公司業績考核指標精選(九篇)

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第1篇：公司業績考核指標范文

公司依據全面計劃管理體系，經過預算編制、預算執行、預算控制和預算考評四個階段將全面預算管理在公司進行實踐和應用，取得了良好的效果。預算編制公司全面預算的編制采用上下結合式的方法，以集團公司戰略、年度經營計劃為基礎和起點，對應公司11個專項計劃編制的項目業務預算和資本性收支預算，實現戰略、規劃、計劃、預算的無縫銜接，匯總形成財務預算，經公司預算管理委員會審核，報上級單位平衡審核，然后報公司董事會批準下達正式預算；各部門據此編制部門、班組、個人等多層次預算執行指標，即公司、部門、班組、員工等全面業績考核指標，將經營活動全員、全過程、全方位納入預算控制。

預算執行和控制預算執行體系。預算執行體系主要包括：一是日常責任控制，如設立預算臺賬就是加強預算日常責任控制的重要手段。二是分析報告體系，分析報告體系是依托于預算控制體系，對預算執行情況進行匯總、分析及比較的信息反饋系統。預算執行的分析報告包括日常統計報表、預算分析表和中期預測表等。

預算的控制體系。預算執行信息的反饋是預算控制的基礎，預算控制包括預算監控、預算調整。公司監控體系是全方位、多元的，全方位表現在公司編制的部門、班組和員工崗位多層次的業績考核指標，覆蓋所有的部門和崗位，不留任何“盲點、盲區、盲人”。多元表現在公司事前、事中、事后的全面內控體系的監控和《預算管理辦法》、《成本費用計劃管理辦法》、《業績考評管理辦法》等完善的全面預算管理制度體系；預算調整主要根據公司全面計劃的調整，對照流程進行全面預算的調整。

預算考評公司全面預算管理的考評體系，是建立在公司全員業績考評體系平臺之上，分為公司級、部門級、班組和員工業績考核指標四部分定量指標體系，輔助工作計劃管理為任務的定性指標的考評。形成公司業績指標占100％權重，部門、班組業績指標占70％權重，工作任務占30％權重，員工實施業績指標占80％，工作任務占20％權重的確保值、目標值和創新值的三線考評模式，利用加減分體現部門、班組以及員工在特殊方面具有突出表現作為三線考評體系的補充。結合綜合計劃管理、預算指標管理、工作計劃管理和加減分，按月對執行情況評估，利用統計系統、任務系統等對實際完成與計劃數、預算數和任務之間的雷達定位，找出形成的原因，寫明擬采取改進的措施，并與各層次績效、職位進行掛鉤。通過以上手段，全員更積極主動地參與全面預算管理，提升了公司管理水平，同時也為制定下期預算目標、提高未來預算控制效果提供重要的參考資料。

二、實踐和應用效果

第2篇：公司業績考核指標范文

 

關鍵詞：財險公司　應收保費 

 

1.應收保費存在的原因 

會計核算上應收保費是指保險合同已經生效、符合保費收人確認條件但尚未收到資金的保費。根據《金融企業會計制度》規定，保費收入應在滿足以下條件時確認：①保險合同成立并承擔相應保險責任；②與保險合同相關的經濟利益能夠流人；③與保險合同相關的收人和成本能夠可靠地計量。按照以上條件確認保費收人時，對尚未收到的保費，應按當期應收金額確認應收保費。待以后收到保戶交納的保費時，沖減應收保費。從表面上看，保險公司應收保費的存在是由于采用權責發生制原則進行會計核算造成的，但應收保費大量存在真正的原因主要來自以下幾個方面： 

1.1投保人或投保企業方面的原因 

由于投保人或投保企業方面的原因致使保險公司應收保費呆滯在會計賬上的情況有兩種： 

(1)投保人或投保企業財務狀況惡化，無力按期交納保費。財險公司業務來源目前主要是企業，企業通常出于財務安排，會與保險公司簽訂分期交納保費的保險合同。保險公司為了保住保源，鞏固陣地，也常采取先承擔保險責任，再限期收費的辦法進行承保。一旦客戶財務狀況惡化，資金周轉困難，將會形成逾期呆滯應收保費。 

(2)少數投保人或投保企業利用保險公司管理上的漏洞，有意識地以各種借口拖欠保費或不交清保費。若保險期內出了險，則以賠款抵交保費，若不出險，就一直拖下去，如果保險公司對應收保費缺乏嚴格的管理制度和有效的催收辦法，這些應收保費將成為難以催收的逾期應收保費。 

1.2保險公司自身的原因 

保險公司自身管理工作的不到位，是致使應收保費大量存在的主要原因。表現在以下幾個方面： 

(1)業績考核指標不合理，過分注重保費規模。保險公司在業務發展過程中，對規模與效益的認識存在偏差，過分注重保費規模，在平時的核算上，對應收保費控制不嚴，考核時未將因應收保費而增加的保費收人剔除，或者僅僅在年終決算時才按控制指標來考核。某些分支機構為了“開門紅”、“雙過半”，粉飾一時的業績，搞短期行為，而接受一些可能無法收到保費的保單，形成保費“泡沫”，而這些應收保費一旦入賬就在會計賬上沉淀下來。 

(2)忽視應收保費源頭控制，缺乏對客戶的信用評估。長期以來，保險公司沒有充分認識到展業與核保部門在控制呆滯應收保費的重要作用，沒有對客戶的信用進行評估，忽視應收保費源頭的控制，一旦形成應收保費后只能是事后催收，效果往往較差。 

(3)缺乏有效的催收機制，催收效果不理想。在保險公司內部，常常是業務部門只管展業簽單而不管保費是否收到，似乎催收應收保費理所當然是財務部門的事情。由于沒有明確形成應收保費的責任，缺乏有效的催收機制，不利于調動員工催收保費的積極性，催收效果不理想。 

2.應收保費存在對保險公司的不良形響 

2.1形成虛擬營業收人和賬面利潤，導致稅負增加 

保險公司由于種種原因，致使大量應收保費在會計賬上沉淀下來，虛增了保費收人，虛夸了賬面利潤。對這些呆滯應收保費，在稅務部門同意保險公司作為呆賬核銷允許在所得稅稅前扣除之前，增大了企業所得稅的計稅基數—應納稅所得額，導致稅負增加。同時，超過業務期限的呆滯應收保費在核銷之前，繳納的營業稅抵扣也有一定的困難。

2.2權責不對等，公司經營風險加大 

應收保費的發生實質是保險公司未收到投保人應交的保費，但保險合同是成立的，保險人需承擔保險責任。在保險有效期限內，如果被保險人發生賠款事故，將會主動交納保險費或用保險事故賠償抵交保費；如果保險期限內未發生事故，且保險公司催收不力的情況下，投保人可能因保險責任期已過而拒交保費。保險公司權責不對等，存在較大經營風險。 

2.3容易形成呆賬，影響保險公司資產質量 

據統計，保險公司的部分基層分支機構應收保費占總保費的比重達到了2%-5%，有的高達10%以上，其中很大一部分是由于違規支付高額手續費或保費返還以及“泡沫”保費造成的，形成事實上的呆賬，而正常的應收保費也可能由于保戶的原因最終使應收保費變成無望收回的呆賬，從而

嚴重影響公司的資產質量。 

3.應對策略 

3.1完善財險公司業績考核評價體系，突出以效益與現金流為導向 

首先，財險公司各級機構領導層要正確處理業務發展速度與效益的關系，不能盲目追求規模和市場份額，業績考核指標應突出以經營效益與現金流為導向。其次，財險公司業績考核評價體系應包含公司、部門及員工個人多個層面，指標層層分解，協調一致，確保公司效益和現金流的理念在執行中不出偏差。再次，制定公司、部門及員工個人業績考核指標時，相關指標要相互制衡，不能偏廢。例如，對于展業人員來講，保費收入與賠付率是一對制衡指標，保費收人與現金流同樣是一對制衡指標。這樣承保人員展業時除了要考慮保戶的承保標的風險，還要考慮保戶的財務風險。當然，不同部門不同崗位的員工各項考核指標的權重根據工作性質的不同而不同。 

3.2加強法律法規與行業規范教育，增強員工守法經營、依法理財的意識 

通過對相關法律法規以及行業規范的教育學習，有利于規范員工展業與理財行為，改變公司單純依靠支付高額手續費、進行保費返還等手段提高競爭力的做法，有利于公司將工作重點放在提高服務品質、創新產品上來，打造公司核心競爭力，贏得保戶，贏得市場。 

3.3加強承保核保管理，從源頭上控制呆滯應收保費流人保險公司 

保險公司必須從承保核保這一源頭上遏制應收保費的增加和呆壞賬的形成，根據不同險種的特點，制定不同應收保費信用政策。對于家財險、意外險、機動車輛險等分散性和個人繳費業務，不允許發生應收保費；對于企業財險、建筑工程險等保費金額大的業務，客觀上確實需要分期交費的，允許發生應收保費，但要做好對保戶信用的評估，決定授信額度，并建立保戶的信用檔案。同時，為控制風險，應收保費授信額度審批應執行權限管理。 

3.4加強應收保費內部管理，完善相關管理制度 

控制應收保費的發生重點在承保核保部門，但應收保費發生后，對應收保費的管理卻是貫穿于公司承保、業務管理、財會和信息技術等各個環節。保險公司應建立應收保費賬齡分析和內部報告制度，相關部門應分別設立明細臺賬，定期核對；應收保費相關責任人應定期與欠費保戶對賬，并取得債權確認函。定期讓欠費保戶確認“應收保費”金額，是最終通過法律手段尋求債權保護的起碼要求，可防止保險公司展業人員或“催收”人員與欠費保戶有關人員惡意串通；要建立應收保費預警機制，收集欠費保戶的有關信息，對應收保費進行實時監控，發現保戶在財務狀況、法律訴訟等方面有異常情況時，應立即引起關注。■ 

 

【參考文獻】 

第3篇：公司業績考核指標范文

【關鍵詞】 公允價值； 高管薪酬； 粘性； 案例研究

一、引言

上市公司高管薪酬一直以來是個備受社會關注的話題。自2005年中國證監會強制要求上市公司披露每一位現任董事、監事和高級管理人員的報酬以來，高管薪酬逐漸公開化，從而促使媒體更多關注，其態度從2003年的支持和褒揚，過渡到2005年的反思和監督，再到2008年的質疑和批判。金融危機更使高薪成為媒體關注報道的焦點，如中國平安馬明哲的6 000萬年薪、國泰君安百萬年薪等。媒體對極端案例的關注促使公眾質疑高管薪酬與公司績效是否相匹配。

自2004年以來，國務院國資委頒布了《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》、《中央企業負責人薪酬管理暫行辦法》、《國有控股上市公司（境外） 實施股權激勵試行辦法》和《國有控股上市公司（境內） 實施股權激勵試行辦法》等一系列文件，強調將管理層薪酬與企業績效掛鉤。法律法規的要求促使管理層開始關注企業績效，進行更多的投資，甚至NPV為負的項目。由于股東和管理層之間風險偏好不同，因而對待投資的態度也不同。管理層是風險偏好者，期望更多的投資以獲取更多的報酬，而股東是風險中性者，當然不希望管理層的這種過度投資行為。若投資產生收益，則皆大歡喜；否則股東將承擔所有虧損。2007年公允價值的引入，為管理層提供了風險投資機會。在資本市場中，由于不確定性因素的存在，對于以交易為目的的金融工具，企業取得收益的風險明顯高于其他營業收入的風險，理應在考核管理層薪酬契約時將投資金融工具產生的損益納入企業的績效評價范圍之內，讓管理層為金融工具的投資盈虧負責，從而遏制其過度投資行為。然而在實際操作中，有些企業因投資金融衍生品產生巨額虧損，但高管薪酬并沒有相應減少的現象，引起社會廣泛關注。這在一定程度上表明薪酬契約并未有效制約管理層的投機行為。因此，基于不同風險業績來設計有效的薪酬契約顯得頗為重要。

本文的研究意義在于：基于2007年新會計準則引入公允價值的背景，來研究高管薪酬與不同風險業績之間的敏感性，以期為設計有效的薪酬契約提供相關證據。

二、理論分析

由于所有權和經營權的分離，股東和管理層之間信息不對稱和委托問題將不可避免地使經理人產生偷懶、投資過度與投資不足等問題，侵害股東尤其是中小股東的利益（辛清泉等，2007），因此，設計有效的高管薪酬機制是降低經理人與股東成本的有效機制。早期魏剛（2000）、李增泉（2000）研究發現高管薪酬與公司業績不存在相關性，而杜興強等（2007）、方軍雄（2009）研究發現高管薪酬與公司業績存在顯著正相關性，企業規模、行業、地域、公司治理等變量也對高管薪酬產生影響。方軍雄（2009）還發現高管薪酬與公司業績存在粘性。

目前在公允價值與高管薪酬關系方面開展的研究為數不多。國外學者Patricia M. Dechow（2010）研究發現企業高管有可能操縱公允價值變動損益進行盈余管理，以影響其薪酬契約。在國內，徐經長等（2010）、鄒海峰等（2010）從不同視角實證檢驗了公允價值變動損益與高管薪酬的關系，研究發現公允價值收益對公司高管薪酬的影響顯著為正，而公允價值損失對高管薪酬無顯著影響，樣本公司存在著對公允價值收益非理性激勵而對公允價值損失懲罰乏力的“重獎輕罰”的不對稱性。張金若等（2011）以2007—2008年數據檢驗了兩類公允價值變動對高管薪酬的差異影響。研究也發現計入利潤表的公允價值變動利得（損失）與高管薪酬變動顯著正相關（不相關），存在“重獎輕罰”現象。

作為利潤來源一部分的公允價值，因其風險較高，且其盈虧與否主要取決于資本市場，與管理層的努力程度關系較小，而正常營業活動產生的利潤很大程度上反映了管理層的努力程度，所以兩者存在差異。同時公允價值變動損益在當期并未產生現金流，其會計信息還要受測定誤差和估計來源的影響，而且公允價值變動損益也沒有改變股東財富，股東財富只有在交易環節才得以實現。理性的委托人有規避風險的意識，能夠辨別自身利益的可實現性與現實性的差異，會對公允價值變動損益賦予較小的激勵系數（徐經長、曾雪云，2010）。同時由于我國上市公司制度先天缺陷，高管控制權缺少有效的監督和制約，在許多國有企業轉制的公司中，總經理由控股股東單位委派，且大多數總經理同時兼任董事長，形成了高管自己聘用自己、自己監督自己的局面（方軍雄，2009；步丹璐和張晨宇，2012）。這樣高管薪酬的制定和實施過程通常受控于企業高管，加上信息披露的不透明，導致薪酬契約在執行監管時存在一定漏洞，管理者可能并不會因公允價值變動損益為負而使薪酬下降，即高管薪酬對公允價值變動損益存在粘性。本文以中金嶺南為例來研究上述問題。

三、案例分析

深圳市中金嶺南有色金屬股份有限公司是廣東省廣晟資產經營有限公司控股的國有企業，該公司以鉛鋅金屬生產為主，橫跨有色金屬采、選、冶、加工、科研、建材、房地產開發、貿易倉儲、金融等多行業。公司于1997年在深交所成功上市交易（股票代碼：000060 ，股票簡稱：中金嶺南）。自上市以來，公司整體運營良好，產品多次獲得國家金質獎，并連年入選中國500強企業。公司現有注冊資本73 128萬元。

中金嶺南關于董事、監事及高級管理人員年度報酬決策程序和確定依據是“公司為激勵高級管理人員，建立了將高級管理人員考核評價及收入報酬與公司經營業績和個人工作績效相掛鉤的考評、激勵制度，并在廉政、紀檢監察等方面加強對高級管理人員的監督檢查。公司高級管理人員的薪酬分配是激勵的主要辦法。薪酬方案是根據國家有關工資政策和上市公司的相關規定，經董事會審議批準的薪酬方案。薪酬分為崗位（職務）工資和效益風險工資兩部分。崗位（職務）工資按照崗位職務確定；效益風險工資直接與公司經濟效益掛鉤，經董事會審議后，按完成年度各項經濟指標情況提取發放。”這說明中金嶺南采用的是基于業績的薪酬機制，即公司業績升則薪酬升，業績減則薪酬減，與國家制定的相關文件和政策相符。那么在公允價值引入的背景下，這種同升或同減的薪酬機制是否仍合理有效呢？能否規避管理層的過度投機行為呢？下文試圖從這個角度進行分析。

由表1可知，2007—2010年中金嶺南的高管薪酬整體上呈上升趨勢，從2007年的78.62萬元到2010年的160.00萬元，增幅達103.51%，這可能得益于我國經濟的快速增長。其中2008年高管薪酬較2007年略有下降，降幅約為8%，而當年正常營業利潤較2007年則下降約68%，業績出現大幅下滑；2009年高管薪酬較2008年增長一倍，增幅明顯，而正常營業利潤僅增長50%。通過對比可以發現，當中金嶺南公司業績上升時，其高管薪酬也隨之增加；公司業績下降時，高管薪酬也隨之減少，說明中金嶺南確實已建立起基于業績的薪酬機制。這與近年來我國各級國資委頒布的國有企業負責人的《薪酬管理暫行辦法》和《業績考核暫行辦法》中規定“國企高管的薪酬由基薪、績效薪金和中長期激勵單元構成。基薪主要根據企業經營規模、經營管理難度、所承擔的戰略責任和所在地區企業平均工資、所在行業平均工資、本企業平均工資等因素綜合確定，基薪按月發放。績效薪金和中長期激勵單元與經營業績考核結果掛鉤，以基薪為基數，根據企業年度經營業績考核級別及考核分數確定”相符。但從2008年、2009年中金嶺南高管薪酬與企業績效的分析來看，薪酬獎勵懲罰制度與企業績效變動幅度明顯不匹配，業績上升時薪酬的增加幅度顯著高于業績下降時薪酬的減少幅度，說明中金嶺南高管薪酬制度也存在方軍雄（2009）所發現的上市公司薪酬粘性特征。進一步驗證了我國上市公司對高管存在“重獎輕罰”的現象。同時也說明2007年國資委頒布的《關于加強中央企業負責人第二業績考核任期薪酬管理的意見》（以下簡稱“意見”）中“企業負責人薪酬增長與企業效益增長相一致，企業效益下降，企業負責人年度薪酬不得增長，并視效益降幅適當調減；企業負責人年度薪酬增長幅度不得高于本企業效益增長幅度”的規定存在一定的漏洞，意見并未強制規定業績下滑時薪酬必須調減，可能會成為管理層在業績下滑時仍領取高薪的借口。從2009年薪酬和業績的幅度來看，薪酬增幅明顯高于業績增幅，與規定也不相符。這說明中金嶺南存在明顯的“重獎輕罰”，嚴重損害了股東的利益。

從公允價值變動損益的角度來看，2007年、2008年公允價值變動損益均為正，分別為6 065.84萬元和79.51萬元，相應2007年高管薪酬有所增加，而2008年高管薪酬卻減少了，但進一步考慮到正常營業利潤的增減變動情況，說明高管薪酬對正常營業利潤的敏感性明顯高于對公允價值變動損益的敏感性。2009年、2010年公允價值變動損益均為負，分別為-5 255.67萬元和-11 349.78萬元，公司投資金融工具虧損嚴重，然而2009年、2010年中金嶺南的高管薪酬卻并未減少，反而較以前年度有所增加，特別是2010年公允價值變動虧損達到1.1億元，約占正常營業利潤的14%，但該年高管薪酬相比2009年還有所增加，高管薪酬并未受到金融工具虧損的影響。這表明了我國上市公司在考核薪酬契約時，對公允價值變動產生的收益進行了相應獎勵，而對發生的公允價值變動損失，高管并未受到應有的處罰，一定程度上說明高管薪酬與公允價值變動損益之間也存在粘性。這也說明公允價值的引入所帶來的機會主義行為可能會強化高管薪酬與業績的粘性，即當公司公允價值上升時，高管通常認為與自身努力相關，從而要求增加薪酬；而當出現公允價值損失時，高管則將借口歸咎于臨時性的價格波動——市場的波動與自身可控的努力無關等，從而拒絕削減薪酬（劉浩等，2010）。

通過上述分析可知，中金嶺南在對高管薪酬契約考核時，主要還是以正常營業利潤為主，一定程度上反映了薪酬契約的合理性。但對作為利潤來源一部分的公允價值變動損益考慮較少，從而促使了管理層進行更多的投機行為，當產生收益時高管可得到豐厚的回報，而產生巨額虧損時則將其歸結為市場原因，為自己攫取更多的利益，這也側面說明了其薪酬契約設計有失偏頗。

四、研究結論與建議

本文以中金嶺南為例考察了高管薪酬與不同風險業績之間的關系。研究發現，高管薪酬對公允價值變動損益的敏感性要小于對正常營業利潤的敏感性，這表明公允價值變動損益對高管薪酬的影響低于正常營業利潤，可能是因為公允價值變動損益在營業利潤中所占比重較少。公司對薪酬的考核主要是基于其業績，而且公允價值變動損益風險較高，這在一定程度上說明上市公司對高管薪酬的考核有其合理性。同時也發現，高管薪酬對公允價值變動損益的敏感性存在粘性，在公允價值變動損益為正時，管理層得到了相應的獎勵，高管薪酬隨之增加；而在公允價值變動損益為負時，管理層并未受到應有的懲罰，高管薪酬并未減少。這表明上市公司對薪酬的考核存在“重獎輕罰”現象。

公允價值變動損益作為利潤來源的一部分，風險高，由于薪酬考核時 “重獎輕罰”現象的存在，勢必促使管理層的過度投資行為。因此，設計有效的薪酬機制來降低管理層與股東之間的成本，避免管理層為自己的利益最大化而進行投機行為，即改進現有薪酬契約，在對薪酬契約考核時對不同風險性質的業績賦予不同的系數，建立起綜合業績考核指標，增加公允價值變動損益與高管薪酬的敏感性，從而遏制管理層的過度投資行為，使管理層與股東的目標協調一致。

【參考文獻】

[1] 步丹璐，張晨宇.產權性質、風險業績和薪酬粘性[C].中國會計學會2012年年會，2012.

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[3] 方軍雄.我國上市公司高管的薪酬存在粘性嗎？[J].經濟研究，2009（3）：110-124.

[4] 李增泉.激勵機制與企業績效——一項基于上市公司的實證研究[J].會計研究，2000（1）：24-30.

[5] 劉浩，楊爾稼，李灝，孫錚.公允價值計量與高管薪酬契約的動態調整[C].中國會計學會會計基礎理論專業委員會2010年專題學術研討會，2010.

[6] 魏剛.高級管理層激勵與上市公司經營績效[J].經濟研究，2000（3）：32-39.

[7] 辛清泉，林斌，王彥超.政府控制、經理薪酬與資本投資[J].經濟研究，2007（8）：110-122.

[8] 徐經長，曾雪云.公允價值計量與管理層薪酬契約[J].會計研究，2010（3）：12-19.

第4篇：公司業績考核指標范文

【關鍵詞】國企；經濟增加值；業績考核；建議

一、引言

公司所有權和經營權分離的治理模式，提高了公司的經營效率，但是伴生的委托問題又嚴重制約了公司的進一步發展。如何正確評價公司的經營業績，制定與經營者貢獻相匹配的報酬，減少委托成本，成為了公司治理的棘手問題。傳統的公司業績評價指標是基于會計報表計算出來的，關注的是企業的歷史價值，忽略了企業的未來價值；以追求會計利潤為主，忽視了會計利潤質量；同時沒有考慮權益資本成本，造成了會計利潤虛增現象，所以其不能準確地反映公司為股東創造的剩余價值的狀況。

面對傳統績效考核指標的不足，美國斯特恩管理咨詢公司提出的經濟增加值（economic value added EVA）指標得到了廣泛的認可，并被全球300多家公司采用。EVA評價指標是調整后稅后經營利潤減去現有資產的資本成本后的余額，不僅剔除了債務成本，而且考慮了股權投資的機會成本，克服了會計利潤難以正確反映企業的真實經營狀況和忽視權益資本成本的缺陷。EVA的本質是經濟利潤而不再是傳統的會計利潤，其核心思想是增加股東價值，即一切都以為出資人創造更多的財富為目標，這一價值取向與當前我國國有資產管理體制改革的目標是完全一致的，并且于2010年起，國資委在央企開始全面推行以經濟增加值取代凈資產收益率作為年度績效考核指標，以EVA取代ROE，在考核指標中占40%的權重。在國資委全面推行EVA業績考核的背景下，國企應該正確認識EVA業績考核的優越性，以及結合自身的實際情況把EVA業績考核融入到自身的業績考核體系中，完善業績考核體系。

二、EVA業績考核的優越性

（1）考慮了權益資本成本。EVA評價指標是調整后稅后經營利潤減去現有資產的資本成本后的余額。這種計算方式不僅剔除了債務成本，而且考慮了權益資本成本，消除了權益資本免費的認識誤區。同時，EVA在計算時需要對財務報表的相關內容進行調整，有利于克服會計利潤虛增現象。（2）緩解委托問題。建立以經濟增加值為基礎的激勵體系，將公司各層次經理管理人員的薪酬與經濟增加值考核結果掛鉤，可以在一定程度上緩解委托問題，更加真實地反映公司經營業績（周昆瑩，2008）。（3）提升企業的價值創造能力。EVA本質是經濟利潤而不再是傳統的會計利潤，其核心思想是如何增加股東財富，即如何提升企業價值創造能力。企業的EVA策略注重企業價值創造能力的提升：鼓勵優化資源配置，反對粗放型增長方式；鼓勵加大對企業研發費用的支出，反對追求短期效果的短視行為，著眼于企業的長遠發展。

三、EVA在國企應用中存在的問題

（1）經營管理落后。EVA是修正后的會計利潤，其考慮了權益資本成本，對相關會計項目進行了調整，能夠更準確地反映企業的經營業績，以及企業的價值創造能力。目前，國企大多數管理者對EVA的認識還停留在業績考核指標的基礎上，沒有把EVA的價值創造理念融入到企業的經營管理中，也就無從談起提升企業價值創造能力。國企的經營目標還是停留在爭取財政補貼、擴大企業規模，追求規模效應的基礎上，缺乏對企業價值創造能力的重視。（2）資本市場不成熟。國外企業運用EVA價值管理取得的成績與國外發達的資本市場是密不可分的。然而，我國資本市場不成熟的現狀嚴重影響了企業資本成本的計算，進而導致EVA的計算出現偏差，無法準確衡量企業的經營業績，增大了EVA在國企推行的難度。同時，由于國企的特殊性，其債務融資成本遠遠低于非國有企業，這也是EVA在國企業績計算中失衡的一點。（3）缺少專業培訓。雖然我國對EVA的引入經過了不短的時間，但是對EVA的研究主要停留在學術方面，而且沒有形成系統的理論體系，當然更沒有專業的EVA價值管理培訓機構。EVA價值管理在國企的推行，大多建立在文件的層面，缺乏具體的實施指導，這無疑會降低EVA價值管理的實施效果。（4）公司治理結構有待完善。首先，國企的公司治理帶有很重的行政色彩，政府干預的治理模式導致其管理理念守舊，缺乏創新能力。其次，國企國有產權占主導地位的現象導致其對股東會、董事會擁有絕對的支配權力，而分散的中小股東對企業的經營決策可謂是人微言輕。最后，國企的高級管理人員大多來自于企業內部，而不是職業經理人市場。這樣的結果是：一方面管理者缺乏相關的經營決策能力；另一方面容易導致管理者的短視行為，不利于企業的長遠發展。

四、國企完善EVA業績考核的建議

（1）提升經營管理理念。首先，企業治理模式已由追求利潤最大化轉變為追求企業價值最大化，這對企業的價值創造能力提出了更高的要求。作為國有企業管理者必須正確認識經營管理的這一轉變，從而改變過去一味追求企業規模的發展方式，樹立追求企業價值創造能力的管理模式。其次，正確認識EVA業績考核。EVA不僅是業績考核指標，而且是一種價值管理體系。國企應該在加深全體員工對EVA認識的基礎上，堅持推行EVA價值管理，把EVA作為國企報告、戰略和決策的重心，建立企業EVA文化。最后，推行EVA業績考核是一個漸進的過程，需要長期的探索。國企EVA業績考核是一個新的指標，只有在充分理解的基礎上，借鑒國外的先進經驗，結合國企的實際情況，不斷地在國企的業績考核中進行優化細化，才能最終提升國企的價值創造能力，而這一過程需要長期的探索。（2）加強監督立法，完善資本市場。我國資本市場的不成熟客觀的增加了資本成本計算的難度，影響了EVA業績考核在國企的實施與推廣。我國資本市場的不成熟是多方面原因導致的，完善資本市場需要多方面的努力。首先，應該完善相關法律的制定，增強法律的約束力度。其次，應該加強監管，避免嚴重的金融犯罪，破壞資本市場秩序。最后，應該放開資本市場的門檻，增強資本市場的競爭，完善資本市場服務。（3）建立EVA培訓機構。目前，我國對于EVA業績考核的認識尚處于初級階段，缺乏相關的人才儲備，這無疑加大了EVA在國企推行的難度。這就需要加快對相關人才的引進，盡快建立EVA培訓機構，指導EVA在國企的具體應用實施。只有通過專業的培訓才能使國企員工全面認識EVA業績考核，從而打開國企EVA業績考核的新局面，建立具有自身特色的EVA業績考核體系，增強國企的價值創造能力。（4）完善治理結構。國企在完成股份制改革后，實現了所有權與經營權分離，建立了股東會、董事會、監事會和高級管理層各司其職的治理結構，但是國企的特殊性使其沒有實現徹底的改革，仍然存在很強的政府干預，這就需要國企更進一步完善自身的治理結構。首先，應明確國企股東會、董事會、監事會和管理層的權力范圍，加強其執行權力的能力，保證公司經營決策的科學性和有效性。其次，增加中小股東對公司經營決策的參與度，增強企業的活力，維護中小股東的合法權益。最后，加大對外部高級管理人員的引進，提升國企的經營管理水平，增強國企的創新能力。同時，引進外部人才有利于國企EVA業績考核的實施，建立EVA價值管理文化，提升國企的價值創造能力。

五、小結

國企引進EVA業績考核是對傳統業績考核的一種完善，不能照搬西方EVA的考核計量方式，而應該結合我國的國情，探索符合國企自身情況的業績考核方式，不斷地對EVA業績考核細則進行優化、細化，從而實現EVA業績考核的本土化，真正做到提升國企價值創造能力。

參 考 文 獻

第5篇：公司業績考核指標范文

摘要：隨著電子商務的發展，百貨公司的經營受到了越來越多的影響，市場競爭更加激烈，百貨公司需要強化對員工的績效考核，結合行業特點，使用更加先進的考核方法，增加員工的積極性，促進百貨公司的發展。

關鍵詞 ：百貨公司；績效考核；建議

績效考核是百貨公司績效管理中的一個重要環節，是一項較為系統的工程，需要不同部門之間進行協作。績效考核的作用主要體現在達成目標、人員激勵等方面，良好的績效考核能夠很好的激發員工的積極性，增加百貨公司的效益。隨著百貨公司規模的逐步擴大，在公司管理方面“重經營輕管理”的弊端越來越明顯。如何有效的調動員工的工作積極性是百貨公司需要重點考慮的問題，需要建立一套科學的績效考核體系，不斷提高員工的積極性。

一、績效考核的主要作用

（一）達成預定目標

百貨公司績效考核本質上來看是一種過程的管理，績效考核一般將中長期的目標進行分解，通常分解為季度、月度等指標，通過對指標進行分解，細化考核內容來不斷督促員工完成預期目標的過程，有效的績效考核能幫助百貨公司盡快的達成目標。

（二）促進企業與員工共同成長

績效考核的最終目的并不是單純地為了完成預定的目標，對利益進行分配，還需要促進百貨公司與員工的共同成長。通過績效考核及時發現經營中的問題，有針對性的改進問題，彌補和同行業競爭者之間的差距，提升百貨公司的經營管理效率，最后達到雙贏的效果。百貨公司績效考核的重點應當在薪酬與績效的結合上。同時薪酬與績效在百貨公司人員管理中是密不可分的兩個環節。在對百貨公司員工進行績效考核時，需要體現在薪酬上，否則績效考核和薪酬將失去應有的激勵作用。

（三）人員激勵

百貨公司通過績效考核，把員工的聘用、職務升降、薪酬等進行結合，對員工進行激勵，使得百貨公司的激勵機制得到充分運用，有利于百貨公司的持續發展。對員工進行激勵需要結合公司實際的情況，有效的設置激勵措施，盡可能的提高員工的積極性，增加百貨公司的效益。

績效考核除了上述的三個主要作用外，還能夠保證公司戰略目標的實現。百貨公司一般有一個較為明確的發展思路，包括遠期目標和近期目標，在此基礎上結合公司的實際情況制定相應的戰略目標。百貨公司的管理者再將年度經營目標向各個部門進行分解，成為部門的年度業績目標，然后每個部門再把指標進行分解，細分到每個崗位，以此為百貨公司員工主要的業績考核指標。

二、百貨公司績效考核存在的問題

（一）缺乏完整的績效管理思想

沒有建立一套系統、完整的績效管理體系，在績效管理中沒有理清管理的具體流程，只側重于績效管理的一個環節，即績效考核。很多的百貨公司管理者把績效考核等同于績效管理，在公司績效管理中簡化為對考核表格的設計、員工進行填報和管理層認定三項工作。沒有考慮到業績考核的真正目的，使得公司績效考核的作用大打折扣。績效考核中，時有發生員工的努力程度與績效考核結果不對等的情況，甚至一些員工或者管理人員對考核方法不理解或者產生抵觸心理。

（二）考核標準不規范

對于百貨公司而言，由于不同部門、不同崗位在工作要求、工作內容方面存在很大的差異，這就要求對各部門的業績考核有不同的側重點，選擇較為合適的業績考核方法，但是一些百貨公司在對員工績效進行考評時，采用統一的標準和尺度，忽略了不同崗位之間存在的差異，使公司業績考核不僅沒有起到應有的積極作用，反而引起一些負面影響。

（三）百貨公司績效考核結果沒有得到合理運用

目前很多的百貨公司績效考核結果僅僅用于公司優秀員工的評價上面，與職位晉升、員工培訓等存在一定程度的脫節，難以調動公司員工的積極性，造成很多員工對績效考核結果不重視，不關心績效考核的作用，無法發揮績效考核應有的作用。績效分析、績效反饋，是績效管理中必不可少的環節，甚至比績效考核本身要重要，如果只是把重點放在考核本身，無法通過績效考核來對公司的經營方面進行有效的改進與提高。員工自身的積極性也受到打擊，尤其是績效考核不理想的員工，如果不及時的進行指導，可能出現消極工作的情況，這些都是績效考核結果沒有合理運用的結果。

三、強化百貨公司績效考核建議

（一）健全績效考核體系，優化考核管理結構

百貨公司在強化績效考核方面，首先需要健全現有的考核體系，優化考核結果，充分考慮百貨公司中不同崗位、不同級別人員在工作性質、工作內容等方面的差異，在制定績效考核指標時，突出不同的側重點，有針對性的進行績效考核。在百貨公司中建立一套系統、完整的績效管理體系，理清管理的具體流程，明確每個流程的作用，對不同的環節有針對性的進行管理，充分發揮考核管理的作用。

（二）明確績效考核目標，完善考核標準和方法

在對績效進行考核時，首先要明確績效考核的目標，被動的進行考核難以有效的發揮績效考核的作用。在對績效考核時要明確各項考核指標，明確具體的數量、業績標準等，給績效考核提供明確的依據。由于百貨公司所在行業的特點，相關的量化指標要結合公司的位置、當地消費水平以及消費習慣等因素進行，避免績效考核指標出現“一刀切”式的僵化情況出現。

（三）優化績效考核機制，重視結果反饋與應用

績效考核的反饋機制是百貨公司績效考核中必不可少的一部分，是提高百貨公司經營管理的重要途徑，因此，需要重視績效考核的反饋，對考核的結構進行詳細的分析，發現其中存在的不足，有針對性的指導員工進行改正，不斷的糾正偏差，提高績效考核成果的應用實效，切實的為百貨公司的經營管理提供幫助。在對考核結果進行分析、反饋后，針對員工的特點進行崗位設置，真正做到“知人善任”，共同促進公司的發展。百貨公司的管理層要更加重要業績考核的結果反饋情況，不能僅僅針對績效考核對員工進行獎勵或者懲罰，要考慮績效考核背后的情況，有針對性的對員工進行指導，提高員工的積極性。

在電子商務快速發展的情況下，傳統的百貨公司要取得好的發展，除了做好公司的戰略規劃外，更加需要發揮員工的積極性，促進公司的發展。重視績效考核的結果，更加要重視結果的反饋，不斷的對不足之處進行改善，才能不斷的進步，更好的適應市場的變化。

參考文獻：

第6篇：公司業績考核指標范文

2006年，滬深兩市共有43家上市公司公布了股權激勵方案，其中22家獲證監會備案無異議批復。

2007年12月，隨著公司治理專項活動接近尾聲，又有10家上市公司公布了股權激勵方案。

中國的股權激勵一路走來，歷盡艱辛，近三年的股權激勵實踐取得了不少令人欣喜的進步。

多數實施股權激勵的上市公司業績得到了明顯提升

股權激勵計劃旨在健全激勵和約束機制，有效調動管理者和核心員工的工作積極性，確保公司戰略目標的實現。因此，業績始終是評價方案成功與否的關鍵指標。

據不完全統計，包括萬科、金發科技等8家實施股權激勵方案的上市公司，2006年共完成凈利潤約30.12億元，同比增加12.01億元，整體增幅為66.32％。萬科、金發科技、蘇泊爾、雙鷺藥業和寶新能源的凈利潤增長率均高達45％以上，萬科和寶新能源的主營收入增長率分別高達69.04％、71.21％，寶新能源凈利潤增長率更高達218.87％，遠高于同行業中其他公司的經營業績指標。

實施股權激勵的上市公司治理結構得到了進一步完善

2007年3月份開始，中國證監會開展了上市公司治理專項活動，根據相關通知要求，上市公司只有完成公司治理整改報告后才能報送股權激勵材料。因此，今后實施股權激勵的上市公司必須在公司治理上達到一定的標準。

從公司自身來講，實施股權激勵后，由于經理人在一定時期內持有或將持有股權，享受股權的增值效益，越來越多的經理人在經營過程中像股東一樣關心公司的長期價值，為實現股東利益的最大化而勞作，降低了委托關系中的道德風險。

另外，股權激勵設定的較為嚴格的考核程序，進一步約束了公司管理層為追求自身利益而損害公司和投資者利益的行為，規范了公司的運營。

激勵對象范圍有所擴大，激勵比例呈下降趨勢

《上市公司股權激勵管理辦法》規定:股權激勵計劃的激勵對象可以包括上市公司的董事、監事、高級管理人員、核心技術（業務）人員，以及公司認為應當激勵的其他員工，但不應當包括獨立董事。

2006年，43家上市公司的股權激勵對象大多集中于董事和高層管理人員，重要骨干或核心員工很少被列入激勵范圍。2007年，這一現象有所改善。在年底公布方案的6家上市公司中，激勵對象幾乎都包含了中級管理人員和關鍵崗位的骨干員工。

股權激勵伊始，不少上市公司用于激勵的股票數量占總股本的比例較高。2006年激勵比例在8％以上的上市公司占比高達30％，這一比例在最近啟動的新一輪股權激勵中則有所降低。

股權激勵門檻提高

2007年年末開展的新一輪股權激勵無論在行權價格，還是在行權條件方面，都比以往要苛刻不少。

首先，行權價提高。最近公布方案的中小板公司行權價相當醒目，金螳螂、報喜鳥、太陽紙業、沃爾核材的行權價格分別為49元、32.6元、34.17元、47.60元。

其次，激勵的業績目標正逐步提高。大多數上市公司主要以凈利潤增長率、凈資產收益率為業績目標，從具體數值來看，早期進行的股權激勵所要求的凈資產收益率大多在10％左右，年均凈利潤增長率多在10％－25％之間。最近，股權激勵的授予條件明顯提高，如冠城大通要求“公司2007年、2008年、2009年每年凈利潤年復合增長率不低于50％，且每年加權平均凈資產收益率不低于15％”。

雖然國內的股權激勵經歷了從無到有的過程，取得了長足的進展，但是現階段存在的問題仍然很多、很嚴重, 有待在今后股權激勵的實踐過程中不斷克服和完善。

不完善的證券市場弱化了股價和公司業績之間的關聯性

證券市場的有效性是股權激勵制度充分發揮效用的理論前提，因此，一個健康、有效、充分市場化的證券市場對于股權激勵制度的成功開展至關重要。雖然股改解決了制約中國資本市場發展的重大制度性缺陷，但現階段中國股市的低效率依然弱化了股價和公司業績之間的關聯性。

此外，市場監管機制的不健全及信息的嚴重不對稱使不少上市公司的經理層操控股價，牟取個人利益，導致激勵初衷難以實現。

在市場還不成熟的時候，上市公司須加強對公司經理人員的約束與考核、監督與管理，建立健全各項制度，防范股權激勵過程中的道德風險。

大量運用股票期權模式可能導致股權激勵流產

目前，大多數上市公司實施的是股票期權激勵模式，但股票期權的價值有賴于股市上升，在市場低迷時期，股票期權可能失效。

事實上，股權激勵存在多種模式，目前包括業績股票、股票期權、虛擬股票、股票增值權、限制性股票、延期支付、經營者/員工持股、管理層/員工收購、賬面價值增值權等多種模式。每種模式都各有優劣，在特定的環境下，企業應該尋找一種股權激勵效益最大化的模式，而不是簡單的套用。

股權激勵的考核指標體系不健全

國內大多數上市公司都是以經營業績作為考核指標，并且多選擇凈資產收益率和凈利潤年增長率這兩個財務指標。然而，以業績為導向的考核體系，在實現主要目標的同時，也會帶來諸多負面影響，包括短期行為、高風險經營，甚至人為篡改財務結果。

由于中國經濟正處于轉型時期，產業結構加速升級和調整，國內大量公司的業績表現起伏不定，缺乏一個穩定的業績預期。因此，推出股權激勵方案時，考核指標應更全面和公平。

比如，作為考核指標之一的業績增長率，不能明顯低于行業的平均增長率，行業龍頭企業的業績考核更應該提高門檻;在行業景氣度高漲時，相應提高行權的業績考核指標，同時適當延長行權期。此外，可適當加入個人績效等其他指標，激勵對公司作出其他重要貢獻的其他員工，如企業文化建設等。

價值分配欠均衡，高管激勵幅度過于優厚

在推出股權激勵方案的上市公司中，普遍存在價值分配不均衡的問題。公司董事和高管獲得的激勵股票數量往往過多，核心員工分配極少。如金螳螂的股票期權分配情況，董事長和總經理各獲得20萬股，占計劃總量的10％，全部高管的股票期權占計劃總量的比例達到了77％，核心技術人員僅占23％。

不同性質的公司價值分配政策應該有所傾斜，在制定分配政策時，應該慎重地考量高管和骨干員工對公司的貢獻程度。如高科技公司應更傾向于核心技術人員，房地產公司則應傾向于對實現公司戰略目標作出重大貢獻的管理人員。

內部監控機制缺位

完善的公司治理結構是股權激勵有效發揮的基礎，否則，股權激勵只會成為少數公司決策人員中飽私囊的工具。

目前，上市公司內部人控制現象比較嚴重，導致了上市公司大量的短期行為以及控股股東之間的不正當關聯交易。對經營管理層缺乏必要的監督和約束，易損害廣大中小股東的利益。

另外，上市公司董事會獨立性不強，董事會與經營層高度集合，董事（長）兼任總經理、經理的現象十分普遍，導致董事會內部監督機制不到位甚至缺失。

因此，完善現代企業制度，真正發揮董事會、監事會的監督約束職能，推動股權激勵的有效實施，仍然是今后上市公司的工作重點之一。

第7篇：公司業績考核指標范文

摘 要 目前，我國的預算管理考評大都還采用傳統的業績考評體系，這種體系主要以財務指標為核心，忽視對非財務指標的評價。文章針對我國預算考核的這一現狀，探討了完善全面預算管理考核問題的對策。

關鍵詞 預算考核 考核體系 關鍵業績考核 薪酬計劃

一、我國預算考核現狀

目前，我國的預算管理考評大都還采用傳統的業績考評體系，這種體系主要以財務指標為核心，忽視對非財務指標的評價。隨著社會環境的發展變化，這種單一的財務指標已遠遠不能滿足預算管理的要求。過分強調財務指標，一方面不能全面準確地評價企業與管理人員的經營業績，另一方面往往會事與愿違。現實管理決策的實施離不開財務指標，但沒有一項決策是僅僅通過這些指標計算完成的，而應考慮各種難以或無法計量的因素，如產品質量、新產品的設計與開發、市場需求情況、市場占有率、生產能力的利用程度。交送貨車、機器完好率、設備利用率等非財務指標，這些非財務指標有時會成為業績評價的決定性因素。從戰略管理的角度來看，傳統預算著眼于近期的內部規劃和行動，以財務指標為核心進行規劃、控制。目前，增加對非財務指標的披露已成為會計界的一項重要研究課題，并成為改進財務報告和制定企業長期發展規劃的一個顯著發展趨勢。因此，財務指標和非財務指標的綜合運用和考慮，必將是今后預算管理的一個重要發展方向。

二、完善全面預算管理考核問題的對策

（一）建立完善的考核體系

預算考核體系是一個非常寬泛的概念，首先要關注以下幾個前提：

1.考核體系要與公司的業務規劃緊密聯系。考核是為了推進公司業務目標的實現，只有與公司整體的業務規劃契合，才能真正推進業務發展，為考核而考核則可能背道而馳。

2.考核體系要與公司組織架構緊密聯系。無論任何部門（到最小一級部門）都要建立相應的考核指標，并建立起層層考核體制。

（二）關鍵業績考核

實現全面預算管理有效考核的一個重要的手段就是建立關鍵業績考核體系，形成責、權、利相結合的機制。建立關鍵業績考核體系，就是根據企業全面預算目標，結合各級部門領導崗位的責、權、利，運用價值分解的原理和目標管理辦法，自上而下，把全面預算目標層層分解，設置關鍵業績的具體指標目標，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機制。同時，將各級部門崗位的薪酬與關鍵業績指標完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實現預算目標而努力。在關鍵指標體系的運作中應注意兩點：

1.設置指標時，要充分考慮生產類。技術類、管理類等職別崗位特點來確定指標內容，同時挑戰目標的設置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀。

2.要堅持“以人為本”的原則，做到適時講評，及時獎勵，表彰創意和創新，指出缺點和不足，以最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性。

（三）關鍵業績指標（ KPI）體系設計思路

1.要支持公司戰略向導。單純的財務指標和盈利要求，可能異化公司決策和引導經營短期化。公司業績考評必須促進提升公司持續經營能力和核心競爭能力。KPI以公司已存在的發展戰略規劃為基礎，探求公司關鍵成功因素，再確立關鍵業績指標，實現KPI的戰略導向功能。

2。確立統一指標體系。總部對各分公司采取一致的KPI體系、計算公式與取數口徑。

3.著眼綜合評價。既要克服單純財務指標的種種缺陷，也要克服指標選取上強調全面性、完整性而忽視KPI指標的聚焦功能。這里我們將運用到“平衡計分卡”原理。平衡計分卡是從四個層面對業績進行綜合的計量和評價，這四個層面分別是：財務、顧客、內部經營流程、學習與成長。財務方面，平衡計分卡仍保留了財務方面的指標作為業績評價的內容，因為財務指標是對過去業績的總結和評價，反映了企業的財務狀況、經營成果和現金流量，并且財務指標能顯示企業的經營戰略及其執行是否正在為最終經營成果的改善做出貢獻。客戶方面，平衡計分卡對客戶方面的計量主要針對為企業提供長期盈利能力的顧客群，既包括現有顧客，又包括潛在顧客。平衡計分卡在內部經營流程方面的衡量側重于生產經營過程的改善和革新化的程度。對生產經營過程的評價要從循環時間、質量和成本等方面來進行。平衡計分卡把革新過程也引入到內部經營流程之。學習和成長方面，企業為了實現長期的目標，滿足客戶需求，只利用現有的技術和能力是不夠的，需要改善。而財務、客戶和內部經營流程的計量，可使企業發現現有能力和要達到的目標之間的差距，這個差距就要依靠不斷學習和成長來彌補。學習和成長主要來源于員工的再培訓和企業組織程序的改善等方面。因此KPI的著眼點是綜合評價，主要是四個方面：財務評價、戰略評價、非財務指標、市場評價。

（四）預算考評與薪酬計劃的對接

預算考評和薪酬計劃是我國企業管理中的兩個并行而且同等重要的命題。他們雖然相互區別，但卻不能各行其是。兩者的接口只能在業績評價指標和報酬方面，即從評價指標和獎懲兩方面實現預算考評和薪酬計劃的融合，將預算考評指標融人薪酬計量依據。

第8篇：公司業績考核指標范文

關鍵詞：上市公司　股權激勵　管理層

長期以來，由于缺乏制度保障，上市公司難以實行真正意義上的股權激勵機制，以達到企業所有者和經營者共同發展的目的。2005年以后，隨著公司法、證券法的重大修改和《上市公司股權激勵管理試行辦法》等政策的陸續出臺，為上市公司的股權激勵之路掃清了障礙。從2005年截止到2007年，滬深兩市共有60家上市公司正式公告了其股權激勵計劃方案，其中有22家上市公司已實施股權激勵計劃。

一、上市公司股權激勵發展階段分析

(一)起步探索階段2005年以前由于受當時法律法規的限制，我國上市公司實施股權激勵非常艱難。深圳萬科企業股份有限公司作為首家實施股票期權的上市公司，其計劃只實施了第一階段(1993-1995年)就告終止。隨后，有些上市公司采用了一些創新和變通的方式實施股權激勵計劃，但是由于沒有相應的制度保障，都不屬于真正意義上的股票期權。

(二)發展完善階段2005年我國開始進行股權分置改革，其實質是對上市公司股權結構的再調整，通過調整使得上市公司非流通股股東和流通股股東的利益趨于一致。同年公司法、證券法也做大重大修改，這些舉措為管理層引入長期激勵機制成為可能，當年有5家上市公司正式公告股權激勵計劃。2006年《上市公司股權激勵管理試行辦法》、《國有控股上市公司(境外)實施股權激勵試行辦法》和《國有控股上市公司(境內)實施股權激勵試行辦法》相繼頒布實施。為股權激勵的順利推行提供了制度保障。屬于中小企業板的上市公司中捷股份成為首家真正意義上的股票期權，同年有42家上市公司公告了股權激勵計劃，上市公司的股權激勵出現了加快發展的勢頭。但2007上市公司的股權激勵開始降溫，全年僅有13家上市公司公告股權激勵計劃。主要原因：一是2007年3月中國證監會開展了上市公司治理專項活動，要求上市公司只有完成公司治理整改報告后才能報送股權激勵材料，從而造成上市公司股權激勵計劃的暫緩實施；二是2007年的牛市造成滬深兩市股價的大幅攀升，股票的市價已嚴重透支著企業的業績，意味著激勵對象的收益空間不斷萎縮，故許多上市公司對股權激勵開始持觀望態度。

二、上市公司股權激勵狀況及特點分析

(一)上市公司股權激勵的整體狀況主要表現為：一是非國有控股上市公司參與股權激勵計劃較為積極。以上市公司第一大股東為國有股或者國有法人股作為國有控股上市公司的統計標準，在公告股權激勵計劃的上市公司中非國有控股上市公司為39家，占65％，國有控股上市公司為21家，占35％。這與國有控股上市公司的股權激勵工作難度高于非國有控股上市公司有一定關系。二是行業分布較廣。60家具有股權激勵計劃的上市公司共涉及14個行業(見表1)，主要集中于制造業，共有33家，占55％，其次為房地產開發與經營業，共有5家，占8.3％，計算機應用服務業和醫藥行業分別有4家，分別占6.7％。暫時沒有如能源之類的壟斷性行業的上市公司公告其股權激勵計劃，可能與此類上市公司的業績與管理層關系不大，所以對是否需要采取股權激勵計劃以及選取何種激勵方式都顯得比較謹慎。三是中小企業板的上市公司所占比例較小。60家公告股權激勵計劃方案的上市公司中，屬于中小企業板塊的上市公司有12家，僅占20％。一方面與股權激勵所要求的門檻較高相關，另一方面與許多中小板上市公司中的高管已經是公司的自然人股東，對股權激勵計劃要求不迫切相關。四是具有股權激勵計劃的上市公司整體業績表現良好。2007年滬深兩市1574家公司平均攤薄每股收益0.42元，扣除非經常性損益后每股收益0.38元，虧損比例27.91％，平均凈資產收益率14.79％，扣除非經常性損益后平均凈資產收益率13.5％。而60家具有股權激勵計劃的上市公司加權平均每股收益0.87元，扣除非經靜睦損益后每股收益0.83元，平均凈資產收益率16.98％，扣除非經常性損益后平均凈資產收益率16.14％，遠高于兩市平均水平，呈現了較好的盈利能力。同時60家上市公司中，扣除非經常性損益后的虧損公司僅有3家，分別是伊利股份，海南海藥和士蘭微，虧損比例僅為5％(伊利股份和海南海藥是由于股權激勵費用化處理導致其虧損，士蘭微是由于資產減值損失的計提導致其虧損)。五是具有股權激勵計劃的上市公司二級市場表現不盡人意。據統計，上市公司首次公告股權激勵計劃后，次日公司股價漲幅在8％以上的有17家，占28.33％；漲幅4％－7％的有9家，占15％；漲幅在0-4％的有23家，占38.33％；此外有11家不漲反跌。可見投資者對上市公司是否具有股權激勵計劃的反應不是很熱烈，同時市場對部分上市公司到底實行的是股權激勵計劃還是福利計劃也存在很多爭議。

(二)上市公司股權激勵計劃方案特點比較分析具體表現在以下方面：

(1)激勵力度較大。如(表2)所示，上市公司的股權激勵計劃整體涉及總金額較高，在60家上市公司中，股權激勵計劃總金額過億元的上市公司共有28家，占46.7％，1000萬元－6000萬元的僅有8家，占13.3％。而激勵計劃的股份數額占當時總股本比例在5％以上的有28家，占46.7％，在1％－3％的僅有9家，占15％，可見上市公司股權激勵計劃涉及的股份數額也較多。

(2)上市公司股權激勵對象范圍較窄。如(表3)所示，在22家已實施股權激勵計劃的上市公司中，授予人數在60人以下(包括60人)的有10家，占45％。事實上公司業績的提高不能僅局限于管理層，還需要全體員工的共同努力，激勵范圍過窄，會導致公司內部收入差距進一步拉大，嚴重的還會激化管理層與員工之間的矛盾，不利于上市公司的發展。

(3)行權價格的確定基本以股票市價為基礎。如(表4)所示，有38家上市公司的期權行權價格取下述兩個價格中的較高者：本期激勵計劃摘要草案公布前一個交易日的股票收盤價；本期激勵計劃摘要草案公布前30個交易日的股票平均收盤價格。有5家上市公司采用在上述價格基礎上，上浮一定比例的方式，一般上浮比例為5％或8％，其中瀘州老窖上浮比例最高達到115％。僅有2家上市公司以每股凈資產作為行權價格。

(4)實現股權激勵的業績考核指標體系較為單一。如(表5)所示，60家上市公司股權激勵的業績考核指標體系主要圍繞凈資產收益率，凈利潤增長率這兩個指標。有32家上市公司采用凈資產收益率和凈利潤增長率這兩個指標，占53％，有13家上市公司僅采用凈資產收益率或凈利潤增長率一項考核。也有部分上市公司的業績考核指標體系設計得較為全面嚴謹。如海油工程增加股價過高時候的調控計算方法；烽火通信在同時采用了凈資產收益率，凈利潤增長率，主營業務收入增長率的基礎上，還增加了科技投入和新產品銷售收入占主營業務收入必須達到一定的比例等要求；寶鋼

股份更是設計了個性化的考核指標體系，同時以境內、境外優秀的同類上市公司標準作為考核指標的目標值。

(5)行權的業績考核指標較容易完成。一是業績考核目標值設定較低。如2007年滬深兩市上市公司平均凈資產收益率達到14.79％，扣除非經常性損益后也達到13.5％，而大部分上市公司將凈資產收益率這一指標的目標值設定為12％以下，普遍低于上市公司平均水平。二是部分上市公司在設計業績考核指標時未明確考核結果是否需要扣除非經常性損益。因為非經常性損益項目的發生具有很大的不確定性，所以容易成為管理層操縱業績考核指標的工具。但是仍然有27家上市公司明確提出了以扣除非經常性損益前后較低的指標作為考核結果見(表6)，消除了管理層利用非經常性損益操縱利潤的隱患。

(6)激勵方式以股票期權為主。在股票期權、限制性股票、業績股票、股票增值權等四種激勵方式中，限制性股票需要企業支出回購股票的全部或絕大部分資金，股票增值權需支出差價的收益，而股票期權和業績股票基本無需企業支出。根據統計，如(表7)所示，有49家上市公司采用股票期權的激勵方式，占81.6％，僅有8家上市公司采用了限制性票的激勵方式，占13.4％，可見絕大部分上市公司的股權激勵計劃需要管理層自己支付一定的成本。

(7)部分上市公司的股票期權限售條件約束不足。如(表8)所示，有17家上市公司明確規定激勵對象因辭職而離職的，自離職之日起所有未行權的股票期權即被取消，另有14家在上述條件的基礎上還增加了高管人員離職后在一定期限內不得從事相關行業的規定。但是仍然有14家在股權激勵計劃方案中未提到高管因主動辭職而離職的處理辦法，有8家對高管辭職后的期權股票限售條件規定不嚴格，高管辭職后仍然可以行權。這種情況可能會導致高管為行權而辭職的現象發生，使得上市公司雖然付出了代價，但沒有起到相應的約束作用。

(8)股權激勵計劃的有效期較短。如(表9)所示，根據統計，期權有效期在5年以下的共有43家，占71.7％，而8家采用限制性股票激勵方案的上市公司，沒有一家有效期超過5年。這種現象折射出部分上市公司高管人員追求短期利益的心態，管理層在較短時間內就可以行權完畢，容易產生后續激勵不足的問題。

三、上市公司股權激勵存在的問題及對策分析

(一)上市公司股權激勵存在的問題當前上市公司的股權激勵主要存在以下問題：(1)股權激勵計劃方案設計欠嚴謹。一是股權激勵計劃方案的相似程度高。從上市公司公告的股權激勵計劃方案來看，許多上市公司在股權激勵的行權價格，業績考核指標體系，激勵方式，約束條件等條款的設計上基本類似。而結合本身上市公司的特點、發展階段、所處行業和未來所要達到的發展目標等具體情況而進行個性化設計的上市公司卻不多。二是對影響股權激勵方案執行的因素考慮不全面。成熟的資本市場是保證股權激勵計劃順利實施的必要客觀環境，市場的劇烈波動將影響對股權收益做出明確的預期，消弱股權激勵作用。從這些方案中可以看出，大部分上市公司既未披露當股價偏離股票價值時的處理方式，也未披露本次激勵完畢后，公司的后續激勵問題。(2)股權激勵加大了上市公司信息披露的監管難度。一是上市公司更容易操縱股價。由于股權激勵計劃的主導者是上市公司，所以容易加劇上市公司和投資者之間的信息不對稱。股票市值作為實施股權激勵的重要條件，上市公司管理層在利益驅動下也可能會扭曲股權激勵的初衷，為了謀取更大利潤，利用信息披露操縱公司股價，讓公司股價配合其行權節奏而漲跌。如在準備推出股權激勵計劃時，披露利空信息，壓制股價，造成低的行權價，在正式行權前，披露利好信息，拉高股價，盡可能擴大期權股票的利潤空間。二是會計報表“變臉”顯得更加隨意。2007年按照新會計準則要求，期權、限制性股票等股權激勵，要按其內含價值，從授權日起計入等待期的公司成本費用中，但這一規定卻成為一些上市公司隨意變更會計報表的手段。上市公司利用期權費用的會計處理，隨意調整會計報表的做法不利于投資者對公司股票的投資價值做出正確的判斷，嚴重影響了公司的形象。(3)股權激勵方案激勵有余，約束不足。一是激勵力度較大。由于股權激勵對象較窄，涉及金額較大，股權激勵計劃使得上市公司在短短幾年內就可以誕生一批“千萬打工富豪”。若已實施股權激勵計劃的19家上市公司高管按照2007年4月25日的收盤價來行權，這19家公司的股權激勵帶給高管的總收益約71.7億元，這一數額是非常驚人的。二是行權的業績考核指標較容易完成。業績考核指標體系設計較為簡單，尤其是一些上市公司在設計考核指標時，故意避開是否扣除非經常性損益的問題，為公司高管的順利行權留有余地。三是退出機制及相關限制條件的設計較為寬松。部分上市公司對高管的約束性不強，尤其是一些上市公司對高管因辭職而離職問題考慮欠妥。同時股權激勵的有效期限也較短，高管在短期內就能通過行權獲得大量收益，這種現象與股權激勵機制的長期性相違背。

第9篇：公司業績考核指標范文

關鍵詞：央企經濟增加值經濟增加值考核

2010年1月，國務院國資委頒布了修訂后的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，該辦法從2011年1月1日起開始施行。新頒發的考核辦法規定，央企的年度經營業績考核基本指標由原來的凈資產收益率改為經濟增加值，且經濟增加值指標將占據考核業績的40%。那么經濟增加值的概念和核心思想究竟是什么，它與原有的經營業績考核辦法到底有何不同，它的優勢在哪里，在實施過程中我們又該注意些什么。本文就以上問題，結合《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》,淺述了關于央企推行經濟增加值考核的幾點思考。

一、經濟增加值的概念和核心

經濟增加值，英文為Economic Value Added，簡稱EVA。其出處來自于諾貝爾獎經濟學家弗蘭科•莫迪利亞尼和默頓•米勒，1958年至1961年關于公司價值的經濟模型的一系列論文。對經濟增加值的核心思想進行分析，可簡單的理解為經濟增加值是公司業績度量的指標。不同于其他度量指標的地方在于經濟增加值對于給企業帶來利潤的所有資金成本都進行了考慮。

二、經濟增加值的良好作用

引入經濟增加值的概念，央企推行經濟增加值考核的作用如下：

1、能夠增加出資人對于企業價值創造的關注度，使得股東價值最大化成為出資人和經營者的同一目標。從而使得國有企業強大起來，實現國有資產保值增值的目標。

2、能夠優化企業的資源配置，良好的引導企業在關注營利利潤的同時考慮到股東對于機會成本的投入，提高投資效率，增加企業的價值創造力和競爭能力。

3、能夠在橫向上消除各企業間因規模、發展基礎差異而帶來的經營風險，將企業經營的業績真實的反映出來。

4、能夠優化企業的資本結構，使財務杠桿更好的發揮效力，資本成本下降。

三、關于央企推行經濟增加值考核的幾點思考

推行經濟增加值考核要貫徹落實到位,針對企業管理考核提出以下四點:

1、樹立正確的理財目標

企業價值的最大化是經濟增加值倡導的目標。市場價值的增長速度高于所投入的資本的增長速度，這是企業創造價值的關鍵所在。正確良好的企業戰略和實現經濟利益的體系流程是真正的價值創造的源頭。為股東創造價值是管理者在追求企業價值創造時的首要任務。但是在企業里，除股東外還有很多諸如供應商、企業職員、顧客等其他利益相關者，無論缺少哪一方，公司企業都不能正常的生產和運轉。且有時各方利益的關聯者之間有明顯的利益沖突存在。要想實現企業經濟增加值的最大化，就要首先平衡各方的利益。因此，推行經濟增加值考核要樹立正確的理財目標，即管理者要先為其他的利益相關者提供價值，才能最后實現為股東創造價值。

2、建立完整經濟增加值考核體系

首先我們要明確經濟增加值不僅僅是一個考量業績的指標，所以要想把經濟增加值的考核推行實施下去，真正的融入到企業生產經營的活動中，就要針對一些關鍵性的戰略問題，提出明確詳細的可實施計劃。經濟增加值成為公司戰略計劃、資本分配、經營月算以及投資決策的一部分，這是全面價值管理系統的要求。因此，企業在做出各項決策時都應該考慮到資本成本問題，考慮到經濟增加值對于公司的影響，使公司所有關鍵管理程序和管理系統都與經濟增加值和價值管理視角想融合。

3、設計以經濟增加值為核心的激勵機制

以經濟增加值為核心的激勵機制是隨時間延續的一種激勵機制，是將經濟增加值的持續改善與管理者的利益相掛鉤的激勵機制。為推行央企的經濟增加值考核，必須建立帶有價值驅動性的激勵模式，即企業員工的薪酬與股東價值的提升成正比。將員工與股東的這種針對價值增長的合理關系保持、滲透到執行層和操作層的各個環節中去，通過經濟增加值考核指標去實現，以激勵整個團隊創造出更多的經濟增加值。這也就是以經濟增加值為核心的激勵機制的中心思想。

4、健全內部審計監督

為確保經濟增加值考核的有效性，防止經濟效益的弄虛造假，保障國家財產的安全和完整，央企必須完善企業內部的規章制度，健全審計工作管理體系和監督工作管理體系。加強審計監督的資金、人力投入，有一套切實可行的監督體系，嚴格按照規章制度對企業內部包括公司董事等高層管理人員在內的所有人進行監督管理。內部審計對企業管理手段妥善與否、有無弊漏和是否經濟有效進行經常性的檢查、分析和評價，具有及時性、連續性、針對性、預防性等特點。

5、規范會計項目調整

因為按照企業的會計準則規定，企業的財務費用、營業外項目的收支、遞延稅款攤銷等都算作企業當期收益來進行核算，這就導致了減少或虛增了投資者初始投入資本，同樣企業占用資本和經營收益也存在問題。所以，在經濟增加值的考核過程中，對會計項目進行調整，以便使企業成本中的顯性部分和隱性部分都能夠真實的反映出來是十分必要的。與此同時，國務院國有資產監督管理委員會也采取了相應的政策：鼓勵加大研發投入，研發費用等同利潤計算考核；鼓勵為獲得戰略資源而進行的風險投入；鼓勵可持續發展投入；限制非主業投資。以借此達到企業核心競爭力提升，實現可持續發展的目的。

參考文獻：

[1] 郭艷.對經濟增加值考核的思考[J].企業技術開發，2010，29(10).