現有商業模式精選(九篇)
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第1篇：現有商業模式范文
關鍵詞：海上石油 船舶保險 管理模式
一、海上石油專業船舶概況及特點
一般而言，海上石油企業為海上油氣生產商，都擁有一條較為全面、專業面向海上油氣井鉆探、地震勘探、工程勘探、設施安裝及維護、溢油處理、貨物運輸、設施守護、港口作業等工作的專業船隊。根據業務性質劃分，專業船舶分為為海上油田勘探開發服務的船舶、海上油田工程建設的船舶、基礎維護等生活和工作船。
隨著現代石油工業的發展，海上石油企業的業務向深水勘探開發和全球化進軍，專業船隊也必然同比例快速發展 ，其專業船隊管理具有較為突出的特點。
（一）船舶規模快速增長
近年來全球經濟的飛速發展，加速對工業經濟血液---石油的需求，拓寬了深水石油的勘探開發，各海上石油企業專業船隊擁有越來越多高性能高作業能力的各類船舶，船舶規模快速增長。
（二）船舶單一價值較高
海洋石油工業高科技、高投入的特點，正體現在這些與海油石油最直接相關的專業船舶上，其中部分專業船舶單一價值很高。例如，2010年墨西哥灣井噴事故發生沉船的深水地平線鉆井船，其價值約7.5億美元，而中國海油2012年投產使用的深水鉆井船981號價值約60億元。
（三）船舶種類眾多
二、海上石油企業船舶風險分析
三、海上石油企業專業船舶保險管理模式探索
隨著船隊規模和面臨風險不斷發展變化，海上石油企業制定了運用保險保障風險、保險集中管理、運用自保公司等原則，船舶保險管理模式也在不斷調整和優化，主要體現在以下的幾個方面：
（一）確立運用保險作為風險管理和控制的重要手段之一
海上石油企業船隊確立運用保險作為風險管理和控制的重要手段之一，主要基于以下兩方面因素：
1）船舶單位自身控制風險的需要
船舶單位向能源公司（業主）提供海上油氣田勘探開發支持服務，收取服務費用。由于經營方式決定，一般來說船舶單位資產負債率較高。一旦發生船舶碰撞、沉沒或重大油污等風險可能給船舶單位的財務狀況及現金流造成嚴重影響。
船舶保險是保險公司針對船舶的物質損失和對第三方責任等風險設計的轉嫁風險的一種特殊商品。船舶單位通過向保險公司支付一定的保費而獲得了在發生這些特定風險后得到經濟賠償的保障。也就是說船舶單位通過一個可以確定和預期的成本（保費），在一定程度上鎖定或降低了無法預測的重大損失帶來的劇烈財務變動。
2） 服務合同要求船舶單位購買相應的保險保障
根據石油行業慣例，能源公司和船舶單位訂立勘探開發支持服務合同。服務合同對服務過程中，業主和承包商各自應承擔的風險進行了明確劃分，明確要求船舶單位承擔船舶自身的碰撞、機械損失、火災、第三方責任及人員風險，并相應購買充分的保險保障。服務合同還會規定，如船舶單位不能及時提供保單憑證，能源公司有權代替船舶單位購買保險，相關保費從服務費用中扣減。
為保障長期穩定的財務狀況，并符合服務合同的要求，海上石油企業船隊確立運用保險作為風險管理和控制的重要手段之一。
（二）制定海上石油企業專業船舶保險集中管理政策
海上石油企業專業船舶的保險應集中管理。如果舶單位各自安排保險，這種模式雖然較為適應松散的船舶資源管理狀況，但是缺點也較為突出，即在某船舶單位出現重大事故，保險賠付率較高的情況下，該單位立刻面臨著保險費率大幅上漲的局面或由于保險公司不愿繼續承保，船舶單位不得不重新選擇保險公司，致使策略不能保持穩定。而保險集中管理，規模效應使得船隊保險費率和條件具有較大競爭力，船舶保險費率能夠長期穩定趨勢。同時由于集中管理，保險賠案的進度管理也大大加強，使船舶單位能夠及時獲得賠付，較好解決了投保容易理賠難的問題。
（三）運用自保公司控制和轉嫁風險
全球大部分海油企業都擁有自保公司。在承保海上石油企業船舶保險業務上，自保公司科學確定自留風險份額并合理安排再保險，在控制風險的同時，獲得了自身承保能力和準備金的積累。中國海洋石油總公司是目前國內唯一設立自保公司控制和轉嫁風險的企業，其自保公司截至2012年在香港保險市場中，物質損失險業務排名第一，水險業務排名第三，具備了中等規模財產保險公司的承保能力。
自保公司對海上石油企業的船舶風險管理及成本控制帶來了非常明顯的積極作用。
1、建立長期穩定的保險策略，有效穩定和降低保費水平
長期來看，商業保險市場呈波動變化。自保公司參與商業保險市場承保海上石油企業船舶風險，給予商業保險市場積極的信心和承保意愿，從而幫助母公司建立長期的保險策略。在船舶保險市場費率上漲或下跌中，自保公司利用自身積累資金，消化保險費率的波動，既節約保費支出，又可以穩定生產成本，減少因保險市場的波動而影響船舶單位的利潤水平。
2、幫助船舶單位提高風險管理水平
自保公司作為海上石油企業的專屬保險公司，其經營狀況同船舶單位的生產經營緊密聯系。自保公司對各船舶單位進行深入的風險分析，同船舶單位、保險市場共同確定保險保障范圍、除外責任，并在保險合同中要求投保人加強風險管理的特定義務，積極促進了船舶單位風險管理水平。
3、承保特殊風險
有些特殊的船舶風險如物探設備等，商業保險市場不愿意承保或承保費率非常高。在深入評估風險后，自保公司制定了合理費率，積極承保，幫助船舶單位穩定經營成本和控制風險做出貢獻。
運用自保公司被證明是企業合理控制和轉嫁風險一條正確的途徑。
（四）由使用單一保險市場到細分為船舶險、能源險和保賠險市場
由于海上石油企業船舶種類眾多、面臨風險及責任差別較大，從保險市場承保能力提供來源劃分屬于船舶風險、能源風險和責任風險。如普通船舶險市場不能承保鉆井船運營、建造等能源風險及責任風險，向單一保險公司詢價很難獲得三個個市場最優報價組合。
海上石油企業根據船隊特點，可進一步細分為普通船舶險、能源險和保賠險市場，充分利用了中國普通船舶險市場、亞洲船舶險市場、勞合社及國際能源險市場、國際保賠險市場等資源，優化組合，獲得最全面的風險保障和最優的費率條件，并同各主要保險市場建立保持了長期穩定的合作關系。
（五）運用超賠再保險和比例再保險相結合模式
從保險市場發展及特點來看，能源保險市場主要集中在歐洲。香港、新加坡及中國等亞洲地區的能源保險承保能力較弱。但香港、新加坡及中國等亞洲地區的船舶險承保能力較強，保險條件和費率同歐洲相比具有競爭力。基于不同市場的承保地位和競爭優勢，結合公司船隊發展趨勢，海上石油企業不斷同各保險市場探索接觸，優化調整再保險模式，運用超賠再保險和比例再保險相結合的模式，充分獲得不同保險市場的支持并獲得優惠的保險條件和費率。
（六）根據船舶單位承受風險能力，確定合理的風險自留水平
隨著海上石油企業業務快速發展，各船舶單位財務及風險承受能力也不斷提高。在船舶單位財務及風險承受能力提高的同時，海上石油企業對保險轉嫁風險的功能和作用進行思考定位。對于為海上能源勘探開發生產提供支持服務的船舶單位，保險應當是轉嫁重大的、一旦發生公司無法承受的損失風險，如發生船舶沉沒，重大油污責任等情況。因此，海上石油企業在過去幾年根據公司承受風險能力的提高，持續評估并確定了合理的風險自留額，即保險免賠額。
（七）確定合理的投保價值，充分保障風險
受通貨膨脹、匯率變化以及全球船廠可利用資源的有限性，船舶重置價值往往會比投保價值高許多。另一方面，經濟衰退和危機又可能會造成船舶重置價值大大低于投保價值。這兩方面的變動都會對確定合理投保價值，充分保障風險提出考驗。
例如，中國海洋石油總公司經過科學的價值評估，在2008年適時調增了投保價值明顯低估的11個鉆井平臺和18艘普通船舶投保價值，總計提高投保金額超過3億元。在2009年度，海上石油企業又調低了價值明顯高估的8個鉆井平臺投保價值，總計降低投保金額超過35億元。
（八）開展保險風險檢驗、提升公司安全管理水平
第2篇：現有商業模式范文
關鍵詞：商業模式；現金流量；企業估值
中圖分類號：F275.1 文獻標識碼：A
收錄日期：2015年8月28日
一、威福克公司基本情況介紹
東莞市威福克餐飲管理有限公司成立于2005年，位于廣東省東莞市，是一家國內知名的餐飲連鎖企業。其獨特的收取一次較低加盟費而后形成固定的供應商的商業模式使其在創立初期迅速擴張，由最初的1家發展為現在的260余家，遍布珠三角地區。公司的收入來自加盟商的一次性加盟費和建立供應商關系后的供應收益。威福克公司憑借其美味的產品，卓越的服務，干凈的環境深得消費者喜愛。
二、威福克公司商業模式分析
威福克公司以加盟為主要商業模式，通過收取一定的加盟費和提供相關的貨物配送來賺取利潤。為了確保經銷商的貨源唯一，加盟商在加盟時會簽訂一份保證協議。公司成立初期為了迅速開拓市場，并沒有像大多數連鎖企業采取加盟費與每月利潤百分比提成并收的方式，而是采取收取首次加盟費，與加盟店形成供應商關系，通過供應所需貨物獲得收益。
在企業發展初期，這種商業模式迅速為威福克公司在珠三角地區打開了市場，一家又一家的加盟店陸續開業，威福克公司也因此獲得了大量的運營資金。但隨著威福克企業的不斷擴大，其在珠三角地區的市場逐漸趨向飽和，公司的絕大部分收入也由加盟費變為了配送貨物所得的利潤。
隨著時間的增長，這種商業模式導致的問題日益暴露出來。一方面公司里的現金越來越少，存貨越來越多，公司所承擔的財務風險也越來越大；另一方面雖然加盟商在加盟時簽訂了保證金協議，但其作為公司的重要收入來源，對其依賴度較高。這種模式占用資金大不說，導致公司不能夠很好的控制經銷商，反而依賴經銷商進貨，賒銷的金額又不能強制供應商歸還。企業沒有核心競爭力去控制最上游，只是單靠進貨發展，所以導致在這種商業模式下沒有形成核心競爭力，經銷商經常脫離單干，而單干的分店會為了自己的收益而不顧公司的統一標準，店面環境、食品質量自然會受到影響。這些單干的分店時刻在影響著威福克的品牌形象。該商業模式下公司既要關注品牌經營，又要從事具體經營活動做好供應商，專業化程度不足。廣東有很多家專做配送的公司，市場競爭十分激烈，威福克公司也因無法保證最低的價格而流失了許多加盟店的業務。這一系列的問題導致公司的經營極不穩定。
傳統的HH快餐連鎖企業，其商業模式與威福克公司有很大區別：HH企業同樣為主導加盟與配送，但其獨特的“店長”模式讓公司得以穩步發展。“店長”模式是指投資者加盟HH只需交少量的加盟費就可以“應聘”為分店的店長，店長的工資取決于該加盟店的盈利提成，公司通過掌握送貨量來核對該店收入，如果發現分店通過其他渠道進貨，高額的違約金也會讓店長得不償失。這種模式通過品牌加盟，按照收入收取加盟費用，輸出品牌和流程技術等；不僅現金流可以持續，同時屬于輕資產運營，不需要自身擁有太多的運營資金，還能加強對銷售商的控制，獲取持續穩定的收益，保障了公司的可持續發展。
三、威福克公司現金流問題
隨著公司規模的不斷擴大，威福克公司的商業模式使得公司常常陷入應收款困境，進而導致沒有穩定的可持續現金流，經營運轉也常常因此受阻。禽流感時期，威福克公司董事長為了繼續擴大公司的實力，提高在市場中的地位，在這“困難時刻”看到了一絲商機：流感雖然使禽類食品成為人們避而遠之的食物，但同時也讓市場中的禽類價格降到了最低點，如果此時購買全部的所需貨物，公司將省去很大一部分購置費用并在流感結束后的第一波競爭中取得絕對優勢，迅速鞏固自己在珠三角市場中的地位。然而，威福克公司用現金采購的貨物銷售欠佳，而且這些貨物成為了威福克公司40%的資產，過期后將一文不值，公司也會因為缺少可持續的現金而停止運作，債權人的突然發難導致信用危機。考慮到這些問題，威福克公司的董事長決定采取賒銷的方式將壓倉的貨物處理。消息發出后的幾日內，價值數百萬的存貨一一被150余家加盟店賒銷而去，公司的賬面利潤也創下了近期新高。
隨著禽流感疫情得到有效控制及社會輿論的減弱，禽流感對快餐的影響也不像之前那么嚴重，各大快餐企業也漸漸恢復了往日的生機，紛紛開始購置貨物。與此同時，威福克公司陷入了一場財務糾紛。公司以賒銷的方式處理了囤積的大部分貨物，然而各加盟店受流感影響并未在貨物保質期前充分銷售，致使絕大多數店鋪因此虧損嚴重。當公司財務人員去各分店討要應收賬款時，八成的加盟店表示沒有能力也不愿意去支付這一筆應繳款項。公司頓時陷入了巨大的應收款困境。
由于公司為了吸引分店加盟，分店的加盟合同上并沒有簽訂有關賒銷的強制處罰和強制唯一進貨渠道的條例，也就是說各分店只需交納一部分違約金就可以從其他渠道進所需貨物并且在無法支付公司賒銷貨物的情況下不會受到處罰。如果通過法律的手段向這些接近半數的加盟店要回賒銷款，這等同于在競爭如此激烈的配送業將自己的分店拱手讓給了競爭對手，而公司的絕大部分收入依賴于這些經銷商，這對公司的可持續發展無疑是個重創。但如果不要回這批貨款，公司也將無法按期支付銀行貸款，無法繼續購買貨物來迎接新一輪的競爭，現金流量循環會因此受阻，即使賬面利潤可觀，而現金流量則會因為現金流入量不足，難以抵補生產經營所需的現金流出量，持續經營同樣會受到嚴重威脅。
四、威福克公司成功轉型
通過分析問題，威福克公司決定采取四大措施來加強現金流量的管理：
（一）提高現金流量周轉速度。公司對現金流量循環進行合理規劃，縮短現金流量循環周期，提高現金流量的周轉速度，就可以相應減少企業投入營運資金的占用量，避免現金的不必要浪費，提高現金流量的盈利能力。
（二）實現現金流量預算管理。企業應該對未來的現金狀況進行預測。如果預測的現金流量為負值，企業可以做出籌資安排，保證在需要現金時以可接受的成本及方式籌集到足夠的資金。如果現金流量為正值，企業可以知道盈利的數額和持續時間，對應用盈余現金做出最佳的投資決策計劃。在有些情況下，對于從現金盈余中獲得與企業利潤相當的收益來說具有重大意義。
（三）正確掌握現金流量風險預警方法。正確掌握現金流量風險的預警方法，對于及時發現風險苗頭，實現風險事前控制是非常必要的。針對不同成因的現金流量風險，企業應采取不同的預警方法。對于營運資金風險，應通過現金循環周期比率、銷售額增長速度比率等指標預警，現金循環周期的延長以及銷售額的增長都會引發企業的營運資金風險。對于信用風險，應通過應收賬款回收情況的指標進行預警，應收賬款拖欠時間越長，款項收回的可能性越小，形成壞賬并引發信用風險的可能性就越大。對于流動風險，應通過有關企業流動性強弱比率進行預警，無論是速動比率還是流動比率的降低都意味著流動性風險的增加。對于投資風險和連帶風險，應通過對投資項目或相關方的收益、資金等情況的監控實現風險的預警。
（四）建立完善的現金流量控制系統。現金付款與現金回收是現金劃轉活動的兩個方面。在現金劃轉過程中，企業應謀求更快速地回收現金，更精確的安排現金付款時間。為此，企業應建立高效的現金劃轉控制系統，研究涉及自身的收賬系統，使企業能更快的收取客戶現金；同時，選擇更為快捷的銀行結算方式，通過銀行結算收取或支付現金。另外，為保證企業現金資產的安全性和流動性，研究企業現金收支控制制度，制定現金收支控制的組織結構和程序，以明確個人和部門在現金收支控制中的權利和責任。
為了處理這次的危機使公司正常運作，威福克公司選擇出售公司15%的股份來還清銀行債務并投入運營資金，繼續新的一輪貨物購買。這次的教訓對威福克公司來說無疑是十分慘痛，但也正是因為這個事件，使隱患于公司內部的巨大問題得以充分暴露解決。也正是因為這次的改革使得威福克公司有了一種健康的可持續的經營狀態。如今的威福克公司已經幾乎擺脫了現金流量所造成的困擾，公司規模逐步擴大。新的商業模式與健康的現金流量狀況讓威福克公司的估值穩步上升。
五、啟示
根據公司財務原理，企業的投資價值是投資對象未來預期可以產生的自由現金流的貼現值。因此，現金流影響了公司價值。而現金流的問題本質上是商業模式的問題，所以商業模式的問題通過現金流影響了公司估值。
現金流量管理是現代企業理財活動的一項重要職能，建立完善的現金流量管理體系是確保企業生存與發展、提高企業市場競爭力的重要保障。現金流量是現財學中的一個重要概念，是指企業在一定會計期間按照現金收付實現制，通過一定經濟活動而產生的現金流入、現金流出及其總量情況的總稱，即企業一定時期的現金和現金等價物的流入和流出的數量。衡量企業經營狀況是否良好，是否有足夠的現金償還債務，資產的變現能力等，現金流量是非常重要的指標。
現金流量的重要性經常會被企業所忽視，這往往會導致企業家對企業價值的判斷出現偏差而引起企業的超分配與投資者的投資風險，以及對財務風險缺乏預判而導致債務風險。由此可見，企業的價值評估與財務風險的預判是現金流量和利潤差異影響企業的兩個具體的途徑。
主要參考文獻：
[1]Modigliani.F.and M.H.Miller.The Cost of Capital，Corporation Finance and The Theory of Investment.The American Economic Review，1958.
第3篇：現有商業模式范文
關鍵詞：國有企業；整體上市；風險因素；模糊綜合評判
一、引言
2004年以前，國有企業進行的以上市為目的國有企業改制一般采取“分拆上市”的方式，即大型國有企業集團將旗下某塊主要業務的優良資產進行股份制改造并推向一級市場交易，而集團則成為改造后成立的股份制公司的第一大股東。這種模式在國有企業上市中普遍運用。如今，在中央企業改革的長期探索中，“整體上市”已成為國資委推動央企上市的主要方向。所謂整體上市，是企業集團的整體上市而非只是操作下屬公司進行上市，或是將企業集團的主營業務進行整合從而達到主營業務整體上市而非只剝離出優良資產進行股份制改造。國資委在強調國有大型企業實現產權多元化發展，混合所有制經濟方向不變的同時，表示將會創造條件讓更多的中央企業實現整體上市。可見，在中小型國有企業改革接近尾聲，國有大型企業步入攻堅階段的時期，“整體上市”是國有大型企業改革的著力點。
推進國有企業整體上市有利于發揮企業集團的產業優勢、產品優勢與管理優勢，降低企業與市場的交易成本，進而有利于提升市場的資源配置功能與產業整合功能，提高運行效率與運行質量。但是“挑戰與機遇并存”，整體上市本身具有一定的風險性。目前，對整體上市風險性的判斷主要依賴于人們的主觀意識和經驗理論，具有很強的模糊性、綜合性，難以用數據指標進行量化。因此，本文在全面分析國有企業整體上市的必要性和重要性的基礎上，建立風險因素多級模糊綜合評判模型，提高風險評判的準確性、規范性，為管理者認清企業整體上市風險大小并做出有效決策提供科學依據。
二、國有企業整體上市風險因素實證分析
際華集團股份有限公司是經國務院國有資產監督管理委員會批準，由新興際華集團有限公司和新興發展集團有限公司出資，于2009年6月26日設立的。經中國證券監督管理委員會批準，于2010年8月16日，際華集團（601718）A股在上海證券交易所掛牌上市。截至2013年底，員工總數近4萬人， 2戶分公司，41戶二級全資或控股子公司、26戶三級全資或控股子公司、4戶參股三級子公司，分布在全國22個省、直轄市、自治區。資產規模超百億。是中國最強最大的軍需品生產保障基地，中國最強最大的職業裝研發生產基地，中國最強最大的職業鞋靴研發生產基地。
現以際華集團為例，經過深入研究和分析，影響其整體上市的風險因素可歸納為五個方面：政策風險、市場和經營風險、管控風險、財務風險、其他風險，遵循指標體系構建的科學性、有效性、系統性、客觀性等原則，筆者建立了多層次、多指標的際華集團整體上市風險因素測評體系。
際華集團重組上市風險因素及權重表
三、風險因素模糊綜合評價模型構建
1.建立綜合評價指標集
根據建立的綜合評價指標體系，建立描述整體上市風險因素的評價指標集U，設指標集U中有m個因素，則，代表表1所示的一級評價指標。對，設是如表所示的二級評價指標集。
2.測評指標的權重確定
權重是一個相對的概念，是針對某一指標而言。某一指標的權重是指該指標在整體評價中的相對重要程度，是被評價對象的不同側面的重要程度的定量分配。在此采用層次分析法（AHP法）確定指標權重。通過運用T.L.Saaty教授提出的1-9比例標度法，根據際華集團整體上市風險因素指標體系，構造兩兩比較矩陣，再用方根法或和積法求矩陣的特征向量和特征根，滿足一致性的判斷矩陣對應的特征向量的各分量即為各指標對上層的權重（見表）。
3.建立評語集
評語就是對評價對象優劣程度的定性描述，評語集對各層次指標都是一致的。設是一個評語集，表示由高到低的各級評語。評語集各級名稱和數量可依據實際情況及計算量的大小來確定。在這里我們采用李克特（Likert）五分量表，把風險劃分為五個等級（風險很大，風險大，風險中等，風險小，風險很小）。
4.風險因素綜合評判
對于，對每一組二級評價指標和評價等級之間的關系，即從Y到V的模糊關系，可用模糊評價矩陣R來描述：
其中表示對第i個評價指標做出的第j級評語的隸屬度。
利用模糊矩陣的合成運算，得單因素評價模型，其中，
。表示與比較取最小值，表示在的幾個最小值中取最大值。若則采用“歸一化”處理， 。
經過多層次模糊綜合評判，得到向量B是一個具有5個數據集的評價指標集，筆者已經對際華集團上市風險因素進行了實際計算，得出了合理結果。這些數據反映了整體上市風險等級出現的概率，概率的大小最終決定了風險大小。
四、結論
國有企業實現整體上市是企業生存發展的必然選擇，其重要性與必要性不言而喻。然而部分問題值得思考：一是中央企業整體改制上市雖然是國資委首推模式，大部分央企也在積極探索，但真正一次性實現整體上市的仍然較少。二是上市風險評價體系是一個多級遞階結構，系統復雜，本文構建的風險因素評價指標體系并不能用于所有企業，具有局限性，各企業應根據實際情況提出適合本企業的風險因素評價模型。綜上所述，國有企業整體上市道路復雜曲折，需要運用科學理論和方法進行指導，在推行重組上市之前，做好可行性分析和風險因素分析至關重要，有利于管理者做出科學決策，推動整體上市工作有效開展。
參考文獻：
[1]陳水利，李敬功，王向公.模糊集理論及其應用，科學出版色，2005.9
第4篇：現有商業模式范文
關鍵詞：物聯網；流通領域；商業模式
中圖分類號：F713；F062.5
文獻標志碼：A
文章編號：1009—6116（2012）03-0042--06
流通業是我國國民經濟的基礎性、先導性產業。商業技術，包括在流通領域應用的一系列信息化技術，是流通現代化的核心要素，流通業的發展在很大程度上得益于商業技術進步的推動。研究表明，商業技術進步對商業發展的貢獻率高達70%以上。隨著物聯網的快速發展，應用物聯網等現代技術已成為提升我國流通企業核心競爭力、降低企業運營成本、提高流通效率和經濟效益的重要戰略。而在推進物聯網建設的過程中，商業模式變得異常關鍵。在流通領域運用物聯網技術發展，按照全產業鏈、供應鏈的理念構建多方共贏的商業模式，是推進流通現代化的必然選擇。
一、文獻回顧
商業模式的概念最早是在20世紀50年代被提出的，但直到90年代，伴隨著以互聯網為基礎的網絡經濟的興起，才受到了人們的廣泛關注。Paul Timmers（1998）從價值理論角度，認為商業模式是由產品、服務和信息構成的體系結構，同時描述了各參與者及其角色、體系、結構的收入來源以及各參與者的潛在利益。Ami和zott（2001）也提出了類似觀點，他們從產業鏈角度考察商業模式，認為商業模式是整個產業鏈中企業和其他合作伙伴創造價值的一種方式。Rappa（2001）和Dubosson（2002）等則從企業發展戰略的角度，將商業模式定義為企業創造價值并實現贏利的一種商業方式。其中，Dubosson（2002）把商業模式看做是企業創造價值、提供價值和傳播價值的網絡體系，企業和其合作伙伴可以在這一網絡體系中實現共贏。我國學者王閱（2009）等人也從價值鏈的角度，認為商業模式是企業利用自身資源，通過整合物流、信息流、資金流和商流，把自己的商品和服務提供給客戶以獲取收益的盈利模式。不難看出，盡管國內外學者對商業模式的概念有不同的理解，但實際上都是從微觀企業的角度，認為商業模式就是企業創造價值的模式。
由于物聯網是一個相對較新的事物，實踐發展快于理論研究，現有關于物聯網商業模式的研究主要局限于對現有運營商發展模式的總結和未來發展模式的設想。例如，中國電子商務中心從服務提供主體和方式角度，提出了物聯網發展的系統集成商主導、運營商提供網絡連接、運營商提供數據流量、運營商為客戶開發相關服務和運營商提供定制服務五大類商業模式。張云霞（2010）、陶冶（2010）等通過對AT&T、Verizon、韓國SK電訊、中國移動等中外運營商運作商業模式的研究和分析，總結出通道型、合作型、自營型、定制型等幾種類型的物聯網商業模式。其中。通道型和合作型模式由于由電信運營商和系統集成商配合完成，是目前使用最多的模式。而自營型和定制型模式，由于受開發、應用成本較高、風險較大的限制，目前實際應用還較少。根據中國移動現有業務發展，周曉瓊（2010）總結了七種物聯網商業模式，即企業投資自建型、企業自建運營型、定位平臺型、免費開放型、全租賃傭金型、運營商系統集成型、運營商與系統集成商合作型、運營商產品庫型模式。同時根據現有模式的特點和物聯網發展趨勢，還提出了未來可能形成的平臺租賃運營型、平臺廣告運營型和項目型三種新模式。李卓賢（2011）通過對現有物聯網模式的梳理，認為目前我國物聯網的商業模式主要有通道服務、平臺運營、應用服務、合作開發推廣和產業聯盟五種模式，其中前三種模式主要是以運營商為主體，為企業客戶或大眾開發并提供相關的服務；后兩種模式則是從產業鏈的角度，通過運營商與系統集成商以及客戶合作，建立戰略合作伙伴關系，實現整個產業鏈上不同利益主體的共贏。
上述研究基本上對國內外現有物聯網商業模式進行了總結，并指出了現有商業模式的價值缺陷。范鵬飛等（2010）則通過對電信運營商物聯網商業模式的結構分析，從物聯網產業鏈的角度，提出了政府BOT模式、通道兼合作模式、廣告模式和自營模式，并認為政府BOT模式應當是現階段我國物聯網發展的首選模式。在上述研究基礎上，針對目前物聯網應用的“孤島”狀態和云計算產業的發展，李卓賢（2011）提出了一種“云聚合”商業模式，即根據用戶服務需求，企業利用云計算網絡，整合內外部資源，最終形成運營商、商家、用戶以及其他市場參與者共同創造價值的網絡模式。鄭欣（2011）則從廣義角度，提出了系統集成商核心型、運營商運營型、運營商合作推廣型、移動金融型、用戶自建體系型、公共事業應用型、廣告平臺型等模式。
相對于原來微觀層面企業角度的研究，現有的對物聯網商業模式的研究突出了物聯網作為公共物品的特性，從企業角度的盈利模式拓展到產業鏈盈利模式乃至政府與企業合作的盈利模式，這對于我們今后相關的研究具有重要的指導意義。具體到研究中提出的不同的商業模式，其適用性還有待于實踐檢驗。當然，現有研究也存在明顯不足，如對不同物聯網商業模式的適用條件、發展前景缺乏深入研究，尤其針對物聯網不同應用領域的商業模式研究十分缺乏。例如，在流通領域，在物聯網概念還沒有提出前，RFID、GPS、GIS等物聯網技術就已在發達國家流通業中得到了廣泛應用。沃爾瑪在2004年就已向自己最大的100家供應商提出必須在2007年在貨品包裝上設置RFID芯片。德國麥德龍集團基于IBM的先進中間件和基于射頻識別（RFID）技術的集成服務，2006推出的“Smart Helves”未來商店中所有貨物都貼有RFID或“智能標簽”。但時至今日，關于物聯網在流通領域應用的商業模式研究還基本上處于空白狀態，現有的少數研究基本上集中在物聯網技術在物流、零售領域的應用情況。本研究根據流通業的特點，借鑒現有和正在形成的物聯網商業模式，擬主要從供應鏈、產業鏈的角度探討物聯網在流通領域應用的商業模式。
二、物聯網在流通領域應用的商業模式設計
根據流通領域物聯網技術的特征和現有的物聯網商業模式的特點，結合我國物流、零售業發展狀況，我國流通領域應用物聯網發展可選擇的商業模式主要有以下三種類型。
（一）基于供應鏈管理的共贏商業模式
隨著信息技術和網絡技術的快速發展和應用，企業之間的競爭觀念發生了很大改變，已經由單個企業之間的競爭逐漸演化成整個供應鏈之間的競爭，供應鏈管理（SCM）應運而生。供應鏈管理是指圍繞核心企業，利用信息和網絡技術平臺，構建生產商、批發商、分銷商、零售商等供應鏈上下游企業之間的戰略聯盟，促進物流、信息流、資金流的順暢流動，提高供應鏈整體運營效率。在流通領域實施供應鏈管理模式，不僅可以改變流通企業傳統的業務模式，而且可以使企業利用信息技術網絡對經營網點（或賣場）的銷售情況進行實時管理，并把消費者的需求及時反饋給供應商或生產企業，促使零售企業參與上下游供應商的管理，提升流通企業的核心競爭力。因此，在流通領域建立基于供應鏈管理的共贏商業模式（見圖1），能夠更有效地整合物流、商流、信息流和資金流，提高供應鏈運行效率，促進位于供應鏈核心地位的流通企業轉型發展。
這種物聯網商業模式的特點是：大型零售企業與電信運營商、系統集成商以及物流企業、供貨商合作，大型零售企業處于整個供應鏈管理的核心地位，電信運營商負責業務平臺建設、網絡運行和業務推廣等，系統集成商負責開發商業系統的開發和集成，物流企業、供貨商是零售企業的戰略伙伴。在這一模式中，完整的流通價值鏈包括原材料供應鏈、商品分銷渠道與企業內部供應鏈，這一鏈條的整合決定了流通的效率和物流現代化的進程。采用這種模式，一方面，能夠減輕零售企業物聯網平臺建設的人力、物力和財力，可以使其專注于企業經營。另一方面，可以有效地調動所有參與者的積極性，讓所有參與物聯網建設的各個環節都從中收益，獲得相應的商業回報，從而大大提高運營效率。
這種模式的實施條件，一是要求供應鏈的核心企業是實力雄厚、信息化程度高、供應鏈管理較好、管理能力較強的大型商貿企業，如物美集團、國美、蘇寧等。大型零售企業在整個供應鏈管理中具有話語權，能夠很好地協調電信運營商和系統集成商以及相關企業，同時電信運營商和系統集成商能夠根據零售企業的建議對物聯網應用系統進行改進，有利于整個供應鏈中價值鏈的提升。二是要有強有力的信息化技術支撐。信息化是供應鏈管理得以實現的基礎。要實現物聯網在流通領域應用的供應鏈管理模式，要求供應鏈中的零售企業、物流企業和電信運營商等廣泛采用條碼、智能標簽、無線射頻識別等自動識別和標志技術，以及電子數據交換技術、可視化技術、貨物跟蹤技術等，而且零售企業與物流企業、生產企業能夠通過共用信息系統，實現數據共用、資源共享、信息互通。三是要求零供雙方實施業務流程再造。目前，我國大多數零售企業多采取代銷或聯營模式，自營比率很低，整體上缺乏核心競爭力。要推行供應鏈管理模式，要求零供雙方根據物聯網技術應用的特點和狀態，進行業務流程重組，提高供應鏈中企業的核心競爭力。
當然，這種模式也存在一定的局限性，它主要適用于大型零售企業、物流企業，而且要求供應鏈上的企業之間形成緊密的戰略伙伴關系，企業之間的合作共贏意識非常強。如果供應鏈中任何一個企業出現不合作態度，則可能造成整個供應鏈的不穩定。從當前我國流通業發展的實際情況看，由于流通企業整體規模偏小，缺乏大型零售企業集團，要在整個行業推行物聯網應用的供應鏈管理模式，不太現實，而應主要鼓勵大型流通企業或物流企業與電信運營商和系統集成商合作，通過構建物聯網應用的商業模式，實行供應鏈管理，最終實現多方的互利共贏。
（二）基于行業共性平臺的商業模式
針對目前物聯網技術應用推進緩慢，電信運營商核心競爭力尚未形成以及流通領域存在大量的中小企業的現狀，要推動物聯網技術在流通領域的廣泛應用，需要以政府為主體，搭建行業共性平臺，為廣大的中小流通企業創造應用物聯網技術和平臺的機會。因此，基于行業共性平臺的商業模式（見圖2），是流通領域推動物聯網應用的最急需、也是最可能得到廣泛應用的模式。
這種模式的特點是，以政府為主導，主要是地方政府部門，通過招標的方式，委托有條件的項目運營商建立傳感終端、標志及開發業務應用，并由電信運營商負責相應的平臺及推廣業務應用。廣大的中小流通企業可以通過政府的擔保，參與到物聯網平臺應用中來，通過這種共性平臺的建設，能夠使物聯網技術在流通領域的應用得到很快的推廣。由于在這種模式中，政府是重要的主導力量，能夠協調各方面的利益關系，而且還能夠起到擔保作用，因此，能夠較好地保障共性平臺的穩定性和可靠性。
這種模式的實施條件：一是要求政府主導行業共性平臺建設，政府要非常重視流通業的發展，而且在整個商業模式的形成過程中起決定作用，能夠很好地協調項目運營商、電信運營商以及流通企業之間的關系。二是要求行業協會、商會等中介組織積極參與行業共性平臺的建設。由于該模式主要針對中小流通企業，流通企業的實力不強，缺乏話語權，需要行業協會等中介組織把這些中小流通企業組織起來，代表它們和電信運營商以及政府進行談判和協商，形成物聯網應用的良好環境。
在實際應用中，各城市可以通過物聯網示范工程的建設，把行業共性平臺作為公共服務來抓，推動基于行業共性平臺的商業模式的發展。這種模式的推廣和應用，可以提高一個城市或地區流通業的現代化水平，同時對物聯網產業的發展起到重要的推動作用。
需要注意的是，這種模式由于是“政府主導”，如何協調政府“有形之手”和市場“無形之手”對這種商業模式的推動作用，是其實施的一大難題。如果政府在整個商業模式運作過程中參與過多、管得太多，則可能導致項目運營商、電信運營商以及流通企業發展受限制，進而可能使中小流通企業不愿意參與這種模式的運營。同時，由于流通企業的商業信用體系還不健全，在商業信用評價標準缺失、企業普遍缺乏誠信的情況下，政府作為擔保方，如何對中小流通企業進行有效的管理也是行業共性平臺模式實施的難點。
（三）基于消費者需求的定制化商業模式
隨著人們收入水平的提高和居民消費結構持續升級，尤其是80后、90后新興消費群體的形成，個性化、時尚化、品牌化消費將成為主流，并催生了網絡購物、手機支付等新興消費模式。這意味著對零售商提出了更高的要求，要求零售企業能夠根據消費者需求提供定制化服務方案。定制服務是商品和服務的供給者根據消費者的消費習慣和消費能力將其劃分為更小的消費群體，提供更為符合其需求的特殊產品。定制服務以其個性化為消費者提供更為個性化的高質量服務，需要我們運用物聯網技術，創造滿足消費者需求的定制化商業模式。
這種模式的特點是，電信運營商處于主導地位，他們自建平臺，根據物流或零售企業的具體需求特殊制定M2M業務，并應用到物流或零售企業的商業管理系統中（見圖3）。這種模式的好處在于靈活性大，能夠在盡可能短的時間內快速響應消費者需求變化，更好地滿足消費者的需求。
但是，與前兩種物聯網應用的商業模式相比，其實施條件比較苛刻。首先，要求整個產業鏈或價值鏈中的運營主體，包括電信運營商、零售企業、物流企業等，都要樹立以消費者為核心的思維，通過竭盡所能滿足消費者的需求，創造新的價值。其次，要求電信運營商和物流企業或零售企業具有較好的協商機制，并且物流企業和零售企業在M2M業務開發中，要參與進去，及時反饋信息，以便于系統更好地改進，滿足物流企業或零售企業的需求。第三，要求零售終端具備快速反應能力，實施需求鏈管理（DCM），通過多種渠道和數據分析，了解消費者的需求，并通過信息傳輸，將適應消費者需求變化的信息反饋給物流企業以及電信運營商，以便物流企業、電信運營商盡可能作出最快的反應和決策，利用物聯網運營平臺，創造滿足消費者需求的定制服務。第四，要求以信息化平臺為支撐，尤其隨著云計算的興起和發展，云支付平臺將成為其形成要素之一，消費者可以利用交互電視、智能手機、電子閱讀器等云終端，方便地采用一切既便捷又安全的支付手段完成交易。換句話說，云消費應是定制化商業模式的必備要件之一。
在當前階段，定制化商業模式相當于“奢侈品”的開發，其初期投入大、應用成本較高，推進起來較為困難。同時，由于這種模式是自發的市場化行為，又涉及包括消費者在內的不同利益主體的關系，如何建立穩定的價值鏈協同機制是關鍵。如果各利益主體間的協同關系處理得不好，某一環節出現短板，則可能導致整個價值鏈無法運行，進而使這種定制化商業模式失敗。盡管從當前物聯網和流通業在中國發展階段來看，推行定制化的商業模式還存在較大的風險，但是，隨著物聯網技術的逐步成熟，以及電信運營商所在行業競爭日趨激烈，開發適應零售業發展的定制化商業模式必然成為物聯網行業的重要趨勢。
三、結論與政策建議
（一）主要結論
從行業自身發展角度，只有以實力雄厚的大型零售企業為核心，通過運用物聯網技術，加強與電信運營商以及上下游企業的合作，實行供應鏈管理，才能形成物聯網在流通領域應用的最為有效的商業模式。從政府扶持流通業發展的角度，針對眾多的中小流通企業，可以以政府為擔保人，通過建立基于物聯網的行業共性平臺的商業模式，把區域內或地方上的中小流通企業集中起來，為它們提供信息和服務，從整體上提高流通業發展水平。從消費者需求角度，在未來國家擴大內需戰略的實施過程中，定制化服務將成為促進消費的重要手段之一，而運用物聯網和云計算技術，建立定制化的商業模式，可以通過更好地滿足消費者對產品和服務的需求，把更多潛在的需求轉化為現實需求，實現促進消費的目的。同時，研究也表明，要推動物聯網在流通領域應用的供應鏈管理模式、行業共性平臺模式和定制化模式的形成，協同機制的建立至關重要。
（二）促進物聯網在流通領域應用商業模式發展的政策建議
為推進物聯網在流通領域應用的商業模式的形成和發展，國家應從政策上進行鼓勵和支持。
1 加快推進流通信息化基礎設施建設。信息化是物聯網商業模式形成的基礎。從當前我國流通業整體信息化水平來看，與發達國家還存在很大差距。要加快推進物聯網在流通領域應用的供應鏈管理、行業共性平臺和定制化模式，必須要把推進信息化作為重要手段，加大支持公益性的信息化基礎設施建設的力度，為物聯網在流通領域應用商業模式的形成構建良好的運營平臺。
2 把鼓勵和支持大型流通企業發展與培育基于供應鏈管理的商業模式結合起來。加快培育大型流通企業集團已成為近年來我國流通業發展的重要任務。但在實際操作中，培育具有競爭力的大型流通企業集團的實施路徑尚不明確，致使中國流通業國際競爭力的提升任重道遠。可以把培育基于供應鏈管理的物聯網應用商業模式作為一個切入點，從少數有實力的大型流通企業人手，鼓勵大型流通企業與電信運營商合作，運用物聯網技術，建立緊密的供應鏈管理的商業模式。并充分利用和整合大型零售企業、行業協會、供貨商的資源，加快供應鏈管理的政策研究，鼓勵批發商、物流商、零售商、生產商通過并購、組建戰略聯盟、簽訂供應合同等方式實現供應鏈的整合，從供應鏈整合和優化角度，培育一批掌控全球供應鏈運營、具有實力的大型零售企業，提升流通業國際競爭力。
第5篇：現有商業模式范文
我們必須認清，商業模式創新的一個基本事實：創新的成敗主要取決于創新的性質，而不是創新者的素質。商業模式隨著時間推移會經歷一些可預見的發展階段――企業高管需要了解每個發展階段的關注重點是什么。其次，企業領導者還需評估擬推行的商業模式創新是否與當前商業模式的關注重點一致。
一個商業模式由四種要素構成：客戶價值主張、資源、流程和贏利模式。總的說來，一個組織的資源和流程決定了它的能力――它是如何做事的；而客戶價值主張和贏利模式則主導著組織的重心――它做了哪些事，為什么要做這些事。各要素之間相互依存，相容相諧。
在成熟公司里，一個商業模式的發展歷程通常是單向的，從新業務單元及其商業模式的創立開始，隨即轉入持續生存和發展壯大的階段，最終追求極致效率。
1.創始階段 在這個階段，經營者尋求有意義的價值主張，將有限的資源專注于開發這個價值主張，從而設計出能夠滿足客戶需求的初始產品和服務。這個階段的語言特征是提出問題，而不是給出答案。組織的各種經常性任務在逐漸造就流程，贏利模式還處在萌芽和探索狀態。這使得企業具有很大的靈活性。
2.持續創新階段 在這個階段，由于客戶需求量的增加，企業面臨的最大挑戰從“判斷產品能否實現未滿足的客戶需求”變為“如何現規模化運營來滿足需求量的增長”。在創始階段，企業以創造顧客為宗旨；到了持續創新階段，則要把這些顧客打造成為忠實可靠的客戶群，把組織建成一臺運轉良好、能夠不斷提供無瑕疵產品或服務的機器。在這一階段，企業的重點是建立流程，即鎖定當前的商業模式。
第6篇：現有商業模式范文
[ 關鍵詞 ] 中小企業 商業模式 創新
在全球變革的網絡經濟時代,企業商業模式創新已成為新的競爭焦點和學者研究的熱點問題。IBM公司2008年全球調查結論指出,幾乎所有CEO都認為需要修改其商業模式,超過三分之二認為需要大變革。在商業模式創新的主體中,中小企業由于一方面受到資源、能力、環境不確定等眾多條件約束,另一方面它們擁有強烈的創新意識和企業家導向,從而成為主要的創新力量。
一、相關文獻的回顧
商業模式研究從創業領域出發,融合戰略管理中的相關理論,日益成為創業研究和戰略管理中的重要概念。國外把商業模式作為一個獨立領域研究起始于1999年之后。Applegate將商業模式視作復雜商業活動的結構、結構中基本元素的聯系以及對真實世界的響應方式。Magreta認為,從本質上說,商業模式就是敘述企業如何運作的。隨著中國企業不斷發展壯大,企業商業模式創新越來越受到國內研究者的重視。綜合現有文獻,可以將國內學者對企業商業模式的研究分為兩類:一類是針對企業個案進行的案例分析,另一類是對企業商業模式的內涵及理論解釋進行研究。羅珉等認為,企業商業模式是一個組織在明確的外部假設條件、內部資源和能力的前提下,用于整合組織自身、顧客、價值鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系及制度安排的集合。他們運用企業經濟租金(Rentof Enterprise)從經濟學理論視角解釋了企業商業模式創新行為的內外驅動力。翁君奕通過對企業內外經營環境及平臺界面的細分,將商務模式界定為一個三維空間,由價值主張、價值支撐和價值保持構成的價值分析體系提供了商務模式構思和決策的一種思維方法。
在分析己有的關于商業模式含義的研究成果基礎上,本文認為,企業商業模式,可以是在公開市場獲取的競爭性要素(包括人力資本和非人力資本)的基礎上通過創新性的安排而形成的一種企業組織資本和社會資本的結合物。因此,企業商業模式應是一個結構體系與一系列的制度安排,包括組織內部結構和組織與外界各種要素的關系結構,這些結構的各組成部分存在內在聯系,它們相互作用形成了商業模式的各種運動,通過商業模式的有效運作使組織能夠獲得長期優勢。
二、中小企業商業模式創新的構建
企業商業模式的創新實際是企業對生存模式的再設計,用全新的方法來完成經營任務,開發出新的產品,提供客戶新的服務,或者以新的方式完成企業運作的其他活動。這就要求,企業在對行業中的既有模式進行分析的基礎上,努力尋找新模式,這個過程是一個認知發展的過程。美籍日本管理學家、資深管理顧問大前研一指出:“現實世界中的現象和事件不一定都能與線性模型相吻合”。因而商業模式創新涉及到企業運作的方方面面。
中小企業專注于某一細小產品的經營,通過不斷改進產品質量,提高生產效率,在激烈的市場競爭中站穩腳跟,進而獲得更大的發展。從世界各國的成功經驗來看,通過選擇能使企業發揮自身優勢的細分市場來進行專業化經營,走以專補缺、以小補大,專精致勝的成長之路,是眾多中小企業在激烈競爭中獲得生存與發展的有效途徑之一。尤其隨著人們越來越突出個性的消費需求,消費品生產已從大批量、單一化轉向小批量、多樣化。因此,中小企業以其經營方式靈活、組織成本低廉等優勢,更能適應當今瞬息萬變的市場和消費者追求個性化、潮流化的要求。本文根據中小企業的特點歸納出以下幾種商業模式創新的方法和路徑。
1.重新定義顧客的模式創新
重新定義顧客意味著中小企業需要根據企業的特點,對企業產品和服務所在的細分市場的目標顧客進行不斷確認,這種確認是動態而非靜態的,是隨著環境的變化而不斷發生改變的。在準確定義了自己的目標顧客以后,企業要做的是換位思考:如果我是顧客的話,我真正需要的是什么?影響顧客需求的產品屬性是什么?如何才能更好地實現顧客的愿望?中小企業應該明白,顧客需求的變化是常態,顧客需求的變化往往受到多種因素的影響,諸如社會、文化、經濟、心理、個人消費習慣和行為以及競爭對手產品的干擾等,這給企業預測顧客需求帶來了困難。但這正是創新的風險,也是企業實現價值創造的機會所在。而且在實際操作中,企業也并不總是被動的,企業常常會創造顧客的需求,常常會引導顧客產生新的需求,因為在很多時候,顧客其實并不是很清楚自己的需要,企業應從消費者的隱性需求入手,對顧客進行有意識引導這是非常重要的,例如:從20世紀90年代初期到現在,手機的更新換代速度非常快:從藍屏變成彩屏,從通話功能到上網功能,從錄音功能到照相功能,衛星定位功能等,大部分細分市場都是企業引導出來的。
2.重新定義服務的模式創新
這種創新的特點是基于中小企業滿足顧客個性化需求而提供的產品和服務方面的創新,并由此出發來進行整個企業商業模式的創新設計。任何一種產品和服務在市場中都有一定的生命周期,都要經歷如生物體的“誕生、成長、成熟、衰亡”的生命歷程。尤其在知識經濟時代,知識經濟使產品的外延與內涵發生了巨大的變化,顧客要求產品中的知識含量提高了。因而,衡量產品價值的標準產生了變化,即由傳統的以物質為基礎轉為以知識含量為基礎進行衡量。重新定義意味著對現有細分市場中的產品和服務進行替代,重新定義后的產品和服務體現了對現有顧客價值的提升。重新定義后的產品和服務主要包括了:對現有產品和服務的生產方式和所包含的技術信息進行重新的規劃,實現與既有產品和服務在價值上的區別,在同質化競爭情況下,依靠服務而不是價格來獲取競爭優勢。
3.重新定義中小企業與顧客溝通的模式創新
與顧客的溝通涉及到中小企業的產品和服務如何送達顧客,企業與顧客之間如何進行信息的傳遞與交流等問題,建立完善的溝通渠道,使中小企業更能為目標客戶進行貼身的服務,從而充分體現企業的特色,尤其在那些不具有明顯有形特性或容易被競爭者產品替代的服務中,例如服務性行業,服務提供者與顧客間的有效溝通就更為重要。企業與顧客之間可以以不同的方式進行接觸與溝通,例如:采用人工應答客戶來電、利用網絡進行客戶問卷調查、應用網絡聊天工具、應用電子郵件、利用網絡,為客戶提供網頁自助服務、利用自動語音導航、語音識別系統等方式,為顧客提供個性化的溝通模式。但是“越互動、越直接、越頻繁的溝通”意味著企業需要付出越昂貴的溝通成本。即使在INTERNET技術的支持下也是如此。因此,顧客接觸方式的選擇和創新的目標是基于不斷提高顧客接觸效果的同時也達到合理的成本控制。
4.重新定義供應鏈組合方式的模式創新
隨著競爭的加劇,中小企業參與市場競爭越來越依靠產品和服務的價值,通過供應鏈聯盟來增強企業整體競爭實力成為企業經營變革的主要方向。在供應鏈組織方式上,中小企業面臨供應鏈組織如何選擇、供應鏈如何聯接,信息如何集成和分配、供應鏈活動如何協調等問題。一般可采取以下兩種方式:一是企業通過外包方式,企業僅掌握核心的產品技術,輔的產品和服務外包給其他企業,這種協作可以共享或相互轉讓專有知識,以此達到更大的協同效應,其極端的方式是企業全部將產品和服務外包,只保留品牌營銷和產品設計。二是主體企業通過一種虛擬的動態聯盟,將具有技術、資金、市場、管理等資源的其他企業聯合起來,這種聯合不是實體的結合,而是資源的結合,這些企業通過專業技能或專有知識的共享或相互轉讓,使各企業在生產制造、市場營銷或其他領域獲得新的或更好的運作手段。
三、中小企業商業模式創新的動力來源
中小企業與大企業之間在規模、運作結構和功能框架上都存在差異,中小企業商業模式創新的動力來源有以下幾點:
1.企業家精神
在中小企業中,企業家個性對于企業管理執行方式和企業戰略行為有直接影響,通常表現出強烈的企業家導向和創新精神,進而創造出獨特的商業模式。企業家導向的企業相對于保守企業,在創新上更加大膽,敢于承擔風險,更加容易導致突變式創新。企業家精神是由一個豐富復雜的多種精神要素組成的,企業家精神倫理是企業家精神的核心組成部分,世界觀、價值觀、理想、信念、意志、思維方式等精神要素對企業家精神的構成產生重要的影響。企業家精神系統與整個社會生態和人文環境緊密聯系,辨證互動,社會整體環境在總體上影響和制約著企業家精神的生成、演化。
2.戰略執行的堅定推進
我們應該知道,即使有了創造性的企業家創業構思,空想式的企業商業模式創新也是毫無意義的,企業應該積極以企業商業模式創新為出發點,制定企業戰略,并保證戰略執行的有效性和商業模式創新的可行性。中小企業商業模式創新中,技術研發和網絡拓展是企業戰略得以堅實執行的結果。在戰略制定過程中,企業要針對公司、業務、職能各個層面制定具體的戰略執行內容,保證圍繞價值創造來構建價值支撐要素。
3.地方政府的政策支持
地方政府的政策對中小企業家商業模式創新起到非常重要的作用。首先,政府部門可以通過資金貸款優先政策、稅收優惠政策等支持中小企業進行商業模式創新。其次,地方政府的廉潔高效的工作環境,可以有效減少尋租和腐敗現象,為中小企業進行商業模式創新提供創造良好的外部環境。
四、未來企業商業模式的發展方向
未來商業模式的重點是價值創造活動,商業模式的創新將向價值網絡和價值星系的方向發展。企業的成功取決于能否在產業中發現和找出獨特的市場位置。然而,任何成功的定位都不可能永遠保持下去,在某一時期獨特和有價值的東西可能會隨著技術和消費者需求的變化而改變,沒有任何一家企業能夠僅僅憑定位一直保持競爭優勢。面對這樣的情況,企業需要考慮自己的特色與實力,選擇價值鏈中合理的位置,建立與供應商、分銷商、合作伙伴的聯系,發揮協同效應,形成不同層面、不同性質的有機聯系,形成節點密集、聯系頻繁、組合運作方式合理的價值網絡。在價值網絡中,會有多個產業和多條價值鏈,從而形成立體的、多維度的創新,達到共同為顧客提供價值的目標。
參考文獻:
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第7篇：現有商業模式范文
關鍵詞：商業模式；企業戰略；關系；作用；整合
引言
新經濟出現以來，亞馬遜、阿里巴巴等一批企業的巨大成功以及企業經營環境變化對傳統商業規則的劇烈沖擊引發了人們對企業商業模式的廣泛關注和研究。盡管目前商業模式還是一個正在形成和發展中的理論和操作體系，但人們普遍認為商業模式的本質是企業價值創造的方式和邏輯，其創新目的在于提升企業核心競爭力，而應對環境變化、獲得和保持競爭優勢一直就是戰略管理領域的最根本問題。因此，商業模式與企業戰略具有相似的研究領域和目標，兩者之間不可避免地要發生關聯和相互作用。然而，到目前為止，它們兩者之間的關系與相互作用等問題尚沒有得到充分的界定。例如，哈默爾（2000）將企業戰略視為商業模式的組成部分；波特（2001）并不認可商業模式的獨立存在性；Magretta（2002）認為商業模式描述的是商業各個部分如何適配于一體，而企業戰略關注的是如何超越對手；Osterwalder等（2002）將商業模式視為企業戰略的概念性和架構性實現；王偉毅等（2005）認為，商業模式描述企業創造價值和獲取價值的諸多方面，它的理論基礎常根據自身組成要素而定。本文認為，商業模式理論體系尚未完全形成的重要原因正是由于兩者之間的關系與相互作用沒有得到徹底地界定。
一、商業模式與企業戰略的關系
按照Hill（2007）等人的觀點，所謂企業戰略是經理所采取的旨在達成一項或多項組織目標的行動，其目標就是實現優于競爭對手的績效和競爭優勢，它具有過程本質，包括戰略制定和戰略實施兩大階段。可見，企業戰略的本質特性是時序化、縱向的行動和過程。商業模式作為企業價值創造方式，具有一定的結構，其組成要素有機聯系在一起，共同作用，形成一個良性循環，其本質特性是空間化、橫向的方式和狀態。企業戰略是面向未來的、動態的、連續地完成從決策到實現的過程，商業模式是面向現實的、（相對）靜態的、（相對）離散的價值創造方式；企業戰略關注外部環境和競爭優勢，商業模式關注內部結構和價值實現。它們兩者都具有全局性，都面向整個企業；都具有系統性，前者包含目標體系和行動體系，后者包括結構體系和價值體系。
一般來說，在某個時段，企業只有一個商業模式，但可能同時存在多個戰略。商業模式作為企業價值創造的基礎地位總是存在的，不管它是否被企業有意設計，而企業戰略并不永遠存在。捕捉商業機會的（初創）企業未必有戰略，卻一定要有商業模式；企業遇到重大情況需要采取行動時，則必定需要戰略。從這個意義上講，商業模式的重要性位居首位，而企業戰略則位居第二。在商業模式趨同的情況，（戰略）核心能力決定企業成敗；在環境相同、資源相近的情況下，競爭勝負取決于商業模式。
商業模式與企業戰略的主要關聯點在于：它們一定會共享某些要素，如波特（1996）的客戶需求、產品或服務種類、接觸途徑三種戰略定位。之所以如此，是因為從戰略制定到戰略實施必然要經歷商業模式這個環節，商業模式是戰略制定的結果，又是戰略實施的依據（Hill，2007）。因此，兩者之間存在一種客觀的水平垂直式交融關系（如下頁圖1所示）。
商業模式與企業戰略之間的交融關系決定了企業在制定戰略的時候必須要考慮商業模式的配套，在戰略實施的時候需要依據商業模式作為藍圖，在設計商業模式時候必須考慮企業戰略的目標和意圖。如果將下頁圖1中的商業模式視為在技術（資源）開發和經濟價值創造之間起到媒介作用的關鍵裝置（Chesbrough等，2002），那么企業戰略則扮演著這個關鍵裝置的調節器角色；如果將它視作一架由不同部件組合而成、具有特定運行邏輯的機器，那么企業戰略相當于它的操作員（Masanell等，2009）。至此，我們不僅可以揭示商業模式與企業戰略之間的關系，而且可以理解解釋不同研究者對它們之間關系認知上差異的原因。其表面原因在于觀察視角的不同，而根本原因則在于沒有基于兩者特性對其關系進行徹底辨析。
二、商業模式對企業戰略的系統整合作用
企業戰略的主要目的是發掘和培育競爭優勢來源，因此對企業戰略的整合實際就是主要對競爭優勢來源的整合。根據張敬偉等（2010）的觀點，企業競爭優勢具有來源、表征和結果三個層次。其中，資源、能力等構成來源層，客戶價值構成表征層，而績效則構成結果層。從來源層到表征層和結果層，構成了一個完整的企業競爭優勢因果關系和循環鏈。20世紀80年代以來，圍繞企業競爭優勢來源等問題，研究者們先后提出了定位、資源、能力、知識、流程再造、交易成本、演化經濟、戰略網絡、商業生態系統等不同的觀點。這些觀點大多關注企業競爭優勢形成的某一方面關鍵要素，而沒有全面、系統地給出競爭優勢形成的完整解釋（霍春輝等，2008）。Amit等（2001）發現，沒有單個的創新或戰略管理理論可以完全解釋電子商務的價值創新潛力，認為需要對現有理論觀點進行系統整合。雖然20世紀90年代以來，國內外不少學者已開始對競爭優勢來源等企業戰略問題進行整合研究，但是都多少存在整合范圍有限、競爭優勢形成過程模糊等方面的不足。
（一）整合基礎之一
盡管這些競爭優勢來源的視角和觀點不盡相同，甚至存在相互沖突的地方，但是彼此之間具有關聯性和互補性，這構成了它們被商業模式整合于一起的第一個基礎。
1.外生與內生：資源、能力和知識理論強調競爭企業異質性和競爭優勢內生性，而定位理論則重視企業外部環境和市場地位對競爭優勢的影響。沒有異質性的資源、能力和知識，企業就很難通過差異化的產品和服務來應對市場競爭并獲得優勢市場地位。同樣，若不能及時從外部獲得戰略性資源、進行優化組合和配置，企業就很難適應市場需求的變化，最終將失去原有競爭優勢。
2.存量與增量：資源是企業生存和發展的基礎，能力存量則決定著企業資源增值速度和增量大小。能力大小和提升速度快慢取決于企業知識存量以及與知識密切相關的組織學習。能力發揮要受制于資源存量、質量和結構。知識積累速度也要受制于現有能力，特別是核心和動態能力的存量和結構。
3.系統與要素：活動作為系統是建立在資源、能力與知識等要素之上，而流程是活動的集合，企業的資源、能力和知識要素只有通過流程系統的有機整合才能產生價值。
4.產權與契約：資源理論認為企業資源包括所有的資產、能力、組織過程、企業特征、信息、知識等。交易成本（契約）理論將資源視作由其各種屬性獨立的個體產權捆綁在一起組成的產權束。產權依附于資源屬性，產權受到的法律、契約或社會道德準則的約束也會影響資源所有者能夠創造和占有的資源價值。
5.載體與內容：企業形成的存儲了有價值的核心知識和能力的慣例是企業競爭優勢的直接來源。從能力對資源配置以及知識對能力的指導作用看，慣例顯然屬于資源、能力、知識等要素內容的載體。
6.具體與抽象：流程和價值鏈都由活動組成，流程相對具體、穩定，而價值鏈可以從不同角度進行抽象、組合，企業流程管理應該以價值鏈思想指導。
7.范式與案例：戰略網絡中的戰略聯盟、合資企業、虛擬企業等都可以視為介于市場和企業之間的交易治理方式——中間組織。交易成本理論是一種分析范式，而戰略網絡理論則是這一范式的應用案例。
8.個體與群體：演化經濟理論與商業生態理論都從生命體的視角看待企業。前者主要關注單個企業，認為企業在與環境之間的比較、選擇、學習促使企業不斷演進、變遷。后者主要關注整個商業生態系統，認為企業必須持續不斷地與外部環境進行良性的物質、能量和信息交換，才能維持自身的生存與發展。
9.競爭與合作：傳統的價值鏈理論更多將企業看成一個自治實體，強調競爭，戰略網絡理論則將供應商和消費者等視為合作伙伴，商業生態系統理論則強調商業系統內企業間的相互協作、共同學習、共同進化。
10.生產與交易：演化經濟理論關注新奇和生產，交易成本關注效率和交易。實際上，企業是生產和交易的統一體。
（二）整合基礎之二
按照Peteraf等（2003）的競爭優勢V（alue）-P（rice）-C（ost）模型，競爭優勢是指客戶購買該企業產品或服務后所感知到的價值（V）與企業生產或提供該產品或服務的經濟成本（C）之差，客戶價值（消費者剩余）就是客戶感知價值（V）與企業產品或服務市場價格（P）之差，而企業價值（生產者剩余）就是企業產品或服務市場價格（P）與企業生產或提供該產品或服務的經濟成本（C）之差，亦即企業利潤或經濟租金。
創造客戶價值（消費者剩余）是商業模式的直接目的，而創造企業價值、利潤或租金是其最終目的，兩者相輔相成。由于商業模式與企業戰略之間存在交融關系，企業競爭優勢來源中的關鍵要素最終都要通過商業模式的系統整合和轉換，以提高客戶感知價值或提高產品市場價格或降低產品成本等途徑，進而實現客戶價值和企業價值，最終獲取市場競爭優勢。可見，商業模式與競爭優勢來源在關鍵要素構成和價值創造方面都存在一致性，這構 成了商業模式整合競爭優勢來源的第二個基礎。
（三）整合框架
通過商業模式整合企業競爭優勢來源，就是按照商業模式的價值創造邏輯對各種競爭優勢來源進行組合。波特（1991）不僅系統地分析了企業成功因果鏈，同時也在不經意中道出了商業模式的價值創造邏輯。在波特看來，企業成功（獲取競爭優勢）來源于兩個方面，即企業所處的產業吸引力和企業在該產業中的相對地位。企業有吸引力的市場地位來自于低成本、差異化兩種戰略形式的競爭優勢，而競爭優勢則來源于企業內部一系列相互獨立又相互聯系的經濟活動，即價值鏈。企業正是以比競爭對手低的成本完成活動，或者以增加客戶價值的方式完成活動使企業具備索取高價格的能力，其背后的“驅動因素”是規模、學習曲線、活動之間的聯系、活動與其他業務共享的能力等。從產業結構和市場地位到活動和驅動因素回答了“是什么”使企業成功或獲取競爭優勢，而企業可能擁有來源于企業歷史的、預先存在的聲譽、技能、適當的活動等“初始條件”以及為實施新戰略所需要的特殊技能和資源的組合或創新的“管理選擇”則回答了企業“為什么”成功或獲了競爭優勢。如果將這些“驅動因素”、“初始條件”和“管理選擇”歸類為資源、能力和知識等投入要素，那么波特的成功因果鏈同樣也是企業商業模式的價值創造邏輯，即從投入要素到價值活動、到低成本和差異化產品及市場競爭優勢的完整轉化過程。這個過程可以分為（戰略）要素、（微觀）活動、（宏觀）方式、產出（形式）、結果（形式）等五個層次。結合波特五力模型、不同競爭優勢來源之間的內在聯系等因素，對以上九種競爭優勢來源進行分類、排列，由此形成一個基于商業模式的企業競爭優勢來源整合框架（如圖2所示）：
在這個整合框架中，資源、能力和知識處于要素層。其中，資源屬于最基本的投入要素。資源如同雙因素理論中的保健因素，而能力和知識則更像激勵因素。流程（再造）、交易（成本）、慣例（演化經濟）處于活動層。企業可以暫時沒有正式的治理方式和組織學習，但不能沒有基本的流程。價值鏈、戰略網絡和商業生態處于方式層。企業或許暫時沒有對外開展戰略合作或營造商業生態系統，但是不能沒有內部基本的價值鏈。因此，它們在整合框架中處于核心地位。這個整合框架的內在邏輯是，資源、能力、知識等戰略要素既來源于外部要素市場，又來源于內部積累，它們經過流程、交易和慣例等活動形式的微觀整合以及價值鏈、戰略網絡和商業生態等經營形式的宏觀運作，形成低成本、差異化、聚焦等形態的產品和服務，最后通過客戶價值這個渠道，分別形成戰略績效和客戶與企業價值。這個整合框架清晰展現了企業競爭優勢來源的層次性、結構性和價值性。
三、企業戰略對商業模式的理論支撐作用
雖然商業模式比企業戰略古老，但是企業戰略卻比商業模式理論成熟。實際上，商業模式一直蘊涵于企業戰略之中。從錢德勒的“結構跟隨戰略”到安索夫的“現有產品、未來產品、現有市場、未來市場四種要素組合”和安德魯斯的“公司可以做的與公司能做的之間的匹配”（席酉民等，2009）；從波特（1996）的“產品與服務、客戶需求、接觸方式”三種定位，到Prahalad等（1990）的“各種資源、技術、技能有機組合”的企業核心能力；從Gulati（2000）等的“接近信息、資源、市場和技術的關鍵渠道”的戰略網絡，到Moore（1993）的“包括顧客、市場、產品或服務、經營過程、組織、利益相關者、社會價值或政府政策在內的共同進化的商業生態系統”，都可以隨處看到商業模式的身影。特別是，作為資源和能力戰略理論重要思想源泉的熊彼特早在1934年就提出了產品、技術、市場、供應源和組織模式等五種形式創新，它更是對商業模式創新內涵和形式的生動表達。由此可知，商業模式主要理論基礎就是價值鏈、資源、戰略網絡、合作戰略、交易成本等企業戰略以及創新理論。它們的共同點是通過提高客戶感知價值，或提高產品市場價格，或降低產品成本等途徑幫助企業創造價值，進而形成競爭優勢。
結語
在研究商業模式與企業戰略的關系與相互作用，以及在基于戰略理論建立商業模式理論體系過程中，波特的競爭戰略和定位理論具有突出的指導作用。這是因為，波特的理論體系不僅視角較寬，它包括了內部驅動因素和外部市場結構、企業價值鏈和產業集群、客戶價值和社會責任，而且商業模式成分也最多。可以說，商業模式的創新過程其實就是定位的過程。正因為如此，波特（2001）才對商業模式不以為然。
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第8篇：現有商業模式范文
只要企業在各種市場環境中都能擁有創造超額利潤的某種競爭優勢，那么它就具有持續競爭優勢。但是，持續競爭優勢只是一種外在的市場表現。那么，影響企業持續競爭優勢的因素究竟是什么？仁達方略通過多年的企業持續競爭優勢研發發現，企業持續競爭優勢來自于三個方面：所處的產業環境、企業所擁有或控制的戰略資源和持續性創新。其中，企業所處的產業環境和企業所擁有或控制的戰略資源是企業獲得持續競爭優勢的必要條件，并非充分條件。持續性創新是企業獲得持續競爭優勢的內在基礎條件。
在諸多類型的創新中，商業模式創新比產品創新和服務創新更容易讓企業獲得持續競爭優勢。商業模式創新具有難以模仿的特性，從某種程度上說商業模式創新決定了企業的命運。真正創新成功絕不僅僅局限于偉大的新技術發明、新產品發明及其商業化，而是把新技術發明、新產品與恰到好處的強大商業模式結合起來，才能取得真正的成功。例如，從1997年至2003年，蘋果公司側重產品創新，這些創新成果獲得廣大消費者的認可，但公司業績一般；自2003年以后，蘋果公司開始創新自己的商業模式，將新技術、新產品和新商業模式結合起來，才從此創造了一個商業史上的奇跡。
商業模式的持續創新對很多企業來說都是一件難事，難的在于“持續”兩個字上。因此，突破現有思維的限制，實現商業模式的持續創新是現在很多企業高層管理人員的一門“必修課”。仁達方略通過多年對商業模式的研究，總結出企業商業模式持續創新的一些基本思路。
改變企業顧客價值定義。這就需要企業從確定顧客的新需求入手，這里的“需求”并非是我們所說的市場營銷意義上的尋找顧客新需求，而是從更宏觀的層面上重新定義顧客的需求，即要深刻理解顧客購買企業產品或服務要完成什么樣的任務或實現什么樣的目的，并以顧客的這些任務或實現的目的為出發點，對企業現有的運營模式進行分析，找到改變的方式和方法。其實，顧客要完成一項任務或實現某個目的需要的不僅是某項產品或服務，而是一個整體的解決方案。這一解決方案一旦被顧客確認了，那么，企業也就確定了新的顧客價值定義，并可依次進行商業模式創新。
改變企業在產業鏈上的位置或所扮演的角色。企業確立上游企業、下游企業都離不開你的位置和你所創造的的價值，才有可能在整條產業鏈上取得不可替代的競爭地位。當企業在產業鏈上的位置不利時，要考慮改變自己的位置，或說改變自己在產業鏈上所扮演的角色。回顧IBM多年的發展軌跡，我們可以發現它有一條清晰的發展主軸線：IBM雖然提供多種多樣的產品，但是唯一不變的是IBM從未間斷向產業鏈高端遷移，從未間斷滿足顧客在新經濟環境挑戰下的迫切需求。例如，在20世紀90年代初期，IBM意識到個人電腦產業無利可圖時，其高層管理者果斷將個人電腦業務出售，正式進軍IT服務和咨詢業，與此同時，IBM也擴展了自身軟件業務，改變了它在產業鏈中的位置和它原有的商業模式，由“硬”變“軟”。
第9篇：現有商業模式范文
【論文摘要】商業模式的定義在理論界有多種不同的理解，對商業模式創新尚缺乏完善研究。針對該問題，從商業模式的概念入手，對當前電信運營企業商業模式創新方式進行了分析，指出電信運營商商業模式創新應該從三個方面著手：一是在產品層面，著重于電信產品設計規則參與、產品創新和服務標準化；二是在企業層面，著重于電信業務組件和組織管理的再造和梳理；三是在產業層面，著重于外包策略和網絡聯盟在實現價值創新中的重要作用。
面對今天高度競爭的環境，許多企業對于商業模式是什么?該怎么設計和創新商業模式，現有的研究很難形成一個系統的、普遍適用的理論分析框架。
另一方面，截至2006年底，我國電話用戶總數已經達到8.25億戶，其中固定電話3.7億戶，移動電話4.55億戶。2006年，全國通信業務收入已超過7000億元人民幣，固定電話和手機普及率分別超過30%和35%。如此巨大的市場正在吸引全球投資者的目光。本文試圖對電信運營企業的價值創新進行分析，進而提出一個電信運營企業商業模式創新的基本理論框架。
1、電信運營企業商業模式創新的分析框架
由于人們對商業模式本質認識上的分歧，準確界定商業模式很困難，[1]但絕大多數學者都同意，商業模式從根本上講是企業價值創造的邏輯。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都認為，商業模式是企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。[4]Mahadevan（2000）認為，商業模式是企業價值流、收益流和物流的混合體。[5]Hamel（2000）將商業模式分為四大要素，在四大要素間產生出三種不同的連接，這些連接重點就是公司如何賺得應有的利潤。[6]Thomas（2001）認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及的總體構造。[7]Dubossonetal（2002）認為，商業模式是企業進行價值創造、價值營銷和價值提供，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）認為，商業模式是反映企業商業活動的價值創造、價值提供和價值分配等活動的一種架構。[9]Afuah（2003）在進一步的研究中指出，商業模式的目的是為了創造卓越的客戶價值并確立企業獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。[10]Rappa（2004）認為，商業模式就其最基本的意義而言，是一種能夠為企業帶來收益的模式。
商業模式創新的本質是獲取更大的價值。就商業模式創新的方式，Thomas（2001）認為，商業模式創新涉及企業的流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體重構。Dubosson等（2002）認為，商業模式創新涉及企業結構及其合作伙伴網絡革新。Rappa（2004）認為，商業模式創新意味著企業必須明確開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。羅珉等（2005）認為，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。高闖，關鑫（2006）指出，商業模式創新是通過對企業全部價值活動進行優化選擇，并對某些核心價值活動進行創新，然后再重新排列、優化整合而成。
綜上所述，商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，而價值創造是通過企業本身以及上、下游的合作而被創造出來的，并在它們之間進行著傳遞和消費。因此，商業模式創新絕不僅僅是一個企業內部的事。就電信業而言，隨著數據增值業務快速發展和3G時代的日益臨近，電信業價值創新系統演變呈現出如下趨勢：一是電信產業鏈由鏈狀演變為網狀。縱向方面，新加入環節增多，更為細分化；橫向方面同一環節內的企業不但數量大幅增加，而且更為專業化。
這種趨勢要求對電信運營企業對產出重新定位或重新創造，與其他相關企業結成聯盟，以使企業的能力和價值創新活動相匹配。二是在電信業價值創新系統內部，各環節對價值創造的貢獻被重新界定，價值和利潤在系統中發生轉移，向對價值創造起關鍵作用的環節聚集，表現為網絡運營環節的價值將不斷下降，內容和應用方案將占據越來越重要的位置，因而電信運營商業務外包成了必然選擇。同時，每一環節的運作效率對整個系統的影響越來越大，各成員企業間聯系更為緊密，逐漸發展成以戰略聯盟、優勢互補，資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術的開放性和不確定，因此對電信產業相關標準的競爭將越來越成為競爭的重要方式。四是在三網融合、固定移動融合的技術背景下，原來看似沒有聯系的不同產業變得越來越相關聯，并出現重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產網絡之間加速價值整合的步伐越來越快。它們相互間的協作關鍵就在于合理的結算、利潤分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業業務的順利推進。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運營企業商業模式創新分為三個層面（見圖1）。
產品層次的創新，包括電信產品創新和服務創新，其實質是產品模塊分解和集成。電信運營企業層次的創新，包括業務創新和管理的創新，其實質是電信運營企業業務和管理功能的梳理和優化。電信產業層次的創新，按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。電信運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。
2、電信運營企業商業模式創新的實現策略
2.1產品層次的創新
2.1.1電信產品創新
電信產品創新涵蓋了產品設計標準制定、產品設計開發、營銷、品牌等諸多方面。其主要目標是通過產品結構優化，實現對質量、成本、可靠性、可服務性、響應速度的提升。按照創新的內容與程度，電信產品創新可分為幾類：一是以全新技術開拓全新市場。二是對現有市場提供新的產品組合。三是利用現有的資源增加產品種類，即產品線延伸。四是改善現有產品性能。五是改善附加產品。
在進行電信產品創新時，有兩個問題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭成為電信產品設計標準的制定者或主要參與者。二是要細分并緊密聯系客戶需求。個人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發展、使生活更為便利、興趣或娛樂需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個方面：提高內部運營效率和加強與用戶、合作伙伴之間的聯系。
2.1.2服務創新
服務模塊化創新的主要目標是，實現電信產品提供過程中相關服務的標準化、人性化和規范化，并為產品創新提供業務、技術和政策保障。具體包括：①推進產品專業化服務，特別是各項增值服務，拓寬服務范圍。②建立與品牌發展相配套的服務規范和標準化服務體系。③提高服務質量，實現對客戶的個性化服務。
2.2企業層次的功能再造
2.2.1電信業務重整
電信業務的重整涉及營銷與業務辦理、網絡規劃與設計、網絡建設與安裝模塊、定價與收費、網絡管理、客戶服務6個功能模塊。對業務模塊再造的主要目的是對企業內部業務要素重新配置，充分發揮其盈利潛能。業務再造的主要方法是對業務環節的清除、簡化、整合和自動化。清除主要指對企業現有業務環節中的非增值活動予以清除。簡化是指在清除非必要的非增值的環節后，對剩下來的活動做進一步的簡化。整合是指對分解的業務環節進行整合，以使業務運作過程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動化是指采用自動化解決方案，減少數據反復的采集及降低單次采集的時間，對數據進行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。
2.2.2管理模塊化再造
目的是打破傳統的組織業務部門分割狀態，通過對企業管理職能的重組，支撐產品、技術和服務創新，快速相應顧客需求。對電信企業，可以將組織管理分為三個模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負責業務發展，集中市場營銷與銷售的職能，針對不同細分市場的客戶特點不同，需要采取有差別的營銷策略。后端模塊設立客戶響應中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務開通與故障排除流程的順利運行，以及負責對網絡運行情況的維護與資源的調配和管理。
2.3電信產業層次的創新——構建價值創新網絡
由于新技術的不斷出現，三網融合趨勢正在加強，在極大地拓展電信行業發展的空間的同時，也將原來3個不同產業的企業放在同一個競爭平臺上。單打獨斗式的企業難以在所有環節建立起核心競爭優勢。另一方面，日益個性化多樣化的需求對電信企業的技術、資金、知識、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競爭中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。2.3.1外包策略
外包策略的實施是在電信產品或業務模塊化分解的基礎上確立的。電信企業外包有兩種基本類型：業務外包和管理外包。業務外包主要是指對前后臺業務進行外包；也有一些企業對內部獨立性較強的管理職能進行外包，被稱為管理外包。業務外包主要是將前后臺業務進行外包。管理業務外包相對較少，主要有財務管理中應收賬款業務外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認為，將非核心環節業務或職能外包給其他企業，有利于降低經營的不確定性風險和生產成本，提高質量，加速了技術和產品創新，有利于發揮各價值模塊的核心優勢，在合理利益共享機制下實現協同。
2.3.2建立價值創新網絡聯盟
隨著電信運營環境和技術復雜度不斷增加，電信價值創新網絡也日趨復雜，已從過去簡單的“軟硬件提供商—電信運營商—用戶”合作模式，轉變為由電信運營商、供應商群（設備制造商、系統集成及軟件提供商、內容服務提供商、終端設備提供商）、競爭者、相關企業、用戶、政府、科研院所以及相關服務機構共同參與的網絡，隨著合作關系日益密切，電信企業通過戰略聯盟獲得整體的優勢，成了企業的可行的選擇。戰略聯盟本質上是一種利益契約，參與成員通過聯盟帶來比自身單獨參與競爭更為豐厚的收益。從電信運營商角度，電信業聯盟可以分為以下幾種形態。
一是電信運營商與供應商的聯盟。包括：①與設備系統集成及軟件提供商聯盟。②與終端設備提供商聯盟。中國聯通在推廣業務時，采用與重點終端設備提供商在資本和技術層面合作的方式。③與內容/服務提供商的聯盟。
二是與競爭者的聯盟。包括：①與運營商之間的聯盟。②與潛在競爭者的合作。
三是組建跨行業聯盟。與教育界進行合作提供遠程教育服務，與游戲開發商合作開發手機游戲，與銀行合作開發電子銀行，與醫療界合作提供遠程醫療，與政府合作提供電子政務等等。跨行業合作，一方面，為個人用戶提供了服務，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創造差異化的特色服務優勢，使用戶從單一的對電信產品消費轉變為一種對生活方式和社會身份認知的依賴，從而不斷增強企業核心競爭能力，達到吸引和鞏固客戶的目的另一個方面，這些企業中的部分企業也是電信運營商的行業用戶，他們與電信運營商的合作同時也滿足了這些行業用戶的需求，增加了他們各自的業務范圍，為企業創造了價值。
四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運營商構建產品概念，參與評估運營商的合作對象和合作過程，實現新產品或服務的設計要求。
五是運營商與相關輔助機構的聯盟。包括：①與公共研究部門、教育機構和專業化公共支持部門等科研院所的聯盟。②與包括電信行業協會、通信企業家協會、人才培訓機構、中介咨詢機構等專業服務機構的聯盟。
從中國電信行業已有的戰略聯盟的情況來看，缺乏電信運營商的市場導入作用，而且與專業SP合作較少，與設備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業務的低質、重復。在電信行業戰略聯盟的組建過程中，電信運營商應該更加注意對SP的引導作用，使其能夠更快地掌握電信行業的專有知識，建立特定的營銷模式。對于終端制造商，則應該加大整合的程度，電信運營商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發產品等環節上要加大以客戶為導向的力度。值得注意，由于機會主義行為的存在，電信聯盟在帶來利益的同時也有風險，包括：合作伙伴的能力風險，合作關系風險，投資套牢風險，信息共享風險等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯盟風險就顯得非常重要，電信企業間聯盟關系管理是構建戰略聯盟的關鍵。電信企業間伙伴關系管理可以從以競合的思維選擇聯盟伙伴、協同聯盟之間的文化、增加聯盟溝通、提高聯盟之間的信任與忠誠以及合理分配戰略聯盟利益這幾個方面著手。
3、結論
商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，電信運營企業商業模式創新絕不僅僅是運營企業內部的事。在當前的現實背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運營企業商業模式創新分為三個層面：產品層次的創新，企業層次的創新和產業層次的創新。在產品層次的創新上，應該盡量謀求成為設計規則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對電信產品進行創新，從標準化角度對電信服務進行規范，盡快提升我國電信產品的核心競爭力。在企業層次再造上，注重從管理和業務模塊功能梳理的角度，促使企業組織管理模塊化，以及業務組件清晰。在產業網絡層次的創新上，應借助外包和網絡聯盟等策略，實現價值創新。
參考文獻
