商業模式規劃精選(九篇)

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第1篇：商業模式規劃范文

[關鍵詞]商業模式；價值鏈；企業

近年來，有關商業模式的問題日益引起人們的關注。人們發現，在新經濟時代涌現出來的一大批明星企業如微軟、英特爾、戴爾、雅虎等之所以能夠如雨后春筍般的迅速崛起，主要原因就在于它們在各自的業務領域中創造和運用了一種與眾不同的新商業模式從而獲得了豐厚的利潤回報。由此，商業模式創新就成為企業創業和創新中最具經濟潛力的一種重要形式，為具有遠大理想的企業家所追捧。與之相應的是，在國外的學術界中已有大量的學者開始對商業模式的本質及其構成進行研究，希望能夠找出那些成功商業模式的“基因密碼”以供其他企業所參考。但遺憾的是，這種努力收效甚微。迄今為止，在商業模式的研究中還沒有形成普遍認可的理論體系，甚至連“什么是商業模式”這一最根本的問題都沒有取得共識，至于商業模式的構成體系就更是千差萬別了。在國內，對商業模式的研究也才剛剛起步，在理論基礎和研究重點上還沒有形成聚焦。

一、商業模式的本質與衡量維度

雖然有關商業模式的定義很多，大致可以分為經濟類、運營類、戰略類和整合類四種類型；但是，從根本上講，商業模式反映的是企業價值創造的邏輯。在一項對現有商業模式構成研究文獻的考察中，Shafer等人通過聚類分析的方法將學者們所提出的各種商業模式的構成要素進行歸類整理，發現主要集中在戰略選擇、價值網絡、價值創造和價值獲取四個方面，由此他們將商業模式定義為是企業為了從價值網絡中創造和獲取價值而進行的戰略選擇以及核心邏輯的體現。我們認為，Shafer等人的表述抓住了商業模式的本質內涵――商業模式反映的是企業價值創造的邏輯，所以在本文中我們以此作為商業模式的定義。

既然商業模式的本質是反映企業價值創造的邏輯，那么要想讓該邏輯得以實現和延續，對于一個成功的商業模式來說，它需要具備什么樣的條件?也即是說，我們可以用之來衡量和反映商業模式本質的維度變量有哪些?

Schweizer指出，一個成功的商業模式需要回答這樣幾個問題：第一，企業如何在價值網絡中進行定位以創造價值?第二，企業在價值網絡中維護其創造的利潤不被其他企業所侵占的競爭優勢來自何處?第三，企業能夠最終獲取的利潤是否足夠大?

對于第一個問題的回答，涉及到企業在產業價值鏈乃至產業價值網絡中的戰略定位。企業價值鏈同時與上游的供應商價值鏈、下游的渠道價值鏈和顧客價值鏈相連，就構成了一條完整的產業價值鏈；而與企業有緊密聯系的各利益相關者所在的產業價值鏈交織在一起，就構成了價值網絡。在價值網絡中，處于產業價值鏈上不同位置和具有某種專用資產的相對固化的企業及利益相關者彼此組合在一起，共同為顧客創造價值；產品或服務的最終價值是由網絡成員創造并經整合而成，每一個成員創造的價值都是最終價值不可分割的一部分。在波特看來，企業經營的核心問題就是“在價值鏈上定位”，因為處在產業價值鏈或價值網絡的不同環節企業所能夠創造和獲取的利潤是不同的。李海艦和原磊就曾指出利潤會在價值鏈的各個環節之間發生轉移。所以，從最大化創造和實現價值的目的出發，成功的商業模式要求企業在產業價值鏈或價值網絡中進行合理的定位。

根據戰略管理學者的觀點，企業的競爭優勢可以來自于兩個方面，一是企業自身所擁有的核心資源和能力，二是企業在市場上所處的競爭位勢。具體到企業在價值鏈或價值網絡中的定位，如果這種定位有利于企業接近和獲取價值鏈或價值網絡中其他企業難以得到的有價值、稀缺、不易模仿、難以移動的互補性資源，那么企業維護其所創造的利潤不被侵占的競爭優勢就將建立在對這些戰略性資產的擁有上。如果這種定位使得企業在整個價值鏈或價值網絡中具有很高的進入壁壘，其他企業很難與之相競爭，那么企業維護其所創造的利潤不被侵占的競爭優勢就將建立在這種天然的競爭隔絕機制的基礎之上。典型的例子就是企業通過創新在原有的價值鏈或價值網絡上增加了一個新的價值創造環節并且定位于此，由此就具有了先動優勢，再通過合理的建立進入壁壘從而使自己擁有明顯的競爭優勢。所以，對第二個問題的回答取決于企業在價值鏈或價值網絡中的定位是有利于其獲取戰略性的互補性資源還是有利于其建立較高的進入壁壘：如果是前者，企業競爭優勢來源于內部對核心資源的掌握；而如果是后者，則企業競爭優勢來源于其在價值鏈或價值網絡中的競爭位勢。

企業在價值鏈或價值網絡中最終能夠獲得的價值大小是與前面所說的定位以及由這種定位所決定的競爭優勢來源息息相關的。企業要想最大化其最終利潤，一是要確保自身創造的價值不被其他企業所侵占和挪用，即需要具備強大的競爭優勢，二是要在自身創造價值的同時還能夠從價值鏈或價值網絡的其他價值創造環節中挪用和占有別的企業所創造的價值。而能否做到后一點就取決于企業在價值鏈或價值網絡中所處的位置是否具有核心和關鍵的地位、是否對其他的價值創造環節具有足夠的影響力。

以上我們從商業模式的本質出發，運用價值鏈理論總結出了反映商業模式價值創造邏輯的三個衡量維度，分別是：(1)企業在價值鏈或價值網絡中的定位，通過企業在價值鏈或價值網絡中的位置和形態來表示；(2)企業在價值鏈或價值網絡中的競爭優勢，通過企業是具備互補性的戰略資產還是創新性的競爭位勢來表示；(3)企業在價值鏈或價值網絡中能夠獲得的潛在利潤，通過企業在價值鏈或價值網絡中可以直接影響到的所有價值創造環節來表示。

二、商業模式的類型

(一)聚焦型商業模式

1、定位。聚焦型商業模式是指企業將自身的經營業務定位于原有產業價值鏈的某一個或幾個價值創造環節上，或者是企業通過價值鏈創新在原有的產業價值鏈上增加了一個或幾個新的價值創造環節并將自己定位于此(見圖1)。從圖中可以看出，在原有的產業價值鏈條ABc上，企業創新性地增加了新的價值創造環節D和E，并且將自己的經營業務全部聚焦于D和E，從而使原有的產業價值鏈條發生了改變。

2、競爭優勢。采用聚焦型商業模式的企業主要是通過從事新的價值創造環節進入原有的產業價值鏈的，在其進入之前該產業價值鏈本身就處于有效運轉狀態，因此新價值創造環節的加入對該產業價值鏈而言主要是增加了最終能夠創造總價值的數量，并不會極大地改變原有的價值流動方向和方式。也即是說，新增的價值創造環節不具有影響整條價值鏈良性運轉所需的互補性戰略資產，采用這種商業模式類型的企業也就不能將自身的競爭優勢建立在對核心資源的掌控上，而只能建立在通過價值創新而具備了先動優勢和難以模仿的在產業價值鏈中占據

的獨特競爭位勢上。

3、潛在利潤。由于新增的價值創造環節并不會極大地改變原有產業價值鏈的價值流動方向和方式，所以它對原有的價值創造環節的影響力和重要性就很小，也就很難挪用和占有其他價值創造環節所產生的利潤。采用這種商業模式類型的企業能夠獲得的最終利潤只能來源于它本身所創造的最大價值(即圖1中D和E所產生的價值)，因此潛在利潤相對較少。

(二)一體化型商業模式

1、定位。一體化型商業模式是指企業從事的經營業務覆蓋了整條產業價值鏈的各個環節，如圖2所示。

從圖中可以看出，一條完整的產業價值鏈由ABCDE五個價值創造環節構成，而企業所開展的經營業務則剛好包含了這五個環節，從而覆蓋了整條產業價值鏈。

2、競爭優勢。采用一體化型商業模式的企業的經營業務涵蓋了產業價值鏈的各個環節，由此導致其面對的競爭環境最為激烈，從事該產業價值鏈中任何一個價值創造環節經營業務的任何一個企業都是它的直接競爭對手。而與這些競爭對手相比，唯一能夠支撐其競爭優勢的是實現該產業一個完整的價值創造活動所必須的較之競爭對手數量更多、質量更好、互補性更強的戰略性資產。

3、潛在利潤。由于采用一體化型商業模式的企業的經營業務涵蓋了產業價值鏈的各個環節，所以它所能夠創造和最終獲取整個產業活動價值增值的全部份額。與聚焦型商業模式相比，這種商業模式潛在利潤較大。

(三)協調型商業模式

1、定位。與一體化型商業模式有些類似，協調型商業模式也是指企業將自身的經營業務覆蓋多個價值創造環節，但是與一體化型商業模式不同的是，協調型商業模式所覆蓋的價值環節不單單屬于一條產業價值鏈，而是屬于分別包含有該價值創造環節的數條有所聯系但又有所區別的產業價值鏈所構成的價值網絡(見圖3)。

從圖中可以看出，一個完整的價值網絡是由三條產業價值鏈所構成(A1-E1、A2-E2、A3-E3)，而一個企業所開展的經營業務剛好包含有每條產業價值鏈中的一個價值創造環節(C1、C2、C3)。因此，該企業的經營不僅會影響每一條產業價值鏈的價值創造和流動過程，而且會影響到作為整體的價值網絡的價值創造和流動過程。

2、競爭優勢。采用協調型商業模式的企業的主要競爭對手來自于它所涉及的各個產業中與其從事相同價值創造環節的企業。與這些競爭對手相比，該企業并不具備競爭優勢，因此只能將競爭優勢建立在內部所擁有的互補性戰略資產上。由于采用協調型商業模式的企業所經營的業務跨越了單個產業的范圍，通過對內部互補性資源和能力的充分開發和使用以支持各項經營業務的有效開展，能夠起到協調整個價值網絡良性運轉的作用。而這一點則是其競爭對手所無法做到的。

3、潛在利潤。與一體化型商業模式相比，協調型商業模式的利潤不僅僅來自于一條產業價值鏈，而是來源于整個價值網絡。并且，該模式所包含的每一個價值環節都會對其各自所在的產業鏈條上的上游價值環節產生重要影響，因此還有可能侵占其上游環節創造的價值。與一體化型商業模式相比，協調型商業模式的潛在利潤更大。

(四)核心型商業模式

1、定位。核心型商業模式是指企業通過價值創新在由數條產業價值鏈構成的價值網絡中增加了一個新的價值創造環節。所增加的這個價值環節不僅對于整個價值網絡來說是一個新的增值環節，而且對于價值網絡中的任何一條產業價值鏈來說也是一個新的增值環節。

從圖中可以看出，在由三條產業價值鏈構成的價值網絡中，最核心的價值創造環節是C，它不僅是保證整個價值網絡價值順暢流動必不可少的一個環節，也是保證每條產業價值鏈價值順暢流動必不可少的環節。而價值環節c不同于三條產業價值鏈中原有的環節C1、C2和C3，它是通過對原有的這三個價值環節進行創新整合而來，因此對任何一條產業價值鏈乃至整個價值網絡而言都是一個新的價值創造環節。由此可見，核心型商業模式是在協調型商業模式的基礎上經過價值創新而產生的。

2、競爭優勢。采用核心型商業模式的企業的競爭優勢既可以建立在整個價值網絡中所處的核心地位上，又可以建立在內部所擁有的支撐其經營業務有效開展的互補性戰略資產上。由于企業所在的價值環節是通過創新整合而來，因此具有先動優勢，可以借此建立較高的進入壁壘；又由于該價值環節無論是對整個價值網絡還是單一的一條產業價值鏈而言都是必不可少的環節而且還居于最為關鍵的地位，因此保證該環節良性運行的互補性戰略資產也是整個價值網絡中最為重要的資源。

3、潛在利潤。在所有類型的商業模式中，核心型商業模式的潛在利潤最為巨大。一方面是因為它自身所能夠創造的價值就足夠大，另一方面更是因為采用這種商業模式的企業在整個價值網絡中居于核心地位，由此就能夠最大限度地從其上游或者是下游價值環節那里侵占和挪用它們所創造的價值。

三、商業模式的演化規律

實際上，對于任何一個企業來說，它所采用的商業模式類型不會是一成不變的，而會隨著時間的推移和環境的變化相應地進行創新，從而使其采用的商業模式從一種類型轉變為另一種類型。因此可以這樣說，企業的商業模式創新過程就是這四種類型的商業模式之間按照一定的規律發生動態演化的過程。商業模式演化的原動力來自于對經濟租金的最大化追求。因為在不同的環境下利潤會沿著價值鏈甚至是價值網絡在各個價值環節之間發生轉移，所以，追求利潤最大化的企業會由此而進行商業模式創新以追尋價值的流動，從而導致在商業模式層面上出現動態的演化。

在一個產業剛剛創立的初期，進入該產業從事生產經營的企業數量不是很多，它們為消費者提供還不為大眾所完全熟悉的新產品或服務。因此這一時期市場處于賣方市場，在產業價值鏈中利潤最為豐厚的是生產和銷售環節。企業也傾向于采用聚焦型商業模式將自身的業務主要集中于生產和銷售上從而獲取較多的價值。

隨著該產業的快速成長，越來越多的企業進入這一行業，競爭開始加劇，市場容量也不斷增大。由于大多數企業都將業務重點放在生產和銷售環節上，這些環節所創造的利潤被逐漸攤薄。在產業價值鏈中豐厚的價值由中間環節(生產和銷售)開始向上、下游環節(研發和售后服務)發生轉移。于是，眾多企業紛紛進行商業模式創新，通過前向一體化或后向一體化戰略進入這些新的豐厚價值環節。由此，商業模式也相應地從聚焦型占主導演化為一體化型占主導。

產業進一步發展，由成長期進入到成熟期。這一時期市場競爭已非常激烈，產業價值鏈的任何一個環節都有大量的企業開展經營活動。采用一體化型商業模式的企業越來越感受到競爭的壓力，發現只有集中優勢資源和能力注重專精才是取勝的唯一途徑。于是，這些企業開始采用逆向一體化戰略對其經營業務進行分拆，將那些不擅長的和沒有優勢的業務紛紛剝離或外包出去，只保留一些核心的業務。這就造成了在原有的產業價值鏈周圍出現了多條與之相配套、環節有交叉

的衍生產業價值鏈條，從而形成了一個完整的價值網絡。豐厚的利潤也從該產業價值鏈向新出現的衍生產業價值鏈轉移，在整個價值網絡中流動。而企業所保留的這些核心業務中有的是原產業價值鏈不可或缺的環節，有的則是新出現的衍生產業價值流動的必經之路，此時企業已不再將其經營重點集中在原有的單一產業，而是為整個價值網絡提品和服務，商業模式也相應地從面向單一產業價值鏈的一體化型演變為面向價值網絡的協調型。

新興衍生產業的出現和成長，使得步入成熟期后的原產業與新興衍生產業在發展態勢上相比呈現出此消彼長之勢，原產業也逐漸進入到了生命的盡頭――衰退期。行業的平均利潤降至最低，企業之間的競爭日趨白熱化，基本上都采用相近的戰略在獲取最后的價值。絕大多數企業已經開始在考慮如何撤離該產業轉而進入到利潤正不斷增加的新興衍生產業中去。那些保留了新興產業價值鏈所需、整個價值網絡必不可少的核心業務的企業，利用自身的優勢地位，通過對經營業務進行整合和創新，為原來的價值網絡增加了新的價值環節，使得自己在新的價值網絡中占據了更為核心的地位。由于其所在的價值環節對新的價值網絡至關重要，所以豐厚的利潤也沿著價值網絡從其他的環節向該環節轉移。此時，在新的價值網絡中占主導的商業模式類型已由協調型演化為核心型。

一個產業的衰亡，意味著另一個產業的新生。同樣會有新的企業采用最初的聚焦型商業模式進入這個新生的產業，重復著相同的商業模式演變之路。如此循環往復，就形成了四種類型商業模式之間的演化規律(見圖5)。

四、結論

第2篇：商業模式規劃范文

【關鍵詞】電動汽車商業模式創新

【中圖分類號】F426 【文獻標識碼】A 【文章編號】1004-6623（2012）05-0050-05

從目前技術條件和市場環境來看，電動汽車的價格偏高、續駛里程短、技術可靠性和安全性弱、充電不方便、市場認知度不高，電動汽車離產業化還有很長的一段路要走。商業模式創新有助于突破電動汽車產業化瓶頸，為電動汽車市場推廣和普及提供一種新型解決方案，有助于我們準確把握電動汽車的發展脈搏，為電動汽車盡快實現產業化，面向大眾市場，提出前瞻性和系統性的戰略思路和對策。

一、我國電動汽車商業模式推廣現狀

電動汽車商業模式主要涉及兩大核心問題，一是購買和使用模式；二是能源供給模式。第一種模式包括租賃和購買兩種子模式。租賃的優勢在于短時、方便，缺點在于租賃價格較高；購買的優勢在于所有權完整，缺點在于消費者承擔車輛風險。購買又包括整車購買和裸車購買+電池租賃兩種形式，整車購買的缺點在于價格較高，優點在于所有權完全轉讓；裸車購買+電池租賃的優點不僅在于購買成本較低，用戶可以選擇不同品牌的電池，但缺點是發生事故時電池與車輛的責任很難界定。第二種模式包括換電和充電兩種子模式。換電的優點是時間短，缺點是需頻繁更換電池，接插件易損壞，成本較高；充電的優點在于地點約束較小，但缺點是充電時間較長。其中充電又包含集中充電和分散充電兩種形式，集中充電優勢在于特定地點充電，便于電網改造，且易于維護，缺點是充電自由度較差；分散充電優勢在于充電自由度較高，安裝簡單。

我國現有電動汽車商業模式，是在2009年啟動的25個“十城千輛”示范城市項目中進行摸索和推廣的。目前國內電動汽車商業化運作主要有三種模式，以城市特點劃分，分別是以電池租賃為代表的深圳普天模式、以整車租賃為代表的杭州短時租賃模式和以整車購買為代表的合肥定向購買模式。三種模式市場切入點各不相同，各具特色和優點，可以為我們下一步推廣商業模式提供借鑒。

1.電池租賃模式

電池租賃模式以深圳普天模式為代表，目前重點應用于電動公交車領域。普天公司先整體將電動公交車買下，然后將車和電池分開銷售給公交公司，公交公司只需支付裸車（不含電池）的價格，電池則以租賃方式分8年付款，公交公司由于無需一次性承擔電動汽車的高昂價格，大大緩解了資金壓力。實時監控是融資租賃后的衍生服務，普天通過實時監控系統，監測電動公交車的行駛狀況、充電狀況、電池狀況，保證了電動公交車的安全運營，實際上是給客戶提供一種全新的服務和體驗。該模式比較適合于政府批量采購并且需要保證運營安全的公共服務領域，如城市郵政車、城市物流車、市政環衛車等。

2.分時租賃模式

分時租賃模式屬于整車租賃模式。杭州Evnet“分時自助租車系統”在浙大科技園、賽博創業工場、浙江傳媒學院、蘭庭國際公寓、阿里巴巴濱江園區，設立租車點，共投放20輛車，包括Smart、MG3、熊貓AT、比亞迪F3DM等車型。會員通過網上預訂、刷卡用車、方便快捷。分時租賃模式的優點在于方便、價格便宜，以Smart為例，9點到17點租金為27元/小時，17點后可提供“上下班”服務，租金為60元，再加上里程費（一般是0.5元/公里1，這比傳統汽車租賃以及打車要便宜很多。一些年輕白領，既有用車需求，又承擔不起養車費用，分時租車模式較好地滿足了這部分消費者的用車需求。旅游城市也可拓展電動汽車租賃業務，旅游城市流動人口較多，租賃用車需求較大，電動汽車租賃既符合環保需要，又保證方便快捷，比較容易為市場所接受。

3.定向購買模式

定向購買模式屬于整車購買模式。合肥市江淮集團通過定向購買，銷售了585輛同悅電動汽車，主要面向內部員工和供應商。每輛車國家補貼4.5萬元，合肥市政府補貼1萬元，江淮補貼3萬元，補貼后車價在6.5萬元左右，基本與同級別傳統內燃機汽車價格相當，但電動汽車每百公里費用節省率高達70%。定向購買模式的優點在于企業針對特定消費者銷售電動汽車。消費者的用車路線固定，用途相對單一，如僅上下班使用，并且充電地點相對固定，便于車輛集中充電，只要在固定地點設置充電樁，就能滿足消費者絕大部分充電需求。這種模式在一定程度上解決了電動汽車性能不足以及充電困難等問題。政府公務車領域、大集團員工等細分市場都比較適合推廣定向購買模式。

上述三種商業模式主要集中于電動汽車購買和使用模式的探討，電動汽車商業模式還包括能源供給模式，即充電和換電模式的選擇。目前，企業界對充電和換電還未達成一致，整車企業主張充電模式，電網企業主張換電模式，從全國推廣應用的情況來看，選擇充電模式的電動汽車較多。事實上，充電和換電并沒有嚴格的好壞之分，無論是充電還是換電，關鍵是要與電動汽車的技術特點以及市場需求結合起來。

二、商業模式推廣過程中存在的問題

1.地方政府缺乏科學的商業模式系統規劃

目前，電動汽車商業模式的推廣由各地方政府主導，主要考慮當地整車企業利益，普遍缺乏一套科學和系統的規劃作為指導。各地方政府在選擇商業模式的時候，往往沒有結合本地區的特點詳細論證，制定綜合規劃，只是簡單地選擇充電或換電模式進行推廣，也沒有關注和研究電動汽車商業模式推廣與城市建設、交通規劃、電網改造、土地供應、補貼資金等各個環節相結合的問題。如果對這些問題不分析清楚，商業模式就很難獲得進一步的推廣。地方政府缺乏科學的商業模式推廣規劃，一方面導致目標和方向不明確，進展緩慢，另一方面又容易造成盲目投資，亂上項目，導致資源浪費。

2.圍繞商業模式運營的利益分配機制還未形成

商業模式運營的利益主體較多，涉及供電企業、運營企業、配套企業、整車企業、電池企業，企業之間在商業模式的推廣和運營模式上未能達成一致，整車企業與電網在充、換電模式上存在分歧，運營服務企業對供電保障還存在顧慮，換電模式下如何分配政府補貼資金，充電設施運營利潤分配還不明確，這些問題歸根結底是我們目前還沒有圍繞商業模式運營，建立一套使各方受益的利益分配機制。利益分配機制的缺乏，影響企業的積極性，企業相互之間不能形成合力，商業模式推廣的內生動力減弱，最終將制約電動汽車產業化的發展進程。

3.地區之間商業模式缺乏協調機制

現階段，缺乏針對不同地區推廣商業模式的統一協調機制。充電和換電模式所需要的基礎設施完全不同，如果充電模式區域和換電模式推廣區域缺乏有效銜接，一旦大規模推廣開來，將大大制約我國電動汽車產業化進程。特別是毗鄰的城市群，在地域環境、城市面積、人口規模、經濟水平、文化理念等方面的相似點較多，城市在選擇本地商業模式時，需考慮與其它城市商業模式的兼容和銜接，進行統一規劃和統一協調，使電動汽車能夠在更大范圍內推廣和使用。

4.充電設施建設與城市建設規劃對接不足

充電基礎設施對商業模式推廣至關重要，如果基礎設施不完善，縱使有再好的商業模式，電動汽車也難以推廣開來。充電基礎設施要與城市建設規劃緊密結合與銜接。城市定位、功能區分布、CBD規模、居民住宅建設等方面將影響城市充電基礎設施總量和區域分布，土地供應、電力供應、小區物業、公共停車場、公交場站的分布等方面將影響充電設施的運行保障。這些問題的解決早期需要政府統一規劃和協調，由政府主導，通過完善相關法律法規，使充電基礎設施與城市建設和發展相匹配。

三、商業模式創新的發展思路

建立適應我國國情的現代電動汽車商業模式綜合體系是我國電動汽車產業化發展的目標之一，在這個過程中需要把握以下幾個原則和方向。第一，前瞻性。新技術出現以及外部環境變化，都將給電動汽車的商業模式創新提供巨大的機遇，促使商業模式創新發生質的變化。第二，系統性。電動汽車商業模式的發展必須緊跟電動汽車行業的發展。還必須考慮到其它行業的發展。第三，多樣性。電動汽車商業模式在不同地域、不同領域的推廣上不能搞一刀切，要具體情況具體分析。我國地域廣闊，地形復雜，不同區域地形、氣候、文化和習慣差異較大，而且城鄉之間存在較大差異，電動汽車商業模式的推廣需要有針對性地進行創新，具體來說，公共領域與私人領域商業模式可以不同，城市與城市之間商業模式可以不同。第四，實踐性。電動汽車產業的發展是一個長期、復雜的過程，在不同階段、不同地區、不同領域的發展都不盡相同，要經過反復實踐，總結經驗教訓，在實踐中找出適合中國電動汽車發展的商業模式。我國已經在深圳、杭州和合肥等城市率先嘗試推廣不同的商業模式，需要在實踐過程中不斷發現問題，總結經驗，并持續改進，為我國全面進行商業模式的推廣和創新提供強有力的實踐支持。

在綜合考慮電動汽車特點和市場定位的基礎上，結合不同城市和不同領域的特點，我們提出我國電動汽車商業模式的發展思路。

（一）大城市商業模式推廣思路

1.電動公交車可主要考慮電池租賃模式。電動公交車的購買模式更適合選擇電池租賃模式。電動公交車價格昂貴，關鍵是電池價格較高，大約占總成本的一半以上，而一般公交公司經費有限，很難一次性支付電動公交車的購買成本，同時，公交車使用頻率較高，電池消耗較快，如果由公交公司完全承擔電池成本，顯然是不經濟的。如果選擇電池租賃模式，由廠家或第三方提供電池租賃服務，電池維護、回收都由專人負責，不僅能夠有效降低公交公司的采購成本，而且能夠保證電池的安全性。

2.電動出租車在條件允許的情況下可采取集中換電模式。大城市市區范圍較大，居民出行距離較長，出行路線也不固定，如果采用充電模式，電動出租車一天至少要充2、3次電，即使快充每次也要20分鐘左右，很難被出租車司機所接受。換電模式則能有效解決上述狀況，換電模式時間短，一次換電一般不超過5分鐘，與傳統汽車加油時間差不多。大城市電動出租車選擇換電模式另一個原因是，大城市出租車車型基本固定，電池的規格和大小可以標準化。以北京為例，基本只有捷達和現代兩款出租車，換電運營企業只需配置1～2種型號的電池，就可以滿足出租車的換電需求，便于企業規模化經營，提高效率，降低運營成本。

3.私人電動汽車以整車購買為主，裸車+電池租賃為輔。目前消費者購買傳統汽車大多為全款購車，使用分期付款或融資租賃方式較少。電動汽車是一種新鮮事物，代表先進技術，一般只有家庭收入較高的人群才會考慮購買電動汽車，他們并不太關注電動汽車的價格，而是關注電動汽車帶來的不同體驗。因此，大城市私人購買電動汽車可考慮以整車購買模式為主。當然，除整車購買之外，裸車購買+電池租賃也是一種較為有效的購買模式。對消費者初期接受電動汽車具有一定的優勢。同時，裸車+電池租賃模式還要考慮到城市消費文化的特點，例如從地域文化特點來看，沿海城市創新意識較強，消費者對新鮮事物的接受度較高，而北方城市消費者對待新鮮事物更加慎重，一旦推廣開來，而事故責任界定、保險理賠的制度又跟不上時，就容易引起糾紛，對社會造成負面影響。

4.城市核心商務圈可推廣電動汽車租賃服務。城市核心商務圈如CBD、產業園等特定區域內的企業眾多，企業員工在工作期間的業務用車需求量大，又相對集中，而租賃電動汽車比打出租車便宜，也比傳統汽車租賃便宜，可以為企業節約大量用車成本，同時，業務租賃用車的單次出行距離路線明確，業務結束后仍返回原地，具備點對點服務和充電的優勢，便于租賃公司集中管理和維護。

（二）中小城市商業模式推廣思路

1.電動公交車和出租車可首選充電模式。中小城市城區面積較小，居民出行半徑不大，對電動公交車和電動出租車的續駛里程要求相對較低。中小城市公交車單次往返大約40公里左右，一天4～5次，日均出行距離基本不超過200公里，而且夜間9～10點公交車就基本停運。以目前的技術水平來看，電動公交車一次充滿電，基本就能滿足日常行駛里程需求，車輛白天無需頻繁充電，只需利用夜間空閑時間，在公交場站集中進行充電即可。中小城市出租車日均行駛距離雖然比大城市要低，但一般也在200～300公里之間，然而，由于經濟水平和生活習慣的原因，居民對出租車夜間需求較小，政府可對出租車進行合理調配，使電動出租車無需全天候運行，白天運行的電動出租車可在夜間停運時段分散進行充電，減少了因充電給出租車司機運營帶來問題。

2.私人電動汽車可采用整車購買模式，分散充電。與傳統汽車相比，電動汽車性價比不高，對普通消費者的吸引力不足。中小城市多數消費者購車選擇時比較關注價格因素，需求價格彈性較高，電動汽車由于價格偏高，很難被大眾消費者所接受。中小城市購買電動汽車的消費人群，應該是收入水平較高，價格不敏感，購買電動汽車主要是體現其身份和地位的象征，這部分人群不會考慮以電池租賃的方式購買電動汽車，因此整車購買模式比較適合于中小城市消費者。此外，中小城市土地資源相對不緊缺，居住空間和停車環境比較寬松，居民住宅擁有自家停車位的比率較高，而且中小城市的居民生活節奏相對較慢，下班后空閑時間較多，消費者完全可以自主選擇在家對電動汽車進行充電。如果城市建設規劃中明確，在新建居民住宅小區按照一定的比例配建充電樁，就能基本滿足消費者的充電需求。

（三）旅游城市商業模式推廣思路

旅游城市可主推電動汽車整車租賃業務。旅游城市人口以流動人口為主，推廣電動汽車整車租賃模式比較理想，通過建立一站式租車服務，刷卡消費，消費者在城市的各個交通樞紐以及旅游景區都可以及時、便捷地租用電動汽車，使用完之后將車輛還至指定地點，可自動充電，無需自己充電。考慮到電動汽車目前的性能特點，應重點鼓勵短時租賃，實行差別定價，租賃超過一定小時的收費標準應逐級增加。

（四）農村商業模式推廣思路

農村適合推廣充電模式的小型純電動汽車。農村的用戶對電動車續駛里程、最高車速要求不高，可以大幅度降低電動汽車的生產成本。而且，農村用戶大都擁有獨立的停車場地（院子、車庫等），有獨立的充電電源，充電更加方便。小型純電動汽車，特別是時速不高的電動車具有速度適中、價格便宜、使用費用低、易操作等優點，深受農村消費者歡迎，農村市場發展前景較好。

四、政策建議

1.中央政府應盡快制定指導各地區商業模式推廣的統一規劃。在總結現有商業模式成功經驗的基礎上，找出針對不同城市和不同領域特點的商業模式推廣規律，并制定指導各地區商業模式推廣的統一規劃，進一步明確商業模式的目標和方向，加強投資引導，創造良好的商業模式推廣環境。規劃應在區域統一、能源供給、產品準入和充電標準等方面提出指導意見，重點解決目前商業模式推廣過程中遇到的，僅靠地方政府無法自行解決的一些問題，如地區間不同商業模式的銜接和兼容問題、運營企業與能源供給企業的協調、電動汽車企業和產品準入、充電國家標準等問題。

2.開展電動汽車商業模式創新專項試點工作。開展電動汽車商業模式創新試點的目的，一方面是通過試點來驗證商業模式的發展思路，如充、換電模式的適用性，電動汽車租賃的可行性、私人購買電動汽車的市場定位、公交電動化大范圍推廣、城市接駁電動汽車等一系列問題，另一方面是在實踐中進一步發現好的、新的商業模式。商業模式試點城市可以在“十城千輛”的城市中進行選擇，也可以選擇新的試點城市，關鍵是要覆蓋不同類型的城市，包括東中西部城市、大中小城市、旅游城市、資源型城市、不同氣候和海拔的城市等。

3.實行電動汽車商業模式特許經營制度。電動汽車行業壁壘較高，企業進入比較困難，政府需進一步放寬管理模式，引導和鼓勵更多社會力量參與電動汽車商業模式的創新，防止行業壟斷。地方政府通過立法對電動汽車商業模式實行特許經營制度，對在商業模式創新過程中出現的新的專業機構，如專門運營電池、提供能源、提供汽車、回收電池、配送電池、提供充電設備、提供監控服務、提供電動汽車租賃的企業，頒發特許經營執照。政府對于商業模式中出現的新企業應及早研究，本著創新的原則，與各方專家和機構一起制定準入標準和條件，積極支持這些企業的發展。

第3篇：商業模式規劃范文

關鍵詞：商業模式；創新路徑；商業模式創新

中圖分類號：F271 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2015）12-0042-02

當今時代，信息化膨脹、高科技飛速發展、市場瞬間變化，消費者的喜好不斷地發生顛覆性變化，給企業的發展和經營帶來很大的挑戰。企業要想把握市場機會，商業模式的創新尤其重要。

一、商業模式的界定

彼得?德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”[1]面對千變萬化的市場，企業要想發展壯大、脫穎而出，必須不走尋常路，設計適合自己的、富有競爭力的、與眾不同的商業模式，最主要的是創新。早在20世紀50年代就有人提出了“商業模式”的概念，但直到40年后（20世紀90年代）才流行開來。

2002年，瓊?馬格麗塔認為，商業模式是一項幫助顧客創造價值實現而進行的活動；[2]2012年江曉興認為，商業模式是指準確判斷產品鏈利潤區所在，并且根據利潤區的轉移迅速調整戰略，將客戶群的選擇、價值的獲取、產品差異化和業務范圍的確定等各方面的戰略措施，都圍繞最高利潤區來進行配置。[3]

隨著商業模式實踐的廣泛應用，企業不斷的對商業模式進行動態維持和創新設計，商業模式漸漸成為企業價值創造最大化目標所形成的一個系統和活動集合，一個新型的商業模式對于企業的長遠發展非常有利，目前我國大部分企業正在進行商業模式的創新。

二、企業商業模式創新的特征

（一）實效性

企業商業模式的創新一定要具有實效性的特征，對于企業來說，商業模式創新如果提供全線的服務或產品，對于企業的產業領域，開創一個全新的盈利模式，同時給企業提供更大的競爭力和更加持久的盈利能力。商業模式的創新，雖然在一定程度上表現為企業成本降低和效率提高，但涉及到多個方面的共同發展，競爭者不容易模仿，這樣給企業帶來更多的實際經濟效益，同時能讓企業持續時間更長，對企業在同行業中的競爭非常有利，商業模式的時效性對于企業的可持續發展提供持久的盈利模式。

（二）外向性

一個存在多年的行業，規模越大、越景氣，固有的市場規則就越難打破。而商業模式的創新從根本上思考設計企業的行為，注重從客戶和市場的角度出發，更多的考慮企業經濟等方面的因素，具有一定的外向性。一個企業根據客戶的要求，從客戶的需求出發，具有外向性的特征，外向性會給企業帶來更多的機會，從同行業中脫穎而出，外向性常是企業商業模式創新的一個重要起點。

（三）整體性

對于一個企業來說，整體性是商業模式創新的又一亮點，企業其他的創新和商業模式創新的一個很大區別是整體性。商業模式的創新不僅限于一個單一要素的變化，往往是整個企業多個因素的一個集成創新，商業模式的創新往往伴隨著企業的工藝、產品、服務、運作流程、組織結構等多方面的變化創新。商業模式的創新多表現在服務的創新，主要表現在組織形態、服務方式、服務內容等多方面的創新。

從以上的分析可以看出，成功的商業模式要經過不斷的創新和變化，成功的商業模式要與眾不同，具有難以模仿的特征，成功的商業模式要具有獨特的價值，要腳踏實地，企業要根據自身的綜合因素收支平衡、量入為出。

三、企業商業模式創新規劃

巴菲特說：“未來的競爭不是服務的競爭，不是產品的競爭，而是商業模式的競爭。”對于一個成功企業來說，依賴產品和服務競爭的時代已經過去，成功的商業模式成為企業創新的核心價值鏈，一個企業要想做大做強，就必須選擇一條適合自己的發展道路。

（一）打破行業原有規則

每個企業都會關注市場、戰略、管理執行、競爭策略等，但如今一個新金融時代，傳統的規則已經被打破和顛覆，在傳統的商業模式設計中，存在著很多的問題和弊端，對于我國的企業來說，要想長久生存，就必須在商業模式上有所創新，尤其是對于規模大的企業來說，企業家要打破固有的傳統理念，對企業進行重新的構建，打破原有的行業規則，跟上新時代的步伐。第一、企業要注重商業模式設計能力和增強軟實力；第二、企業需要有效的解決逆向選擇、信息不對稱、道德危機、固有商業模式等問題，以減少管理協調監督成本和管理環節；第三、企業要通過動態合約設計，與利益相關者形成收益激勵、風險分擔、違約懲罰等動態合約，使商業模式系統優化；第四、企業要把利益對立轉為利益一致，力求做到企業股東、利益相關者、客戶皆大歡喜，合作共贏。俗話說：商場如戰場，既然商場是戰場，不是你死就是我亡，但對于現代的企業來說，要顛覆吃獨食的思維，善于分享未來收益。[4]

（二）實現價值創造最大化

培根說：“善于識別與把握時機是極為重要的，在一切大事業上，人在開始做事前要像千里眼那樣察視時機，而在進行時要像千手神那樣抓住時機。”

一個成功的企業，戰略定位非常重要，戰略定位最主要是從消費者需求結構的變化角度入手，去發現市場價值、開發出獨特的價值主張同時尋找企業商業系統定位的過程。新的商業模式下，戰略定位是商業模式的企業點，是企業戰略的核心，一定要分析好企業所對應的目標客戶的需求，從而實現價值創造的最大化。

第4篇：商業模式規劃范文

流程規劃

流程體系，一般而言包括三個層面：公司級關鍵流程、部門級業務流程和崗位級工作流程。

關鍵流程的實質，是對商業模式的清晰描繪。如果商業模式只停留在概念陳述的層面，而不能夠通過一個邏輯清晰、過程明確、具體可操作的任務表述來加以澄清和呈現，往往說明這個商業模式的構想，存在無法付諸實踐的致命缺陷。中國企業往往容易發生這樣的問題。商業模式不清，就不可能有清晰的企業定位，戰略、差異化、組織設計和資源配置等關鍵性問題，都會陷于模糊和混亂。所以，首先務實地描繪出組織運行的關鍵流程，一方面檢驗和澄清商業模式的構想，一方面為組織模式的設計提供直接指引。這是流程規劃關鍵的首要步驟。

然后才是部門級業務流程規劃。這里的業務流程是廣義的概念，包括狹義的業務流程和管理流程，即分別包括以“事”為中心的流程和以“人”為中心的流程。業務流程的規劃，需要基于關鍵流程與組織模式的雙重約定，進一步匹配具體業務流程與組織單元功能。從對商業模式進行直接描述的關鍵流程中，基于客戶需求、組織響應、供應商協同的邏輯順序，按照過程具體、目標明確、責任落實的基本原則，細分出若干個具體的業務流程和管理流程，以此為索引，在既定組織模式的基礎上，進一步設計組織結構的整體框架和關鍵脈絡，需要明確設定次級組織單元（通常稱之為“部門”），并界定每個組織單元的功能和職責定位。在實務中，一般首先基于具體流程規劃提出組織單元設置的假設，然后再基于假設的組織單元設計，反向驗證其與流程執行的匹配度，通過若干個回合的假設與匹配驗證過程，最后把流程和組織優化調整到一個滿意的匹配程度，即可認定業務流程規劃與組織單元設計的成果。在實務中，根據業務特性和組織規模的差異，可能需要多層次部門設置，所以，部門級業務流程，也可能需要進行多層次規劃。其具體結果是，形成一個多層次的流程清單，在每一層次的每個業務流程描述中，需要具體界定其每一個獨立的步驟，包括：內容、目標、責任部門、執行時限、責任邊界和成果記錄等具體內容。

最后是崗位級工作流程設計。責任必須落實到具體崗位和具體的責任人，才能夠被有效執行。把上述部門級業務流程進一步細化，確保每一個業務流程，按照責任到崗的原則，細化為更為微觀、明確、具體、完全匹配實際責任崗位的工作流程。其基本方法可以參考部門級業務流程規劃部分的闡述。依然要貫徹“流程決定組織”且“流程與組織并行設計”的基本原則。只有完成了具體落實到崗位的工作流程規劃，整個組織體系的實際運行，才能獲得執行性保障，才能具備真正有序且可實際操作的游戲規則。

組織設計

第5篇：商業模式規劃范文

我們經常提到的商業模式有：BZB模式、BZC模式、電子市場模式、拍賣模式、反向拍賣模式、鼠標加水泥模式、廣告收益模式、會員費模式、傭金模式、社區模式等，但這些都不是嚴格意義上的商業模式。真正的商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業模式必須是一個整體，有一定結構。第二，商業模式的各組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們相互支持，共同作用，形成一個良性的循環。

一、商業模式的定義

商業模式的概念并沒有統一的定義，目前服務和信息流的體系描述了不同參與者和他們的角色，以及這些參與者潛在利益和最后收益來源。Petrovi等學者認為，商業模式描述了隱含在實際業務流程背后的商業系統創造價值的邏輯。羅氓則將商業模式定義為一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。Rappa認為，商業模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式、一種能夠為企業帶來收益的模式。商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢。Rappa的定義與企業界普遍的理解一致，本文采用這種定義對商業模式進行分析。

二、商業模式創新的核心問題

從根本意義上講，商業模式的創新實際是企業對模式的再設計，在模式創新中，需要對行業中的既有模式進行分析，尋找新模式的存在機會，整個過程是一個認知發展的過程，其核心問題也就是發現和尋求新的模式創新的機會是否成立的問題，無論是新創模式還是在既有模式下的創新都是如此。模式創新不同于企業運營改良和運營優化，它意味著發掘出新的需求，創造出新的消費群體，創造出新的贏利模式，用全新的方法來完成經營任務，開發出新的產品，提供客戶新的服務，或者以新的方式完成企業運作的其他活動。商業模式創新的要點可以歸納為以下幾點：

1、強化企業的經營職能性差異。一家企業，即使其人力、物力與競爭對手相差無幾，也可獲得競爭優勢，辦法就是事先確定什么是提高市場占有率及贏利能力的成功要素，然后明智地將資源重新調度分配，借以改進在該成功要素方面的表現。

2、利用對手的弱點。企業商業模式的創新應盡量看準對手的弱點，乘弱而入，才有建立競爭優勢的機會。要清楚掌握對手的弱點，企業就需將自己的產品與競爭對手的產品做一詳盡的比較，這樣做可以提供線索，為企業定價和成本構成方面奠

定競爭優勢的基礎。

3、不斷問為什么。在企業商業模式創新過程中，一種看似非常簡單，但卻極其有效的辦法是不斷地問：為什么?特別是一些普遍為人接受的產品設計及生產運作概念，更值得質疑。

4、為使用者尋求最大利益。企業商業模式的創新應考慮到：越能為用戶帶來更大利益的產品，在市場上越受歡迎，也就越有競爭力，這是不容置疑的。

事實上，企業的商業模式既不新鮮，也不神秘，如何一個企業無論從事何種業務，都一直在使用這樣或那樣的商業模式，只不過人們對它并沒有一個清楚的認識而已。如果人們能夠從復雜多變的環境中，抓住并突出至關緊要的經濟特征和競爭的關鍵因素，由此構建整體的運作模式，那就是企業實施經營活動一種重要而便捷的手段。

三、商業模式創新的路徑

商業模式的創新實際上是一種高層次的企業創新行為，它與傳統意義上的產品創新、技術創新、制度創新和觀念創新有很大的不同，模式創新包括了企業從內部到外部的資源、制度、模式的整合。此外，模式創新還必須實現價值創造的目的，包括顧客、供應商、股東和企業在內的各方都應獲得更大的價值或價值預期。因而，模式創新涉及到企業運作的方方面面，我們從商業模式的結構模型出發，歸納出以下幾種模式創新的方法和路徑：

1、重新定義顧客需求的模式創新。由于顧客需求的變化是常態的，企業必須能夠發現顧客的潛在需求，洞悉顧客需求的變化趨勢，才能在競爭中取勝。重新定義顧客需求意味著企業需要對產品和服務所在的細分市場的目標顧客進行需求的不斷確認，這種確認是動態而非靜態的。

2、重新定義產品/服務的模式創新。這種創新的特點是基于企業滿足顧客需求而提供的營銷物（包括產品和服務）方面的創新，并由此出發來進行整個商業模式的創新設計。重新定義意味著對現有細分市場中的產品和服務進行替代，重新定義后的產品和服務體現了對現有顧客價值的提升，它改變了產品和服務的功能價值和顧客價值實現的方式，是對產品功能、結構和形態的創新，而不僅僅是產品和服務形式或款式的改變。重新定義后的產品和服務主要包括：對現有產品和服務的生產方式和所包含的技術信息進行重新規劃，實現與既有產品和服務在價值上的區別。

3、重新定義顧客接觸方式的模式創新。顧客接觸方式涉及到顧客界面的設計和選擇，它包括兩個基本方面：一是企業的產品和服務是如何送達顧客的；二是企業與顧客之間如何進行信息的傳遞和溝通。在這兩個方面，企業與顧客之間都以不同的方式進行各種接觸。顧客接觸方式反映了企業的商業模式的運行現狀，也反映了企業與顧客之間的關系價值。因此，顧客接觸方式的選擇和創新的目標是基于不斷提高顧客接觸效果的同時也達到合理的成本控制。針對顧客接觸方式的界面分析已成為當前模式創新研究的一個焦點。

4、重新定義供應鏈組織方式的模式創新。供應商界面是商業模式的基本結構組分，供應鏈組織方式關系到企業如何向顧客提供價值實現，我們把向企業提供中間產品和服務的所有企業都視為供應商，提供相似或相關的產品和服務的企業視為一條供應鏈。這種模式創新是指企業在核心業務上集中更多的資源，同時通過利用其他企業的資源來彌補自身的不足，構建新的供應鏈組織方式，從而使自身更具競爭力。

5、以顧客價值為中心的網絡協同模式創新。這種模式創新圍繞顧客價值的實現方式和價值內容而進行，企業可以通過價值創新的各種手段，相對于競爭對手向顧客提供更大的價值來獲得競爭優勢。要做到這一點，企業就需要以顧客價值為中心，通過在更大范圍內與其他企業之間產生的協同效應來展開模式創新。企業與其他組織間進行協同的模式創新，可以包括多種形式，運作此種模式的企業以顧客價值需求出發來創新其商業模式，并與其他企業產生協同構成某種價值網絡。

四、商業模式創新的不確定性

過去，人們在認識創新的時候，并未將企業商業模式的創新考慮在內，實際上，企業創新活動中最為活躍的還是模式創新活動，技術的進步往往是局部或暫時地改變競爭格局，對市場和競爭最深刻的影響還是在模式創新上，即使有強大的技術創新，如果不能與有效的企業商業模式相結合，這種創新就可能無法創造價值。企業從模式創新中可能獲取巨大的收益，也可能由于創新的失敗迅速導致企業走向滅亡。因此，模式創新往往帶有不確定性。可以說，模式創新的不確定性是企業創新中最重要的不確定性，也是創新活動的最本質特性，遠遠高于創新的技術和市場的不確定性。

五、商業模式創新中需注意的問題

由于我國市場經濟發展還不成熟，許多企業對自身的商業模式缺乏清晰的認識，或者根本就沒有自覺的商業模式，相當多的企業還處于產品導向階段，對企業業務經營缺乏清晰的規劃。對于這些企業來說，需要了解商業模式理論，打造適用的商業模式。不管采用哪種途徑創新商業模式，都離不開業務流程的再造，在原有流程基礎上進行改進或者徹底地改造流程。企業需要摒棄流程中不創造價值的環節，改進流程中的薄弱環節，同時將被割裂的過程聯結起來，成為通暢的流程。在流程再造的同時，根據需要調整公司組織架構，使部門之間職責明確，組織系統更加柔性，能夠滿足顧客隨時改變的需求。只有業務流程有效地再造，才能真正實現商業模式的創新。

商業模式創新是一種變革，必然帶來某種程度的震蕩，這需要充分溝通，使股東、員工或其他利益相關者對商業模式創新能夠產生的利益建立共識，激勵他們的積極性，保障創新的實施。企業有必要創造適宜的組織環境，采用一定的管理方法，例如實施知識管理等，發展有利于創造的企業文化，推動新一輪的商業模式創新。

第6篇：商業模式規劃范文

實體企業和傳統的商業銀行商業模式的轉變將呈現與網絡經營相結合的特點。湯谷良指出，“比如騰訊對中國移動的沖擊，現在商業銀行如何應對支付寶的挑戰，都是這些變革的必然陣痛。”

而如何重構商業模式，則要依靠企業預算體系的重構與預算方針的革新。對此，湯谷良指出，之前企業預算管理的著眼點集中在如何增收節支，如何保持持續的改進，但這種預算管理是企業戰略與商業模式固化的一種制度安排與財務要求。如果重構商業模式，企業預算必須進行戰略與財務上的革命性轉變。“比如企業搞研發投入的預算，原來的投入只是為了搞產品的技術創新，如果是重構商業模式的話，這個范圍就將擴大，其中要包括對新客戶的重新培植、技術團隊的重新打造，以及整個IT系統的重新構建等等。所以，創新商業模式下的預算體系一定是全方位的和戰略性的。”他說。

一般而言，在戰略視角下，傳統企業的商業模式可分為兩類：一種是輕資產戰略，固定資產重構較少，比如美國蘋果公司；二是重資產戰略，固定資產重構較大，比如傳統的房地產行業。如果企業重構商業模式，從原來重資產轉為輕資產，或者從輕資產轉為重資產，必將是一種戰略性的轉變，而這就需要一種戰略性的預算安排。

但目前中國企業在預算上存在的問題仍然是，預算理念和重心仍局限于財務預算范疇。“大多企業的預算管理還集中在增收節支階段，但這種預算并不能滿足企業商業模式轉變的需要。所以，企業一定要做戰略預算。”湯谷良說，“一是要區分財務預算和戰略預算的特點，財務預算是基于利潤表的在固化的框架下進行的預算，戰略預算則要求預算回歸到資產負債表和現金流量表，著眼于戰略資源配置和戰略風險，對這兩張表的宏觀結構進行戰略布局。二是要轉變觀念，企業預算的重點不僅僅是為提升業績改進績效，而應集中在未來3～5年，企業對商業模式轉變的構造上。三是戰略預算的主體一定要是企業董事會和高管。如果預算主體是財務人員，肯定還是會拘泥于財務預算。”

第7篇：商業模式規劃范文

答：健康事業模式的核心是：以消費者為中心，以消費者的去求為中心，根據消費者的需求構建產品結構和服務模式，以給消費者提供物超所值的服務來生產盈利。尤其是品牌藥的回歸將成為必然趨勢。

健康模式的第二重要的是與時俱進、快速應變。醫改是醫改，不是藥改，藥品經營只能適應和配合新醫改的變化，因此連鎖藥店必須快速調整自己的品類結構、重慶確定自己的定位、界定自己的服務、確定自己的商業盈利模式，以快速應變構筑核心競爭力。

第三：健康事業模式是差異化的定位和核心競爭力、不是價格戰，也不是攔截品牌藥、更不是一味強行主推高毛利產品。

第四：健康事業模式是回歸零售的本質，藥品零售的本質一是真正高水平的藥學服務、以顧客利益為導向的藥學服務；二是方便性，零售的便利是消費者不去醫療機構的主要動因，第三是相對便宜。但便宜是相對的不是絕對的。

二，現在藥店在做的一些轉型，比如說多元化，比如說傳統藥店注入大健康的元素等，需要哪些健康的商業模式？

新醫改下，連鎖藥店轉型時必然的，早轉早一天走出困境，大家不要懷疑新醫改政府推動的力度，這是構筑和諧社會的需求。

健康的商業模式首先要清楚的就是自己的定位和核心競爭力。

比如大健康型藥店的構建，必須明白消費者其實不需要藥品，需要的是健康，大健康型藥店就必須把真正的健康檢測、健康管理服務、健康管理軟件、健康教育、深入細致的個性化服務、高水平的醫學和藥學服務引進來，否則就難以和醫療機構競爭競爭。真正對消費者健康狀況有改善，消費者實惠買單的。

大健康型藥店不健康的模式就是簡單的建個簡單的消費者數據，然后以檢測和坐堂醫來賣藥和各種其它產品，把消費者當成搖錢樹。

三，目前工商企業在創立健康商業模式的過程中，有哪些是需要注意的？

答：首先是研判清楚目前的宏觀醫藥產業環境和新醫改政策走勢，不做與大趨勢違背的事情。

第8篇：商業模式規劃范文

“輕資產運營”模式具有減少投資、快速成長等優勢，其中，生產外包是產業鏈資源分配效率的必然結果，但渠道外包只是品牌服裝企業快速成長的途徑，若從產業鏈整體結構來看，渠道外包并不是真正的“輕資產”。同時，需要企業對上游生產商和下游渠道商有很強的協調控制能力。在這種情況下，加強供應鏈管理正在成為當今品牌服裝企業培養核心競爭力的關鍵。從規劃咨詢的角度來看，服裝行業的供應鏈規劃應關注以下幾點：

一、供應鏈必須有效支持企業的商業模式

首先，供應鏈戰略是企業核心戰略之一，任何企業的供應鏈都必須支持其商業模式。服裝行業的商業模式具有很大的特殊性，一般來說，服裝行業的商業鏈通常由四部分組成，即設計研發、生產制造、物流網絡、銷售渠道。目前，大部分品牌服裝企業都是將生產外包，而設計研發是自己必須投入的核心價值鏈環節，成品之后的物流過程和銷售渠道策略成為不同企業商業模式戰略規劃的重點。物流管理控制是供應鏈的核心部分。必須自己建設，實物流的過程運作存在自營和外包兩種模式，這主要是基于品牌服裝企業對供應鏈反應速度和效率的不同考慮。銷售渠道基本上同時存在自營與加盟兩種模式，不同的品牌服裝企業采取的模式差異很大，有的偏向于自營為主，有的偏向于加盟為主。自營有利于品牌建設以及管理控制，加盟有利于快速拓展市場。在末端渠道，大部分品牌服裝企業目前仍然是以門店銷售為主，而一些新的品牌已經走向電子商務的真正輕資產商業模式。

企業經營者必須認識到，不同的商業模式對供應鏈的要求重點存在著很大的差異，當供應鏈支持無效時，商業模式將不可能成功，這并不是商業模式本身的問題，而是供應鏈戰略的錯誤，或供應鏈能力建設不足。當然，商業模式的戰略決策必須認識到對應該商業模式發展所需的供應鏈戰略的可實施性、社會相關物流服務的可獲得性，以及企業自身的供應鏈運營管理資源，好的戰略并不見得都能成功。

二、品牌服裝的供應鏈建設必須從支持末端零售開始

服裝的消費者是個體，品牌影響力、市場細分策略、設計研發以及銷售促進決定了銷售產品結構和銷售量，供應鏈是為了實現高績效銷售而建設，如果沒有滿足從末端零售來建設供應鏈的各個環節，該供應鏈一定是無效的。在這里，不能單純區分銷售渠道是自營還是加盟，如果渠道以為主，以加盟為主，而品牌服裝企業供應鏈主體能力從“批發物流”開始建設，勢必造成供應鏈的分段，即品牌企業的供應鏈與分銷商的供應鏈，而由于規模或管理的原因，大部分分銷商的供應鏈是低效的。此外，對末端沒有形成有效支持的供應鏈無法真正及時掌握末端零售的銷售和庫存，因此也就無法對供應鏈庫存進行調配管理，這種供應鏈將是低效率高成本的。

因此，品牌服裝企業在進行供應鏈規劃和建設時，不管是自營渠道還是經銷加盟渠道，都需要建設供應鏈在末端的能力，一切的拉動都要從末端零售開始，從零售需求管理開始，掌握末端需求的特點，由此建設各個環節，同時考慮滿足需求的程度和服務水平，只有這樣才能保證投入的資源效率最優。

三、供應鏈建設需要重點考慮價值鏈環節

價值鏈理論是由著名戰略學家邁克爾?波特提出，從價值創造的角度來分析企業經營中的各個方面，將企業的活動分為基本活動和支持性活動。供應鏈覆蓋了企業基本活動的各個方面，包括原料入廠物流、生產、成品出廠物流、分銷、售后服務。從零售末端訂單下達，經歷了訂單合并、計劃排產、原料購買、生產、出廠、各層級網絡庫存、門店上架等很多環節過程。這些過程的運營管理，最終體現為供應鏈反映周期(各環節所需時間的疊加)和服務成本(庫存成本、運輸成本、運營成本)，這兩者是供應鏈運營的重要KPI，是供應鏈效率的重要衡量指標。對于服裝行業而言，季節性特點使得供應鏈的組織難度很大，所以嚴格計劃其中的過程，即價值鏈的分析，分析每一環節的效率，優化每一環節的時間周期和成本，使得供應鏈效率最大化。

四、物流網絡和庫存設置

供應鏈效率的主體是在滿足企業商業發展戰略所需的服務水平的前提下最大限度的降低供應鏈的運營成本，即服務水平與成本水平的最優平衡。對于服裝行業的供應鏈規劃來說，工廠生產出的產品無論是采取哪種銷售模式，都要送到終端的門店或消費者手中，這個過程如何實現就是物流網絡要解決的問題。物流網絡規劃包括DC的數量、位置、層級結構，網絡庫存配置，不同物流策略對應的網絡動線等，這些是物流戰略的考量，都涉及到具體的運作問題，是供應鏈戰略的落地工程，在整個服裝供應鏈規劃中發揮著重要作用。影響供應鏈效率的還有工廠的位置。隨著工廠位置的變遷，以及銷售市場區域的變化，物流網絡戰略也需要做出相應調整。因此，物流網絡不是一成不變的，需要隨企業的發展而不斷優化。

在庫存設置方面，目前服裝行業存在計劃庫存和訂單庫存的方式。計劃庫存主要是根據需求預測產生；訂單庫存則是以訂貨會信息為依據，組織生產、庫存、配送。這里需要明確的是，為銷售訂單準備的庫存實際上仍然是供應鏈的主體庫存，只不過性質不同，但仍然是供應鏈的成本；而通過市場需求預測主動建立的庫存，不見得就是高的庫存量，目前少部分品牌服裝企業的實踐已經確認了這一點。影響庫存成本的要素包括：市場需求預測的可靠性、工廠生產供貨的可靠性、物流網絡設置、物流網絡動線策略等。當這些方面都做到最佳，庫存成本自然得到優化。

因此我們必須清晰地認識到。服裝行業供應鏈的競爭是品牌企業間對應的整條供應鏈之間的競爭，而不是品牌服裝企業自己的那一段供應鏈。供應鏈的分段是商業模式的問題，但供應鏈效率的評估必須包括整條供應鏈。

五、電子商務供應鏈建設

第9篇：商業模式規劃范文

我們的企業其實一直都在追逐資本，那么資本在追逐什么呢?資本其實一直在追逐商業模式。簡單的講，你有資本，沒有商業模式，就是竭澤而漁；相反，你有了商業模式，資本就會自然匯聚，資本和利潤是蛋，而商業模式是下蛋的那只雞。現代管理學之父彼得?德魯克早就斷言：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”企業營銷的第一智慧和最大力量，如果不能會集到商業模式這個點上，就不能實施企業營銷再造。一旦企業營銷的第一智慧和最大力量，會集到商業模式這個點上，企業的商業模式也就鎖定了。《企業營銷再造一搶在競爭對手前面知道的秘密》倡導的企業營銷再造工程，也就正式破土動工了。

企業商業模式背后的第一個問題，就是企業方向。我們通常都把精力花在研究所在行業的趨勢上，而忽視了自己企業的方向。這是一個朝陽行業?這是一個夕陽行業?這是一個暴利的行業?這是一個微利的行業?我們必須面對的事實是：在所謂的朝陽行業里依然存在夕陽企業；在所謂的夕陽行業里仍然有朝陽企業。所謂的暴利行業里微利的企業比比皆是，所謂的微利行業里暴利的企業也不乏其人。行業的趨勢對于企業僅僅是一種參考，這個趨勢根本無法代替企業的選擇，企業的方向才是企業的選擇。百年盛世營銷管理咨詢有限公司和北京師范大學出版社，聯手推出《企業營銷再造一搶在競爭對手前面知道的秘密》，就是希望所有企業都，必須正視一個事實：企業的方向其實只有兩個，一是前進，一是后退，不進則退，對于企業來講，其實永遠沒有第三個選擇。

這是企業最簡單的選擇，同時也是最重要的選擇。在這個選擇上，千萬不能自己騙自己。非常遺憾的是，大多數企業都在這個選擇上，欺騙了自己，因為他們做出的就是摸棱兩可的選擇。我們所有企業都必須真實的面對這個選擇，選擇前進也好，選擇后退也好，其實都是很棒的選擇。災難性的選擇其實就是那些摸棱兩可的選擇，“進”不知道怎樣獲得我們想要的結果，“退”又不能全身而退。

選擇企業方向的方法其實非常簡單，就是設定一個企業三年后要達到的方向利潤目標，按照企業倍增法則，這個目標就是目前企業實際的8倍，但在企業方向的選擇上，我們不能剛起步就想飛起來，所以這個三年后的方向利潤目標就目前企業實際的1倍，你必須回答的問題是：你相信這個目標能夠實現嗎?如果我們的企業不僅僅是做做看，或者不僅僅是堅信能夠實現，而是知道如何去實現，那就選擇前進。如果僅僅是做做看，或者僅僅是堅信能夠實現，而不知道如何去實現，那我建議你現在就選擇后退。

其實是我們自己把企業的方向選擇神秘化了，做企業與我們走路其實是一樣的。我們為什么選擇前進，不是僅僅因為我們看見前面的路好走，而是因為我們知道怎樣到達目的地。我們為什么選擇后退，不是因為我們已經看不到前面的路很難走，而是因為我們不知道怎樣到達目的地。你知道目的地，但你不知道怎樣到達，你這個時候選擇前進，這并不是真正做出了前進的選擇，這仍然是一個模棱兩可的選擇。

如果我們真正的選擇前進，就務實的把三年后的企業方向利潤目標，分解成可執行的若干子目標，比如產能規劃目標，銷售額目標，客戶數量目標等，然后再把這些子目標分解到各個時間段，最后使每個時間段的目標都落實到具體責任人，這樣才能叫做你真正做出了前進的選擇，而不僅僅是做做看或者堅信能夠實現。如果我們真正的選擇后退，那就務實的開始籌劃，如何全身而退，企業的收購和兼并，其實也有常清晰的商業模式。我提醒大家不要忘記一個事實：小企業買進買出的是產品，但大集團買進買出的是企業。