃、事中能夠妥善管理、事后能夠及時考核，并且還要讓企業所有人員都認識到績效管理需要的是全體人員的參與，并且人力資源管理部門“獨有”。
（3）績效配合現代化技術進行管理。
隨著知識經濟時代的來看，信息化建設出現在了我們的視野中，而績效管理的量化管理與考核才是成本管理得以控制的前提。由于信息化不會受到空間、時間的限制，可以隨時隨地對外地員工進行考核，因此，也得到了廣泛的應用。并且，信息化手段還可以解決傳統模式下無法解決的問題。根據不同崗位、不同部門的差異制定相應的考核方式，比如：以業績考核為主的市場部門，系統就會對考核人員就評20%的優秀與5%的不合格進行自動控制，這樣也將績效管理與考核推到了公正與客觀的層次上。
（4）完善反饋機制，促進績效溝通。
管理者與員工之間的相互溝通目標達成共識，才能夠解決工作進展中存在的問題，也能夠讓管理人員更好地了解員工面臨的困難，從而幫助員工渡過難關。所以，良好的績效溝通才有利于高績效的團隊形成。此外，績效反饋機制的完善，也能夠讓出勤率、流動率、工作績效、員工滿足度等加以明確，之后，才能夠評價目標的實際情況，對于未能達標的員工，就可以采取針對性的措施加以改善。
（5）重視員工激勵，進一步完善績效管理評價。
開展國有企業績效管理主要是為了提升整體的績效水平，因此，國有企業需要將原本的考核模式加以調整，注重員工工作激勵，努力消除員工內心的不安，這樣才能夠調動員工的工作積極性，發揮其創造性，實現企業效益。在激烈策略的實施上，還需要將個人激勵聯系到團隊激勵之上，并且還能夠根據崗位的差異，運用不同的激勵措施。
四、結語
在國有企業各項工作開展中，績效管理一直都是其薄弱之處。所以，重視績效管理、改變傳統績效理念、實現戰略績效管理、開展績效長遠規劃，才能夠進一步完善績效管理體系，推動國有企業績效管理水平提升到一個新的臺階。
參考文獻：
[1] 侯玉鳳.淺析績效管理在企業中的應用[J].企業導報，2011（21）.
第8篇：績效管理主要工作范文
在企業的經營管理中，將企業的財務管理和績效管理有效的結合起來對于實現企業的經營目標和組織戰略有重要意義，因此，企業管理活動要從組織戰略上盡心考慮，找到企業財務管理和績效管理之間的交叉點，改進財務管理方法和績效管理方式，以企業戰略性績效管理為主線，讓財務管理作為輔助來提升企業的管理效率。
二、財務管理在績效管理中的功能性研究
企業績效管理主要包括績效計劃、績效輔導、績效考核和績效反饋四個方面，在企業管理中，績效管理強調企業的組織目標和個人目標的一致性，在各個環節都需要企業管理者和企業員工的共同參與。而企業的財務管理在一定程度上可以直觀的反映出企業各個部門和員工的工作效率和工作效果，因此，研究企業財務管理在企業績效管理各環節的功能性對于提高企業工作效率、加強企業管理意義重大。
（一）企業財務管理在績效計劃階段的功能
企業績效管理中的績效計劃分為績效目標確定和績效指標設計。在目標確定方面，各個部門和個人目標都是來源于企業組織目標的分解，而企業組織目標的核心是財務目標，在企業績效指標設計方面，企業管理人員針對企業的管理目標將企業每個階段要完成的目標進行分解，分解成部門目標和個人目標，個人目標和部門目標之間相互聯系。因此，在企業的績效管理中，通過有效的、定期的績效評估，對企業組織目標的達成有貢獻的行為進行獎勵，而對不符合企業組織目標的行為進行一定的約束，這樣可以激勵企業管理人員和企業員工積極提高工作效率、提高自身的能力素質，改進工作方法而達到更高的個人和組織績效水平。
（二）企業財務管理在績效實施階段的功能
績效管理的實現主要體現在績效實施階段，主要在于掌握管理者和員工績效進展情況并提供相應的幫助和指導，績效實施效果可以從企業各項財務數據和指標來反映出員工的工作效率和近期工作進展的情況，通過一些相關的財務票據、費用支出可以反映出相關部門的工作情況和工作效率，這樣可以極大提高企業員工的工作效率和工作效果。在進行企業績效考核環節，財務管理部門也是績效考核的重點部門，財務部門的考核可采用量化指標反映出部門員工工作在財務方面的表現。企業人力資源管理部門可以通過員工的績效考核結果來確定此員工是否可以加薪、晉升或者解除合同。
（三）企業財務管理在績效改進階段的功能
企業的績效改進是企業績效管理的最后一個環節，一方面企業各部門和各個員工績效的改進，另一方面，企業績效管理也要進行相應的改進。部門和員工績效改進，主要是在部門、員工績效制定的改進，使其更加明確并更具有可操作性。企業績效管理改進是在企業績效考核過程中，對不易操作、不明確、不符合企業經濟效益的績效管理制度加以改進，使企業績效管理取得更好的效果，推動企業的經濟發展。企業財務管理在企業績效考核改進的過程中，不但要進行成本收益分析，還需要利用財務管理促進企業績效管理的實施和監控，對達到企業目標的管理工作者和員工進行一定的獎勵和激勵措施。在績效管理的各項功能性活動中，企業財務管理活動要深入其中，緊緊圍繞著企業的經濟目標和組織戰略，推動企業績效管理的推進和有效實施，對于提高企業的工作效率和管理效益，提高企業經濟效益實現有著積極的意義。
三、財務管理在績效管理中的人員管理
在企業的組織戰略管理中，企業的財務管理和績效管理都主要是圍繞著企業的經濟效益和組織戰略來進行的。在績效管理的各個環節中，無論是財務數據的提供還是績效數據的提供，都需要專門的人員進行管理。一般情況下，企業會在財務部門專門設置績效專員，但是，這樣的人員設置會偏重績效管理，并將企業的績效管理崗位變得比較復雜，有崗位重復設置之嫌，也不能深入的進行財務管理，存在著一些管理漏洞和問題。還有些企業采取在財務部門選撥培養兼職的績效專員，這種形式需要按照財務部門崗位設置需求和績效管理情況進行適當選擇，一般情況下，企業財務部門財務數據分析和管理報表的工作人員是比較好的選擇。這種在企業財務部設置兼職的方式是大多數企業所選擇的，績效管理部門要加強財務兼職績效管理人員的培訓和管理，并保證績效管理部門與財務管理人員以及兼職績效管理人員之間有良好的溝通，才能保證企業的績效管理和財務管理的有效實施，通過溝通為各部門合作創造良好的工作環境，為企業的實現經濟效益和組織戰略做出貢獻。
四、結語
第9篇：績效管理主要工作范文
【關鍵詞】績效考核實效 績效考核指標 因素 指標體系
打開任何一本人力資源管理的書籍，都不難看到對績效管理概念及內容的完整描述。就理論體系而言，無論是管理學者還是企業管理層都會充分認可其嚴密性與必要性。但在實際應用中，企業往往走了形。無論當初怎么雄心勃勃，最終也會只剩下與獎金直接掛鉤的考核體系，于是考核指標體系就成了眾矢之的，接受眾人的批判。績效管理是現代企業提高競爭水平的系統工程，目的性很強，應該有明確的質與量的要求。制定明確且有效的績效考核指標已成為當務之急。因為績效考核指標不僅體現著企業改進提高的期望和要求，反映著企業的擁有者、管理者的需要和追求，預示著企業發展的方向和結果，而且也是績效管理的出發點和落腳點，它決定著企業績效管理的內容、方法和形式等，對整個企業績效管理的過程起著導向、激勵、調控的作用。所以，關注影響績效管理實效的績效考核指標因素，制定出科學、有效的績效考核指標，對提高企業績效管理實效、改善目前中國企業績效管理不盡如人意的狀況有著深遠的意義。
一、績效考核指標與績效管理實效的區別
1、含義不同
所謂績效考核指標，就是指一個企業對績效管理所要造就的企業員工在工作績效方面的質量和規格的總的設想或規定。它涉及企業的戰略發展目標，實質上是對企業戰略目標的分解、落實的具體化工作，下及具體的企業績效提高的實踐活動，是企業績效管理工作的具體方向和要求。績效考核指標決定于企業績效管理的目的，并為其服務，直接影響到企業績效管理實踐的效果。在整個績效管理體系中起著“承上啟下”的作用。
績效管理實效是企業實施績效管理的成功率，或者說是預期任務的完成率。它包括績效管理效果和績效管理效率兩個方面。績效管理效果是指在績效管理實踐過程中所得到的結果。績效管理效率指績效管理工作所得到的效果與取得這個效果所用工作量之比。
2、所屬狀態不同
績效考核指標是績效管理工作要達到的期望狀態。績效考核指標是對績效管理對象在接受績效管理的過程中績效水平應達到的高度所寄予的一種期望和理想。從表面上看，績效考核指標是企業和管理者等提出來的，是一種主觀性較強的東西。但是，這種主觀性的東西是從企業中對員工工作現狀和企業與員工自身的全面發展的需要提出來的。其內容具有較強的客觀性。績效考核指標是來自于企業的客觀需求，來自企業的現實實踐活動。
績效管理實效則是績效管理工作的實際狀態。它更多的是指績效管理工作的實際結果與績效考核指標的接近程度或者超出程度或者在方向上與績效考核指標保持一致程度的高低。更多的指績效管理工作所取得的實際結果和客觀現實。
二、績效考核指標與績效管理實效的聯系
績效考核指標和績效管理實效雖然存在著許多區別，但是，當績效管理工作取得不太理想的實際效果時，績效考核指標始終是績效管理工作要繼續追求的一種狀態；反過來，績效管理實效也是制定下一步比較合理和切合實際的績效考核指標的依據。總之，二者聯系非常密切，主要通過績效考核指標的多種功能來影響績效管理實效。
1、通過發揮績效考核指標的導向功能來提高績效管理實效
績效考核指標的導向功能主要是指績效考核指標控制著員工績效發展的方向，使整個績效管理過程始終有明確的指向，避免盲目性和隨意性，并且可以在分類目標體系的指引下，不斷追求，不斷進取，以期總目標的實現。我們要充分發揮績效考核指標的導向功能，從根本上說，就是調控廣大員工的績效發展方向，改變其不符合績效考核指標的狀況。績效考核指標的導向包括價值觀念導向、奮斗目標導向和行為方式導向等。價值觀念導向就是通過企業的戰略發展思維教育幫助員工形成正確的、符合企業發展方向的價值觀念，并通過價值觀念來增強凝聚力，激發動力，指導員工的行為。奮斗目標導向主要指企業發展目標導向和個人發展目標導向，需要把兩者有機地統一起來。行為規范導向，就是按照企業文化的標準與要求進行導向。
2、通過發揮績效考核指標的激勵功能來提高績效管理實效
績效考核指標的激勵功能指績效考核指標能有效地調動管理者和被管理者參與績效管理活動的積極性，提高績效管理的效率，增強績效管理的效果。具體明確、切實可行的績效考核指標，將總目標分為較為具體的目標之后，一般來說具有較強的可操作性和具體化的特點。這些具體的績效考核指標能使管理者和被管理者的心中明確哪些是應該達到的，哪些不是應該達到的，哪些是近期應該達到的，哪些是遠期應該達到的等等。為此，明確、具體的績效考核指標不僅能有效地激發員工積極向上的動力，鼓舞和激勵員工為實現這些目標而努力，而且能使企業員工理解其價值大小并判斷其實現的可能性的大小，從而激勵他們積極參加績效管理活動。
3、通過發揮績效考核指標的調控功能來提高績效管理實效
績效考核指標的調控功能指在實施績效管理的過程中，績效管理內容的安排、績效管理原則和方法的選擇、績效管理形式的設計和績效管理體制的建立等都受績效考核指標的指導和支配。確立好績效考核指標，就要求選擇特定的績效管理內容和績效考核方法、途徑和手段，來保證企業績效管理工作的恒常性、穩定性和針對性。績效考核指標是企業績效管理的出發點和歸宿，不同的績效考核指標要求實施不同的內容、方法和途徑。
要想取得理想的績效管理實效，績效考核指標的設置是一個重要的環節。如果績效考核指標設置過低，就無法發揮績效考核指標的最大效能，使績效管理實踐流于平庸和瑣碎；如果績效考核指標設置過高，那么這個目標肯定是虛妄的、缺乏指導意義的，必將使企業的績效管理工作陷入“假、大、空”的低效狀態。
三、科學設定績效考核指標，提高績效管理實效
績效考核指標在實現企業高績效運轉的過程中起著相當大的作用，所以績效考核指標的設置要做到科學合理。其設置依據主要應有以下幾個方面。
1、需符合企業的戰略發展要求
企業進行績效管理的最終目標是把企業組織面臨的競爭壓力有效傳遞到每一個員工身上，通過績效考核指標使每一個員工能真正認識到企業戰略發展的需要，進而達到員工整體綜合素質的提高，充分發揮自己的才能為企業發展服務，使企業能在激烈的競爭環境中脫穎而出。如果績效考核指標的設置不符合企業戰略發展的要求，績效考核指標的功能就很難發揮出來，整個績效管理工作就很難取得良好實效。
2、需符合績效管理的目的要求
績效管理的目的是企業和管理者制定的績效管理實踐所要達到的境地和結果，反映出對員工績效的要求和企業對未來發展的憧憬、預測和構想。績效管理的目的一般比較概括和原則，需要通過具體化的績效考核指標來實現。績效考核指標受績效管理目的制約，并服務于績效管理目的，是績效管理目的和標準的統一。績效管理在取得一定的績效管理實效之后，仍以績效管理目的為努力方向，始終以績效管理目的為指針。績效管理實效是針對績效管理標準而言的，更是針對績效管理目的而言的。績效考核指標是實現績效管理目的具體化形式，判斷績效管理工作的實效如何是以一定的績效考核指標為標準的，而績效考核指標是必須以績效管理目的為制定依據的，所以，判斷績效管理工作的實效的最終標準仍是績效管理目的。績效管理目的是方向性、根本性的標準，偏離了績效管理目的，績效管理實效是無從談起的。
3、需符合員工自身崗位的實際水平和成長發展需要
績效考核指標是按不同崗位設計的員工自身的努力方向和所要達到的績效層次，所以，績效考核指標的設計必須符合員工自身崗位的實際水平和成長發展的需要。員工處在不同的工作崗位，其績效要求和心理發展水平不同，這是他們接受績效管理和進一步發展的前提條件，是提出切實可行的績效考核指標時考慮的首要因素。績效考核指標定得過高，會使員工望而生畏，失去信心和動力；績效考核指標定得過低，會壓抑他們的職業發展，挖掘不出其績效水平提高的潛力，失去獲取良好績效管理實效的機會。在制定績效考核指標時要遵循“最近發展區”理論原則。同時要把員工的利益、需要和職業生涯發展放在重要的地位，做到以人為本。員工的自身職業發展的需要主要體現在更高的責權追求以及相應的物質需要方面，是員工績效水平不斷提高的力量源泉，是積極接受績效管理并主動參與績效管理實踐的基礎，也是他們不斷追求和積極進取的不竭動力。設計的績效考核指標只有符合了員工的實際需求，才能調動起來員工接受績效考核的積極性。從而，提高績效管理的實效性，使績效管理的目標得以順利實現。
4、需形成科學化的指標體系
績效考核指標的科學化是指對績效考核指標進行有效分類，綜合考慮各種因素，使各類、各層次的具體指標相互關聯，形成一個完備、科學的體系。績效考核指標建構得越科學，就越能取得整體上較好績效管理實效。
四、結論
總之，影響績效管理實效的因素很多，但是制定科學、合理的績效考核指標是其中一個至為關鍵的因素。績效考核指標和績效管理實效之間存在著密切聯系。要充分發揮績效考核指標對績效管理實效的作用和功能，需要制定科學、切實可行的績效考核指標體系，將制定出的績效考核指標放到績效管理實踐當中接受檢驗并探索出評價績效考核指標的各項具體配套標準。當然，如此艱巨的任務，需要企業界內外人士付出更多的心血、智慧和汗水才能完成。
【參考文獻】
[1] 孔志峰：公共政策績效評價[M].經濟科學出版社，2006.
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