稻盛和夫的經營哲學精選(九篇)

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第1篇：稻盛和夫的經營哲學范文

摘要：稻盛和夫是日本碩果僅存的“經營之圣”，倡導獨特的經營理念。以“何為正確的做人準則”為理念基礎，囊括了企業經營的要訣、經營者與干部以及企業員工的行為規范，人生的活法等內容，是一套具有綜合性、實踐性的思想體系。本文通過對稻盛哲學的研究，整理出在稻盛哲學應用于企業人才培訓方面的理念體系及部分方法，歸納出其人才發展要義及特征，并總結其相適應的模式，探索基于此理論與方法論的實踐應用。

前言

稻盛和夫作為白手起家乃至兩個世界500強企業的掌門人，被譽為日本“經營之圣”，其管理理念以哲學的形式落實于企業管理當中，極大程度地解決了制度對于企業發展的束縛，充分發揮了員工個體、組織、機制在相互權變中的良性作用。通過這種模式使企業員工向中高層培養轉化速度激增，極大地提升了組織效能。雖沒有完全回答可持續發展本質的問題，但不失為一種極為有效的補充和充滿可能性的探索。以下試簡析之：

一、稻盛哲學的部分內容和文化背景

稻盛哲學的心靈經營之道：無論做人還是做事，稻盛哲學講求的是用“心”。心理作用是影響一切的根基。企業只有對“心靈”進行經營，才能使員工感到自身的幸福與公司的發展是緊密聯系的。只有堅持為全體員工謀求物質和精神兩方面的幸福，才能使全體員工與企業同心協力，共同前進。

稻盛哲學成功方程式：稻盛和夫體悟到，追求盡善盡美的強度，決定了一個人和一個公司的前景。當對一個目標有著強烈的持續的渴望時，苦苦思索體悟，就可能在事先“清晰地看見”那個嶄新的結果。相反，如果事先沒有清晰的意象，就不會有嶄新的成果出現。這樣的推論雖然有些虛無縹緲，但是他給出了一個創造力方程式：創造力 = 能力×熱情×思維方式

“能力”主要指遺傳基因以及后天學到的知識、經驗和技能；“熱情”是指從事一件工作時所有的激情和渴望成功等因素；“思維方式”則指對待工作的心態、精神狀態和價值偏好。一個人和一個企業能夠取得多大成就，就看三個因素的乘積。

其中，能力和熱情，取值區間為0～100。因為是乘法，所以即使有能力而缺乏工作熱情，也不會有好結果；自知缺乏能力，而能以燃燒的激情對待人生和工作，最終能夠取得比擁有先天資質的人更好的成果。思維方式取值范圍則為－100～＋100。改變思維方式，改變一個人的心智，人生和事業就會有180度大轉彎；有能力，有熱情，但是思維方式卻犯了方向性錯誤，僅此一點就會得到相反的結果。

二、稻盛哲學中的人才培養理念

稻盛哲學中的人才培養，輕技能而重思想，尊權變而攘教條，著眼于長遠經營而非眼前得失，觀全局而不謀一域，以合理最大利潤為核心，充分發揮員工和組織的自主性，通過不斷的融合和思考，達到自我修煉，文化技能雙提升的優質效果。具體理念有如下3個方面。

1．將員工發展放在公司首位目標

稻盛和夫把為了追求員工及其家庭的幸福，作為公司第一目標。第二目標是為了協作商的員工及其家庭的幸福，第三目標是為了客戶，第四目標是為了社區，第五目標才是為了股東。把員工的發展放在首位，也就是要把造就自由的、追求極致地整體人放在了首位。這不僅極大造就了員工的主人翁意識，并且在一榮俱榮，一損俱損的前提下，使員工有更大的意愿站在公司的角度去思考問題

2．培養具有經營者意識的人才，將人人變成經營者

員工不僅僅是組織的一顆螺絲釘，根據阿米巴經營的原理人人都可以在自己所屬的組織內發揮經營者的角色。如同一個個小齒輪推動整個公司這樣的龐大機器，每個齒輪的動力來自于員工或小組織，每個員工可以在不同的組織和環境中承擔不同的角色，將經營者的權威性和視角擴展到了每個個體，卻又消解了權威者集中于個體的短視和局限。

3．通過心靈修煉進行素質培養

在“肌肉型經營原則”（注1）下，稻盛和夫堅持在公司中不用聰明人，不用一流大學畢業的學生，更不用有資深背景的人。他堅信要讓組織的新陳代謝趨于常態化發展，他設定了六個心靈修煉類目標：提高心性、精益求精、正確判斷、達成新目標、戰勝困難、思考人生。從這六個目標又細化至50個小目標，從這些目標出發，完整都勾勒出稻盛哲學下員工的心靈修煉圖，涵蓋了企業忠誠度培養、企業文化、責任意識、主人翁意識等多種主觀驅動力的修煉。

三、稻盛哲學中的人才傳承模式

1．稻盛哲學中的人才傳承載體

（1）阿米巴經營

在阿米巴經營中，阿米巴設定的目標不是成本而是生產量和附加值。主角是以最少費用換取最大銷售額的絞盡腦汁的“人”組成的團隊，焦點在于阿米巴團隊創造的附加值。

阿米巴是一種全員參與型的經營體系，在京瓷公司，會按月公布各小組每單位時間內的附加價值，各個小組當月的經營狀況、每個組員及小組所創造的利潤，及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。每個小組的成績當然有高下之分，但公司并不因此在工資、獎金上有差別待遇。對成績好的小組只是做些表揚，頒贈紀念品，京瓷始終堅持只給予他們“對公司有貢獻”的榮譽。對經營業績不佳的阿米巴，公司會嚴格追究責任，但所謂“經營業績不佳”并非單看附加值，也會從附加值來考察經營內容。有時單位時間附加價值較高的阿米巴干部反倒得到低評價，因為他可能為了自身利益，而不顧其他阿米巴如何，從而被認定為“經營業績”不佳。這樣做是為了避免各個阿米巴之間惡性競爭局面的出現。

（2）經營管理學院――“盛和塾”

稻盛和夫將自己多年累積的經營智慧與人生哲學，通過每月一次“塾長例會”形式，義務為近千名塾生們講演，解答他們在經營中遇到的難題。塾生們發表學習和運用稻盛哲學的心得體會，再由稻盛先生予以點評，提出忠告。大會后的“懇親會”上塾長和塾生自由交流、切磋琢磨。通過這種言傳身教的方式，走出了一條不同于MBA判例教學的道路。

2．稻盛哲學中的人才傳承模式

（1）利他之心

利他之心是稻盛和夫經營哲學的基礎，為了員工、客戶及社會的福祉，他可以舍棄自己及自己企業的利益。他不但在經營層面一直踐行此項信念，亦把這種理念傳播給下屬的所有員工，從11員工在京瓷初生時爭執離崗直到后來的2家500強企業，他從未間斷過對此項信念的堅持。

（2）自燃理念

稻盛和夫把人劃分三種。產能最高的人就好比“自燃物”，可以不借外力，自動自發。熱忱和激情就是成就任何事業的基本要素。成事的人是自我燃燒，并且還能把能量傳遞給周圍的人，他們絕不是按照他人吩咐、等待他人命令后才開始行動的人，而是在指令到來以前，自己率先而為并成為別人的榜樣，是富有能動性、積極性的人。

（3）以心為本，敬天愛人

“敬天愛人”是稻盛一生所追求和遵循的最高行為倫理規范,他堅持將正確的事情用正確的方式貫徹到底為準則，提出了十二條經營原則，從“自我本位”轉向“他人本位”，以“他人”為主體，自己是服務于他人，輔助于他人的。

四、稻盛哲學中人才培養與中國企業的結合

1．幫助中國企業在變革中彌補價值觀的缺失

中國的深度改革和社會轉型中需要明確的價值觀，由于價值觀的部分缺失，極大地影響了中國企業員工的忠誠度、企業文化的認知以及組織的穩定性，甚至出現了毫無原則、盲目逐利也毫不奇怪。企業在國家和市場的大潮中沒有自己的魂，沒有自己的方向，終將趨于平庸，稻盛在審視戰后日本經濟復蘇時的企業，亦有過一語成讖的論斷，前車之鑒當為國人后事之師。

2．幫助中國企業在個人和組織的矛盾中脫困

稻盛哲學是從領導者個人成長和組織持續發展兩方面的實踐中磨練而來的，它解決了理論與實際脫節的問題，解決了人與組織、社會協調發展的根本問題，這正是中國企業家困惑所在。無論國有還是私營，均存在根深蒂固的本位主義，個人和組織的矛盾，始終無法調和，稻盛哲學從心性入手，跳開利益層面，從更高一個層次為組織和員工找到契合點，在另一個維度中先解決矛盾，然后在映射至組織中來，不失為一個行之有效的辦法。

3．幫助中國企業以簡單和有效的方式較快達成組織目標

國內企業競爭機制尚未健全，無論在成長期、成熟期、衰退期，無一不是和時間賽跑，既然要達成組織目標，必須要求簡單有效。稻盛哲學樸實無華，來之有道，言之有理，行之有效。無疑在糾結的中國企業中具有更廣泛的生存空間。

注釋：

肌肉型經營原則：企業必須取得持續發展。為此，如果把企業比作人體，那么就必須使血液循環暢通，全身肌肉緊繃而充滿活力。也就是說，經營者必須使自己的企業成為沒有絲毫贅肉的肌肉型企業。

十二條經營原則：即：⑴明確事業的目的與意義，⑵設立具體目標，⑶胸中懷有強烈愿望，⑷付出不遜于任何人的努力，⑸追求銷售最大化和經費最小化，⑹定價為經營之本，⑺經營取決于堅強的意志，⑻燃起斗志，⑼拿出勇氣做事，⑽不斷從事創造性的工作；⑾要以關懷坦誠之心待人；⑿始終抱有樂觀、向上的心態，抱有夢想和希望，以誠摯之心處世。

參考文獻：

（1）稻盛和夫《稻盛和夫自傳》華文出版社 2010第一版

（2）稻盛和夫《活法》 東方出版社 2009 第一版

（3）稻盛和夫《活法2》東方出版社 2010 第一版

第2篇：稻盛和夫的經營哲學范文

中國歷史上沒有“哲學”這個詞匯，據說這個詞匯從日本引進，而日本又從希臘語“philosophia”翻譯而來。被稱為“近代哲學之父”的笛卡爾說：“我思，故我在。”據說西方有人對“哲學”的定義是：“對人的本質進行思考這種行為本身就是哲學。”提倡自由深入地思考，其結果之一，就是促進了科學技術的迅猛發展。

在稻盛和夫先生之前，日本很少甚或沒有人將“經營”和“哲學”兩個詞匯聯系在一起。而在中國，改革開放后雖然提倡“科學管理”，但是在很長時間內卻沒有“經營哲學”這樣的說法。近年來，“經營哲學”這個詞匯在日本、在中國開始流行，逐漸成為常用語。

《經營為什么需要哲學？》就是幾十年來稻盛經典講演的主題之一。如果說泰勒首倡了“科學管理”，那么稻盛和夫首倡了“經營哲學”。我想這種說法符合事實。

稻盛先生白手起家，40年間創建了京瓷和KDDI兩家世界500強企業。2010年2月1日，78歲高齡的稻盛先生在退休13年后東山再起，應日本政府邀請，出任破產重建的日航董事長，在萬眾矚目之下，僅僅10個月，就大幅度扭虧為盈，創造了日航歷史上空前的1580億日元的利潤。然而，這一切不過是稻盛哲學的產物。或者說，這種不可思議的成功僅僅起源于稻盛先生的正確思考。

稻盛哲學的原點是“把‘作為人，何謂正確？’當作判斷一切事物的基準”。

稻盛哲學的核心用一個方程式表達就是：人生?工作結果 = 理念 人格×熱情×能力

如此鮮明簡潔地提出如此重要的哲學觀點，并一輩子切實實踐的企業家，稻盛之前無古人。人類有史以來有不少卓越的思想家、哲學家。而哲學家同時又身兼科學家、企業家、宗教家，一身而數任的人，稻盛先生或許是獨一無二的。

人究竟應該怎樣生活？企業家應該如何正確地經營企業？正確的人生觀對個人、組織、人類具有何等重大的意義？提出如此重大命題的人意外的少。而稻盛先生的哲學和實踐就是對這些問題的思考和回答。

（本文作者為稻盛和夫（北京）管理顧問有限公司董事長）

《再聯想》

2011年9月13日，柳傳志慎重宣布聯想國際化已經成功，至此，在10年的國際化道路上終于畢業。這本書全面完善地述說了一家科技型公司如何從國際化道路的探索并最終完成從國際化中“畢業”的十年艱辛旅途，途中充滿了渺茫和希望的故事，這些故事演繹著一個跨國公司是如何從國際化的旅程中一步一步地走出來的，而獲取的成功卻需要以年來度量。

第3篇：稻盛和夫的經營哲學范文

12：50，當智誠靈動董事長王成瑩偶然抬頭起來，發現會議大廳的大臺子上，已經有位老人就坐了，他靜靜地坐在哪里，安詳得很，在等候著13：00時，大會的正式開始。

在這一刻，王成瑩恍惚明白了這么多人來日本的原因：這位功成名就本應安享晚年的稻盛和夫先生，仍以自己的行動向所有與會者率先垂范。

新日航

王成瑩參加盛和塾已經多年，也親自見過稻盛和夫不止一次，但這次在日本本土親眼目睹稻盛和夫能身體力行自己終身倡導的理念，還是讓他感動不已。

在日本四大“經營之圣”（另三位分別是松下公司的創始人松下幸之助、索尼公司的創始人盛田昭夫、本田公司的創始人本田宗一郎）中，稻盛和夫是年齡最小而被尊為“圣”的。

稻盛和夫的事跡有目共睹，創建京瓷、KDDI；當然，現在人們最耳熟的稻盛和夫的事跡當屬拯救日航。

在全球金融危機中，稻盛和夫應日本政府之邀，挺身而出，力挽狂瀾，在世人面前展現了其作為“日本經營管理之圣”，常人不可想象的魄力、胸襟與智慧。

2010年1月19日下午，日航在東京地方法院申請破產保護，日航總裁西松遙當天卸任，稻盛和夫成日航新掌門。

日本前首相鳩山選中稻盛作為拯救日航的“愷撒”。此前，鳩山表示，如果能夠請動稻盛和夫，日本政府將不必再投入幾百億美元納稅人的錢去激活日航，就可以使日航重新崛起。

稻盛和夫果然不負眾望，在不到兩年的時間里就讓日航起死回生。企業再生機構在日航重新上市后，把持有的股份全部賣掉，賣了6438億，與當初投資的3500億資金相比，賺了近1倍。

盡管橫向比較，因為縮小規模，日航這一年的乘客數量低于日本另一家航空公司“全日空”，但利潤額卻是后者的整整三倍，這個奇跡不可思議。

日航浴火重生，是阿米巴經營導入的結果，更是稻盛和夫經營理念導入的結果。稻盛和夫說，如果一定要說到秘密的話，這秘密有五個：第一，是稻盛和夫零工資的奉獻，給了全體員工很大的精神鼓勵；第二，盡可能地保住更多人的工作機會；第三，明確日本航空公司的經營目標，并將這一目標反復向全體員工傳達；第四，用稻盛和夫的經營哲學和人生觀，對“官僚體制”進行了徹底的改革；第五，對于公司內部經營體制實施了改革，實行了航線單獨核算制度，并確定了各航線的經營責任人。

省修場

“用行動告訴：我想了解你們的夢想。”這是稻盛和夫的最知名的體悟之一。這與他確定的京瓷使命“追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻”幾乎如出一轍。

福井盛和塾的宇坪先生對這一感悟體會頗深，也讓王成瑩很受觸動。宇坪先生認為，對中小企業來說最重要的，不論是提高員工之間的默契，還是要做其他的事情，社長都必須了解每一位員工，而首先，正確的做法是社長通過行動告訴員工“我想了解你們”，而不是盲目地要求員工們來了解社長。

這一點，也從第21屆盛和塾世界大會第一天4位經營者分享中體現出來。其中，王成瑩對第二位分享者和田山感悟頗多。

六十多歲的和田山，其分享真誠而幽默。公司B&P的主營是廣告牌和店面設計業務，年銷售額12億日元。

和田山坦言，B&P這個公司名就是奔馳Benz、保時捷Porsche的縮寫，因為他想過上奢侈的生活，拼命想擴大規模，多賺錢，而且對員工也很不好，拿員工當賺錢的工具。

后來，B&P經營不善，他通過在盛和塾的學習明白了，公司需要許多人一起努力工作，而且是公司上下都努力實現正確的理念才行。所以，他將B&P重新定義為Best Partner（最佳合伙人），并真心實意地對員工好。因為他的改變，整個公司越來越好了。

在參觀日本京瓷總部時，王成瑩聆聽了京瓷員工井上的介紹后提問，“作為京瓷員工，你幸福嗎？為什么？”

井上回答：“我在京瓷已經工作了27年了，我個人的生活很穩定，太太和兩個孩子，家庭很好，我感覺很幸福。我個人感覺，在京瓷比別的公司被委任重任的可能性更大，尤其是年輕人，這里有這個環境，年輕人能夠真正的進行經營的思考，讓自己成為一個經營者，真正成長起來。”

最后一位分享的塾友是從事住宅建設的龜井，以“中層收入者也能實現購買自己的住房”為主旨。

龜井分享：“我們的事業本身就是在為社會做貢獻，我相信，只要受到越來越多的地方、越來越多的人喜歡，公司就能夠自然而然發展。”

龜井的話引起了王成瑩的共鳴，因為智誠靈動也秉持了與之相類似的經營觀。2013年，是智誠靈動成立的11周年，但他們和青島海博家居已經合作了9年，和江蘇太陽雨太陽能合作了8年，和浙江新界泵業集團合作了3年。

有人問王成瑩，為什么智誠靈動能夠和客戶合作這么久？他說：“智誠靈動有個樸素的理念，只要我們不斷的給客戶提供有價值的服務，客戶就會喜歡和我們合作的。”

在名古屋，小林學員的分享同樣讓王成瑩印象深刻。小林講，要讓自己首先成為一個利他的人，才能夠讓同事也去利他，但是自己是個自私自利很重的人，怎么改變自己？他就把“利他”兩個字繡在襯衫的袖口上，時刻提醒自己。

有人問盛和塾是什么地方？王成瑩的回答是“省修場”：在這里，一群志同道合的企業經營者，來共同探討和學習企業經營之道。在盛和塾，你可以看到榜樣、反思己過、增強信心、尋求方法，從而成就美好的人生和心靈。

新事業

創建盛和塾是稻盛和夫先生新事業的“起點”：如何將自己的經營哲學、人生感悟以及成功之道，向全球傳播造福大眾，成為其晚年努力奮斗的方向。

在稻盛和夫的思想展覽館，有一個“奇怪”的杯子引起參觀者的注意。“這個杯子很奇怪，你倒酒可以倒90%多，但是不能夠倒滿，要是滿了，下面有個機關，所有的酒就都會漏光。”

稻盛和夫（北京）管理公司董事長曹岫云的解釋簡潔明了：做人不能太貪心，否則，就會得不償失。

在日本盛和塾參加活動，領導者率先接受教育，每一位塾友企業家交流中，都強調了自己的改變，而不是單純的強調下屬的改變。即便是稻盛和夫，也是如此講“我只是把我講到了，認真去做到了而已。”

經營的本質是通過為別人（顧客或客戶）服務來獲得發展的活動，所以經營必須是利他的行為，從這個角度講，越利他越利己。稻盛和夫的這一感悟，與中國古代圣人孔子“仁者愛人”的思想異曲同工。

聆聽稻盛和夫講完《經營12條》后，為期兩天的第21屆盛和塾世界大會在雷鳴般的掌聲中閉幕。手掌拍得發麻的王成瑩，忽然有種想流淚的感覺。

這是一位“動機至善，私心了無”的81歲老人，所帶來的一種心靈的觸動和感動。在這樣一個心靈純粹而美好的老人面前，任何的懈怠和自私都會感到無地自容。

大會結束當晚，決定要自己出去走走的王成瑩，無意中看到酒店旁邊一會計類學校大堂上懸掛的一副字：凡事徹底。已經走過很遠的王成瑩又走了回來，用手機將這四個字拍攝下來。

第4篇：稻盛和夫的經營哲學范文

摘 要 阿米巴經營的管理創新在于其構建了獨特的組織結構與運行機制。本文認為阿米巴經營有三項管理創新：一是使制造部門也成為利潤中心的產品定價機制；二是使現場成為核算管理主角的單位時間核算制；三是支撐阿米巴模式的經營哲學。中國企業對阿米巴管理的借鑒，首先應學習其特點鮮明的經營管理手法，例如組建獨特的經營單元、實施精細化核算管理，但最重要的，是將經濟效益和倫理道德結合，形成企業的核心價值體系，以經營哲學締造企業的優秀品格。

“阿米巴”的最初含義為變形蟲，它是原始的單細胞生物，可以任意改變形體，只要環境適宜，就可以無限復制。阿米巴分裂的細胞可以作為一個獨立的生命實體存在。“阿米巴經營”是日本企業家稻盛和夫先生創新出的管理手法，1959年，稻盛和夫創立京都陶瓷株式會社，憑借自身努力將之發展成為世界500強的電子制造商。截至2013年3月，京瓷公司總營業額達到了1.28萬億日元，集團公司數229家，集團員工數71645名，資本收益率位于世界前列。下面我們結合稻盛和夫創造阿米巴經營的經歷，分析阿米巴經營的管理創新。

一、神奇的阿米巴經營

在公司創業之初，由于其獨特的產品與技術，公司規模不斷擴大，僅5年左右的時間，公司員工就從最初成立時的28人增加到了300人。稻盛和夫同時管理著研發、生產及銷售，倍感精力不足，公司經營上越來越混亂。于是，他萌發將起初的經營單元進行復制的想法，將上百人的大集體劃分成一個個小集體，形成工廠、車間中的最小基層組織，也是最小的工作單位。每個阿米巴都集生產、會計、經營于一體，可以獨立核算，對市場的變化能夠做出迅捷反應。

考核阿米巴時，以“銷售額最大化和經費最小化”為基本原則的單位時間核算制度是重要的指標。單位時間核算制以“附加價值”作為衡量事業活動成果的尺度。“附加價值”計算公式為：單位時間附加值=（銷售額-經費開支）/總勞動時間。公式中“經費開支”是指除去勞務費之外的所有扣除金額，包括原材料費、設備折舊費等，總勞動時間是指正常工作時間與加班時間的總和。“單位時間核算表”可以幫助基層人員了解現場經營狀況，使得企業經營通俗易懂。

二、阿米巴經營的核心機制

（一）“客戶決定價格”促使制造部門也成為利潤中心

京瓷公司是以新型陶瓷替代材料為產品，在創立之初就把“客戶決定價格”作為經營前提。首先，把定單價格直接傳達給制造部門，為了獲取利潤而降低成本。制造部門根據市場價格擴大生產總額，最大程度地控制經費開支，創造出更大的利潤；另一方面，銷售部門作為制造部門和客戶之間的中介，從制造部門獲取占生產總額一定比率的銷售傭金（如10%），用以填補市場營銷所需的銷售費用，同時，銷售部門創造的利潤為銷售傭金減去銷售費用的部分。

（二）“單位時間附加值”使現場成為核算管理的主角

京瓷公司通過單位時間核算制度，按月統計各阿米巴小組每單位時間內的附加價值，當月的經營狀況、每個組員及小組所創造的利潤、及其占公司總利潤的百分比等等，使各個部門、各小組，甚至某個人的經營業績變得清晰透明，這樣做消除了由于信息封閉造成的不良影響。同時，獨立核算非常細致，例如將水電費分為“水費”和“電費”，使經營者全面掌握部門內的每一項收入和支出，從而能夠貫徹肌肉型經營的原則，杜絕任何無謂的開支。

（三）經營哲學是支撐阿米巴管理的重要前提

支撐阿米巴經營哲學的兩個前提條件，一個是企業經營者的大公無私和人格魅力，由于經營目標不同，阿米巴之間難免會產生沖突，比如決定阿米巴產品的售價，協調阿米巴之間的利益等。這時，需要能夠做出公平、公正判斷的權威機制來協調阿米巴之間的關系。稻盛和夫認為，阿米巴經營的首要前提為領導者的公平、公正、無私，努力地形成“利他”的氛圍，協調個體利益和整體利益之間的沖突，正常發揮經營的職能。

另一個是“哲學共有”。京瓷哲學以“作為人，何謂正確”為經營的判斷基準，包括 “以心為本的經營”、“伙伴式經營”、“玻璃般透明的經營”以及“動機至善、私心了無”等內容。京瓷公司非常重視公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、博愛等質樸的價值觀，因此，能夠保持并培育崇高的倫理觀念和公司風氣。

三、企業管理的創新

（一）組建經營單元可以培養領導并提高全體員工的經營意識

阿米巴經營是以每個經營單元的領導為核心，該領導抱有責任感和使命感，憑借自己的意志設定目標、組織開展經營。每一位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，從而凝聚全體員工的力量。經營單元的建立可以提高員工的成本意識和經營頭腦，又提高員工的職業倫理和個人素質。

（二）精細化的核算管理使中后臺部門也作為利潤的源泉

企業管理一般是首先確定成本，然后才確定產品價格，中后臺部門是成本中心，市場部門是利潤中心。阿米巴經營以精確的現場核算為管理手法，將市場上的信息直接傳達給中后臺，由中后臺部門根據定單的價格研發制造產品、擴大生產總額，最大程度地控制經費開支，因此，中后臺部門也成為利潤的源泉。

（三）經濟效益與倫理道德相結合形成崇高的社會價值體系

西方管理實踐重視企業和員工所創造的經濟效益，將薪酬與業績掛鉤，從短期來看，可以充分調動員工的積極性，或許是有效的經營手段。但是，員工業績提升拿到高額報酬，無意之中會習以為常，若報酬有所降低就會引起不滿；另一方面，績效考核的做法無形中會引起員工的消極對待。企業應提倡尊崇勞動、勤儉努力、公平公正、無私奉獻等質樸的道德觀念，塑造企業的價值體系和精神追求，彌補講求經濟效益帶來的消極影響，激發全體員工的勞動積極性和奉獻精神。

曾有學者說，日本這個民族的特點和最大專長，在于無限的濃縮。[3]京瓷集團將獨立經營、獨立核算的小集體無限的濃縮于企業組織，以敬天愛人、公平公正的經營哲學為前提，通過現場核算的手法創造經濟價值，取得了公司運行的成功。阿米巴的經營理念和管理創新，值得中國企業借鑒和學習。

參考文獻：

[1]稻盛和夫.阿米巴經營.中國大百科全書出版社.2009.10.

第5篇：稻盛和夫的經營哲學范文

2010年，我又讀了《干法》，再次受到很大啟發，于是將書中精彩內容分享給公司的經理主管們，并說：“誰想看這本書，我就送給誰，不過有個條件，那就是看完要寫讀后感。”結果有200多名經理報了名。之后，看了大家寫的讀后感，感覺每個人的收獲都很大，但是收獲點比較零碎，沒有系統性。

從個人學習到集體學習

2011年9月，參加了盛和塾廣州報告會，現場聆聽稻盛和夫的報告和一些塾生的精彩分享，讓我感到心潮澎湃，熱血沸騰，并在心中生起一個非常強烈的念頭：要在自己的企業踐行稻盛哲學。也是從這時起，我把企業經營的首要目標確立為“追求全體員工物質與精神兩方面的幸福”。

2011年11月1日是一個值得紀念的日子，在我主導下，公司召開了學習稻盛經營哲學的啟動會。從此之后，通過組織公司干部集體學習稻盛著作、外出考察學習、邀請專家學者到公司講課等多種方式，伊誠地產開始了稻盛哲學的系統化學習之路。

《活法》是我們第一本要學的著作。500名干部人手一冊，每周以部門為單位學習，一次學習一章內容。每次集體學習時，先輪流朗讀文章內容，再分享、討論至少30分鐘，最后評出本周學習之星，并頒發小獎品。最初，我還擔心大家不認真學習，然而事實證明，這種擔心完全是多余的，大家學習的積極性遠遠超出了預想。

為了獲得好的學習效果，公司都是安排上班時間集體學習，不占用大家的休息時間。但是，很多員工都事先在家自學一遍，再參加集體學習，分享時間也遠超規定的半小時。為了和大家一起學得更好，我也會事先自學一遍，然后和業務部門總監集體學習一遍，再和職能部門總監學一遍，還要和幾個直管的部門經理一起學一遍。加上2009年學習的那一遍，以及后來成都盛和塾組織學習的一遍，至今，我一共學習了六遍《活法》，每次學習，都有新的收獲和感悟。

采用同樣的方法，我們還集體學習了《干法》、《阿米巴經營模式》、《稻盛和夫的實學》。學習過程中，我將稻盛書中自己深有感悟的經典語句編寫成【稻盛之活法】，通過短信和微博，每周一次地分享給同事和朋友們。編寫及發送短信，每周都要花費我2小時以上的時間。因為發送的人數過多，移動通信公司時常會屏蔽掉我的短信，所以每次我都特別擔心大家能否收到我用心編寫的短信。

改變經營理念

參加上海培訓的最后一天，我們18名高管充分討論后，一致同意將公司的使命做出修改。把對員工的使命“搭建持續成長、實現夢想的平臺”調整到第一位，居于對客戶和對社會的使命之前。看似只是調整了一下順序，實際上卻反映了公司經營理念的重大改變，把實現員工個人成長放在了首位。

為了踐行稻盛哲學，深刻領悟“利他”和“反省”的精髓并應用到實際工作中，公司倡導全體員工每天做一件利他的事并反省，下班前寫的工作總結中增加“利他事例”和“每日反省”兩項內容，上級還要批閱和點評。同時還重新修改了員工滿意度調查表的內容，將員工滿意度評分納入區域經理以上干部的績效考核指標。經過近半年的實踐，取得了較明顯的成效，同事之間相互關愛的行為比以前更多了，團隊氛圍日益融洽。

2011年，在宏觀調控政策的影響下，房地產經紀行業出現了普遍虧損的情況。成都去年二手房交易量同比下降31.3%，業內各公司平均減員高達40%，這其中大部分人員是因市場低迷而選擇轉行的。尤其是農歷新年前后，這兩三個月是最艱難的時期，但是，伊誠公司在這段時間的員工離職率卻創造了公司創立七年多來的歷史最低記錄。

去年下半年以來，因二手房市場持續低迷，公司的現金流每月都在減少，為了度過困難，和公司股東商議后決定共同增資2400萬元。盡管此時公司的經營壓力很大，但增資后做出的第一個決定就是給一線基層員工加薪。在很多同行關店減員的情況下，公司的加薪舉措極大地增強了員工們的信心，并激發了他們的士氣。春節后市場交易量出現了顯著回升，公司全體員工斗志昂揚、持續拼搏，連續兩個月打破公司歷史最高業績記錄，市場占有率大幅上升，取得了令同行吃驚的成績。這恰好印證了稻盛和夫在《堅守底線》中的一段話：“在周圍一片悲觀的氣氛中孤軍奮戰，持續付出不亞于任何人的努力。這樣做的企業，到形勢好轉時，與一般企業就會拉開很大的距離。”

2012年3月，我參加了“中國經營者稻盛哲學日本游學團”。此次日本之行，讓我再一次近距離地感受了稻盛哲學的強大影響力。“如果你有兩個孩子，都在上學，都很努力，一個成績好，另一個成績差，那么你給成績好的那個孩子的零花錢就多些，給差的那個孩子的零花錢就少些嗎？”“如果你的孩子身體殘疾，不能為家庭創造價值、貢獻力量，難道你會把他拋棄掉嗎？所以，只要員工在努力工作，哪怕他的能力差些、績效不好，也請你一定要支持他，不要淘汰他。”這是盛和塾本部諸橋先生形容公司與員工之間的關系時舉的兩個例子，讓我感觸頗深。

哲學比阿米巴更重要

了解地產經紀行業的朋友都知道，一線做業務的員工之間的競爭是很激烈的，有時甚至會發生惡性競爭，尤其是在末位淘汰考核制度下，一個員工如果不能簽單，他可能會想辦法也不要讓別人簽單。我們從完善制度的角度采取了很多解決辦法，制定了很多規則，但是最后發現規則總是會被鉆空子，因為這是從“術”的層面解決問題。后來，我們上升到“道”的層面，就是稻盛所說的“作為人，何謂正確？”，效果就大為不同了。

這是因為，人們在做任何事情的時候，對于這件事的性質，內心是有答案的，接受了稻盛的“敬天愛人”、“作為人，何謂正確？”“利他”等理念后，他就會去想“對別人不利的事情，我不應該做”，而不是看公司的制度條款是否允許。很多制度解決不了的問題，通過學習稻盛哲學自然而然就解決了。

中國企業學習稻盛，最大的障礙在于價值觀，即稻盛所說的“哲學共有”。伊誠踐行稻盛哲學就是從基礎做起的，自2007年開始，用了5年時間進行企業文化的塑造。踐行稻盛哲學半年就能取得很大成效，原因就在于有一個相對比較好的文化基礎。

稻盛哲學屬于文化范疇，阿米巴只是一種經營模式和工具。工具能否在企業落地，主要取決于企業的文化。中國企業一提稻盛，更多的是對阿米巴感興趣，但到日本實地考察后我發現，日本企業都非常重視哲學，哲學基礎打好了，即使不采用阿米巴，也可以創造出很多適合企業的，其他經營方式。

實際上，在日本，西方管理模式也是主流，“盛和塾”塾生企業大概只有五千多家，而真正實施了阿米巴經營的大概是十分之一，但是這五千多家企業都一致認為稻盛哲學很好，對他們幫助很大。

中國企業這幾十年來發展很快，管理變革速度跟不上，企業都想集中精力引進所謂先進的管理模式，立竿見影的方式方法，這種功利的態度本身就很不好。日本一些企業在創立一種經營模式的過程中要花很多年的時間去打哲學基礎，而不是看幾本書，在很短的時間內就想取得什么成績。因此，學習稻盛哲學最大的障礙是文化，文化基礎不太好的企業，不管是導入阿米巴，還是導入其他管理方式，效果都不會好。

第6篇：稻盛和夫的經營哲學范文

關鍵詞：管理模式 阿米巴經營 自主經營體

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）02-256-02

一、“阿米巴經營”

京瓷（KYOCERA Corporation）創始人稻盛和夫（現任名譽會長）有一次讀中國的《西游記》，孫悟空讓他受到了啟發。孫悟空一碰到險情就拔出一把毫毛來一吹，每一個現場都是孫悟空。稻盛和夫就想，我做企業老板，能不能在遇到困難時，拔出一把毫毛來一吹，然后公司每個現場都是我稻盛和夫呢？

于是，稻盛和夫獨創了一種小集體獨立核算制度――阿米巴經營。所謂阿米巴經營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照一個小企業、小商店的方式進行獨立經營。比如制造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，另外銷售部門也可以按照地區或者產品分割成若干個阿米巴。雖然需要經過上司的同意，但是經營計劃、實績管理、勞務管理等所有經營上的事情都由他們自行運作。每個阿米巴都集生產、會計、經營于一體，再加上各個阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，這樣就能讓公司對市場的變化做出迅捷反應。

在阿米巴經營體系中，“單位時間核算制度”是衡量經營狀況的重要指標。所謂“單位時間核算制度”是指能體現單位時間里所產出的附加價值的會計體系。計算方法非常簡單。各阿米巴給自己的產品或服務設定一個價格，按照這個價格和其他部門或者其他公司進行交易。這個價格是交易雙方協商后制定的，并非成本價。交易所得金額就是該阿米巴的收入，從收入中扣除勞務費以外的所有費用后得出的是該阿米巴收益創造的附加值。然后用它除以阿米巴成員的總勞動時間，得出的數值就是單位時間核算，它體現了阿米巴單位時間里所創造的附加價值。

二、“自主經營體”

海爾集團CEO張瑞敏在海爾打造了“人單合一雙贏”的新商業模式，催生出無數個大大小小的自主經營體，讓整個組織的結構由“正三角形”變為“倒三角形”：讓消費者成為發號施令者，讓一線員工成為CEO，倒逼整個組織結構和流程，讓以前高高在上的管理者成為倒金字塔底部的資源提供者。對于每一個自主經營體，首先要劃定市場，還要做到三句話，“留足企業利潤，掙足市場費用，超利分成”。留足企業利潤就是經營體必須有市場和客戶，并產生利潤，有兩個利潤線要達到，第一就是行業的平均利潤線，第二是行業的標桿利潤線。標桿利潤線指的是世界標桿，比如冰箱海爾定的標桿就是美國惠爾浦。海爾設立了一個溫度計，零度是保本，再往上是保利線、分成線等等。

三、兩種管理模式存在的相同之處

1.最大限度發揮員工積極性。現在很多企業都在倡導全員參與式經營，但關鍵是員工到底是站在一個什么樣的立場參與的。其中最常見的是高層管理部門聽取基層員工意見并將其反映到經營決策中。這種做法雖然也被認作是一種參與式的經營，但實際上只是把員工當做一種信息來源罷了。還有一種情況，就是讓員工出席各種決策會議。出席此類重要會議對基層員工來講是一件非常振奮人心的事情，能夠讓員工對參與到決策過程這一行為有切身的感受。但這種做法只能給員工帶來一點自我滿足，消除他們工作中產生的部分挫敗感，效果甚微。以上兩種情況都不算是真正的授權，員工并沒有真正得到充分施展才能的機會，因此很難說是一種參與式的經營。但是在京瓷與海爾則完全不同，其成功的關鍵就是做到了真正的授權。

在京瓷，企業被分成許多個阿米巴小組。各阿米巴必須自己想辦法賺取正常運行所需的費用，根本沒有余力容納懶于思考的員工。一個十人左右的阿米巴要在殘酷的環境中生存下來必須調動每一位員工的積極性，集結所有人的智慧。正因為阿米巴規模小，所以員工的建議一旦被采納，其產生的貢獻程度就變得一目了然。這樣員工就必須全身心地投入，雖然辛苦，但卻很有價值。每一次改善都能通過具體的金額反映出來，因此效果也就更明顯。阿米巴經營激發了所有員工的自信，使他們認為“只要努力自己也能做到”。在阿米巴經營模式下，每位員工都是企業經營活動中的主角，并非流于形式。

在海爾，張瑞敏認為新的管理模式能不能成功，完全取決于是否是全員參與，主動權是否掌握在全體員工手中。在“人單合一雙贏”的新商業模式下，所有的員工都有單，只是單的大小不同而已。張瑞敏的“單”就是負責海爾在全球的競爭力，而縣網經營體的“縣長”的“單”是負責該區域的所有用戶，怎么創造出這些用戶的需求。海爾的目標是：讓每個人都能創造出自己能夠創造的價值，每個人都能夠分享自己的增值。讓每個人都成為自己的CEO。

2.勇于創新。引用稻盛和夫的一句話：“我們接著要做的事，就是人們認為我們肯定做不成的事。”在京瓷，員工每天都會堅持的是：今天勝過昨天，明天勝過今天。無論你在什么崗位，無論是多么簡單的作業，他們都會貫徹這種精神。雖然每天的努力只看到一點成果，但是日積月累的話，這種創新就能迎來巨大的碩果。

在海爾也是一樣。從開始的“砸冰箱”到后來的“砸倉庫”，海爾的創新之路走得并不平坦。但正是這種自上而下的革命使得海爾實現了從賣產品到賣服務的轉型，從以制造為中心轉變到以消費者需求為中心。

四、兩種管理模式存在的差異

1.考核時限不同。海爾對于自主經營體負責人的“耐心”是兩個季度，完不成任務就得走人。稻盛和夫的阿米巴經營的目的之一是“培養具有經營意識的人才”。雖然管理層對于阿米巴經營者的監督很嚴格，如果完不成目標，整改措施也比較犀利，但似乎沒有“兩個季度見分曉”的規矩，對于人才成長顯得更寬容一些。

2.激勵方式不同。海爾自主經營體采取“包干制”的形式，以財務考核與物質刺激為主。稻盛和夫則認為，日本是一個講求平均和中庸的國家，直接的物質刺激在短期內有效，長期而言則會導致矛盾甚至怨恨。因此，雖然每個阿米巴的成績有高下之分，但公司并不因此在工資、獎金上有差別待遇。對成績好的小組只是做些表揚，頒贈紀念品，京瓷始終堅持只給予他們“對公司有貢獻”的榮譽。對經營業績不佳的阿米巴，公司會嚴格追究責任。但所謂“經營業績不佳”并非單看附加值，也會從附加值來考察經營內容。有時單位時間附加價值較高的阿米巴反倒得到低評價，因為它可能為了自身利益，而不顧其他阿米巴如何，從而被認定為“經營業績”不佳。這樣做是為了避免各個阿米巴之間惡性競爭局面的出現。

3.經營哲學不同。海爾崇尚亞當?斯密的“經濟人”原則，相信人都是自利的，因而只要調動了個體的積極性，組織的目標自然就能達成。稻盛和夫也承認人是利己的，不過他同時相信人是可以利他，也是愿意利他的。在京瓷，各個阿米巴之間、阿米巴內部的成員之間，如果人人為己，缺少為整體著想的利他之心，阿米巴經營終將難以推行。稻盛和夫用了50年的時間，倡導和實踐他的做人和經營哲學，用一句話來表達就是：把“作為人，何謂正確”當做判斷一切事物的基準。就是“把作為人應該做的正確的事情以正確的方式貫徹到底”。他認為：“阿米巴經營”是一種管理模式，是“術”，但它有效實施的前提在于“道”。這個“道”就是追求“作為人，何謂正確”的企業哲學，也就是京瓷公司的經營理念：“在追求全體員工物質和精神兩方面的幸福的同時，為人類社會的進步發展做出貢獻。”

五、對中國企業的啟示

中國企業從改革開放以后就沒有自己的管理模式，從學習日本到學習歐美，事實上只學到了一些管理方法和工具，頂多只能算“知道”。凡事唯有知識再加上經驗才能算真正的“學會”。學習本身沒有錯，問題出在心態上。中國企業總希望“拿來就能用”，“急用急學、急學急用”。如此務實的學習，造成的結果就是學西方不像西方；學日本不像日本；學古人不像古人。其實每個企業的經營氛圍或環境不盡相同，這就需要適當的調整經營方式。每個企業都要根據自身實際情況進行變通，從而總結出專屬于自己企業的管理模式。

在將京瓷的“阿米巴經營”與海爾的“自主經營體”進行分析的過程中可以發現，讓一些小規模的組織單位承擔利潤責任的經營制度已經成為一種趨勢。今后，把利潤責任或附加價值責任下放給現場，充分發揮現場員工智慧的全員參與式經營將會日益普遍。在中國企業新管理模式的探索之路上，海爾集團一直是個先鋒軍。在過去的25年里，張瑞敏致力于把海爾打造成一個來自中國的全球性品牌，同時，亦在不斷尋找能夠最大程度滿足消費者需求的新管理模式。但在與京瓷的對比中也不難發現，海爾也犯了中國企業的一些通病，那就是急功近利，看重結果。其實，正如稻盛和夫所言：“人生唯一的目的就是修煉靈魂，使其在謝幕之時比開幕之初高尚一點點。”企業經營，與其糾結與“術”，更要專注于“道”，一個偉大的企業必然有一個立足高遠的領導者，而深謀遠慮，當從“修心”開始。

參考文獻：

1.稻盛和夫,阿米巴經營.中國大百科全書出版社，2011

2.王建坤.“阿米巴經營”的秘密，21世紀商業評論，2010（41）

3.房燦.稻盛和夫講述“十二真經”.商周刊，2010（11）

4.石丹.京瓷用“阿米巴”釋放現場創造力.BMR商學院，2010（7）

5.張瑞敏.用“溫度計”來測量自主經營體.商界評價，2010（3）

第7篇：稻盛和夫的經營哲學范文

稻盛和夫做強做大的愿望是那樣強烈，固化為一種公司的“心相”，每每激勵著他一心撲在工作上。做其它事情都是浪費時間。他不能浪費生命，不能不全力去落實他強大的愿望。還在松風工業時，盡管環境混亂，時有罷工，但他自己和他的團隊卻能不為所動，不計報酬，全力以赴，吃住在車間闖出佳績。

京瓷成立后，稻盛自然把這種忘我的精神帶到自己的工作之中，他對自己特別嚴格的同時，對部下也不放松要求。可是，公司老板和領頭人可以做的事，大頭兵卻不一定能做得。稻盛和夫的投入激情與以身作則，則引發了京瓷公司歷史上的第一次危機。

集體請辭風波

起初，京瓷招進了10名高學歷的高中生，經過一年的磨練已成生力軍。可是，他們受不了苦行僧似的待遇和沒完沒了的工作。他們沒有股份，沒有明天可以憧憬，只是干一天想著一天的報酬。

這10名生力軍突然向稻盛遞交集體交涉狀書，上面寫明每年最低增幅工資、最低獎金，而且要連續增長到將來等等。要求稻盛予以承諾并做出保證，不答應條件就集體辭職。稻盛感覺很突然。自己一心一意為公司、為他們,卻得不到認可！稻盛對他們說:“作為經營者我決不只為自己，我拼上命把公司辦成你們從內心認可的好企業。如果我對經營不盡責，或者我貪圖私利,你們覺得真的受騙了,那時把我殺了也行。”

這一事件讓稻盛意識到與員工交流的重要性。在松風工業新產品研制工作最艱苦的時期，稻盛和夫每天深夜下班后都要請部下和助手到附近的小酒館喝上一杯。當時稻盛和夫每月的工資除了留一部分寄回家里，其余幾乎都用來做“交流”了。在此之前，他延續了隨時與員工交流的作風，但卻于時間的限制。在此之后，他則是把極大的精力投入到與員工的推心置腹的交流之中，而且還把這種活動制度化，即定期舉辦公司“聯誼會活動”，“聯誼會”后來被稱作是“京瓷特產”。聯誼會上，每次稻盛都手持酒杯走到大家中間，詢問工作和現實問題，坦誠說出自己的看法和觀察，提示解決問題的方法。在10人鬧起小風波的那一年，聯誼會一年就搞了2次。后來更發展到一年10多次。每次稻盛都參加。

稻盛與一線員工的密切交流，對激勵京瓷的團隊士氣起到了至關重要的作用。每個員工都有目共睹，稻盛為員工物質、精神兩方面的幸福殫精竭慮，傾盡全力，超脫私心，讓企業擁有大義名分，工作起來也就格外具有創造力。在歡迎新員工的典禮上，稻盛通常會說，從今以后，你們進入了社會，該輪到你們回報社會了，作為社會人還希望別人為你服務的想法是不對的。必須從“希望別人為你服務”的觀念轉變為“希望為他人服務”。

出人意外的集體請辭事件，使得稻盛和夫意識到，必須始終把公司作為一個社會公器來把握。公司不是他個人利益的載體，而是一個利益共同體。公司員工與業主，不是建立在雇傭與被雇傭的關系上，而是相互傾心的同志們，聚在一起所結成的命運共同體，大家都是為了這個共同體而工作。

利他上市卻帶來了巨大的回報

創業者往往把公司當作私有物，采取各種手段滿足私利。有些企業家甚至通過曲折的運作，想方設法把公司的利益往家族的框子里裝，導致員工喪失工作倫理和勤勞意識，公司也因此而停止增長。最后逃不過被大企業和同行兼并的命運。稻盛正是用這種徹底無私的精神，來約束自己。京瓷股票上市的方式，是稻盛這種追求的最好詮釋。

1971年京瓷在大阪證券交易所及京都證券交易所成功上市，在此過程中，稻盛和夫毅然放棄了將從前創業者所持有股份拿到市場上出售的方式，而選擇了以發行新股的方式上市。“那是一個分水嶺，我認真思考了企業與經營者的真正含義，所以哪怕放棄個人利益，也要謀求公司發展。”事實證明，他的這一決定對京瓷的進一步發展起到了巨大的作用。

一般股票有三種發行方式:一種是賣出經營者等人手中持有的股票。股票會以面額的幾倍甚至幾十倍的價格賣出。經營者等人可以趁此獲得利潤,但公司卻分文得不到。第二種方式是由公司發行新股。票面溢價完全由公司獲得,可以充盈公司的資金。第三種是放出經營者手中所持有的股票,同時也發行新股。稻盛毫不猶豫地采用了第二種方式。而一般會采取第三種。因為,經營者和出資者自企業創立以來就盡心竭力一直到股票上市,他們獲取部分創業利潤無可非議。這給他們成就感,是促進資本市場發展的重要杠桿。

在稻盛和夫看來，作為一名經營者，一旦考慮個人利益就會無暇顧及企業。對企業的實務就會疏忽大意，而企業也會在那一瞬間失去生命力。所以自己下定決心要成為一名名副其實的經營者后，他就已經把個人利益置之度外，而只是考慮作為一名法人代表應該怎么做。在股票上市問題上也一樣，他一遍遍地考慮京瓷當今最需要的是什么，深思熟慮后，才決定選擇新股上市的做法。

利他的靈魂和載體

上世紀70年代初，京瓷以換股的方式收購美國AVX公司。在協議已經簽署的條件下，對方董事又提出價格偏低，連續兩次提升交換價格。稻盛和夫在放棄巨大利益的情況下對協議進行了修改。他堅信，買賣是雙向的，不能只考慮自身的利益，也要考慮對方的利益，必要時，即使自我犧牲，也要為對方盡力。

不過這次讓步在十幾年后獲得了數倍的收益。1989年，京瓷對AVX公司提出收購意向，很快獲得回應。在不斷對收購條件進行讓步后終于成功收購，這使得AVX在1996年再次上市時使京瓷獲得了346億日元的股票利潤和1476億日元的浮余利潤。這個事件的發展，讓稻盛對自己的利他哲學更有信心。“滿招損，謙受益”。“利他”行為，乍看似乎會給自己帶來損害，但從長遠看，一定會給自己和別人都帶來良好的結果。

第8篇：稻盛和夫的經營哲學范文

【關鍵詞】阿米巴模式；稻盛和夫；單位時間核算制

談到“阿米巴模式”就不得不提到日本的“四圣”之一稻盛和夫先生，他27歲創業，40年間先后創建了京瓷和KDDI兩家世界500強企業，在經營京瓷與KDDI的過程中創建了“阿米巴模式”。京瓷從一家街道小作坊起步化一路成長為世界級的大企業，并保持了近50年從未虧損，利潤率不低于10%的驕人紀錄。稻盛和夫將京瓷和KDDI的成功歸功于“基于精細化獨立核算的阿米巴經營”。

2010年稻盛和夫先生接受日本首相的邀請拯救日航，他將“阿米巴模式”導入日航，僅一年的時間使重病纏身的日航扭虧為盈，為此國內又掀起一股學習“阿米巴模式”的狂潮，眾多的管理咨詢公司也打著能為企業成功導入“阿米巴模式”的旗號，但是“阿米巴模式”真的適合中國企業嗎？

一、什么是阿米巴模式

“阿米巴”又稱變形蟲，其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名“變形蟲”。變形蟲最大的特點就是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷的進行自我調整來適應所面臨的生存環境。稻盛和夫先生推行的“阿米巴模式”是一套組織管理機制，他將公司組織分為一個個的“阿米巴”小集體，每個“阿米巴”只負責一道工序，都是一個獨立的利潤中心，經營計劃、實績管理、勞務管理等所有經營上的事務都由他們自行運作。即每個“阿米巴”都集生產、會計、經營于一體。

基于“阿米巴模式”的概念，我們可以總結“阿米巴模式”的特點如下：

1、它明確了內部阿米巴組織之間的交易關系、合作關系

在阿米巴經營中，各阿米巴之間通過相互的協商談判訂立買賣交易協議。這樣就明確了內部阿米巴組織之間的交易關系，使得阿米巴組織之間建立了客戶與供應商之間的關系。如果“賣方”阿米巴組織沒有達到“買方”阿米巴組織的要求，那么“買方”阿米巴組織有權選擇外部供應商進行采購，以降低自己所在的阿米巴組織的經營成本。這使得每一個“賣方”阿米巴組織都要關注“買方”阿米巴組織的需求，從而提供更好的產品或服務，以及關注提升自身的單位時間核算，以便相對于外部供應商來說，能夠保持自身的價格優勢[1]。

2、使得員工擁有參與經營的能力和條件，實現全員參與的經營

“阿米巴”經營中每個小組都實行單位小時附加值核算制，用來考核每個“阿米巴”員工每小時產生的附加價值，這被稱為“阿米巴”經營的核心。具體的核算方法如下：單位小時附加價值=（銷售額-經費）/總工作時間，其中經費不包括人工費用，總工作時間中包含加班的時間。通過這樣的核算方式使不懂得會計知識的員工也可以輕松核算從而使得每個員工可以衡量自己創造的價值和自己對公司的勞動貢獻。單位時間核算制度的實施，改變了原來的只有決策層才能夠經營企業的局面。它將經營的指標設計成每一位員工都可以掌握的形式，在賦予員工決策權力的同時，賦予他們相應的能力，真正實現全員參與的經營。

3、“阿米巴”所具備的隨意組合和拆解的功能增強了組織的彈性

阿米巴經營是在生產過程中將整個組織根據產品類別和工序不同劃分為很多生產小組，它們是公司的基層組織，最小的生產單位。而各個“阿米巴”小組之間能夠隨意分拆與組合，大小、組合可以隨時變化，如果一道工序的工作量增多了，“阿米巴”小組的人數就隨之增加。如果產品的種類、工序發生了變化，“阿米巴”小組就隨之重新排列組合，沒有固定的人數、組合。這樣就能讓公司對市場的變化做出迅捷反應[2]。

二、阿米巴模式的實施條件

稻盛和夫先生在他的著作《稻盛和夫的實學》中提出了“七項原則”作為阿米巴經營模式的基礎，分別是：現金流經營原則、一一對應原則、筋肉堅實經營原則、雙重確認原則、核算效益原則、透明經營原則。對這“七條原則”進行分析總結可以將阿米巴經營模式的實施條件概括為以下幾點：

1、實行高度透明的經營

實行高度透明的經營是阿米巴經營的一個重要基礎條件。如果希望每一個員工都能夠參與決策，就需要讓他們清楚地知道每一個經營環節的財務數據（沒有透明的只有員工薪酬）。每一個阿米巴組織的領導者，在每一個工作日都會及時總結當天的單位時間核算。稻盛和夫先生稱這種高度透明的經營為“玻璃般透明的經營”。

2、充分授權的管理模式

阿米巴經營是一種高度授權的經營模式，授權的基礎需要企業的領導者甄選出有意愿和有能力的阿米巴組織領導者。同時，充分信任這些阿米巴組織的領導者，并給予他們經營這個阿米巴組織所需要的權力，使他們變成一個個小創業者，從而負責任地經營管理好這個阿米巴組織。

3、“哲學共有”的企業文化

所謂“哲學共有”是指各個“阿米巴”之間、每位員工在為自己和自己所在的“阿米巴”的業績考慮時若缺乏為別人、為別的“阿米巴”以及為企業整體利益著想的“利他之心”，阿米巴的經營將難以推行。也就是說在實施阿米巴經營時，需要協調利己和利他、協調部門利益和整體利益的辯證關系。

三、阿米巴經營對國內企業經營的啟示

阿米巴經營模式是一種非常成功的經營模式，但在國內企業中的應用還存在的諸多的困難，例如，國內企業的基礎管理水平低、與阿米巴經營的文化存在差異、基層的放權不易進行等。這些困難的存在提醒企業的管理層切勿急功近利，而應對阿米巴經營模式進行理性的分析，取其精華探索適合中國企業的管理模式。對于以上對阿米巴經營模式和國內企業的狀況的分析，筆者認為國內企業的管理者應注意以下幾點：

1、切不可照搬阿米巴模式

阿米巴經營對企業的基礎管理水平要求很高。將高度復雜、環環相扣的企業制造部門劃分為一個個獨立核算的“阿米巴”本身就要求制造部門乃至整個企業的組織結構非常成熟，內部各單位可以重新拆裝而不影響整體的運行狀況[3]。國內企業的基礎管理水平與京瓷有著很大的差距，企業管理者的經驗、能力，特別是在“經營哲學”上與稻盛和夫先生存在很大的差距，故照搬阿米巴模式只會適得其反。對于國內的企業而言應當借鑒阿米巴經營模式的管理思路。

2、管理者要重視一線現場，對制造現場加強管理

國內很多企業采用“成本+利潤=售價”的方式來進行產品定價，這種定價的方式會導致產品售價高于競爭對手，從而使企業喪失競爭力。阿米巴經營模式中采用的是倒逼的機制，利用“市場可接受的的價格—利潤=成本”來進行產品定價，對制造部門的成本加強控制，產品的價格是市場可以接受的價格，且通過對制造部門成本的控制實現了企業所期望獲得的利潤。

3、依據員工的積極性、主動性進行“PDCA”循環提高企業的執行力

京瓷公司的經驗表明，企業規模成長到一定程度，執行計劃、達成經營目標就必須依靠PDCA循環。而這個循環過程要想持續不中斷，就離不開員工的積極性、主動性。因此“讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現全員參與經營”就成為采用“阿米巴經營”的目標[5]。

參考文獻：

[1]張星.淺談阿米巴經營模式的優點及實施條件[J].企業研究，2012（22）：73.

[2]關曉云.京瓷公司“阿米巴”經營分[J].Scientific Research，2011，1342.

[3]金濤.“阿米巴”的局限與啟示[J].企業管理，2013（5）：11.

第9篇：稻盛和夫的經營哲學范文

【關鍵詞】阿米巴經營 培養領導者 企業文化 實施條件

“阿米巴”是一種單細胞生物，他可以根據外部環境的變化，改變形狀，具有很強的分裂和繁殖性，所以環境的適應性是很強的。阿米巴管理模式是把企業劃分成多個小的組織，獨立核算，即阿米巴組織。每個小“阿米巴”組織是一個獨立的利潤中心，可以計算出利潤。阿米巴組織的客戶和供應商之間，通過內部談判和簽署內部協議確定業務關系。

一、阿米巴經營模式的產生

阿米巴管理模式論始于二十世紀六十年代，當時日本經濟處在一個快速發展的階段，特別是電子行業發展迅速。日本京瓷作為電子元器件行業的供應商，在此期間，得到了快速的發展。隨著生產經營規模的不斷擴大，稻盛和夫先生開始思考，如何讓每一位經理能夠象他一樣的更有效地管理部門？稻盛和夫先生試圖把每個小團體，變成一個類似小的創業型企業，利潤獨立核算，即形成一個阿米巴組？？織，同時給予阿米巴組織的領導者管理權，使組織能夠迅速根據外部信息和環境條件進行管理決策。1965年，京瓷在“阿米巴”管理模式時，引入了“單位時間核算制度”，來配合“阿米巴”組織的會計核算體系，因此，在阿米巴組織經營時，只要使用這個公式，組織所有項目都會在銷售會計的核算后，得出核算的結果。

二、阿米巴經營模式的優點

（一）應對外界快速反應

當今的經濟和社會發展快速、多變，阿米巴經營模式，讓原來的許多要由決策層作出的業務決策，交由每個阿米巴小組的領導者來決策。因此，采用阿米巴的組織形式更符合商業運作模式，可有效的在現場解決問題，能夠快速地響應外界的變化，同時可以及時洞察到內外部的客戶需求，能夠快速的反應，是一個有活力的組織。

（二）明確了內部阿米巴組織之間的交易關系、合作關系、競爭關系

稻盛和夫設計的阿米巴經營模式，阿米巴組織之間相互協商，簽訂一份內部的買賣交易協議。其結果是，內部的阿米巴組織之間的關系，建立起了類似客戶和供應商之間的關系。 “買賣雙方”的阿米巴組織之間，會做有效的溝通，以減少阿米巴組織的運營成本。這使得每一個“賣方市場”的阿米巴組織非常應注意“買方”的阿米巴組織的需求，以提供更好的服務，從而改善了原來內部供應對于產品質量與服務的忽略的問題。“買方”阿米巴組織不只是提品或服務的企業，并可根據市場來確定購買產品或服務的價格，以提高單位時間內的阿米巴組織的會計利潤。與此同時，阿米巴的商業模式也讓阿米巴組織之間良性競爭，讓阿米巴組織更貼近市場，也更容易滿足客戶的需求。

（三）用“單位時間核算制度”明確業績標準

“單位時間核算制度”是稻盛和夫先生的最突出的貢獻。他將提供各種產品、服務的阿米巴組織，統一由一個標準化的指標來衡量績效。這給每個員工一個非常明確的工作目標，即提高單位時間核算價值。顯然，工作人員可以通過三種方式提高單位時間核算，即，增加銷售、降低成本、減少工人的勞動時間。阿米巴管理模式以“單位時間核算制度”為基礎，加以改進，可以計算出具體數額，作為工人的激勵，讓工作產生成就感。與此同時，作為一個系統，京瓷每天都在及時公布新的數據，在全體會議，阿米巴經營單位可以感受到的成就感，以提高積極性，并以此為激勵，以達到更為滿意的績效。

（四）賦予員工參與經營的能力和條件，實現全員參與的經營

稻盛和夫先生實施的“單位時間核算制度”，讓員工們參與到經營中來，實現了全員的參與。通過制度的實施，能讓每一位員工了解管理，改變觀念，改變了原來只有決策層開展經營活動的狀況。讓每一個員工知道管理是增加銷售和降低成本，工作人員對會計數據和指標非常敏感，關注自己的日效率的提高，讓他們積極的參與決策。給員工決策權，讓自己的能力能夠發揮，讓員工能夠全面參與到管理活動中來，參與到企業的創新和發展中來，民讓眾多的企業在各方面有創新和發展。

（五）給優秀的領導者以發展的機會

阿米巴組織的特點讓每一道工序也可以是一個阿米巴組織，并可以進行靈活的組合與分開。讓每個員工都可能有機會展示才華，有機會成為一個阿米巴組？？織的領導者。京瓷，共有超過13000名員工，在1200多個阿米巴，相當于每10個人中就會產生一位個阿米巴組織的組？？長。這是完全不同于其他形式的組織結構。阿米巴作為一個領導者，最重要的功能是帶領團隊，朝著一個共同的目標前進。每個阿米巴領導應該承擔全部責任，對本阿米巴組織負責，在做好經營業績的同時還肩負著管理的責任，在進行著阿米巴組織的日常管理和業務決策，并對阿米巴組織的經營結果負責。

三、阿米巴經營在實際運用中的要點

在實際應用中，阿米巴組織的如何運用是使阿米巴獲得成功的關鍵所在。主要有三項決定性的因素，首先，阿米巴是一個獨立的核算單位，銷售一定要獨立核算，收入和支出是明確而清晰的。這是阿米巴的成立的首要條件。其次，阿米巴組織作為一個獨立的機構應具備相應的功能。阿米巴作為一項事業是可以獨立，在運營中要真正的起到阿米巴組織的工作的價值。否則，是沒有意義的劃分。三是阿米巴組織要能夠實現公司的整體目標。也就是說，如果阿米巴細分的結果應該是讓組織的功能協調一致。以實現公司的總體目標為原則。

四、結語

中國企業已經意識到阿米巴組織的真正價值。在經營壓力沉重的今天，向“阿米巴”看齊，或許能為經理人們增添一個思考的維度。中國企業在未來也將進入經濟全球化時代，在世界上開展業務活動，需要有一個全球性的經營理念；同時，建立確立以這種哲學為支柱的清晰的管理體制，并在實踐中正確地加以應用。

參考文獻：

[1][日]稻盛和夫.稻盛和夫的實學[M].東方出版社，2011.

[2][日]三矢裕，谷武幸，加護野忠男.創造高收益的阿米巴模式[M].東方出版社，2010.