績(jī)效管理和考核精選(九篇)

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第1篇：績(jī)效管理和考核范文

[關(guān)鍵詞]績(jī)效考核績(jī)效考核目的績(jī)效改進(jìn)

一、績(jī)效考核目的定位偏差的表現(xiàn)

1.以考核作為評(píng)薪定級(jí)的依據(jù)

不少企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在談到績(jī)效考核時(shí)，都認(rèn)為考核即是管理，管理即是考核，把考核擺在了很高的位置。的確，不考核怎么知道員工的工作情況，不考核員工怎么會(huì)重視這些工作，考核就像一根指揮棒，指引著員工按照企業(yè)的要求去工作，為了增強(qiáng)考核的牽引力，就必須加大考核使用的力度，在眾多的考核結(jié)果使用中，諸如末位淘汰、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、晉升和發(fā)獎(jiǎng)金定薪酬等級(jí)，眾多企業(yè)高層都偏愛把薪酬和績(jī)效結(jié)合起來。據(jù)調(diào)查，企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核的目的，被調(diào)查企業(yè)列在前三位的分別是：把薪酬與績(jī)效結(jié)合起來（75.9%）；檢查工作完成情況（55.4%）；培養(yǎng)員工的能力（54.5%）。

績(jī)效管理的主要目的應(yīng)是用來幫助員工提升績(jī)效，進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)績(jī)效的目的。“把薪酬與績(jī)效結(jié)合”只應(yīng)該是績(jī)效管理的副產(chǎn)品，它是保證績(jī)效管理能起到作用的重要手段，而不應(yīng)該是績(jī)效管理的主要目的。但是從這一調(diào)查結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)75.9%的被調(diào)查企業(yè)把“把薪酬與績(jī)效結(jié)合起來”當(dāng)作是績(jī)效管理的主要目的之一，這樣就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績(jī)效”進(jìn)行績(jī)效管理，從而使績(jī)效管理誤入歧途，這一點(diǎn)值得中國(guó)企業(yè)高度關(guān)注。

2.評(píng)價(jià)員工工作情況，防止員工“偷懶”

這個(gè)考核目的是基于對(duì)員工愿意主動(dòng)做好工作的懷疑，在管理理念上，這樣的企業(yè)持“X”理論，認(rèn)為員工是懶惰的、不愿意負(fù)責(zé)任的、只看重物質(zhì)激勵(lì)、必須在監(jiān)督下才能完成工作。但是過于強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，直接導(dǎo)致在實(shí)際的績(jī)效考核操作過程中，管理者認(rèn)為要時(shí)刻監(jiān)督員工，防止其偷懶，員工績(jī)效高低的結(jié)果勝于績(jī)效的形成過程，熱衷于判斷、收集員工績(jī)效好壞的信息，作為年終考核公平、公正的依據(jù)，對(duì)于員工為什么績(jī)效高和業(yè)績(jī)低下，則沒有探究和觀察的興趣，更談不上還要針對(duì)問題所在幫助員工改進(jìn)。

過多的關(guān)注如何評(píng)價(jià)員工，如何讓評(píng)價(jià)結(jié)果在員工中平衡，也帶來一種效應(yīng)和風(fēng)氣，就是大家都著眼于已經(jīng)完成的工作，不斷尋求利益的均衡，只顧回頭和低頭看，如何勸說和說服員工接受考核結(jié)果，忘了抬頭向前看，應(yīng)該關(guān)注員工未來的發(fā)展和改進(jìn)，給予員工輔導(dǎo)和培訓(xùn)，幫助員工提高績(jī)效，進(jìn)而提升組織的績(jī)效。

3.提高管理的約束力，強(qiáng)調(diào)威懾與服從

當(dāng)考核主要為了評(píng)價(jià)員工、以考核結(jié)果來給員工發(fā)薪定資時(shí)，不少主管為了提高管理的約束力，增強(qiáng)自己的威信，進(jìn)而提高員工的執(zhí)行力，就在考核上大做文章，如果平時(shí)員工聽從安排，工作按照自己的意圖來展開，即使最后工作效果不盡如人意，在考核時(shí)也是網(wǎng)開一面，但是，對(duì)于一些喜歡標(biāo)新立異、在工作中個(gè)人主見過多的員工，哪怕最終的業(yè)績(jī)結(jié)果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同時(shí)，一些主管對(duì)于工作中有想法、喜歡創(chuàng)新的員工表面上會(huì)聽之任之，甚至以他的經(jīng)驗(yàn)來看繼續(xù)這樣做下去要出問題時(shí)，也不做提醒，只等最后工作果然出了大紕漏了，再擺出一副公事公辦的樣子，嚴(yán)格的按照考核規(guī)定打上很低的考核等級(jí)，事后也不做績(jī)效反饋與溝通，最好將該員工連續(xù)幾次評(píng)上最低等級(jí)，按照公司規(guī)定末位淘汰出局。

這樣一來，“殺雞駭猴”，以公司的考核制度作為約束員工的最好法寶，要求員工絕對(duì)的服從主管的安排，不允許任何的“試錯(cuò)”和創(chuàng)新，只有聽從主管的思路和方式開展工作，做個(gè)聽話的員工勝過做個(gè)有思想的員工，無(wú)形中，主管的地位得到空前鞏固，但是，公司的利益可能就在這種因循守舊和絕對(duì)服從中逐漸損耗。

二、績(jī)效考核目的定位偏差的影響

1.績(jī)效考核流于形式

正是由于以上績(jī)效考核目的的偏差，很多企業(yè)把績(jī)效管理簡(jiǎn)化成了績(jī)效考核，最終績(jī)效管理不僅沒有帶來組織績(jī)效的提升，相反成為各級(jí)管理人員的一個(gè)負(fù)擔(dān)。

不少企業(yè)的績(jī)效考核采用強(qiáng)制分布法來規(guī)定考核最終結(jié)果的分布狀況，以免出現(xiàn)趨中效應(yīng)和過寬或過嚴(yán)現(xiàn)象。由于考核等次的確定要與職務(wù)升降、工資高低掛鉤,因此人人關(guān)注。有些主管怕傷和氣,就采取或默許今年評(píng)張三,明年評(píng)李四,后年評(píng)王五的做法,背離了績(jī)效考核的初衷，形成了“優(yōu)秀輪流當(dāng)，合格年年過”的現(xiàn)象，如果公司把考核結(jié)果和等級(jí)和基本工資的調(diào)整掛鉤的話，就更需要全面平衡，保證每位員工能獲得自動(dòng)調(diào)薪的機(jī)會(huì)，至少不能因?yàn)榭己说燃?jí)上不滿足條件而錯(cuò)失加薪的機(jī)會(huì)。在不少主管和員工眼中，既然公司定了這樣的考核制度，就應(yīng)該盡可能的研究出對(duì)每個(gè)人都有利的博弈方案。只有皆大歡喜，才能夠保證工作的順利開展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自動(dòng)離職者，今年的末尾就非他莫屬。

2.忽視績(jī)效改進(jìn)

當(dāng)企業(yè)的管理者視績(jī)效考核為懲罰和監(jiān)督員工的“大棒”，自然導(dǎo)致主管和員工過于關(guān)注績(jī)效考核的評(píng)價(jià)過程，不關(guān)心考核后績(jī)效的改進(jìn)，對(duì)于員工績(jī)效的高和低,主管只滿足于作出評(píng)價(jià)，并且盡可能讓員工接受這個(gè)考核結(jié)果。實(shí)際上，績(jī)效考核的主要著眼點(diǎn)是通過考核讓員工發(fā)現(xiàn)自己的長(zhǎng)處和不足，進(jìn)而幫助員工改進(jìn)工作方式和方法，提升個(gè)人業(yè)績(jī)和組織績(jī)效，而且，這個(gè)改進(jìn)過程應(yīng)該隨時(shí)進(jìn)行，一旦發(fā)現(xiàn)問題就應(yīng)該及時(shí)做出糾正，從而保證最后考核的時(shí)候不出現(xiàn)大的失誤和問題，正如日本豐田公司的精益制造原則秉承的理念，“次品是在生產(chǎn)的時(shí)候就出現(xiàn)了，而不是等到次品制造出來了再通知員工業(yè)績(jī)低下”。

因此，對(duì)于員工的績(jī)效考核應(yīng)該把關(guān)注考核結(jié)果的重心移到關(guān)注績(jī)效改進(jìn)上，隨時(shí)觀察和提醒員工績(jī)效出現(xiàn)了什么問題，如何糾正。不難看出，此時(shí)，主管的輔導(dǎo)、幫助責(zé)任高于評(píng)價(jià)，主管應(yīng)該是教練而不是法官形象，無(wú)形中，員工績(jī)效的高低以及是否有改進(jìn)的空間和余地，緊密地和主管的考核權(quán)利掛鉤，主管只有先行使好了幫助和教導(dǎo)的職責(zé)，才能夠?qū)T工做出讓員工心服口服的評(píng)價(jià)結(jié)果。只有主管切實(shí)的關(guān)注績(jī)效的改進(jìn)，才能讓考核這根指揮棒揮舞得虎虎生風(fēng)，才能保證企業(yè)績(jī)效的提升。

3.缺少績(jī)效溝通與反饋

不少企業(yè)實(shí)施的績(jī)效考核缺乏有效的溝通。認(rèn)為考核只是簡(jiǎn)單地給員工評(píng)分，在考核過程中既不找員工談話，了解他們的工作狀態(tài)，工作進(jìn)展情況、所取得的業(yè)績(jī)及所遇到的障礙，也不在績(jī)效考評(píng)結(jié)束后進(jìn)行績(jī)效反饋溝通，很多員工對(duì)于自己為什么得A或D以及別人為什么得A或D莫名其妙，無(wú)形中，大家就把績(jī)效考核的高低歸為運(yùn)氣或人際關(guān)系，自然影響考核的公平公正性，無(wú)法確保績(jī)效考核工作發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

一個(gè)績(jī)效考核方案是否能起到它應(yīng)有的作用，與制定前的準(zhǔn)備工作是分不開的。績(jī)效方案制定前要收集大量的信息，這些信息的取得需要溝通，通過溝通，了解公司對(duì)各部門的要求是什么，了解員工的狀態(tài)和想法。并將這些要求轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的指標(biāo)與目標(biāo)。在此過程中方案制定者不但要與各部門主管溝通，也要與各級(jí)員工溝通。通過溝通收集到了相關(guān)信息才能制定出完善的績(jī)效方案。如果缺少了溝通，員工沒有參與感，心里有抵觸甚至根本不認(rèn)同單獨(dú)由管理人員提出來的目標(biāo)和計(jì)劃。

三、準(zhǔn)確定位績(jī)效考核目的，提高考核效果

1.績(jī)效考核應(yīng)關(guān)注企業(yè)的發(fā)展

績(jī)效考核應(yīng)該關(guān)注企業(yè)的發(fā)展，明確企業(yè)的真正需求。很多企業(yè)的需求不是談利潤(rùn)和贏利，而是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率等，因?yàn)檫@些指標(biāo)是可以衡量的，也是企業(yè)可以通過自己的努力和資源的配置所能實(shí)現(xiàn)的。利潤(rùn)作為企業(yè)需求的最終結(jié)果，沒有哪一個(gè)員工可以單獨(dú)的實(shí)現(xiàn)它，必須是每個(gè)員工做好自己的工作，并通過所有員工的工作總成果來實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。因此，企業(yè)在開展績(jī)效考核之前必須明確自己的需要。這就需要對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略、員工的行為標(biāo)準(zhǔn)等，都要給出明確的界定，沒有這樣的界定，績(jī)效考核就沒有依據(jù)。

績(jī)效考核不應(yīng)該僅僅是作用于企業(yè)管理，它的最高階段應(yīng)該是反作用于企業(yè)管理。績(jī)效考核不能再局限于對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行反饋，而要加大對(duì)存在問題的思考，追溯問題存在的根源。同時(shí)，要時(shí)刻關(guān)注企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的進(jìn)程，權(quán)衡考核導(dǎo)向與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否一致，在促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略逐步實(shí)現(xiàn)的過程中研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否適合當(dāng)前環(huán)境和形勢(shì)，探究未來發(fā)展方向和目標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的完善、優(yōu)化和升級(jí)。

2.績(jī)效考核應(yīng)關(guān)注員工發(fā)展，幫助員工提高績(jī)效

員工的職業(yè)發(fā)展，在一定程度上，使考核具有更大的吸引力，無(wú)形中，促使員工和主管雙方都認(rèn)真對(duì)待工作和考核。

讓績(jī)效考核與員工個(gè)人發(fā)展相結(jié)合，要求企業(yè)在開展績(jī)效考核時(shí)必須做足如下工夫：一是績(jī)效考核前的培訓(xùn)，讓員工明確績(jī)效考核對(duì)企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的重要意義；二是績(jī)效考核指標(biāo)的選擇上要關(guān)注不同員工的個(gè)體差異，注重員工的個(gè)人素質(zhì)的提升；三是重視績(jī)效考核的溝通反饋環(huán)節(jié)，讓員工能迅速改正導(dǎo)致不良績(jī)效的行為；四是開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃，用績(jī)效考核工具把企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。績(jī)效考核應(yīng)單列“適宜擢升和具有較長(zhǎng)期發(fā)展?jié)撃堋钡脑u(píng)價(jià)，要求主管根據(jù)員工所表現(xiàn)出來的氣質(zhì)和能力，對(duì)安排其擔(dān)任較高的適當(dāng)職位作出規(guī)劃，還要進(jìn)一步區(qū)別員工是在目前情況下適宜擢升，還是具有今后擢升的潛能。當(dāng)員工可能顯示有擢升的希望，但因尚未具備必需的正式資格以及限于目前職位的工作經(jīng)驗(yàn)等而不能保證即時(shí)就能擢升時(shí)，作出這一區(qū)別是十分必要的。另外，企業(yè)還應(yīng)在績(jī)效考核后進(jìn)行職業(yè)發(fā)展面談，由人力資源部門主持，其目的在除考評(píng)報(bào)告資料外，希望能借此面談發(fā)現(xiàn)員工對(duì)事業(yè)的抱負(fù)、喜好及資質(zhì)等，并與員工討論有關(guān)事業(yè)前途、工作機(jī)會(huì)、工作計(jì)劃及訓(xùn)練等，以期更能有效運(yùn)用人員的才能及發(fā)揮其潛能。

3.績(jī)效考核應(yīng)致力于企業(yè)文化的滲透

企業(yè)的戰(zhàn)略、物質(zhì)資源和人員素質(zhì)是績(jī)效考核運(yùn)轉(zhuǎn)的硬條件，而企業(yè)文化則是績(jī)效考核運(yùn)作的軟環(huán)境。企業(yè)文化的獨(dú)特性和動(dòng)力作用決定了績(jī)效考核必須適應(yīng)公司的企業(yè)文化。在績(jī)效考核中，應(yīng)從以下方面入手保持并發(fā)展公司的企業(yè)文化：

一是用企業(yè)文化中的非量化因素沖淡考核的量化因素。例如，為員工創(chuàng)造舒適氛圍，營(yíng)造家庭氣氛，組織員工的文化活動(dòng)，盡力解決員工的一些后顧之憂，以緩解績(jī)效考核中的敵對(duì)情緒和員工的考評(píng)焦慮。

二是對(duì)于不能量化的企業(yè)文化因素，設(shè)置自上而下的統(tǒng)一價(jià)值觀和原則，防止因?yàn)闆]有量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，而產(chǎn)生跨越原則的個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)，給員工以“干好干壞，考核者說了算”的感覺。也就是用企業(yè)文化的力量來管理。比如，阿里巴巴用六大價(jià)值觀管理和提拔員工。

三是根據(jù)企業(yè)文化精神，設(shè)置績(jī)效考核外激勵(lì)項(xiàng)目，營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍。如，設(shè)置非量化激勵(lì)的原則，并給予各級(jí)管理人員一定的評(píng)價(jià)空間。各級(jí)管理人員可以根據(jù)部門和公司需要，設(shè)置無(wú)需量化考核的獎(jiǎng)勵(lì)，以塑造員工的良好工作行為。

參考文獻(xiàn):

[1]林筠:《績(jī)效管理》.西安交通大學(xué)出版社,2006

[2]方振邦:《績(jī)效管理》.中國(guó)人民大學(xué)出版社,2005

[3]佚名:《2004中國(guó)企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀調(diào)查——績(jī)效管理的主要目的》，

第2篇：績(jī)效管理和考核范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；績(jī)效考核；績(jī)效管理；建議

一、績(jī)效管理與績(jī)效考核的關(guān)系

績(jī)效考核與績(jī)效管理雖然只有兩字之差，但是二者之間所包含的內(nèi)容與思想?yún)s有很大的差別，很在的企業(yè)在績(jī)效管理和績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，現(xiàn)將績(jī)效考核與績(jī)效管理的管理做一個(gè)概述。

（一）績(jī)效管理始于績(jī)效考核

績(jī)效考核有著悠久的歷史，大約可將其追溯到三皇五帝時(shí)期。傳說堯?qū)⒌畚蛔尳o舜之前，對(duì)其進(jìn)行了績(jī)效考核。可見，績(jī)效考核很早就在實(shí)踐中受到統(tǒng)治者或管理者的重視。不僅是中國(guó)，西方的工業(yè)領(lǐng)域中同樣非常重視績(jī)效考核，美國(guó)軍方于 1813 年開始采用績(jī)效考核，美國(guó)聯(lián)邦政府則于1842年開始對(duì)政府公務(wù)員進(jìn)行績(jī)效考核。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、管理水平的進(jìn)步，越來越多的管理者和研究者意識(shí)到績(jī)效考核的局限與不足。經(jīng)過眾多學(xué)者一個(gè)時(shí)期的探討研究，一種可以彌補(bǔ)績(jī)效考核不足的新的考核方法應(yīng)運(yùn)而生，這便就是績(jī)效管理誕生的背景。

（二）績(jī)效管理是一個(gè)綜合性的整體系統(tǒng)

所謂的績(jī)效考核簡(jiǎn)單而言就是對(duì)組織內(nèi)的成員進(jìn)行工作的考核，也就是員工的工作總結(jié)。而績(jī)效管理則比績(jī)效考核復(fù)雜的多，它包括了組織就技校問題而進(jìn)行的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等眾多過程。與績(jī)效考核相比，績(jī)效管理是一個(gè)綜合性的整體系統(tǒng)，具體包括：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施與管理、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效診斷和反饋、績(jī)效評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用和績(jī)效信息的收集與處理。

績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理過程中的第一個(gè)環(huán)節(jié)。制定績(jī)效計(jì)劃的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)。在績(jī)效計(jì)劃階段，管理者和被管理者之間需要在對(duì)被管理者績(jī)效的期望問題上達(dá)成共識(shí)。當(dāng)績(jī)效計(jì)劃被制定了以后，被評(píng)估者就開始按照計(jì)劃開展工作。在工作的過程中，管理者要對(duì)被評(píng)估者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)予以解決，并對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。在績(jī)效管理期結(jié)束的時(shí)候，依據(jù)預(yù)先制定好的計(jì)劃，主管人員對(duì)下屬的績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)估。績(jī)效評(píng)估的依據(jù)就是在績(jī)效管理期間開始時(shí)雙方達(dá)成一致的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，同時(shí)，在績(jī)效實(shí)施與管理過程中所收集到的績(jī)效管理信息可以作為判斷管理對(duì)象是否達(dá)到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要求的證據(jù)。績(jī)效診斷與反饋是系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)績(jī)效管理過程，績(jī)效管理并不是打出一個(gè)分?jǐn)?shù)就可以結(jié)束的，主管人員還要與下屬進(jìn)行一次面對(duì)面的交談。通過績(jī)效反饋面談，使下屬了解主管對(duì)自己的期望，了解自己的績(jī)效，認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面，并且下屬也可以提出自己在完成績(jī)效目標(biāo)中遇到的困難， 請(qǐng)求上司的指導(dǎo)，并共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。績(jī)效評(píng)估結(jié)果運(yùn)用是對(duì)一次績(jī)效管理總結(jié)的再實(shí)踐。績(jī)效信息收集與處理是一個(gè)貫穿于績(jī)效管理過程的工作，績(jī)效信息的收集過程不像其他過程那樣有時(shí)間上的順承關(guān)系，它滲透于每一個(gè)績(jī)效管理過程之中。收集績(jī)效信息主要目的是為績(jī)效評(píng)估提供事實(shí)依據(jù)， 為改進(jìn)績(jī)效提供事實(shí)依據(jù)， 反映績(jī)效優(yōu)秀和出現(xiàn)績(jī)效問題的原因， 以及為爭(zhēng)議仲裁等提供翔實(shí)的證據(jù)。

二、企業(yè)績(jī)效考核與績(jī)效管理現(xiàn)狀

受我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展因素的影響，我國(guó)的績(jī)效考核與績(jī)效管理工作起步比較晚。后，伴隨著改革開放號(hào)角的吹響以及國(guó)家的工作重心轉(zhuǎn)到了經(jīng)濟(jì)建設(shè)方面，績(jī)效考核與績(jī)效管理開始在企業(yè)管理中開始發(fā)揮重要作用。但是，考核的標(biāo)準(zhǔn)和收入的分配沒有建立科學(xué)的匹配關(guān)系，在實(shí)踐和理論上，企業(yè)管理工作都相對(duì)落后于發(fā)達(dá)國(guó)家。從20世紀(jì)90年代初開始，企業(yè)開始制定較完善的績(jī)效考核與績(jī)效管理體系，綜合考察員工的多個(gè)方面。但是這是績(jī)效考核與績(jī)效管理的初始時(shí)期，存在指標(biāo)不明確，尺度把握不準(zhǔn)以及重點(diǎn)不突出等問題。到90年代中后期，企業(yè)開始用目標(biāo)管理進(jìn)行績(jī)效考核和績(jī)效管理。這種方法強(qiáng)調(diào)采用客觀、量化的指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，用預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)與員工實(shí)際工作績(jī)效比較，找出差異，分析并提出解決對(duì)策，從而提高員工業(yè)績(jī)和組織績(jī)效。不足之處在于目標(biāo)如果設(shè)置不合理，會(huì)導(dǎo)致員工個(gè)人業(yè)績(jī)和公司績(jī)效相脫節(jié)現(xiàn)象。值得肯定的一方面就是績(jī)效考核與績(jī)效管理已經(jīng)初具模型。后來，西方績(jī)效考核理論引入中國(guó)，國(guó)內(nèi)的研究方向通過定性和定量的方法，明確各種考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，使得考核更加科學(xué)合理，通過多種績(jī)效考核方法和技術(shù)的運(yùn)用，形成科學(xué)有效的績(jī)效考核體系，提升企業(yè)的績(jī)效管理水平。

績(jī)效考核與績(jī)效管理的理論發(fā)展如上述所講，但是實(shí)際的應(yīng)用過程中卻存在很多隱藏的問題。管理人員的績(jī)效管理能力薄弱，是導(dǎo)致績(jī)效管理體系不能發(fā)揮預(yù)期效果的重要原因。另外，很多企業(yè)的管理基礎(chǔ)薄弱，雖然引進(jìn)了先進(jìn)了績(jī)效管理模式，但是由于企業(yè)發(fā)展環(huán)境的不同以及企業(yè)文化的差異，完全照搬別人的經(jīng)驗(yàn)和方法往往不能獲得預(yù)期的效果。因此，企業(yè)的績(jī)效管理體系有待于進(jìn)行切合實(shí)際的完善。在我國(guó)，大多數(shù)的企業(yè)的績(jī)效考核方式采取定性考核為主，雖然部門企業(yè)也借用了很多考核工具制訂了相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行定量的考核，但是就目前的表現(xiàn)而言效果不佳。其主要原因是績(jī)效考核變成了走流程，忽視了對(duì)于數(shù)據(jù)的收集，考核缺乏客觀性和公平性。

三、改善績(jī)效考核與績(jī)效管理的有效措施

（一）建立員工培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)制

員工的培訓(xùn)和發(fā)展是一種內(nèi)在的激勵(lì)，但是員工的培訓(xùn)和發(fā)展不能只是安排在績(jī)效評(píng)估之后。事后的培訓(xùn)與發(fā)展是為了彌補(bǔ)過去和現(xiàn)在的差距而采取的措施，這種形式的激勵(lì)會(huì)讓員工有一種被動(dòng)的感受。行之有效的培訓(xùn)和發(fā)展應(yīng)該從員工的心里引起共鳴，事前的培訓(xùn)和發(fā)展就是一種很好的方式。通過事前的培訓(xùn)，員工可以迅速的給自己一個(gè)定位，以便自己可以在績(jī)效考核中獲得自己滿意的成果。另外，通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，可以使得員工增加知識(shí)技能，更有利于員工參加工作，也有利于員工充分配合績(jī)效考核與績(jī)效管理的過程。

（二）培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力

績(jī)效管理體現(xiàn)了以人為本的管理理念，因此，要想把人管好，就必須學(xué)會(huì)如何利用人。給員工創(chuàng)造環(huán)境，發(fā)揮員工的優(yōu)勢(shì)，這是管人的根本。因此，良好的績(jī)效考核與績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)的管理者提出了更高的要求。首先，企業(yè)應(yīng)該任用有才能的領(lǐng)導(dǎo)者，有能力的領(lǐng)導(dǎo)者往往能夠帶動(dòng)一個(gè)部門或一個(gè)企業(yè)的某些改革。其次，就是在日常的工作中，著重培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)結(jié)構(gòu)和綜合素質(zhì)，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，并且為人善用，這樣一來，績(jī)效考核與績(jī)效管理的質(zhì)量便會(huì)提高很多。

（三）真正落實(shí)績(jī)效考核與管理制度

績(jī)效考核與績(jī)效管理對(duì)于公司的發(fā)展有著重要的意義，越是大型的公司越能認(rèn)識(shí)到其重要性，但是往往很多的中小型企業(yè)對(duì)于作用視而不見。這就證明公司的績(jī)效管理還存在很大的問題，仍有很多的績(jī)效工作需要做。首先，無(wú)論是什么公司，都應(yīng)該建立起適合自己公司發(fā)展的績(jī)效考核與績(jī)效管理制度，不同的公司有不同的文化，有不同的發(fā)展規(guī)劃，適合自己公司發(fā)展的績(jī)效制度才能真正的促進(jìn)公司發(fā)展。其次，制定完善制度后，要切合實(shí)際的確執(zhí)行，行勝于言，制度不應(yīng)該流于形式，那樣的制度是沒有生命力的制度，也無(wú)法在實(shí)踐中得到進(jìn)一步的完善。

四、結(jié)束語(yǔ)

合理的績(jī)效考核與績(jī)效管理對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和提高職工的績(jī)效有著重要的作用和意義。很多的人認(rèn)為績(jī)效考核或者績(jī)效管理就是對(duì)員工工作狀況的一種考核衡量，這樣的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)就導(dǎo)致了應(yīng)付制度的現(xiàn)象發(fā)生。無(wú)論是績(jī)效考核還是績(jī)效管理都是公司不可獲取的人事管理制度，它可以充分了解到企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r以及人員的工作情況，對(duì)于公司的發(fā)展企業(yè)推動(dòng)作用。

參考文獻(xiàn)

[1]吳有倫，曹明華.實(shí)施績(jī)效管理中幾個(gè)基本問題的探討[J].山地農(nóng)業(yè)生物學(xué)報(bào)， 2005，（4）.

第3篇：績(jī)效管理和考核范文

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 績(jī)效管理 路徑探索

績(jī)效管理是人力資源管理的重要方面，不僅能提高工作人員的工作效率，也是調(diào)整人員分配，優(yōu)化資源配置的基礎(chǔ)。從管理的角度來說，績(jī)效管理可以提高組織和個(gè)人的績(jī)效，促進(jìn)管理和業(yè)務(wù)的流程化，保證單位或企業(yè)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這一管理技術(shù)本來應(yīng)用在企業(yè)管理當(dāng)中的，但是隨著我國(guó)市場(chǎng)化的改革以及對(duì)于工作效率提高的要求，這一管理技術(shù)逐步被應(yīng)用到了事業(yè)單位之中。但是畢竟事業(yè)單位和企業(yè)的構(gòu)成以及要求是不一樣的，在對(duì)接的時(shí)候可能會(huì)遇到一些阻礙。如何把績(jī)效管理合理的融入進(jìn)事業(yè)單位的管理進(jìn)程中，是我們需要探討的重要課題。

一、績(jī)效管理

績(jī)效管理是19世紀(jì)由蘇格蘭人提出來的，在1842年，美國(guó)政府開始對(duì)政府的公務(wù)人員進(jìn)行績(jī)效的評(píng)價(jià)。績(jī)效管理的概念可以這樣概述：管理者與被管理者進(jìn)行持續(xù)、開放的溝通，對(duì)組織的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)并共同努力的過程，這一過程中要促進(jìn)員工做出有利與組織發(fā)展的行為。英國(guó)學(xué)者把績(jī)效管理概括為四個(gè)層次，一是與員工確認(rèn)績(jī)效管理的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)；二是對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行監(jiān)督和支反饋，并幫助員工排除工作中遇到的阻礙；三是對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核，評(píng)估員工的行為；四是對(duì)于考核的結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的反饋，并提供員工發(fā)展的空間。績(jī)效考核是管理者采用一定的考核辦法，對(duì)員工的工作成果進(jìn)行價(jià)值判斷的過程，是績(jī)效管理的最重要環(huán)節(jié)。對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果的反饋，可以讓員工認(rèn)識(shí)到自己的不足以及哪方面做的出色，及時(shí)對(duì)自己的工作進(jìn)行調(diào)整。

當(dāng)前國(guó)際上的績(jī)效考核辦法主要有三種，一種是360度績(jī)效考核辦法，由英特爾公司提出，由員工自己、同事、下屬、客戶共同擔(dān)任考核者，從多個(gè)角度對(duì)員工進(jìn)行全方位的考核，然后通過反饋使員工進(jìn)行各方面意見的參考，對(duì)自身行為進(jìn)行全方位的考核。這一過程主要有：對(duì)于評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制定、進(jìn)行公證的評(píng)價(jià)、詢問并收集開放式問題、進(jìn)行專業(yè)的績(jī)效分析、對(duì)員工進(jìn)行反饋和指導(dǎo)；關(guān)鍵指標(biāo)考核辦法是指把績(jī)效的評(píng)估簡(jiǎn)化成對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，可以對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量化。這一績(jī)效考核辦法要遵循具體性、可衡量性、可操作性、相關(guān)性和及時(shí)性的原則。這一考核辦法要求員工的行為與組織的目標(biāo)保持高度的一致，實(shí)現(xiàn)組織和員工成長(zhǎng)的雙贏。在2002年的時(shí)候，福建省漳州市就將這一考核辦法引進(jìn)了政府部門業(yè)務(wù)考核當(dāng)中；平衡計(jì)分卡是學(xué)者開普蘭與諾頓共同體舒的考核辦法，從財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)發(fā)展、內(nèi)部流程這四個(gè)層面進(jìn)行績(jī)效的考察。這一方法將考核的指標(biāo)進(jìn)行量化，增加了可操作性，并把組織的成長(zhǎng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展納入了考核的視角。

二、事業(yè)單位的績(jī)效管理

（一）事業(yè)單位概述

事業(yè)單位是我國(guó)獨(dú)有的一種設(shè)置，指受國(guó)家政府機(jī)關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)，由國(guó)家進(jìn)行經(jīng)費(fèi)開支，不實(shí)行經(jīng)濟(jì)核算、提供非物質(zhì)生產(chǎn)和服務(wù)的社會(huì)組織，包括科學(xué)、文化、教育、衛(wèi)生等部門，沒有生產(chǎn)收入。我國(guó)的事業(yè)單位是知識(shí)、技術(shù)、和人才的密集型組織，各類的技術(shù)人員占到了事業(yè)單位總?cè)藬?shù)的一半，主要進(jìn)行知識(shí)創(chuàng)新、高興技術(shù)產(chǎn)業(yè)化、技術(shù)創(chuàng)新等活動(dòng)。作為一種企業(yè)于政府部門的過度形態(tài)，事業(yè)單位既要執(zhí)行政府部門的行政職能，也要做好對(duì)于群眾的服務(wù)。少數(shù)民族地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展一直是我黨關(guān)心的大事，新疆的經(jīng)濟(jì)發(fā)展除了進(jìn)行特色產(chǎn)品的貿(mào)易外，在這幾方面也需要加強(qiáng)，事業(yè)單位對(duì)于維系民族感情、發(fā)展少數(shù)民族經(jīng)濟(jì)具有重要的作用。

（二）事業(yè)單位的績(jī)效管理考核

在事業(yè)單位的考核形式上，主要分為考核方式、考核主體、考核對(duì)象、考核周期、考核程序、考核周期、考核工具這幾方面。當(dāng)前我國(guó)進(jìn)行的績(jī)效考核主要有日常考核與年度考核兩種。考核程序主要是由領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)日常考核和個(gè)人總結(jié)提出考核意見，然后由考核委員會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的考核意見進(jìn)行審查，最終確定考核的等級(jí)，最后將考核的結(jié)果反饋給被考核人，并進(jìn)行考核結(jié)果異議的處理。我國(guó)的事業(yè)單位績(jī)效考核主要分為德、能、勤、績(jī)這四個(gè)方面。德的方面主要是思想政治道德和職業(yè)道德兩個(gè)方面；能的考核包括被考核者的業(yè)務(wù)技術(shù)水平和提高、管理能力、學(xué)習(xí)能力與進(jìn)度這幾方面；對(duì)于勤的考核主要是員工的工作態(tài)度、遵紀(jì)守法情況、敬業(yè)精神等；績(jī)的考察考核的是工作職責(zé)的履行情況，工作任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率，取得的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益等。

考核結(jié)果主要分為優(yōu)秀、合格、不合格這三個(gè)層次，優(yōu)秀的人數(shù)不能高于單位總?cè)藬?shù)的15%。我國(guó)的考核績(jī)效結(jié)果是與工資和職稱相聯(lián)系的，連續(xù)兩年被評(píng)優(yōu)秀的有晉升的機(jī)會(huì)，兩年都是合格的可以進(jìn)行工資的調(diào)整，連續(xù)兩年都不合格的面臨著工作職位的調(diào)動(dòng)或者是辭退。

（三）我國(guó)事業(yè)單位績(jī)效考核當(dāng)前存在的不足

人民網(wǎng)于2010年進(jìn)行了一次問卷調(diào)查，對(duì)6535人進(jìn)行了問答。有68%的人認(rèn)為事業(yè)單位的工作難以量化，有58%的人認(rèn)為考核的制定不合理，少數(shù)人掌握了考核的標(biāo)準(zhǔn)，主觀性太強(qiáng)，有53%的人反應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)通常不參加績(jī)效的考核。79%的人都說事業(yè)單位的工作效率不高。由以上內(nèi)容分析，我國(guó)的事業(yè)單位確實(shí)還存在著問題，比如說考核的內(nèi)容并不明確，沒有具體的內(nèi)容，事業(yè)單位沒有根據(jù)本身的工作內(nèi)容進(jìn)行考核內(nèi)容的設(shè)定，沒有辦法對(duì)員工素質(zhì)、部門關(guān)系進(jìn)行體現(xiàn)，主觀性太強(qiáng)也會(huì)造成員工不把心思放在工作上，容易分心。在考核方法上，日常考核與年中考核往往缺乏關(guān)聯(lián)，同時(shí)對(duì)于日常的考核重視程度不夠。在對(duì)員工的反饋上，并不能對(duì)員工形成激勵(lì)作用，員工的工作積極性下降。

三、事業(yè)單位績(jī)效管理考核辦法的思考

當(dāng)前新疆地區(qū)正面臨著建立跨越式發(fā)展的框架，需要整合新疆地區(qū)的綜合資源，并建造造血經(jīng)濟(jì)，促進(jìn)新疆經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)效發(fā)展，以及協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)與文化共同發(fā)展等一些列的問題，需要事業(yè)單位發(fā)揮重大的作用。所以需要建立新的績(jī)效考核辦法，提高事業(yè)單位的組織效率和個(gè)人效率。首先我們要明確績(jī)效管理考核的目標(biāo)，陣對(duì)不同的單位進(jìn)行不同目標(biāo)的設(shè)定。從總體上說，就是為了落實(shí)事業(yè)單位的發(fā)展目標(biāo)，提高管理人員以及工作人員的工作效率，并進(jìn)行工作人員的優(yōu)化配置。

總體目標(biāo)明確后需要設(shè)定清晰的指標(biāo)系統(tǒng)，可以參考上文中提過的三種績(jī)效管理考核辦法，既可以單獨(dú)使用也可進(jìn)行組合使用。比如把360度考核與關(guān)鍵指標(biāo)這一考核辦法聯(lián)系起來，每一指標(biāo)進(jìn)行幾個(gè)檔次的設(shè)置，不記名的進(jìn)行詢問體育評(píng)價(jià)，同時(shí)記性開訪問題的詢問，全面的了解員工的工作狀態(tài)。這一過程中要注意員工工作內(nèi)容與績(jī)效指標(biāo)的對(duì)接，一定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)只起輔助作用。

這一過程中注意對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)的講解，明確員工績(jī)效與組織目標(biāo)之間的關(guān)系，以及員工本身的績(jī)效指標(biāo)是什么標(biāo)準(zhǔn)等。總體按照上文提到過的績(jī)效管理四個(gè)層次來進(jìn)行，明確完員工的績(jī)效考核辦法后，幫助員工掃清工作中的阻礙并進(jìn)行監(jiān)督，然后根據(jù)建立的體系記性員工的日常評(píng)價(jià)與年度評(píng)價(jià)，最后對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效結(jié)果的反饋，幫助員工成長(zhǎng)。要注意，事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)的考核可有上一機(jī)關(guān)進(jìn)行或者是成立考核小組，也要注意對(duì)于考核小組的監(jiān)督。

四、結(jié)束語(yǔ)

本文介紹了績(jī)效考核的基本內(nèi)容、方法和概念，并分析了我國(guó)事業(yè)單位目前的績(jī)效管理考核辦法以及存在的不足及改革的必要，同時(shí)給出了一個(gè)大體建設(shè)我國(guó)事業(yè)單位績(jī)效管理辦法的方向。各事業(yè)單位可以結(jié)合本單位的實(shí)際，進(jìn)行績(jī)效管理辦法的思考，創(chuàng)建適合于本單位的管理辦法。

參考文獻(xiàn)：

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第4篇：績(jī)效管理和考核范文

    關(guān)鍵詞: 績(jī)效考核 高校 行政管理 運(yùn)用

    一、績(jī)效管理及考核的意義

    在概述績(jī)效考核的意義之前,先向大家簡(jiǎn)要介紹一下績(jī)效管理的基本概念。績(jī)效管理是一種意在提高員工個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績(jī),能激發(fā)員工個(gè)體的業(yè)績(jī)潛能,使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。它包括崗位分析、制訂績(jī)效計(jì)劃、實(shí)施績(jī)效考核、績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用等循環(huán)過程。管理者通過運(yùn)用客觀、科學(xué)的手段對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核,找出不足之處,使員工朝著更高的績(jī)效目標(biāo)努力。

    在高校行政管理中實(shí)施績(jī)效考核,對(duì)于被管理者而言,可促使其了解自己工作的全部效果,及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中的不足之處,調(diào)動(dòng)被管理者的積極性,有利于為未來的工作改進(jìn)提供依據(jù),努力提高工作能力,自覺將個(gè)人發(fā)展與學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展緊密結(jié)合;對(duì)管理者而言,能促進(jìn)高校管理水平的科學(xué)化,使管理部門準(zhǔn)確掌握全校,特別是師資隊(duì)伍的狀況,為學(xué)校制定適宜的規(guī)劃,以及為教師的薪酬管理和聘任制逐步實(shí)行提供科學(xué)依據(jù),增強(qiáng)學(xué)校的競(jìng)爭(zhēng)力,提高管理隊(duì)伍的素質(zhì)和效率,最終促使學(xué)校與教職員工的個(gè)人發(fā)展實(shí)現(xiàn)雙贏。

    二、高校行政管理及考核現(xiàn)狀

    目前高校的行政管理一般還是采用的科層制,即在校黨委領(lǐng)導(dǎo)的校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制下,實(shí)行校、院(系)兩級(jí)管理層次。在校級(jí)管理層次上,設(shè)若干職能部門,每個(gè)副校長(zhǎng)分管若干部處、院(系),每個(gè)部處又分若干科室分管具體工作。院(系)是最終執(zhí)行任務(wù)和指令的基層單位。

    在學(xué)校總體目標(biāo)管理下,各級(jí)行政管理單位制定自己的分目標(biāo),以崗位責(zé)任制的方式固定。各級(jí)管理單位都以一整套規(guī)則和程序來規(guī)范組織及其成員的管理行為,以保證組織管理的一致性、明確性、穩(wěn)定性;學(xué)校的重要決定和指令一般以文件、會(huì)議的形式向下傳達(dá),并要求嚴(yán)格照章辦事,以確保學(xué)校政令暢通。

    然而在這種傳統(tǒng)的管理模式運(yùn)行中,還存在一些問題值得關(guān)注。

    1.明確的部門分工和比較模糊的工作界限存在一定的矛盾性。在工作過程中,部門間的劃分比較好確定,但有些具體工作并不好絕對(duì)劃分:有的工作可以劃歸這個(gè)部門,也可以劃歸到另一個(gè)部門,工作本身就存在于部門分工間的縫隙。工作如果不細(xì)致踏實(shí)、不積極主動(dòng),部門之間就會(huì)出現(xiàn)工作空檔,很容易導(dǎo)致推諉和互相扯皮等不良現(xiàn)象,這在無(wú)形中增加了辦公成本,降低了行政效率。職級(jí)權(quán)威和行政權(quán)力的集中,容易導(dǎo)致官本位思想盛行。高校行政管理為了保障工作的平穩(wěn)運(yùn)行,每個(gè)部處、院(系)單位,按照管理權(quán)限和崗位責(zé)任的不同,設(shè)立了不同的職級(jí),由高到低,形成金字塔式分布的管理等級(jí)層次;并且上級(jí)的行政命令和權(quán)力被認(rèn)定具有權(quán)威性。這種狀況容易使低職級(jí)人員將注意力集中到對(duì)上級(jí)職位的崇拜上,容易將對(duì)事負(fù)責(zé)、對(duì)工作任務(wù)負(fù)責(zé)的工作重心轉(zhuǎn)移到對(duì)人負(fù)責(zé)、對(duì)人際關(guān)系負(fù)責(zé)上,導(dǎo)致“官本位”思想風(fēng)起。實(shí)際工作過程中,有部分人就會(huì)過分注重人際關(guān)系,對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)絕對(duì)順從和迎合,而對(duì)工作卻敷衍了事,得過且過。政出多門,“婆婆”過多,基層工作負(fù)擔(dān)沉重,部門間又人浮于事。目前大部分高校都采用定編定崗的方式進(jìn)行行政管理,以事定崗、因事設(shè)職,以滿足管理本身的運(yùn)行需要。在崗位設(shè)置上,基本采取一人一崗。但是不同崗位之間的工作量、范圍都不盡完全對(duì)等,所以造成部門間甚至同部門不同科室間工作不均衡,人浮于事與超負(fù)荷運(yùn)行并存,有一定的負(fù)面影響。現(xiàn)行高校的行政管理主要依靠各類規(guī)章制度和各崗位職責(zé)來約束教職員工行為,促使他們完成工作任務(wù)。這種管理方法比較機(jī)械、單調(diào),在一定程度上抑制了個(gè)人工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性,致使大家逐漸喪失管理的個(gè)體精神,容易導(dǎo)致整個(gè)管理系統(tǒng)效率低下,整體工作目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

    在以上的管理模式中,學(xué)校的考評(píng)通常會(huì)在每年的年底或是次年初進(jìn)行一次,考評(píng)的結(jié)果通常用來作為聘任、晉級(jí)、加薪、獎(jiǎng)勵(lì)等人事決策的依據(jù),因此可以看出,這種考評(píng)的目的是單純以獎(jiǎng)懲為目的,考評(píng)重點(diǎn)也是著重于對(duì)被考評(píng)者過去的工作表現(xiàn)。這種考評(píng)結(jié)果應(yīng)該通過反饋和指導(dǎo),幫助被考評(píng)者提高工作績(jī)效,但在為未來的發(fā)展作參考方面表現(xiàn)不足。

    三、績(jī)效管理和考核體系在高校行政辦公中的運(yùn)用

    績(jī)效考評(píng)的方法有多種,但在目前各高校運(yùn)用得比較多的是目標(biāo)管理考評(píng)法(Management by Objective,MBO),其要義是以工作為中心,基于目標(biāo)和績(jī)效考評(píng)。在高校的通常做法是:圍繞學(xué)校的戰(zhàn)略目標(biāo),由學(xué)校上級(jí)管理人員與下級(jí)管理人員一起制定管理目標(biāo),并由此形成每個(gè)成員的責(zé)任和分目標(biāo),明確規(guī)定每個(gè)人的職責(zé)范圍,最后又用這些目標(biāo)來進(jìn)行管理評(píng)價(jià)和決定對(duì)每一個(gè)部門和成員的獎(jiǎng)懲。崗位分析、績(jī)效分析、績(jī)效考核、績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用是高校行政辦公績(jī)效管理系統(tǒng)緊密聯(lián)系的四個(gè)階段,可以分別與目標(biāo)管理的計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和激勵(lì)四個(gè)階段相結(jié)合,激勵(lì)管理人員在實(shí)現(xiàn)學(xué)校目標(biāo)和院(系)工作目標(biāo)的方向上努力,同時(shí)促進(jìn)管理人員的個(gè)人能力成長(zhǎng)。

    1.崗位分析。為了較好地進(jìn)行績(jī)效管理,使績(jī)效管理工作成功有序地進(jìn)行,首先必須對(duì)學(xué)校的每一個(gè)工作崗位,根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)際情況作出具體描述,清晰地界定和說明每個(gè)崗位的任職資格、工作職責(zé)、考評(píng)指標(biāo)等,并進(jìn)行崗位職責(zé)分析,保證崗位說明的客觀性和科學(xué)性,得到受評(píng)者的理解和支持,使它真正成為績(jī)效考評(píng)的依據(jù)之一,使績(jī)效管理落到實(shí)處。明確崗位職責(zé)和績(jī)效目標(biāo),制訂績(jī)效計(jì)劃。確定崗位職責(zé)目標(biāo)即是確定行政管理工作的績(jī)效目標(biāo);它是績(jī)效管理考核的基本依據(jù)。崗位職責(zé)是在組織目標(biāo)明確的前提下,通過層層分解,并在分解過程中上下溝通,達(dá)成共識(shí),搞好定崗職責(zé)工作,以明確職務(wù)不同、崗位不同、管理職責(zé)也不同。設(shè)立切實(shí)可行的目標(biāo),形成較為合理的目標(biāo)體系。通過目標(biāo)設(shè)定,在對(duì)崗位進(jìn)行相應(yīng)分析后,管理者和被管理者一起根據(jù)工作目標(biāo)和職責(zé)制訂績(jī)效計(jì)劃。

    績(jī)效計(jì)劃從靜態(tài)看,它是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約;從動(dòng)態(tài)看是管理者和被管理人員進(jìn)行溝通互動(dòng),對(duì)工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí),形成契約的過程。在績(jī)效計(jì)劃周期內(nèi),要明確管理工作應(yīng)完成的任務(wù),做到什么程度,又需在何時(shí)完成等,盡可能地詳盡和周密。績(jī)效管理的考核和考核方法。績(jī)效管理的目標(biāo)實(shí)施后,應(yīng)對(duì)管理人員的目標(biāo)實(shí)施考核。考核包括工作結(jié)果考核與工作行為評(píng)估兩個(gè)方面。其中結(jié)果考核是對(duì)行政工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的測(cè)量和評(píng)價(jià);行為考核則是針對(duì)受評(píng)者在績(jī)效周期內(nèi)表現(xiàn)出來的具體行為和態(tài)度進(jìn)行評(píng)估。考核應(yīng)多角度、全面地去評(píng)價(jià),盡量使用量化的指標(biāo)和客觀性的描述,以減少主觀性的影響。對(duì)不能量化的指標(biāo),在考核時(shí)應(yīng)盡量吸納相關(guān)部門的意見,采用多向考核的方式,力求考評(píng)的客觀公正性。并且減少不確定性和隨意性,為績(jī)效管理工作提供科學(xué)合理的依據(jù)。績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用。績(jī)效管理的成功,關(guān)鍵在于績(jī)效考核的正確運(yùn)用。在實(shí)施績(jī)效考核后,作為一個(gè)完整的績(jī)效管理體系來說,績(jī)效考核還沒有真正完成。績(jī)效考核本身不是目的,因此應(yīng)當(dāng)特別注意考核結(jié)果的運(yùn)用。績(jī)效考核要起到引導(dǎo)教職工行為的“風(fēng)向標(biāo)”作用,將績(jī)效考核的結(jié)果通過反饋和指導(dǎo),幫助受評(píng)人員提高工作業(yè)績(jī),與受評(píng)者的教育培訓(xùn)、酬勞、職稱(位)晉升等聯(lián)系在一起,這樣才能強(qiáng)化教職工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)同感,才能鼓勵(lì)先進(jìn)和鞭策后進(jìn),以促進(jìn)學(xué)校與員工的績(jī)效水平的持續(xù)、同步提升,達(dá)到提升管理水平的目的。

    績(jī)效管理是一項(xiàng)全新的管理手段,沒有現(xiàn)成的模式和固定的方法,同一個(gè)單位不同的時(shí)期、不同的任務(wù)有不同的考核側(cè)重點(diǎn),它既需要嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的運(yùn)作程序,更需要全體教職工的配合,在工作中不斷實(shí)踐、不斷探索、不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn),還要不斷創(chuàng)新,使整個(gè)管理水平得到全面提升,真正實(shí)現(xiàn)集體和個(gè)人的共同發(fā)展。

    參考文獻(xiàn):

第5篇：績(jī)效管理和考核范文

【關(guān)鍵詞】公立醫(yī)院；績(jī)效考核；管理

隨著城市公立醫(yī)院改革的推進(jìn)，國(guó)有公立醫(yī)院都在不斷提高專業(yè)水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)，績(jī)效考核工作一直是推進(jìn)和影響醫(yī)院事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是醫(yī)院發(fā)展的保障，也是醫(yī)院管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。隨著公立醫(yī)院收入分配制度改革的深入開展，制訂分層次全方位的量化績(jī)效考核體系并組織實(shí)施，實(shí)現(xiàn)管理的精細(xì)化和管理效能的全覆蓋，在醫(yī)院管理中就顯得尤為重要。以下對(duì)績(jī)效考核管理的宣傳、建立、實(shí)施及成效進(jìn)行了簡(jiǎn)要的分析論述。

一、廣泛宣傳動(dòng)員，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，提高對(duì)績(jī)效考核管理的重視和認(rèn)知

對(duì)于公立醫(yī)院來說，績(jī)效管理是連接群眾健康利益與醫(yī)院人員的紐帶，是激勵(lì)醫(yī)護(hù)人員最重要和最有效的管理方式。有針對(duì)性的對(duì)不同考核對(duì)象，制定切實(shí)可行的考核辦法，細(xì)化考核項(xiàng)目和內(nèi)容，使醫(yī)院考核工作系統(tǒng)化，將績(jī)效考核與薪酬管理緊密結(jié)合，以績(jī)效考核結(jié)果作為薪酬管理的依據(jù)，起到激勵(lì)員工發(fā)展的作用，從而促進(jìn)醫(yī)院管理效能的提高，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略。

但是近幾年來，隨著事業(yè)單位人員工資的不斷上漲，人力資源成本費(fèi)用快速上升，導(dǎo)致醫(yī)院績(jī)效分配的空間越來越小，激勵(lì)作用減弱，影響了醫(yī)務(wù)人員的工作積極性。因此，加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，提高廣大職工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)可程度，就顯得的尤為重要。

醫(yī)院通過召開職代會(huì)，組織職工及職工代表認(rèn)真學(xué)習(xí)討論修改績(jī)效考核的相關(guān)規(guī)定。經(jīng)職代會(huì)審議通過后，醫(yī)院可以通過召開專門工作會(huì)議、下發(fā)具體實(shí)施制度等形式，組織各科室部門帶領(lǐng)職工學(xué)習(xí)文件，深入了解相關(guān)政策，讓職工真正參與到績(jī)效考核管理中來。

二、根據(jù)醫(yī)院實(shí)際需求，建立科學(xué)的績(jī)效考核評(píng)估體系

醫(yī)院成立專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)績(jī)效考核評(píng)估指標(biāo)的篩選，通過制訂專業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，針對(duì)醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)管理狀況，采用多角度、多層次、多類型的考核方式，實(shí)行以科室核算為基礎(chǔ)，以工作量評(píng)價(jià)為手段，以質(zhì)量控制為依據(jù)的分配模式，包括工作量績(jī)效、質(zhì)量控制和重點(diǎn)工作三部分內(nèi)容，建立以工作崗位性質(zhì)、技術(shù)含量、風(fēng)險(xiǎn)程度和服務(wù)數(shù)量與質(zhì)量等要素為主要依據(jù)，以醫(yī)療安全、醫(yī)療質(zhì)量、滿意度、醫(yī)療效率、成本控制、學(xué)科建設(shè)、人才梯隊(duì)建設(shè)和新技術(shù)引進(jìn)等方面為主要績(jī)效考核指標(biāo)的績(jī)效分配方案。重點(diǎn)落實(shí)細(xì)化工作數(shù)量、質(zhì)量及效率三個(gè)層次的完成指標(biāo)，并根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展和管理的需要進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。

根據(jù)臨床、醫(yī)技與行政后勤科室崗位特點(diǎn)，結(jié)合實(shí)際分類細(xì)化績(jī)效考核指標(biāo)體系，合理設(shè)置量化賦分。對(duì)于臨床科室，考核指標(biāo)側(cè)重于工作數(shù)量、醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)滿意度、醫(yī)保指標(biāo)、科研教學(xué)和成本核算等方面。對(duì)于醫(yī)技科室，考核指標(biāo)側(cè)重于技術(shù)質(zhì)量、服務(wù)滿意度和成本核算等方面。對(duì)于行政后勤科室，考核指標(biāo)側(cè)重于目標(biāo)完成情況、科室管理、制度落實(shí)、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率和滿意度等方面。對(duì)于特殊人才根據(jù)其在臨床、科研、教學(xué)和管理等方面的工作確定年度考核目標(biāo)，建立考核細(xì)則。要完善定期考核和年度考核相結(jié)合的考核機(jī)制，實(shí)行月、季考核和年終目標(biāo)考核相結(jié)合的績(jī)效考核制度，通過行之有效的考核機(jī)制，加強(qiáng)科室管理醫(yī)務(wù)人員管理，提供醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。將績(jī)效考核的結(jié)果匯總，作為全年獎(jiǎng)勵(lì)和科室評(píng)先推優(yōu)的依據(jù)，真正將績(jī)效考核結(jié)果與薪酬管理結(jié)合起來。

三、強(qiáng)化措施，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)績(jī)效考核的實(shí)施

1.建立有效的績(jī)效溝通和反饋機(jī)制。

績(jī)效考核不同于我們傳統(tǒng)意義上的人事考核，醫(yī)院中存在的一些舊的觀念和傳統(tǒng)做法未完全破除，要想建立一種新的制度，更要注重溝通和反饋。

通過會(huì)議、通知、公示欄、OA辦公系統(tǒng)、微信公眾號(hào)等不同的渠道，宣傳公示績(jī)效考核相關(guān)內(nèi)容，以提高職工的認(rèn)知度和認(rèn)同度。在績(jī)效考核中，要不斷溝通，及時(shí)化解矛盾，使職工能及時(shí)發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，調(diào)整自身努力的方向。及時(shí)準(zhǔn)確的反饋機(jī)制，確保職工的各項(xiàng)績(jī)效持續(xù)的改進(jìn)，這也將成為績(jī)效管理成功的基礎(chǔ)。

2.將績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行科學(xué)分析，并提出相應(yīng)的整改意見。

績(jī)效考核結(jié)果作為人事管理、薪酬管理和醫(yī)療質(zhì)量管理的依據(jù)，對(duì)職工的發(fā)展有很好的激勵(lì)作用，也促進(jìn)了醫(yī)院管理水平的有效提升。通過質(zhì)控部門對(duì)考核的各方面結(jié)果進(jìn)行準(zhǔn)確有效的分析管理，為下一步工作提出整改方案和指導(dǎo)性意見，使醫(yī)院的各項(xiàng)工作指標(biāo)不斷提高，醫(yī)院服務(wù)滿意度得到持續(xù)的提升。

3.整個(gè)績(jī)效考核管理，按照PDCA循環(huán)進(jìn)行實(shí)施。

PDCA循環(huán)是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序，所謂PDCA，即是計(jì)劃、實(shí)施、檢查和行動(dòng)。無(wú)論哪一項(xiàng)工作都需要經(jīng)過計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃、檢查計(jì)劃和對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整并不斷改善這樣四個(gè)階段。醫(yī)院各部門通過對(duì)各方面結(jié)果的科學(xué)分析，制定管理措施，對(duì)績(jī)效考核管理不斷進(jìn)行及時(shí)準(zhǔn)確的整改，使醫(yī)院的整個(gè)績(jī)效管理向良性循環(huán)的方向發(fā)展。

四、將績(jī)效考核結(jié)果廣泛應(yīng)用于醫(yī)院管理活動(dòng)，充分發(fā)揮結(jié)果運(yùn)用

績(jī)效考核結(jié)果，首先滿足醫(yī)院薪酬管理的需要，對(duì)建立科學(xué)合理的薪酬制度發(fā)揮基礎(chǔ)性作用；其次，績(jī)效考核結(jié)果也是加強(qiáng)部門管理的重要“抓手”。目前，醫(yī)院部門工作考核內(nèi)容很多，但大多是單純的業(yè)務(wù)或經(jīng)濟(jì)收入考核，不能全面地反映部門綜合管理情況，特別是不同性質(zhì)和職能的部門之間不能進(jìn)行橫向比較。根據(jù)建立綜合的或共同性績(jī)效指標(biāo)的考核，可以克服這些問題，有利于提高醫(yī)院的內(nèi)部管理；最后，績(jī)效考核結(jié)果也是對(duì)職工個(gè)人工作的結(jié)果的直接反映。在績(jī)效考核管理過程中，不斷溝通，化解矛盾，使職工能及時(shí)發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，確定努力的方向。通過及時(shí)、準(zhǔn)確的反饋機(jī)制，使職工績(jī)效持續(xù)改進(jìn)。

第6篇：績(jī)效管理和考核范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè) 績(jī)效管理 績(jī)效考核體系

1 前言

企業(yè)的績(jī)效考核具體指的是按照企業(yè)管理人員與企業(yè)員工之間所達(dá)成的協(xié)議而實(shí)行的一個(gè)雙向溝通過程，該協(xié)議明確的規(guī)定了衡量工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)、員工相應(yīng)的工作職責(zé)，借助于績(jī)效管理活動(dòng)，能夠不斷的提高及完善企業(yè)員工的工作業(yè)績(jī)。企業(yè)的績(jī)效管理活動(dòng)廣泛的涉及到制定績(jī)效計(jì)劃、企業(yè)績(jī)效考核、與員工之間的溝通、人事調(diào)整以及薪酬管理等諸多內(nèi)容，主要包括事前計(jì)劃、事中管理和事后評(píng)價(jià)考核，所以，企業(yè)的績(jī)效考核是對(duì)績(jī)效管理的有效性所實(shí)施的一種評(píng)價(jià)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著不可或缺的作用。由此可見，研究企業(yè)的績(jī)效管理及績(jī)效考核體系，其意義是非常重大的。

2 企業(yè)績(jī)效管理的作用

2.1 有助于個(gè)人及企業(yè)業(yè)績(jī)的提升

借助于合理科學(xué)的建立績(jī)效管理考核體系，可以切實(shí)的將個(gè)人及企業(yè)的績(jī)效方向加以明確，將今后工作的前進(jìn)方向加以指明。與此同時(shí)，在評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效考核的環(huán)節(jié)，通過績(jī)效管理，可以實(shí)施客觀而又公正的評(píng)價(jià)于個(gè)人、部門、團(tuán)隊(duì)的工作成績(jī)和效果以及對(duì)整個(gè)企業(yè)績(jī)效所產(chǎn)生的影響，從而將個(gè)人和相關(guān)組織對(duì)企業(yè)所作出的貢獻(xiàn)予以明確，有助于整體提升個(gè)人的業(yè)績(jī)與企業(yè)的業(yè)績(jī)。

2.2 有助于管理水平的提高，有助于業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化

企業(yè)的績(jī)效管理能夠?qū)⒏鱾€(gè)工作團(tuán)隊(duì)與工作崗位主要工作內(nèi)容、績(jī)效目標(biāo)加以明確，最大限度的防止出現(xiàn)工作職能和工作內(nèi)容重疊的不良現(xiàn)象，促進(jìn)部門之間和員工之間協(xié)作團(tuán)結(jié)能力的提高，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，促使組織團(tuán)隊(duì)和企業(yè)職工真正的明確各項(xiàng)工作到底如何做、由誰(shuí)做，完成工作后應(yīng)當(dāng)交給誰(shuí)等一系列問題。所以，就業(yè)務(wù)流程方面來看，績(jī)效管理有助于業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的促進(jìn)，有助于企業(yè)綜合管理水平及管理能力的提高。

2.3 有助于企業(yè)管理有效性的加強(qiáng)

現(xiàn)階段，在企業(yè)的管理工作過程中，計(jì)劃管理是至關(guān)重要的有機(jī)組成部分。但是，相當(dāng)一部分企業(yè)自身的管理經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有著非常大的隨意性，這對(duì)企業(yè)發(fā)揮計(jì)劃管理的有效性是非常不利的。而作為計(jì)劃管理主要內(nèi)容的績(jī)效管理，可以有效的對(duì)這一點(diǎn)進(jìn)行補(bǔ)充。績(jī)效管理不僅是對(duì)企業(yè)員工績(jī)效的評(píng)價(jià)，同時(shí)也將組織團(tuán)體及企業(yè)員工的工作目標(biāo)明確，將具體的工作方向指明。這便需要企業(yè)按照長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)對(duì)短期的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)予以制定，將具體的績(jī)效考核內(nèi)容提出，從而將計(jì)劃性的工作管理加強(qiáng)，促進(jìn)企業(yè)管理有效性的強(qiáng)化。

2.4 有助于管理人員管理能力的提高

在現(xiàn)代企業(yè)中，相當(dāng)一部分的企業(yè)管理者過度的對(duì)業(yè)績(jī)成績(jī)進(jìn)行追求，而對(duì)自身管理能力所產(chǎn)生的影響造成極大的忽視，這便使得企業(yè)的部門管理者并不知道對(duì)部門工作計(jì)劃如何制定，并不知道如何將部門優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來，在很大程度上對(duì)企業(yè)部門業(yè)績(jī)的提高產(chǎn)生了制約。而企業(yè)的績(jī)效管理所重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是計(jì)劃管理，可以正確的引導(dǎo)企業(yè)管理者將科學(xué)可行的工作計(jì)劃制定出來，從而有助于管理能力和管理水平的提高。

3 建立健全企業(yè)績(jī)效考核體系的有效途徑

3.1 制定統(tǒng)一的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)如果沒有明確的進(jìn)行制定，那么在具體的績(jī)效考核評(píng)價(jià)過程中，則會(huì)難以避免的出現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)隨意解釋以及考核標(biāo)準(zhǔn)模糊等不良局面，所以，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將統(tǒng)一的績(jī)效考核指標(biāo)切實(shí)的制定出來，并且還應(yīng)當(dāng)盡可能確保考核方法的一致性，以最大限度的防止當(dāng)不同考核者評(píng)價(jià)統(tǒng)一考核者時(shí)，有較大誤差出現(xiàn)。

3.2 充分考慮績(jī)效考核中的影響因素

在企業(yè)實(shí)行績(jī)效考核的過程中，往往會(huì)有多種多樣的影響因素會(huì)造成考核結(jié)果誤差的出現(xiàn)，為了將績(jī)效考核的信度水品和效度水平進(jìn)一步提高，需要企業(yè)全面的對(duì)這些誤差進(jìn)行控制。在實(shí)踐中，企業(yè)要盡可能將對(duì)績(jī)效考核有著突出影響的外部因素克服，比如區(qū)域因素和時(shí)間因素等。與此同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)盡可能防止考核者中所存在的主觀因素影響到考核的結(jié)果，其中，考核者的主觀因素所包括的主要是近因效應(yīng)、優(yōu)先效應(yīng)以及成見效應(yīng)等。另外，還需要對(duì)被考核者自身的影響因素加以充分考慮，比如員工的身心健康、夸張效應(yīng)和抵觸情緒等。

3.3 合理設(shè)置績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)

績(jī)效考核體系的完善，往往需要企業(yè)將科學(xué)有效的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)制定出來。在實(shí)踐過程中，對(duì)很難使用具體的財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)加以量化的管理職能部門而言，企業(yè)在實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)各個(gè)方面的因素綜合性的加以考慮，從整體上評(píng)價(jià)打分企業(yè)的績(jī)效管理水平。作為具體職位對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行設(shè)置時(shí)，應(yīng)當(dāng)遵循以下基本原則：

（1）企業(yè)的業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)保持相關(guān)性與公司戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣做的主要目的是為了提高企業(yè)績(jī)效水平；

（2）設(shè)定業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)具備較為確切的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)要方便測(cè)量量化；

（3）企業(yè)在業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意將個(gè)人利益及考核結(jié)果有機(jī)的結(jié)合起來，并且要明確關(guān)鍵性的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。

4 結(jié)束語(yǔ)

總而言之，在分析研究企業(yè)績(jī)效管理及構(gòu)建績(jī)效考核體系的過程中，我們不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)績(jī)效管理的重大作用以及構(gòu)建績(jī)效考核體系的必要性，并且在企業(yè)的績(jī)效管理中也難以避免的存在著一定的漏洞和缺陷，因此，在實(shí)踐中企業(yè)應(yīng)當(dāng)真正的將績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)加以明確，積極的采取行之有效的措施，不斷的促進(jìn)企業(yè)績(jī)效考核體系的完善，最大限度的發(fā)揮出績(jī)效管理的作用，以便于將企業(yè)員工的工作積極性調(diào)動(dòng)起來，將企業(yè)員工的工作潛能激發(fā)出來，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供可靠及堅(jiān)實(shí)的保障。

參考文獻(xiàn)

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[2] 岳玲.團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的發(fā)展和演變[J].生產(chǎn)力研究，2010（6）

第7篇：績(jī)效管理和考核范文

首先，缺乏有效的績(jī)效管理和人力資源管理等方面將無(wú)法達(dá)到其應(yīng)有的作用和功能，從而使整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)是非常不完整。要想員工很好地關(guān)注績(jī)效管理，必須將員工的薪酬福利，以及薪酬管理與績(jī)效管理相結(jié)合。缺乏行之有效的績(jī)效管理，培訓(xùn)工作與績(jī)效管理也不能很好的進(jìn)行結(jié)合，企業(yè)的培訓(xùn)活動(dòng)也不能針對(duì)員工的不足而得到有效開展，那么企業(yè)的現(xiàn)有人力資源的素質(zhì)水平就很難通過培訓(xùn)活動(dòng)而得到明顯的改善和提高。所以，沒有科學(xué)的績(jī)效管理，就會(huì)讓培訓(xùn)、員工職業(yè)規(guī)劃、激勵(lì)制度、薪酬管理變得沒有方向，一切工作都會(huì)失去秩序。

另外，沒有科學(xué)的績(jī)效管理，企業(yè)在制定的績(jī)效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)過程中，以及制定完成后，就不能更加順利地和相關(guān)被考核員工溝通。企業(yè)也會(huì)非常隨意地制定考核標(biāo)準(zhǔn)，沒有按照戰(zhàn)略因素其制定考核標(biāo)準(zhǔn)，只是依據(jù)個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)的私人想法制定。如此，就不能傳遞給員工關(guān)于公司的想法，就不能有機(jī)結(jié)合企業(yè)的目標(biāo)和員工的工作目標(biāo)，如此會(huì)讓員工的個(gè)人目標(biāo)偏離公司的目標(biāo)，讓員工的工作積極性不斷降低，也降低了員工的滿意度，尤其是當(dāng)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)非常不合適的時(shí)候，會(huì)讓員工的創(chuàng)造性和積極性很大地抹殺了。

二、完善績(jī)效考核機(jī)制

1.建立科學(xué)設(shè)計(jì)指標(biāo)體系，強(qiáng)化戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)

根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和工作重點(diǎn)，使用平衡計(jì)分卡，根據(jù)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)，安全生產(chǎn)、服務(wù)、管理運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)的四大類型的指標(biāo)，分類為很多個(gè)詳細(xì)的目標(biāo)，最終達(dá)到相關(guān)部門的目標(biāo)，形成了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)系統(tǒng)，通過各部門的共同努力以達(dá)到為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。工作人員職責(zé)在設(shè)計(jì)中應(yīng)該和公司的目標(biāo)是相同的，一起思考定性和定量平衡指標(biāo)。通過項(xiàng)目管理，行為錨，以及其他創(chuàng)新方法的評(píng)估，預(yù)測(cè)評(píng)估的定性指標(biāo)的結(jié)果，以免只注重評(píng)估的結(jié)果，忽略了過程。

2.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的制定及運(yùn)用

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是根據(jù)公司大的計(jì)劃和公司管理目標(biāo)，這要求公司管理團(tuán)隊(duì)對(duì)公司目標(biāo)獲得更深入認(rèn)識(shí)后，獲得最重要的成功原因，最終確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）。KPI的分解是從上到下，我們可以說KPI體系，更能夠揭示公司發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)，實(shí)施評(píng)估側(cè)重于結(jié)果。這樣就形成了公司級(jí)KPI，根據(jù)本單位的上下各個(gè)層面的表現(xiàn)，得出的關(guān)鍵要素，提煉各部門KPI，最后以促進(jìn)這些要素進(jìn)行定性或定量的評(píng)價(jià)，同時(shí)也細(xì)分KPI。對(duì)于要考核的指標(biāo)權(quán)重、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效指標(biāo)，企業(yè)整個(gè)組織成員要一起制定，并簽訂專門的績(jī)效目標(biāo)書面協(xié)議，這是一種激勵(lì)員工非常關(guān)鍵的辦法通過考核，因?yàn)閱T工可以利用考核清楚，和公司期望的目標(biāo)相比，自己的工作績(jī)效差距在哪里，同時(shí)明白自己的職責(zé)。

3.動(dòng)態(tài)實(shí)施績(jī)效管理工作

績(jī)效指標(biāo)并非統(tǒng)一不變，具體操作過程中可以實(shí)行動(dòng)態(tài)的管理，對(duì)部分的指標(biāo)及權(quán)重可以根據(jù)公司、部門的業(yè)務(wù)發(fā)展或工作重點(diǎn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。利用對(duì)權(quán)重和指標(biāo)的調(diào)整，能夠有助于員工獲得公司及部門的重要關(guān)注關(guān)鍵點(diǎn)和發(fā)展方向，制定和開展有效的評(píng)估計(jì)劃通過調(diào)整和了解方向。動(dòng)態(tài)實(shí)施績(jī)效管理工作讓績(jī)效指標(biāo)發(fā)揮了領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)方向的作用。

4.豐富考核方式，關(guān)注績(jī)效改進(jìn)

為了使被考核者的績(jī)效情況能夠從多個(gè)方面被反映出來，要采用態(tài)度、能力、工作業(yè)績(jī)相結(jié)合的方式，在績(jī)效考核過程中。態(tài)度和能力得分評(píng)估采用“行為錨”和“因素評(píng)估”。管理評(píng)估，從專業(yè)的角度來看，為了使每個(gè)業(yè)務(wù)部門，這有助于那些每個(gè)業(yè)務(wù)部門的理解和角度更加全面的評(píng)估，同時(shí)幫助那些誰(shuí)是決心改善的方向的評(píng)估。一些工作的特殊性，可以提高績(jī)效管理，進(jìn)一步提高員工的積極性：針對(duì)一線輔人員，更深層次的運(yùn)用績(jī)效薪酬導(dǎo)引方向的作用，并利用績(jī)效薪酬獲得一些一線非關(guān)鍵人員薪酬的增加。

5.做好績(jī)效溝通反饋及結(jié)果應(yīng)用

第8篇：績(jī)效管理和考核范文

【關(guān)鍵詞】機(jī)關(guān)；事業(yè)；人力資源管理 績(jī)效考核

一、機(jī)單位實(shí)現(xiàn)人力資源良好管理是時(shí)展的必然趨勢(shì)

（一）堅(jiān)持以人為本，樹立人力資源管理新理念，提升機(jī)關(guān)事業(yè)單位人力資源管理水平。

首先，人的行動(dòng)受觀念、思想的支配，思想觀念發(fā)生了變化，行動(dòng)自然就會(huì)發(fā)生變化。作為現(xiàn)代事業(yè)單位，面對(duì)的日益變化的社會(huì)發(fā)展，必須十分清醒的認(rèn)識(shí)到自己的不足，充分認(rèn)識(shí)到人才是第一資源的重要性。在事業(yè)單位的發(fā)展與改革中，面對(duì)社會(huì)配置的有限資源，只有充分發(fā)揮人力這一無(wú)限潛力的資源，用人單位才能搞活經(jīng)濟(jì)，才能與市場(chǎng)靈活相結(jié)合，兼顧社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益。

其次，改變?nèi)瞬诺墓ぷ饔^念。當(dāng)代是知識(shí)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時(shí)代，機(jī)關(guān)需要的是各層次的人才，這時(shí)原有的人力資源體系就不能適應(yīng)新的發(fā)展需要，政府需要從傳統(tǒng)的人力資源管理轉(zhuǎn)向新型的人力資源開發(fā)與管理，建立起一套科學(xué)，民主和法制化的人事管理制度。第一要確定以人為本的思想觀念，尊重人格，體現(xiàn)人的價(jià)值；第二要確定人力資源觀念，重視對(duì)每個(gè)人才的認(rèn)識(shí)和任用，做好人員的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，調(diào)動(dòng)起人員學(xué)習(xí)和工作的積極性；第三要確定為人民服務(wù)的觀念，幫助人員排憂解難，提供優(yōu)質(zhì)的工作環(huán)境，接觸后顧之憂。

（二）建立開放式的人才選拔機(jī)制。在開放的社會(huì)條件下，必須擴(kuò)大選人視野，形成開放式的人才選拔機(jī)制。建立有利于各類優(yōu)秀人才脫穎而出、人盡其才的開放式人才選拔機(jī)制，是一種遵循人才成長(zhǎng)的不同管理，充分體現(xiàn)公開、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)的原則。擴(kuò)大民主，提高公開度和透明度，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制為取向的選拔機(jī)制，是適應(yīng)入世挑戰(zhàn)和人才分布日益社會(huì)化、社會(huì)生活日益復(fù)雜化特點(diǎn)的一種全新的人才選拔機(jī)制。另外，還要大力改革國(guó)的舊有的人事制度，建立嶄新的以人為本的人力資源管理制度等。同時(shí)，人力資源是生產(chǎn)力諸因素中最積極、最活躍，起著決定性作用的因素，它被稱為經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)發(fā)展的第一資源。21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中人成為促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要?jiǎng)恿Γ瑖?guó)際競(jìng)爭(zhēng)的核心也將轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W(xué)技術(shù)和人力資源的競(jìng)爭(zhēng)。因此，充分有效地管理和開發(fā)人力資源，已經(jīng)成為各國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略中一個(gè)舉足輕重的問題。人才作為第一資源已成為管理最重要的因素和資源，人力資本已成為社會(huì)發(fā)展的核心資本，在人事管理發(fā)展史上，世界迎來了人力資源管理的嶄新時(shí)代。

二、完善人力資源考核機(jī)制是提高員工激勵(lì)的必然選擇

績(jī)效管理考核工作，是一項(xiàng)極為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到工作的方方面面，需要不斷探索、實(shí)踐與改進(jìn)。

（一）科學(xué)設(shè)計(jì)人力資源考核指標(biāo)體系，并盡量具體化、數(shù)量化。

首先，要建立健全崗位責(zé)任制，制定職位說明書，使每個(gè)公務(wù)員都有明確的職務(wù)、責(zé)任、權(quán)力和應(yīng)有的利益，為公務(wù)員考核提供科學(xué)依據(jù)。其次，對(duì)定性的指標(biāo)盡量進(jìn)行量化。將德、能、勤、績(jī)、廉五個(gè)大指標(biāo)根據(jù)工作和任務(wù)的實(shí)際給予細(xì)化，達(dá)到可操作化的程度，同時(shí)確定考核指標(biāo)的權(quán)重，以體現(xiàn)以實(shí)績(jī)考核為主的考核思想。

（二）完善人力資源績(jī)效考核是加強(qiáng)公職人員管理的客觀依據(jù)。

績(jī)效考核起源于西方國(guó)家文官（公務(wù)員）制度，最早的考核起源于英國(guó)，機(jī)關(guān)事業(yè)單位的人力資源主要包括行理政事務(wù)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、工勤人員。實(shí)行企業(yè)化管理的事業(yè)單位，經(jīng)營(yíng)管理人員占有較大比例，他們都具有人力資源基本特征。事業(yè)單位人力資源績(jī)效考核又稱績(jī)效評(píng)估或評(píng)價(jià)，是國(guó)家行政機(jī)關(guān)及國(guó)有企機(jī)關(guān)事業(yè)單位組織等，依據(jù)法定的管理權(quán)限，按照一定原則和工作績(jī)效測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，定期或非定期地對(duì)其所屬公職人員在政治素質(zhì)、工作表現(xiàn)、業(yè)務(wù)能力、工作成果等方面，進(jìn)行系統(tǒng)、綜合、全面的考察和評(píng)價(jià)，并以此作為對(duì)公職人員獎(jiǎng)懲、職務(wù)變動(dòng)、工資增減、培訓(xùn)、辭退等管理活動(dòng)的客觀依據(jù)。

（三）適當(dāng)增加考核等次，完善激勵(lì)機(jī)制。我國(guó)公務(wù)員考核結(jié)果分為四個(gè)等次，大多數(shù)人都集中在稱職等次上，優(yōu)秀等次的人員一般都按照所給比例確定，基本稱職和不稱職兩個(gè)等次的人員所占比例很小，不能反映我國(guó)公務(wù)員實(shí)際情況的復(fù)雜性，考核結(jié)果的激勵(lì)功能也難以全面體現(xiàn)。對(duì)此建改在優(yōu)秀與稱職兩個(gè)等次之間增加良好等次，來區(qū)別稱職人員中一部分德才表現(xiàn)和工作實(shí)績(jī)都比較好的公務(wù)員與一部分德才表現(xiàn)和工作實(shí)績(jī)都比較差的公務(wù)員，做到考核結(jié)果的公正、合理，進(jìn)一步完善考核的激勵(lì)功能。

（四）完善人力資源激勵(lì)措施

（1）完善晉升激勵(lì)。人力資源管理過程中，激勵(lì)措施是多方面的，但最重要的還是薪酬激勵(lì)和職業(yè)生涯規(guī)劃，然而作為一名基層干部，歸納到一起卻直接表現(xiàn)為職務(wù)（或環(huán)境）的晉升。那些只講奉獻(xiàn)不講回報(bào)、只講精神不講物質(zhì)的理想模式“對(duì)少數(shù)人可以，對(duì)大多數(shù)人不行；短期可以，長(zhǎng)期不行”。也就是說在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，基層干部的激勵(lì)措施必須要滿足其現(xiàn)實(shí)需求，而根據(jù)需求層次理論和職業(yè)生涯規(guī)劃的相關(guān)理論，結(jié)合公務(wù)員隊(duì)伍的整體特征和發(fā)展趨勢(shì)，職務(wù)晉升是基層公務(wù)員的一個(gè)永恒不變的需求。

第9篇：績(jī)效管理和考核范文

【關(guān)鍵詞】 績(jī)效考核；人力資源管理；特點(diǎn)；方法

一、人力資源管理的發(fā)展

出乎多數(shù)人的想象，中國(guó)是最早注意并成功應(yīng)用人力資源管理概念的國(guó)家。自春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期到明清民國(guó)時(shí)期，無(wú)論奴隸封建社會(huì)還是近代，各個(gè)朝代都積累了相適應(yīng)的用人管理經(jīng)驗(yàn)，并且被后代所發(fā)展應(yīng)用。甚至被美國(guó)、西歐一些人力資源管理學(xué)者研究至今。西方世界從封建地主時(shí)代開始，其統(tǒng)治者也不斷發(fā)展壯大，建立起了相應(yīng)的人員管理體系。這些都是人力資源管理的先河。

人力資源管理作為管理科學(xué)正式走上歷史舞臺(tái)，是研究人員發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展及規(guī)劃產(chǎn)生重要影響之后。在工作中，影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的主觀因素是員工的效率，而不是其他外界因素。著名管理學(xué)家彼得德魯克在《管理的實(shí)踐》中提出了“人力資源”這一概念，標(biāo)志著人力資源管理作為管理領(lǐng)域的一部分正式建立起來。員工作為企業(yè)的一種資源，其主觀能動(dòng)性是不可改變的[1]。相比于其他資源可以由管理者指揮利用，員工作為企業(yè)人力資源具有其特殊性，只能夠被動(dòng)激勵(lì)。

人力資源管理，是指企業(yè)對(duì)員工的行為、態(tài)度以及績(jī)效會(huì)產(chǎn)生影響的各種政策、管理實(shí)踐以及制度的總稱。在現(xiàn)代化的企業(yè)中，人力資源的合理組織調(diào)配，能夠充分激發(fā)員工自主性，利用其自身優(yōu)勢(shì)為企業(yè)在市場(chǎng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、人力資源管理的特點(diǎn)

企業(yè)員工的自主性決定了人力資源不同于其他企業(yè)資源，具有一定的特殊性，因此在管理中也需要針對(duì)其特點(diǎn)制定相應(yīng)措施。人力資源管理的特殊性如下：[2]

其一，人力資源的本質(zhì)特點(diǎn)在于人的生物屬性，無(wú)論管理者還是企業(yè)員工都是人，是企業(yè)所需要利用的活資源。

其二，企業(yè)的最終目標(biāo)是獲得經(jīng)濟(jì)利益，而員工通過生產(chǎn)為企業(yè)創(chuàng)造效益，并通過其社會(huì)屬性相結(jié)合，人的社會(huì)本質(zhì)屬性會(huì)在其中影響經(jīng)濟(jì)效益的獲得，從而影響其戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

其三，由于員工的技術(shù)水平可以通過培訓(xùn)、知識(shí)交流等得以提高，即人力資源可以在企業(yè)的生產(chǎn)過程中得以加強(qiáng)，為企業(yè)創(chuàng)造更多經(jīng)濟(jì)效益，因此人力資源具有可以增值的特點(diǎn)，并且有較大的提高空間。

以上特點(diǎn)使得員工成為企業(yè)核心戰(zhàn)略資源，企業(yè)管理的核心即是人力資源管理。因此，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中必須采用合理的人力資源管理方法，相應(yīng)的有：

第一，員工是人力資源管理的核心，具有其自主性和社會(huì)屬性，因此在管理過程中需要以人性化合理的方式進(jìn)行管理，不應(yīng)該進(jìn)行刻板管理。

第二，企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標(biāo)是經(jīng)濟(jì)效益，在進(jìn)行人力資源管理的過程中還需要注重精神文化的傳承。企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理的過程中，人性化管理是重要的一方面，同時(shí)也可以結(jié)合績(jī)效考核的方法，統(tǒng)一合理的對(duì)員工進(jìn)行管理。注重實(shí)踐與獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，才能更大程度的激發(fā)員工的積極性。

第三，重視企業(yè)文化在員工培訓(xùn)中的積極影響，通過企業(yè)文化宣傳和培訓(xùn)的形式，讓多種多樣的企業(yè)文化影響到每一個(gè)員工，促進(jìn)員工生產(chǎn)力發(fā)展。

三、績(jī)效管理與績(jī)效考核的涵義及原則

績(jī)效管理在企業(yè)人力資源管理中扮演著重要角色。從管理學(xué)角度出發(fā)，績(jī)效是一個(gè)可以客觀量化評(píng)價(jià)的概念，可能因?yàn)橛^察角度和量化指標(biāo)不同導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果不盡相同。績(jī)效是指企業(yè)員工在一定的時(shí)間與條件下為實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)所采取的有效工作行為和實(shí)現(xiàn)的有效工作成果[3]。簡(jiǎn)單來說，就是一定階段內(nèi)員工完成指定目標(biāo)的數(shù)量和質(zhì)量，在工作過程中對(duì)其專業(yè)技能、知識(shí)水平和職業(yè)素養(yǎng)等通過量化考核，進(jìn)行評(píng)價(jià)反饋的過程。對(duì)于企業(yè)來說，績(jī)效也可表現(xiàn)為營(yíng)銷業(yè)績(jī)、企業(yè)效益等方面的含義。

所謂績(jī)效考核，就是在特定指標(biāo)和組織的指引下，由考核者與被考核者，企業(yè)管理人員和相應(yīng)員工，共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定（P）、績(jī)效輔導(dǎo)溝通（D）、績(jī)效考核評(píng)價(jià)（C）、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用（A）的PDCA循環(huán)過程。通過個(gè)人、部門的綜合績(jī)效評(píng)估，提高企業(yè)效益，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)[4]。

企業(yè)的績(jī)效考核，即是評(píng)估企業(yè)營(yíng)銷行為等對(duì)其業(yè)績(jī)、效益等產(chǎn)生影響的量化考核過程。在此過程中，企業(yè)會(huì)根據(jù)特定的績(jī)效指標(biāo)，應(yīng)用相應(yīng)的分析統(tǒng)計(jì)方法，對(duì)一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)效益和業(yè)績(jī)作出客觀、公正的綜合評(píng)估。為了保證評(píng)估效果真實(shí)可信，需要從多方面因素分析，綜合得出結(jié)論。總體來說，績(jī)效管理應(yīng)遵循以下原則：

一是公開性原則。績(jī)效考核作為可以量化評(píng)估的審核，需要注重考核指標(biāo)的真實(shí)性，評(píng)估過程需要堅(jiān)持公平、公正、公開的原則。不僅要保證評(píng)估過程公開化，企業(yè)所執(zhí)行的考核指標(biāo)也需要公平公開，將績(jī)效考核作為人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，起到管理和引導(dǎo)的作用，確保評(píng)估結(jié)果具有準(zhǔn)確性和公平性。

二是發(fā)展性原則。績(jī)效考核作為人力資源管理的重要一環(huán)，各個(gè)部門的考核指標(biāo)都需要綜合評(píng)價(jià)，通過前期分析員工特點(diǎn)和發(fā)展方向之后，由企業(yè)高層管理人員結(jié)合各部門管理實(shí)際，協(xié)調(diào)制定出符合其特點(diǎn)的考核指標(biāo)，使之與企業(yè)發(fā)展方向相一致。

三是客觀性原則。績(jī)效考核的根本原則就是考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化、客觀化，不以個(gè)人的主觀因素為轉(zhuǎn)移。是管理者從公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，結(jié)合各部門發(fā)展實(shí)際，所制定出的符合其特點(diǎn)的評(píng)估指標(biāo)。

四是反饋性原則。企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的最終目的，就是通過其結(jié)果的評(píng)估反饋，提高員工的生產(chǎn)效率和生產(chǎn)積極性。通過對(duì)企業(yè)各部門各種因素綜合進(jìn)行多步分析，通過績(jī)效考核得出客觀的評(píng)估結(jié)果，同時(shí)將其結(jié)果反饋給管理者和員工，找出評(píng)估中存在的問題，為進(jìn)一步提高工作效率做出及時(shí)指引。

五是時(shí)效性原則。所謂時(shí)效性，就是指績(jī)效考核只針對(duì)一段時(shí)間內(nèi)員工績(jī)效評(píng)估結(jié)果，不能代表其他時(shí)間段內(nèi)或其他標(biāo)準(zhǔn)下該員工的績(jī)效。

四、績(jī)效考核的方法

績(jī)效考核之所以可以量化評(píng)估，最重要的因素就是考核指標(biāo)，該指標(biāo)既是絕對(duì)的也是相對(duì)的。在量化的績(jī)效考核過程中，絕對(duì)的指標(biāo)就是以一定的工作績(jī)效為標(biāo)準(zhǔn)，按照其標(biāo)準(zhǔn)考核員工的工作效率；相對(duì)的指標(biāo)就是通過與同行業(yè)或同部門同類型員工的橫向比較，來評(píng)估員工的工作效率。

有學(xué)者提出在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)下，人力資源管理可以分為兩個(gè)方向：一個(gè)方向是從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)角度設(shè)計(jì)人力資源管理制度，使得管理者對(duì)員工的管理與企業(yè)發(fā)展方向相適應(yīng)，從而為企業(yè)創(chuàng)造相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)效益；另一個(gè)方向是對(duì)于企業(yè)現(xiàn)有管理組織中具有較高效率員工的管理，將其快速有效的轉(zhuǎn)換為經(jīng)濟(jì)效益。

績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用主要分為兩個(gè)方面，一方面是針對(duì)參與企業(yè)員工，可以據(jù)此進(jìn)行職務(wù)升降、工資調(diào)整、制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃等。另一方面對(duì)于所在的企業(yè)或部門，績(jī)效考核不僅能夠作為人力資源管理的必要基礎(chǔ)，提高個(gè)人工作效率，還能整體提高部門的績(jī)效，使相關(guān)部門順利穩(wěn)定的發(fā)展，更好的提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效率。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 武亞軍.90年代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展與研究趨勢(shì).南開管理評(píng)論，1999.2.3-9.

[2] 姚小濤.戰(zhàn)略管理理論研究的發(fā)展歷程與展望.預(yù)測(cè)，2003.22.12-18.