企業(yè)人力資源管理制度精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)人力資源管理制度范文

[關(guān)鍵詞] 人力資源管理；績效評(píng)價(jià)；評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 18. 047

[中圖分類號(hào)] F272 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2014）18- 0075- 02

1 當(dāng)前企業(yè)人力資源績效評(píng)價(jià)存在的問題

對(duì)于企業(yè)來說，其有著獨(dú)特的企業(yè)文化和經(jīng)營管理環(huán)境。企業(yè)在各方面都有所不同，包括員工的綜合素質(zhì)、企業(yè)的管理理念以及組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)的文化等等。這些因素使得一些企業(yè)在對(duì)人力資源管理進(jìn)行績效評(píng)價(jià)時(shí)產(chǎn)生很多問題，具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1.1 評(píng)價(jià)目標(biāo)不夠明確

很多企業(yè)在進(jìn)行績效評(píng)價(jià)時(shí)所依據(jù)的都是特定時(shí)間段以內(nèi)員工的表現(xiàn)，同時(shí)根據(jù)績效評(píng)價(jià)的結(jié)果給予員工一定的懲罰或者是獎(jiǎng)勵(lì)，包括員工的升職加薪，以及為員工提供一定的培訓(xùn)機(jī)會(huì)等等。按照這樣的過程來進(jìn)行績效評(píng)價(jià)，一味地追求評(píng)價(jià)結(jié)果，無法通過績效評(píng)價(jià)來幫助員工全面發(fā)展，評(píng)價(jià)目標(biāo)不夠明確。員工極有可能通過一些不正確的方式來使得自己的績效評(píng)價(jià)結(jié)果更好，這種情況對(duì)于企業(yè)的人力資源管理來說非常不利。

1.2 考核方法不夠恰當(dāng)

經(jīng)過一段時(shí)期的發(fā)展，我國的績效評(píng)價(jià)已經(jīng)不再是傳統(tǒng)的從上到下的單向評(píng)價(jià)，而是新時(shí)代的360度全方位評(píng)價(jià)，就評(píng)價(jià)方法來說這是一個(gè)質(zhì)的飛躍。但是，在實(shí)際的績效評(píng)價(jià)過程中，對(duì)于這種新的評(píng)價(jià)方法存在一定的理解誤區(qū)，其表現(xiàn)在：首先，部分企業(yè)在應(yīng)用此方法時(shí)存在費(fèi)時(shí)低效的問題，評(píng)價(jià)主體多元化使得評(píng)價(jià)結(jié)果的可靠性有所降低；其次，這種方式也有一定的負(fù)面作用，會(huì)在一定程度上使得員工之間的關(guān)系變得緊張；最后，這種方法從本質(zhì)上來說是搜集員工的業(yè)績信息，而并不是對(duì)其績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，不適合作為績效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。

1.3 較難確保考核中的公平性

如何保證績效評(píng)價(jià)的公平性是企業(yè)管理的一大重點(diǎn)，很多企業(yè)在進(jìn)行人力資源績效評(píng)價(jià)時(shí)都難以保證其公平性，其主要原因包括以下幾個(gè)方面：①績效考核的標(biāo)準(zhǔn)不固定，且不夠科學(xué)，績效考核評(píng)估的內(nèi)容大多是根據(jù)管理人員的價(jià)值觀來定，因而其考核內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)會(huì)有所不同，這對(duì)評(píng)估準(zhǔn)確性具有直接的影響；②績效考核評(píng)估的結(jié)果也可能與評(píng)估者的能力有直接的關(guān)聯(lián)；③員工的心理狀態(tài)也影響著考核結(jié)果，傾向于認(rèn)定自身努力結(jié)果，而尋找各種理由來解釋自身的工作失誤。

1.4 考核效果差強(qiáng)人意

不管是對(duì)于管理人員，還是績效考核的對(duì)象，績效考核都容易讓人焦慮。員工的這種心理焦慮癥也會(huì)直接影響評(píng)估結(jié)果，甚至對(duì)績效考核產(chǎn)生抵觸和回避心理，進(jìn)而使得考核效果差強(qiáng)人意。

2 發(fā)揮企業(yè)人力資源績效評(píng)價(jià)作用的策略

2.1 明確評(píng)價(jià)目標(biāo)和科學(xué)的評(píng)價(jià)指標(biāo)

我國很多企業(yè)人力資源管理者對(duì)員工的績效管理沒有正確的認(rèn)識(shí)，因而需要對(duì)其有正確的認(rèn)識(shí)。首先需要意識(shí)到績效評(píng)價(jià)對(duì)于人力資源管理的重要作用，明確評(píng)價(jià)目標(biāo)，建立科學(xué)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，以便順利開展績效考核工作。比如說，在人力資源管理過程中，可以對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行分解，并且建立KPI指標(biāo)庫和監(jiān)督機(jī)制，以進(jìn)一步提高企業(yè)的組織管理水平。不僅如此，在進(jìn)行績效考核評(píng)價(jià)時(shí)還需要不斷注重優(yōu)化評(píng)價(jià)指標(biāo)，確?？冃гu(píng)價(jià)的全面性，以便能夠得到真實(shí)有效的績效考核評(píng)價(jià)結(jié)果。

2.2 選擇適合的評(píng)價(jià)方法

企業(yè)在選擇評(píng)價(jià)方法時(shí)還需要根據(jù)企業(yè)開展人力資源管理的實(shí)際情況而定，不能照搬照抄其他企業(yè)的績效考核經(jīng)驗(yàn)。在進(jìn)行人力資源績效考核時(shí)需要結(jié)合具體的考核對(duì)象和考核內(nèi)容來選擇合適的方法，從多個(gè)角度和層次來對(duì)人力資源績效進(jìn)行考核，不僅要選取定量的績效考核指標(biāo)，同時(shí)也要結(jié)合定性的考核指標(biāo)；不僅要注重績效考核的集中性，也要結(jié)合績效考核的分散性；要上下級(jí)考核并存，盡可能結(jié)合多種方法來進(jìn)行考核，確保能夠得到準(zhǔn)確可行的績效考核結(jié)果。

2.3 確保評(píng)價(jià)的公平性和有效性

在進(jìn)行績效考核時(shí)還需要注重評(píng)價(jià)的有效性以及公平性，而如何才能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，跟考核者的綜合素質(zhì)直接相關(guān)。企業(yè)在確定考核人以后，為確?？己说恼_性和科學(xué)性需要對(duì)考核人進(jìn)行必要的培訓(xùn)。在培訓(xùn)過程中可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)哪M考核，提高考核人的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際操作能力，使得考核人在各個(gè)方面都符合開展績效考核工作的要求。通過對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，讓考核人能夠明白績效考核工作的意義，學(xué)會(huì)采用正確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和考核方法來進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確保評(píng)價(jià)的公平性和有效性。

2.4 切實(shí)發(fā)揮評(píng)價(jià)的效用

考核結(jié)果不能是企業(yè)人力資源管理績效考核追求的目標(biāo)，如何采取有效措施來切實(shí)發(fā)揮評(píng)價(jià)的效用則非常關(guān)鍵?？冃Э己诉^程中難免由于一些因素的影響而使得評(píng)價(jià)結(jié)果不甚合理，使得員工對(duì)考核結(jié)果存在一些異議。針對(duì)這種情況，企業(yè)需要為員工提供可以申訴的渠道，以便能夠?qū)Σ簧鹾侠淼目己私Y(jié)果進(jìn)行補(bǔ)救，使得績效考核更加科學(xué)合理，真正發(fā)揮出人力資源績效考核的作用。不僅如此，考核人還需要與員工進(jìn)行溝通，明確自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，積極參與到績效考核工作中去。在績效考核結(jié)果出來以后，企業(yè)需要結(jié)合考核結(jié)果和員工實(shí)際情況來為員工制定個(gè)人職業(yè)規(guī)劃，或者是為員工提供必要的培訓(xùn)。除此以外，還需要完善企業(yè)的兌現(xiàn)力度。只有將績效考核工作與員工的升職加薪，以及其他各項(xiàng)福利都緊密聯(lián)系在一起，切實(shí)發(fā)揮出績效評(píng)價(jià)的作用。

3 結(jié) 語

我國企業(yè)要能夠在激烈的競爭中生存和發(fā)展，就需要不斷提高自身的經(jīng)營管理水平，尤其是在人才越來越重要的今天，更需要加強(qiáng)人力資源管理績效評(píng)價(jià)，讓企業(yè)的綜合實(shí)力更強(qiáng)，推動(dòng)企業(yè)的迅速發(fā)展。通過實(shí)施績效評(píng)價(jià)，能夠有效提高員工的積極性，真正發(fā)揮出人才的重要作用，提高企業(yè)的核心競爭力，幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)市場的各種變化，使得企業(yè)不斷發(fā)展壯大。

主要參考文獻(xiàn)

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第2篇：企業(yè)人力資源管理制度范文

關(guān)鍵詞:公路;施工企業(yè);人力資源;管理

1健全人力資源管理體系

市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境處在不斷變化的過程中，而為了更好地適應(yīng)社會(huì)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，增強(qiáng)公路施工企業(yè)的運(yùn)營和管理水平，必須將重點(diǎn)放在人力資源的優(yōu)化管理方面，重視和逐步健全人力資源管理體系，充分發(fā)揮人力資源管理對(duì)于企業(yè)長足發(fā)展的支持和保障作用。公路施工企業(yè)要從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，樹立以人為本的管理理念，并將其滲透在人力資源管理體系的健全和創(chuàng)新當(dāng)中，有效協(xié)調(diào)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益以及社會(huì)效益的充分實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也要關(guān)注員工的個(gè)人發(fā)展，通過優(yōu)化人力資源管理來提高廣大員工的工作熱情和積極性，促使其工作質(zhì)量和效率的穩(wěn)步提升，更好地為公路施工企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展作出貢獻(xiàn)。目前公路施工企業(yè)存在一定程度的人才儲(chǔ)備不均衡的情況，因此在健全人力資源管理體系時(shí)，要有針對(duì)性地對(duì)其進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。公路施工企業(yè)在引進(jìn)優(yōu)秀人才時(shí)，必須首先要對(duì)崗位招聘的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)化和完善，并對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行全面分析和把控，充分了解到員工組成結(jié)構(gòu)以及崗位的實(shí)際需求，從而控制人才的引進(jìn)，從而完善人才的引進(jìn)，真正選拔合適的人才來充實(shí)公路施工企業(yè)的人才隊(duì)伍。通過人力資源管理體系的建立和完善，能夠保障才盡其用，也能促使員工能夠在恰當(dāng)?shù)膷徫簧习l(fā)揮其自身價(jià)值，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)也能讓廣大員工感受到職業(yè)滿足感，其工作熱情和積極性也能被有效激發(fā)出來。

2完善績效考核薪酬制度

公路施工企業(yè)的人力資源管理當(dāng)中，績效考核以及薪酬制度是重點(diǎn)內(nèi)容，會(huì)直接影響到員工的工作積極性和對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和使命感，也關(guān)系到員工能否承擔(dān)起自身職責(zé)來為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。公路施工企業(yè)必須從長遠(yuǎn)發(fā)展出發(fā)，根據(jù)企業(yè)目前績效考核制度以及薪酬制度中不適合企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的內(nèi)容對(duì)其進(jìn)行完善和優(yōu)化，以免影響到員工工作積極性。一方面，公路施工企業(yè)需要科學(xué)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，在完善基礎(chǔ)薪酬體制時(shí)，必須將業(yè)績以及效益作為根本出發(fā)點(diǎn)，并通過薪酬的設(shè)置來彰顯人才價(jià)值。同時(shí)對(duì)于技術(shù)崗位的薪酬而言，必須要提高薪酬標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)楦咚刭|(zhì)的技術(shù)人才是企業(yè)不可多得的資源，通過提高技術(shù)崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)的方式，能夠大大降低人才流失問題，同時(shí)也能減少企業(yè)的人力損失。在薪酬制度的調(diào)整當(dāng)中，需要適當(dāng)拉開一定的距離，形成階梯性的薪酬體系，同時(shí)也要根據(jù)崗位情況設(shè)立崗位獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)員工有效履行崗位職責(zé)并發(fā)揮其自身價(jià)值。另一方面，公路施工企業(yè)要建立科學(xué)化和透明化的績效考核制度，考核的過程以及結(jié)果必須公開透明，同時(shí)也需要將考核的標(biāo)準(zhǔn)以及過程結(jié)果公示在企業(yè)當(dāng)中，并鼓勵(lì)員工發(fā)表自己的看法和建議，接受員工的普遍監(jiān)督。在績效考核工作的實(shí)施當(dāng)中，必須要有效避免不公平現(xiàn)象，避免影響員工工作熱情，同時(shí)也要讓廣大員工積極參與到績效考核制度的制定中，大大提高制度的透明性，也使得這一制度能夠準(zhǔn)確履行。

3重視建立員工價(jià)值體系

公路施工企業(yè)的人力資源管理必須堅(jiān)持以人為本的管理理念，并將這一觀念滲透到人力資源管理工作的各個(gè)環(huán)節(jié)中，并最終建立起完善的員工價(jià)值體系，號(hào)召廣大員工共同為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮自我價(jià)值。具體可以從以下幾個(gè)方面著手:第一，公路施工企業(yè)必須堅(jiān)持以人為本的理念和方針，并進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感，并采用以人為本的民主化管理模式來提高員工忠誠度和滿意度，建立堅(jiān)強(qiáng)的精神統(tǒng)一戰(zhàn)線。第二，公路施工企業(yè)必須全面了解員工的個(gè)性和發(fā)展需求，并盡可能多的為員工創(chuàng)造發(fā)展的機(jī)會(huì)和平臺(tái)，促進(jìn)員工長遠(yuǎn)發(fā)展。第三，公路施工企業(yè)要根據(jù)人力資源管理的要求以及員工發(fā)展的需要來確立員工的職業(yè)戰(zhàn)略，在制定企業(yè)經(jīng)營決策時(shí)也要發(fā)揮民主管理的優(yōu)勢(shì)，號(hào)召員工積極參與，拉近領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的距離，增強(qiáng)員工間的信任感以及人際關(guān)系，大大提升員工對(duì)于企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感，推動(dòng)員工價(jià)值體系的建立。公路施工企業(yè)進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的重要目標(biāo)就是將企業(yè)優(yōu)秀的光榮傳統(tǒng)和先進(jìn)性的價(jià)值觀念傳達(dá)給全部員工，從而增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，同時(shí)也能促進(jìn)個(gè)體與群體文化的融入，進(jìn)而形成企業(yè)發(fā)展的合力，促進(jìn)企業(yè)整體競爭水平的提高。

4加強(qiáng)對(duì)員工的開發(fā)培養(yǎng)

公路施工企業(yè)在強(qiáng)化人力資源管理工作時(shí)必須充分意識(shí)到有效的資源管理模式不僅要為企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展服務(wù)，更要重視人才自身價(jià)值的發(fā)揮，努力為廣大員工提供培訓(xùn)和提升的機(jī)會(huì)與平臺(tái)，并鼓勵(lì)員工制定企業(yè)個(gè)性化的職業(yè)生涯規(guī)劃，在促進(jìn)員工個(gè)人價(jià)值發(fā)揮的同時(shí)也能夠讓員工更積極地參與到企業(yè)建設(shè)與發(fā)展中來，為企業(yè)發(fā)展做出更加突出的貢獻(xiàn)。公路施工企業(yè)必須首先對(duì)自身的人力資源管理情況進(jìn)行分析和了解，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展對(duì)于人才需求的實(shí)際來制定合理的員工開發(fā)和培訓(xùn)工作計(jì)劃。公路施工企業(yè)要根據(jù)企業(yè)職能和責(zé)任來對(duì)員工開發(fā)和培訓(xùn)工作進(jìn)行合理安排，一方面，施工企業(yè)必須將施工淡季的時(shí)間以及工余時(shí)間有效利用起來，并在這些時(shí)間內(nèi)對(duì)施工人員以及技術(shù)人員展開培訓(xùn)工作，對(duì)施工人員進(jìn)行安全生產(chǎn)培訓(xùn)以及優(yōu)化施工水平的培訓(xùn)，對(duì)于技術(shù)崗位的工作人員就專業(yè)技術(shù)性問題以及技術(shù)指導(dǎo)的優(yōu)化進(jìn)行培訓(xùn)，并定期展開考核工作，努力提高其專業(yè)素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平。另一方面，公路施工企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部管理人員的培訓(xùn)工作，著力提升企業(yè)管理能力和確保全局戰(zhàn)略實(shí)施的能力。公路施工企業(yè)通過雙管齊下的方式能夠讓所有員工都有機(jī)會(huì)接受到于崗位相關(guān)的培訓(xùn)，也能夠感受到企業(yè)的重視，從而建立企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)的長效機(jī)制，提高員工的自覺性和積極性，讓廣大員工能夠在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

參考文獻(xiàn):

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第3篇：企業(yè)人力資源管理制度范文

落實(shí)人力資源管理職能，提高人力資源的管理水平，需要從思想觀念、管理制度和人才培養(yǎng)等各個(gè)面進(jìn)行細(xì)致的改革，具體的落實(shí)和調(diào)整政策主要包括以下幾個(gè)方面：

1、轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理觀念

思想上的轉(zhuǎn)變才能帶動(dòng)行為方面的落實(shí)，人力資源管理要想取得一定的成效首先需要從思想上進(jìn)行改革。企業(yè)文化和企業(yè)的發(fā)展必須給人力資源的管理創(chuàng)造條件，消除人力資源管理工作落實(shí)中的一些落后思想，以便于在今后的工作中能夠不斷的發(fā)揮其具體的功效。企業(yè)主管應(yīng)該以公平、平等原則為依據(jù)對(duì)待員工，了解員工所需并幫助員工，使員工真正的意識(shí)到企業(yè)對(duì)他們的重視，感受到公平，最大限度的發(fā)揮其積極性和主動(dòng)性，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更多財(cái)富，同時(shí)企業(yè)也應(yīng)該摒棄傳統(tǒng)觀念并確立新觀念。不僅要確立人事資源的新觀念、人力資源是第一資源的掛念、人力資本投入優(yōu)先觀念，同時(shí)也應(yīng)該確立員工與企業(yè)同進(jìn)步同成長觀念和引才借智力觀念等。

2、確立新型人力資源管理制度

任何一項(xiàng)工作的落實(shí)都需要有其相應(yīng)的管理制度，并嚴(yán)格按照制度的規(guī)定進(jìn)行落實(shí)，對(duì)違反規(guī)定的行為予以嚴(yán)厲的打擊。人力資源的管理制度包括論文格式用人制度和分配制度，就分配制度來講，需要對(duì)不同工作效率的工作人員給予區(qū)別性的對(duì)待。簡言之，就是優(yōu)秀的工作人員予以重任，并給以一定的獎(jiǎng)勵(lì)，而那些工作態(tài)度不積極工作效率低的工作人員需要接受一定的處罰。要對(duì)員工進(jìn)行定期的績效考核并實(shí)行末位淘汰制。對(duì)技術(shù)應(yīng)該實(shí)行競聘上崗制度，并保證一定比例員工落聘或是失聘。同時(shí)也應(yīng)該建立效率優(yōu)先，兼顧公平的分配制度。對(duì)企業(yè)高層管理人員實(shí)行年薪制，年薪制應(yīng)該以高層管理人員所承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)及經(jīng)營業(yè)績大小來對(duì)管理人員進(jìn)行定薪，使其薪酬與一般員工有所差距。對(duì)于那些關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位或是短缺崗位實(shí)行市場導(dǎo)向型薪資制度，薪酬的標(biāo)注應(yīng)該和市場接軌，以避免人才外流。

3、完善人力資源管理營銷平臺(tái)

要想建立人力資源管理體制，就應(yīng)該不斷的完善人力資源管理平臺(tái)。人力資源管理上不僅要在內(nèi)需上進(jìn)行不斷的完善，同時(shí)也應(yīng)該以運(yùn)營平臺(tái)為基礎(chǔ)展示良好的人才素質(zhì)。在建立外需人力資源管理理念的同時(shí)，還應(yīng)該注重靈活多變的政策和激勵(lì)方式，并未相應(yīng)員工提供一個(gè)權(quán)利空間，以便更好的發(fā)揮其潛能?？梢詫?shí)現(xiàn)全方位的促進(jìn)組織效能，在人力資源管理上，為企業(yè)提供和強(qiáng)化與績效相關(guān)的咨詢。不僅要對(duì)員工個(gè)人績效進(jìn)行咨詢、組織效能評(píng)估，也應(yīng)該對(duì)組織流程再造效能進(jìn)行綜合評(píng)估。對(duì)于專業(yè)技能，可以在行政重視的基礎(chǔ)上，使其更好的參與到組織經(jīng)營管理中并為其創(chuàng)造更多的價(jià)值；在組織管理上，應(yīng)該采用靈活多變的形式和網(wǎng)絡(luò)式組織，摒棄原有僵化不合時(shí)宜的組織構(gòu)架。同時(shí)人力資源可以建立量化的管理體制，做到隨時(shí)檢查，隨時(shí)修正。也應(yīng)該建立不同種類的調(diào)查和回饋機(jī)制，以便更好的滿足社會(huì)發(fā)展和需求。[ LunWenData.Com]

4、強(qiáng)化人力資源培訓(xùn)

企業(yè)的發(fā)展壯大，需要不斷的人才進(jìn)行支撐，人才能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)力量，尤其是優(yōu)秀人才能夠更好的為企業(yè)出謀劃策、融入新鮮的血液、增強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)新性。所以，需要建立一個(gè)高質(zhì)量的人才人力資源管理機(jī)制，而這個(gè)機(jī)制的建立、落實(shí)和完善則需要進(jìn)行定期的有重點(diǎn)的人力資源培訓(xùn)。企業(yè)要向逐漸的發(fā)展和壯大，需要進(jìn)行一些項(xiàng)目的投資和資金的投資，而人力資源的培養(yǎng)資金就是一項(xiàng)高回報(bào)的資金。從短期的效益上看，人力資源的培訓(xùn)資金將會(huì)擠占企業(yè)的項(xiàng)目投資資金，但是從長遠(yuǎn)的利益出發(fā)，人力資源的培養(yǎng)資金將會(huì)得到更大價(jià)值的回報(bào)，高素質(zhì)的企業(yè)人才創(chuàng)造出來的企業(yè)效益是無窮的。石化企業(yè)在選拔人才時(shí)，需要進(jìn)行層層的質(zhì)量選拔，但是即使是高端的人才，如果不進(jìn)行定期的培訓(xùn)，不接受新的理念和觀點(diǎn)，也會(huì)逐漸的落后。所以，石化企業(yè)要立足自身發(fā)展的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行全面的人力資源培訓(xùn)。這里所說的全面，主要是指，具體的培訓(xùn)工作不僅要是職工工作技能層面的，同時(shí)也是職工思想教育層面的，使得培養(yǎng)出來的人才具備高端的技術(shù)技能和高度的敬業(yè)愛業(yè)價(jià)值取向。此外，石化企業(yè)還應(yīng)該注意對(duì)員工整體素質(zhì)、思維方式、道德素質(zhì)及創(chuàng)新能力等方面的培訓(xùn)。

5、加強(qiáng)人力資源管理的政策幫扶

傳統(tǒng)的石化企業(yè)經(jīng)營將重點(diǎn)全部集中在經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)際獲取上，而忽視了相關(guān)的思想上和文化上的建設(shè)，所以使得石化企業(yè)發(fā)展的后勁不足，創(chuàng)新意識(shí)不夠，因循守舊。所以，隨著人們對(duì)于人力資源的重視的提升，各個(gè)企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)人力資源管理的政策傾斜。例如，優(yōu)先劃撥專項(xiàng)的資金，作為人力資源管理的經(jīng)濟(jì)費(fèi)用；制定相關(guān)的管理規(guī)章制度，對(duì)于人力資源管理過程中的一些創(chuàng)新性意見和建議予以支持，并加強(qiáng)各個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)。此外，人力資源管理工作涉及的范圍廣，與企業(yè)的所有部門都相互關(guān)聯(lián)，所以必須加強(qiáng)彼此之間的溝通。

第4篇：企業(yè)人力資源管理制度范文

人力資源管理是對(duì)組織人力資本的管理，其具體含義包括：根據(jù)員工的心理和行為規(guī)律，對(duì)員工的思想及其行為進(jìn)行有效的引導(dǎo)、激勵(lì)，從而對(duì)員工進(jìn)行比較合理的分配、運(yùn)用及管理，以使組織達(dá)到對(duì)員工積極因素的充分調(diào)配和利用，從而取得最優(yōu)的效益，并且使員工到全面的發(fā)展。相對(duì)于傳統(tǒng)的人事管理而言，人力資源管理是一門以心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、管理學(xué)等學(xué)科為基礎(chǔ)的科學(xué)。我們應(yīng)該從人力資源和人事管理的區(qū)別及轉(zhuǎn)化入手深入探討。

一、人力資源管理與人事管理的區(qū)別

人力資源管理和人事管理的職能都包括對(duì)員工的招聘、錄用、考核和薪酬分配等相關(guān)內(nèi)容，但是人力資源管理和傳統(tǒng)人事管理還是有很多差別的，這些差別表現(xiàn)在兩者的本質(zhì)、管理重點(diǎn)、職責(zé)重心、出發(fā)點(diǎn)等等。

第一，本質(zhì)區(qū)別。

人力資源管理和人事管理的本質(zhì)區(qū)別在于人力資源管理比傳統(tǒng)人事管理更具有整體性、戰(zhàn)略性和未來性?，F(xiàn)代人力資源管理對(duì)組織的長遠(yuǎn)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，他把整個(gè)組織看成一個(gè)統(tǒng)一的整體，當(dāng)組織需要作出決策時(shí)，它可以給組織提供一個(gè)可以長遠(yuǎn)發(fā)展的建議。而傳統(tǒng)的人事管理在組織中的地位基本上屬于行政事務(wù)，活動(dòng)范圍十分有限，它不能考慮到組織的整體性和戰(zhàn)略性，人事管理部門不可能給整個(gè)組織提供具有重要意義的策略和建議，從而人事管理很少能涉及組織的高層戰(zhàn)略決策。

第二，管理的重點(diǎn)。

人力資源管理的管理重點(diǎn)放在了注重員工的有效使用，在使用員工前要對(duì)員工進(jìn)行很科學(xué)細(xì)致的檢測，發(fā)揮員工的特長和優(yōu)勢(shì)，使員工的優(yōu)勢(shì)最大限度地發(fā)揮作用。這樣既做到了組織可以最大化地利用人力資本為自己創(chuàng)造價(jià)值，員工又最大限度地發(fā)揮了自己的潛能和才智，獲得了自我實(shí)現(xiàn)感。人力資源管理的管理重點(diǎn)考慮到了組織和員工這兩層因素，并且最大限度地使其二者產(chǎn)生共贏的效果。而傳統(tǒng)的人事管理忽略了人力資源管理具有能動(dòng)性的特征，對(duì)員工的使用單一化、機(jī)械化，沒有考慮到員工的獨(dú)特性。傳統(tǒng)人事管理的管理重點(diǎn)明顯沒有人力資源管理的管理重點(diǎn)的科學(xué)性和可利用。

第三，職責(zé)重心。

人力資源管理的職責(zé)重心是在考慮到整個(gè)組織的前提下，為組織的成員發(fā)展做出科學(xué)的決策。它致力于調(diào)整組織的所有部門的優(yōu)勢(shì)及人員安排，并且對(duì)各個(gè)部門的人員進(jìn)行統(tǒng)一的培訓(xùn)和分配，使各部門緊密地結(jié)合在一起，從而使整個(gè)組織成為一個(gè)密切不可分割的整體。其實(shí)人力資源的職責(zé)重心是為組織出謀劃策，為組織未來的長遠(yuǎn)發(fā)展配置人才；傳統(tǒng)的人事管理是組織中職責(zé)范圍比較具體的行政管理職能部門，其職責(zé)重心是對(duì)組織各部門人員進(jìn)行調(diào)配、考核、人事檔案管理等制定，沒有能動(dòng)性地把整個(gè)組織看成一個(gè)整體，各部門員工之間沒有更好地了解及融合，這樣各部門就比較獨(dú)立，不能產(chǎn)生“整體大于部分之和”的作用。

第四，出發(fā)點(diǎn)不同。

人力資源管理對(duì)員工的管理其最突出的原則是實(shí)行“人本化”管理，人力資源管理把組織的員工看成是“社會(huì)人”，真切的考慮到員工的需要，實(shí)行“人格化”管理，很關(guān)注員工的工作滿意度，在使用員工同時(shí)很注意員工自己的發(fā)展；而傳統(tǒng)的人事管理把員工看成“經(jīng)濟(jì)人”，它站在組織的角度，單純的追求組織績效的最大化，而忽視了員工個(gè)人的發(fā)展需求。

二、人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變

第一，從執(zhí)行到戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。

傳統(tǒng)的人事管理是立足在執(zhí)行層面上的，它的工作重點(diǎn)是對(duì)員工的招聘選拔、分配崗位、工資福利發(fā)放、檔案管理等事務(wù)性上的工作，這種人事管理只是執(zhí)行其上級(jí)的命令，沒有主動(dòng)地從組織整體考慮的決策權(quán)；而人力資源管理具有整體性、戰(zhàn)略性。它根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而相應(yīng)地制定人力資本戰(zhàn)略，為組織戰(zhàn)略與策略管理起決定性意義?，F(xiàn)在的組織越來越感覺到人事管理向人力資源管理的重要性，人力資源應(yīng)該從戰(zhàn)略層面上為組織盡力而不應(yīng)該僅僅停留在執(zhí)行層面上來為組織服務(wù)。

第二，從人事管理到人力資源開發(fā)的轉(zhuǎn)變。

人力資源管理把人力資本看成是組織的第一資源，非常注重人力資本的開發(fā)，非常注重員工的培訓(xùn)和員工的主動(dòng)性。而傳統(tǒng)的人事管理往往只強(qiáng)調(diào)對(duì)人力資本的單向管理，忽視了人力資本作為一種資源具有可開發(fā)性，忽略了人力資本具有能動(dòng)性，從而忽略了對(duì)組織中員工能動(dòng)性的開發(fā)。目前，很多組織對(duì)人力資本的繼續(xù)教育看的越來越重，對(duì)其投資成本也在不斷增加。人力資本開發(fā)和培訓(xùn)的方式也有較大改進(jìn)，培訓(xùn)內(nèi)容越來越豐富。員工進(jìn)行崗位輪換制、員工職業(yè)生涯的（轉(zhuǎn)上頁）（接下頁）規(guī)劃作為人力資源管理開發(fā)的新方法被越來越廣泛地應(yīng)用。

第三，從行政管理角色向咨詢、服務(wù)角色的轉(zhuǎn)變。

傳統(tǒng)的人事部門很大程度上屬于行政管理部門。人事管理將員工視為其管理的對(duì)象，對(duì)員工進(jìn)行單向的管理，其更偏重于對(duì)組織員工的監(jiān)管和控制，存在著“官僚式”的構(gòu)架。在這種人事管理模式下，人事部門被認(rèn)為是不能為組織創(chuàng)造直接價(jià)值的成本部門。而在當(dāng)前組織中人力資源部門積極充當(dāng)組織決策層，而且為其他部門提供內(nèi)部服務(wù)、咨詢，協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系，改善工作環(huán)境，提高員工士氣，成為勞資雙方溝通的媒介。

二、人力資源管理體系的顯著特點(diǎn)

第一，以人為本。

人力資源管理把人作為第一資源加以開發(fā)，讓員工積極主動(dòng)地、創(chuàng)造性地開展工作，既考慮員工的個(gè)性、需求的差異，又考慮客觀環(huán)境對(duì)員工的影響，用動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)開展工作，從而達(dá)到人力資本合理配置、員工與事的系統(tǒng)優(yōu)化。

第二，動(dòng)態(tài)管理。

第5篇：企業(yè)人力資源管理制度范文

論文摘要:隨著市場競爭的不斷加劇和經(jīng)營環(huán)境的日趨復(fù)雜，激勵(lì)機(jī)制作為企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，是企業(yè)留住人才、引導(dǎo)員工行為、激發(fā)員工潛能的一種有效手段。在新形勢(shì)下，國有企業(yè)傳統(tǒng)的人力資源管理的激勵(lì)機(jī)制不能跟上市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐，出現(xiàn)了一些問題，影響到了企業(yè)的長久健康發(fā)展，因此，根據(jù)管理學(xué)中的激勵(lì)理論，提出了國有企業(yè)人力資源管理激勵(lì)機(jī)制中的不足之處，提出了幾點(diǎn)淺薄的建議。

1人力資源管理的激勵(lì)理論概述

在現(xiàn)代人力資源管理中，激勵(lì)指的是激發(fā)人內(nèi)在的行為動(dòng)機(jī)并使之朝著既定目標(biāo)前進(jìn)的整個(gè)過程，也是調(diào)動(dòng)員工積極性的過程。激勵(lì)是企業(yè)人力資源管理的重要職能，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)效率的重要措施。激勵(lì)理論的發(fā)展可以分為以下階段:

1.1需求層次理論

需求層次理論是由美國社會(huì)心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛提出的，他把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求。需求層次理論的提出反應(yīng)了人類的行為和心理活動(dòng)的規(guī)律，他從人的需要出發(fā)探索人的激勵(lì)。根據(jù)需求理論的分析，生理的需要與員工薪水、福利等有關(guān);安全的需要與員工的職位保障有關(guān);社交的需要與團(tuán)體的接納有關(guān);尊重的需要與員工的權(quán)力、地位、與他人的薪水高低的對(duì)比有關(guān);自我實(shí)現(xiàn)的需要與員工的發(fā)展空間有關(guān)?？梢?，需求層次理論對(duì)企業(yè)管理者如何有效地調(diào)動(dòng)人的積極性有重要的啟發(fā)作用。

1.2雙因素理論

雙因素理論是美國行為科學(xué)家德里克.赫茨伯格提出來的，他把對(duì)員工的激勵(lì)分為“保健因素”和“激勵(lì)因素”，“保健因素”指的是滿足員工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對(duì)身體健康所起的作用，屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的;“激勵(lì)因素”指的是那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵(lì)作用的因素，屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的。雙因素理論的提出為企業(yè)管理者從工作的豐富化、工作的擴(kuò)大化方面提出了創(chuàng)新人力資源管理的思路。

1.3其他理論

隨著管理學(xué)的不斷發(fā)展，激勵(lì)理論也再逐漸被完善。美國哈佛教授戴維.麥克利蘭提出了成就激勵(lì)理論，從成就需求、權(quán)力需求、親和需求等方面研究激勵(lì)理論;1967年美國心理學(xué)家洛克提出了“目標(biāo)設(shè)置理論”，他從目標(biāo)設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)方面進(jìn)行闡述目標(biāo)設(shè)置與企業(yè)人力資源管理激勵(lì)的關(guān)系;美國行為科學(xué)家斯金納提出了強(qiáng)化理論，把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、自然消退，從這三方面來研究強(qiáng)化與員工期望之間的關(guān)系。

從激勵(lì)理論的發(fā)展過程可以看出，每一種激勵(lì)理論都有其研究的側(cè)重點(diǎn)，其共同的目的就是探求出更好的員工激勵(lì)機(jī)制，使企業(yè)人力資源管理更有效。

2國有企業(yè)人力資源管理激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀

2.1國有企業(yè)人力資源管理激勵(lì)機(jī)制缺乏創(chuàng)新

國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱，它在促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)增長、解決員工就業(yè)等方面發(fā)揮了重要的作用。經(jīng)濟(jì)的全球化，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，也促進(jìn)了國有企業(yè)的改革與發(fā)展，但是我國國有企業(yè)人力資源管理中受到傳統(tǒng)人力資源管理理念的影響，觀念落后，激勵(lì)機(jī)制缺乏創(chuàng)新。這體現(xiàn)在以下方面:

第一、國有企業(yè)員工薪酬結(jié)構(gòu)不合理。國有企業(yè)的薪酬缺乏競爭機(jī)制的設(shè)置，普遍存在“大鍋飯”，平均主義現(xiàn)象，無論工作中員工做的多，還是做的少，他們的固定工資基本都是一樣的，這種工資的結(jié)構(gòu)使員工失去了工作的信心，喪失了工作的積極性與上進(jìn)心。

第二、國有企業(yè)人力資源管理缺乏精神激勵(lì)。國有企業(yè)人力資源管理的激勵(lì)機(jī)制與外企公司還有很大差距，在員工的精神激勵(lì)方面沒有引起管理者的足夠重視。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，員工的需求不僅需要在生理上、安全上得到滿足，而且還要從社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)上得到滿足，這三個(gè)方面體現(xiàn)了員工也需要精神上的激勵(lì)。而國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往采用集權(quán)管理的方式，與員工形成了嚴(yán)格的等級(jí)關(guān)系，導(dǎo)致與員工之間溝通不暢，不能對(duì)員工進(jìn)行有效的精神激勵(lì)。

2.2國有企業(yè)人力資源管理激勵(lì)機(jī)制不健全

受到多年計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，我國國有企業(yè)人力資源管理的激勵(lì)機(jī)制存在著很多問題，嚴(yán)重影響了企業(yè)的效益。一是國有企業(yè)缺乏科學(xué)、公正、合理的績效考核機(jī)制，沒有制定長久的績效規(guī)劃、缺乏科學(xué)的績效考核技術(shù)和有效的績效評(píng)價(jià);二是國有企業(yè)缺乏完善的員工培訓(xùn)，培訓(xùn)就像走過場，并不真正關(guān)心員工到底學(xué)到了什么，為企業(yè)帶來了什么變化，培訓(xùn)沒有取得相應(yīng)的效果;三是國有企業(yè)的員工的工作環(huán)境與企業(yè)文化仍然處于落后階段。國有企業(yè)內(nèi)部官僚體制明顯，人力資源管理強(qiáng)調(diào)的是“控制、管理”，缺少良好的企業(yè)文化，缺乏對(duì)企業(yè)成員的凝聚力和感召力。

3完善國有企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制的建議

3.1構(gòu)建合理的薪酬機(jī)制

(1)國有企業(yè)的薪酬激勵(lì)機(jī)制基本原則。薪酬政策的基本原則是公平、合理、具有激勵(lì)作用。公平性可以分為外部、內(nèi)部、個(gè)人和過程公平性四個(gè)方面。外部公平性是指同一行業(yè)同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的報(bào)酬基本相同。內(nèi)部公平性是指同一企業(yè)中，不同職務(wù)的員工所獲得的報(bào)酬應(yīng)正比于其各自對(duì)企業(yè)所作出的貢獻(xiàn)。個(gè)人公平性事指員工個(gè)人將其收入與報(bào)酬的比率同他人比較，來決定自己的滿意程度。過程公平性是指組織報(bào)酬體系運(yùn)作的公平。報(bào)酬運(yùn)作體系的公平是企業(yè)的報(bào)酬水平是否與企業(yè)的收益水平相適應(yīng)。

(2)建立競爭性的薪酬工資激勵(lì)機(jī)制。國有企業(yè)要樹立起創(chuàng)新的思想理念，打破傳統(tǒng)的人事管理舊觀念，調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，對(duì)員工實(shí)施績效工資的競爭性激勵(lì)機(jī)制，體現(xiàn)“多勞多得，不勞不得的”分配理念，充分體現(xiàn)員工的價(jià)值。

3.2構(gòu)建績效激勵(lì)機(jī)制

如何調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造潛能，持續(xù)地提高他們的績效水平，是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心目標(biāo)。因此，國有企業(yè)管理者要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略制定長期的績效激勵(lì)計(jì)劃、采用科學(xué)的績效考核方式、并進(jìn)行有效的績效激勵(lì)評(píng)估，從而提高員工的職業(yè)能力，也進(jìn)而提高企業(yè)的績效。

具體進(jìn)行績效激勵(lì)的方式有:

(1)榮譽(yù)激勵(lì)。賦予員工榮譽(yù)稱號(hào)的激勵(lì)方法能充分激發(fā)員工的自豪感和責(zé)任感，調(diào)動(dòng)起員工的工作積極性。

(2)物質(zhì)激勵(lì)。根據(jù)斯金納提出的強(qiáng)化理論，物質(zhì)激勵(lì)是一種強(qiáng)化的激勵(lì)手段，目的在于肯定員工的某些行為，因此，國有企業(yè)對(duì)員工的物質(zhì)激勵(lì)上對(duì)不同的員工體現(xiàn)出不同的激勵(lì)，例如:加薪、獎(jiǎng)金、股權(quán)、紅利、獎(jiǎng)品等，只有采用這種差別性的激勵(lì)方式，才能加強(qiáng)對(duì)員工的正強(qiáng)化。

（3)職業(yè)生涯發(fā)展激勵(lì)。國有企業(yè)對(duì)員工職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃還是一個(gè)比較薄弱的環(huán)節(jié)，企業(yè)的管理者要幫助員工規(guī)劃個(gè)人的職業(yè)生涯計(jì)劃，并為他們提供成才機(jī)會(huì)，以此提高員工的忠誠度、工作積極性和創(chuàng)造性.

(4)培訓(xùn)激勵(lì)。國有企業(yè)給員工培訓(xùn)及發(fā)展的機(jī)會(huì)，有利于員工更好地完成現(xiàn)在的工作促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展。國有企業(yè)的管理者要引導(dǎo)員工正確的對(duì)待企業(yè)所提供的培訓(xùn)，讓他們認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)的給予是企業(yè)對(duì)員工的投資，是企業(yè)給員工的一種回報(bào)，只有這樣才能達(dá)到企業(yè)培訓(xùn)的目的，提高員工的心理收人。

第6篇：企業(yè)人力資源管理制度范文

【關(guān)鍵詞】煤炭企業(yè)；人力資源；加強(qiáng)管理

煤炭企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，采煤的機(jī)械化程度越來越高，同時(shí)面對(duì)市場競爭的加劇，企業(yè)需要更多的技術(shù)型和經(jīng)營型人才。近幾年，由于中小企業(yè)靈活的用人制度和優(yōu)厚的待遇，使國有大型煤炭企業(yè)大量高素質(zhì)人才流出，給企業(yè)造成較大損失，人力資源問題已經(jīng)成為國有大型煤炭企業(yè)面臨的危機(jī)問題。

作為我國國民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)的大型煤炭企業(yè)，要想在激烈的市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須要加強(qiáng)人力資源管理。

一、國有大型煤炭企業(yè)人力資源管理存在的問題。

1.人力資源管理機(jī)制問題。

國有大型煤炭企業(yè)人力資源開發(fā)、管理方式已不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。目前，在大多數(shù)煤炭企業(yè)的人事機(jī)構(gòu)已經(jīng)改革，成立了人力資源部門，可是人力資源部門還是沿襲以往的人事和勞資部門職能，還未完全從人事管理轉(zhuǎn)變到人力資源的管理上來，沒有把人力資源開發(fā)、規(guī)劃等職能發(fā)揮出來，沒有和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合起來。忽略員工作為個(gè)體的能動(dòng)性，對(duì)于績效、考核、激勵(lì)、約束等手段的采用都僅停留在計(jì)劃時(shí)代的腳步，對(duì)人才的合理流動(dòng)與競爭機(jī)制意識(shí)欠缺，忽略或輕視用績效考核系統(tǒng)科學(xué)對(duì)待人才及人才成就，以致一直未能建立起有效的人力資源開發(fā)與管理的保障、投資、績效考核體制。

2.用人機(jī)制存在問題。

人力資源管理的核心，是將人力作為企業(yè)最寶貴的資源和財(cái)富進(jìn)行開發(fā)與保護(hù)，充分發(fā)揮其主動(dòng)性和創(chuàng)造性，創(chuàng)造一種敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)去創(chuàng)新的文化氛圍，讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。而多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)仍然停留在過去管理方式上，習(xí)慣沿用傳統(tǒng)的行政級(jí)別制度，人事安排上基本采用先來后到的順序，按級(jí)晉升，把員工看作管理和控制的工具，抑制了他們的積極性和創(chuàng)造性。

3.激勵(lì)措施不到位。

在物質(zhì)激勵(lì)方面，沒有考慮各部門之間的差異和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，不同職能部門同級(jí)職位薪酬實(shí)行“一刀切”，不重視知識(shí)勞動(dòng)，存在嚴(yán)重的平均主義，員工的付出和回報(bào)不匹配。優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員不愿意安心的專攻技術(shù)難題，而是想辦法從事行政管理工作，因?yàn)樵诂F(xiàn)在的制度下，只有擁有了行政職務(wù)才能被社會(huì)認(rèn)可，才有較高的收入。由于行政職務(wù)崗位不可能無限多，這樣在互相競爭的過程中，加速了企業(yè)核心員工的流失。在精神激勵(lì)方面， 煤炭企業(yè)的多數(shù)員工并沒有認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展和形象對(duì)自己有多么重要，企業(yè)的凝聚力不夠，沒有良好的企業(yè)文化氛圍。

4.缺乏嚴(yán)格、科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

有的企業(yè)實(shí)行了績效考核，但大多存在以下問題：①績效考評(píng)指標(biāo)簡單粗放?？荚u(píng)指標(biāo)與被考評(píng)者工作的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)、考評(píng)指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理、考評(píng)指標(biāo)操作性不強(qiáng)、指標(biāo)內(nèi)涵不明晰或缺乏具體化的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、方法。②績效考評(píng)方法主觀性強(qiáng)。由于企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)管理基礎(chǔ)不健全，指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)過于簡單，評(píng)價(jià)過程不夠規(guī)范，使得考評(píng)過程很難執(zhí)行，考評(píng)結(jié)果主觀隨意性大成為必然。③績效考評(píng)缺乏有效激勵(lì)機(jī)制做支撐。受單位薪酬管理體制影響，與考評(píng)結(jié)果掛鉤的獎(jiǎng)金與薪酬量非常有限，不足以充分調(diào)動(dòng)職工的積極性。④考評(píng)方法不得當(dāng)，致使煤炭企業(yè)出現(xiàn)領(lǐng)工資的人不少，干活的人不多，效益不明顯，制約了煤炭企業(yè)的發(fā)展。

5.缺乏急需的人才。

在人力資源被高度重視的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，作為煤炭企業(yè)來說，制度的變革導(dǎo)致以往吸引人才的環(huán)境喪失。企業(yè)發(fā)展急需的經(jīng)營、科技人才，甚至是骨干技術(shù)工人都嚴(yán)重缺乏，而另外一些崗位又普遍存在冗員，使得人才強(qiáng)企的戰(zhàn)略難以落實(shí)。

二、煤炭企業(yè)人力資源管理對(duì)策分析

1.把好選人關(guān)。

績效考核是人力資源管理的核心職能之一，為各項(xiàng)人事決策提供客觀依據(jù)。只有對(duì)員工的績效進(jìn)行公平、公正的鑒定和評(píng)價(jià)， 才能認(rèn)定員工的業(yè)績貢獻(xiàn)，改善員工的評(píng)價(jià)方法，激發(fā)員工的創(chuàng)新精神，開發(fā)員工的潛在能力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。煤炭企業(yè)要建立科學(xué)嚴(yán)格的績效考評(píng)體系。第一，在評(píng)估中要降低人為的主觀因素，強(qiáng)調(diào)參與，進(jìn)行互動(dòng)式考評(píng)。第二，考核指標(biāo)盡可能做到量化，具有可操作性，增加評(píng)估的透明度。第三，要有側(cè)重，不考評(píng)無關(guān)內(nèi)容。

2.把好用人關(guān)。

改變?nèi)肆Y源管理傳統(tǒng)理念， 樹立“以人為本”思想。人力資源是保持經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的重要資源，要建立以“公開、平等、競爭、擇優(yōu)”的選人用人原則，按照德才兼?zhèn)?、注重?shí)際、群眾公認(rèn)和公平、公正、公開的原則，進(jìn)一步完善干部考核評(píng)價(jià)體系，實(shí)行能者上、平者讓、庸者下，不拘一格、量才使用，提高選人、用人的公信度。讓想干事的人有充分發(fā)揮的舞臺(tái)，要去除只能從事管理職位才能晉升的唯一人才成長通道，建立技術(shù)、經(jīng)營等各類專業(yè)人才成長通道，對(duì)各學(xué)科或?qū)I(yè)技術(shù)帶頭人不但給予政治待遇，相應(yīng)給予精神和物質(zhì)待遇。

3.把好留人關(guān)。

始終堅(jiān)持工作上嚴(yán)格要求， 生活上熱情關(guān)懷的原則。要關(guān)注優(yōu)秀人才和廣大職工工作、生活條件的改善，并通過工資、待遇、福利和企業(yè)文化建設(shè)等手段來滿足干部職工不同層次的需要。要建立動(dòng)態(tài)薪酬制度，對(duì)人力資源的管理，薪酬激勵(lì)占有非常重要的作用，是企業(yè)吸引、留住人才的主要手段。建立起與企業(yè)勞動(dòng)力市場機(jī)制相適應(yīng)的薪酬制度，首先，報(bào)酬分配應(yīng)合理拉開距離，克服平均主義。實(shí)行不同職位不同薪酬，以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，業(yè)績薪酬和技能薪酬相結(jié)合的戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)出人才的價(jià)值，在公平的基礎(chǔ)上，向核心員工傾斜。對(duì)內(nèi)要使員工感到公平，發(fā)揮出薪酬分配制度的激勵(lì)功能；對(duì)外具有一定的競爭力，達(dá)到吸引留住人才的目的。

4.建設(shè)有特色的企業(yè)文化。

企業(yè)文化是一種力量，是凝聚力，是導(dǎo)向力，也是約束力，而不是簡單的“企業(yè)+文化”。企業(yè)文化的目標(biāo)是建立一個(gè)良好的員工精神狀態(tài)，在企業(yè)中營造一種健康積極、活潑和諧的精神氛圍，體現(xiàn)出本企業(yè)所倡導(dǎo)的核心價(jià)值觀。企業(yè)文化必須具有鮮明的個(gè)性特色， 這是企業(yè)文化的生命所在。只有鮮明的個(gè)性，企業(yè)才能被顧客所認(rèn)識(shí)，才能有利于樹立企業(yè)的良好形象， 才能保證企業(yè)在激烈的競爭中以特色取勝。

因此，煤炭企業(yè)要根據(jù)自身需要，從企業(yè)的切身利益出發(fā)， 量身訂作，形成具有全員認(rèn)同的有特色的企業(yè)文化。要盡量避免只流于形式，而起不到任何激勵(lì)作用的空頭文化。

參考文獻(xiàn)：

第7篇：企業(yè)人力資源管理制度范文

【關(guān)鍵詞】人力資源；薪酬制度；現(xiàn)代企業(yè)；應(yīng)用

人力資源是企業(yè)最寶貴的資源。人力資源薪酬是指員工向其所在提供所需要的勞動(dòng)而獲得的各種形式的補(bǔ)償，是企業(yè)支付給員工的勞動(dòng)薪酬。盡管薪酬不是激勵(lì)員工的唯一手段，但卻是一個(gè)非常重要且不容易用好的手段。如何實(shí)現(xiàn)薪酬效能最大化，是一門值得探討的藝術(shù)。然而在實(shí)踐中，任何薪酬制度都不可能達(dá)到理想狀態(tài)。要想使薪酬既具有最佳的激勵(lì)效果，又有利于員工隊(duì)伍穩(wěn)定，就要在薪酬制度上增加激勵(lì)功能，同時(shí)在實(shí)際操作中正確理解薪酬的激勵(lì)作用，正確處理外在薪酬和內(nèi)在薪酬的關(guān)系，并選擇恰當(dāng)?shù)男匠昴Ｊ健?/p>

一、正確理解薪酬的激勵(lì)作用

薪酬之所以能夠產(chǎn)生激勵(lì)作用，主要源于以下方面：（1）員工應(yīng)確信優(yōu)異績效或某種特定行為一定會(huì)帶來某種薪酬。（2）員工應(yīng)感到所提供的薪酬是有吸引力的，由于需要與感受不同，并不是所有的薪酬對(duì)所有的人都具有相同的吸引力。某些追逐權(quán)力的員工可能渴望獲得晉升，而年齡較大的人則可能更加關(guān)注退休后的保障。（3）員工應(yīng)確信個(gè)人努力將會(huì)符合公司的績效標(biāo)準(zhǔn)。只有員工相信他們的努力會(huì)產(chǎn)生效果，否則他們沒有理由去努力。反過來，用工資作為一種激勵(lì)物可能導(dǎo)致的一種片面認(rèn)識(shí)，即企業(yè)只需要將工資與其他重要薪酬同績效水平相聯(lián)系就萬事大吉了。這種認(rèn)識(shí)之所以錯(cuò)誤，首先，工資并不是企業(yè)在激勵(lì)員工時(shí)需要控制的唯一因素，諸如管理者和員工的關(guān)系、員工的發(fā)展機(jī)會(huì)及對(duì)有意義的目標(biāo)的貢獻(xiàn)感等，都是激勵(lì)系統(tǒng)的重要組成部分。很多企業(yè)錯(cuò)誤地認(rèn)為，員工到企業(yè)的唯一目的就是追求金錢，這是這些企業(yè)主本人觀念的折射。這使企業(yè)主不可能信任員工，因而失去了建立員工激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)。同時(shí)這種觀念無法使一部分員工（尤其是知識(shí)型員工）產(chǎn)生歸屬感。其次，要建立薪酬和績效之間的聯(lián)系是相當(dāng)難的。例如制訂合適的衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)，并與下級(jí)進(jìn)行績效評(píng)估方面的溝通以使其接受，真正做到能者多得等，這些都并非易事。最后，績效付酬制度在某些情況下應(yīng)鼓勵(lì)努力，而在另一些情況下則是鼓勵(lì)能力。如果一個(gè)企業(yè)聘用了具有高度進(jìn)取心與獻(xiàn)身精神的員工，并且向員工提供了施展才華的工作環(huán)境，那么績效付酬制度此時(shí)是在向能力支付薪酬；如果所有的員工都得到了激勵(lì)，此時(shí)績效差異取決于個(gè)人天賦及通過訓(xùn)練和經(jīng)驗(yàn)得到的技巧和能力。在這種情況下，績效付酬并不提供激勵(lì)，它只向不同能力提供差別薪酬。

二、處理好外在薪酬和內(nèi)在薪酬的關(guān)系

外在薪酬，包括晉升、薪水、福利、津貼、獎(jiǎng)金等；內(nèi)在薪酬，包括員工對(duì)工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等。對(duì)員工而言，他們既希望可以獲得一些外在薪酬，同時(shí)也希望得到內(nèi)在薪酬。員工通過評(píng)估上述兩類薪酬，來判斷他們的努力是否得到了企業(yè)的充分回報(bào)。一般而言，員工和企業(yè)都傾向于注重外在薪酬。因?yàn)檫@類薪酬比較容易定性、衡量，以及在不同個(gè)人、工種和企業(yè)之間進(jìn)行比較。相反，內(nèi)在薪酬難以進(jìn)行清晰的定義。然而恰恰是在這些無形薪酬上的問題，經(jīng)常導(dǎo)致管理層與員工間的沖突。例如，負(fù)責(zé)重復(fù)性工作的員工可能有這樣的感覺，他們對(duì)自己的工作或工作條件毫無影響力。同樣，管理者或?qū)I(yè)人士也有類似的感覺，對(duì)內(nèi)在薪酬不足這一問題，企業(yè)常用加薪來補(bǔ)償，但提薪只能暫時(shí)緩解這種沖突，并不能從根本上解決問題。因此，企業(yè)應(yīng)通過工作制度、員工參與、人力資本流動(dòng)政策的革新等來增加員工的內(nèi)在薪酬，這樣不但能緩解外在薪酬的壓力，而且能發(fā)揮內(nèi)在激勵(lì)作用。但外在薪酬與績效之間的關(guān)聯(lián)過于緊密，這種內(nèi)在激勵(lì)作用就有可能被削弱。

三、選擇恰當(dāng)?shù)娜肆Y源薪酬模式

1.平衡模式。平衡模式的目的，是為了保持員工的薪酬滿意度，把公司的工資水平在內(nèi)部比較及同其他公司的外部比較中都調(diào)整到均衡狀態(tài)，即保持工資的企業(yè)內(nèi)部均衡和外部均衡。如果工資與外部比較失衡時(shí)，即員工的工資與勞動(dòng)力市場的工資水平不一致，尤其是低于勞動(dòng)力市場工資水平時(shí)，會(huì)給公司帶來潛在的嚴(yán)重問題，比如公司無法招募到所需人才，原有人才也紛紛跳槽。我們的部分國有企業(yè)和民營企業(yè)正是在這一點(diǎn)上輸給外資企業(yè)。國有企業(yè)受工資總額和企業(yè)效益影響，為員工提供的工資不可能超過外資企業(yè)，從而無法和外資企業(yè)競爭人才；民營企業(yè)可能有能力支付，卻受觀念影響，不能很好地顧及員工利益，同樣造成人才競爭的失敗。同樣，公司內(nèi)部失衡也會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)公司不滿，并可能引發(fā)消極怠工、對(duì)公司工資制度缺乏信心等，導(dǎo)致公司內(nèi)部沖突，這既耗時(shí)又耗力。但是保持公司內(nèi)部工資高度均衡，又會(huì)造成公司付給某些員工的工資水平明顯高于市場水平，以致競爭成本增大，同時(shí)造成某些員工的工資水平低于市場水平，從而破壞了外部均衡?？梢姡べY內(nèi)部均衡與外部均衡之間一直存在著沖突，解決的主要途徑是建立有效的崗位評(píng)估制度。

2.績效付酬?？冃Ц冻昃哂幸韵聝?yōu)勢(shì)：績效付酬更容易激發(fā)出符合需要的行為；績效付酬制度有助于吸引和留住成就感強(qiáng)烈的員工；績效付酬有助于聘請(qǐng)到優(yōu)秀人才，因?yàn)檫@種制度能滿足他們的需要，同時(shí)也會(huì)令表現(xiàn)不佳者感到氣餒；績效付酬制度更容易為一般員工所理解；績效付酬制度可產(chǎn)生更高的公平感和滿足感。以往，按績效付酬一直意味著按個(gè)人績效付酬。制造業(yè)員工的計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)制度、薪金制度、員工的業(yè)績提成或獎(jiǎng)金計(jì)劃等一直采取績效付酬形式。但目前在歐美企業(yè)，計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)制度在急劇衰退。因?yàn)楣芾碚甙l(fā)現(xiàn)這種制度會(huì)產(chǎn)生如下弊端：合作水平低，生產(chǎn)中的人為限制，抵制提高考核標(biāo)準(zhǔn)等，其中合作水平低的弊端尤為明顯。與此類似，高級(jí)管理們也發(fā)現(xiàn)了個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)劃的低效性。當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)由于缺少合作而導(dǎo)致生產(chǎn)和創(chuàng)新困難時(shí)，他們開始探尋一種新型的制度，即一種基于企業(yè)全局的激勵(lì)制度。企業(yè)級(jí)績效付酬計(jì)劃雖促進(jìn)了合作，但員工個(gè)人的分配和勞動(dòng)之間的聯(lián)系也相應(yīng)減弱了，這就要求企業(yè)級(jí)計(jì)劃要進(jìn)行有效的管理監(jiān)督，以保持高水準(zhǔn)的個(gè)人績效。

3.多重制度。實(shí)踐中，企業(yè)可以采用多重制度以增加個(gè)人回報(bào)，并以此提高企業(yè)效率。企業(yè)級(jí)的激勵(lì)機(jī)制可用于鼓勵(lì)合作共事，而個(gè)體按成績支付薪酬的機(jī)制可用于激勵(lì)個(gè)人行為。企業(yè)可規(guī)定，只有企業(yè)總盈利達(dá)到一定水平才支付獎(jiǎng)勵(lì)，以同時(shí)實(shí)現(xiàn)上述兩種目標(biāo)。在整個(gè)薪酬組合中，企業(yè)可利用多種薪資構(gòu)成及控制整個(gè)薪酬組合中的獎(jiǎng)金量，來避免過分強(qiáng)調(diào)短期成績而忽略長期效率行為。多重制度的另一種應(yīng)用，表現(xiàn)在當(dāng)工作可清楚地定義和分割時(shí)，它可使用崗位評(píng)估計(jì)劃評(píng)價(jià)一組員工的工作量，同時(shí)針對(duì)需要，可采用基于技能制度評(píng)價(jià)方式。多重制度的優(yōu)點(diǎn)在于綜合利用了多種激勵(lì)方式，避免了單一方式可能導(dǎo)致的危險(xiǎn)。缺點(diǎn)則是執(zhí)行比較復(fù)雜，甚至各種制度之間會(huì)產(chǎn)生沖突。如今，我國很多中小企業(yè)都在不斷發(fā)展成為中等規(guī)模和大規(guī)模企業(yè)，但其工資薪酬體系卻未能科學(xué)地建立，對(duì)企業(yè)的人才使用造成一定的影響。本文在此分析薪酬體系的各種模式及其優(yōu)缺點(diǎn)的目的，正是希望企業(yè)根據(jù)自身實(shí)際情況，恰當(dāng)?shù)剡x擇自身的薪酬模式。

第8篇：企業(yè)人力資源管理制度范文

關(guān)鍵詞：農(nóng)業(yè)型企業(yè)；人力資源管理；意義；現(xiàn)狀；對(duì)策

中圖分類號(hào)：F272.72 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2017）001-0000-02

一、農(nóng)業(yè)型企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析

（一）農(nóng)業(yè)企業(yè)從業(yè)人員管理難度大

由于農(nóng)業(yè)企業(yè)人業(yè)人員多由利用農(nóng)閑r間出外打工的農(nóng)業(yè)勞動(dòng)者組成，因此，給農(nóng)業(yè)企業(yè)在用工合同簽訂、統(tǒng)一管理及考核等方面帶來一定困難。一是未簽訂正式用工合同。由于農(nóng)業(yè)勞動(dòng)者多為利用農(nóng)閑時(shí)間外出打工的農(nóng)民，其參加勞動(dòng)時(shí)間具有季節(jié)性特點(diǎn)，無法與農(nóng)業(yè)企業(yè)簽訂正式用工合同，不利于農(nóng)業(yè)型企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益及農(nóng)民權(quán)益的保障。二是農(nóng)業(yè)企業(yè)從業(yè)人員管理混亂。由于農(nóng)業(yè)企業(yè)從業(yè)人員具有季節(jié)性、流動(dòng)性等用工特點(diǎn)，農(nóng)業(yè)型企業(yè)無法對(duì)所有農(nóng)業(yè)從業(yè)者進(jìn)行統(tǒng)一管理，給人力資源管理部門安排生產(chǎn)、繳納社會(huì)保障及考核工作業(yè)績帶來不便。三是農(nóng)業(yè)企業(yè)從業(yè)人員專業(yè)素質(zhì)偏低，缺少工作熱情及進(jìn)取心。由于農(nóng)業(yè)從業(yè)者多為農(nóng)村務(wù)農(nóng)人員，學(xué)歷及專業(yè)技術(shù)水平較低，加之從業(yè)人員流動(dòng)性較大，導(dǎo)致其存在“混日子”心理，具體表現(xiàn)為在工作中缺少工作熱情、得過且過及未能將企業(yè)作為實(shí)現(xiàn)自身理想的平臺(tái)。

（二）農(nóng)業(yè)型企業(yè)人力資源管理人才素質(zhì)有待提高

目前，我國多數(shù)農(nóng)業(yè)型企業(yè)管理人員為當(dāng)?shù)剞r(nóng)業(yè)勞動(dòng)者，雖然農(nóng)業(yè)工作者具有一定的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)、生活經(jīng)驗(yàn)，但由于其受教育程度普遍偏低，多數(shù)工作人員僅為初中畢業(yè)，農(nóng)業(yè)型企業(yè)人力資源管理人員綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)有待提高，特別是在對(duì)企業(yè)經(jīng)營理念及價(jià)值觀等方面無法適應(yīng)農(nóng)業(yè)企業(yè)發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)制定的管理制度無法得到真正執(zhí)行，嚴(yán)重阻礙著我國農(nóng)業(yè)型企業(yè)實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)制度及提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的進(jìn)程，因此，我國農(nóng)業(yè)型企業(yè)人力資源管理面臨的首要問題是人才素質(zhì)偏低。

（三）農(nóng)業(yè)型企業(yè)人力資源管理體系有待進(jìn)一步完善

我國農(nóng)業(yè)型企業(yè)人力資源管理除了在人才素質(zhì)方面存在的問題外，還存在著管理制度相對(duì)落后的問題。目前，在我國多數(shù)農(nóng)業(yè)型企業(yè)為計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的國有、集體所有制企業(yè)，在人力資源管理方面仍沿用著傳統(tǒng)的“服從”、“一言堂”強(qiáng)硬管理模式，人力資源管理人員出于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)命令的一味服從與懼怕，只能無條件地服從上級(jí)命令，導(dǎo)致人力資源管理工作缺乏必要的創(chuàng)新，無法適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理制度及現(xiàn)代化農(nóng)業(yè)生產(chǎn)改革的要求。同時(shí)，由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源管理工作的漠視，多數(shù)農(nóng)業(yè)型企業(yè)未針對(duì)自身生產(chǎn)經(jīng)營方式、規(guī)模及機(jī)構(gòu)設(shè)置制定人力資源管理制度，導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理部門在日常人力資源管理工作中缺少執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)與準(zhǔn)繩。

（四）政府及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源管理重視不夠

一是政府方面。由于我國多數(shù)農(nóng)業(yè)型企業(yè)為國有企業(yè)，加之農(nóng)業(yè)企業(yè)規(guī)模較小，對(duì)人力資源管理的投入只能依靠國家財(cái)政支出解決。但由于基層政府財(cái)政收入及對(duì)人力資源管理重視程度不高等原因，導(dǎo)致基層農(nóng)業(yè)型企業(yè)無充足資金用于教育培訓(xùn)，最終導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理人才素質(zhì)偏低。二是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方面。多數(shù)農(nóng)業(yè)型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)將主要精力放在農(nóng)業(yè)作物增產(chǎn)、擴(kuò)寬銷路等方面，完全忽視對(duì)人力資源管理培訓(xùn)的作用，企業(yè)內(nèi)部未形成良好的人力資源管理觀念，導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理工作人員專業(yè)技術(shù)無法滿足現(xiàn)代化企業(yè)管理需要。

（五）人力資源管理人才缺少流動(dòng)性

首先，由于多數(shù)農(nóng)業(yè)型企業(yè)坐落在基層農(nóng)村，加之農(nóng)村與城市在工資、醫(yī)療等方面待遇存一較大差別，大量人力資源管理人才選擇各方面待遇較好的一、二線城市從事工作，不愿將時(shí)間精力投入到廣大基層農(nóng)業(yè)企業(yè)，導(dǎo)致基層農(nóng)業(yè)企業(yè)人力資源管理工作人員相對(duì)固定，在較長時(shí)期無法引進(jìn)人力資源管理人才。其次，由于農(nóng)業(yè)型企業(yè)人力資源管理人才流動(dòng)性缺少流動(dòng)性，一些現(xiàn)代企業(yè)管理理念、制度無法被基層農(nóng)業(yè)企業(yè)所引進(jìn)、更新，相應(yīng)的人力資源管理制度及獎(jiǎng)勵(lì)考核辦法落后，嚴(yán)重阻礙著我國農(nóng)業(yè)型企業(yè)人力資源管理工作的開展及運(yùn)行。

二、農(nóng)業(yè)型企業(yè)人力資源管理對(duì)策

（一）對(duì)農(nóng)業(yè)企業(yè)從業(yè)人員實(shí)行人性化管理模式，解決農(nóng)業(yè)從業(yè)人員管理難問題

一是與農(nóng)村勞務(wù)輸出公司簽訂用工合同。為解決農(nóng)業(yè)從業(yè)者所具有的季節(jié)性用工、流動(dòng)性大特點(diǎn)給人力資源管理帶來的不便，農(nóng)業(yè)型企業(yè)可與農(nóng)村勞務(wù)輸出公司簽訂統(tǒng)一的用工合同，將農(nóng)民從業(yè)人員人才引進(jìn)、社會(huì)保險(xiǎn)繳納等管理問題由勞務(wù)輸出公司統(tǒng)一管理，減少本企業(yè)人力資源管理工作壓力。二是工會(huì)組織應(yīng)定期對(duì)基層農(nóng)業(yè)從業(yè)人員進(jìn)行溝通，從工作、學(xué)習(xí)、家庭等方面傾聽員工的意見與建議，盡可能解決經(jīng)濟(jì)困難員工生活負(fù)擔(dān)，激發(fā)農(nóng)業(yè)從業(yè)人員工作熱情，建立和諧的生產(chǎn)環(huán)境。

（二）通過培訓(xùn)提高農(nóng)業(yè)從業(yè)人員及人力資源管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)

目前，有待我國農(nóng)業(yè)型企業(yè)首要解決的人力資源管理問題就是如果通過培訓(xùn)等手段提高農(nóng)業(yè)從業(yè)人員及人力資源管理工作員業(yè)務(wù)素質(zhì)，以滿足現(xiàn)代農(nóng)業(yè)企業(yè)改革及發(fā)展對(duì)專業(yè)技能等相關(guān)知識(shí)的需要。根據(jù)企業(yè)人才知識(shí)結(jié)構(gòu)、規(guī)模建立相應(yīng)的培訓(xùn)制度，提高農(nóng)業(yè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源管理工作人員培訓(xùn)的重視程度，樹立正確的人才觀，以促使企業(yè)其他部門對(duì)于人才培訓(xùn)工作給予必要的支持及提高農(nóng)業(yè)工作者參與培訓(xùn)的積極性。一是在農(nóng)業(yè)企業(yè)從業(yè)人員培訓(xùn)方面。定期聘請(qǐng)農(nóng)業(yè)專家、學(xué)者深入農(nóng)業(yè)企業(yè)為農(nóng)業(yè)從業(yè)人員進(jìn)行現(xiàn)場農(nóng)業(yè)技能培訓(xùn)，有效促進(jìn)農(nóng)業(yè)從業(yè)人員將農(nóng)村實(shí)踐與理論相結(jié)合。二是在企業(yè)人力資源管理人員培訓(xùn)方面。將國內(nèi)外先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)引入培訓(xùn)教材，有針對(duì)性地對(duì)每位人力資源管理工作人員制定培訓(xùn)方案，以利于提升工作人員專業(yè)技能。

（三）建立健全農(nóng)業(yè)型企業(yè)人力資源管理制度

首先，建議農(nóng)業(yè)型企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營特點(diǎn)、規(guī)模等實(shí)現(xiàn)情況，在內(nèi)部建立人力資源管理制度，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)摒棄傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下人力資源管理模式，并帶頭遵照?qǐng)?zhí)行，促使企業(yè)其他各個(gè)部門及全體員工給予人力資源管理開展工作必要的配合。其次，制定的人力資源管理制度應(yīng)包括人才選拔、福利保障、晉升Y格等內(nèi)容，以確保人力資源管理部門在日常工作中有章可循，在保障企業(yè)人才應(yīng)有福利的前提下，給引進(jìn)人才提供良好的發(fā)展空間。最后，農(nóng)業(yè)型企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)有效的績效考核制度，對(duì)于在農(nóng)業(yè)生產(chǎn)、銷售中表現(xiàn)突出及對(duì)改善勞動(dòng)生產(chǎn)方法提出有效建議的員工給予精神、物質(zhì)方面的獎(jiǎng)勵(lì)，以鼓勵(lì)企業(yè)員工投身農(nóng)村從事農(nóng)業(yè)生產(chǎn)勞動(dòng)的積極性。

（四）提高政府及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視程度

一是地方政府應(yīng)高度重視農(nóng)業(yè)企業(yè)發(fā)展，從稅收、貸款及補(bǔ)助方面給予農(nóng)業(yè)型企業(yè)生存發(fā)展必要的支持，確保農(nóng)業(yè)企業(yè)具有充足的資金用于生產(chǎn)工藝改進(jìn)、職工技能培訓(xùn)等方面的支出，提升農(nóng)業(yè)型企業(yè)人力資源管理綜合實(shí)力。二是農(nóng)業(yè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)樹立正確的人力資源管理觀念，督促企業(yè)其他部門及全體員工給予人力資源管理部門工作必要的配合與支持，定期組織人力資源管理員工進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高人力資源工作人員專業(yè)技能。

（五）鼓勵(lì)人力資源管理人才投身農(nóng)村工作

首先，農(nóng)業(yè)型企業(yè)擺脫人力資源管理人才流動(dòng)性差問題的關(guān)鍵是提高農(nóng)村工作待遇，對(duì)于到基層農(nóng)業(yè)型企業(yè)工作的人力資源管理人員在住房、晉升等相關(guān)福利方面給予必要的扶持，其次，對(duì)已經(jīng)到農(nóng)村參加基層工作的人員給予進(jìn)修、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，在確保人才經(jīng)濟(jì)利益的基礎(chǔ)上，增強(qiáng)其扎根農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的信心與動(dòng)力，為農(nóng)業(yè)型企業(yè)人力資源管理工作注入新鮮血液，以徹底打破基層農(nóng)業(yè)生產(chǎn)企業(yè)人力資源管理人員一成不變的束縛，提高農(nóng)業(yè)型企業(yè)人力資源管理工作人員流動(dòng)性。最后，國家財(cái)政部門應(yīng)在教育投入、貧困學(xué)生貸款等方面給予投身基層農(nóng)村工作學(xué)生必要的政策扶持，以鼓勵(lì)廣大學(xué)生扎根農(nóng)村工作的積極性，為國家農(nóng)業(yè)事業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

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第9篇：企業(yè)人力資源管理制度范文

摘要：對(duì)員工的薪酬進(jìn)行管理的工作，是現(xiàn)代企業(yè)人力資源動(dòng)態(tài)管理和資源開發(fā)的重要組成部分。文章分析了企業(yè)人力資源管理中薪酬管理的價(jià)值，探析了薪酬管理在企業(yè)人力資源管理中的實(shí)施要點(diǎn)，旨在為企業(yè)人力資源管理人員提供一定的參考。

關(guān)鍵詞 ：企業(yè)人力資源管理 薪酬管理價(jià)值 實(shí)施要點(diǎn)

一、企業(yè)人力資源管理中薪酬管理的價(jià)值分析

1.有利于提高企業(yè)的品牌形象。通過采用科學(xué)、合理的薪酬管理制度，在一定程度上能夠體現(xiàn)企業(yè)管理者、領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)運(yùn)營理念以及管理風(fēng)格，更是企業(yè)文化不可或缺的重要組成部分。因此，良好的薪酬管理制度在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用，能夠便于更好地提高企業(yè)的品牌形象。

2.提高企業(yè)人力資源管理的合理性。薪酬管理制度是人力資源管理的重要組成部分，在一定程度上能夠代表企業(yè)人才管理的宗旨以及人力資源管理的整體特征，是企業(yè)人力資源管理的具體表現(xiàn)。在企業(yè)合理內(nèi)部管理基礎(chǔ)上的創(chuàng)建合理的薪酬管理制度，能夠更加合理地分配企業(yè)的人力資源，促使企業(yè)所有的人才能夠發(fā)揮自身最大的作用，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)人力資源管理的科學(xué)性與合理性。

3.增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。判斷一個(gè)企業(yè)薪酬管理制度是否合理，其中一個(gè)重要的標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)管理者是否能夠從企業(yè)員工的根本利益出發(fā)。在保證企業(yè)職工基本生活需求的基礎(chǔ)上，最大限度的提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益才是最合理的。因?yàn)楫?dāng)職工滿足于自身生活需求之后，沒有了后顧之憂才能夠全身心地投入到企業(yè)生產(chǎn)和建設(shè)中。同時(shí)，科學(xué)的薪酬制度能夠提高員工對(duì)企業(yè)的信任程度、認(rèn)知度以及歸屬感，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，為企業(yè)的發(fā)展留住更多的人才。

二、薪酬管理在企業(yè)人力資源管理中的實(shí)施要點(diǎn)

1.創(chuàng)建科學(xué)的薪酬管理與體系。只有采用科學(xué)、高度戰(zhàn)略管理體系，才能夠?qū)ζ髽I(yè)人力資源管理進(jìn)行合理的指導(dǎo)與控制，才能夠促進(jìn)企業(yè)更加健康、穩(wěn)定、可持續(xù)地發(fā)展。薪酬管理也一樣，需要一個(gè)完善的體系進(jìn)行支撐。因此，企業(yè)人力資源管理中的薪酬管理，對(duì)于操作性較強(qiáng)的環(huán)節(jié)，必須始終堅(jiān)持務(wù)實(shí)原則，同時(shí)為企業(yè)的發(fā)展制定長期目標(biāo)，避免出現(xiàn)盲目進(jìn)行薪酬分配或者改變薪酬制度的現(xiàn)象，保證企業(yè)制定的薪酬管理體系能夠與企業(yè)的未來發(fā)展、生產(chǎn)以及組織有機(jī)結(jié)合，然后再根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)對(duì)薪酬管理進(jìn)行建設(shè)和實(shí)施，這對(duì)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。

2.創(chuàng)建完善的績效考核體制?？冃Э己梭w制是完善薪酬管理的前提，企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)該創(chuàng)建科學(xué)、合理的績效考核體系，通過利用公平、公正的績效考核體制對(duì)薪酬管理的公平性進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)估。因此，企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)該將企業(yè)的具體狀況與績效考核體制進(jìn)行緊密結(jié)合，重點(diǎn)對(duì)企業(yè)職工的工作能力、業(yè)務(wù)水平以及職業(yè)素養(yǎng)等進(jìn)行評(píng)估與考核，同時(shí)還應(yīng)該全面分析市場勞動(dòng)價(jià)值的變化狀況，及時(shí)地對(duì)企業(yè)的績效考核制度以及薪酬管理制度進(jìn)行調(diào)整，保證企業(yè)職工的薪酬與實(shí)際價(jià)值相匹配，讓薪酬管理體制更加合理、透明、公正。

3.合理設(shè)置企業(yè)崗位。如果企業(yè)崗位設(shè)置不合理，長此以往勢(shì)必會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展帶來許多問題，造成大量人才的浪費(fèi)或者流失，并導(dǎo)致企業(yè)的薪酬管理出現(xiàn)問題。因此，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身當(dāng)前的狀況，利用調(diào)查、觀察以及分析等多種方法，對(duì)企業(yè)的崗位設(shè)置進(jìn)行分析，并始終堅(jiān)持“精簡高效”的原則，保證崗位設(shè)置的合理性，并且不同的崗位設(shè)置不同的薪酬，即取消人人工資平等的薪酬管理方式。對(duì)于對(duì)公司貢獻(xiàn)大的員工，其職位越高，薪酬同樣相對(duì)較高，這樣能夠激發(fā)在崗職工的工作積極性。

4.人本主義的薪酬管理。人本管理是企業(yè)薪酬管理的核心內(nèi)容，逐漸受到許多企業(yè)的青睞。人性化的薪酬管理方式，能夠通過人性化的薪酬管理來激發(fā)員工的工作主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)新性，讓員工參與進(jìn)來，能夠有效地提升企業(yè)人力資源管理效率。特別是企業(yè)能夠吸收更多的高級(jí)人才，采用激勵(lì)式的薪酬管理機(jī)制，為員工提供便于其發(fā)揮自身才能的制度空間，讓企業(yè)的所有職工都能夠參與到企業(yè)的人力資源管理中，發(fā)揮其應(yīng)有的才能，進(jìn)一步地提高企業(yè)人力資源管理質(zhì)量，人性化薪酬管理已經(jīng)逐漸地成為企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的重點(diǎn)內(nèi)容。

總而言之，當(dāng)今社會(huì)人才是第一生產(chǎn)力，企業(yè)想要在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳步，必須做好企業(yè)的人力資源管理工作。通過將薪酬管理應(yīng)用在企業(yè)人力資源管理中，能夠有效地提高企業(yè)的品牌形象、提高人力資源管理的合理性、增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。

參考文獻(xiàn)

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