跨國經營的案例精選(九篇)

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第1篇：跨國經營的案例范文

【關鍵詞】跨國經營；對外投資；國際競爭；對策

一、我國企業跨國經營中存在的問題

我國企業跨國經營是中國經濟體制改革和對外開放的產物，具有發展中國家企業國際化初級階段的明顯特征。例如，投資規模小，外國市場進入方式以合資企業為主，海外經營集中在貿易領域，海外投資技術水平低，跨國經營的地理選擇以周邊國家和地區為主等等。以下分析具體的問題。（1）我國企業跨國經營的投資決策不夠謹慎。這個問題一方面表現在參與跨國經營的我國企業對國際市場投資的新環境不適應。一些投資決策者對東道國的政治、經濟、文化和社會習俗等宏觀環境和合作者的生產能力、資金籌措以及各種可能的風險等沒有進行認真的可行性分析和論證，就草率確定項目，造成立項不當使企業受到損失。有的企業甚至僅憑官員意志辦事，結果一些不符合經營條件的企業也設立了投資項目，結果導致項目受挫。另一方面則表現在對海外投資的合作伙伴選擇草率。（2）海外投資管制和外匯管制不適應企業跨國經營發展的需要。根據國家規定，中方境外投資在100萬美元以上的項目由外經貿部審批，凡需要向中央申請貸款（包括外匯，人民幣）的項目，均由外經貿部審批，必要時由國家計委審批。所以，境外項目的審批比較繁瑣。在外匯管制方面，我國對外匯的收入和支付實行較為嚴格的宏觀管理制度。企業向境外投資之前，要先由外匯管理部門對投資外匯風險，投資回收計劃等進行審查。同時，此類審查結果和國家主管部門的批注文件，投資項目的合同或其他證明境內投資者應匯出的外匯資金數額的文件，作為向外匯管理部門辦理登記和投資外匯資金匯出手續的必備材料。（3）我國企業跨國經營的投資結構不盡合理。我國企業跨國經營的投資結構不盡合理，集中表現在地區結構，產業結構和規模結構三個方面。在地區結構上，我國企業的跨國投資主要集中在港澳地區和美國、歐洲、日本等二十余個發達國家和地區，其中非貿易性投資占了70%以上，對發展中國家的投資明顯偏少，這對于中國開拓廣大的發展中國家和地區市場，實現市場多元化是極為不利的。在產業結構上，我國的跨國投資偏重于加工，制造初級產品產業的投資，對高新技術產業的投資嚴重偏少。在規模結構上，我國的跨國投資項目規模一般偏小，絕大多數屬于中小企業，投資500萬美元以上的項目不到30%。（4）企業跨國經營存在融資難的問題。我國企業在跨國經營中可以獲得的資金來源主要由銀行融資、財政融資、證券融資、商業融資和國際融資等五類。但是，資金短缺一直是制約我國跨國企業發展的一大瓶頸。同時，我國從事海外創業活動的企業缺乏技術優勢，創新能力不強等問題在很大程度上也制約了我國企業的國際競爭力。（5）我國企業擁有的國際知名品牌不多。我國企業擁有的國際知名品牌不多，已有的名牌也沒有得到很好的保護。現代商品市場在某種意義上是名牌產品爭奪的市場，據聯合國工業計劃署調查表明，名牌在整個產品品牌中所占比例不足3%，但其市場占有率卻高達40%以上。在這方面，我國跨國企業距離很大，世界上按商標價值排在前50位的名牌產品中沒有一個是中國產品。因此，我國的名牌產品和國際知名商標有待發展。

二、解決我國企業跨國經營問題的對策及建議

（1）成立國家海外投資管理委員會，研究制定跨國企業總體發展戰略。跨國經營歸根結底是一個帶有前瞻性，全局性和綜合性的問題，是國家總體發展戰略的重要組成部分。因此，需要成立一個權威性的國家海外投資管理組織，其基本職能是負責對全國的跨國經營企業進行戰略管理，即通過對國際經濟環境和市場變動趨勢進行調查分析，研究制定出適合中國國情的跨國企業總體發展戰略，并根據內外部條件的變化適時加以調整和完善，從宏觀上統一對跨國經營活動進行指揮，控制與協調。（2）在信貸、稅收、外匯管理政策上制定優惠政策，簡化經商人員的出國出境審批手續。應根據國家總體發展戰略和經濟發展的需要，制定境外投資項目行業指導目錄。對國內生產能力明顯過剩，能彌補國內緊缺的資源供應，戰略資源開發，有良好的技術能力和明顯比較優勢的行業和企業，應給予優惠政策。簡化經商人員的出國出境審批手續，對外派勞務僅由公安部門進行犯罪記錄審查，免除政審程序。放寬對經商人員的出國管制，是中國企業和產業實現國際化的前提，也是必須得到滿足的基本條件。（3）加快建立現代企業制度的步伐。國有大中型企業實行公司化改革，形成企業法人治理機制，是中國企業實施國際化戰略的制度性保證。現代企業的根本特征是所有權和經營權分離，建立現代企業制度的核心是在所有者和經營者之間建立必要的約束機制和激勵機制，以保證企業所有者和利益相關者的根本利益，使企業沿著健康的方向發展。目前，獲取中國經濟發展過程中所需要的資源應該是海外投資的主要戰略選擇。其中，獲取制約中國經濟發展的生產性資源（先天性資源）是現階段海外投資必須考慮的投資重點，這主要包括在生產活動中日漸短缺的鐵礦、石油、木材等資源。（4）堅持比較優勢原則，提高產業和產品競爭能力。一是要遵守產業演進的一般規律，大力發展勞動密集型產業。中國勞動力資源較豐富，生產成本較低，具有較長期的價格競爭優勢。其中，傳統出口產品的出口依然是低層次的，在質量、款式、品種、營銷手段等方面與國際水平相比都存在較大差距，如果在這些方面加以改進，競爭優勢將更強。二是對資本和技術密集型產業進行徹底改造和重組。中國應該放棄對大部分資本和技術密集型產業的保護和扶持，采取市場導向，政府推動的辦法，進行適當的調整和處置，盡快實現跨地區，部門和所有制界限的產業重組，做到優勝劣汰，提高競爭能力。（5）在融資方面，加大對企業跨國經營的金融支持。首先，應該深化金融體制改革，實行以銀行為主導的產融結合的模式，并在此基礎上建立規范完善的資本市場制度，逐步向市場主導型的產融結合模式過渡。其次，大力發展國際產融結合的方式，為我國的產業資本尋找與國際金融資本結合的途徑。國際融資是跨國企業非常重要的一條融資渠道，但現在我國國際金融資本在世界資本總額中所占的比重還不足2%。因此，今后我國應重新調整利用外資戰略，積極引入當今世界各種現代化的金融工具和金融資產，合理選擇并制定運用國際融資渠道的對策。（6）改革人事管理制度，培養高素質的跨國經營人才。在人事上穩定海外企業干部隊伍，實現一般管理人員當地化。首先，應著力培養一批既懂外語，又懂法律；既善于管理，又通曉財務的復合型人才，并選派他們到海外企業工作。對海外企業主要負責人的任期，應根據企業自身的特點，業務性質和發展需要確定；對一般工作人員可實行輪換制，并由海外企業按當地法律簽訂聘任合同。此外，加強企業跨國經營的立法，提高法規的透明度。境外投資管理必須以法律為依據，在境外項目審批、資金籌集、稅收制度、外匯管理、財務管理、投資保險制度等方面，應增加法規的透明度。

跨國經營是經濟全球化在其發生，發展中為解決自身帶來的負面影響而產生的必然結果，也是中國置身于經濟全球化大潮中為維護自身利益和取得“后發優勢”而不得已舉起的大旗。因此，我國有實力的企業集團應當認真去考慮如何盡早實現跨國經營的問題，以便讓自身立于不敗之地。

參 考 文 獻

[1]高湘一.跨國公司經營與管理[M].中國商務出版社，2009

[2]范黎波.跨國經營理論與實務[M].北京師范大學出版社，2009

[3]杜江.國際著名旅游企業跨國經營案例分析[M].中國旅游出版社，2008

第2篇：跨國經營的案例范文

關鍵詞

糧食企業跨國發展實證研究

近年來，大型國際糧食企業紛紛進入我國糧食市場。美國ADM公司和新加坡WILMAR集團聯合組建的益海嘉里公司于2001年進入我國后，其下屬的糧油工廠已遍布全國各地。法國路易達孚有限公司2005年從我國政府取得了玉米國內貿易的許可證后，更是積極開拓我國國內糧食市場。諸多事例顯示，面對日益激烈的市場競爭，跨國經營是企業可持續發展的必由之路。然而我國的糧食企業對于跨國經營在發展思路、理念和軟硬件實力各方面都存在較大差距。糧食企業的跨國發展之路應該與中國國情相結合，在積極細分國際大市場的同時開拓潛力巨大的欠發達市場。

一、中國糧食企業跨國發展現狀

近年來，我國企業國際化意向日益明顯，跨國企業不斷增多，大型企業跨國經營發展也初見端倪，國際化戰略不斷合理化、實際化，在國際市場上取得了一定的地位。

(一)　跨國發展速度不斷加快

新的世紀，我國糧食業得到快速發展，顯示出強勁的發展活力。據國家工商行政管理總局數據顯示，全國共有可入市收購糧食企業42585戶，具有陳化糧購買資格的企業581戶。可入市收購糧食企業穩步發展，比上年同期增加1821戶，增長4.47％。其中國有糧食收購企業16675戶，占可入市收購糧食企業總數的39.16％；經批準具備入市收購資格的其他企業25910戶，比上年同期增加3659戶，增長16.41％，占60.84％，比上年同期增加6.62個百分點。糧食企業已成為具有一定規模、推動我國經濟轉型及快速發展的重要產業，并進入了國際糧食市場前列。隨著糧食企業的不斷增多，業務的不斷熟悉和擴大，國內大型糧食企業跨國發展的勢頭越來越明顯，特別是加入WTO以來，國內大型糧食企業伴隨著其他大型跨國企業或者單獨進入國際市場的數量不斷加速，速度越來越快。2010中國貿易百強企業數據顯示，全國進出口額最大的500家企業排序中，中糧集團有限公司排名21位，秦皇島金海糧油工業有限公司排名226位，益海(連云港)糧油工業有限公司排名247位，九三糧油工業集團有限公司排名258位，中儲糧東方經貿有限公司排名320位，蓋海(煙臺)糧油工業有限公司排名392位，三河匯福糧油集團飼料蛋白有限公司排名432位，嘉里糧油(天津)有限公司排名471位(圖1)。

(二)　糧食企業國際化發展的方向和層次多元化

糧食企業跨國經營的方向受目標市場發展程度的影響極大，因此一般都趨向市場潛力巨大或者較為發達的市場，我國糧食企業的跨國發展也不例外。絕大部分糧食企業依托跨國集團為切入點，進入國際市場后迅速延伸，如中糧集團開拓中亞市場，華糧集團開拓東南亞市場等等。我國糧食企業的跨國發展不僅僅局限于美、日、歐和港澳臺地區等發達市場，還不斷向新興經濟體以及廣大欠發達地區延伸；不僅積極開拓一級市場，對廣大二級市場也產生了濃厚的興趣，分支機構幾乎延伸到每一個角落。并且我國糧食企業在跨國發展的同時充分利用了“社會責任”這一概念，不僅僅為企業服務，還積極為當地政府、非盈利機構提供服務，以贏得政策上的支持。

(三)　本土化和國際化理念不斷深化

我國糧食企業跨國發展不僅帶有中國特色，而且能人鄉隨俗，深入實際，按照當地的民俗習慣做出不同的戰略規劃。國際化發展的方式靈活多樣，能充分利用國際資源，采取獨資、合資等各種方式積極快速地融入國際市場。如華糧集團在國際化方面比較成功的案例，都主要是結合當地實際情況，積極發揮雙方在糧源、市場、物流組織上的優勢，按照先運輸后貿易合作的原則，在平等互利的基礎上實現優勢互補，合作共贏，進而在國外市場上不斷站穩腳跟。

二、中國糧食企業跨國經營特點及存在的問題

雖然我國糧食企業跨國經營出現了一些較好的勢頭，但是制約糧食業健康發展的矛盾和問題也很突出，特別是多年來我國糧食業總體規模持續擴展，但具有綜合實力和國際競爭力的大型糧食企業并不多；糧食行業從業人員中高端專業人才較少，缺乏跨國發展運作經驗；糧食業整體水平發展緩慢，缺乏有效的鼓勵措施和激勵機制；糧食業誠信度不高，市場秩序有待進一步規范等等。下面具體分析了我國糧食企業跨國發展的特點及存在的問題。

(一)　自身實力不足，國際競爭實力較弱

我國本土糧食公司雖然發展較快，但是我國經濟的高速發展只有三十年左右，而我國市場經濟體制改革時間更短。與西方發達國家的糧食企業相比，我國糧食企業普遍具有規模小、投資少的特點。很多糧食企業的跨國經營只是局限于某一領域或某一區域，業務范圍比較單一，服務不能一體化；而且每一單項的對外投資規模都非常小，幾乎沒有過億的對外投資，與我國總體的對外投資規模不相稱。

(二)　糧食企業自身性質定位不明確，服務理念跟不上國際化發展的需要

由于發展的滯后性，我國糧食企業的自身發展很不完善，在跨國經營過程中不斷暴露出自身的弱點。很多參與跨國經營的糧食企業只是大公司的一個部門，沒有獨立的發展思路和模式，跨國經營戰略制定不力，行動遲緩，往往貽誤經營時機。此外，部分糧食企業的跨國發展不能適應當地的需要，在發達國家不能滿足全新全面服務的要求，在欠發達地區又適應不了當地的各種自然條件和基礎設施條件，在文化融合的同時產業發展沒有有效融合。同時還缺乏系統的全球化戰略措施，單純以糧食進出口和加工貿易為主，相關產業配套發展和多項多元發展缺乏有效思路，跟不上我國企業實施全球化發展的步伐。

(三)　缺乏具有國際經營能力的管理人才和專業人才

與國外大型跨國糧食集團如美國ADM、美國邦吉、美國嘉吉和法國路易達孚相比，我國糧食企業在規模上、資金上、理念上特別是在專業技術上都存在不小的差距。而對于技術要求和服務水平都比較高的糧食企業而言，如果缺乏必要的高素質管理和設計以及營銷推廣等人才儲備，其跨國發展必然難以為繼。我國糧食企業高素質人才缺乏非常嚴重，導致跨國糧食企業的營銷方案設計、營銷策略、廣告的創意與投放、后期經營等一體化全程服務技術、水平和理念不足，限制跨國經營取得應有成效。

(四)　政府的政策配套相對滯后。難以推動企業跨國經營的規模化和內部化

到目前為止，除糧食協會有一些簡單的規定，我國糧食企業的跨國發展還沒有一個具體明確的促進政策、規范措施和制度，對促進糧食企業的跨國經營與發展還處于起步和散漫的狀態。所以企業走上國際市場很不適應國外對于糧食經營企業全面細致的管理規章，對突發事件的應變處理能力不足，給自身的發展帶來各種各樣不必要的損失和阻礙。

三、中國糧食企業跨國經營實證分析

為判定我國糧食企業跨國發展的影響因素，本文選用了1996-2007年國內糧食產量(KGG)、出口谷物及谷物粉及大豆總量(GGG)以及相應年份的GDP數據，來量化我國糧食企業跨國經營的績效與國內糧食企業經營績效和我國經濟發展的關系。首先來看一下三者在發展趨勢上的關系，如圖3所示。

用Eviews統計軟件進行計量分析，建立模型如下：

KGG=+GGG+GDP+

得出的計量結果如表1：

得出結果為：

KGG

=

51188.85

+0.542877*GGG+5.003429*GDP

為了證明檢驗結果的平穩性，本文對檢驗結果進行殘差的單位根檢驗，得出結果如表2：

檢驗結果表明：在5％的顯著性水平下，檢驗系列具有平穩性，也就是說，5％的顯著性水平下，本次計量分析具有合理性。而從表1可以看出：我國糧食企業的國內發展績效對其跨國發展具有顯著的影響，而經濟發展程度對我國糧食企業跨國發展的影響不顯著。其原因主要是我國跨國糧食企業大多是在國內做得比較好的糧食企業，跨國發展和國內經營本身是一家的，所以只有國內糧食企業做強做大了，糧食企業的跨國發展才能卓有成效。

四、中國糧食企業跨國經營的戰略選擇與配套政策

基于第二、三部分的分析，我國糧食企業跨國經營必須根據我國國情和企業實際情況做出相應的戰略選擇，同時要在宏觀和微觀政策上做出實質性的行動。

(一)　戰略選擇

影響一個企業跨國經營的因素很多，糧食企業也不例外。在某種程度上，由于糧食企業在一國經濟、社會發展中的戰略重要性，其跨國經營更具有獨特的要求和側重點。下面是一個簡單的衡量糧食企業跨國經營績效的模型，里面包括了影響其跨國經營的各種內外部因素：

T=hf(g，z，j，l，q)

上述模型是一個衡量企業跨國經營績效的一般模型，對于衡量糧食企業跨國經營績效同樣實用。模型中的T表示糧食企業跨國經營的總體績效；h函數表示影響糧食企業跨國經營的外生因素，其中b表示糧食公司跨國經營目標地的行業競爭力及人文環境影響力，這對于糧食公司跨國經營戰略的成敗至關重要；f函數表示影響糧食企業跨國經營的內生因素，其中g表示公司的國際戰略及服務的理念和公司文化，z表示該公司的組織與管理績效，j表示該公司的人才、技術等核心競爭力因素，1表示公司所在國的國際化戰略或者為該行業特定的國際化促進政策，q表示其他能影響該公司跨國經營績效的內生因素。以上模型的建立為糧食企業跨國經營戰略的制定提供了影響因素的參考，促進了公司跨國經營的準確定位。至于糧食公司跨國經營的具體戰略因素表現在以下幾點：

1.進行正確的市場定位和觀念定位

在跨國發展的過程中要找準自己的市場，對市場做嚴格的細分，有針對性地建立自己的業務范圍和服務群體。在一級市場上的競爭如果處于劣勢，可以尋找二級市場或者其他具有中國情結的糧食市場，也可以依托某一大型跨國企業進行跨國發展。此外，必須轉變我國傳統的服務理念和觀念，適應國外服務群體不同層次和方面的需要，特別應該考究當地的文化特色和行為習慣。

2.組建促進糧食企業發展的國際戰略聯盟，提高國際競爭力

由于我國糧食企業自身發展不足，加上除國有糧食企業外的大多數糧食企業規模小、資金少、技術水平低等狀況，通過戰略聯盟的方式，使各個中小糧食企業有效地聯合起來，各自發揮自身優勢，或者通過兼并和重組等方式實現內生性的融合與整合。只要糧食企業能夠做強做大，就能有足夠的實力進行跨國發展，與國外市場同類糧食企業進行合理競爭，既可實現跨國糧食服務的一體化，滿足顧客和市場發展的要求，同時還可以減少對跨國集團的依賴，獨立進行跨國經營與發展并保持跨國戰略的連續性。

3.加快對高素質人才的培養

高素質人才永遠是一個企業發展的不竭動力和必要條件。對于糧食企業的跨國經營來說，高素質人才顯得更為重要。在跨國戰略的制定和實施、國際市場的法律規則和民族風情、分公司的投放方式和場所的確定、跨國經營發展效益的預算等等方面，糧食經營企業都需要依靠高素質的人才來保障跨國經營順利和順暢。在吸納和合理使用的同時還要加強對高素質人才的儲備和培訓，建立糧食企業跨國發展人才補充的長效機制。

(二)　配套政策

我國糧食企業的跨國發展面臨許許多多的問題，如何從目前單一、散漫、低水平重復運作的操作模式，轉變成分別針對不同國際市場、不同糧食品種，達到產品效益、營銷效益和媒介效益目的的多元多邊多效益全方位現代跨國運作集合，也是擺在我國本土糧食企業面前的一個十分嚴峻的課題。只有在政策上加以鼓勵和推動，我國糧食企業的跨國發展才能順利進行并取得成效。

1.制定糧食企業“走出去”的特定發展戰略目標，積極引導糧食企業在國外發展

完善糧食企業跨國發展的有效機制，發揮市場機制在糧食行業資源配置中的重要作用，以便增強我國跨國糧食企業在國際市場上的適應能力；著力研究糧食行業跨國發展的體制、機制、制度和方式，指導糧食企業跨國經營規范發展；積極推進糧食業制，建立和完善有效的監督檢查機制，防止糧食經營中不正當競爭和壟斷行為；拓寬糧食業跨國發展的投融資渠道，積極調整投資結構，在糧食業的關鍵領域、薄弱環節，引導社會資金加大投入；積極發展非銀行類金融(如創業投資基金、融資擔保機構和信托平臺等)向具備可持續發展條件，吸納更多就業和運用新技術、新產品的跨國糧食企業注入資金。

2.積極鼓勵企業加大技術創新和人才培養投入，形成專有風格

建立糧食業人才培養教育機制，加快糧食專業人才培養，健全糧食專業技術人員職業水平評價制度，加強糧食從業人員知識更新研修基地建設，使糧食企業在國際市場上保持理念和技術的平衡性。加強糧食相關領域教育的專業建設，配合國家教育改革政策，優化教育結構和課程設置，提高師資水平，改革教材體系，創新教學方式，開展糧食業跨國發展

國際經濟合作2011年第3期研究，促進現代科技在糧食專業教育中的普及和運用，適應國際市場信息和高技術的要求；建設糧食人才培養基地，實施不同類別的多層次人才培養計劃，加快培養造就一批高級糧食專家，依托有條件的高等院校和科研機構，建設一批各具特色的糧食業發展研究和人才培養基地，依托有條件的大型糧食企業，建設一批各具特色的糧食實踐基地；著力開展糧食從業人員素養教育、職業教育，有序推進糧食專業技術人員職業水平評價工作，完善人才評價和激勵機制，實現糧食人才信息共享，促進人才合法、有序流動，結合糧食業發展需求，有針對性地加大國際糧食人才的引進力度。

3.積極促進糧食企業的行業整合，提高整體國際競爭力

綜觀國際糧食業巨頭的成功與發展，不只是依靠規模，在很大程度上是歸功于他們的整合能力，即充分發揮區域優勢和專業優勢，集合眾多公司發揮1+1>2的效應。糧食企業實施整合提升后可以有效地減少內耗，凝聚力量參與國際市場競爭。整合后的集團企業之所以能夠創建質優品牌，往往具有內部管理層次清晰、各類信息交流通暢、產業鏈延伸、自主創新能力增強、規模經營上新臺階的特點與優勢。

4.加強對海外糧食企業的管理，樹立良好的企業國際形象

搭建糧食企業國際化經營促進平臺，加強與國際糧食業的交流合作，把參與國際糧食市場競爭作為提升我國對外開放水平、轉變發展方式、培育我國馳名國際品牌的重要內容，積極融入國際糧食產業鏈，鼓勵國內糧食企業走向國際市場；加快專業糧食集團的整合和大型化，開通糧食局、銀監、證監、保監、工商、質檢等多項綠色通道，鼓勵優勢企業通過兼并重組、合資參股、承包控股等多種方式，占有更多國際市場份額；通過服務外包，實現糧食企業發展的總集成和總承包，提高國際競爭力。

五、結語

第3篇：跨國經營的案例范文

內容摘要：“區位鎖定”的特征使得旅游業跨國經營需要更慎重地對待區位選擇的問題。在區位選擇過程中應該結合該區位在整個跨國公司架構中所承載的角色和公司的整體戰略設計，需要關注區位市場的成長性和資產價格周期波動。從我國現狀來看，進行區位選擇需要關注其“旗艦價值”、“領先價值”和“商務價值”。

關鍵詞：旅游業 跨國經營 區位選擇

全球化視角與全球利潤源

（一）區位選擇的影響因素

“區位鎖定”特征在飯店行業表現得最為明顯，因此對飯店區位選擇的關注程度往往比較高。Sumit K. Kundu和Farok J. Contractor（1999）指出，人口規模并不總是與購買力相關，尤其是在更貧窮的國家，可能只有一小部分高收入階層能夠消費得起研究所涉及的服務和產品。因此，在目標區位選擇過程中，要慎重對待潛在東道國人口對全球利潤貢獻度的問題。Ana Ramon Rodriguez（2002）則認為，文化親緣在國際化擴張中比地理位置更為重要。

C.Johnson和M.Vanetti（2008）認為城市的規模、基礎設施水平及是否屬于具有吸引力的商業區位是飯店經營最重要的區位因素，并認為對大型旅游企業與中小型企業而言，這些區位因素對其最終選擇的影響并不完全相同，這與Nachum and Wymbs（2002）的研究有承繼性。Nachum and Wymbs提出，跨國公司區位的選擇受公司內部一系列特性所影響，區位對于每個公司的影響并不相同，對規模較大、大規模標準化生產的企業具有價值的區位，未必適合于那些組織規模分散、無法實現大工廠生產的服務業跨國公司（鄭琴琴，2004）。由此也可以引申地認為，小型旅游業跨國公司同樣有存在的空間，關鍵在于能否找到合適的客戶需求，能否選擇適合自己的區位。

UN（1982）的研究指出，旅游業跨國經營的發展往往與商務活動空間結構密切相關，Sumit K. Kundu和Farok J.Contractor（1999）的計量研究證明了這一點。與此相似，我國的多數學者都認為，旅游業跨國經營的區位選擇應該與出境旅游流向流量吻合（杜江，2001；2006），這種普遍性的觀點一方面與我們對日本旅游業跨國經營的考察有關，另一方面則與國際生產折衷理論的優勢觀有關。

（二）區位價值與全球利潤

上述部分研究已經關注到不同類型的旅游企業的跨國經營在區位選擇時的影響因素存有差異，但并未關注到跨國經營旅游企業在不同區位中的角色分工問題，因此就不可能根據角色分工內生的角色要求研究區位選擇以及相應的策略問題，更不涉及跨國經營初期旅游企業能力較弱情況下如何有效起步問題的研究。

Bartlett & Ghoshal較早地關注了海外分支機構的角色問題，并根據“當地環境的戰略重要性”和“當地能力和資源的水平”這兩個維度，劃分出了“戰略領導者”、“貢獻者”、“執行者”和“黑洞”等四個角色（劉婷，2006）。顯然，旅游企業在進行跨國經營過程中也需要根據自身企業戰略需求來選擇合適的區位設立海外分支機構，這樣各不同區位的分支機構才能為母公司及整個跨國公司貢獻各自的角色價值。如果不能合理設計各個區位的角色，則有可能導致具有重要戰略價值的海外分支機構被母公司用盈虧標準而“扼殺”，而以單體的盈虧論英雄不應該是跨國經營發展的正確思維，以短時間盈虧的“速戰速決”思維來決定海外分支機構的取舍也無益于跨國經營的長遠發展，一味秉持純粹的“跨國經營―獲取利潤―回流國內”的戰略取向則將造成海外分支機構因“失血”而“凋零”。

因此，區位的價值取決于跨國公司海外分支機構所承載的角色，而這些角色的規定取決于跨國公司對全球化發展的戰略設計，全球化發展戰略則取決于跨國公司對其全球利潤的整體認識和科學把握。理想的狀態是，每個區位上的海外分支機構都能為跨國公司整體貢獻相應的利潤。但這并不能說明，給跨國公司造成虧損的區位就是毫無價值的區位，虧損區位同樣可以成為目標區位（王軍等，2003）。同樣地，與本國存有位勢差的區位未必就是合理的區位，比如在制藥業這樣一個更有可能發現母公司發揮較強影響力的特例中，王鐵民、周捷（2005）卻發現，輝瑞公司在華產品范圍的演化分布在更大程度上是受我國當地市場條件的影響。正如Seoki Lee（2008）研究所揭示的那樣，在達到某個國際化水平前，向國外擴張并不能顯著增加公司價值，跨國效應的發揮存在延時效應和綜合規模效應的現象。跨國經營的積極效果往往要得到跨國網絡達到一定程度和規模之后才能明顯地顯現出來。

（三）市場成長性與資產價格波動

對“初出茅廬”的中國旅游企業跨國經營而言，必然需要考慮擬進入的東道國市場的競爭環境。一般來說，競爭環境主要取決于市場容量的擴張能否支撐企業數量的擴張。如果企業數量的擴張速度快于市場容量的擴張，則競爭強度將增加；若市場容量擴張速度明顯加速，則留給企業成長的空間相對就更大。因此，區位價值必須考慮區位市場的成長性。根據雅高集團的判斷：在2010年前，非洲和中東地區對經濟型酒店需求的增長率為117%，拉丁美洲增長率為79%，受金融風暴影響較直接的歐洲為15%，而包括我國在內的亞太地區增長率則為194%。從這個角度看，亞太市場和非洲市場是可行的選擇區位。

通過收購兼并方式進行跨國經營，則必須考慮擬進行投資的東道國經濟環境變化對資產價格的影響。經濟環境的變化一方面可能促進轉讓價格的下行，另一方面也會凸顯出對外來資本的需求，尤其是飯店這樣的固定成本比較高的旅游行業而言，更是如此。Chuck Y.Gee在總結美國飯店集團發展歷史時就曾指出，堅挺的美元（如希爾頓）和收購賤賣的資產（如喜來登）推動了這些集團的擴張步伐（谷慧敏，2002）。2008年的金融風暴顯然已經影響到旅游行業，尤其是影響到了一些旅游企業的資金鏈，造成了經營發展上的困難（當然也包括在跨國旅游集團在華機構的運營）。

這些變化都為國內有實力的企業通過購并方式進行國外擴張提供了有利的條件，對此應該從戰略上給以重視。從戰略的角度看，我國的旅游相關企業還應該學會如何利用這次金融風暴從資本市場上對相關的目標旅游企業發起有效的“收編”攻勢。在這方面，浙江萬向集團的海外擴張案例值得旅游業界好好學習。其實，無論是旅游業跨國經營還是旅游企業在國內的發展，很多旅游之外的業態的創新手段和商業案例是非常值得認真加以研究的，而不能把眼光總是盯在旅游業界之內。國家旅游局不妨將更多精力放在對我國出境旅游市場發展趨勢及消費行為模式特征、海外相關旅游資產股價變化（包括上市公司及跨國集團）與中國旅游跨國經營發展三者之間的關系上，如果能夠在這方面有所作為（比如設立相應的跨國購并發展基金或中國旅游業跨國經營種子基金等），則同樣可以有助于將“流失的內需”通過跨國公司機制進行“境外內化”，支持我國社會經濟度過艱難時期。當然，在實際的擴張中，一定要避免20世紀80年代日本人“買下美國”豪氣帶來的“困境”。

突出旅游業跨國經營區位的“旗艦”價值

杜江等（2006）著重從我國出境旅游區位分布和經濟發展水平的角度分析，指出我國旅游企業跨國經營的區位首選東盟國家和其他周邊國家，其次是獨聯體國家和波羅的海國家，中東歐、拉美和非洲的發展中國家也可作為我國旅游企業對外直接投資的重要市場。如果從更現實的角度來看，則可以形成一個新的視野，突破我國出境游空間結構的區位選擇思路，而更加關注區位自身在企業可持續跨國經營發展中的角色和價值，更加關注擬選區位在初期立足上的切實可行性。

從出境統計數據來看我國出境旅游目的地空間結構（圖1），可以發現亞洲在大洲比例中占據了絕對領先優勢，而其中又以港澳我國地區所占的比重最大。據有關數據顯示，我國2006年和2007年的出境人次分別為3452萬人次和4095萬人次，其中前往香港的分別為1433萬人次和1614萬人次，前往澳門的分別為990萬人次和1277萬人次。顯然，不能把我國的旅游業跨國投資的3/4都放在港澳，因為這與分散風險的投資原則不符，而且港澳與內地的聯系越來越密切，這樣的跨境投資顯然更不利于充分利用商業周期的漲落差異來分散風險。

為此，更需要我國的投資者從全球戰略的角度篩選區位，需要考慮到各擬投資區位在全球中的作用，也需要考慮到各擬投資區位在后續的跨國經營區域擴張中的角色定位。為了讓有限的投資能夠發揮最大的示范推動效果，則區位的選擇必須考慮到“旗艦”的價值，必須要考慮到該區位的“領先”程度。所謂“旗艦店”是企業在營銷過程中設在某地最高級別的品牌形象展示店，一般來講就是所處地段極佳、客流極強、銷售極好的樣板店，是代表某品牌或某大類商品的專賣店和專業店。“旗艦店”形式的出現其實是市場競爭不斷加劇的產物，是樹立品牌形象、推進連鎖經營的最有效方式之一。

許多世界著名的跨國飯店集團都有自己的旗艦店或市場認知形成的旗艦店。比如在我國管理飯店數量最多的洲際酒店集團（覆蓋了25個省區市），其全球旗艦店位于英國倫敦的海德公園，在我國大陸的旗艦店則為北京金融街洲際酒店，據稱三亞鹿回頭區域的洲際酒店將成為洲際在亞洲的旗艦店，而其早先于2006年11月開業的美國波士頓洲際酒店及英國倫敦柏麗大道洲際酒店則是洲際酒店集團新一代洲際品牌旗艦店。

在整體實力有限的情況下，對區位的選擇更要堅持“旗艦店”的思想，在這方面其它商業業態的發展有很多值得旅游業學習的地方。它們往往在標志性城市的標志性區位建設標志性商業存在，形成“門戶城市―黃金地段―旗艦店”這樣三位一體的跨國經營拓展模式，國外著名飯店跨國集團進入我國市場大致也是遵循這樣的模式，首先選擇向北京、上海、廣州這樣的門戶城市布點，隨著近些年二線城市的商業機會的不斷出現，這些跨國企業已開始逐步向二線商業城市拓展。其實，如果把跨國旅游集團看成一張網的話，分布在各個區位上的子公司就是網上的“結點”，而旗艦店就是這些“結點”中“牽一發而動全身”的“關鍵結點”。這個關鍵結點需要能夠與公司的其它結點之間建立起便利的聯系，同時又能充分利用本結點所在區位的外部基礎設施和服務系統，從而既為自身高效運轉提供條件，也為發揮外部信息集成中心和內部學習機制發生器的作用奠定基礎。因此，之所以首先考慮在門戶城市設立旗艦店，乃是因為其有助于及時把握東道國市場變化趨勢，同時也能有助于協調海外子公司與東道國的各種社會經濟關系，比如市場融資、人力資源、信息渠道、政府溝通等。從地區經驗和世界經驗的劃分角度看，比較積極的擴張方式應該是優先選擇“標志性的國家區位”，然后圍繞這個“標志性國家區位”開始向其周邊國家漸進發展。

突出旅游業跨國經營區位的“領先”價值

標志性的國家區位選擇需要考慮的因素除了其對周邊國家的地理和文化上的輻射能力外，還要考慮這個區位是否具有“領先”價值，具有“領先”價值的區位才能發揮更廣泛的全球性輻射作用。Yip（1992）在研究影響市場全球化的因素時就曾指出，美國是在線旅游分銷系統和飯店方面的領先國家，而德國則是休閑旅游企業垂直一體化和水平一體化方面的領先國家。因此，為了充分發揮海外子公司的“戰略貢獻者”角色，則類似這樣的領先國家或具體的領先區位應該是優先考慮的跨國經營選擇區域。

從現有可得的資料看，我國在美洲投資的旅游類企業數量還比較少，這當然與美洲尤其是美國市場的成熟度有關，也多少與美國一直到2007年才開放成為中國出境旅游目的地國家有關。從世界飯店行業看，最大的6家飯店集團控制了大約38%的品牌飯店客房數（占全部客房數的15%左右）。從這些房間數的地理分布情況看，前20個國家占了總數的80%左右，其中排在前列的國家包括美國（占全球飯店數的25%以上）、中國、日本和意大利。在各個國別/區域市場，2006年美國的品牌飯店客房約占其總數的67%、歐洲/中東/非洲則占35%、亞太地區則為28%。

一般來說，越是成熟的市場，則市場競爭的程度越高，新生的外來企業切入進去的難度越大，因此一般情況下傾向于采取存量重組的方式進入，而這又恰恰是我國企業所欠缺的，再加上在2008年金融風暴之前，美國的資產價格并不便宜（比如房地產泡沫被吹得越來越大），客觀上也增加了我國企業以存量重組方式進入美國市場的難度。

正因為美國是飯店品牌化、連鎖化、國際化發展程度最高的市場，進入這個區位對我國飯店企業走向全球化跨國經營將是最好的“知識前哨”。對于中國這樣一個在全球經濟中占有越來越重要地位、商務旅行市場不斷發展的國家來說，如何通過不斷創新來分得更多的商務旅行市場蛋糕是當下旅行服務商所面臨的重要課題，對于有志于跨國經營的旅行服務企業而言則更是如此，這方面美國也是最重要的領先國家。美國的旅行服務運營商的發展走的是與歐洲旅行服務運營商一體化發展明顯不同的道路，或許更適應我國的實際情況。美國還是在線旅行服務方面的領先國家，對于新技術環境下的旅行服務企業的生存發展具有重要的知識積累和學習價值。

突出旅游業跨國經營區位的“商務”價值

在美國習得的商務旅行服務和創新經驗對于我國企業進入香港地區以及日本、韓國、澳大利亞、新加坡和美國這些主要出境商務旅行目的地開展跨國商務旅行服務具有重要意義。同時，這些相關區位也是我國旅游業跨國經營跳出傳統的出境旅游目的地區位鎖定的重要選擇。

從商務部最新的《2007年中國對外直接投資統計公報》披露的數據來看，亞洲和非洲的地區投資覆蓋率最高，分別達到90%和81%。從國家（地區）分布情況看，中國香港、美國、俄羅斯、越南、日本、德國、阿聯酋、澳大利亞、新加坡的聚集程度最高，集中了境外企業的50.2%；其中在香港的境外企業占16.7%，美國占9.6%，俄羅斯占5.3%，越南占3.9%，日本占3.4%，阿聯酋和德國各占3.1%，澳大利亞占2.8%，新加坡占2.1%。

相對于出境旅游目的地國別分布的區位選擇，筆者更看好基于國別投資和雙邊貿易而形成的區位選擇（圖2）。從商務部公布的中國對外直接投資統計公報（非金融部分）看，亞洲的中國香港、韓國、新加坡、巴基斯坦、中國澳門、印尼、越南、哈薩克斯坦、蒙古、沙特、泰國等，非洲的南非、尼日利亞、埃及、埃塞俄比亞、贊比亞等，歐洲的英國、德國、瑞典、西班牙、俄羅斯聯邦、荷蘭、法國等，北美洲的美國和加拿大，拉美的巴西、阿根廷、墨西哥和秘魯等，這些都是中國對外直接投資存量比較高的國家和地區。盡管這些國家和地區與中國公民出境旅游目的地的分布存在重合狀況，但是選擇區位的基準是不一樣的。另外，從國家發改委的數據表明，2008年1月～11月，中歐雙邊貿易總額3929.4億美元，增長22%；中美雙邊貿易總額3078.2億美元，增長11.6%；中日雙邊貿易總額2462.3億美元，增長15.2%。中國與巴西雙邊貿易額增長70%，與印度雙邊貿易額增長41.6%，與澳大利亞雙邊貿易額增長41.3%，與東盟、韓國、南非、俄羅斯的雙邊貿易額增長15%以上。雙邊貿易總額的高低可以作為雙方商務往來的一個重要替代指標，也可以構成國別區位選擇的參考。

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8劉婷.服務業跨國公司網絡研究―基于海外機構的網絡潛入性研究[D].復旦大學，2006

第4篇：跨國經營的案例范文

關鍵詞：國際企業；跨國經營：外來者劣勢

中圖分類號：F276.7　文獻標識碼：A　文章編號：1004-0544(2012)02-0185-04

西方跨國公司理論的一個基本假設是跨國公司到海外投資會面臨比當地企業多一些額外成本，這就是外來者劣勢(Liability of Foreignness)，跨國公司在海外經營成功的一個前提是能夠克服這種外來者劣勢。但是關于跨國經營的外來者劣勢的研究還處于胚胎期(Miller andParkhe 2002)。希望通過本文的研究對中國企業跨國經營有一定的指導意義，同時也引發同仁對這個問題的進一步研究。

一、概念的提出與定義

Hymer(1976)是首個將企業在海外經營面臨的成本上升到理論的學者，提出海外經營成本。外國企業需要花費成本來獲得東道國信息；東道國政府、購買者和供應商對外國企業有“老外印記”，會歧視對待；母國政府對進人海外的企業也有不利舉措，國外分支機構面臨外匯風險。本國企業是不會發生這種情況的。他認為在海外經營的成本可以通過企業在本國市場上擁有的優勢來解決這個問題。

自從Hymer的博士論文出來后，研究者集中在研究企業需要什么優勢來抵消這些成本，海外經營成本沒有受到更多的重視。然而，最近學者開始打開這些海外經營的成本黑箱。認為跨國公司在東道國面臨外來者劣勢(zaheer,1995；Zaheer　＆　Mosakowski,1997；Kostova

＆Zaheer,1999)。Zaheer(1995)給外來者劣勢下的定義是“在海外經營的成本，導致跨國公司的分支機構面臨競爭劣勢……寬泛的定義是企業在海外市場所遭受的額外成本而本地企業不會存在的成本。”外來者劣勢是一個相對概念，描述的是外國公司在東道國處在“陌生的人在陌生的土地上”(Eden and Miller 2001)的一種劣勢所付出的代價。

很多實證研究證實存在外來者劣勢。Elango(2009)利用3861個在美國的外國企業作為樣本進行研究，發現外國企業與美國企業相比平均業績差。De Young andNolle(1996)發現在美國經營的外國銀行比美國本土銀行贏利能力差。Miller and Parkhe(2002)研究了全球13個國家的銀行發現外國銀行比本地銀行的平均效率水平低。Zaheer(1995)and Zaheer and Mosakowski(1997)驗證了在外匯交易行中，外國的外匯交易行比當地交易行的贏利能力低。Mezias(2002)發現在美國的外國公司面臨的勞動爭議案比本地企業高出很多。潘鎮等(2008)以2000余家在我國的外資企業為樣本。發現投資國和我國的制度距離越大，其外資企業遭受失敗的可能性越大。

二、外來者劣勢的組成與持續

后來的研究者從各自的角度對外來者劣勢進行研究，比較知名的是Zaheer對外來者劣勢的分類。ZaIleer(1995)將外來者劣勢分為以下主要成本：(1)直接與空距離相關的成本，如旅行、運輸、在更大距離和時區進行協調控制的成本；(2)在當地環境下由于缺乏根基和經驗帶來的成本，如評估風險，更高的學習成本；(3)在東道國缺乏可感知的合法性(erceived legitlmacy)。聲譽建立的高成本；(4)國內限制成本，例如限制本國的高科技產品在一定國家銷售(法律限制)。

關于外來者劣勢存在的時性，一些研究者注意到了外來者劣勢動態性的一面。Hymer(1976)認為海外經營的成本主要是跨國公司進入海外市場時的時成本，他認為這些成本有些會持續。外來者劣勢在企業最初進入海外市場后并不是維持不變。Zaheer and Mosakowski(1997)認為外來者劣勢在東道國經營的頭兩年會下降，持續不過16年。Lu and Beamish(2001)研究表明企業對外直接投資活動與其績效之開始是負相關關系，隨著外來者劣勢降低，績效會提高，因此外來者劣勢是隨著海外企業對當地環境的熟悉和信息的獲取而下降的。一方面，外國企業需要學習和適應東道國的環境；另一方面，它們在東道國被感知的合法性也會被增加。Zaheer andMosakowski(1997)估計在外匯交易行業外國企業要花15年以上的時來克服這種外來劣勢。

還有學者認為外來者劣勢至少有三個方面關于時維度。第一個維度是外來者劣勢的成本是固定的，只是剛進入海外市場時存在，以后不會發生。第二個維度的成本是變動的。會再發生，但是會隨著企業在海外市場市的時越久越低。外來者劣勢的第三個維度成本是持久的，不會隨著時的變化而消失，例如，當地政府、消費者或供應商對外國企業的歧視。空距離成本和文化因素帶來的成本。因此，到海外去經營更像是一場馬拉松，需要時和當地企業競爭。

三、外來者劣勢的來源

1　東道國與母國的空距離。Zaheer(1995)認為母公司和子公司之巨大的空距離阻礙對外投資。空距離包括在海外經營的旅途勞頓和長途通信、運輸成本，溝通協調母公司與子公司的成本。外國的企業面臨更高的管理成本。

2　東道國環境不熟悉成本。(1)東道國對外國企業不熟悉的成本，外來者劣勢還有很大部分是由東道國針對國外跨國公司的歧視帶來的成本。Eden and Miller(2001)用“陌生人在陌生的土地上”的比喻來形容這種外來者劣勢的情況，他們指出這個陌生人是當地人不熟悉的，導致歧視風險。Kosiova and Zaheer(1999)的研究中得出外來者劣勢是一種歧視成本，既可以用在外國的產品也可以用在外國的組織上。他們認為東道國的制度缺乏對外國跨國公司的信息，對海外公司和產品有成見，采用不同的標準對待。如果用不同國家的文化差異反映國家差異的程度，東道國與跨國公司本國文化差異越大，不熟悉的程度越大，導致不熟悉的成本越大。因此對外國的產品和企業的成見越大。Nachum(2003)認為，這些成見會阻止跨國公司將企業特有的優勢應用到海外機構的能力。也會降低海外公司利用東道國資源的能力。而且對一個國家的文化習性越不熟悉，越會導致購買者對這個國家有成見。來自更加發達工業化國家的購買者會對與本國相似的產品有更好的看法。對與本國不相似國家的產品有不良的看法。本國與東道國之的差異越大，外國公司與本土企業相比有更大的劣勢(Miller and Parkhe,2002；

Naehum,2003)。(2)外國企業對東道國不熟悉。Buekleyand Casson(1976)認為外來者劣勢是因為對東道國的政治、法律、社會、文化、經濟/競爭和政府環境不熟悉導致的經營障礙。本國公司和外國企業相比具有優勢，因為它們在本國市場上累積了在經濟、社會、法律和文化方面的隱性知識。相反。外國企業在理解東道國棘手的不成文的法律、文化和社會制度和它們的影響需要時間并且很困難。本地人獲得相關的知識不需要什么成本，因為這是他們受教育的一部分。因此可以很容易地獲得相關的信息，例如他們知道到哪里去尋找這些信息，這些能力是深深根植在不斷的實踐、反饋、相互交往和共同的經歷中。外國企業缺乏這種嵌入性。它們不能夠全面地與東道國當地顧客和企業信息流整合起來。東道國的相關信息源要被確定、并與它們現有的信息整合起來對付它們面臨的障礙。

3　母國環境。和外國企業從事交易或者到海外投資，母國環境可以增加企業的外來者劣勢，通過限制本國企業與海外的一些交易和向海外轉移技術。在美國，先進計算機技術和軍事設備受到嚴格限制，因此在這些領域的美國企業是不允許在某些國家投資和轉移技術的。

四、來自不同國家/地區的企業面臨外來者劣勢程度不同

由于地理位置近、文化的相似度高等原因，來自有些國家的企業比來自其他國家的企業更加熟悉東道國的經營環境。Chen等(2006)認為不是所有的外國企業都面臨同樣程度的外來者劣勢。從空間距離看。Zaheer(1995)認為母公司和子公司之間的空間距離大對國外投資者產生劣勢。而地理位置相近可以轉化成為區域優勢。其次，缺乏與東道國環境的淵源常常導致兩國間巨大的社會文化差異。英語系國家和非英語系國家之間所存在的差異就不一樣。不同國家在制度環境上的差異形成了制度距離，制度距離引致了跨國投資的風險。增加了跨國經營的成本。潘鎮等(2008)研究發現，投資國和我國的制度距離越大，其外資企業遭受失敗的可能性越大。在各種制度因素中。企業管理制度距離和法律制度距離的影響最為顯著。企業運行制度距離和文化距離居中，而經濟制度距離的影響較為微弱。

五、對外來者劣勢的克服

1　具有企業獨特的優勢。關于克服外來者劣勢，與本土企業相競爭，跨國企業在距離遠的國家進行投資只有在建立起足夠的能力后才能夠成功。這可以保證子公司的核心能力足夠強大可以克服外來者劣勢。但是，即便如此。在距離遠的市場經營仍然具有很高的失敗風險，因此，如何利用核心優勢降低外來者劣勢非常重要。Hymer的壟斷優勢理論提出了企業必須具備獨特的優勢才能在海外成功。Chang(1995)通過研究在美國的日本企業。發現為了降低失敗風險，它們常常進入它們有很強的競爭力的核心業務。

2　按心理距離逐步建立海外市場。企業不熟悉海外市場環境，采取漸進的方法首先從心理距離近的國家開始投資，獲得一定的經驗后再逐步地向心理距離遠的國家進行投資；投資的方式也采取先易后難，如先出口后FDI，烏普薩拉模型就是這個思想。按照文化相似性來選擇進入的國家，因為文化的相似性降低購買者對外國的不熟悉程度。

3　戰略與學習意愿。外國企業采取不同戰略面對外來者劣勢不一樣，學習可以用來提高外國企業的能力與知識，增加本土適應性，降低外來者劣勢。當企業追求全球戰略時，它采取標準化的產品進行全球銷售：當企業追求多國戰略時它會在不同的市場調整產品。而產品的特性和消費者口味的多樣性影響跨國公司的戰略選擇。那么對于追求這兩種戰略的跨國公司而言它們的外來者劣勢顯然是不同的。Pedersen和Petersen(2002)認為管理者的決斷，比如愿意進行本土適應性調整，國際企業熟悉海外市場的速度是不一樣的，愿意學習和適應當地環境提高企業克服外來者劣勢的能力。

4　海外公司的人員配備安排。海外子公司的人員配備戰略影響子公司降低外來者劣勢的能力。特別是采用外派人員。有人認為海外子公司使用外派人員越多，面臨越大的外來者劣勢。有人認為海外子公司的高層管理者的來源比底層管理者對外來者劣勢影響更大。Mezias(2002)發現，海外子公司采用當地的高管面臨的勞務糾紛更少些；其它管理層職位對子公司面臨的外來者劣勢也有影響，特別是外來者劣勢是來自某個職能區域，例如，生產經理的國籍與生產上的障礙關系重大。外派的生產經理在理解技術上具有優勢，而利用當地生產經理在處理當地原材料、與當地供應商打交道更有優勢。所以說。理解外來者劣勢的性質和外派人員的職位，合理安排外派人員對減化外來者劣勢很重要。

5　海外子公司的管理自治程度。管理實踐和管理方法是與社會、政治和文化相關的，所有子公司都面臨適應當地環境和維持公司一致性的矛盾和壓力。當地適應性的程度影響外來者劣勢的程度。東道國適應性有賴于母公司給子公司的自治程度，幫助理解外來者劣勢和子公司如何減化外來者劣勢。

6　國際化經驗與國際化程度。國際化的程度由它在全球經營的國家數量表示。Mezias(2002)認為國際化經營程度越高國際經驗越豐富，跨國公司累積的國際經驗有助于子公司進入新東道國時避免一般錯誤發生。跨國公司在某個東道國的經歷也可能影響外來者劣勢。跨國公司在東道國擁有的關聯企業數量越多，越可能成功。這是由于創新在關聯企業之間擴散或者是間接體驗學習幫助管理者確定、理解和成功執行決策降低外來者劣勢。另外，數量多的關聯企業有更高的形象，從制度的角度講，更高的可見性導致與社會和文化標準更高的依從性，更高的東道國社會文化標準的依從性降低外來者劣勢。這說明跨國公司在東道國的卷入程度是決定外來者劣勢的一個重要的因素。

7　進入模式。Eden and Miller(2001)認為進入模式的選擇降低外來者劣勢的影響，利用臺灣企業在歐洲經營的進入戰略作為案例分析，Chen(2006)的研究支持這個觀點。Chen等(2006)用2085個中外合資企業的樣本研究了外來者劣勢對跨國公司市場進人戰略的影響，發現面臨低外來者劣勢的跨國公司采取資源尋求戰略和將自身的競爭戰略用在勞動力密集的產業上。而面臨高的外來者劣勢的跨國公司采用的是市場尋求和控制導向的戰略。

8　進入與本國政治關系友好或歡迎外國投資的國家。與普遍認為外國企業在東道國遇到外來者劣勢不同，有些學者認為外來的企業在有些情況下不僅不存在外來者劣勢，反而存在外來資產，存在外來者好處。Kostovaand zalleeI(1999)認為在有些情況下。外來者容易獲得合法性，和現代與進步聯系在一起。在欠發達國家，這種情況比較普遍。在欠發達國家，企業和產品來源國與欠發達國家之間的國家差異程度越大，來源國被優待的程度越大，來源國國家形象越好。

第5篇：跨國經營的案例范文

隨著經濟全球化浪潮愈演愈烈，無論是主動參與還是被動接受，無論是積極應對還是消極回避，不同國家和地區都逐步被卷入世界經濟一體化的洪流之中。當今經濟全球化的實質乃是以發達國家為主導、以跨國公司為載體、以各種各樣的“引進來”和“走出去”方式為媒介的全球性經濟結構動態整合的過程。隨著國家和地區間經濟融合度進一步提高，各自在國際分工鏈條中的角色將重新定位，眾多經濟主體競相爭奪價值鏈的高端環節，竭力占據有利的競爭地位。這個相對漫長的裂變和選擇過程充滿了非確定性。各利益主體間的博弈將更為激烈。

自加入WTO以后，我國經濟日漸融入世界經濟大潮中，外貿依存度逐年攀升。盡管大家對2008年我國外貿依存度具體數據的解讀不盡相同，但在總體上已達到60％這一點上基本沒有異議。顯然，我國經濟的外向型特征十分明顯。鑒于此，我國經濟的發展思路不能再沿襲傳統的封閉型內循環式發展模式，而應從全球的開放視角出發，有機整合國內資源，最大限度地發揮自身的比較優勢，充分利用“兩個市場”和“兩種資源”，盡早融入國際經濟體系，控制價值鏈的關鍵環節，逐步培植和夯實核心競爭力。

統計數據顯示，一個國家擁有跨國公司數量的多寡與規模的大小，已經成為衡量其經濟實力和國際地位的重要標志。截至目前，全世界共有7萬多家跨國公司，其中發達國家占有90％左右。世界排名前500強的企業中，美、日、德、法、英五國就占80％。跨國公司以資金、技術、管理、品牌等強大實力在世界市場攻城掠地，其觸角遍布全球各個角落。從這一點出發，我們可以作這樣的推斷：倘若說20世紀中期以來是跨國公司主導的世紀，那么21世紀將是跨國公司主宰的世紀。為了應對國際經濟新形勢，各國紛紛調整發展戰略，逐步摒棄內向型發展模式，積極推動跨國經營。

早在20世紀90年代末，廣東省就曾有個別企業率先“走出去”，試圖在國外市場上一試身手，結果事與愿違，鎩羽而歸。盡管對其失敗的原因有著不同的解釋，但事實上其敗局也隱含著一定的必然性，即缺乏較長時期市場經濟的磨練，一兩家企業貿然“走出去”，無異于孤軍深入，陌生的環境、孱弱的實力和匱乏的經驗使其感到處處掣肘，疲于應付，很容易陷入重圍，成功的概率自然不高。

隨著經營環境的變化和跨國經營經驗的積累，尤其是在政策傾斜、區位優勢和得天獨厚海外關系的共同作用下，廣東省在實施跨國經營戰略方面占得先機。截至2006年底，廣東省在境外創辦企業2072家，協議投資累計達67.25億美元，年均增長約77.6％。廣東跨國企業涉足的領域非常廣泛。涵蓋的行業主要包括：餐飲、旅游、建筑、化工、紡織、水利、水電、農業、加工業、運輸業、房地產開發、通訊設備、工程承包、咨詢服務、醫療衛生、進出口貿易等。這些“走出去”的優秀企業在增強自身實力的同時，也為發展中國家的經濟建設和社會發展做出了重要貢獻，成為當地很受歡迎的外國企業，樹立了“優質廣東”形象。

二、廣東省企業跨國經營的必要性

隨著改革開放的漸進深化，我國的改革重點在時間上呈現出明顯的差序性，在空間上則表現出從沿海到內地的梯級擴展和延伸。廣東省企業如何充分利用既有的經濟基礎、區位優勢和海外社會資本，在與江蘇、浙江、上海、山東等省市的激烈競爭中繼續保持領先優勢，如何在兼顧國內競爭優勢的同時成功實現跨國經營，拓展更為廣闊的市場空間，便是一項十分艱巨和重要的任務。

(一)跨國經營有利于調整產業結構，確保競爭優勢

眾所周知，廣東省的經濟總量已經占全國的1/6，量上的優勢十分明顯，在國民經濟中的地位和作用舉足輕重。但倘若從經濟結構上考察，所得結論可能就不那么樂觀了，因為廣東省同樣存在結構雷同、層次低級等頑疾。在人工成本不斷提高、原材料和能源價格高企不下以及對高污染和高能耗企業處罰力度逐步加大的情況下，廣東省經濟的未來發展之路注定不會平坦。尤其是其他省市同類企業不僅具備低廉的人工和土地成本，而且擁有政策和技術上的后發優勢。這就意味著未來的國內市場競爭必然更為激烈，廣東企業的競爭優勢將逐漸被蠶食。

廣東省既有的經濟結構曾為本省乃至全國的經濟發展做出過巨大貢獻。但面臨外部環境的變遷，必須調整發展思路。與其在有限的國內市場自相殘殺，倒不如掌握主動，早日推行跨國經營，尋找一片更為廣闊的新市場。利用跨國經營的契機，將一些在國內產能相對過剩但在國外市場仍有發展前景與那些勞動密集度高、原材料消耗大與土地占用量多的企業合理有序地轉移出去，將自身的技術與管理優勢與轉入國的資源優勢和市場空間有機結合，實現成本最小化，最終確保競爭優勢。同時，一些企業因跨國經營之舉轉移陣地也為留下企業營造了更為寬松的發展氛圍，它們可以充分利用全球性產業轉移的有利時機，適時適度地調整產業結構，逐步向價值鏈的高端延伸，積極穩妥地培植自身的核心競爭力。

(二)跨國經營有利于轉變經濟增長方式，實現經濟的可持續發展

毫無疑問，原材料、能源以及人工成本居高不下是制約廣東省經濟發展的瓶頸，但前者供給的有限性和后者上漲的剛性均決定了這個瓶頸很難突破，這就意味著傳統的“高投入、高能耗、低產出、低效益”的增長模式已經走到了盡頭。事實上，內地一些曾經盛極一時的資源型城市無可奈何地衰落已經提供了鮮活的樣本。資源供給的有限性與環境承載的脆弱性決定了廣東省經濟發展必須更新思路。不然很難再有所作為。因此，在日益倡導可持續發展的時代背景下，引導企業積極主動“走出去”不失為一種良策。首先。廣東省資源匱乏，市場相對狹小，經濟發展對外依賴性強。傳統的勞動、資源密集型產業在資源供給相對寬松和市場競爭不甚激烈的條件下，可能具有一定的市場實力，但當以上兩個條件均發生質變時，廣東省經濟發展的空間逐漸被擠壓和分割。其次，盡管廣東省部分企業開始涉足電子、生物制藥、高新技術研發等高端產品，但從總體上看，其競爭優勢仍然集中在加工領域，該行業進入門檻低，復制性強，附加值低，競爭壓力大。最后，國外跨國公司進入中國市場時，一般首先選擇在沿海地區試水，廣東省自然成為它們理想的試驗場，它們與廣東企業在能源、材料、人才、市場等方面展開爭奪，本地企業的生存狀況日漸惡化。同時，其他省市的經濟崛起在很大程度上借鑒了廣東經濟騰飛的經驗，同時兼有后發優勢，產業布局上的同構性與消費結構上的同質性必然加劇省際間企業的競爭。可見，廣東省企業將面臨“腹背受敵”的窘境。審時度勢，與其坐以待斃，不如主動出擊，充分利用國家鼓勵企業“走出去”的種種優惠政策，引導企業走出國門，在廣闊的國際市場中配置資源，貫徹盈利最大化的目的，最終實現經濟的可持續發展。

(三)跨國經營有利于降低金融危機的消極影響，實現經濟的平穩發展

在金融危機全球肆虐的環境下，如何盡量降低金融震蕩對外向型經濟的沖擊，是廣東省經濟發展不得不考慮的問題。隨著我國加入WTO過渡期的終結，對某些幼稚行業的保護已經解除，我國經濟更大程度地融入經濟全球化的進程之中。如何消弭匯率波動對廣東經濟的負面影響?如何盡量減少愈演愈烈的外貿摩擦?如何在惡劣環境下確保經濟的平穩發展?在產能過剩、內需不足的情況下，這些問題的解決不能再拘泥于國內市場，而應從國際視野來通盤考慮。要鼓勵有競爭優勢的企業到境外拓展業務，通過進出口貿易、FDI、工程承包、產權運營等方式開展跨國經營，努力拓寬國際市場。唯有如此，方能繼續確保廣東省企業的活力與實現經濟的平穩發展。

在面臨全球性金融危機所導致出口萎縮和產業結構調整所帶來巨大就業壓力的雙重擠壓下，我國企業如何度過這個漫長的冬季始終是一個無法回避的問題。本文雖然僅選擇廣東省跨國企業作為分析對象，探討其對外貿和就業的影響，但目的則在于以此作為典型案例，通過系統考察跨國經營戰略對二者影響的內在機理，說明廣東省及我國企業跨國經營的必要性和緊迫性。

三、廣東省企業跨國經營對外貿發展的影響

自改革開放始，廣東省憑借優惠政策和優勢區位，經濟得以迅速騰飛。廣東省之所以會在不太長的時期內創造經濟奇跡，在很大程度上應歸結于外貿的快速發展。從時間序列上考察，廣東外貿的發展在早期主要靠“三來一補”等“引進來”模式，為了適應國內外環境的變遷，在未來則可能更多地依托商品和資本輸出等“走出去”方式，伴隨著廣東經濟發展戰略的“內向型”思維向“外向型”思維的轉變，跨國經營勢必對廣東省外貿發展產生多重影響。

(一)促進了進出口貿易的繁榮

雖然囿于資料的局限無法通過具體數據來量化廣東省企業跨國經營在多大程度上推動了本省進出口貿易的發展。但廣東省跨國企業對進出口貿易發揮著積極作用倒是不爭的事實。我們可以透過2006年廣東省外貿的發展態勢，初步估量出廣東省跨國企業對外貿的影響。首先，從總量上考察，據海關統計，2006年廣東省進出口貿易總值達到了5272.1億美元，比2005年高出992.8億美元，比上年同期增長23.2％，占全國進出口總值的29.9％，對全國外貿進出口增長的貢獻率為29.3％，其中出口3019.5億美元，增長26.8％，占全國出口總值的31.2％，對全國外貿出口增長的貢獻率為30.8％；進口2252.6億美元，增長18.7％，占全國進口總值的28.5％。顯然，就全國而言，廣東省在外貿領域具備了量上的絕對優勢。其次，從結構上考察，機電產品占出口近七成，高新技術產品、傳統大宗商品出口持續增長。2006年廣東省機電產品出口20453億美元，增長24.4％，其中電器及電子產品出口962.6億美元，增長30.3％，機械及設備出口636.1億美元，增長16.9％。高新技術產品出口1044.4億美元，增長25％。其他傳統大宗商品如鞋類、家具及其零件、塑料制品、燈具、照明裝置等出口均實現較快增長。可見，廣東外貿出口已經日漸擺脫了過分依賴勞動密集型產品的限制，轉向依托跨國經營模式更多地涉足技術和資本密集型產品。(二)降低了原材料和人工成本過快上漲的負面影響

近年來，伴隨著國內原材料價格的快速上漲，能源供給普遍吃緊以及人工成本的不斷攀升，加之公眾對工人福利和工作環境問題的關注，再加上愈演愈烈的“民工荒”、“技工荒”的困擾，廣東等沿海省區企業的生存和發展環境日益嚴峻，生產和運營成本驟然增加，其結果必然影響到以“低成本、低價格”為競爭優勢的外向型企業的發展。相比之下，如果轉換一下思路，提倡和引導一些實力較強的企業從事跨國經營，采取各種積極舉措主動“走出去”。從初期簡單從事進出口貿易、餐飲、物流等少數領域，逐步拓展到生產加工、資源開發、工程承包、農業合作和研究開發等方面，這條“漸進式”跨國經營之路必然降低企業經營風險。

廣東省跨國企業的區位選擇目前主要集中在東盟、非洲和美洲等地區，這些地區原材料豐富，能源供給充裕，價格相對較低，市場競爭狀態較弱，勞動力成本低廉，生產和經營成本較之于國內更有優勢。同時，依托跨國經營，產品的生產、銷售和消費在時空上相對統一，不但縮短了適應新市場的時間，而且也大大節省了企業物流成本，這些有利條件將使廣東企業拓展出更廣闊的市場空間。

(三)規避了低價“傾銷”的嫌疑

自“人世”以來，雖然傳統的貿易壁壘逐漸減少，但層出不窮的所謂“綠色壁壘”已讓我國企業應接不暇。時至今日，一些國家依然固守貿易保護主義的信條，動輒揮動反傾銷的大棒，嚴重干擾了國際貿易的正常秩序，以外向型經濟為主的廣東省深受其害。2004年以來，廣東省的玩具、皮具、紡織品以及鞋類等小商品行業接連遭遇反傾銷調查，其頻率一年高過一年。據廣東省對外貿易經濟合作廳提供的數據顯示，“人世”至2006年7月，廣東省企業共發生90余起對外貿易摩擦案件。分析其產生的原因，大致包括以下幾個方面：(1)隨著廣東省外貿規模逐年擴大，發生外貿摩擦的概率也自然增加；(2)由于國家間經濟發展水平和文化觀念的差異所導致各自對產品質量標準的界定不同；(3)外國繁瑣的司法程序、漫長的應訴周期以及高昂的應訴成本使得相關企業退避三舍；(4)個別企業僅僅出于貪圖一己之私利而展開的惡性價格競爭難免授人以柄；(5)普遍存在的“搭便車”心理使得應訴企業間協調成本居高不下，很難在短期內采取一致行動，即使拖到事態過于嚴重有關部門不得不介入時，也已經喪失了最佳的應訴時機，一切已經無可挽回。因此，倡導企業走出國門從事跨國經營，這種“就地取材，就地生產，就地銷售”的新型發展模式不僅可以最大限度地降低企業運作成本，而且還可以最大限度地規避“傾銷”嫌疑。

(四)滿足了發展中國家“招商引資”的需求

為了發展本國經濟和改善人民的生活水平，拉丁美洲和非洲一些國家加大了“招商引資”力度。拉美國家由于長期受債務危機影響，國內投資不足，為了擺脫困境，刺激經濟發展，近年來紛紛放松了對外來直接投資的限制，并出臺了許多優惠政策。同時，拉美市場容量相對較大，消費結構與我國相似，自然資源極為豐富，人工成本較低，非常有利于廣東省企業開展資源密集型和勞動密集型企業的跨國經營。我國與非洲國家之間經濟互補性強，非洲國家擁有我國相對稀缺的礦石、木材等自然資源，我國一些發展后勁不足的夕陽產業在非洲仍屬于朝陽產業。其中許多國家不約而同地把廣東省作為考察的重點地區，因為這些發展中國家非常看重廣東省在輕工、電子行業的技術優勢和海外承包工程方面的經驗。廣東省企業應該充分利用這一難得的機遇，努力拓展和延伸海外業務。

當然，廣東省企業在積極推進跨國經營的過程中，肯定會在一定程度上削弱其在國內市場的競爭力。因為要在國外陌生的市場環境下立足乃至逐步拓寬業務范圍，必然會擠占企業的部分優質資源，甚至會降低企業的外貿業績，短期內勢必增加企業的運作成本，侵蝕企業利潤，但從長期來看，這種獨具慧眼的前瞻陸舉措必然為企業的未來競爭夯實更堅固的平臺。

四、廣東省企業跨國經營對就業的影響

改革開放以來，廣東省依托數量龐大的外向型企業，不僅解決了省內絕大部分勞動力的就業，而且吸納了數以千萬的外省勞動力。但是，始料不及的金融危機使許多企業陷入困境，融資不暢、成本高昂和訂單減少等因素使得其中一些企業倍感壓力，要么茍延殘喘，要么破產倒閉，廣東省政府所推行的“雙轉移”戰略又進一步模糊了傳統企業的發展前景。面臨這種內外交困的情景，廣東省的就業形勢不再樂觀。審時度勢，如果引導一些企業逐步從事跨國經營，不僅有利于拓展國外就業空間，而且也為國內勞動力騰出更多的就業崗位。

(一)帶動了海外勞務輸出

廣東省企業從事跨國經營從早期較單一的出口貿易、餐飲、對外工程承包，逐步擴展到目前的投資辦實業、營銷服務、生產制造、資源開發、遠洋捕撈、農牧養殖業等諸多業務。盡管投資的地域不斷擴大，投資的領域也得到不斷延伸，但仍主要集中在勞動密集型行業。這種情形一面說明了廣東省企業的跨國經營之行步履艱辛，迄今仍停留在較低層次，然而另一方面，這種弱質性的“走出去”模式卻起到了帶動本省乃至全國國際勞務輸出的作用。廣東省海外勞務輸出規模不斷擴大，既增加了勞動者的收入，有利于其生活狀況的改善，同時，長期歷練在市場經濟環境下的企業管理實踐，又有利于提高其業務素質，積累經驗，開闊視野，最終推動企業海外競爭能力的提升。

(二)為國內再就業人員留出更多的工作職位

廣東省統計局提供的數據顯示，2001年至2006年廣東省從業人員人數分別為4058.63萬人、4134.27萬人、4395.93萬人、4681.89萬人、5022.97萬人和5220.00萬人。盡管從業人員總數穩步增加，但增速明顯放緩。其根本原因在于伴隨廣東省產業結構的逐步調整，許多傳統的勞動密集型企業遭受冷遇，被迫選擇向周邊省份搬遷，而現代新型的服務型企業展滯后，在傳統產業向現代產業的轉型過程中出現了職位斷檔，從而限制了就業總容量。較之于其他省市，廣東省就業形勢比較特殊，就業壓力主要來自五個方面：一是粵西、粵東、粵北農村剩余勞動力亟待向城鎮轉移；二是本省城鎮新增勞動力的就業安置；三是外省低端勞動力(其主體為農民工)的涌入；四是高校畢業生大批南下求職；五是本省產業結構調整中所排斥的大量結構性下崗人員。這五股就業洪流一旦匯集在一起，必然對廣東省就業和社會保障部門的工作效率提出嚴峻考驗。

在廣東省產業結構調整過程中，資本密集型和技術密集型企業受到重視，資源和勞動密集型企業日益被冷落乃至排斥。在這種情況下，如果依然堅持依靠省內企業來消化日益龐大的求職隊伍恐怕很難奏效。尤其是在金融危機沖擊下眾多企業業務務萎縮、效益銳減、紛紛選擇通過裁員來降低運營成本的條件下，已不可能在就業方面對它們提出更高的要求了。此時不妨轉換一下視角，適當考慮依托企業的跨國經營來拓展海外就業渠道。廣東省從上世紀60年代初期就已開始承包國家的對外援助項目，由于經濟比較發達，氣候條件與非洲、拉丁美洲及南亞、東南亞和大洋洲比較相似，所以一直是承擔援外項目比較多的省。從2001年至今，廣東省承擔的援外項目以大、中型為主，以這些項目為依托，廣東省的對外勞務輸出規模逐年擴大02006年廣東省對外承包工程和勞務合作新簽合同額50億美元，比上年增長39.1％；派出勞務人員17626人次，年末在外人數27827人。截至2006年底，廣東承包工程、勞務合作和設計咨詢項目72588個，合同金額109.10億美元，完成營業額90.61億美元。可見，隨著廣東省跨國企業在國外生產經營規模的穩步擴大，從事跨國經營企業數量的不斷增加，就業容量不斷拓展，這也為緩解本省就業壓力探索出了一條較理想的出路。

(三)創造更多的就業崗位

第6篇：跨國經營的案例范文

[關鍵詞] 國際化經營 文化整合 跨文化培訓

近年來，隨著中國企業加快“走出去”步伐，開始大規模實施對外投資，當然伴隨著中國企業國際化經營過程的各種風險日益凸現，而中國企業跨國經營中出現的文化沖突及文化整合問題已成為非常重要的課題，需加以研究解決。

一、加強跨文化管理比較研究，學習和借鑒跨國公司的先進理念和經驗，是中國企業提升國際競爭力的需要

所謂跨文化管理就是指按照企業管理和發展戰略的趨勢和要求, 通過對雙方企業文化的提煉, 塑造新企業文化并加以推動和實施的活動過程。文化作為“軟實力”是決定跨國經營成敗的重要因素，實踐證明，跨文化的整合比業務整合更關鍵。企業實現資產整合、技術的整合易于成功，而要取得文化上的整合則很難。因為文化的整合牽涉到員工思想觀念的轉變，并適應一種新的文化，而這是一個相當復雜而漫長的過程。在一項對歐洲100位高管人員進行的他們所參與的700個并購案例的調研結果表明：企業并購最大的障礙是來自“文化和人的方面”，在國際并購成功的貢獻因素中，良好的企業文化適應性排列第三；而在失敗并購的決定因素中，文化的差異性則位居首位。

在經濟全球化浪潮中，中國企業走出國門，必然要把自己置于異域文化之中。而這種迥異的文化差異，使得中國企業在跨國經營中遭遇文化沖突和文化挫折是在所難免。關鍵在于我們應高度重視和加強跨文化管理，學習和借鑒跨國公司的跨文化管理的先進理念和經驗，形成指導中國企業開展跨文化管理的有益成果和經驗。

二、兼收并蓄，采取有效的企業的跨文化管理對策

中國企業要對跨國經營過程中所面臨的多元文化進行分析，有效地利用跨文化管理，為此，應當采取如下措施：

1.正確認識文化整合對企業經營管理的影響

文化差異是一把“雙刃劍”，它既可以給企業帶來激勵和活力，實現優勢互補，不斷創新，但也會給企業帶來巨大的沖突，從而加大管理的難度，增加經營成本。如果文化整合成功的話，跨國公司可以由此形成獨特的競爭優勢，利用文化差異，催生企業的創新活力。當然文化差異也產生一定的消極影響，文化沖突或文化的不適應，思想觀念的沖突、情感的沖突、價值觀的沖突、行為規范的沖突、人文背景的沖突，均會給雙方造成的不利影響，增加企業決策的難度，影響計劃執行的效果。為此，企業應趨利避害，通過跨文化管理來提高企業國際應變能力。

2.樹立多元文化觀念，克服文化偏見和優越感

文化沖突和矛盾源于人們文化偏見，許多企業的經營人員出國后，往往可能總是以自己的文化價值觀為標準，評價或衡量不同文化中的人的行為或事物，不免帶上“有色眼鏡”，結果問題和矛盾就隨之而來。為此，企業要高度重視文化整合工作的難度，開展跨文化調查研究，分析雙方企業之間的文化差異，尊重并研究東道國的文化，對實施過程中的文化關鍵因素進行掌控。通過跨文化培訓，加強和宣傳企業的新文化，樹立多元文化理念和跨文化意識，以克服民族文化優越感和文化偏見。

3.以我為主，兼容并包，積極學習和吸收一切先進文化

對于中國的跨國企業而言，以高度開放的心態和國際眼光對待和研究世界文化，經營者應“胸懷全球，放眼世界”，具有海納百川，兼容并包的氣概和胸懷。以全球500強企業作為標桿，實施體制創新、管理和文化創新。從國際化發展角度看，與歐美的成熟企業文化相比，中國企業的文化還相對不成熟，就需要吸收被收購企業文化中先進的成分，企業還必須準備放棄原有企業的一些文化因素，通過提升和完善自身的企業文化來，塑造新的文化新元素，提升中國企業的文化吸收能力。

4.通過管理整合推進文化整合，以形成整合企業的凝聚力向心力

文化整合可以采取循序漸進的辦法，借助于管理整合加以推進合實施。應對企業管理整合需求，需要企業的文化整合、社會整合、組織整合和人才整合的統一（如圖）。首先，文化整合在管理整合中扮演著核心的角色，建立與戰略明確結合的、并支持廣泛交流對話的公司人力資源的整合。其次，打破科層級官僚制度，加強同事橫向交流，共享知識資源和整合資源。

最后，重要的就是，建立制度化的信任體系，是確保跨文化企業管理成功的關鍵之一。現有了解彼此之間的國家文化和企業文化，形成正確的認識，建立起共同價值的和牢固的信任關系。

5.大力開展跨文化管理的培訓

我國跨國企業應加大跨文化培訓的力度，將起納入企業人力資源開發的重要組成體系，需要對企業管理人員和一般員工進行跨文化管理的培訓。培訓的內容應包括:(1)東道國政治、經濟、文化、社會風俗;(2)跨文化企業管理的一般理論、知識、方法等等;(3)跨國企業管理、國際市場營銷等等。企業應形成較完善的培訓制度，要有自己專門的跨文化管理研究人員，為培訓做長期準各和積累；進行跨國經營案例研究，海外經理擔綱培訓講師傳授經驗，形成自己的培訓特色，同時與國外院校和跨國公司加強合作，以加快國際化人才培養。

第7篇：跨國經營的案例范文

關鍵詞： 企業跨文化沖突 解決策略 文化適應

隨著全球化進程的加快，世界經濟出現一體化趨勢，不同國家間的經濟交流與合作日益頻繁，跨國公司作為經濟全球化的重要因素活躍在世界經濟的舞臺。然而，眾多跨國公司跨國經營失敗的案例告訴我們文化適應和文化沖突的解決是成功進行跨國經營的重要因素，跨文化沖突會給企業帶來致命性的災難。因此，了解跨文化沖突產生的根源并掌握其解決策略是跨文化經營成功的關鍵。

一、跨文化沖突的概念及產生根源

跨文化沖突是指不同文化或者文化要素之間相互對立、相互排斥的過程，跨國公司的跨文化沖突即指跨國企業在他國經營時與東道國的文化觀念不同而產生的沖突，在企業內部由于員工來自不同文化背景而產生的沖突。

產生跨文化沖突的原因是多樣而且綜合的，語言障礙、交流方式、管理方式、民族心理、法律法規的不同都會導致跨文化沖突。然而，在眾多因素中，價值觀差異是導致跨文化沖突的根本原因。價值觀是文化的最根本、深層次的因素，支配著人們的思維方式，對文化的形成和發展起決定性作用。在價值觀差異領域最著名的理論是由荷蘭文化協會研究所所長霍夫斯泰德提出的文化維度理論。20世紀70年代末80年代初，霍夫斯泰德通過對跨國公司IBM中不同國籍不同工作地點的員工進行研究，得出不同文化價值觀的四個方面，即個人主義與集體主義、權利距離、不確定性因素規避和男性化與女性化社會。個人主義與集體主義強調個人與集體之間的關系。如果更注重個人權力和利益，即為個人主義；如果集體利益和權利大于個人利益，則為集體主義。研究結果表明，美國等西方國家個人主義傾向比較明顯，而中國、日本等亞洲國家更傾向于集體主義。在公司中，美國公司及員工更注重個人的發展及個人意見的表達，而中國、日本公司是以整個公司的利益和發展為首要因素的。權利距離是指國家機構和組織內部權力分配是否平等及地位較低的社會成員對權利不平等分配這一事實的認可程度。大部分西方國家是低權力距離國家，即地位分配不平等程度較低，社會成員對不平等分配認可程度較小；反之，大部分亞洲國家，如中國、日本等是高權力距離國家，組織內部權力分配不平等程度較高，且社會成員對權力的不平等分配較為認可和默認。亞洲公司中有嚴格的等級制度，下級對上級要絕對敬畏和服從；而在美國等西方國家的公司中，員工的職位也有上下級之分，但是下級并不會對上級絕對服從，他們認為在公司中職位低只能說明自己在這個領域有欠缺但在其他領域會比職位高的人強，上級也會充分重視下級的意見和想法，上下級之間關系較為輕松。不確定性因素規避是指社會成員對生活中不確定性因素的忍受程度。不確定性因素規避較高的國家不喜歡冒險，而是以規章制度的形式來回避不確定性因素；而不確定性因素規避較低的國家成員喜歡冒險，對社會中的反常行為容忍程度較高。男性化社會是指社會生活中男性占主導地位，男性是工作場景的主角，人們做事果斷、堅決；而女性化社會中男女分工較為平等，女性也可以在工作中獨當一面，社會制度較為寬松、仁慈。各個國家和地區在價值維度上的差異導致各自文化的不同，在一起工作、交流的過程中引起跨文化沖突。

二、跨文化沖突的解決策略

跨文化沖突給跨國企業帶來的影響可能會導致兩個極端：一是促進文化融合，形成統一文化；二是跨文化沖突處理不當而使沖突加劇，最終導致跨國經營的失敗。為了使跨文化沖突成為促進企業文化融合的積極因素，跨國經營的企業應從以下幾個方面努力。

1.樹立正確的跨文化觀念

企業應首先樹立正確的跨文化觀念，承認文化差異和多樣性，來自不同背景的員工有截然不同的價值觀和文化，文化沒有優劣之分，要充分尊重不同員工的文化價值觀，不能因為文化差異而否認員工的工作能力，要有全球文化意識，充分認識到不同的文化會開拓企業的發展道路，發展思維，為企業帶來活力。

2.建立統一的文化價值觀

企業在尊重文化差異的同時，必定還要尋求最有利于企業發展的模式，所以要在文化差異的基礎上，找到員工都能接受的公司獨特的文化。

3.對企業員工進行跨文化交際培訓

跨文化培訓對跨國公司來說意義重大。一方面可以使員工更好地適應并融入這個由不同文化背景的人組成的集體，另一方面可以使員工之間加強文化理解和文化認同，規避跨文化沖突，加強文化適應，使企業和諧發展。另外，跨文化培訓對于企業管理人員來說更重要，這對于制定正確的、符合多文化背景的公司政策及人員管理有重大的指導意義。

參考文獻：

第8篇：跨國經營的案例范文

華人跨國公司是我們多年來一直關注和研究的主要領域，相關概念就不在這里重述。從不同的視角對華人跨國公司進行分類研究，以描述其歷程與特征，進而分析其跨國成長因素和邏輯，則是本文的重點。

貿易先導型是從跨國經營起點視角對跨國公司所作的一類劃分。當一家跨國公司從創辦到初次海外直接投資之前，主要以國際貿易或當地市場批發／零售為經營業務時，我們稱其為貿易先導型跨國公司。這類跨國公司海外直接投資的生產經營業務與其從事的貿易或零售業務，通常在產品種類和經營地域兩個方面具有較大的相關性，也就是說，這類企業的海外直接投資所生產的產品種類與其貿易或零售業務所經營的產品種類相同或相近，海外直接投資的地域往往是其經營產品的生產地或出口地。

貿易先導型跨國公司是后發展型企業成長為跨國公司的主要模式之一。這類企業首先從事國際貿易業務或當地市場的批發／零售業務，在這個過程中，它們逐漸形成了自己的國際銷售網絡，尤其是產品生產地與銷售地之間的國際商業網絡。以積累而成的國際銷售網絡資源為基地，這類企業開始在產品生產地進行直接投資，在國際范圍內開展后向一體化經營，以確保其產品來源充足，供貨及時，質量穩定和成本降低。日本的綜合商社是貿易先導型跨國公司的代表者，此外，在韓國、南非、土耳其的企業中，我們也發現了這類跨國公司。

貿易先導型跨國公司是海外華人跨國公司中的一個重要類別，先驅者是永安集團(康榮平、柯銀斌2007)。1897年，澳大利亞華僑郭樂、郭順兄弟在悉尼創辦永樂果欄，從事水果批發業務兼營中國土特產品；1908年，郭氏兄弟在香港創辦永安百貨，經營高檔日用品。到1918年，郭樂兄弟控制的永安系·企業集團形成，以永安百貨為核心，經營業務涉及批發零售、金融、保險等，分支機構遍布香港、中國內地主要大城市；1918年，上海永安公司成立，主要從事百貨和銀行業務；1921年，郭樂兄弟投資建成上海永安紗廠；1934年，永安紡織印染公司成立，擁有紡織廠5個，印染廠1個，紗錠25萬余枚，布機1500多臺，資本額達到1800萬元，職工人數達1.2萬人，成為規模僅次于榮氏兄弟創辦的申新紡織公司的中國第二大紡織企業。

在本次海外華人跨國公司調研中，我們發現了較多的這類企業，它們大多數集中在歐美國家，是在近20年內形成并發展起來的，并且與中國市場擁有密切的關系。本文從其中選取8家較為典型的企業為案例加以分析和研究。

二、主要案例企業情況

法國陳氏兄弟集團(TangFreresS.A.)。陳克威與陳克光兄弟于1976年創辦于法國巴黎，從事亞洲食品的批發和零售業務。1981年，陳氏兄弟公司在巴黎13區的“中國城”租用一處面積近3000平方米的廢棄火車貨運站，成立了法國第一家專營亞洲食品的現代化超級市場——陳氏商場。1988年，陳氏商場的年營業額為2.7億法郎，成為榮登法國企業龍虎榜的首家華人企業。2000年，年營業額突破10億法郎，在巴黎擁有8間連鎖商店，進入法國企業500強，成為世界上最大的華人企業之一。早在1993年，陳氏兄弟集團開始在中國投資，到2003年共投資10億元人民幣，主要投資企業有中國豪門啤酒集團(擁有80％股權)、唐山太博爾生物奶牛料研發工程有限公司、北京興農生物飼料有限公司。

法國巴黎士多有限公司(Parisstore)。鄭輝1978年創辦于法國巴黎，主要從事亞洲食品的連鎖零售業務。到1989年，巴黎士多超級市場擁有3,000多平方米的營業面積，可停400個車位的地下兩層停車場。并先后獲得國際旅游協會頒發的亞洲食品批發商“歐洲最高聲譽金質獎”和法國銷售委員會頒發的亞洲食品質量和銷售“榮譽金牌獎”。與此同時，鄭輝還在香港創辦了“榮文貿易有限公司”，在新加坡和中國投資以下生產性企業：達輝食品有限公司(新加坡)、汕頭達輝食品有限公司、汕頭歐寶興電子機械公司和承德雙通冶煉有限公司。

美國威特集團(WaitexGroup)。李學海1981年創辦于美國紐約，當時名稱為美國C.G實業有限公司，主要從事時裝設計、生產與銷售。威特集團擁有10多種服裝品牌，并獲得NBA、RUSSELLATHLETIC等權。在美國東西兩岸擁有15座現代化物流中心，每日處理數百個集裝箱的貨物，年吞吐量超過100億美元，是美國最大的倉儲配送物流企業之一。銷售網絡遍布全美國，2萬多家長期客戶擁有數百萬家商店。威特集團(學海跨國企業)在中國內地建有20余家合資或獨資服裝生產工廠，中國生產的出口服裝每年銷售額達2億美元。威特集團還在美國、巴西和中國香港擁有11家全資公司，全球雇員5000多人，其中在美國的雇員達1000多人。

西班牙西菲娜國際集團公司(SigfilaGroup)。張甲林1987年創辦于西班牙馬德里，主要從事工作服等服裝銷售業務，在歐洲市場創建了工作服裝的自主品牌一SIGCAT。在中國成立長沙西卡進出口貿易公司的基礎上，于2006年投資建成湖南西菲娜服裝工業有限公司，并擁有多家OEM工廠，以開發、生產職業服裝為主要業務。在中國生產工廠中，設有職業服裝研發中心。中國生產的TECNIC-LINE和SIGCAT品牌的工作服已在西班牙占有相當的市場份額，2006年開始進入英國、意大利、葡萄牙等國市場。

德國飛馬集團(FamousIndustrialGroup)。欒偉1991年創辦于德國波鴻市，從中國進口精密量具等產品，在德國及歐洲各國銷售。從1995年到2004年，飛馬集團成功地收購并轉移了德國的多個整套設備、工廠及生產線到中國：(1)1995年和1998年把索非亞選煤廠搬遷至中國安徽；(2)1998年把一套塑鋼生產線轉移到中國；(3)2003年把年產200萬噸的德國凱澤斯圖爾焦化廠搬遷至中國山東兗礦集團。與此同時，1998年初飛馬集團在山東設立獨資企業一一煙臺飛馬精密量刃具制造有限公司，生產精密量刃具并銷往歐洲各國；2003年底，飛馬集團收購德國蒂森一克虜伯公司汽車減震變截面板式彈簧生產線，并作為投資于2004年在遼寧盤錦建立了一個投資總額為1.9億元人民幣的工廠一一飛馬遼寧汽車零部件制造有限公司，生產汽車零部件并銷售歐洲各國。到2006年，飛馬集團年營業額達到8000萬歐元，生產的游標卡尺等量刃具在德國市場擁有較高的市場份額，成為寶馬集團在內的德國汽車制造商的零部件供應商。

西班牙長城龍集團(Group-long)。李汝龍于1992年創辦于西班牙馬德里，以中國商品批發為主要業務，建立了西班牙首家中國商品批發市場，所經營的中國商品大多進入西班牙的大型連鎖商場進行銷售，如西班牙商業龍頭企業的大型連鎖商場“英國公司”(ELCORTEENGLES)等。1997年，長城龍集團在廣東東莞投資建成箱包生產廠，成為西班牙最大的箱包生產企業。從1999年開始，長城龍集團的業務范圍擴展到箱包、鞋類、服裝、禮品、房地產和資本投資等多種商業領域，同時，實現了多種貿易的交叉運營，市場區域也擴大到了歐盟、非洲、南美洲等。2002年，長城龍集團在上海等地投資了近7億元的房地產項目。2003年，又在廣州投資興建了占地600多畝的歐洲工業園。2007年11月，長城龍集團和上好佳聯手在菲律賓開發30平方公里的露天鎳礦。目前，長城龍集團擁有13家分子公司，主要分布在中國和西班牙各地。

美國安達控股國際集團。陳衛平與張宗義1994年創辦于美國紐約，初期從事牛仔服裝銷售，在美國、加拿大等國逐漸形成服裝銷售網絡。1998年開始在中國內地投資，投資3,105萬美元將智達制衣廠(陳衛平于1989年創辦)更名為外商獨資企業——臺山市智達制衣有限公司；2000年投資1800萬美元興建晶達(臺山)織業有限公司；2001年投資2200萬美元興建匯達(臺山)紡業有限公司。以上生產性企業年產值達到15億元人民幣，每年向國外銷售成衣1,000萬件以上。安達集團與海內外30多個國家和地區的客戶保持著長期穩定的業務關系。尤其是在國外已建立了包括美國AmericanEagleAeropostaleFUBU和PacificSunwent等大型百貨公司和名牌服飾公司在內的3000多家銷售網絡，年銷售額超過兩億美元；在美國、法國、中國香港和內地設有紡織服裝新產品網絡式研發中心；在中國內地，“漢弗萊”品牌經營連鎖專賣店已達300多家。

意大利新世界集團(NeworldGroup)。姜際春1995年創辦于米蘭，當時名稱為“意大利新世界進出口公司”，主要從事中意之間的服裝進出口業務。1999年，姜際春創立“意大利新世界集團公司”，以自有品牌“NEWORLD”在意大利及歐洲銷售服裝等產品，并在意大利最大的貿易批發中心——羅馬商貿城擁有1200平方米的營業大廳。在意大利及歐洲經營服裝、食品、藥品和家具批發業務的同時，新世界集團先后在浙江投資建立了多個生產基地：紹興占地120畝的新世界家具城、杭州新世界醫藥科技發展有限公司、貝尼尼食品(杭州)有限公司、蕭山海普制藥有限公司等。

三、案例企業的特點分析

以上8家貿易先導型跨國公司具有哪些特點呢?我們將從兩個層面加以分析：一是針對8家具體企業歸納總結其一般特征，以區別于其他類型的跨國公司；二是從海外華人跨國公司群體角度，分析貿易先導型在其中的主要特征及其地位。

(一)貿易先導型的一般特征

1、創建人均不在公司總部所在國出生，全部出生在發展中國家，其中大多數在中國內地出生并接受高等教育，而公司總部均在歐美發達國家。

陳氏兄弟兩人出生在老撾，公司總部在法國；鄭輝出生在柬埔寨，公司總部在法國；李學海出生在中國廣東，1976年到美國，公司總部在美國紐約；張甲林1943年出生在中國湖北，1962年畢業于成都大學(現西南財經大學)經濟系，公司總部在西班牙；欒偉出生在中國，1982年畢業于四川外語學院德語專業，公司總部在德國；李汝龍1953年出生在浙江瑞安，公司總部在西班牙；張衛平1957年出生在廣東臺山，當過兵，做過鄉村赤腳醫生，公司總部在美國；姜際春1960年出生在浙江溫州，1982年畢業于浙江大學藥學系，公司總部在意大利。以上8家企業的創建人有6位出生在中國內地；有3位在中國內地受過高等教育。而他們所創辦的跨國公司總部均在歐美發達國家。這是一個非常值得關注的現象。

2、創建人早期經歷與其創業初期業務相關程度高，早期的經商或就學經歷以及家族成員關系影響到創業初期的業務選擇或企業創辦的地域。

陳氏兄弟中的老大陳克威1934年生于老撾，1953開始在老撾經營木材加工廠，到1976年實業經營涉及碾米、制鞋和味精生產等，為其日后在法國商界奠定了堅實的經營管理基礎。20世紀70年代中期，為了躲避戰亂，陳氏家族舉家外遷。陳克威帶領家族的一支來到法國巴黎，與正在法國留學的四弟陳克光于1976年成立陳氏兄弟公司，主營亞洲食品批發業務。

鄭輝1940年生于柬埔寨金邊，1948～1958年中國內地學習。隨后回金邊創業，其商行成為柬埔寨首屈一指的土特產進出口商家。20世紀70年代，柬埔寨發生軍事，鄭輝一家幾經輾轉于1977年初來到法國巴黎，隨后成立了巴黎士多有限公司，從事亞洲食品批發零售業務。

欒偉大學畢業后分配到中國機械進出口公司四川分公司工作，從事機械產品的進出口業務。1989年辭職，只身帶有1000馬克到德國留學。留學期間，欒偉為那些想跟中國做生意的德國人提供咨詢服務，不僅解決了學費和生活費用，更重要的是深入了解到中德貿易中的商業機會。1991年，欒偉借款5萬馬克成立飛馬公司，從中國進口精密量具等機械產品，在德國及歐洲銷售。

陳衛平1981年在家人支持下開辦了臺山市斗山鎮最大的批發商行——盛豐批發商行，1989年投資創辦臺山智達制衣廠，生產各款牛仔、休閑服裝。1993年，陳衛平的制衣廠陷入“幾條金魚都養不活”的窘境，他帶著8歲的女兒移民美國，與在紐約的家人團聚。不久，偶遇臺灣商人張宗義，兩人一見如故，共同籌資4萬美元開辦一家牛仔服裝銷售公司。

3、以國際貿易或批發／零售業務為創業起點，產品范圍逐漸拓展，地域范圍不斷擴大，到初次海外投資之前，已形成一個運作良好的國際銷售網絡。

陳氏兄弟集團以進口亞洲食品在法國銷售為創業起點，后開辦陳氏商場從事食品及百貨零售業務。到1990年，陳氏兄弟集團年銷售額達6億法郎，成為法國的大型企業之一，1993年開始在中國投資。飛馬集團以進口中國精密量具在德國銷售為創業起點，之后產品銷售到歐洲各國，業務拓展到收購德國生產設備銷往中國市場，1997年開始在中國投資建廠。

長城龍集團以進口中國商品在西班牙批發為創業起點，經營商品不斷進入西班牙著名的超級市場，1997年開始在中國投資建廠。安達集團以進口中國生產的牛仔服裝在美國銷售為創業起點，銷售區域逐漸擴展到加拿大和澳大利亞，1998年開始在中國投資建廠。其他企業的首次海外直接投資時間不詳，但估計是在總部所在國建立了較好的國際銷售網絡之后。

4、初次海外直接投資集中在中國內地，主要生產其國際銷售網絡中經營過的產品。

以上8家企業的初次海外直接投資均在中國內地，以外商獨資或中外合資方式在中國建立生產型企業。這些企業主要生產投資方國際銷售網絡中經營過的產品，這是一種國際范圍的后向一體化戰略行為。陳氏兄弟集團不僅在中國內地建有獨資或合資企業，而且在2002年6月以收購方式獲得法國達能公司在中國豪門啤酒集團中的60％股份，加上1996年中國豪門啤酒集團成立時所擁有的20％股份，陳氏兄弟集團共持有中國豪門啤酒集團的80％股份。飛馬集團和安達集團的投資方式頗有特點，前者是以其在德國收購的生產設備作為出資在中國內地進行投資的，后者的首次投資是投入到創建人當年在國內創辦的企業中。

從在中國內地的投資地區來看，有兩家企業與創建人的出生和生活地密切相關。安達集團主要投資集中在陳衛平的出生和生活地一一廣東臺山市，新世界集團主要投資集中在姜際春的出生和生活地——浙江杭州。

5、初次投資中國內地之后，在不斷擴大投資規模、地域和產品生產種類的同時，企業創業初期的主營業務也得到進一步發展，或者開拓新業務，進而成長為跨國公司。

飛馬集團1997年在煙臺建成精密量刃具生產工廠，1998年在德國成立工業顧問公司，繼承并擴大了欒偉留學期間從事的咨詢業務；1999年，飛馬集團在中國生產的量具獲得德國有關部門的A級質量證書，同時在德國成立欒奧房地產公司，收購了日本精工德國公司在杜塞爾多夫的房地產(占地面積為1.2萬平方米)，正在建造一個中國皇家園林式的工貿中心，為中國企業拓展德國及歐洲市場提供全方位服務；2004年，飛馬集團以世界先進的汽車減震變截面板式彈簧生產線在中國投資，開始從事汽車零部件的制造業務。

陳氏兄弟集團1993年開始投資中國，2000年營業額達到10億法郎，在巴黎擁有8家連鎖商店，進入法國企業500強；2001年，陳氏兄弟組建了陳氏傳媒公司，開始從事多元化經營；2002年通過收購取得中國豪門啤酒集團的控股權，正式進入中國內地啤酒市場。

士多公司在香港擁有“榮文貿易有限公司”，在新加坡設有“達輝食品有限公司”，在中國內地投資建了3家企業，分別是汕頭特區達輝食品有限公司、汕頭歐寶興電子機械有限公司、河北承德雙通冶煉有限公司，多元化經營業務較為廣泛。

長城龍集團1997年在廣東東莞建立箱包生產廠，當年就成為西班牙最大的箱包生產商；從1999年開始，長城龍集團的業務范圍迅速擴展到箱包、鞋類、服裝、禮品，以及房地產投資等，2002年在上海投資房地產項目，2003年在廣州興建歐洲工業園；2007年，長城龍集團業務拓展到菲律賓的鎳礦及其深加工，多國多元化經營格局形成。

新世界集團在浙江擁有多家生產基地，主要產品從服裝擴展到食品、藥品和家具等。

西菲娜集團在投資中國湖南建成職業服裝研發、生產基地之后，其自主品牌職業服裝不僅在西班牙占有較大的市場份額，而且在2006年開始進入英國、意大利、葡萄牙等市場。

威特集團在中國內地投資了20多家服裝工廠，遍及廣東、江蘇、上海、天津、遼寧、四川等地，還與海內外頗有影響的華文媒體《僑報》合作建立了“美國僑網”：在香港設立因特網物流系統總部，在北京機場和深圳設立后勤供應中心，一個以紐約、香港為軸心的全球因特網物流系統初步形成。

安達集團不僅在臺山市投資建立了“四達企業”，而且還投資成立了“臺山市匯通寬頻網絡信息有限公司”，在中國內地建有300多家“漢弗萊”品牌服裝連鎖專賣店。

6、多位企業創建人在當地商會及社團擔任領導職務，在領導本集團發展的同時，他們還關注當地與中國的商業合作和當地華人華僑的社團事業。

2002年4月，德國中國工商會成立，飛馬集團創建人欒偉當選為會長。該會擁有150多個會員，主要是德國中型企業家和部分大型企業家。有兩位副會長，一位是德國前蒂森一克虜伯汽車部門的董事長，現為香港匯豐銀行的首席經濟顧問；另一位是德國亞太經濟委員會主席。

士多公司創建人鄭輝是“法國華裔互助會”創辦人之一，曾任“歐洲華僑華人社團聯合會”第二屆主席，2003年被推選為“法國中國和平統一促進會”名譽會長。

新世界集團創建人姜際春現任意大利羅馬華人華僑貿易總會常務副會長，歐盟浙江聯誼會副主席，浙江省第九屆政協港澳臺僑委員會特邀委員。

安達集團創建人陳衛平2001年當選為美國紐約安良工商總會會長，紐約至孝親公所主席。

(二)海外華人跨國公司中的貿易先導型

在以上關于8家貿易先導型跨國公司的一般性分析之后，我們再把他們置于海外華人跨國公司群體中分析其主要特征。作為一個類別，貿易先導型跨國公司在海外華人跨國公司群體中具有成長時間和公司總部國別分布雙重集中、公司創建人多數來自中國內地等特征。

1、成長時間集中在20世紀90年代至今

根據我們多年的研究，海外華人跨國公司的起源可以追溯到20世紀初，至20世紀末已經歷過三個階段：(1)萌發期，1900～1945年：(2)緩慢生長期，1946～1979年；(3)高速發展期，1980～1999年。在這3個階段中，以國際貿易或批發／零售為主要業務的海外華人企業并不少，但以貿易為先導成長為跨國公司者只是個別現象，例如先驅者永安集團等。由于這類企業并未成批出現，也就難以形成一個類別而進行具體研究。

但從20世紀90年代至今，以貿易為先導的海外華人企業中，有多家企業成長為跨國公司。作為一個新的類別，我們將其稱為“貿易先導型跨國公司”，以上8家企業是其主體和代表，它們都是在20世紀90年代開始初次海外直接投資，并成長為今天所見的跨國公司。

2、公司總部集中在歐美發達國家，尤其是歐洲

以上8家貿易先導型跨國公司的總部所在地分別在美國、德國、法國、意大利、西班牙5個國家，這些國家都屬于歐美發達國家。

如果把歐美分開來看，貿易先導型跨國公司主要集中在歐洲。在美國24家華人跨國公司中，貿易先導型有5家，占總數的21％；而在歐洲7家華人跨國公司中，除范歲久于1960年在丹麥創辦的大龍食品公司(DaloonFood)外，其他6家都是近10多年開始形成的貿易先導型跨國公司。

但是這種現象在同為發達國家的日本并未出現。日本的8家華人跨國公司中，除吳百福于1958年創辦的日清食品外，其他7家都是近10多年內創辦的，其中6家為軟件企業，1家為家用電器企業。

3、多數公司創建人來自中國內地

在以上8家貿易先導型跨國公司中，除陳氏兄弟和巴黎士多公司外，其余6家公司的創建人均來自中國內地，即在公司總部所在國創業并發展之前，他們都出生在中國內地，在中國內地有過生活、接受教育(資料明確顯示有3位接受過高等教育)、工作或創業的經歷。

這種現象同樣在日本出現。日本的8家華人跨國公司中，除吳百福來自臺灣外，其他7家企業的創建人都來自中國內地。

四、跨國成長的因素與邏輯分析

貿易先導型跨國公司為什么在近10多年的時間內在歐美國家集中出現?也就是說，它們從國際貿易或批發／零售業務起步，是什么因素促使其成長為跨國公司?在它們10多年的成長歷程的背后，存在什么樣的邏輯呢?這些問題，都是值得我們深入分析和研究的。

(一)跨國成長的主要因素

企業成長為跨國公司的主要因素大致上可分為兩大類：一是外部環境因素，二是企業內部因素。我們認為，中國經濟的快速持續發展以及中國與歐美國家之間的貿易狀況是貿易先導型跨國公司形成的主要外部環境因素，企業家精神和能力則是它們從貿易起步成長為跨國公司的主要內部因素。

中國改革開放以來，有兩大因素直接與貿易先導型跨國公司的形成密切相關。首先是“中國制造”的產品大規模地進入歐美國家市場(這可從中美、中歐之間的貿易順差加以證實)，使得以國際貿易或進口中國商品在當地市場批發／零售的海外華人創業企業得以獲得豐富且低廉的進口商品，從而積累了資本，逐漸建國際銷售網絡，尤其是與中國之間的貿易網絡；第二是中國內地擁有的低附加值產品的制造優勢(這是世人皆知的)，這些企業擁有國際銷售網絡和一定的資本之后，開始在中國內地投資制造加工業，從生產其經營的產品開始到其它類產品生產，較為充分地利用了“中國制造”的優勢。

這種后向一體化的拓展，使其獲得了更加可靠的貨源保障，進一步擴大了企業整體的盈利空間。企業規模和實力的增強，再加上其國際化經營能力的提升，促使這些企業進行到新的行業，從事多元化經營活動。

以上宏觀經濟因素對所有海外華人企業同樣存在，但為什么只有少數企業成長為跨國公司呢?這取決于企業創建人的企業家精神和能力!只有那些認清以上商業機會，敢于并有能力抓住這些機會的企業創建人才能領導其企業成長為跨國公司。

為什么這類企業在歐美較多，而在日本并未出現呢?其中主要原因在于，從中國改革開放以來，日本的綜合商社一直承擔著中國產品向日本出口的功能，沒有為在日本的華人企業留下多少商業機會。歐美國家尤其是歐洲各國，與中國距離較遠，國際貿易關系逐漸形成，本國并不存在類似日本綜合商社的企業，因此為在歐美的華人企業提供了這樣的商業機會。

(二)雙向天生國際化的成長邏輯

“天生的國際企業”是外國學者于20世紀90年代中期提出的一個新概念，它描述了一種企業迅速國際化的道路。眾多學者的用詞和定義各有不同，Oviatt＆McDougall使用“國際新企業”一詞，并定義為“一個從一開始就從使用多國的資源并向多國銷售中尋求重要競爭優勢之獲取的企業組織”；Knight使用“天生的國際企業”一詞，將其界定為“一個從成立之初就從國際市場銷售中尋求相當部分的收入的企業”；……等等。還有學者把“成立之初”具體界定為“成立后的兩年內”，把“國際市場”具體化為“5個以上國家”，把“相當部分的收入”具體設定為“25％以上”或“40％以上”。

如果嚴格按照以上定義和指標，貿易先導型跨國公司并不屬于“天生的國際企業”。但是，借助這個概念的本質內涵，我們認為，雙向天生的國際化是貿易先導型跨國公司的成長邏輯或理論。

首先，我們撇開上述具體指標，深入到“天生的國際企業”的本質特征中，這主要有兩點：一是企業在成立之初就擁有很強的國際視野，二是國際化的方式不同于現有的國際化階段模型理論(薛求知，2007)。然后，我們再看貿易先導型跨國公司的主要特點，這主要有3點：一是海外華人華僑創辦，二是以國際貿易或批發／零售為主要業務，三是與中國存在雙向的商業關系(從中國進口產品在當地及其它市場銷售，在中國內地投資制造加工業和其他行業)。最后，把兩者結合起來，我們就不難得出下述結論：“雙向天生的國際化”是貿易先導型跨國公司的成長邏輯或理論，“天生”是指海外華人華僑“三重性”(中華性、本地性和國際性)(韓方明，2002)所決定的國際視野，“雙向”是指海外華人企業與中國市場之間存在的貿易與投資關系。也就是說，海外華人華僑“天生”的國際性決定了其國際視野：這種國際視野既不同于中國人，也不同于外國人，而是以其居住國與中國之間的“雙向”關系為特征的；當他們創辦企業時，這種國際視野就“自然地”發揮其作用，主要從居住國與中國之間的國際貿易或進口中國商品在當地市場批發／零售開始創業；當企業成長到一定的規模之后，利用多年經營積累的資本和能力，再加居住國與中國之間的優勢互補關系，這些企業開始在中國投資制造加工業；在垂直一體化經營取得成效的同時或基礎上，這些企業逐漸拓展其業務范圍或地域范圍，最后成為一家跨國公司。

五、對中國零售企業跨國經營的啟示

我們一直認為，海外華人跨國公司是中國企業跨國經營較為合適的學習對象。貿易先導型跨國公司與中國零售企業的跨國經營存在較大的可學習性，它們的成長歷程及其邏輯為中國零售企業的跨國經營提供了以下多方面的啟示：

以“中國制造”優勢為主要基礎。“中國制造”優勢是貿易先導型跨國公司成長的主要外部因素，正是“中國制造”優勢的存在和利用，以貿易為先導的海外華人企業才能成長為跨國公司。中國本土零售企業也應該以“中國制造”優勢為主要基礎，從事跨國經營活動。再從零售業全球化的現狀和趨勢來看，在諸多跨國零售巨頭的壓力下，“中國制造”優勢也許是中國零售企業跨國經營的唯一基礎。

選擇有潛力的國家為目標市場。以當地市場對中國商品的潛在需求量，目前滿足需求的程度，以及當地企業進口中國商品銷售能力等為主要考慮因素，在全球范圍內選擇目標市場，并排出優先進入順序，制定出進入市場戰略路線圖。根據貿易先導型跨國公司的經驗，發達國家市場先于發展中國家市場，日本市場基本可以不考慮，美國市場可考慮，歐洲各國市場可作為重點。

以某個品類產品經營為業務起點。在地域目標市場基本選定之后，經營產品品類的選擇至關重要。在目標市場所需的產品品類中，首先選擇某個品類為業務經營起點，而不是一開始就經營范圍較寬的產品品種。這是集中戰略法則的表現，把全部資源集中在某個品類經營中，較為容易形成競爭優勢。在鞏固某個品類市場的基礎上，才拓寬產品品類范圍和市場區域，是貿易先導型跨國公司的經驗，也是中國零售企業跨國經營成功的主要因素。

以國際化經營管理人才為核心力量。貿易先導型跨國公司創建人的企業家精神和能力是其成長的主要內在因素，中國零售企業的跨國經營也應是國際化經營管理人才為核心力量，尤其是在海外業拓展的初期。中國零售企業可以在國際化經營實踐中逐漸培養這類人才，也可吸引當地華人華僑(尤其是從事批發／零售業務的人)加盟，利用其本地性優勢，把中國零售企業的優勢在當地市場發揮出來。

以海外華人企業為合作聯盟伙伴。海外華人及其資源是中國企業“走出去”可資利用的重要因素，這也是中國企業與其它國家企業相比擁有的獨特資源。中國零售企業也不例外，可將當地華人企業作為主要的合作聯盟伙伴，通過多種靈活的合作方式，同時促進中國零售企業的跨國經營和推動海外華人企業成長為貿易先導型跨國公司。

第9篇：跨國經營的案例范文

為什么給戴爾提建議

2008年6月初，我在北京的一家賣場購買了一臺DELL INSPIRON 530s臺式機。

銷售代表說，電話預約，第二天可上門安裝。早已是電腦使用老手，晚上便自己動手連線，開機，安裝了Office和瑞星殺毒軟件。可是，當出現屏幕保護畫面時，電腦突然自動關機。再試，調整時間設置，還是在出現屏幕保護畫面時關機。突然想到，銷售代表在商店為本機復制Office程序時，也曾自動關機，當時以為是接線板松動所致。

第二天一早，致電戴爾技術支持。過了好幾道自動語音關，終于聽到技術員的聲音，“請問：您的服務編號是多少?或者服務代碼?”仔細核實了身份，開始了解情況。聽到發生自動關機，技術員認為是軟件問題。要求上門服務，技術員說“嗯，軟件問題不上門的”，然后，發出電話指令，如此，如此，如此……操作一番，告知應該沒有問題了。

晚上再開機，不久又出現自動關機情況。沒有規律，有時顯示器關閉，主機仍在工作；有時顯示器和主機一起關。次日再次致電技術支持，再過了N多自動語音關，又交代了“服務編號”，說明又發生的問題。在技術員電話指令下，將Vista回復到“出廠設置”。技術員還建議下載安裝Vista的補丁SP1。遵命照辦，完成了544M大小的SP1下載、安裝。心想，這下一定沒問題了吧。但不幸的是，開機后不久，又出現自動關機。

于是，第三次致電戴爾技術支持，依然要過N多自動語音與身份審查關。說明情況，技術人員建議用光盤重裝Vista。格式化的損失不說，但重裝后開機，發現畫面顯示不正常。裝顯卡驅動，畫面閃爍不止，轉而白屏，不再顯示信息。

第四次致電戴爾，技術員還是按照軟件問題處理，不安排上門服務。我被這幾天的煩惱折騰得忍無可忍，近乎“勃然大怒”了!“不行!要退機!出具質量檢測報告!”(銷售代表答應，只要公司出具質量問題報告，就可以辦理退貨或換貨)。遠在廈門的技術人員這時才答應安排人員上門服務。當時剛好是端午節前的星期五，技術支持說周二上班后安排，周三才可以上門服務。

周三終于有人上門了。帶來一個顯卡，要開箱更換。我斷然拒絕。只同意檢測，要求出具“質檢報告”。電話里與戴爾客戶關懷部人員“大吵”一通，最后才勉強答應啟動辦理退貨程序。說幾天后才可以辦好。戴爾公司安排的換顯卡沒有實現，立即致電上門技術員，取消服務(取消付費)。

當天下午，在我的強烈要求下，銷售代表終于辦好與戴爾公司的手續，全額退款。這是購買電腦后10多天發生的事。意味著10多天時間無法正常使用這臺電腦。

退機后數天，收到戴爾公司的郵件，告知：“您的業務在辦理中。”期間，還收到技術員的郵件，態度誠懇地告知：“我們規定客戶評價得8分才及格。您可能會收到要求評價我的服務的郵件。謝謝!”

退機一周后，收到戴爾公司要求評價服務質量的郵件。我給出的總體評分是“非常不滿意”。問“今后是否會向他人推薦戴爾產品?”我的回答是“不會!”

退掉戴爾530s后，又在同一家店里購買了“海爾臺式機”――“海爾極光E6-B062”。當場致電海爾服務電話，一撥即通，人工! “您好!需要什么服務?”說明新購機，要求第二天上門安裝。接線員沒有二話，只問“安裝地址”。

早上9點，接到海爾技術員聯系電話。接近中午時分，一位30多歲的技術員如約而至，身著海爾標識的服裝，佩戴胸卡，腳穿鞋套，檢測電源、檢查連接、測試系統、加裝軟件、講解使用和保養知識，忙活了近兩個小時。要求服務評價，當然是“非常滿意”!臨別，留下了一張“1+5成套組合服務”說明卡。卡上寫著一句話：一旦我們的服務承諾未執行到位，請撥打4006-999-999，您將得到100元的獎勵。

針對這次購買戴爾530s的案例，站在消費者的立場，比較海爾的服務模式，從管理學的角度，向戴爾中國公司提出完善售后服務管理質量的三點建議：

第一，提高直接服務程度。

直接上門服務最受消費者歡迎。購機后上門服務一次，安裝，調試，講授使用與保養知識和注意事項，對消費者獲得和保持所購產品的使用價值具有重要作用。購機后的一次上門服務，可能減少十次電話技術支持需求。以“530s案例”為例，如果第二天派一名技術人員上門服務一小時，及時發現問題、解決問題，就不會產生后續的對五名技術人員、一名關懷部人員(接受投訴)和一名銷售代表總計七小時以上的服務需求。

第二，加強服務時效性。

電腦是重要的“勞動”工具。對許多學習、研究、寫作、辦公人士而言，電腦工具已經成為工作的必要條件，甚至成為生活的一部分。電腦一旦癱瘓，工作就會陷入一籌莫展、一事無成的境地。電腦售后技術服務的及時性，對于消費者價值的創造具有重要意義。在“530s案例”中，戴爾公司的服務供給速度明顯不能令人滿意。數位技術人員歷時數天的間接技術服務，沒有診斷清楚問題所在；直接服務只是作為間接服務失敗后的補充。忽視客戶對直接服務時效性的需求，導致間接服務成本上升，服務滿意度下降。

第三，優化服務流程。

通過“530s案例”發現，戴爾電腦售后技術支持服務，程序比較復雜，規定缺乏靈活性，服務制度供給顯著過剩。多重自動語音關，嚴格的身份核實，技術員獨立工作(四次電話服務，四名技術員，需要重復敘述所遇到的問題)，多次信息郵件通知，煩瑣的質量鑒定程序和退換貨手續，數頁的服務質量評價電子表格……表面看起來售后服務管理十分規范、非常嚴格，事實上嚴重影響了服務效率和服務質量。簡化程序，修訂制度，完善機制，優化服務流程，應該是戴爾電腦公司提高售后服務管理質量的最佳選擇。

作為消費者，更喜歡海爾電腦公司提供的售后服務模式――直接、簡便、快速、有效。在售后服務方面，國際的戴爾應該借鑒中國的海爾經驗。在一定程度上，售后服務的質量，提升了海爾家電產品的價值。

實踐證明，售后服務的失策，往往會導致銷售的失敗。服務失策，打擊消費者對品牌的信心，比單一產品的質量問題更為嚴重。

跨國公司應向本土企業“學文化”

戴爾和海爾，一個專營電腦的跨國公司，一個兼營計算機的本土企業，我是追求效用最大化的理性消費者，為什么更容易接受海爾的產品和售后服務方式呢?難道是中國的海爾更懂中國人的心嗎?應該是!植根于本土文化的企業，更有條件深得本土消費者的心理之道，在產品和服務的供給上，顯示出順應文化思維慣性的比較優勢。

跨國公司應該向本土企業學什么?海爾、聯想、

TCL……越來越多的中國企業開始進軍海外市場。中國的企業跨國經營，是否也會遇到類似案例中戴爾發生的問題呢?

任何一家成熟的企業，都不可避免地會打上創始人價值觀，以及企業成長于其中的社會文化的烙印。企業向一定目標群體的人提品和服務。所有的人都是文化中的人。只有符合目標人群文化心理需求的產品和服務，才能夠增進消費者的效用和價值。而且，只有增進消費者價值的產品和服務，才能夠贏得持久的市場，實現生產的價值。

企業的跨國經營，實際上是跨文化的經營。從一種文化到另一種文化，產品的研究開發、生產制造、營銷模式、售后服務等一系列環節，都要為更好地適應文化需求的變化而進行調整。比如，在美國行之有效的網絡直銷電腦的模式，在中國就不一定能夠為大多數消費者接受。價值數千元的大件，沒有見到實物，沒有人當面的保證，直接在網上支付，被騙了怎么辦?這是大多數中國人的想法。書籍、軟件、光盤等一般商品，貨到付款，金額500元以內，可以網上購買；超過一千元的手機、相機、計算機等貴重物品，肯定下不了決心網上交易。如果把美國的網絡直銷方式簡單搬到中國，至少在現階段，應該不會取得預期效果。

當然，也有不少手段是可以引進的，比如“兩周之內無條件退貨”。我在哈佛大學肯尼迪政府學院做研究學者時，體驗過美國的“無條件退貨”有多方便。當時，我帶的TCL筆記本電腦系統，在登錄哈佛大學圖書館網絡時不知何故突然崩潰。重裝系統后，必須安裝殺毒軟件。身邊沒有備份，只好就地購買一套“諾頓(NoAon Antivirus)”，很貴，好像50多美元。安裝后必須注冊，否則半個月后無法使用。過了一周，電腦又出問題，只好格式化后重裝Window系統。再用光盤重裝“諾頓”，試了多少次，都無法在某個“下一步”過關。難道軟件壞了?徑直拿到商店去換。我說這個軟件好像壞了，要換一套。售貨員只看了一眼發票，馬上換一套新軟件，沒有多說一句話。事后有電腦“高手”告訴我，刻在光盤上的軟件是不可能“壞”的。只是在美國，軟件注冊后，只能單機一次性安裝使用，不可重裝。向來自臺灣的哈佛碩士室友顏先生請教：為什么美國的商店，在顧客退貨時連貨都不驗一下?他說，可能是商家認為，就商品的問題所在與顧客達成共識，要比直接退換成本高。

“兩周之內無條件退貨”的政策一定很受中國消費者歡迎。但是，不少外國商家在登陸中國市場后，卻為退換商品設防了多道關口。拿“戴爾530s案例”來說，如果當時明確可以“無條件退貨”的話，占領我書桌的一定還是戴爾電腦。“無條件退貨”給消費者很大的信心，可以放心地用貨幣投票。要信任和尊重消費者，真正把消費者當成“上帝”――懷疑“上帝”的人很可能沒有好“下場”。

由此看來，跨國公司要做好跨文化經營工作，并不是一件輕而易舉的事。許多時候，經營產品或服務的失敗，往往可以在經營文化的失敗上找到根據。本土企業經營失敗的例子當然不計其數，但是，相比之下，在本土經營發生文化失敗的情況就比較少見。

“天時地利”當然是本土企業成功的重要因素。可是，我們看到，并不是每個“天時地利”的企業都能成功。關鍵還在企業。關鍵中的關鍵，是企業要有卓越的領導者和合適的戰略――滿足消費者文化需求的戰略。

有誰能夠否認，海爾的成功不是張瑞敏和海爾戰略的成功，聯想的成功不是柳傳志和聯想戰略的成功?

又有誰能夠否認，海爾和聯想迄今為止的成功，不是它們制定和實施的戰略，理解、認識、尊重、順應、滿足消費者文化歷史與現實的成功?

還有誰能夠否認，在國際化戰略大旗下奮力前行的海爾集團和聯想集團公司，能夠在忽視目標市場國家消費者文化的情況下取得進一步的成功?