商業(yè)銀行的企業(yè)文化精選(九篇)

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第1篇：商業(yè)銀行的企業(yè)文化范文

關(guān)鍵詞:金融危機(jī);商業(yè)銀行;企業(yè)文化;路徑選擇

2008年全面爆發(fā)的金融危機(jī),導(dǎo)致全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入寒冬,如今它所帶來(lái)的影響不但還未消除,而且正在繼續(xù)深化。在這場(chǎng)由次級(jí)貸款引發(fā)的金融危機(jī)中,商業(yè)銀行體系的穩(wěn)定性遭遇嚴(yán)峻考驗(yàn)。企業(yè)文化建設(shè)工作作為影響商業(yè)銀行穩(wěn)定性的一大重要因素,值得引起人們的深思。

商業(yè)銀行企業(yè)文化是商業(yè)銀行在長(zhǎng)期業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中逐步形成并被企業(yè)員工普遍認(rèn)同和遵循的,它包括價(jià)值觀念、企業(yè)精神、思維方式、職業(yè)道德、行為規(guī)范、企業(yè)形象以及全體員工對(duì)企業(yè)的責(zé)任感、榮譽(yù)感等,是獨(dú)具金融行業(yè)特色的物質(zhì)文化和精神文化的綜合體現(xiàn)。商業(yè)銀行企業(yè)文化是商業(yè)銀行在自身發(fā)展過程中形成的以價(jià)值為核心的獨(dú)特的文化管理模式,是一種以凝聚人心實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的無(wú)形力量和資本。

一、商業(yè)銀行企業(yè)文化的特點(diǎn)

(一)商業(yè)銀行企業(yè)文化的普遍性

商業(yè)銀行的企業(yè)文化是普遍存在的,有商業(yè)銀行的地方就有企業(yè)文化,且各行分支機(jī)構(gòu)必須與總行在經(jīng)營(yíng)理念上保持高度一致。企業(yè)文化不是商業(yè)銀行中的某些人所特別享用的,而是全體員工共同擁有的。

(二)商業(yè)銀行企業(yè)文化的多樣性

企業(yè)文化的存在形式具有多樣性:它既有有形的部分,如企業(yè)的規(guī)章制度、獨(dú)特的品牌形象等;也有無(wú)形的部分,如廣為流傳的企業(yè)口號(hào)、員工的言行舉止等。

(三)商業(yè)銀行企業(yè)文化的獨(dú)特性

企業(yè)文化蘊(yùn)涵著商業(yè)銀行自身鮮明的特點(diǎn),這種特點(diǎn)既來(lái)自于銀行本身,也反映了社會(huì)、時(shí)代乃至歷史的變遷。商業(yè)銀行是經(jīng)營(yíng)貨幣、信貸等業(yè)務(wù)的特殊行業(yè),其企業(yè)文化還具有風(fēng)險(xiǎn)文化和信用文化的特點(diǎn)。

(四)商業(yè)銀行企業(yè)文化的傳承性

商業(yè)銀行企業(yè)文化是在實(shí)踐中慢慢積累起來(lái)的,是無(wú)法一蹴而就的,而良好的企業(yè)文化會(huì)世代相傳,并在這過程中不斷積累完善。

二、商業(yè)銀行企業(yè)文化的重要性

(一)強(qiáng)化商業(yè)銀行的內(nèi)部凝聚力

商業(yè)銀行企業(yè)文化的優(yōu)劣關(guān)系銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,涉及員工的個(gè)人利益,且存在于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)方面。好的企業(yè)文化有利于培育員工的價(jià)值觀念,并促使員工自覺用既定的道德規(guī)范約束自己的行為,激勵(lì)全行員工拼搏進(jìn)取,起到了內(nèi)部向心力的作用。

(二)增強(qiáng)商業(yè)銀行的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

當(dāng)前,金融業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,各家銀行都以爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額為競(jìng)爭(zhēng)的主要目標(biāo)。在全球金融不斷革新的形勢(shì)下,許多銀行在常規(guī)業(yè)務(wù)以外拓展了許多延伸業(yè)務(wù),以此來(lái)提高自身的市場(chǎng)占有率。而面對(duì)眾多銀行經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)大同小異的情況,企業(yè)文化成為了商業(yè)銀行可另辟天地的重要部分,是商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)差異化的來(lái)源,是商業(yè)銀行取得成功的重要因素。

(三)提高商業(yè)銀行的社會(huì)認(rèn)同度

商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)發(fā)展已置身于一個(gè)更為活躍、更為開放的環(huán)境中,企業(yè)文化內(nèi)涵能為銀行創(chuàng)造良好的公眾形象和社會(huì)聲譽(yù),也更符合人民不斷增強(qiáng)的人本生活思維。有些商業(yè)銀行成為了上市公司,其品牌知名度更會(huì)影響投資者的喜好。

三、我國(guó)商業(yè)銀行企業(yè)文化存在的問題

“企業(yè)文化”的概念自20世紀(jì)80年代傳入我國(guó)以來(lái),經(jīng)歷了一定的發(fā)展和演變,逐漸被人們所關(guān)注。但觀察我國(guó)各主要商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)狀況,可以發(fā)現(xiàn),企業(yè)文化一直是我國(guó)商業(yè)銀行的弱項(xiàng)。現(xiàn)今商業(yè)銀行企業(yè)文化體系還存在各個(gè)方面的問題:

(一)對(duì)商業(yè)銀行企業(yè)文化建設(shè)缺乏正確認(rèn)識(shí)

我國(guó)很多商業(yè)銀行的領(lǐng)導(dǎo)者尚未真正認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化對(duì)于經(jīng)營(yíng)與管理、改革與發(fā)展的重要意義,在管理方面大多測(cè)重于業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量與金融產(chǎn)品和服務(wù)的擴(kuò)展延伸,在文化建設(shè)方面雖有涉及,但多停留于表面,不易得到社會(huì)公眾的認(rèn)可。而對(duì)企業(yè)文化的理解上也存在誤區(qū),不少銀行特別是基層銀行片面地認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)就是搞一些文娛活動(dòng),做一些外在形象的包裝。有些銀行甚至為建設(shè)文化而建設(shè)文化,不注重經(jīng)濟(jì)效益,不注重經(jīng)濟(jì)效益與文化建設(shè)的實(shí)際聯(lián)系,使文化建設(shè)失去了其根本意義。

(二)商業(yè)銀行企業(yè)文化建設(shè)缺乏高效率

我國(guó)銀行業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)多存在著急功近利的短期行為,對(duì)于制度和理念,常常是提出容易、實(shí)踐難,一些企業(yè)初步形成了企業(yè)文化之后,并沒有隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和管理水平的變化,不斷地總結(jié)經(jīng)驗(yàn),引導(dǎo)企業(yè)文化向前發(fā)展。商業(yè)銀行缺乏完善的監(jiān)督文化建設(shè)效率的機(jī)制,也缺乏對(duì)文化建設(shè)持之以恒的精神。

(三)商業(yè)銀行企業(yè)文化建設(shè)缺乏創(chuàng)意

銀行的企業(yè)文化是社會(huì)整體文化環(huán)境的具體反映,也是銀行自身發(fā)展的反映。社會(huì)文化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)不是一成不變而是處在不斷地發(fā)展變化過程中的,所以商業(yè)銀行企業(yè)文化也要隨著社會(huì)、銀行自身的變化而不斷做出調(diào)整、創(chuàng)新。但我國(guó)商業(yè)銀行的企業(yè)文化建設(shè)普遍缺乏個(gè)性,很多商業(yè)銀行不注重創(chuàng)新,使得文化建設(shè)與社會(huì)文化發(fā)展、銀行自身發(fā)展嚴(yán)重脫節(jié),在一定程度上這樣的企業(yè)文化不僅不能推動(dòng)銀行的發(fā)展,甚至?xí)璧K銀行的發(fā)展。

四、金融危機(jī)形勢(shì)下我國(guó)商業(yè)銀行企業(yè)文化建設(shè)的路徑選擇

(一)明確制度內(nèi)涵

只有正確、適宜的制度內(nèi)涵才能對(duì)企業(yè)文化起導(dǎo)向和滲透作用,才能體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀的行為準(zhǔn)則和規(guī)范,引導(dǎo)員工的行為朝著有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向發(fā)展,為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的發(fā)展提供動(dòng)力源,最終提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力。而企業(yè)的發(fā)展壯大又能促使員工產(chǎn)生自豪感,并約束自己的言行,自覺遵守企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度,維護(hù)企業(yè)形象,積極參與企業(yè)文化的建設(shè),從而形成一種良性循環(huán),而各種形式的文化活動(dòng)都是在此基石上進(jìn)行的。因此,賦予企業(yè)文化明確的核心與豐富的內(nèi)涵,是建設(shè)商業(yè)銀行企業(yè)文化的基礎(chǔ)。商業(yè)銀行必須堅(jiān)持共性與個(gè)性相統(tǒng)一的原則,把握時(shí)代脈搏,突出本企業(yè)特點(diǎn),把內(nèi)外部環(huán)境有機(jī)地結(jié)合起來(lái),以此奠定構(gòu)建優(yōu)良文化氛圍的基礎(chǔ)。

例如,十多年來(lái),民生銀行的資產(chǎn)規(guī)模從原來(lái)的13.8億達(dá)到現(xiàn)在的1萬(wàn)多億;利潤(rùn)由原來(lái)幾千萬(wàn)的水平到現(xiàn)在上百億的稅前利潤(rùn);分支機(jī)構(gòu)由剛開始的獨(dú)門獨(dú)店到現(xiàn)在的400多家……這一切都源自于民生人對(duì)信念的執(zhí)著追求。民生銀行行長(zhǎng)洪崎曾表示:“我們的信念就是要把民生銀行辦成和諧、均衡、可持續(xù)發(fā)展的好銀行,既要建設(shè)我們的精神家園,也要建設(shè)我們的物質(zhì)家園。每一個(gè)民生人都需要一個(gè)夢(mèng)想。”

(二)改革成員觀念

1、商業(yè)銀行管理者的觀念改革。商業(yè)銀行的管理者是企業(yè)文化的最初創(chuàng)造者,他們的觀念與抉擇將決定企業(yè)文化建設(shè)的未來(lái)方向。管理者不能只從領(lǐng)導(dǎo)者的意愿出發(fā),應(yīng)明確銀行的文化建設(shè)必須與其經(jīng)營(yíng)管理緊密結(jié)合起來(lái),明確企業(yè)文化的實(shí)踐意義是為了增強(qiáng)銀行實(shí)力,而不是僅為了取悅員工或顧客。商業(yè)銀行的管理者又不僅僅是企業(yè)文化的創(chuàng)造者,他們?cè)谄髽I(yè)文化建設(shè)的過程中還應(yīng)學(xué)會(huì)用自身的優(yōu)良品德去贏得人心,用自己的人格力量去鼓舞、引導(dǎo)全行成員。

2、商業(yè)銀行員工的觀念改革。歷史遺留下來(lái)的傳統(tǒng)觀念使得我國(guó)商業(yè)銀行的員工對(duì)于企業(yè)缺少主人翁意識(shí),不利于銀行的生存與發(fā)展。銀行管理應(yīng)該是全體員工共同的責(zé)任,沒有大家的關(guān)心與參與,銀行的發(fā)展是不可能充滿活力的。因此,管理者應(yīng)該從企業(yè)文化建設(shè)方面入手,逐步培養(yǎng)員工的主人翁意識(shí),使員工的敬業(yè)奉獻(xiàn)精神、自我發(fā)展意識(shí)和拼搏創(chuàng)新風(fēng)格都得到長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,還可通過建立管理者與員工之間的信息交流和員工參與管理的制度、增加管理決策的透明度等方法,來(lái)改變員工對(duì)銀行陳舊的觀念。只有對(duì)每位員工的成長(zhǎng)都給予關(guān)心和重視,才能換取到員工對(duì)銀行的真誠(chéng)付出。這樣,全行人員才能萬(wàn)眾一心、共同抵御金融危機(jī)所帶來(lái)的沖擊。例如,作為華爾街五大投資銀行之一的高盛銀行將個(gè)人對(duì)財(cái)富、聲譽(yù)的貪婪與野心成功轉(zhuǎn)化成了真正的團(tuán)隊(duì)精神。在高盛,只有“我們”,沒有“我”。這種團(tuán)隊(duì)精神讓高盛不向任何人保證將在未來(lái)數(shù)年中,給予多少薪酬,也不按交易員賺取的利潤(rùn)給他們提成,而是對(duì)所有管理者和員工一視同仁,而不像別的公司那樣縱容個(gè)人,即便是華爾街最優(yōu)秀的個(gè)人。2008年的金融危機(jī)使華爾街的投資銀行幾乎全軍覆沒,而高盛銀行最后卻能逆勢(shì)而起,與它深遠(yuǎn)的企業(yè)文化密不可分。

(三)堅(jiān)持人本理念

1、努力培養(yǎng)和造就一大批在商業(yè)銀行企業(yè)文化方面具有較高素質(zhì)、較強(qiáng)能力和較為成熟的人才,讓他們?cè)诩ち业氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮最大的管理效率。重視人才培養(yǎng),銀行的企業(yè)文化建設(shè)才能向多元化發(fā)展;而重視企業(yè)文化建設(shè),才能為銀行的人才培養(yǎng)提供一個(gè)良好的環(huán)境。人才是核心競(jìng)爭(zhēng)能力的載體,而這也正是企業(yè)文化發(fā)展的源泉和目標(biāo)。

2、留心客戶的切身需求,并以此作為文化建設(shè)的中心。須知以客戶為基礎(chǔ)才是銀行長(zhǎng)久發(fā)展的動(dòng)力所在,因此,商業(yè)銀行所關(guān)注的不只是利潤(rùn),還有與客戶建立的長(zhǎng)期穩(wěn)定的戰(zhàn)略關(guān)系,為其提供真正有價(jià)值的服務(wù)。例如,我國(guó)的招商銀行在致力于制度建設(shè)的同時(shí),始終高度重視企業(yè)文化建設(shè),加強(qiáng)了企業(yè)文化管理隊(duì)伍的建設(shè),印發(fā)了《招商銀行企業(yè)文化管理師管理暫行辦法》,擴(kuò)大了基層員工參與招商銀行企業(yè)文化工作的覆蓋面。同時(shí),始終堅(jiān)持以客戶為中心,尊重和關(guān)愛客戶,發(fā)現(xiàn)需求,提供個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù),滿足客戶的期待與夢(mèng)想。

(四)構(gòu)建富含創(chuàng)造力的企業(yè)文化

不同的歷史時(shí)期,商業(yè)銀行的外部環(huán)境、內(nèi)部條件、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所包含的因素總是不同的,因而,不同時(shí)期的企業(yè)文化的目標(biāo)指向也必然會(huì)隨之發(fā)生變化。商業(yè)銀行企業(yè)文化的生成、擴(kuò)展、進(jìn)步和更迭,其核心價(jià)值觀念時(shí)刻受到周圍不斷變化的環(huán)境的沖擊,員工的行為不斷受到來(lái)自不斷擴(kuò)展的市場(chǎng)的驅(qū)策。金融危機(jī)以后,包括國(guó)有商業(yè)銀行在內(nèi)的所有金融企業(yè),原有的價(jià)值觀受到日益強(qiáng)烈的挑戰(zhàn),員工普遍的思想行為也受到反復(fù)沖擊和砥礪。這就更加要求商業(yè)銀行在構(gòu)建企業(yè)文化時(shí),應(yīng)堅(jiān)持繼承與創(chuàng)新相統(tǒng)一的原則,融匯外國(guó)文化、傳統(tǒng)文化、現(xiàn)代文化,去粗取精,使商業(yè)銀行企業(yè)文化具有現(xiàn)代化、豐富化、多樣化的特點(diǎn),具有鮮明的時(shí)代感和時(shí)效性,使商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)行為和員工的行為更加適應(yīng)變革的環(huán)境和日新月異的國(guó)際市場(chǎng)。例如,成立于1812年的美國(guó)花旗銀行,其企業(yè)文化的升華大至發(fā)展戰(zhàn)略、小到服務(wù)形式都在不斷進(jìn)行創(chuàng)新。它相信,轉(zhuǎn)變性與大膽性的決策是企業(yè)突破性發(fā)展的關(guān)鍵。這就是說(shuō),企業(yè)必須永無(wú)止境、永不間斷地進(jìn)行創(chuàng)新。花旗銀行在微觀方面構(gòu)建金融超市,在宏觀方面組建金融集團(tuán),積極參與世界金融競(jìng)爭(zhēng),抗衡國(guó)際金融風(fēng)險(xiǎn),主動(dòng)挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn),從風(fēng)險(xiǎn)中挖掘市場(chǎng),盈得利潤(rùn)和發(fā)展空間。另外,深度創(chuàng)新金融科技,加大對(duì)自身的技術(shù)更新和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。這些,都是值得我國(guó)商業(yè)銀行在企業(yè)文化創(chuàng)新方面學(xué)習(xí)和借鑒的寶貴經(jīng)驗(yàn)。

參考文獻(xiàn):

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5、馬蔚華.文化之旅:商業(yè)銀行企業(yè)文化理論與招商銀行實(shí)踐[M].華夏出版社,2007.

第2篇：商業(yè)銀行的企業(yè)文化范文

論文關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行，聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)，管理文化

 

為引導(dǎo)商業(yè)銀行有效管理聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)，完善全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，維護(hù)市場(chǎng)信心和金融穩(wěn)定，銀監(jiān)會(huì)于2009年8月25日了《商業(yè)銀行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理指引》。該指引共十三條，其中第四條明確規(guī)定商業(yè)銀行董事會(huì)所承擔(dān)的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理的主要職責(zé)之一：培育全行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理文化，樹立員工聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)[1]。因此，在當(dāng)前各商業(yè)銀行十分注重形象價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，將培育銀行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的工作提上日程，對(duì)防范和化解聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)具有十分重要的作用。

風(fēng)險(xiǎn)管理文化是商業(yè)銀行企業(yè)文化的重要組成部分，它是一種融合現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)思想、風(fēng)險(xiǎn)管理理念、風(fēng)險(xiǎn)管理行為、風(fēng)險(xiǎn)控制標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)境等要素于一體的文化力[2]。商業(yè)銀行的任何一種風(fēng)險(xiǎn)管理體系都是由兩部分組成：“剛性”的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)和“柔性”的風(fēng)險(xiǎn)管理文化。作為商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)之一的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)，它的管理體系也是如此；雖然商業(yè)銀行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)的“剛性”管理技術(shù)固然必不可少，但“柔性”的管理文化則更為重要［1］。

一、商業(yè)銀行必須高度重視聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的培育

聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理文化是商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理文化的重要組成部分,它是通過使商業(yè)銀行的管理者和員工具備對(duì)銀行的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)的充分認(rèn)識(shí)，樹立相應(yīng)的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)理念、聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值觀和聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)范及職業(yè)道德等，以期控制、管理銀行的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。

（一）商業(yè)銀行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的具體構(gòu)成

作為一種企業(yè)文化，商業(yè)銀行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理文化主要由四個(gè)層面（物質(zhì)文化、行為文化、制度文化、精神文化）組成，如圖1所示，且這四個(gè)層面有機(jī)結(jié)合、相互滲透、相互作用，共同形成了商業(yè)銀行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的全部?jī)?nèi)涵。

 

商業(yè)

 

銀行

聲譽(yù)

風(fēng)險(xiǎn)

管理

第3篇：商業(yè)銀行的企業(yè)文化范文

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行；企業(yè)文化；文化建設(shè)

1 商業(yè)銀行企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用

1.1 商業(yè)銀行企業(yè)文化的內(nèi)涵

商業(yè)銀行企業(yè)文化是指在銀行發(fā)展過程中形成的，由銀行領(lǐng)導(dǎo)層倡導(dǎo)、全體員工的認(rèn)同、社會(huì)各界認(rèn)知和理解的，經(jīng)過實(shí)踐所形成的整體價(jià)值理念、行為準(zhǔn)則、產(chǎn)品服務(wù)、特色經(jīng)營(yíng)、管理風(fēng)格的集合體系。它既有一般企業(yè)文化的特點(diǎn)，又有其特殊性。它不僅包含物質(zhì)文化、制度文化、行為文化和精神文化，更有其獨(dú)特的責(zé)任文化、風(fēng)險(xiǎn)文化和合規(guī)文化，這些共同形成了商業(yè)銀行文化體系。

1.2 商業(yè)銀行企業(yè)文化的作用

一是提高商業(yè)銀行的凝聚力。良好的企業(yè)文化使員工對(duì)商業(yè)銀行產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的向心力，進(jìn)而對(duì)商業(yè)銀行產(chǎn)生認(rèn)同感、歸屬感和自豪感，提高其“主人翁”意識(shí)。它就像一種強(qiáng)有力的粘合劑，可以把全體員工凝聚成一股合力，使之同心同德，自覺、自愿地共謀商業(yè)銀行的發(fā)展，真正把工作當(dāng)成自己的事情、當(dāng)成一種追求來(lái)完成。

二是調(diào)動(dòng)干部員工積極性。良好的企業(yè)文化對(duì)員工有一種無(wú)形的驅(qū)動(dòng)作用，使員工懂得了他所在銀行存在的社會(huì)意義，看到其作為銀行一員的意義和自己生活的意義，使他們產(chǎn)生一種崇高的使命感，自覺地為銀行勤奮地工作。

三是提高銀行風(fēng)險(xiǎn)防控能力。企業(yè)文化尤其是包含風(fēng)險(xiǎn)管理文化，有利于提升銀行員工的整體風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)和防范能力，有利于推動(dòng)銀行實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展。

四是提升銀行的經(jīng)營(yíng)效率。良好的企業(yè)文化能夠保證上令下達(dá)、下情上傳，保持良好的信息傳輸渠道，推動(dòng)各個(gè)層面辦公效率、運(yùn)營(yíng)效率的提高，進(jìn)而保證各項(xiàng)工作都能有效落到實(shí)處，進(jìn)而推動(dòng)整個(gè)銀行業(yè)務(wù)的快速健康發(fā)展。

2 商業(yè)銀行企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀

2.1 思想認(rèn)識(shí)膚淺

一些商業(yè)銀行對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的認(rèn)識(shí)比較模糊，誤以為將一些標(biāo)語(yǔ)、格言、口號(hào)、制度規(guī)章等張貼在企業(yè)內(nèi)部的墻上，搞一些轟轟烈烈、熱熱鬧鬧的活動(dòng)，想當(dāng)然地把企業(yè)文化等同于員工的娛樂文化。而不知道企業(yè)文化是一種傳統(tǒng)、一種習(xí)慣，是在員工行為中的潛移默化。這種形式是將企業(yè)文化建設(shè)與經(jīng)營(yíng)管理發(fā)展割裂開來(lái)，顯然是很不妥當(dāng)?shù)摹?/p>

2.2 缺乏長(zhǎng)效機(jī)制

企業(yè)文化建設(shè)往往是說(shuō)起來(lái)重要、忙起來(lái)次要、經(jīng)營(yíng)效益好時(shí)就想起來(lái)搞一點(diǎn)文化活動(dòng)，效益差時(shí)就少搞，甚至不搞，缺乏一種常抓不懈的機(jī)制，缺乏一種持久的動(dòng)力和發(fā)展后勁。

2.3 特色不夠突出

企業(yè)文化旺盛的生命力和獨(dú)特的魅力，來(lái)源于其自身獨(dú)創(chuàng)性。然而，現(xiàn)實(shí)中不少商業(yè)銀行所搞的企業(yè)文化建設(shè)往往是大同小異，缺少銀行行業(yè)特色、缺乏商業(yè)自身個(gè)性，缺乏本單位、本地區(qū)的創(chuàng)意。

2.4 人文關(guān)懷不夠

一些銀行沒有把員工作為企業(yè)文化建設(shè)的核心和基礎(chǔ)，輕視對(duì)員工教育培訓(xùn)，不重視員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和規(guī)劃。在尊重人、理解人、關(guān)心人、愛護(hù)人上還做的不夠，沒能最大限度的調(diào)動(dòng)員工的積極性。

2.5 客戶至上欠缺

有些商業(yè)銀行在企業(yè)文化建設(shè)中也都在提“服務(wù)第一，客戶至上”的理念，但缺乏“客戶至上”的具體行動(dòng)，相關(guān)的行為準(zhǔn)則并沒有落到實(shí)處，服務(wù)的質(zhì)量還有待于提高。

3 商業(yè)銀行企業(yè)文化建設(shè)的建議

3.1 加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)

商業(yè)銀行領(lǐng)導(dǎo)者的言行舉止、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、思維模式、道德偏好和價(jià)值觀念，深刻地影響著企業(yè)文化建設(shè)的有效性，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須高度重視，切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，扎實(shí)抓好推動(dòng)落實(shí)，并采取有力的協(xié)調(diào)措施，為企業(yè)文化建設(shè)順利進(jìn)行提供有力保證。

3.2 完善機(jī)制建設(shè)

建立健全主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)、各部門齊抓共管的企業(yè)文化建設(shè)工作機(jī)制。把企業(yè)文化建設(shè)納入重要議事日程，與業(yè)務(wù)工作同部署、同落實(shí)、同檢查，形成一級(jí)抓一級(jí)、層層抓落實(shí)的企業(yè)文化工作格局。把企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為管理，讓管理體現(xiàn)出企業(yè)文化，形成一個(gè)長(zhǎng)效的企業(yè)文化建設(shè)機(jī)制，

3.3 突出個(gè)性特色

各家商業(yè)銀行的產(chǎn)品、服務(wù)等呈現(xiàn)出很多的同質(zhì)性，如果想在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，就要體現(xiàn)出不同于他行的個(gè)性。因此，商業(yè)銀行的企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該是在共性基礎(chǔ)上突出自己的獨(dú)特風(fēng)格和專有品牌，著力塑造不同的產(chǎn)品文化、營(yíng)銷文化、服務(wù)文化、風(fēng)險(xiǎn)文化、合規(guī)文化等企業(yè)文化體系。

3.4 堅(jiān)持以人為本

商業(yè)銀行必須堅(jiān)持把“以人為本”的理念貫穿到企業(yè)文化建設(shè)的全過程，重視人、尊重人、理解人，千方百計(jì)調(diào)動(dòng)員工內(nèi)在積極性和創(chuàng)造性。加大員工職業(yè)培訓(xùn)力度，加強(qiáng)員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理，積極搭建員工成長(zhǎng)的平臺(tái)，為員工提供充分的成長(zhǎng)和深造的空間。只有在這種企業(yè)文化下，員工才能樹立積極地工作價(jià)值觀，才能真正感受到成功的樂趣，才能體會(huì)到人格被尊重，也才能表現(xiàn)出應(yīng)用的敬業(yè)精神，銀行才能真正被員工所熱愛。

3.5 做到客戶至上

商業(yè)銀行要真正做到客戶至上，讓客戶滿意，要有一個(gè)良好的服務(wù)態(tài)度。不管是在儲(chǔ)蓄窗口為客戶辦理業(yè)務(wù)的柜員，或是大堂經(jīng)理，在儀表、舉止、言談、神情等方面都應(yīng)當(dāng)盡力讓客戶產(chǎn)生好的印象，感到滿意，愿意建立長(zhǎng)久的往來(lái)關(guān)系。客戶對(duì)銀行員工的服務(wù)態(tài)度是否滿意，在一定程度上既是商業(yè)銀行服務(wù)效能的反應(yīng)，同時(shí)也是商業(yè)銀行金融企業(yè)文化的氣息和魅力的展示。

【參考文獻(xiàn)】

[1]商業(yè)銀行企業(yè)文化[M].中國(guó)金融出版社，2009.

[2]現(xiàn)代商業(yè)銀行企業(yè)文化[M].中國(guó)金融出版社，2004.

[3]企業(yè)文化[M].經(jīng)濟(jì)管理出版社，2012.

第4篇：商業(yè)銀行的企業(yè)文化范文

關(guān) 鍵 詞：郵政儲(chǔ)蓄銀行；信貸文化；信貸使命；信貸價(jià)值觀；信貸制度；信貸行為

中圖分類號(hào)：F830.1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006－3544（2012）03－0022－05

中國(guó)郵政儲(chǔ)蓄銀行自2007年3月20日正式掛牌成立以來(lái)，經(jīng)過5年的發(fā)展，已逐步成長(zhǎng)為一家制度健全、初具規(guī)模、全功能的商業(yè)銀行。作為一家定位于服務(wù)“三農(nóng)”、服務(wù)社區(qū)、服務(wù)中小企業(yè)的大型零售商業(yè)銀行，如何構(gòu)建既符合商業(yè)銀行要求，又具有郵儲(chǔ)銀行特色的信貸文化，是關(guān)系郵儲(chǔ)銀行生死攸關(guān)的大事。本文分別從商業(yè)銀行信貸文化的內(nèi)涵與基本框架、影響郵儲(chǔ)銀行信貸文化的特殊因素、如何構(gòu)建有郵儲(chǔ)特色的信貸文化和如何在改革與發(fā)展中始終堅(jiān)持信貸文化四個(gè)方面進(jìn)行探索研究。

一、商業(yè)銀行信貸文化的內(nèi)涵及基本框架

（一）企業(yè)文化的內(nèi)涵及作用

從管理學(xué)角度講，企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的共同愿景、共同思想方式、共同價(jià)值理念和共同行為方式的總和。從內(nèi)容方面講，企業(yè)文化可以分為四個(gè)方面：企業(yè)的精神文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化。從結(jié)構(gòu)方面講，企業(yè)文化一般包括四個(gè)層面：首先是對(duì)企業(yè)使命的清晰認(rèn)知，即企業(yè)為什么存在，企業(yè)努力追求的目標(biāo)是什么；其次是企業(yè)的價(jià)值觀體系，即指導(dǎo)企業(yè)組織行為的一系列基本準(zhǔn)則、原則、信條和理念，具有行為取向、評(píng)價(jià)原則和標(biāo)準(zhǔn)的作用；第三是企業(yè)的行為方式，即在企業(yè)核心價(jià)值觀的引領(lǐng)下企業(yè)特定的組織行為和其員工特定的處事方式；第四是企業(yè)形象，是企業(yè)價(jià)值觀在企業(yè)外表上的特征反映，使企業(yè)自身在整個(gè)社會(huì)組織群中被他人所認(rèn)識(shí)。 企業(yè)文化的四個(gè)層面相互依存、 相互支撐，缺一不可。

企業(yè)文化本質(zhì)上體現(xiàn)的是一種生產(chǎn)關(guān)系， 優(yōu)秀的企業(yè)文化是一種特殊的生產(chǎn)力， 可以形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力， 對(duì)企業(yè)有效的經(jīng)營(yíng)管理發(fā)揮著重要作用。這種作用主要體現(xiàn)在：一是導(dǎo)向作用，即對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工的價(jià)值取向及行為取向起導(dǎo)向作用，促使人們?cè)谖幕臐撘颇薪邮芄餐膬r(jià)值觀念；二是激勵(lì)作用，即企業(yè)文化能創(chuàng)造共同的價(jià)值觀念和良好的文化氛圍，激發(fā)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工的積極性、創(chuàng)造性和潛在能力的作用；三是凝聚作用，即企業(yè)文化能夠把人們團(tuán)結(jié)在一起， 形成一種凝聚力和向心力，與企業(yè)同甘苦、共命運(yùn)；四是約束作用，即企業(yè)文化對(duì)每個(gè)企業(yè)員工的思想、 心理和行為的約束與規(guī)范。這是一種軟約束，在企業(yè)中形成群體的行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范， 并通過員工的思想和行為形成來(lái)自心理的、自我約束的控制作用；五是塑形作用，即能為企業(yè)塑造良好的物質(zhì)、社會(huì)與精神形象，幫助企業(yè)樹立信譽(yù)，擴(kuò)大知名度與影響力。

（二）商業(yè)銀行信貸文化的內(nèi)涵及基本框架

信貸文化是商業(yè)銀行在信貸活動(dòng)中形成的體現(xiàn)商業(yè)銀行價(jià)值觀的基本理念、文化形式和行為方式的總和，是商業(yè)銀行企業(yè)文化的重要組成部分。雖然信貸文化看不見摸不著，但它存在于銀行信貸過程的始終，作用于無(wú)形，時(shí)刻都在影響、引導(dǎo)著銀行高管與信貸人員的理念，規(guī)范著各種信貸行為，塑造銀行的內(nèi)在品質(zhì)和外在形象。

由于國(guó)情、傳統(tǒng)文化、外部環(huán)境、戰(zhàn)略定位、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、管理層及員工素質(zhì)等方面的差異，國(guó)內(nèi)外商業(yè)銀行的信貸文化也呈現(xiàn)出顯著的民族特色、時(shí)代特色與差異化特征，但各商業(yè)銀行的信貸文化基本框架大體相同，一般都包含如下內(nèi)容：

1． 信貸使命。 信貸使命是商業(yè)銀行信貸的終極目標(biāo)，即銀行的信貸為什么存在，銀行信貸發(fā)展所追求的目標(biāo)和價(jià)值是什么。

2． 信貸價(jià)值觀。 信貸價(jià)值觀是銀行在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)發(fā)展中形成的，用于指導(dǎo)銀行開展各種信貸活動(dòng)的價(jià)值觀、質(zhì)量意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)及行為規(guī)范等精神因素的總和。信貸價(jià)值觀是符合信貸使命的最高價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，是判斷信貸業(yè)務(wù)與行為是非的核心觀念。

3． 信貸制度文化。 信貸制度是商業(yè)銀行對(duì)信貸活動(dòng)及信貸風(fēng)險(xiǎn)管理的一整套制度和安排的總和，主要包括信貸的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、管理體制和業(yè)務(wù)制度等內(nèi)容。信貸制度文化制約著銀行的信貸理念與價(jià)值觀，并約束、規(guī)范著各種信貸行為。

4． 信貸行為文化。 信貸行為是信貸業(yè)務(wù)過程中的各種行為，體現(xiàn)信貸使命與理念，直接影響信貸使命與理念的實(shí)現(xiàn)程度。信貸行為體現(xiàn)于各種信貸活動(dòng)之中。

5． 信貸物質(zhì)文化。 信貸物質(zhì)文化是銀行信貸文化的物質(zhì)構(gòu)成，反映銀行的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所、產(chǎn)品與服務(wù)、員工形象與企業(yè)品牌形象。

二、 影響郵儲(chǔ)銀行信貸文化的特殊因素分析

商業(yè)銀行信貸文化受外部環(huán)境、地域文化、監(jiān)管要求、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、發(fā)展歷史及核心管理者等多種因素的影響與制約。郵儲(chǔ)銀行作為一家商業(yè)銀行，其信貸文化必然也受上述因素的影響。同時(shí)，郵儲(chǔ)銀行作為一家改制而來(lái)的零售銀行， 中央及監(jiān)管部門有特殊的政治要求，與郵政有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，其信貸文化受特殊因素的影響較大，主要有以下因素：

第5篇：商業(yè)銀行的企業(yè)文化范文

1、深化股份制改革，促進(jìn)股份制商業(yè)銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步合理化。對(duì)股份制商業(yè)銀行而言，主要任務(wù)是培育多種形式的持股主體。對(duì)內(nèi)，公開上市是解決此問題的主要途徑。一方面，公開上市可以促進(jìn)股份制商業(yè)銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)合理化，使各方參與主體都能對(duì)經(jīng)營(yíng)決策進(jìn)行權(quán)衡和選擇，對(duì)銀行的經(jīng)營(yíng)層起制約作用。另一方面，由于股權(quán)社會(huì)化，有助于股份制商業(yè)銀行借助外部力量，推動(dòng)法人治理結(jié)構(gòu)的完善，隨著更多的社會(huì)股東參與其中，將對(duì)銀行的經(jīng)營(yíng)決策形成更大的制約力量。目前，11家股份制商業(yè)銀行中已有5家在國(guó)內(nèi)上市，剩下的幾家也在做上市的努力。對(duì)外，可考慮引入外資分散股權(quán)。允許外國(guó)投資者（尤其是外國(guó)金融機(jī)構(gòu)）持股，可以直接學(xué)習(xí)和借鑒國(guó)外股份制商業(yè)銀行的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，促使我國(guó)股份制商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)制度盡快地完善起來(lái)。

2、完善股份制商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)。西方商業(yè)銀行的治理模式，一種典型的分類是墨蘭德給出的“二分法”，是以英國(guó)、美國(guó)為代表的英美法系型治理模式和以日本、德國(guó)為代表的大陸法系型治理模式。美國(guó)花旗銀行是以外部人監(jiān)督為主的市場(chǎng)型治理結(jié)構(gòu)（典型的英美模式），這種治理結(jié)構(gòu)以高度分散型的股權(quán)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)；日本東京三菱銀行與德意志銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)相對(duì)集中，其公司治理結(jié)構(gòu)以內(nèi)部人監(jiān)督為主。在我國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過程中，鑒于證券市場(chǎng)發(fā)展不規(guī)范，市場(chǎng)監(jiān)督機(jī)制不健全，銀行經(jīng)理人市場(chǎng)空白和市場(chǎng)信用制度缺失的實(shí)際情況，股份制商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)的選擇應(yīng)當(dāng)以內(nèi)部人監(jiān)督的公司治理結(jié)構(gòu)為起點(diǎn)，同時(shí)借鑒外部人監(jiān)督模式中關(guān)于股權(quán)分散、充分發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制作用的做法，逐步創(chuàng)造條件，向外部人監(jiān)督的銀行公司治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，進(jìn)而解決股份制商業(yè)銀行“內(nèi)部人控制”問題，使股份制商業(yè)銀行真正成為市場(chǎng)主體，形成有效的自我約束機(jī)制。一方面，要確保依法產(chǎn)生董事會(huì)。由于股份制商業(yè)銀行或多或少帶有地方色彩，地方政府往往從局部利益出發(fā)，插手或干預(yù)銀行高層人員的選任工作，這十分不利于銀行建立有效的內(nèi)部治理構(gòu)。因此，相關(guān)地方政府需要轉(zhuǎn)變觀念，摒棄“黨管干部”的慣性思維，保證股份制商業(yè)銀行依法產(chǎn)生董事長(zhǎng)、監(jiān)事長(zhǎng)和總經(jīng)理(總行行長(zhǎng))，而非行政指派。另一方面，要調(diào)整董事會(huì)構(gòu)成，推廣獨(dú)立董事制度。股份制商業(yè)銀行應(yīng)聘請(qǐng)一定數(shù)量的獨(dú)立董事，強(qiáng)化董事會(huì)決策的科學(xué)性，從而切實(shí)加強(qiáng)董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)層的制約和監(jiān)管。

3、妥善解決股份制商業(yè)銀行“內(nèi)部人控制”問題，降低成本。目前，我國(guó)股份制商業(yè)銀行內(nèi)部人控制的問題集中反映了銀行公司治理結(jié)構(gòu)不完善、缺乏有效的市場(chǎng)化監(jiān)督評(píng)估機(jī)制、剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)錯(cuò)位、缺乏市場(chǎng)化的激勵(lì)機(jī)制和市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)壓力等方面的問題。內(nèi)部人控制的負(fù)面績(jī)效從外面表現(xiàn)形式上是多種多樣的，但實(shí)質(zhì)上反映的是成本問題。為了進(jìn)一步健全和完善我國(guó)股份制商業(yè)銀行的內(nèi)部控制制度，應(yīng)著手從以下幾個(gè)方面努力：一是合理界定資源配置權(quán)力邊界，明確各級(jí)經(jīng)理人員（行長(zhǎng)）的權(quán)能定位，健全權(quán)力監(jiān)督機(jī)制。嚴(yán)格實(shí)行分級(jí)授權(quán)、分級(jí)管理制度，建立經(jīng)理人員（行長(zhǎng)）年審制度，完善干部異地交流和崗位輪換制度，使之逐步實(shí)現(xiàn)制度化、規(guī)范化，推行經(jīng)理人員（行長(zhǎng)）決策失誤責(zé)任制度，使管理人員的權(quán)責(zé)利對(duì)稱統(tǒng)一，完善高級(jí)管理人員換崗審計(jì)制度。二是建立健全按勞分配和按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合的分配制度。股份制商業(yè)銀行制度創(chuàng)新必須充分注重人力資本所有者權(quán)益的保護(hù)，給予人力資本所有者相當(dāng)?shù)氖Ｓ嗨魅?quán)。股份制商業(yè)銀行要在加強(qiáng)津、補(bǔ)貼管理，取締工資外非法收入的基礎(chǔ)上，通過嚴(yán)格考核，對(duì)高級(jí)管理人員實(shí)行擁有剩余索取權(quán)、與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤的年薪制；對(duì)一般員工實(shí)行與實(shí)際貢獻(xiàn)掛鉤的崗位工資制，拉開個(gè)人收入分配的檔次。三是完善內(nèi)控機(jī)構(gòu)，健全內(nèi)部制約機(jī)制。在嚴(yán)格遵守金融法律規(guī)章制度的基礎(chǔ)上，建立健全具有高度獨(dú)立性、權(quán)威性、管理嚴(yán)謹(jǐn)、運(yùn)作規(guī)范、垂直領(lǐng)導(dǎo)、直接向法人代表負(fù)責(zé)的內(nèi)控約束機(jī)制。四是建立健全各種內(nèi)部行政管理和財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度，強(qiáng)化內(nèi)部稽核（審計(jì)）和會(huì)計(jì)監(jiān)督。

4、我國(guó)股份制商業(yè)銀行企業(yè)文化再造策略。根據(jù)對(duì)企業(yè)文化的核心層和層所指范疇，結(jié)合股份制商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理的自身特點(diǎn)，可以把股份制商業(yè)銀行企業(yè)文化分為理念文化、風(fēng)險(xiǎn)文化、營(yíng)銷文化三個(gè)方面。這些不同類型的文化是一個(gè)有機(jī)的整體，都是股份制商業(yè)銀行企業(yè)文化建設(shè)的主要內(nèi)容，不可或缺。下面，分別從上述三個(gè)方面，闡述我國(guó)股份制商業(yè)銀行企業(yè)文化的微觀再造。

（1）理念文化再造。股份制商業(yè)銀行的理念文化，應(yīng)該是一個(gè)多要素組成的理念體系，這些理念包括價(jià)值觀、風(fēng)險(xiǎn)、人才、創(chuàng)新。在這個(gè)體系中，成功是股份制商業(yè)銀行的最終目標(biāo)，是其他理念得以存在的基礎(chǔ)，價(jià)值觀是核心，風(fēng)險(xiǎn)是關(guān)鍵，人才是保障，創(chuàng)新是催化劑，這四個(gè)方面共同構(gòu)建了股份制商業(yè)銀行的理念文化。因此，股份制商業(yè)銀行在理念文化建設(shè)中應(yīng)該從以上四個(gè)方面嘗試拓展。我國(guó)股份制商業(yè)銀行要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就必須根據(jù)外部的金融環(huán)境，結(jié)合自身的經(jīng)營(yíng)情況，樹立自己的價(jià)值觀，以價(jià)值觀為核心，以企業(yè)精神為指導(dǎo)依據(jù)，并將它的價(jià)值觀貫徹到股份制商業(yè)銀行的企業(yè)精神、發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略中去，同時(shí)通過企業(yè)精神來(lái)促進(jìn)企業(yè)文化的建設(shè)和完善。富有凝聚力的風(fēng)險(xiǎn)文化是股份制商業(yè)銀行寶貴的精神財(cái)富，它能夠統(tǒng)一全行上下的思想認(rèn)識(shí)，帶出了一支強(qiáng)有力的、有理念、有審慎工作習(xí)慣的員工隊(duì)伍，這對(duì)于有效的防范和化解股份制商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)過程中的信貸風(fēng)險(xiǎn)，保證和提高股份制商業(yè)銀行資產(chǎn)質(zhì)量至關(guān)重要。實(shí)踐證明，一流的銀行源自一流的服務(wù)，一流的服務(wù)源自一流的員工，員工的素質(zhì)直接關(guān)系到企業(yè)的未來(lái)發(fā)展，股份制商業(yè)銀行必須牢固樹立人本管理思想，把聘用、培養(yǎng)和留住優(yōu)秀的人才作為股份制商業(yè)銀行長(zhǎng)期的基本的政策。

（2）風(fēng)險(xiǎn)文化再造。商業(yè)銀行是經(jīng)營(yíng)和管理風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)文化，是商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)健康、穩(wěn)定發(fā)展的首要條件。我國(guó)股份制商業(yè)銀行在風(fēng)險(xiǎn)文化再造過程中，應(yīng)該考慮以下幾個(gè)方面：股份制商業(yè)銀行在培養(yǎng)自己風(fēng)險(xiǎn)文化的過程中，不僅要根據(jù)本國(guó)國(guó)情和本行的實(shí)際情況，更要積極借鑒國(guó)外商業(yè)銀行的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，制定符合本行自身特點(diǎn)的規(guī)章制度，使之成為股份制商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)文化理念的一部分，并在實(shí)踐檢驗(yàn)中不斷豐富和完善；股份制商業(yè)銀行要制定正確的信貸政策，并把它植根到銀行員工的理念和實(shí)際行動(dòng)中去，從而保證健康風(fēng)險(xiǎn)文化的形成。同時(shí)，股份制商業(yè)銀行還要重視對(duì)員工進(jìn)行各種形式的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，重視前后臺(tái)人員的交流，減少部門之間的摩擦，努力在全行形成統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)文化；股份制商業(yè)銀行要加強(qiáng)對(duì)信貸人員隊(duì)伍建設(shè)，提高其風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力，培養(yǎng)其對(duì)銀行的高度責(zé)任感和忠誠(chéng)度。

第6篇：商業(yè)銀行的企業(yè)文化范文

1、股份制商業(yè)銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，國(guó)家股仍占相當(dāng)比例。雖然股份制商業(yè)銀行在成立伊始，就已經(jīng)明確界定了金融產(chǎn)權(quán)，基本上建立了較為合理的法人治理結(jié)構(gòu)，形成了三大權(quán)力機(jī)構(gòu)——股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，發(fā)揮了股份制商業(yè)銀行規(guī)范管理、自主經(jīng)營(yíng)、靈活運(yùn)作等體制優(yōu)勢(shì)，銀行業(yè)績(jī)不錯(cuò)。可是隨著時(shí)間變遷，慢慢發(fā)現(xiàn)這些股份制商業(yè)銀行的行為逐漸向四大國(guó)有商業(yè)銀行趨同，即體制優(yōu)勢(shì)的邊際產(chǎn)出遞減趨勢(shì)已日益明顯。有關(guān)專家把這種現(xiàn)象稱為“體制回歸”。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的主要原因是我國(guó)股份制商業(yè)銀行基本上實(shí)行的是以公有制為主體的股份制結(jié)構(gòu)。這種股份制結(jié)構(gòu)主要有三種類型：第一種是以大中型企業(yè)為股份持有者，如光大銀行等；第二種是政府投資和企業(yè)投資相結(jié)合，如交通銀行、中信實(shí)業(yè)銀行、興業(yè)銀行等；第三種是向公眾募股并上市，如深圳發(fā)展銀行、招商銀行、民生銀行等。由于一些股份制商業(yè)銀行要么是依托某種政府部門背景自上而下組建起來(lái)的，要么是國(guó)有大中型企業(yè)控股，導(dǎo)致股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，存在“一股獨(dú)大”現(xiàn)象，董事會(huì)權(quán)力真空化，決策缺乏獨(dú)立性和科學(xué)性，治理結(jié)構(gòu)仍然更主要體現(xiàn)“黨管干部”的原則，董事會(huì)在聘任行長(zhǎng)方面沒有多少實(shí)質(zhì)性的發(fā)言權(quán)。同時(shí)，一些股份制商業(yè)銀行的規(guī)章制度是參閱國(guó)有商業(yè)銀行的版本制作的，人員基本上都是從國(guó)有商業(yè)銀行中挖過來(lái)的，經(jīng)營(yíng)者的選擇方式以及激勵(lì)方式與國(guó)有商業(yè)銀行也沒有根本區(qū)別。時(shí)間一長(zhǎng)，這些股份制商業(yè)銀行也就演變成了小型的“工農(nóng)中建”。

2、股份制商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)制度的不完善造成股份制商業(yè)銀行存在“內(nèi)部人控制（InsiderControl）”。在以公有制為主體的產(chǎn)權(quán)模式下，股份制商業(yè)銀行形成了一級(jí)法人總行對(duì)分行、分行對(duì)支行多層次的委托關(guān)系。雖然這種委托關(guān)系已不同于四大國(guó)有商業(yè)銀行的那種行政式的特殊委托，但由于委托人與人之間的信息不對(duì)稱、利益不一致和責(zé)任不對(duì)稱等，同樣會(huì)導(dǎo)致費(fèi)用高昂和管理的不到位。股份制商業(yè)銀行監(jiān)督資源的稀缺是導(dǎo)致“內(nèi)部人控制”生成的關(guān)鍵原因，而股份制商業(yè)銀行的外部人缺乏足夠的激勵(lì)去獲取信息和行使監(jiān)督權(quán)是股份制商業(yè)銀行“內(nèi)部人控制”生成的又一原因。股份制商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)的不完善造成的直接后果就是，政府或國(guó)有大中型企業(yè)作為所有者同股份制商業(yè)銀行之間、股份制商業(yè)銀行上級(jí)行與下級(jí)行之間，都普遍的存在“內(nèi)部人控制”的問題，即基本上無(wú)須承擔(dān)財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)理人員和員工共同取得了對(duì)股份制商業(yè)銀行資產(chǎn)的事實(shí)上的控制權(quán)和支配權(quán)。這種控制權(quán)和支配權(quán)使得經(jīng)理層和員工有可能出現(xiàn)的行為。

3、股份制商業(yè)銀行鏈長(zhǎng)，導(dǎo)致成本增大，約束機(jī)制弱化。總分行體制下的股份制商業(yè)銀行，一級(jí)法人總行對(duì)分行、分行對(duì)支行等實(shí)行授權(quán)與轉(zhuǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)，從而形成了股份制商業(yè)銀行內(nèi)部總行到分行、到支行直至到職工個(gè)人的多層次委托關(guān)系。這一多層次的“委托—”鏈條上，隸屬于同一個(gè)法人主體的委托雙方，其委托關(guān)系往往以責(zé)任目標(biāo)考評(píng)方式予以明確。一方面，所有者目標(biāo)在各級(jí)層逐層變形，傳達(dá)到基層就變成了摻雜著各級(jí)者自利性目標(biāo)的混合物；另一方面，人的首要目標(biāo)，有時(shí)可能既不是利潤(rùn)最大化，也不是銀行資產(chǎn)的增值，而僅僅是完成上級(jí)的計(jì)劃指標(biāo)。因此，在信息不對(duì)稱客觀存在的情況下，如何防止各層經(jīng)理人員利用信息優(yōu)勢(shì)向上級(jí)委托人提供虛假信息，如何有效地監(jiān)督各級(jí)經(jīng)理人員的偷懶和不負(fù)責(zé)任，是股份制商業(yè)銀行面臨的一個(gè)重要問題。

第7篇：商業(yè)銀行的企業(yè)文化范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行營(yíng)銷差異化市場(chǎng)細(xì)分

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展完善，從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制中發(fā)展而來(lái)的銀行業(yè)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)椤百I方市場(chǎng)”，面對(duì)國(guó)內(nèi)買方市場(chǎng)與外資銀行涌入的雙重壓力，銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，市場(chǎng)營(yíng)銷成為商業(yè)銀行獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，參與國(guó)際金融競(jìng)爭(zhēng)，建立銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的必然選擇，商業(yè)銀行步入營(yíng)銷時(shí)代。

一、商業(yè)銀行營(yíng)銷

一般來(lái)說(shuō)，商業(yè)銀行被看作是經(jīng)營(yíng)貨幣的特殊企業(yè)，就其本質(zhì)而言，商業(yè)銀行是提供服務(wù)的企業(yè)，貨幣或金融產(chǎn)品只是其提供服務(wù)的一種載體。但是，處于國(guó)家金融政策嚴(yán)厲管制下的商業(yè)銀行區(qū)別與一般的服務(wù)企業(yè)，有其特殊性，具體表現(xiàn)為提供的服務(wù)受基準(zhǔn)利率限制，同質(zhì)化現(xiàn)象突出，創(chuàng)新有限，易模仿。商業(yè)銀行受其業(yè)務(wù)特殊性的限制，一直難以走出“盈利能力差”的困境。

愈演愈烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使商業(yè)銀行生存環(huán)境更加惡化，突破“同質(zhì)化”壁壘，創(chuàng)造自身核心價(jià)值，已成為商業(yè)銀行在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中求得生存，獲得發(fā)展的唯一出路。而突破“同質(zhì)化”壁壘，就要求商業(yè)銀行必須推行差異化營(yíng)銷，根據(jù)不同細(xì)分市場(chǎng)的不同需求，不斷推出新的服務(wù)，滿足客戶個(gè)性化、多樣化的需求，這樣才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持市場(chǎng)領(lǐng)先地位。

二、商業(yè)銀行營(yíng)銷的差異化戰(zhàn)略

（一）差異化營(yíng)銷含義

商業(yè)銀行的差異化營(yíng)銷，是指銀行在提供金融服務(wù)時(shí)，通過科學(xué)的市場(chǎng)細(xì)分，評(píng)估自身的實(shí)力和所處的具體市場(chǎng)環(huán)境，針對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)不同客戶的金融需求，提供不同的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，采取不同的營(yíng)銷組合策略，最大限度地滿足顧客的需求。差異化營(yíng)銷有利于解決開放環(huán)境下顧客日益?zhèn)€性化、多樣化的需求和有限的銀行內(nèi)部資源能力之間的矛盾，符合市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)。營(yíng)銷大師菲利普·科特勒也曾對(duì)金融服務(wù)業(yè)的范式轉(zhuǎn)變發(fā)表過自己的預(yù)測(cè)：“銀行應(yīng)被看作是具有柔性生產(chǎn)能力的車間，而不是提供標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的裝配線。銀行的中心是一個(gè)完整的客戶數(shù)據(jù)庫(kù)和產(chǎn)品利潤(rùn)數(shù)據(jù)庫(kù)。銀行將能識(shí)別用于任何客戶的所有服務(wù)、有關(guān)這些服務(wù)的利潤(rùn)（或虧損）以及能為客戶創(chuàng)造潛在利潤(rùn)的服務(wù)。”

（二）差異化營(yíng)銷基礎(chǔ)

商業(yè)銀行推行差異化營(yíng)銷，需要按照“市場(chǎng)細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)選擇市場(chǎng)定位”的原則，從銀行內(nèi)部資源能力、外部競(jìng)爭(zhēng)、客戶需求等多方面考慮，科學(xué)確定商業(yè)銀行的目標(biāo)市場(chǎng)，明確市場(chǎng)定位，從而實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行差異化營(yíng)銷。

1．市場(chǎng)細(xì)分

針對(duì)商業(yè)銀行“水少船多，網(wǎng)大無(wú)魚”的問題，市場(chǎng)可以區(qū)分為更細(xì)小的市場(chǎng)、客戶群體或區(qū)分為具有不同特征的目標(biāo)市場(chǎng)。而銀行服務(wù)市場(chǎng)細(xì)分變量的選擇，應(yīng)根據(jù)行業(yè)、企業(yè)、市場(chǎng)、消費(fèi)者等方面的具體情況而定，必須具有可衡量性、可占領(lǐng)性和效益性。具體來(lái)說(shuō)，銀行個(gè)人客戶在年齡、性別、職業(yè)、收入、文化程度、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)狀況、風(fēng)險(xiǎn)大小等方面存在著差異，他們對(duì)銀行金融產(chǎn)品和服務(wù)的需求也各不相同，故可依據(jù)上述變量將個(gè)人客戶市場(chǎng)分割為具有不同特征客戶的集合。

2．目標(biāo)市場(chǎng)選擇

在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上，商業(yè)銀行可從眾多細(xì)分市場(chǎng)中選擇與銀行內(nèi)部資源能力相匹配，并且能為銀行帶來(lái)良好獲利機(jī)會(huì)的子市場(chǎng)，將其確定為銀行的目標(biāo)市場(chǎng)，重點(diǎn)針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)需求投入產(chǎn)品和服務(wù)。商業(yè)銀行選擇目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)需綜合考慮自身實(shí)力、規(guī)模服務(wù)優(yōu)勢(shì)、軟硬件水平、員工素質(zhì)等各方面的因素，還要考慮同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)定位、服務(wù)優(yōu)勢(shì)、公司實(shí)力等。目標(biāo)市場(chǎng)的選擇是否正確，關(guān)系到銀行能否充分發(fā)揮自身資源能力優(yōu)勢(shì)，能否與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有所區(qū)別，能否在競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。

3．市場(chǎng)定位

建立科學(xué)的市場(chǎng)定位，選擇適合自己特點(diǎn)的客戶群，實(shí)施相應(yīng)的營(yíng)銷策略，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中掌握主動(dòng)權(quán)。因此，實(shí)施不同的營(yíng)銷策略和方法，而且根據(jù)自身的戰(zhàn)略定位，判定和選擇相應(yīng)的市場(chǎng)組合，才能作到銀行營(yíng)銷的市場(chǎng)定位準(zhǔn)確，從而達(dá)到營(yíng)銷的預(yù)期效果。

根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)的不同，采取相應(yīng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略，對(duì)優(yōu)質(zhì)特大型客戶宜采取集中性目標(biāo)市場(chǎng)策略，對(duì)現(xiàn)有優(yōu)質(zhì)大中型客戶宜采取差異性目標(biāo)市場(chǎng)策略和防御性競(jìng)爭(zhēng)策略，對(duì)新興行業(yè)和新型企業(yè)優(yōu)質(zhì)客戶宜采取拓展性競(jìng)爭(zhēng)策略。

4．差異化營(yíng)銷深化

金融產(chǎn)品不享有專利權(quán)且易模仿，所以金融產(chǎn)品的差異主要體現(xiàn)在產(chǎn)品的品牌和銀行的形象上。作為無(wú)形資產(chǎn)的品牌創(chuàng)造以及與此密切相連的形象設(shè)計(jì)，將對(duì)一個(gè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)能力產(chǎn)生長(zhǎng)遠(yuǎn)的影響，形象和品牌是商業(yè)銀行真正的靈魂。

樹立商業(yè)銀行品牌是一個(gè)整體概念和系統(tǒng)工程，要加大管理力度，一是不遺余力地塑造和提升核心品牌；二是注重品牌發(fā)展的科學(xué)規(guī)劃；三是重視以品牌為中心的整合營(yíng)銷傳播運(yùn)作，使客戶能夠正確地選擇適合自己的金融產(chǎn)品。通過銀行形象、金融產(chǎn)品特征、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等形式，努力創(chuàng)造產(chǎn)品特色，以便自身的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品區(qū)分開來(lái)，使用戶建立起品牌偏好與忠誠(chéng)，使客戶在第一次購(gòu)買時(shí)愿意試用，經(jīng)常購(gòu)買后由于轉(zhuǎn)換的主觀成本較高而很難放棄使用。在服務(wù)舉措上，向良好的整體形象塑造發(fā)展，把CIS導(dǎo)入銀行競(jìng)爭(zhēng)，在經(jīng)營(yíng)、服務(wù)、形象上創(chuàng)造出自己的特色，這是我國(guó)銀行品牌創(chuàng)造和形象設(shè)計(jì)的現(xiàn)實(shí)選擇。新晨

5．差異化營(yíng)銷內(nèi)涵

銀行的企業(yè)文化是差異化營(yíng)銷的內(nèi)涵。企業(yè)文化是企業(yè)成員思想觀念、思維方式、行為方式以及企業(yè)規(guī)范、企業(yè)生存氛圍的總和，涉及三個(gè)層面：精神層（共同目標(biāo)、價(jià)值觀、企業(yè)精神、服務(wù)理念等），行為層(各種規(guī)章制度、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等)，物質(zhì)層（銀行形象識(shí)別系統(tǒng)）。銀行在實(shí)施差異化營(yíng)銷過程中，應(yīng)培育和發(fā)揮自身獨(dú)特的企業(yè)文化。將企業(yè)文化注入營(yíng)銷活動(dòng)中，有助于傳遞商業(yè)銀行的差別優(yōu)勢(shì)，吸引和穩(wěn)固目標(biāo)客戶群，從深層次樹立目標(biāo)客戶對(duì)企業(yè)的認(rèn)同。

三、結(jié)論

第8篇：商業(yè)銀行的企業(yè)文化范文

摘要：我國(guó)商業(yè)銀行內(nèi)部文化環(huán)境建設(shè)是內(nèi)控制度建設(shè)的一個(gè)重要而又薄弱的環(huán)節(jié)。結(jié)合國(guó)外商業(yè)銀行在這方面的經(jīng)驗(yàn)，指出了我國(guó)商業(yè)銀行內(nèi)控文化環(huán)境的問題，并提出了相應(yīng)對(duì)策。關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；內(nèi)部控制；文化環(huán)境中圖分類號(hào)：F830.33

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：16723198(2009)19016001在當(dāng)前全球金融危機(jī)的背景下，我國(guó)銀行業(yè)雖然并沒有受到傷筋動(dòng)骨的影響，但不利的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境給我國(guó)商業(yè)銀行帶來(lái)了很大的隱性風(fēng)險(xiǎn)。提高自身內(nèi)控水平，形成良好的內(nèi)控環(huán)境，是當(dāng)前我國(guó)商業(yè)銀行迫在眉睫的任務(wù)。本文將著眼于內(nèi)部控制文化環(huán)境(以商業(yè)銀行企業(yè)文化為主)的分析，一方面是由于其是“內(nèi)部控制制度的靈魂”(程嬋娟等，2004)；另一方面，也是中西差距所迫，國(guó)外商業(yè)銀行經(jīng)過幾百年的發(fā)展在這方面積累的經(jīng)驗(yàn)確實(shí)值得我國(guó)借鑒。〖BT1〗1　國(guó)外商業(yè)銀行文化環(huán)境簡(jiǎn)介及其內(nèi)控視角的思考西方國(guó)家的商業(yè)銀行在幾個(gè)世紀(jì)中積淀了很多具有特色的企業(yè)文化。本文主要介紹有代表性的幾種：精誠(chéng)團(tuán)結(jié)的日本銀行文化、謹(jǐn)慎的英國(guó)銀行文化和人人平等的美國(guó)銀行文化。1.1　日本銀行文化環(huán)境簡(jiǎn)介日本銀行界向來(lái)具有以維護(hù)“家”的利益和榮譽(yù)為核心的團(tuán)隊(duì)精神(張小霞，2005)。這種家族式的親和力和歸屬感，能夠顯著增強(qiáng)銀行的凝聚力。同時(shí)，根據(jù)孫麗等(2006)的研究，日本的銀行基本都采用終身雇傭制和年功序列制，按學(xué)歷、年齡和工齡來(lái)確定員工工資的主要部分(70%)的方法培養(yǎng)員工責(zé)任感。1.2　英國(guó)銀行文化環(huán)境簡(jiǎn)介英國(guó)的商業(yè)銀行在企業(yè)文化上體現(xiàn)了謹(jǐn)慎的民族特征。其把風(fēng)險(xiǎn)控制放在第一位，絕不愿去為了眼前的利益去做可能給銀行帶來(lái)巨大風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)。如匯豐銀行便是典型的實(shí)例。1.3　美國(guó)銀行文化環(huán)境簡(jiǎn)介美國(guó)商業(yè)銀行的企業(yè)文化的一個(gè)顯著特點(diǎn)是人人平等。在美國(guó)的商業(yè)銀行中，自由平等的人性化思想貫穿銀行經(jīng)營(yíng)的各方面，加上扁平化的組織結(jié)構(gòu)，既給個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)提供了空間，又保證了紀(jì)律的嚴(yán)明。在這方面花旗銀行堪稱典范：其為全球不同膚色、國(guó)籍、性別、宗教的員工提供平等的就業(yè)和晉升機(jī)會(huì)(陳晶萍等，2008)。其奉行平等的多元化的用人原則，十分重視營(yíng)造平等的用人環(huán)境，重視跨國(guó)公司所需的不同背景和經(jīng)驗(yàn)，歡迎員工提出自己的觀點(diǎn)。從上面三個(gè)國(guó)家三個(gè)案例中可以看出，西方國(guó)家精誠(chéng)團(tuán)結(jié)、謹(jǐn)慎、人人平等的銀行文化實(shí)際上極大的促進(jìn)了其優(yōu)秀內(nèi)部控制的實(shí)施。只有這樣一種人人以銀行為家，無(wú)私奉獻(xiàn)的精神；這種深入骨髓風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和謹(jǐn)慎態(tài)度；這種人人平等，人人都是主人翁的氛圍才會(huì)早就一個(gè)良好的內(nèi)部控制文化環(huán)境。2　我國(guó)商業(yè)銀行內(nèi)控文化環(huán)境存在的問題2.1　對(duì)內(nèi)控文化環(huán)境問題重視不夠這一點(diǎn)是顯而易見的，西方花了幾百年時(shí)間積累起來(lái)的認(rèn)識(shí)我國(guó)不可能在短時(shí)間內(nèi)有很深刻的體會(huì)。雖然所有銀行都在搞內(nèi)控，但在現(xiàn)行的考核體制下，“一些銀行管理層往往注重短期業(yè)績(jī)，認(rèn)為內(nèi)控就是各種規(guī)章制度的制訂、匯總”(彭幼華，2008)。在他們看來(lái)，一旦建立了條文性的規(guī)章制度，內(nèi)控機(jī)制也就建立起來(lái)了，忽視了內(nèi)控文化的建設(shè)。2.2　內(nèi)控文化環(huán)境建設(shè)形式化、隨意化我國(guó)商業(yè)銀行在內(nèi)控文化環(huán)境建設(shè)方面過于形式化，沒有在真正讓員工形成習(xí)慣意識(shí)，讓文化建設(shè)與規(guī)章制度結(jié)合起來(lái)方面下功夫。我們可以去學(xué)習(xí)匯豐的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系，但若沒有他們那種深入骨髓的謹(jǐn)慎觀念，又怎能取到真經(jīng)呢？2.3　內(nèi)控文化建設(shè)缺少人文關(guān)懷眾所周知，商業(yè)銀行企業(yè)文化的載體就是銀行的員工。員工既是商業(yè)銀行發(fā)展的根本所在，同時(shí)也是商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)的制造者。因此，對(duì)銀行員工加強(qiáng)人文關(guān)懷，樹立“以人為本”的觀念對(duì)建立和培育良好的內(nèi)控文化至關(guān)重要。我國(guó)商業(yè)銀行在內(nèi)控機(jī)制的設(shè)計(jì)和安排中，通常實(shí)行“剛性管理”，把員工“物化”或“標(biāo)準(zhǔn)化”到內(nèi)部控制的某一個(gè)環(huán)節(jié)或某一個(gè)程序中。這種剛性管理或“標(biāo)準(zhǔn)化”管理模式盡管在〖CM(25*4〗一定程度上有助于降低風(fēng)險(xiǎn)，但卻忽視了不同員工之間能〖CM)〗〖FQ(+118mm\.170mm，X，BP，DY-W〗力和創(chuàng)造性的差異，有平均主義的嫌疑，并未做到像花旗銀行那樣的人盡其才和公平晉升。3　健全內(nèi)控文化環(huán)境的對(duì)策3.1　加強(qiáng)內(nèi)控文化理念教育要真正樹立內(nèi)控合規(guī)、謹(jǐn)慎的文化理念。各銀行尤其是基層商業(yè)銀行要改變過去過于看重業(yè)務(wù)的理念，要樹立內(nèi)控意識(shí)。堅(jiān)持業(yè)務(wù)開拓與內(nèi)控監(jiān)督并重。通過諸如在職培訓(xùn)，考核，思想教育等方法不斷地將合規(guī)、謹(jǐn)慎的文化理念灌輸、滲透給員工。3.2　強(qiáng)化配套制度約束在進(jìn)行內(nèi)控文化環(huán)境建設(shè)的同時(shí)要配套建立相應(yīng)的內(nèi)控文化制度，切忌形式化、隨意化。要?jiǎng)訂T和組織銀行內(nèi)部各分支機(jī)構(gòu)和各業(yè)務(wù)部門建立與各自特點(diǎn)相適應(yīng)的內(nèi)部控制的小的文化氛圍，構(gòu)建系統(tǒng)化的規(guī)章制度。通過這些制度的建立來(lái)鼓勵(lì)員工主動(dòng)發(fā)現(xiàn)和暴露內(nèi)控問題，并及時(shí)改進(jìn)，杜絕此類問題的再次發(fā)生。3.3　實(shí)行充滿人文關(guān)懷的內(nèi)控文化如上文所提到，我國(guó)商業(yè)銀行與西方商業(yè)銀行相比，在內(nèi)控實(shí)施時(shí)的人文關(guān)懷遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。我國(guó)的商業(yè)銀行必須把內(nèi)控的重心放在人上面，堅(jiān)持把充滿人文關(guān)懷，“以人為本”的思路貫徹在文化環(huán)境建設(shè)的全過程，要真正重視員工的滿意度，關(guān)心員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和規(guī)劃，加大員工的教育培訓(xùn)，實(shí)行民主化內(nèi)控管理，培養(yǎng)員工的社會(huì)責(zé)任心、事業(yè)心，關(guān)愛員工的家人等等。只有這樣，銀行內(nèi)控的文化環(huán)境建設(shè)才會(huì)順利長(zhǎng)久的實(shí)施下去。我們的員工才會(huì)真正為銀行著想，自覺地配合內(nèi)控的實(shí)施。4　結(jié)語(yǔ)通過上面的討論可以發(fā)現(xiàn)，與一步步發(fā)展衍變的歐美銀行不同，中國(guó)的銀行業(yè)沒有厚實(shí)的文化積累與沉淀。但我們可以利用后發(fā)優(yōu)勢(shì)，積極借鑒國(guó)外銀行在內(nèi)控文化方面的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我國(guó)實(shí)際來(lái)迅速趕上。筆者認(rèn)為，形成一種良好的內(nèi)部控制文化環(huán)境比單純硬性的規(guī)章制度在內(nèi)控方面的作用要大。我們所需要做的就是采取有針對(duì)性的措施及時(shí)彌補(bǔ)在這方面的缺陷，抓住金融危機(jī)給我國(guó)銀行業(yè)帶來(lái)的機(jī)遇迅速走到世界前列。參考文獻(xiàn)[1]程嬋娟，金娟.培植商業(yè)銀行文化鑄造內(nèi)部控制制度的靈魂[J].西安金融，2004，(2).[2]張小霞.現(xiàn)代商業(yè)銀行內(nèi)控制度研究[M].北京：中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2005，(6)：8387.[3]孫麗，劉洪鐘.企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)與日本銀行公司治理[J].日本研究，2006，(1).[4]陳晶萍，蔣雪.花旗銀行與中國(guó)商業(yè)銀行企業(yè)文化比較分析[J].金融經(jīng)濟(jì)，2008，(4).

第9篇：商業(yè)銀行的企業(yè)文化范文

【關(guān)鍵詞】中小商業(yè)銀行 策略

一、中小商業(yè)銀行的發(fā)展現(xiàn)狀

（一）中小商業(yè)銀行的概念界定

現(xiàn)代意義上的商業(yè)銀行是指以盈利性、安全性、流動(dòng)性為經(jīng)營(yíng)原則，實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、自負(fù)盈虧、自我約束的具有獨(dú)立法人資格的經(jīng)濟(jì)組織。在國(guó)際上，中小商業(yè)銀行是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的概念，不同時(shí)期衡量標(biāo)準(zhǔn)不同，其共同特點(diǎn)在于資金規(guī)模小，業(yè)務(wù)范圍和服務(wù)對(duì)象較為狹窄，區(qū)域特點(diǎn)較為突出。如在美國(guó)，以資本額衡量，二戰(zhàn)以前10萬(wàn)美元以下可以認(rèn)為是中小型商業(yè)銀行，而在二戰(zhàn)以后2億美元以下的商業(yè)銀行就被劃分入中小商業(yè)銀行之列。我國(guó)一般認(rèn)為，中小商業(yè)銀行指除了四大國(guó)有商業(yè)銀行以外的城市商業(yè)銀行和股份制商業(yè)銀行。

（二）中小商業(yè)銀行發(fā)展問題

中小商業(yè)銀行營(yíng)銷存在的問題，如營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置盲目跟風(fēng)、單網(wǎng)點(diǎn)效益差。目前中小商業(yè)銀行極少考慮整體效率問題，通常只是僅僅考察絕對(duì)占有率、資產(chǎn)規(guī)模、網(wǎng)點(diǎn)分布多寡等較為只管的數(shù)量指標(biāo)，沒有足夠注重自己的運(yùn)作――效益比的提升，而且通常的考核也只是依據(jù)總量考核。再有，在人才引進(jìn)和運(yùn)用方面存在較多問題例如不顧市場(chǎng)需求片面增加一些“國(guó)外專家”的引進(jìn)，忽視了對(duì)于本土文化精通人才的引進(jìn)等等，這都將嚴(yán)重影響經(jīng)營(yíng)管理效率和經(jīng)濟(jì)效益的提高，最后，產(chǎn)品創(chuàng)新動(dòng)力不足并與市場(chǎng)需求及發(fā)展趨勢(shì)有些脫離，也是發(fā)展中的一大題。

二、市場(chǎng)營(yíng)銷與中小商業(yè)銀行發(fā)展的聯(lián)系

中小商業(yè)銀行是市場(chǎng)化和股份制改革的產(chǎn)物，它們的生存和發(fā)展與市場(chǎng)營(yíng)銷息息相關(guān)。在市場(chǎng)機(jī)制深化的過程中，各家銀行都在建立以客戶為中心、以構(gòu)建品牌為重點(diǎn)的市場(chǎng)營(yíng)銷模式的探索，科學(xué)的市場(chǎng)營(yíng)銷模式已經(jīng)有了關(guān)系銀行生存和可持續(xù)發(fā)展的重要意義。各家銀行都在試圖尋找如何有效溝通客戶，實(shí)現(xiàn)品牌重新塑形的秘訣，市場(chǎng)營(yíng)銷手段異彩紛呈，這對(duì)于本就處于弱勢(shì)的中小商業(yè)銀行更是敲響了警鐘。一方面，與國(guó)內(nèi)國(guó)有大銀行相比，中小銀行無(wú)論在資產(chǎn)規(guī)模、網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置還是資金來(lái)源、信用保證等方面都處于不理的地位；另一方面，它們還面臨著中國(guó)加入WTO以來(lái)所帶來(lái)的游戲規(guī)則的變化。同時(shí)面對(duì)國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)的殘酷競(jìng)爭(zhēng)以及有著成熟市場(chǎng)營(yíng)銷策略和經(jīng)營(yíng)藝術(shù)的國(guó)外同業(yè)，我國(guó)中小商業(yè)銀行面臨著巨大的生存壓力，采取有效的市場(chǎng)營(yíng)銷策略、打造嶄新的品牌形象已經(jīng)迫在眉睫，必須立足于自己的機(jī)制所長(zhǎng)，在營(yíng)銷觀念和策略上進(jìn)行深層次的變革，才能適應(yīng)市場(chǎng)的需要，確立自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保持良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。

（一）針對(duì)不同客戶群體實(shí)施不同的策略

（1）穩(wěn)定的國(guó)有大中型企業(yè)或集團(tuán)客戶或上市公司。這類客戶規(guī)模大其對(duì)金融業(yè)務(wù)的需求具有批發(fā)的特點(diǎn)同時(shí)較一般企業(yè)而言其除了有傳統(tǒng)的存、貸、匯銀行業(yè)務(wù)需求外還伴隨有資本運(yùn)作、對(duì)外融資、商人銀行、財(cái)務(wù)顧問等綜合金融服務(wù)需求因此辦理這類客戶的金融業(yè)務(wù)既可獲得規(guī)模效益又可獲取中間業(yè)務(wù)收入取得綜合收入此同時(shí)這類客戶的上、下游企業(yè)分布廣、時(shí)空跨度大產(chǎn)品生產(chǎn)周期較長(zhǎng)、資金需求量大而且要求銀行提供的服務(wù)必須更加貼身、靈活這就要求各中小商業(yè)銀行必須盡快落實(shí)以客戶需求為中心的運(yùn)作機(jī)制如客戶經(jīng)理制等。

（2）私人銀行業(yè)務(wù)客戶。由于改革開放我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)，國(guó)民收入水平逐年提高。市場(chǎng)潛力巨大的很此外個(gè)人對(duì)金融服務(wù)需求日趨多樣化個(gè)人消費(fèi)觀念與結(jié)構(gòu)的改變都要求商業(yè)銀行必須提供種類齊全的、定制性的金融服務(wù)如開展各種個(gè)人代收費(fèi)項(xiàng)目提供理財(cái)工具和最佳的個(gè)人投資組合獲取較理想的個(gè)人融資等等可以說(shuō)市場(chǎng)需求非常旺盛目前我國(guó)的私人銀行業(yè)務(wù)還處于起步階段雖然近兩年取得了引人矚目的發(fā)展但其規(guī)模、品種、功能還十分有限是一個(gè)新興的領(lǐng)域市場(chǎng)空白比較多。

（二）相關(guān)產(chǎn)品的策略

雖然目前我國(guó)仍然實(shí)行固定價(jià)格或允許在固定價(jià)格上下浮動(dòng)一定比例的金融產(chǎn)品定價(jià)模式如貸款利率、存款利率等但人民幣利率自由化是長(zhǎng)期趨勢(shì)因此適當(dāng)?shù)母鶕?jù)自身的特點(diǎn)調(diào)整某些項(xiàng)目的價(jià)格上下浮動(dòng)一定比例來(lái)利于本銀行的業(yè)務(wù)。

三、中小商業(yè)銀行的新型營(yíng)銷策略

（一）加強(qiáng)本銀行的企業(yè)文化

銀行企業(yè)文化建設(shè)是實(shí)施企業(yè)文化管理的基本途徑與基本手段。每個(gè)企業(yè)都有屬于自身的企業(yè)文化，國(guó)有商業(yè)銀行和外資銀行的強(qiáng)大壓力下生存的中小商業(yè)銀行要想企業(yè)的發(fā)展好員工們能上下一心的去工作，文化是不得不提到的東西。商業(yè)銀行要根據(jù)自身的地域優(yōu)勢(shì)或是政策優(yōu)勢(shì)來(lái)挖掘文化的潛質(zhì)服務(wù)于自身，這樣文化的作用才能夠顯現(xiàn)出來(lái)。

（二）重點(diǎn)支持具有良好成長(zhǎng)性的民營(yíng)企業(yè)為突破口，打造自己的市場(chǎng)份額

例如廣東發(fā)展銀行它的營(yíng)銷策略和定位就十分的準(zhǔn)確在武漢它向20余家民營(yíng)企業(yè)授信6億元，當(dāng)其在武漢的分行成立時(shí)，又與湖北田野集團(tuán)、武漢東湖軟件公司、武漢貓人服飾等多家家民營(yíng)企業(yè)簽訂了超3億元的貸款合同，其中授信額最大的達(dá)到了4000多萬(wàn)元。作為服務(wù)中小企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)的重要舉措新成立的武漢分行將全面推出廣發(fā)行“民營(yíng)100”的金融服務(wù)方案，針對(duì)其“創(chuàng)業(yè)、成長(zhǎng)、擴(kuò)張”的不同階段為民營(yíng)企業(yè)“量身定做”金融產(chǎn)品提供高效、便捷的理財(cái)方案。

四、結(jié)語(yǔ)

隨著金融市場(chǎng)的發(fā)展，銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也逐步白熱化。中小商業(yè)銀行是我國(guó)商業(yè)銀行中的新生力量，是我國(guó)銀行業(yè)當(dāng)中的重要組成部分。近幾年來(lái)，中小商業(yè)銀行面臨的挑戰(zhàn)越來(lái)越嚴(yán)峻，國(guó)有四大商業(yè)銀行的股份制改造和外資銀行的迅速擴(kuò)張給中小商業(yè)銀行帶來(lái)了巨大的經(jīng)營(yíng)壓力，中小商業(yè)銀行的市場(chǎng)份額越來(lái)越難做大，因此，在中小商業(yè)銀行的發(fā)展中，合適的市場(chǎng)定位戰(zhàn)略的制定與市場(chǎng)細(xì)分以及目標(biāo)市場(chǎng)選擇密不可分。

參考文獻(xiàn)：