采購供應商管理流程精選(九篇)

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第1篇：采購供應商管理流程范文

【關鍵詞】采購 供應鏈 采購功能 體制

一，傳統采購管理局限性

（一）采購工作的地位與作用未被正確定位。采購活動作為企業最大的資金流出口和最大的供應資源輸入口在傳統的采購管理中缺乏應有的重視，沒有意識到采購對企業運營的重大影響。造成采購理念滯后、采購手段落后、采購運行不規范等一系列問題。

（二）需求管理對采購的決定性作用被忽視。采購工作由需求驅動，需求計劃的及時性、準確性、標準化程度都對采購工作具有重大影響，需求管理水平在很大程度上決定了采購管理水平，但是傳統的采購管理中，企業對物資需求的研究和優化不夠，采部門缺乏對需求的管理控制能力。

（三）采購方與供應商之間處于對立競爭狀態。在傳統的采購過程中采購方為了能夠從多個競爭性的供應商中選擇價格最低的供應商，則會有選擇的保留部分需求信息，從而增加了采購管理的不確定性，使得采購方和供應商之間的關系處于動蕩不穩定狀態。

（四）采購的業務操作成分多，管理控制成分少，而且采購管理局限于對業務操作的控制。

二，采購供應鏈管理概述

（一）采購供應鏈管理是以采購產品為基礎，通過規范的定點、定價和訂貨過程，建立企業產品需求方和供應商之間的業務關系，并逐步優化，最終形成一個優秀的供應商群體，并通過招投標方式實現企業采購。

（二）采購供應鏈的基本元素

1，采購方。在采購供應鏈中采購方是鏈接需求方和供應商的紐帶，處于采購供應鏈的中心位置。

2，需求方。需求方指采購方提報物資或服務的需用計劃，并將獲取的物資或服務投入生產建設過程中使用的需用單位。在采購供應鏈中需求方式企業內部的組成因素，處于采購供應鏈的下游。

3，供應商。指向采購方提品或服務等使用價值，是供應鏈環境下企業參與市場競爭可以借力的重要外部資源，處于采購供應鏈的上游

（三）各元素之間的關系

采購供應鏈各基本元素之間運轉著大量的信息流、物流和資金流，三者之間的關系如下圖所示1-1

圖1-1

三，采購供應鏈管理理念

（一）采購理念，在供應鏈管理環境下，應遵循“性能價格比最優、全生命周期總成本最低”的采購理念。強調性能價格比最優，就是既不過分強調質量性能而造成使用功能浪費和成本上升，也不忽略質量功能而片面追求價格最低，追求的是性能與價格的最佳匹配；全生命周期總成本最低要求計算所采購的物品或服務的使用壽命、運行維護費用、備件替代成本和儲備資金占用、物流運輸、能耗、技術進步等全生命周期成本因素，追求的是通過采購促進企業生產建設去全生命周期的總成本最低，而不只是當期采購價格最低。

（二）供應理念。供應鏈管理環境下的物資供應工作，應當以安全供應第一、及時供應第二、經濟供應第三為理念；

（三）管理理念。管理的核心目的之一就是解決隨意性問題，傳統的采購管理缺乏規范性和可復制性，供應鏈環境下的采購管理秉承了制度化、流程化、標準化、電子化和公開化的管理理念。

四，采購供應鏈的合理構建

（一）提升采購功能定位。

為了構建合理的采購供應鏈，采供的功能定位不再是單純的尋源功能，也不單單是統合內部資源的功能，而是整合企業內外部資源的戰略功能、防控風險的管理功能和控制成本的運營工功能，具體措施如下：1，從企業采購管理體制和運行機制入手，整合企業內部采購采購管理資源，實施歸口管理、集中采購、統一購備。2，將采購工作向前延伸至需求方，深入研究需求消耗規律，將不同時點不同空間的需求進行標準化整合，形成批量采購優勢，提升資源獲取能力和市場議價能力。3，將采購工作向后延伸至供應商，通過嚴格供應商管理，整合供應商資源，將實力弱、業績差的供應商拒之門外，與實力雄厚、行業領先、業績優良的供應商建立長期穩定的合作關系，通過培育戰略供應商和主力供應商群體，建立穩定的優質資源基地。

（二）理順采購管理體制。理順采購管理體制可以從以下四方面入手：1，歸口管理，就是企業最高層由一位領導統籌采購工作，由一個職能部門統一負責采購管理和集中采購，實行采購業務職能與采購管理職能有機結合。2，集中采購，就是企業內部各單位物資需求統一由一個采購職能部門負責集中采購。3，統一儲備，就是由企業集中采購部門會同各生產建設單位對采購的物資實施集中儲備和統一調度，企業其他部門和生產建設單位不再另行設庫儲備。4，統一結算，就是采購資金有企業財務部門統一管理，采購部門統一使用。

（三）優化供應物流體系。通過對采購供應鏈上物流資源進行整合和優化配置，減少處于停滯狀態的物資資源，減少滯留時間，加快流轉速度，準點到達需求方，進而驅動采購供應鏈順暢運行。

（四）全面推進采購管理信息化。采購供應鏈上的各種信息的準確性和真實性、傳遞速度、共享程度、整合利用水平，決定了采購供應鏈能否構建和穩定高效地運行下去。

第2篇：采購供應商管理流程范文

【關鍵詞】綠色采購 供應商選擇 環境指標體系

一、綠色采購供應商選擇的原則

第一，全面系統，突出重點。綠色采購供應商的選擇指標體系在技術、經濟等指標之外，要著重突出環保節能指標，并且要能考查到供應商現在以及未來的綠色發展能力。

第二，真實合理，有效選擇。為了反映供應商的真實情況，對供應商信息的收集要做到多方面多角度，客觀地對供應商的本質特征進行闡述。

第三，簡明科學，動態靈活。指標體系應當智能化，有可操作性，使企業都能使用統一的標準。并且應當便于動態管理，使之可以根據國家的政策法規、綠色采購發展要求進行標準更新。

二、綠色采購供應商選擇環境指標體系的構建

根據綠色采購的需求，以及國家對環保節能的提出的具體要求，構建出綠色采購供應商選擇環境指標體系，如圖1所示。該指標體系共包括兩個層次和十三個具體關鍵指標。

三、對指標的具體應用

（1）綠色采購質量控制：用以衡量供應商能否充分將綠色采購納入管理策略，進而保證供應商的企業運作流程等符合有關環境標準，從而從源頭保障采購貨物的綠色程度。可以利用供應商綠色采購率進行衡量：綠色采購成本/總采購成本×100%。

（2）綠色替代原材料庫存：供應商可能在生產中還使用了部分有害物質，此指標用來確保這類物質可以被具有相同功效的綠色材料所代替。可以利用綠色替代原材料庫存率進行衡量：綠色替代原材料庫存量/總原材料庫存量×100%。

（3）綠色設計研發能力：此指標體現了供應商對環保節能的投入程度和重視程度。可以利用企業擁有的有關綠色環保的技術、專利等的數量進行衡量。

（4）有毒有害物質替代能力：有毒有害物質是指國家法律法規指出的對生態環境構成威脅的、禁止使用的那些材料。因而要求供應商盡可能使用如下材料： ①更清潔的材料，不使用毒性大的材料。②可更新材料，就是為將枯竭的材料尋找合適的替代物。③再循環的材料，可以再生循環利用的材料。該指標可以利用有毒有害物質減少率（該指標為逆向指標）進行衡量：

（9）國際環境管理體系認證：該指標是對供應商環境管理體系進行總體評價。此處主要從供應商獲得的ISO14001系列的國際環境管理認證情況或者客戶對供應商現場環境管理體系的評價結果來考核。

（10）有害物質管理技術標準：EQC QC 080000標準是國際上通用的用來管理有害物質的綠色產品標準。

（11）綠色文化宣傳：綠色企業文化是指企業及其員工在長期的生產經營實踐中逐漸形成的為全體職工所認同遵循、對節能環保與企業成長關系的認識的總和。供應商對綠色文化宣傳的重視程度，可以很好的體現供應商對環境和社會的責任。

（12）員工環保意識：只有將綠色經營理念導入企業的核心價值觀，教育、引導、鼓勵員工把企業的發展與生態保護及全社會的共同發展相協調，才能為企業實施綠色管理提供堅實的精神支持。

第3篇：采購供應商管理流程范文

關鍵詞：建筑企業；采購工作；戰略采購；成本控制

1前言

隨著經濟的逐步發展，建筑企業的業務類型逐漸多樣，采購物資類型增多，選擇范圍擴大，這增大了采購工作的難度，尤其是增加了成本控制的難度。從2020年開始，企業提出要緊緊圍繞“打造戰略采購、提升采購效能、構建智慧供應鏈、助推公司高質量發展”的戰略思路，加強戰略供應商的開發構建，將戰略采購落實到采購工作之中。截至目前，我公司已經開發構建了水泥、風電單樁、鋼筋加工設備、波形護欄、地材貿易商、地材加工商、集裝箱及周轉物資租賃等六品類的物資設備的戰略供應商25家，建立起了穩定的物資供應體系。在確保物資穩定供應的基礎上，也切實降低了采購價格，讓企業的采購成本相比以往有了一定程度的下降。在將來，還需要將戰略采購模式進一步擴展運用，融入更多的采購工作之中，對企業的采購成本實現有效管控。

2戰略采購的內涵與意義

2.1內涵。所謂戰略采購，從本質上來說，這是一種和傳統常規采購模式存在明顯區別的采購模式。傳統采購模式中，往往追求“最低采購價格”，也就是對于一類物資，通過貨比三家的方式，對市場進行綜合調研，選擇最低價格的商家作為供應商。而戰略采購，并不關注單一物資的市場最低價，而是著眼于宏觀角度，強調采購總體成本最低。從物資采購的角度來說，成本來源并不單純是采購價格，物資運輸、質量等都會產生相應的成本。一味追求物資的市場最低價，那么可能在其他方面增加成本支出，最終導致整體成本并不是最為低廉的。基于傳統采購模式存在的一些缺陷，提出了戰略采購的新模式，強調從采購工作的宏觀整體角度出發，建立起采購供應體系，從整體上保證成本最低。2.2意義。戰略采購的提出，具有很多實際的意義，這一點需要業界人士形成認識。結合我司實際情況來講，公司采購體系的發展，經歷了兩大階段的變革。第一階段，是以基層項目部為單位，基于線下采購的模式，貨比三家，對需要的物資進行采購。第二階段，是提升采購層級，整合規模優勢，基于招標+電子采購的模式，完成物資設備的采購。在經過這兩個階段的采購發展之后，公司逐步建立了完善的采購運行體系，保證采購的合規性。不過，近年來，公司發展逐步進入到轉型期，提出了更高質量的發展要求，這也導致采購體系逐漸與公司發展實情不符，表現出一些問題，如采購效率低、周期長，無法快速滿足建設項目的物資需求；采購效益不明顯，成本偏高，導致項目利潤縮窄。因此，在這樣的背景之下，戰略采購就成為一個全新的考慮對象。對于建筑企業來講，戰略采購的實施，能夠讓采購工作打破傳統采購模式下存在的種種問題，幫助企業采購體系進一步優化構建，這能夠給建筑企業帶來積極的意義，比如降低采購成本，提高物資供應效率，保障工程建設等。

3戰略采購對采購成本管控的積極作用

在建筑企業的采購工作當中，戰略采購可以發揮出積極的作用。從工程項目的成本支出來看，物資設備的采購成本，占據了絕對的大頭，比例往往超過50%，甚至更多。由于物資設備的成本占比很高，那么對采購進行有效控制，就能切實降低工程整體的建設成本，達到提高項目經濟效益的作用。采購和成本之間，具有密切的關系，不同的采購模式，涉及的流程環節不同，對應的成本也不相同。比如在招標模式下的采購，除了采購本身需要支出成本，招標環節一樣需要支出成本。而建設戰略采購體系，可以幫助企業建立起更加高效的采購模式，這對于企業的成本管控，也能夠起到積極的作用。具體來說，戰略采購對成本管控的積極作用，主要體現在以下幾個方面：3.1減少傳統采購中的各種問題降低采購成本。在傳統采購中，存在很多問題，導致采購成本偏高。比如分散性重復采購的現象，普遍存在于傳統采購模式中，企業不同項目需要的相同物資設備，往往是各自分散采購，這實際上就形成了重復采購，增加了采購成本。再比如采購效率低，招標模式的采購，需要完成一個完整的招投標流程，期間需要花費不少時間，大大拖慢了采購的效率。再比如監管難度大，采購人員拿回扣的問題時有發生，這會導致企業采購并未真正獲得最優惠價格，增加了成本支出。基于傳統采購模式下的種種問題，構建戰略采購體系，就可以有效減少重復性采購、縮短采購時間、增強采購透明度等，從而化解傳統采購模式中的弊端，降低相應的成本。3.2轉化企業與供貨商關系實現互惠互利。在傳統采購模式下，雖然表面上企業和供貨商之間是合作的關系，在實際上兩者之間存在一定的對抗性競爭。企業希望壓低采購價格，而供貨商則希望維持足夠的利潤。在這之中，就會有部分供貨商基于信息不對稱，隱瞞、虛報一些信息，這會給企業采購工作帶來危害，增加成本支出。在戰略采購的模式下，企業和供貨商之間，可以建立起真正的合作關系，將以往的對抗性競爭關系，轉化為互惠互利的合作關系，雙方之間保持信息公開，這樣既可以讓供貨商獲得穩定的訂單，又可以讓企業獲得實惠，減少采購成本。3.3快速響應工程建設需求提高工程效益。在工程項目建設中，對于各類物資設備的需求，是必然存在的。而且在物資采購這個方面，往往并不會一次性采購全額的物資，一般是隨著工程建設的持續推進，分批采購物資，這樣可以避免物資長時間存放導致的變質問題。傳統采購模式下，由于采購的周期較長，這就可能導致在工程建設中途，物資采購沒有跟上，出現物資短缺的問題，導致工程建設陷入停滯。施工無法進行，但是相應的人力成本、設備成本卻依然在支出，這就會導致白白損失成本。基于戰略采購的構建，可以快速響應工程建設的物資需求，盡快提供所需要的物資，從而大大降低施工停滯的風險，從而可以避免額外的成本支出，達到了管控成本的效果。3.4能夠指導企業全局采購工作設定明確標準。戰略采購模式，目前在企業中的推行程度還不夠深，只是運用到了一部分環節，有些方面的采購工作，還是局限于傳統模式當中。不過，戰略采購模式的建立，為其他方面的傳統采購也能形成有效指導，那么就是可以將戰略采購供應商的供貨價格，作為最高限價，對于仍舊使用傳統采購的部分，則要以最高限價作為指導，不得超過最高限價，這樣能夠對采購工作形成有效指導。3.5助力公司采購供應鏈建設降低整體成本。在現代化采購中，建立采購供應鏈，已經成為很多企業所關注的一個要點。戰略采購在一定程度上，和采購供應鏈存在一些相似甚至重合之處。所以，通過戰略采購的實施，可以幫助公司建立起完善的采購供應鏈，從而達到降低整體采購成本的積極作用。

4建筑企業實施戰略采購的相關對策

戰略采購對于建筑企業來講，能夠發揮出積極的作用，為了降低企業的成本，就需要通過有效措施，將戰略采購落實到位，使其發揮出理想的效果。4.1做好戰略采購的供應商開發。在實施戰略采購過程中，開發戰略供應商是最為基礎、也是最為重要的一步工作。戰略供應商的開發，需要公司進行統一組織、全面規劃，立足企業采購的整體需求，制定相應的工作方案，搭建平臺，為戰略供應商的開發做好準備，創造有利條件。而戰略采購供應商的具體開發流程，可以分為四個環節：一是企業采購中心，需要基于歷年采購數據，結合當前工程建設項目的實際采購需求，確定戰略采購的主要采購品類，應當以大宗物資、標準品與關鍵性物資為主，針對這些物資品類，制定相應的開發計劃，并持續開發不同的采購物資品類。二是組織各單位舉薦供貨方資源，展開市場調研，對廠家進行摸排，根據需求的區域分布。確定供貨商的覆蓋范圍。針對水泥、鋼筋這類大宗物資，可以采取高層對接的方式，簽訂戰略合作協議，確定采購細節條款。對于其他較為成熟的采購物資品類，可以立足年度招標確定戰略供應商。三是公司內部會簽戰略協議，對協議的條款、內容嚴格把關，避免存在漏洞。四是要設定戰略供應商考核指標，每年對供應商進行考核。基于考核結果，對戰略供應商進行篩選、新增和調整。經過三年的開發，就可以形成穩定的戰略合作伙伴，建立起穩定的采購戰略合作關系。在開發戰略供應商的過程中，還需要注意“采、評、定、監督”相互分離，不能出現重疊，尤其是相關參與人員要注意區別，不能由相同人員參與不同環節工作，避免人為因素帶來的影響。4.2做好戰略供應商的使用。開發戰略供應商，這是實施戰略采購的前提工作，在確定基本的戰略采購供應商之后，還需要注意到戰略供應商的使用，最大程度發揮出相應的價值。對于建筑企業來講，戰略供應商是一類核心資源，公司上下應該保持協同一致，對戰略采購予以堅決執行和全面維護，促進規模集成的實現，確保公司和戰略供應商之間能夠形成深度互信，形成緊密的黏性，能夠不斷創造采購價值。而對于公司內部的各級采購主體，在采購工作中也應當優先和戰略供應商進行對接，基于戰略采購價格的指導，簽訂采購合同，并且將采購信息、考核評價等信息及時反饋給戰略供應商，由公司采購中心，大力保證戰略采購落地。而對于一些特殊的采購情況，需要經過采購中心評價審議，如果不適用戰略采購，那么也必須要以戰略采購價格為標準，采購不能超過這一價格。4.3構建持續性的戰略采購發展計劃。戰略采購需要長期堅持，這就需要構建起持續性的發展計劃。第一，要對目前已經開發的戰略供應商，做好維護工作，并立足考核評價，對戰略供應商進行篩選、新增和調整，不斷提高戰略供應商的整體水平。第二，要對尚未納入戰略采購的物資設備，加快戰略采購的構建，對于小宗物資、非標準物資等，也要盡快推動戰略采購的構建，盡可能在企業內部構建起完善的戰略采購體系。第三，要加強戰略采購專業人才的培訓，從企業內部選拔，或者是從外部招聘，組建一支高水平的戰略采購人才隊伍，提高戰略采購工作的整體水平。第四，搭建供應鏈金融體系，保障戰略供應商的支付，做到誠信履約，增強供應商和企業之間的互信度，讓采購工作不斷創造新的價值。

5結束語

對于建筑企業來講，戰略采購能夠給企業采購工作帶來多方面的積極作用，尤其是可以降低采購的成本支出，保證企業經濟效益。對此，就需要做好戰略供應商的開發、使用和維護，構建持續性發展計劃，讓戰略采購切實融入建筑企業。

參考文獻：

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第4篇：采購供應商管理流程范文

中石化股份有限公司金陵分公司是煉油加工能力千萬噸級以上的特大型石油化工聯合企業，每年的生產和項目建設物資采購達十多億元，涉及物資56大類上萬個品種。近年來，隨著企業改、擴、建工程項目相繼進入，加之生產量迅速增加、生產節奏加快，如何進一步加強物資供應管理，為生產建設提供有力保障。為企業挖掘“第三利潤源”，給物資采購供應工作提出更高的要求。

新型供應鏈管理模式產生的背景

1　物資供應管理面臨新的要求

隨著企業生產經營節奏的加快，對物資供應管理，特別是對快速訂貨采購能力、快速供應能力、快速補充庫存能力及快速配送服務能力等工作要求越來越高。物資供應的特點為：采購周期短，采購任務量大，加上大量的項目設計變更，給物資采購供應帶來較大的難度。

在生產檢維修方面。由于石化系統連續化運行及市場化生產運作模式，以往周期性的停工檢修被臨時性的生產應急搶修所取代。檢修物資供應的特點為：一方面裝置檢維修時間的不確定性造成物資需求計劃的不確定性大大增加，物資需求計劃只能根據停工情況臨時編制，其準確性大打折扣；另一方面停工檢修工期大為縮短。由以往一個月或更長變為幾天或十幾天，檢修進度按小時排網絡進度。因此對物資供應的交貨時間等要求越來越高。

2　需要解決的問題

在物資采購供應這條供應鏈中，從物資需求單位根據生產、檢修和項目建設需要以及設計要求提出需求計劃開始，到職能處室審批下達計劃，物資供應部門組織采購供應，再到供應商組織生產和供貨，各環節和各節點的合作與協調是供應鏈管理的重點。項目設計出錯，用戶單位需求計劃下達不準確或不及時，物資主管審核部門不認真把關等，都可能引發采購決策失誤或無法按照正常的業務流程去采購，將造成庫存物資積壓，或采購物資逾期未到，或采購產品的制造周期無法滿足質量要求。

針對以上問題，需要建立一條完整的、有效的供應鏈管理體系，提高供應鏈管理系統對物資需求的響應能力。

推行基于電子商務和ERP一體化的供應鏈管理

為解決這些問題，公司推行了基于電子商務和ERP一體化的供應鏈管理。這一管理模式依托于兩個平臺：企業資源計劃管理(ERP)平臺、中國石化物資采購電子商務(EC)平臺。通過這兩個平臺，企業可以及時處理采購信息，跟蹤客戶訂單執行，有效地進行采購管理、控制存貨以及開展物流配送服務等，促進供應鏈向動態、柔性、虛擬、全球網絡化的方向發展，提高供應鏈的持續競爭優勢。物資采購部門可以通過網上需求信息、網上詢比價、網上選擇供應商，規范采購流程。實現陽光交易；通過采購交易信息、供應商信息、產品及庫存信息等快速處理和傳遞，可以進一步加強物資采購的績效管理和供應商動態考評，從而進一步降低成本。

電子商務和ERP一體化的供應鏈管理模型

1　應用ERP管理，建立“三流合一”的供應鏈管理平臺

自中國石化股份有限公司推行ERP管理以來，金陵分公司ERP于2003年成功上線，2004年4月實現單軌運行。

物資供應系統在ERP中對應的業務模塊為MRO(Material Repair Operation)，由MM(物料管理)模塊和SD(銷售與分銷)模塊組成。根據業務需要，經過后臺配置調試，針對石化系統的設備、材料、備品備件等56大類近7萬多種物資的采購供應，從需求計劃開始，到采購、供應、庫存管理、銷售、付款等業務全部進入ERP系統進行操作，實現了供應鏈各節點的信息共享，提高了供應鏈的集成化程度和管理效率。

基于ERP“三流合一”的MRO供應鏈管理體系(如圖1所示)。在提高供應鏈管理績效中發揮了重要作用。例如，通過使用MRP功能，自動平衡需求計劃，提高了需求計劃處理的及時性、準確性和工作效率；通過有效應用ERP的信息功能，實現了PM檢維修和物料網上領料、網上配送等，既降低了物資供應成本。又方便基層，提高了系統效率；同時通過查詢分析功能，使之成為物資供應部門強化內部績效考核，加強采購供應過程的監督控制的重要工具。

2　EC和ERP對接，打造電子商務和ERP一體化的供應鏈體系

為了進一步提高供應效率，實現電子商務和ERP一體化管理和操作，公司充分利用中石化開發的電子商務(EC)和ERP(SAP)接口程序，將電子商務和ERP有機結合起來，形成了電子商務和ERP一體化的供應鏈體系(如圖2所示)。

基于電子商務和ERP一體化的供應鏈體系建立后，彌補了傳統供應鏈的不足，不僅使供應鏈上從用戶到物裝中心乃至供應商各成員之間的連接更為緊密，信息傳遞更快捷。交流與合作更為順暢，供應鏈的整體運作更為高效、快捷；而且大大減輕了物裝中心計劃、采購員在EC或SAP中重復錄入訂單的負擔，提高了工作效率。通過有效應用基于電子商務和ERP一體化的供應鏈體系，物資采購供應的效率大為提高，從用戶在ERP中提報需求計劃開始，到職能處室在線審批。到物裝中心在ERP中自動平衡需求計劃后下達采購計劃，經接口程序自動傳輸到電子商務網上進行詢比價，生成采購合同后。再通過接口程序下載到ERP中，生成采購合同并打印出文本合同，一切均可在線完成，使得物資采購供應的周期大為縮短。由于ERP和EC接口程序的成功應用，使得網上比價采購更為方便和快捷，大大提高了上網采購率。結合網上競價采購等方式，使采購行為更加規范和透明，為進一步降低采購成本提供了有利條件。

實施效果

基于電子商務和ERP一體化的供應鏈管理自實施以來，取得了顯著效果。主要表現在：

1　通過加強管理和考核，電子商務網上采購率由最初的不足40％提高到85％以上，大大降低了采購成本。

2　通過加強供應商動態評估，供應商結構得到優化，供應商的結構合理率由最初的60％提升到80％以上。供應鏈中戰略供應商、主力供應商和合作伙伴地位得到重視和提高，有效避免了物資采購供應的短期行為，降低了物資采購供應在質量、交貨期、價格和合同等方面的風險。

3　通過加強供應鏈管理，將供應商納入供應與生產建設體系，有效避免了生產與供應的脫節。

4　確保物流、資金流、信息流通暢，提高了供應鏈系統的管理效率和同步性。

第5篇：采購供應商管理流程范文

關鍵詞：協同管理 供應鏈 采購

在目前的社會發展中，一些頂級公司在采購工作中通常都是通過不同的協同管理方式來進行工作的，同時按照其采購和合作強度將其分為不同的工作體系，進而根據不同的需要、不同的流程來加以總結和完善，性形成系統化的經營、管理模式。協同采購作為供應鏈環境下產生的一種以信息技術為指導、以計算機平臺為支撐的綜合性管理方式，這種管理方式在應用中以其經濟效益好、工作速度快的優勢受到業內人士的重視，也是現代化社會發展中最值得我們探索和研究的話題。

一、采購供應鏈概述

新世紀以來，很多公司和企業在工作中都是采用電子采購為主的管理模式，并呈現出大張旗鼓的發展趨勢。這種供應鏈采購模式的應用已是相關企業經營工作中采用的重點采購方式，也是將其作為新的供應鏈模式的主要環節。但是在工作中，需要注意的是千萬要將新技術和戰略的定位區別開來，從而形成一種綜合性的技術流程和標準，使得企業能夠將各種新危機提前解決和優化。

1.采購概念。采購主要指的是企業在經營和生產中為了實現銷售目標，在充分了解市場發展需求的基礎上根據企業的自身經營能力，以企業經營手段和方法為基礎采取的一項經營活動，這種經營體制在應用中主要是以合法的管理策略為基礎，進而取得銷售目標的一個綜合性活動模式，其采購成本是商品的成本與采購過程中所花費的各項費用之和也被人們稱之為采購消費，是影響企業經濟效益的依據。因此，在目前的企業經營管理工作中，就需要我們通過各種方法和手段來提高采購優勢，繼而達到企業經營效益要求。

2.供應鏈概念。隨著國民經濟的發展，市場競爭日益激烈，這種發展趨勢下使得傳統的企業經營和管理模式出現了一種系統化的變化，也使得整個企業經營流程呈現出相應的改善現象。基于這種社會發展現狀，在經營活動中實現供應鏈是的管理已成為整個企業經濟活動中的核心環節，也是保障企業經濟發展的關鍵。

所謂的供應鏈主要是通過一個企業的經營活動為平臺，圍繞著企業經營、管理要求對信息、物質和資金流動等多個方面進行控制，從而使得整個企業經營生產能夠達到系統化的管理控制模式，是通過原材料采購、產品加工生產成本和銷售等多個環節構成的一套網鏈結構的管理流程和方式。

二、采購供應鏈中協同管理研究

新世紀以來，知識經濟體制的建立與完善使得社會經濟體制呈現出翻天覆地的發展趨勢，同時知識也成為經濟發展中最為關鍵和重要的基礎資源。在這種社會發展基礎上，以經濟、技術、資源和顧客需求為主要變化的經濟體制變動越來越大，企業面對的競爭也日益嚴峻，因此在工作中做好采購供應鏈管理成為了企業經濟發展的關鍵，這也是基于顧客對于各種產品的質量、服務態度以及及時性要求的主要體現。

1.協同管理分析

采購在整個供應鏈中是一個基礎性環節，也是整個工作體系中的開頭環節和模式。在當前的社會發展中，當代企業在生產中對于采購功能的需求不斷提高，具體表現在成本控制、各種產品的質量控制、產品功能開發和物料供應等多個環節之中，這也就促使了管理工作中需要實現一種綜合性的管理歷程和措施，使協同管理的供應鏈應用而生，成為社會各企業經營和發展的主要環節。

2.協同管理內容

采購供應鏈中的協同管理主要指的是在目前的社會發展中，利用企業生產中擁有的各種先進設備、技術和儀器為主要的產品結構體系，從而使得整個管理措施成為一個綜合性的管理措施和管理流程。在協同管理工作中，其工作流程是從產品的供應、物流運輸、服務商等多個環節進行的，根據這諸多環節的發展流程加以總結，從而促使供應鏈成為一套動態化、系統化、全面化、虛擬化的管理模式，更是全球化發展的綜合性方向體系之一。介時至今日的社會發展中，全球化的發展方向已成為一個綜合性的管理措施和管理流程，是通過在工作的過程中，利用信息平臺建設和建立一個全面、扎實的業務流程，并且在一方面形成一個系統化的企業內部管理措施，并且在管理工作中實現了一種信息化、綜合化和全面化的管理理念和管理策略，使得整個管理工作中各種質量問題都能夠得到有效的解決和完善。這種管理模式是通過實現企業內部信息采集和集成化處理為主的，也是目前企業管理工作中的核心環節。

3.主要的管理模式

（1）戰略伙伴模式

這種模式適用于與少數戰略供應伙伴的多層次的深度合作。很多時候，戰略伙伴模式適用于涉及專利技術的單一資源關系。由于合作雙方投資額巨大，導致轉型成本高昂。

（2）重要伙伴模式

這一模式適用于與幾家供應伙伴的中等水平的合作，包括在業務和IT基礎設施方面的適度投資。持續地對合作伙伴進行評估，并將其與市場上可替代的其他供應商進行比較，共同投資決策注重在合作關系的短期效益。

（3）大眾市場模式

大眾市場模式將成本作為合作中的最重要因素。采用這一模式的公司擁有很個供應商選擇，合作的深度非常有限。關鍵的問題是力求獲得物料和交易成本最小，同時在合作關系支持流程和基礎設施方面無需大量投資。

第6篇：采購供應商管理流程范文

關鍵詞：PDCA循環理論；藥品；采購；供應

中圖分類號：R197.32　文獻標識碼：A　文章編號：1672-979X(2010)07-0273-03

隨著城鎮職工基本醫療保險制度、醫療衛生體制和藥品生產流通體制等改革的深入，醫院對藥品的采購供應和管理都提出了更高的要求。藥學部是醫院的藥品采購供應機構，其工作特性具有醫院藥學的專業性、藥政法規的職能性和藥品流通的商品性。藥庫主要負責全院藥品的采購和藥品的驗收、保管、發放等工作。通過有效、長效機制提升藥品采購管理的質量，提升各藥房和臨床科室對藥庫工作的滿意度，一直是醫院管理層和藥學部關注的焦點之一。

PDCA循環理論是由美國質量管理專家戴明博士首先提出的全面質量管理科學程序，它關注質量、關注協作，通過系統分析尋求解決方案并且持續改進。為醫療服務行業的發展帶來了新的思路，現就其在藥品采購供應管理工作中的應用作一探討。

1　內容與方法

按照PDCA循環理論，即計劃一執行一檢查一控制，實現對藥品采購供應全面質量管理的控制。

1.1　計劃(Plan，P)

“P”即陳述問題，確定改進目標，規劃項目資源，制定進度計劃。筆者結合醫院的實際情況，深入調查藥庫的實際工作，聽取了各藥房和臨床科室的意見，了解他們對藥品采購供應工作的要求。在此基礎上確定質量管理的關鍵點是提高藥品采購供應的準確率和及時率。

1.2　執行(Do，D)

“D”是指識別并量化顧客的關鍵要求，收集數據，了解現有的質量水平。根據計劃設計數據收集表，采集3個月的工作數據。數據顯示，計劃采購的1921種藥品中，由于供貨公司缺貨致115種暫時斷貨，由于廠家停產等原因致5種長期缺貨，供應及時率為93.8％；因藥庫工作人員疏忽致3個品種錯發和1個品種漏發，供應準確率為99.8％。總缺陷數和缺陷率見表1。

通過分析藥品供應的準確率和及時率，筆者總結了可能存在的因素，見圖1。

1.3　檢查(Check，C)

“C”是指探尋優化過程輸出并消除或減小影響的方案，降低過程中的缺陷或變異。針對圖1列出的原因分別采取措施。藥品生產或經營企業方面：(1)督促生產方與經營方積極溝通：(2)選擇信譽度高的供貨公司；(3)協調臨時變更的藥品品種：(4)積極與業務員溝通，共同提高業務素質。藥庫采購方面：(1)提高人員業務熟練程度；(2)計劃急救及常規藥品的所需量；(3)借助信息技術減少人為差錯；(4)加強溝通，定期培訓。

1.4　控制(Action，A)

“A”是指檢查后的過程程序化，并通過制度化和流程化保持檢查的成果。此過程中，制定工作規范，建立供貨公司評價制度和藥庫工作質量滿意評價制度，以績效為支撐，提高藥庫藥品供應工作的質量。

2　效果與評價

控制階段持續1月后統計數據顯示，計劃采購1927種藥品中，因供貨公司缺貨造成12種暫時缺貨，藥庫人員工作零缺陷。藥品供應及時率99.4％，準確率100％，藥庫工作質量滿意度由實施新辦法前的80％升至95％，改進前后的數據對比見表1。

3　討論

藥品是直接關乎人的健康與生命的特殊商品，對其質量管理的要求遠遠超過其他行業。同時，隨著醫療市場逐步放開，醫院勢必要在競爭中求發展，因此必須轉變觀念，引入現代管理方法以提高綜合競爭力口1。PDCA循環理論是以全面質量管理為核心的管理方法，是邊計劃、邊實施、邊檢查、邊處理的過程，符合實踐一認識一再實踐一再認識的客觀規律。PDCA循環理論能否成功應用于藥品質量管理，需要重視以下幾個方面。

3.1　注重系統思維

PDCA循環理論強調管理與業務戰略及優先發展項目相結合，保持指令簡明、清晰。藥品采購供應工作不是一些獨立部門和孤立過程的集合，因此必須分清主次，分清重點，用系統思維方法優先處理關鍵問題。

3.2　強化數據統計

PDCA循環理論的另一重要特征是“重視數據”，重視“事實管理”而不是憑直覺和經驗辦事。它以及時、準確、一致性高的數據系統作為支撐。數據是過程運行情況的客觀反映，數據收集應建立在真實確切的基礎上。在PDCA循環理論中，要求我們用數據監控每一個環節的進行并做出正確的統計判斷，找到產生問題的根本原因。

3.3　持續的改進

PDCA是不斷循環的，其目的是為了持續改進，減少缺陷，降低成本，最終達到質量的最優化，PDCA管理法的核心是將所有工作內容作為一個流程，用量化方法分析流程中影響質量的因素，找出最關鍵的因素加以改進，達到更高的客戶滿意度。

3.4　增強凝聚力

PDCA注重團隊精神和分工協作，全員參與從計劃到控制的全過程，集思廣益，有效溝通，提高了員工處理問題的能力和自信心，增強了組織凝聚力。

3.5　加強溝通

正確處理醫院與藥品供應商的關系，藥學與臨床的關系，對醫院的持續、穩定發展至關重要。在供應商、藥學部門和臨床醫療與患者之間建立網狀聯系，確保供應商能持續地提供優質的產品和服務，藥學部門為臨床提供優質服務，基于彼此的溝通與信任建立起良性的合作關系，這是現代管理理論和實踐的基本原則。

參考文獻

[1]黃劍林，周秦，劉玲，加強醫院購進藥品驗收工作的實踐和體會[J]_中國藥事，2004，18(9)：560-561。

第7篇：采購供應商管理流程范文

上游也是你的客戶

價值鏈的協同，包括企業外部利益共同體與內部利益共同體(所謂橫向與縱向價值鏈)。內部價值鏈即供應鏈，反映的是一個商業邏輯的循環：原材料供應商(信息流／資金流)―零件供應商―制造商―分銷商―客戶(物品流)。在這個供應鏈中，每一個下游對象都與上游成員形成客戶關系。

而在現實中，處在供應鏈下游的客戶，往往井沒有將上游成員視力它的伙伴，而是習慣于或者安于做上游成員的客戶。所以，我們看到，在絕大多數企業，銷售人員的形象和行為方式往往更受到重視，而對于采購人員卻疏于管理。或者說，沒有從協作效應出發，通過制定公平合理的操作流程來完善與上游的關系，并獲得最大的可共享的利益。

華為的采購原則是：通過設定供應商選擇／公干價值判斷流程，以確保選擇最符合華為利益的供應商，采購獲得最公平的價值，同時保證華為向所有供應商給予平等贏得生意的機會。采購流程的基本原則是公平、公開和誠信，并由以下機制保證：負責供應商選擇的主體部門是采購部各物料專家團。華為采購部在向外部供應商采購抽品、服務和知識資產時，有責任為華為獲取最佳的整體價值。(陳春花)

這是筆者擔任穗寶集團河北公司總經理一職時的實踐案例。認識與實踐告訴我們：“協同”本身就是一種系統化的思想與方法。

背景：廄料供應屢亮紅燈

穗寶是中國生產軟家具時間最長，規模最大、銷售持續領先的知名企業。長期以來，公司非常重視對下游客戶和經銷商的交貨承諾，但由于原材料斷檔而造成生產計劃受阻的現象時有發生。為此公司嚴格規定：“一旦因為物資供應不及時而造成生產計劃受到影響，要追究有關當事人的責任，車間主任、生產部經理、生產總監、采購部經理、生產計劃部經理也要受到相應處罰。”但問題是，無論各個部門如何盡職盡責還是避免不了類似情況發生，采購人員困惑不已。其中，肯定有深層原因!

系統觀告訴人們，要了解問題的根本原因并從根本上解決它，首先要了解影響個別行動的背后“結構”。我們以采購斷檔并影響生產的思維樹來圖解(見圖)。

從圖中我們看到，正常生產受到影響的主要原因有四個：倉庫斷貨；思考度；程序執行；沒有建立相應的機制。

1．缺貨，是影響生產的直接原因。缺貨可以分為四種情況宏觀市場出現了異常，物資供應短缺造成價格上揚，供應難以到位；生產計劃突然增加；沒有安全庫存；供應商的問題。

2．程序，是正常生產受到影響的重要原因。各部門都有獨立的運轉程序，而各程序之間的銜接卻不能保證。

3．機制，是影響生產的關鍵因素。請示機制、監督機制、糾正機制沒有建立健全，使得問題預防失去機制保證。

4．思維，是影響生產的根本原因。當工作出現問題的時候，各個體常常“歸罪于外”，大多數人只專注于自己“分內”的工作。

在實際工作中，“局限思考”是普遍存在的習慣性錯誤，它使人們無法看到解決問題是否還有其他變通的方法。事實上，不少時候的物資斷檔恰恰就是屬于“假性缺貨”，只要你換一種思考方式，問題可能很容易解決。事實上，內部協同依然是很多企業應該補的短板。

“同心圓”協同方案

(一)內部部門之間的協同解決

1．成立物資采購供應部，強化其協調職能。

2．采購供應部負責人參與新產品生產計劃的制定，提供庫存物資狀況和生產計劃進程建議。

3．生產計劃部門在接單時就要把最遲交貨時間核定好，并且在下單時要盡可能做到平衡制定生產計劃，對各車間的生產能力負荷預先進行分析，并建立產品資料、產品工程資料，生產前期做好完整的生產排程和生產計劃，提高備料準確率，提供順暢生產的計劃保證，根據季節的變化、節假日、促銷活動情況、歷史銷售記錄，作出銷售態勢的變化預測，適時提醒庫管做好備貨工作。

4．倉庫管理員配合生產計劃，做好物料損耗控制和備料，做好事前增購申請，依據為歷史資料(前一個月，上年同期，過去三個月平均等)和安全庫存量。車間要對生產進度及物料進度及時跟進和溝通協調。

5．倉庫庫管建立原始資料記錄制度井進行分析。庫管根據月份建立原輔材料用料走勢圖，結合銷售形式和生產記錄，按月份作出需用量測評。供應部門、生產部門、倉庫管理一起挑選出必須建立安全庫存機制的若干種材料，進行安全庫存控制。總經理牽頭，責成供應部、生產部、生產計劃部、庫管，結合采購周期、生產季節、庫存容量，測評出安全庫存水平。一旦進入安全庫存臨界點，就啟動采購程序。同時，供應部要提升準時交貨的能力。

6．建立工作流程制度。一方面是共享和透明，一方面通過工作流程控制項目進度。

7．崗位職責與考核。用考核從導向上引導各個部門，爭取大環節上的控制。

8．培養、樹立思維樹的思維習慣，一旦問題出現，要應用思維樹原理作分析，通過事情的表象看到問題的根源。

(二)建立與供應商的圓心型協同采購平臺

對外部協同來講，就是當市場發生變化時，生產和采購能否隨之變化當采購發生變化時，生產如何回復到市場的水平。

家具生產需要一定的生產周期，依據家具類型不同而長短不一。如何在最短的時間內對市場做出反應，為供應鏈提速?我們構建了圓心型協同采購平臺，實施要點包括：

1．采購中把貨源管理與訂貨職能進行分離。

2．建立企業內部的資訊整合，即建立生產、運營、銷售，采購、財務等共享的SCG，做到內部協同。

3．對所有供應商進行評估。從供應商的發展意識和經營理念、產品質量達標程度、與本公司的合作意愿、在同業中的信譽度、交貨保證承諾、管理能力，物流管理水平、產品質量零缺陷狀況、物資供應延遲與否等指標進行評估，建立供應商檔案，將那些信譽高，質量好、供貨及時的供應商列為一級供應商。

4．選擇三家以上的供應商，作為供應同種產品的采購對象，并作為候補一級供應商。與一級供應商之間建立相對穩定的戰略聯盟關系，聯盟成員享受一級資訊，每個供應商都可以看到需要多少訂單、需要多少零部件之類的資訊。

5．在企業同供應商之間建立一個協同平臺。當銷售情況有變化時，快速知會主管和采購，讓其能夠迅速進行調整和備料，做到企業內部的快速協同；同時將最新的物料需求信息在第一時間發送給供應商，讓供應商能夠進行送貨、生產、備料的調整，避免盲目生產導致庫存積壓。

6．采購中心成為采購協調、資訊、信息反饋的圓心，將以往金字塔型的供應鏈管理機制，轉換為同心圓型的供應鏈協同機制。所有的原輔材料供應商都圍繞在這個SCG周圍，信息的傳遞不再是垂直式的，而是變為放射狀的溝通，從而消除了“長鞭效應”的影響。

7．建立定期與供應商溝通協調的機制，共同協商解決實踐中的問題。

第8篇：采購供應商管理流程范文

關鍵字：供應商選擇；參與；采購成本管理

1、前言

英國著名經濟學家克里斯多夫強調，市場上只有供應鏈而沒有企業，真正的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。這一科學的管理思想使我們發現，供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它覆蓋了從供應商到客戶的全部過程，企業管理者們正是充分認識到這一點而逐步的運用創新的意識越來越重視對企業供應鏈的管理。隨著市場供應、采購職能的變化，一種戰略型的管理流程取代了落后的管理方式，企業內部系統管理與流程管理得到了充分的融合，并對企業之間的供應、采購關系提出了新的要求，即買賣雙方應建立一種長期互信的合作伙伴關系。當然這種固定、長期關系的建立必然導致采購企業過分的依賴于供應商，因此從供應商的角度實施合理的規范標準，進行科學的采購管理是十分必要的，通過統一的管理可以有效的降低企業采購方的成本，達到事半功倍的效果。企業經濟效益的穩步提升離不開采購成本的有效控制，采購行為又離不開供應商的標準供應與參與，我們只有將供應商選擇標準與供應商參與進行有效的整合，使管理的結構性充分的引導行為性，構建一體化的采購管理與成本績效控制，用戰略性的發展眼光合理的引入“關系”變量模式，才能真正的使企業在健康、快速、持續的發展環境中體現真正的價值。

2、供應商選擇、參與對采購成本管理績效的影響

2.1供應商選擇標準對供應商參與的影響

供應商選擇標準及評價體系是企業決定選擇哪個供應商進行長期合作的重要依據，是企業采購成本績效管理的重要決定性因素。根據行業內多年的經驗積淀及總結，供應商選擇標準得以廣泛的發展，一些學者認為這其中以三方面因素最為重要，他們是質量、按時供貨及供應商績效史。隨著企業與供應商的戰略合作伙伴關系的建立，一些軟因素的標準引入評價中，如管理兼容性、目標一致性與供應商戰略方向。我國對供應商選擇標準的建立及研究也大有人在，他們提出對供應商的評價不能一味的考慮價格因素、供應商供貨的質量、生產交貨期也是重要的衡量因素。眾多供應商標準的發展與建設使我們認識到，只有處理好剛性與柔性的供應關系、績效與成本的合理發展、質量與時間的有效控制、文化與技術的相關關系才能營造出強有力的供應鏈，使企業與供應商在長期、健康的合作中拓寬雙贏的發展空間。

同時，供應商的選擇標準又直接影響到后期供應商參與的程度與效果，供應商是否有資格參與供應，是否有強大的供應能力可以通過供應商積極參與及協助企業采購人員對新產品的開發來加以衡量，在開發團隊的合作中，企業對產品價格及質量的要求標準將進一步影響到參與供應商對產品的設計及質量規范，而組織能力型的評價標準又會促使供應商在積極的參與中與企業進行實時的溝通及交流，設計合理的增值服務，通過互助互補、互相督促、互相完善的發展模式促進供需雙方的績效平衡。

2.2供應商選擇標準對采購成本績效改善的影響

隨著供應鏈管理發展的形成，價格因素的作用在逐步降低，因此我們說以價格最低作為衡量供應商高競爭力的因素是不科學的，價格低不代表著供應帶來的企業績效就一定高。相反，反映組織能力的因素則對采購產生的供應績效有重要的影響作用。這是由于企業在長期的供應合作關系中降低了采購、生產、銷售、物流帶來的各類成本，從而實現了更好的效能。目前，我國市場供應體系管理較為混亂，供應商將價格一壓再壓，利潤空間一縮再縮，而強大的生產技術又使產品迅速的被復制，其質量甚至超過了原始供應產品，由此不難看出，在產品的價格及質量相同的情況下，供貨服務及發展能力才是影響采購成本績效的重要因素。

2.3供應商選擇標準、供應商參與及采購成本績效改善的關系

產業組織中結構-行為-績效的分析模式使我們認識到供應商評價與供應商參與并不是一種并列影響著采購供應績效的關系，這是由供應商評價屬于結構性而供應商參與則屬于行為性的特點所決定的。供應商參與的程度與評價定位標準決定其行為不能孤立的對采購成本績效產生單獨的影響，而供應商參與的深度又直接影響到采購供應的成本優化，因此，我們認為結構最終會通過行為影響績效，供應商選擇標準對采購成本的績效影響及改善是通過供應商參與程度來實現的。

3、結論

總之，供應商的選擇標準與參與對企業采購成本績效的影響是深遠的，我們只有在采購中本著質量第一、服務第一、績效第一的原則，有效的加強與供應商的長期合作、與之建立戰略的伙伴關系、促進適應中國市場建設需求的企業信息化采購的全面發展，才能在長期、高效低成本的合作中全面的提高客戶的滿意度及企業的經濟效益。

參考文獻

第9篇：采購供應商管理流程范文

關鍵詞 電力企業；物資管理

中圖分類號 F25

文獻標識碼 A

文章編號 （2014）13-0015-01

物資管理是企業管理的重要內容，是對企業生產過程中所需各種物資的訂購、運輸、儲備、供應等所進行的計劃、組織和控制。此外，電力生產又具有高度的連續性，生產和消費同時完成，供電安全與供電質量具有廣泛的社會影響，從而對物資的選用和匹配比一般工業企業提出了更高的要求。因此，加強電力企業物資管理，穩步提高物資管理水平，對保證電力生產的安全經濟運行和基建工程的順利投產，提高全局的經濟效益和社會效益，都有著積極的意義。

一、物資采購是電力企業物資管理的重要環節，是企業管理的重要組成部分

物資采購是在遵循國家法令、政策規定，遵循企業生產組織，遵循物資供應體制與渠道等各方面合理化的前提下，運用現代科學技術和科學管理方法，積極組織與優化物資供應，降低物資采購成本，為企業生產運營提供合格、足量的物資需要。物資采購部門不是企業的后勤部門，而是企業的先行部門，物資采購是經濟與技術相結合的一門科學，涉及企業物資管理工作的計劃、定額、組織、協調和控制的各個方面，是物資管理的重要環節，同時，物資采購工作又涉及到企業折生產、工程、安全、財務等部門，要保證企業的生產和工程建設不間斷地進行，促進安全生產而需經常性的物資儲備，就必須加強物資來購工作。而要保證物資采購做到供應快、質好量足、費用省，必須有良好的企業內部運作機制和財務資金支持，實現物資采購供應與生產運營需要相銜接，達到相對平衡與統一。

電力是國民經濟的基礎產業，是實現國家經濟發展的戰略重點。經濟要發展，電力要先行。電力生產的特點是發、供、用（即產、供、銷）一次完成，電力產品不能儲存，發、供、用必須隨時保持平衡。電力生產自動化水平高，若發電機組發生事故，就會影響電網穩定，形成大面積停電，給用戶造成損失，影響社會效益與形象。因此。要保持電力的連續與穩定，保證發、供、用的安全可靠，防止事故的發生就成為電力企業的頭等大事。而電力工業是與裝備水平有密切關系的行業，電力生產、建設過程中的主要環節都是通過設備、材料這些物資來實現的，電力物資采購工作的好壞，直接影響到電力生產成本和電力建設工程造價，關系到電力生產的安全穩定與經濟運行，關系到電力企業整體經濟效益和社會資產的提高。

二、現代電力企業物資管理現狀及存在的問題

當前電力企業的物資管理方面基本實現了業務上計劃和采購的分開、采購和保管的分開、采購和付款的分開，崗位上請購與審批、詢價與確定供應商、采購合同的訂立與審計、采購與驗收、采購驗收與相關會計記錄、付款審批與付款執行等相關崗位的分離，在物資的管理中起到了有效的牽制作用。

（一）物資采購運作機制不完善

1.物資招標制度的執行度較低

根據國家《物資招標管理規定》，企業10萬元（指合同估價）以上設備和裝置性材料應采用公開性招標或邀請招標，凡在國內采購設備，以及允許進口的單項設備的采購均按本規定執行。只有金額較大的大型機組設備或批量采購的設備及備件采取招標形式采購，大宗的材料都沒有采取招標形式，而是采取詢價方式進行。

2.價格供應商管理尚不規范等

目前，電力企業的物資采購部門對供應商的管理上相對薄弱，尚沒有實行供應商的分類分級管理，同時也沒有與價格供應商建立正式的長期合作關系。而經營策劃部作為采購實施的主要監督部門，卻不承擔價格供方的管理職能，難以實現對采購有效的監督。

3.采購尋價機制運作不完善

供應商的選擇是采購過程中的關鍵環節之一。一般按規定，主要物資的采購應當至少選擇三個以上的供應商進行比質比價擇優采購（惟一生產廠除外）。事實上，在調查眾多電力企業了解到，由于種種原因，采購部在詢價過程中有時并不能按規定做到向三家供應商進行詢價，而是自接向某家供應商詢價后就發出訂單。

（二）物資采購管理控制體制不健全

1.詢價及供應商選擇缺乏有效監督

目前電力企業物資采購從詢價到初步確定物資采購供應商和價格都在采購部內部進行。一方面，在詢價單發出過程中，向哪些供應商發出詢價由采購部自行決定，缺乏有效外部監督另一方面，詢價信息反饋后，山采購部人員進行分析并初步選擇供應商和確定價格，沒有其他部門的參與，難以形成外部制約。

2.物資采購合同范圍不明確

目前，大多企業的物資采購的合同的談判中，多是由技術部會同相關部門進行技術性談判，采購部和商務部、財務部進行商務性談判。在具體操作上，由于詢價過程由采購部獨立完成，且供應商和價格也已初步確定，再加上采購信息的小對稱，所以在談判中和仍是采購部主導著談判，尤其是商務談判。

3.合同監督作用沒有有效發揮，采購價格的確定缺乏有效的制約

目前許多電力企業沒有對物資采購制定一套價格標準體系，采購計劃中提供歷史采購價格的加權平均價格，不具有足夠的約束力。而且，目前物資采購價格的確定主要采購部詢價，并在內部獨立完成，無別的部門參與。

三、健全管理制度，改進物資業務流程，完善管理體系的措施

（一）優化采購運作機制，完善采購業務流程

（1）規范價格供應商管理，對價格供方實施分級動態管理并引入定點采購，與供應商建立長期合作關系。

（2）界定嚴格的物資采購招標范圍、規范評標活動，建立評標小組專家庫。

（3）整合物資流程，將物資業務統一納入系統管理。