高端理財方案精選(九篇)

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第1篇：高端理財方案范文

戰略轉型之核心：瞄準高端客戶

《卓越理財》：請您結合北京銀行個人業務發展規劃，談談北京銀行設立財富中心是出于怎樣的戰略考慮?

馮麗華：大力發展個人業務和中間業務是北京銀行戰略轉型的核心內容，“以客戶為中心”是我行的服務宗旨。隨著外資銀行的不斷進入，國內銀行面臨著巨大的壓力和挑戰，特別是對高端客戶的爭奪上已經拉開了序幕。根據波士頓咨詢公司的《2006全球財富報告》顯示，中國內地財富在100萬美元以上的家庭總數已達到32萬，金融資產總額達1.59萬億美元，這些高端客戶在客觀上要求金融機構要能夠為其提供個性化的服務。與之形成鮮明對比的是，國外銀行在財富管理及私人銀行業務開展方面已經發展到成熟階段，而目前國內大部分銀行在這方面才剛剛起步，我認為吸引和留住“有價值的客戶”是銀行得以持續發展的關鍵。一方面是競爭的加劇，另一方面是需求的增長，只有在客戶細分的基礎上實行差異化的管理和服務，才能不斷滿足各類客戶的需求，提升管理與服務水平，提高客戶滿意度和忠誠度。北京銀行成立財富中心目的是為了更好地為客戶提供滿意的個性化、差異化金融產品和服務，進一步提升品牌形象和綜合競爭力。

傾力打造“一對一”貼心服務

《卓越理財》：近兩年來，國內各大銀行紛紛設立財富中心或推出專門針對高端客戶的理財服務和產品，爭奪百分之二十的優質客戶資源。在爭奪高端客戶日趨激烈的情況下，北京銀行財富中心在北京地區拓展業務的特點和優勢是什么?

馮麗華：在北京地區，我們將充分利用北京銀行本地化銀行的特點以及已經形成的市場資源和客戶資源優勢，同時借助戰略合作伙伴ING的力量，著重拓展中小企業主、部分行業系統優質客戶和潛力客戶群體。北京銀行財富中心客戶定位在資產總額100萬人民幣以上的高端客戶，客戶在這里可以享受到專門理財師“一對一”的服務，包括量身定制綜合財富規劃方案、進行個性化產品設計、購買專屬理財及各種金融產品、貴賓增值服務等。關于未來發展，我們將重點在中關村、金融街、CDB等高端客戶集中區域拓展財富業務。

利用國際化資源服務客戶

《卓越理財》：北京銀行在與國外金融機構合作方面很有特色，在與外資銀行合作的過程中，北京銀行在為貴賓客戶服務方面得到什么樣的支持和幫助?

馮麗華：北京銀行與外資銀行在諸多的領域和方面都有業務合作關系。如：在投資領域，我行通過與ING、花旗、美林等的合作，使我們在產品設計、投資方面擁有了國際化的資源及運作理念，可以為客戶提供全球先進的理財產品。例如在我們與ING集團的合作中，已推出的一款QDII產品就是投資于ING集團旗下的基金，可以獲取全球資本市場收益。這些產品的推出使我們有能力為高端客戶提供高附加值的金融理財服務。另外，在日常的培訓、社區銀行試點建設，以及VIP客戶的增值服務等方面都得到了ING的支持與合作。

培養理財專業人才

第2篇：高端理財方案范文

大家都知道，瑞士是世界上金融服務最發達的國家，金融服務業是瑞士的支柱產業。這么小的國家，卻為世界上最富有的20%的富翁管理著占世界80%的個人財富。為什么？除了因國家政治因素而形成很多家族性的特征外，頂級的“個性化”的理財服務是吸引這些富豪的主要原因之一。

近幾年來，隨著金融機構的改革，我國的金融服務創新已經有了很大的提高和發展。例如2008年中國證監會推行的《基金管理公司特定客戶資產管理業務試點辦法》，意在對高端客戶即資金量比較大、對投資需求有差異的客戶提供證券個性化的理財服務。方案推出以來，各家公募基金紛紛摩拳擦掌，建立專戶理財隊伍，制定公司內部相關管理制度和辦法，同時與各家私人銀行和券商以及機構客戶開展專戶理財的路演和推介工作。但方案實施3年多來，專戶理財開展的效果多數不甚理想，過半基金公司逐漸淡出該領域。究其原因，除了這兩年股票市場慘淡，理財收益率大部分低于預期之外，另外一個關鍵和核心的問題就是：投資者還沒有真正了解何謂“個性化”理財，以及怎樣實現“個性化”理財。

真正的高端客戶的“個性化”理財，應該不僅僅局限于為客戶做一個簡單的風險測評、理財規劃書，而且應該根據經濟周期的變化、國家經濟產業政策的調整，為客戶的資產做動態的管理配置建議，實現客戶資產的長期增值保值甚至是傳承。

第3篇：高端理財方案范文

一時間，很多購買了銀行理財服務的人們開始感到疑惑：難道我享受到的服務是“片面”的？到底什么是“全面”的理財？我們距離“全面”理財還有多遠？

從細分市場和服務的角度看“全面”理財

20%擁有大量金融資產的客戶幫助銀行實現了80％的利潤。隨著國內富裕群體的不斷壯大，只有做好VIP客戶細分，才能充分維護好為銀行帶來利潤的高端客戶。而購買理財產品和服務的人群，正是金融機構的關注點。

國內銀行可以充分利用其客戶經理隊伍，將個人存款業務范圍擴大到對中端市場提供理財服務。而對于更高端的客戶，則需要個性化的理財服務從而更好地吸引并保留住他們。

目前國內銀行VIP客戶起點最低的是10萬元，而外資銀行例如渣打銀行是“每季平均總余額達到10萬美元或以上”。不同銀行由于實際情況不同，制定的VIP客戶標準也不同，但都要對VIP客戶行進一步分類，分成普通客戶（銀卡）、高級客戶（金卡）和白金客戶（白金卡）。從而可以對不同層次的人提供有的放矢的服務，為銀行創造更大的利潤。

維護VIP客戶要用多少時間

面對給銀行帶來巨大利潤的高端客戶，在維護他們的時候用了多少時間呢？有資料顯示， 6%高價值群體占有銀行60%以上的存款，而他們得到的服務時間僅占了13%；占銀行存款1%的一般階層則占用了銀行36%的服務時間。但是商業銀行總是面對這樣的局面：一小部分的高價值客戶提供了銀行大部分的利潤，他們對收入的貢獻比中低端客戶大得多；然而得到的服務與關注卻并沒有與之成正比。

真正的理財客戶需要什么

第4篇：高端理財方案范文

北京銀行首家財富中心位于中關村核心區域――中關村廣場，這是北京銀行第一家專門針對高精尖人才集中的中關村地區開設的財富中心。北京銀行總行財富管理部的王健寧指出，之所以選擇中關村地區，是瞄準了大批優秀的IT企業集團及高級白領、金領的目標群體，他們財富增長速度快、客戶素質高，對財富管理的需求極為旺盛。作為一家快速成長中的銀行，北京銀行擁有自身特色鮮明的市場定位，力爭為客戶提供專業化、差異化的服務，最大限度地滿足客戶需求。

過硬的硬件設施

踏上通往中關村財富中心的紅地毯，讓人立刻產生一種尊貴之感――300平米呈橢圓形的財富中心硬朗大氣，前臺接待區吧臺式設計輕松隨意，以理財師命名的獨立的貴賓理財室錯落有致、設計精致，休息等待區內還可品嘗濃香的現磨咖啡和各種高檔水果。尊貴舒適的環境加上細致周到的服務，立刻為您洗去夏日的炎熱，帶來秋天的涼爽。

理財工作區內的電腦吧臺上，擺著兩臺最新的蘋果機電腦，一臺雙屏電腦。客戶可以在這里進行實時交易，就自己理財過程中出現的問題實時與理財師進行面對面交流。

北京銀行還購買了專業公司的股市財經資訊系統，從硬件設施上為客戶提供最大便利，客戶可以進行實時股票分析，查閱企業年報及宏觀經濟走勢。

貼心的專業服務

除了高雅的環境，每位財富中心的客戶都將享有專屬的客戶經理和理財規劃師，以及北京銀行外資股東ING海外投資團隊和專家團隊的支持。

王健寧告訴記者，這里的理財室是專為接待貴賓客戶設立的，坐鎮其中的理財規劃師都經過了嚴格的專業培訓，包括科學識別客戶風險類型、正確分析客戶財務狀況及合理制定客戶綜合理財方案等。理財規劃師的終極目標是滿足客戶人生不同階段的需求，為其實現財務上的自由、自主和自在。

教育背景、家庭情況、整個收入開支以及財產結構等，都是理財師的“聊天功課”。

王健寧認為，大部分客戶并不十分清楚自己的理財目標，需要理財師的耐心說明和講解，互相溝通的過程增加了彼此的信任和理解。通過“管理財富”，理財師們也漸漸接近了客戶的生活，不少客戶都與理財師成了好朋友。

張女士是中關村財富中心理財師王艷的一位貴賓客戶，記者采訪的那天，王艷和她正坐在雙屏機電腦前察看最近的基金走勢。

提起王艷，張女士贊不絕口。她說自己一開始并不知道哪種理財產品適合自己，基金就是在理財師的建議下買的，如今已經獲得不少收益。作為一名新基民，她會時不時地到財富中心，在電腦上看一下自己養的那幾只“基”，遇到自己不明白的地方，就會到對面的理財室向王艷咨詢。張女士說，如何在電腦上察看基金凈值、分析基金排名……，這些最基礎的知識都是在雙屏電腦上由理財師“手把手”教會的。有時自己在這一呆就是兩三個小時，但王艷非常有耐心地直到教會自己為止。

王艷表示，除了為客戶制定理財規劃，她們還會根據客戶的需求在這里舉辦不定期的沙龍，其內容涉及理財、汽車、美容、保健等，比如有客戶要了解基金投資，他們就會把相關公司的基金經理請過來，詳細講解自己為什么會重倉持有那幾只股票。

“超越財富”――理財產品的饕餮盛宴

貴賓理財，除了細致周到的“保姆式”服務外,豐富的可供客戶多項選擇的理財產品也十分重要，畢竟能為客戶帶來最終收益才能達到雙方共贏。除了七彩投資、生活管家、循環金庫等普通金融服務和個貸綠色通道、VIP增值服務等多項VIP專屬服務，北京銀行還持續不斷地為財富中心客戶量身定做僅針對高端客戶的“超越財富”系列理財產品。

第5篇：高端理財方案范文

一、商業銀行個人理財業務存在問題和工作差距

國內商業銀行個人理財業務同國外銀行相比較,差距主要表現如下:一是金融政策方面的差距。由于國內金融業實行分業經營管理體制,同時利率尚未完成市場化,國內商業銀行受到法律、政策的限制,個人理財業務基本上還是停留在咨詢、建議或投贅方案設計等層面上,還談不上真正意義上的理財。二是運行機制的差距。目前國內商業銀行的組織機構設置中,個人理財業務通常都歸口在個人銀行業務部,而具體理財業務通常由多個部門管理,部門之間缺乏聯動性,造成前臺業務條塊分割,無法實現為客戶提供“一站式”服務。三是業務支持系統的差距。國內銀行的數據系統是建立在賬戶基礎上的,客戶信息極為有限,導致理財業務的發展猶如“盲人摸象”,難以確定目標群體。商業銀行之間、商業銀行與保險公司、證券公司之間的有關客戶信息資料庫相互間不能共享,不利于個人理財業務向縱深發展。四是理財人員素質的差距。國內商業銀行推出個人理財業務后大都沒有相應的專職的客戶經理,高素質理財人員的稀缺已成為制約國內銀行業個人理財業務深入發展的瓶頸。五是市場定位的差距。個人理財業務同質化趨向嚴重,提供的個人理財規劃缺乏說服力,個人理財門檻偏高,大眾化的個人理財業務菜單相對不足。六是理財思維的差距。理財的核心是在合理、安全的資產管理基礎上,科學分配資產和收入以實現資產的保值和增值目標,但相當多的國內民眾簡單地將個人理財等同于個人投資,從而出現了過于保守、急功近利和面面俱到等片面理財思維現象,居民理財思維和意識的不成熟影響到銀行理財業務的發展。

二、商業銀行個人理財業務發展的對策建議

通過以上對國內商業銀行發展個人理財業務過程中存在問題和差距的分析,并借鑒國外發達國家的發展經驗,提出如下幾點有關國內銀行理財業務發展的策略建議:

1.利用客戶關系管理系統,細分目標客戶群體,提供差別化服務。通過cRM系統的數據可知,溫州農行14%的個人客戶創造了91%以上的儲蓄存款量,根據目標客戶群體的細分,提供差別化服務是我們的必然選擇。商業銀行的個人客戶群體龐大,而銀行內部服務資源卻是有限的,為高端客戶提供全方位、個性化理財服務,為中端客戶提供標準化優質服務,把低端散戶分流到到電子自助設備,是我們的必由之路。通過目標客戶細分,篩選出不同類型的高端客戶,我們可以在提供標準化優質服務的基礎上,開展綜合產品營銷,提高客戶的滿意度。商業銀行應努力實現從出售金融產品向出售服務方案轉變,客戶不再是銀行單一產品和服務的接受者,而是銀行綜合理財方案的需求者,銀行也不僅是提供客戶單項產品服務,而應成為客戶的長期支持者和合作伙伴。在對客戶市場進行細分的基礎上,實施有效的市場定位,針對不同層次的客戶,提供適合他們需求的產品和服務方案。

2.銀行加強與保險、證券、基金合作,開展業務。當前,銀行不能直接涉足證券、保險業務,但《商業銀行法》規定,允許從事投資銀行業務和業務,因此,銀行要加強與保險公司的業務合作,為深化理財業務而努力擴大客戶群體、鞏固客戶基礎。近年來,隨著中信、光大、招商等金融控股集團的發展壯大,國家有可能會逐步放開金融混業的嚴格限制而作出一些嘗試,并且隨著工行、建行、交行等基金管理公司的相繼設立,我國金融分業經營的格局將會逐步改變,各個金融業務產品的交叉滲透逐步深入。

3.堅持以創新求發展的經營理念,提升理財業務品牌內涵。創新是進步的源泉,商業銀行的個人理財業務要想有所突破,搶占更大市場份額,就不得不在產品、服務、銷售渠道等方面進行創新。產品創新是根據《商業銀行個人理財業務管理暫行辦法》規定,在研究分析客戶實際需求的基礎上,不斷開發具有良好市場前景和競爭力的產品,實現個人金融資產流動性、安全性和效益性的最佳組合。整合個人理財產品線,加強供應鏈管理。根據目前銀行銷售的開放式基金、各類保險產品、包匯結構性產品、黃金、信托、券商資產管理計劃、委托貸款,以及各種融資類、結算類產品,針對客戶需求分析結果,開發多系列的理財產品組合套餐,并借鑒國外金融市場的新產品優點,進行開發創新。

第6篇：高端理財方案范文

【關鍵詞】網點；服務；營銷；能力；思考

一、當前網點銷售存在的主要問題

（一）同業競爭白熱化，產品銷售同質化

從近幾年各家國有商業銀行產品銷售情況來看，各行的產品銷售已經進入一個平緩期，盡管同業競爭還很激烈，但基本處于同質化競爭的平臺，短期內難以實現以往的跳躍式增長。以建設銀行為例，網點可銷售產品多、起步早、提速快，一直領先于其他商業銀行，主要原因是最早試行了網點綜合化改革，及時推進了網點標準化建設，率先在網點全面實行買單制激勵政策。但隨著同業的追趕和跟進，這種先發優勢正在以較快速度消失，在同業競爭白熱化，產品銷售同質化的大環境下，要想繼續保持領先地位，保持較快發展速度，必須拓展新的業務渠道，加快業務創新，實現產品設計與網點銷售升級，走可持續發展之路。

（二）服務模式單一化，差別服務簡單化

針對不同客戶提供差異化服務，這是當今國際領先商業銀行業務發展的一個顯著特征。以個人客戶為例，高端客戶處在個人客戶群體價值鏈的頂端，一個資產達百萬元或千萬萬元以上的高端客戶，每年可給銀行帶來可觀的價值回報，遠遠高于一般客戶的價值貢獻度，抓住了高端客戶，就抓住價值創造點，服務好高端客戶，就抓住了服務的核心。在某種程度上，商業銀行間產品與服務的競爭實際上就是對高端客戶的競爭。而當前的現實情況是商業銀行網點服務模式單一，高中低端客戶處于同一服務平臺，盡管服務區域在物理布局上有所調整，盡管不斷推出新的產品并以高端客戶為目標群體，但繁重的柜面業務壓力對優質客戶服務產生了較大的負面影響，未能真正給予高端客戶個性化、差別化服務。即使有所差異，仍然處于低端、初級、簡單化服務階段。

（三）客戶經理數量不足，人員素質參差不齊

客戶經理是銀行連接與維護客戶的紐帶，在商業銀行對外營銷及應對激烈的同業競爭中發揮著舉足輕重的作用。當前，基層網點客戶經理隊伍建設存在諸多問題，數量不足、素質不高、機制不順等問題普遍存在。一是客戶經理人員配置總量先天不足，一個網點只能配備一名或兩名客戶經理，人員數量與所維護的客戶數量不匹配，很難高質量完成客戶營銷和維護任務。二是從各行客戶經理發展的情況可以看出，已配置的客戶經理一部分是從其他崗位轉崗而來的老員工，年齡偏大，技能單一、適應能力較差。另一部分是入行不久的新員工，業務能力與技能還處在起步階段。客戶經理年齡結構呈現兩頭大中間小，人員素質參差不齊。由于大多數高端客戶的年齡平均為40歲左右，現有客戶經理年齡結構、人生閱歷、業務技能、個人智慧以及文化背景均與客戶存在較大的差異，與客戶溝通共鳴點較少，要從員工個人魅力方面贏得客戶的真正認可和信任難度較大，從長期來看，很大程度上不利于高端客戶群體的維護和拓展。

（四）產品營銷手段單一，服務方案缺少含量

各家商業銀行在圍繞如何服務好高端客戶問題上已采取了一些措施，如開辟VIP專用窗口、開辟VIP客戶理財室、配備專屬客戶經理等，力求為高端客戶提供個性化、一對一等專業理財服務。但由于銀行網點的服務定位、場所建設等條件的限制，這些措施只能在一定程度上滿足高端客戶對個性化服務的需求，且效果不太明顯。為高端客戶提供高質量、高水平、專業化的理財方案仍是客戶經理的短板，也是提升網點服務能力的重要內容。

（五）渠道建設步伐緩慢，自助功能有待完善

自助設備和電子銀行渠道具有較強的業務分流功能，目前，客戶雖然對自助設備和電子銀行的認知度逐年提高，渠道利用率不斷提升，但對營業網點的存取款業務的分流作用還有待進一步提高。以內蒙古某銀行為例，在營業網點受理的業務中，自助銀行有37.17%的為查詢和取現業務，個人網銀客戶全年賬務易平均僅為5筆，新增手機銀行客戶活動率只有59.96%，電話銀行新增客戶中90.14%的個人客戶為睡眠客戶。個人電子銀行總體賬務易占比在30%以下。由此可見，要大力提升網點的價值創造能力，充分發揮自助設備和電子銀行對柜面業務的分流作用，渠道建設任重道遠，自助服務潛力巨大。

二、提升網點銷售能力的建議

（一）加快渠道建設，實現網點轉型，提升綜合服務能力。

網點是銀行最基礎的服務機構，也是銀行最昂貴的資源，更是銀行辦理業務成本最高的渠道，只有不斷提升網點服務能力，全面推進網點轉型，建立健全客戶分層服務體系和機制建設，引導和有效分流客戶，培養客戶對銀行業務熟悉和操作使用能力，實現傳統渠道和電子渠道協調互動，才能提高對優質客戶服務能力和價值創造能力。

（二）加大自助銀行布局和規劃力度，提升客戶分流能力。

隨著銀行業務的發展和各項服務能力的提升，商業銀行要充分挖掘渠道建設的潛力，全面做好物理網點與自助銀行的長期規劃，加快自助網點布局步伐，發揮自助設備對物理網點替代作用和客戶分流作用。同時，要大力推廣和宣傳電子銀行業務，積極引導客戶使用電子銀行、自助銀行等服務設施，分流柜臺壓力，提升客戶服務能力。

（三）加快網點轉型，實現網點客戶分層服務。

隨著銀行業競爭逐漸加劇，各家銀行對高端客戶的爭奪也日益加劇，網點的服務能力至關重要。對此，一是要加快私人銀行、財富中心、貴賓理財中心等中高端客戶的服務渠道建設。盡快建立和完善為私人銀行客戶提供財富管理的服，為個人高端客戶、富裕客戶提供個性化、多樣化服務，為大眾客戶提供標準化服務的分層服務體系。二是抓好網點轉型和功能重塑，清晰市場定位，實現網點的標準化和差異化，增強網點的營銷能力。三是提升網點客戶經理的專業素質和業務技能。網點客戶經理是有效識別和維護中高端客戶的重要角色，只有不斷提升客戶經理的專業素養，才能有效維護客戶，防止客戶的流失。

（四）強化網點整體營銷服務體系建設。

一個網點就是一個有效的服務營銷體系，建立一支業務素質高、能吃苦、有市場營銷能力的個人業務營銷團隊，是銀行業務快速發展的重要保障。網點營銷要充分發揮團隊的整體作用，要善于群策群力、集思廣益、形成合力，通過為客戶量身定制適合客戶需求的一攬子理財方案，實現客戶與銀行雙贏目標，提升客戶的忠誠度和對網點服務的依賴度。

（五）完善網點支持保障功能。

一方面要利用現代信息管理系統，加強對客戶數據的挖掘與分析，從中篩選目標客戶，增強現代信息管理系統對網點營銷的支撐能力。另一方面，客戶經理要善于充分運用各類信息資源，有效識別和分析客戶，針對不同客戶采取不同對策，有的放矢，把目標客戶維護好、服務好。

（六）提升精細化服務水平。

一是不斷完善服務機制。網點要形成定期電話溝通，定期上門拜訪的回訪機制，以優良、快捷、全方位的客戶服務提高客戶滿意度，用完善、高效、溫馨的客戶服務，贏得了廣大客戶的廣泛贊譽，塑造良好的市場口碑。二是不斷提升素質，提高服務水準。目前，銀行各項理財產品層出不窮，客戶經理、產品經理要不斷學習，準確掌握各項理財產品的賣點，針對不同客戶，制定理財規劃，提供理財方案，實現客戶效益最大化，用真誠留住客戶，以過硬的服務本領吸引客戶，從根本上提升網點的營銷能力和價值創造能力。

參考文獻：

[1]查秀芹.對深化網點轉型與星級網點創建的若干思考[J].現代商業銀行導刊，2011（12）.

[2]馮欣，隋修芝，許苒.商業銀行內部控制問題淺析[J].現代商業銀行導刊，2013，2.

[3]何行成.如何提升上市銀行價值創造能力[J].金融博覽，2011，01.

第7篇：高端理財方案范文

《》：中信銀行自實施零售銀行戰略以來，一直在同業中處于領先位置，最近還榮獲《銀行家》評選的“2010年度最佳財富管理銀行”。首先您能否簡要介紹一下貴行零售業務的基本情況及發展戰略？

楊曉：中信銀行自2005年開始，著力建立了“以理財為特色的零售發展戰略”，六年來堅持理財與儲蓄“雙支撐”的業務發展策略，大力推進中間業務發展，改善業務結構，增強盈利能力，加強對中高端客戶的經營管理。

從總體數據上看，到2010年末，我行的零售銀行業務實現營業收入84.09億元，同比增長25.23%，占我行營業收入的15.92%。零售銀行非利息凈收入20.15億元人民幣，比上年增長47.30%，占全行非利息凈收入的32.11%。與此同時，零售銀行業務客戶基礎進一步擴大，超過1800萬戶，比上年末增長16.39%。作為三大盈利點的個人理財、消費信貸、信用卡繼續保持穩步增長。個人理財產品繼續保持較大的銷售規模，產品銷售將近3000億元。個人住房按揭貸款余額約1500億元，個人經營貸款余額約147億元。信用卡貸款余額190億元。漲幅均達到30%～50%。除此之外，貴賓理財、大眾銀行、電子銀行、個人貸款等服務體系也得到了進一步加強。全功能零售銀行體系建設取得階段性成效，具體表現為客戶獲取能力、貴賓營銷服務體系、專業化運營體系、電子銀行體系、盈利基礎等五個方面“基本定型”。

其中，我們打造的貴賓服務體系已成為零售業務的王牌之一，貴賓理財業務也是中信零售銀行的最大的贏利點，有60%以上的零售客戶處于貴賓理財體系中，貴賓客戶理財管理資產余額占個人儲蓄存款和個人投資總額的60%以上。目前我們每個支行網點都有提供貴賓理財服務的專屬柜臺，它是理財經理直接為客戶提供面對面服務的場所。特別地，中信銀行還在2010年成立了十家分行級貴賓理財服務中心。我們就是要以全面的貴賓理財為特色，走中信特色的零售發展道路。三年之后，我們的最終目標是建立“全功能的零售銀行”。當然，全功能的零售銀行并不是什么都做，我們的定位是中高端，所以中高端客戶需要的所有服務，我們都應該滿足并且做好。

《》：貴行在零售銀行業務發展的過程中主要遇到了哪些困難，解決問題的突破口是什么？

楊曉：隨著市場環境的變化，我們的零售業務的發展主要遇了過兩方面的問題：一是客戶經營，即維護客戶的服務力度不夠，沒有達到標準化和專業化水準，導致部分客戶的不穩定。由于分行的客戶經理們需要大量的時間和精力去開發新客戶，很難再抽出時間去經營客戶。以客戶過生日為例，有的銀行發短信，有的送花，有的送蛋糕，客戶自然會選擇那些對自己更加重視、更吸引自己的銀行。二是相應的考核體系沒有跟上，零售主線對一線零售客戶經理的考核機制還沒有建立健全。2010年銀信新規出臺后，市場環境和監管環境都發生了變化，理財業務的發展在趨勢上回歸到為客戶投資理財服務的財富管理上來，回到為客戶服務的客戶經營的本源上來。為此，我們的業績也受到了一定程度的影響，進一步完善體系的需求也更加迫切。

為了加強客戶服務、加強分行零售客戶的標準化、專業化的客戶經營平臺，我們從2010年開始在分行當地建立分行級的貴賓理財中心，其職能是對分行管理資產50萬以上的貴賓客戶進行經營和管理，更注重客戶的體驗。同時，分行級貴賓理財中心吸引了有經驗的專業人才充實了我行理財經理團隊、進一步完善了考核體系，進一步打造了針對貴賓客戶度身定制的客戶服務體系。2011年2月，中信銀行第一家分行級貴賓理財中心在蘇州揭牌，此后在北京、杭州、鄭州、大連、深圳、太原、武漢、廣州、南京陸續建成由總行統一管理的分行級貴賓理財中心，對中高端客戶的集中經營初見成效，也得到了行領導的高度重視和支持。我們計劃2011年內在全國35家分行全部設立分行級貴賓理財中心，將這一模式進一步鋪開。

《》：當前，各家銀行均將發展零售銀行業務作為提高中間業務收入的重要戰略舉措，競爭非常激烈，許多產品和服務的同質化問題嚴重。請問您如何看待這一現象？貴行在零售競爭中又有怎樣的優勢和核心競爭力？

楊曉：現在，各家銀行都在做零售業務，很多是拼資源、拼價格的簡單競爭，在產品體系、增值服務體系等很多方面類似。由于國內監管的日益嚴格，零售銀行能做的事情越來越少，業內同質化的現象也越來嚴重。在這種情況下，要單靠零售銀行部自身去實現“與眾不同”、“異軍突起”幾乎是不可能的事情。

而恰在這樣的背景下，中信銀行的優勢就體現出來了，那就是中信集團的整體力量。這個廣闊深厚的平臺除了擁有中信證券、中信保險、中信基金等各類金融服務外，還囊括了廣告、旅游、文化等諸多非金融行業。例如，中信銀行可以為客戶量身訂制不同主題的出游路線，因為有中信旅游、中信保險的支持；可以安排客戶品鑒美酒，因為有中信國安酒業的支持；可以安排客戶觀看世界頂級樂團的演出，因為有中信文化傳媒的支持等等。通過對集團內部的深化合作、產品交叉設計和銷售、客戶資源共享，讓客戶得到最佳的體驗，進而大幅提高用戶的忠誠度。

中信集團內的合作，是我們最大的資源優勢。基于這種優勢，我們能夠為客戶提供差異化的服務，這就是中信的核心競爭力。實行“三步并舉”――客戶獲取、客戶保持、客戶提升，集中經營客戶，在分行建立貴賓中心，并且體現人性化、特色化服務，滿足日益細分的客戶需求。例如中信銀行多年來組織的高爾夫活動，贊助專業化的中國業余高爾夫球巡回賽，以及青少年對抗賽和業余高爾夫精英比洞賽，女子高爾夫俱樂部和青少年高爾夫訓練營等等。通過逐漸發現客戶的個性化需求，使貴賓服務體系不斷升級，這符合我們的零售發展戰略。

我行理財產品在市場上的強大競爭力，與我集團提供的優質金融平臺是密不可分的。除此之外，我們還長期致力于引進國際先進理念和技術，特別是與西班牙對外銀行（BBVA）的戰略合作，BBVA在全球擁有近萬家分支機構，在零售銀行，尤其是是在中高端產品支持、網點經營管理和小額消費貸款方面都有著豐富的經驗。近年來，中信與BBVA合資成立了獨立的私人銀行業務合作單元及汽車金融合資公司，建立了良好的合作和共贏機制，給中信零售銀行未來的發展創造了優越條件。

《》：中信銀行貴賓理財全國布局的大幕已經拉開，首批十家分行級貴賓理財中心陸續建成。您能談談貴賓理財業務在總行、分行、支行是如何協調進行的？分行級貴賓理財中心的成立對于中信銀行的貴賓理財業務有什么影響？

楊曉：貴賓理財體系實際上在分行、支行、客戶之間，是面對點的關系。為了做到專業化和標準化，分支行需要從總行層面提供支持。每一個分行以貴賓理財中心來集中承載總行專業化的產品和專業化的服務，并直接以面對點的方式培訓理財經理，目前我們每個支行網點也都有提供貴賓理財服務的專屬柜臺，最后通過理財經理來面對客戶。這樣就做到了從總行到分行再到支行一脈傳承的貴賓理財業務，其中分行級的貴賓理財中心是基于“以客戶為中心”的經營思路，依托中信集團金融產品門類齊全的優勢，為中高端客戶提供卓而不凡、全方位的貴賓服務。

現階段，龐大的市場需求促使零售銀行業務由以往的粗略分區向理財品牌的精細化發展。貴賓理財業務一直是中信零售銀行品牌體系建設的重中之重，多年來，一直致力于其產品和服務的不斷創新與升級，此次在全國十個重點城市建立分行級貴賓理財中心則是貴賓理財自身品牌建設的一次飛躍。分行級貴賓理財中心的成立不但可以為全國的中高端客戶提供專屬的理財平臺、量身定制的理財服務及產品，而且從銀行自身的管理和發展來看，此舉對于銀行對貴賓客戶集中經營管理、零售銀行主線對分行專業團隊垂直管理乃至新經濟環境下零售銀行整體持續發展都是一次有益的探索。未來，中信銀行零售業務將以分行級貴賓理財中心為新的基礎和出發點，持續在個人財富管理領域深耕細作，以使中信銀行貴賓理財品牌內涵得以全面升級。

《》：隨著分行級貴賓理財中心的設立，貴行的理財業務由粗放式經營正式向精細化運作轉型。具體到人員配置、產品服務、營銷體系等方面，是如何體現轉型與升級的呢？

楊曉：首批十家分行級貴賓理財中心皆由中信銀行總行統一部署籌備，體現了集中化經營、專業化服務的中高端客戶服務特點，在為客戶提供專業的整體個人金融解決方案的同時也為其帶來尊貴的客戶體驗。為了能夠維持高質量的服務水準，每個貴賓理財中心的理財顧問人員都由分行在行內外嚴格甄選，并在現有貴賓理財客戶經理培訓認證體系基礎上，針對分行級貴賓理財中心運營特點及實際需要，完善現有的“中信銀行零售銀行培訓體系（CCWA）”培訓模塊，設計專屬培訓課程。

在產品服務方面，貴賓理財中心能夠為客戶提供由專屬的理財顧問、中心負責人及外部專家團隊組成的多對一貴賓理財服務，可滿足中高端客戶支付結算、理財咨詢、資產配置及個人融資等一系列的個人金融需求。除了根據中高端客戶自身的理財需求量身定制不同期限、不同風險類別及不同投資額度的投資理財規劃及產品組合外，總行投資專家團隊還能為客戶提供及時的在線支持及沙龍交流，與客戶交流投資心得、解決投資難題。同時，中信銀行更是發揮自身集團資源優勢，為貴賓理財中心的客戶帶來一些特色增值服務。

在營銷體系方面，以經營客戶為主，建立總分支三級聯動的營銷體系。我們提出“兩大群體、渠道”，即首先確定目標客戶群，明確以中高端客戶為主要方向，有選擇地確定以女性和老年客戶為主的大眾客戶，然后建立網銀、個貸、等渠道。而未來的市場定位將側重于一線城市、優質的二線城市及戰略西移城市。

《》：現在很多銀行都在強調客戶服務體驗，其中最關鍵的就是客戶經理的專業水平和服務態度，中信銀行如何通過選配客戶經理有效管理貴賓理財體系？與分行級貴賓理財中心配套的考核機制是怎樣的？

楊曉：總的來說，我們在考核方面要突出零售條線對零售客戶經理的培訓管理和業務管理，不斷提高管理水平，構建一支專業化的貴賓理財客戶經理團隊，使中信銀行貴賓理財的業務優勢得以深化。

具體來看，一是加強了對客戶經理的培訓。2010年9月開始實行CCWA體系，對理財顧問進行培訓和資格認證，從專業知識、營銷技能到服務理念進行全方位的專業訓練，使每一名客戶經理都具備優良的職業素養和專業技能，同時也使內部的人才發展戰略與貴賓理財業務的發展形勢相匹配，加強零售銀行主線對分行專業團隊的垂直管理。目前，中信銀行參加CCWA培訓認證體系和其他各種形式培訓的專職客戶經理所占比例已經接近70%。二是對貴賓理財業務的硬件和軟件標準進行了嚴格的規定。要求每個營業點必須配備兩個以上的理財經理，保證滿足客戶各項需求；聘請專業的第三方公司進行神秘人考核，細致全面地考察客戶對服務的滿意度，并針對客戶的反饋形成了標準化的業務流程。三是充分利用系統對理財經理實行規范化管理，用機制去管人，加強考核監督，一旦發生客戶投訴，就要嚴格地對理財經理進行問責，甚至對分行管理層進行問責。

《》：我們知道中信銀行一直非常注重產品和服務的創新，那么在配合貴賓理財的發展上，貴行又是如何推進產品創新，主要推出了哪些配套的特色產品和服務？

楊曉：確實，中信銀行始終著力以服務來做業務，積極創新，在產品的研發經營上投入大量人力物力，深入了解客戶的切身需求，為其度身定制客戶服務體系，打造中信銀行特色的服務平臺。

2011年10月是全國第二個“敬老月”，借此機會，我們全國范圍內在大力推廣中信首張中老年客戶專屬借記卡――“信福年華”卡，推出養老按揭等業務，關注老年客戶群體的金融需求，主要針對55歲以上的中老年人群。中信銀行獨辟蹊徑，開拓中老年人市場，從開始的60萬中老年客戶，到目前已超過200萬。

目前老年人群體的金融需求往往被金融機構所忽視，加之老年人對自動取款機、網上銀行等現代金融工具接受程度較低，因此迫切需要為老年人量身打造的金融服務。“信福年華”卡的發行對擴展客戶群體意義重大，同時，關懷中老年人群體，敬老愛老的公益性更強。與其他許多銀行在獲得利潤后組織客戶吃喝玩樂不同，我們在分行設立“愛心基地”，并且要求每一個支行要對當地的敬老院捐贈款項，關懷老年人生理和心理的健康，這也體現了中信銀行高度的社會責任感。

養老按揭業務是中信銀行借鑒國外“倒按揭”的思路，結合國內特點及養老傳統，在國內率先推出養老貸款。在每家分行設立一個點，建立“信福年華”的培訓中心，并在青島建成了專門針對這一服務的客戶培訓，集中引導中老年人如何使用借記卡。這里我們更加注重是給他們一種“家”的歸屬感，把中信銀行作為歸屬，傾聽他們的心聲。關懷老年人的生活狀態，給予他們更多的關注。

我們從電話中心的問卷調查，組織中老年人的活動中，獲得有價值的市場數據，篩選提煉交到我的手里，了解客戶的需求。建立中信自己的零售數據庫，和英國劍橋大學合作，進行數據的收集分析，研究未來五到十年中國進入“老齡化社會”的應對方案，以及針對特定客戶群的營銷方式。并且抓住國家經濟發展的脈絡，在宏觀和微觀經濟請來了眾多的專家來分析，并且和老齡委合作進一步完善服務。在大規模推出之前，我們也進行了小規模的測試。同時我行打造的“總分支”三級聯動體系，集所有力量來經營這一客戶群。所有的理財產品、支付結算產品、金融服務產品、融資類的產品、按揭貸款、車貸房貸進行支持。這是一個五到十年的計劃，是一個長期的戰略。

而之前重磅推出的“香卡”主要針對女性客戶，在圖案和USB key的設計上下了很大功夫，同時對于購物支付等刷卡行為進行積分和實物獎勵，這也是中信在客戶細分上取得的重要成果之一。在這個基礎上，我們也在關心女性客戶個人的成長并提供配套的服務。隨著年齡的增長，女性客戶從初入社會到結婚生子，其消費觀念和消費習慣都會發生很大的變化，中信也會將理財、養老、子女教育等方面的服務進一步配套起來。

《》：風險控制是銀行的生命線，請問貴行在促進零售業務發展時如何防范風險，有什么先進經驗？

楊曉：當前的宏觀形勢趨緊，監管要求日益嚴格，以及巴塞爾新資本協議的引進都對風險控制提出了更高的要求。為此，中信銀行在制度上不斷完善，適時調整信貸政策，強化風險控制，強調合規經營，通過梳理業務流程、加強貸后管理，不斷完善零售信貸體系、提升資產質量。

目前中信銀行零售評級系統正式投入運行，進一步貫徹“調整、管理、創新、發展”的信貸方針，以客戶結構組合管理帶動信貸結構優化，以不斷創新的產品組合體系帶動中高端客戶引入。

第8篇：高端理財方案范文

引發爭議的由頭是郎咸平最近在電視節目中猛烈抨擊保險銷售人員，也就是常說的理財顧問，郎咸平稱保險銷售不合格，而且是傳銷。理財專家劉彥斌隨即在微博上為保險業正名，同時轉發了“郎咸平這個每天坑蒙拐騙嘴上跑火車的，最水的經濟學家”的微博，打響了“劉郎保險之爭”。

其實，在本刊上一期雜志中，劉彥斌接受記者采訪時就直言，理財顧問這個行業雖然已經有了十年的發展，但還遠沒有達到他所想象的成熟度，在他看來，即使是2005年第一批被他們培養出來拿到資格認證的理財師，也很難靠幾年的市場經驗成為資深的理財顧問，國外的理財顧問往往都在45歲以上（國內的理財顧問多數在30歲上下）。

可見成為優秀的理財顧問并不容易，更何況是一些僅經過個把月甚至幾天保險培訓就上崗的保險理財顧問呢？

一個不合格理財顧問產生的負面影響，可能會大于三個優秀理財顧問帶來的正面影響。再加上投資者被個別理財顧問欺騙的事情被媒體一次次地放大，理財顧問這個行業在許多人心中的形象，很難是美好的。

應該說目前最優秀的理財顧問主要集中在私人銀行以及一些私募、公募基金中（當然不僅限于此），他們由于要面對最高端的客戶，本身素質的要求很高，接觸面也遠比普通的理財顧問要廣，他們往往有很多個理財方面的證書，服務過著名的客戶，有著全球的視野甚至華爾街的工作經驗，為人處世上也十分得體。但對于普通投資者來說，要接觸到他們并不容易。當然對于小資金量的理財者，“殺雞”也用不著“牛刀”。

不過，即使是這部分最高端的理財顧問，也難逃販賣產品之嫌，甚至有些銀行的私人銀行部門已經出現萎縮。畢竟目前國內可供選擇的理財產品就那么多，全球投資還有限制，在私人銀行部門能享受到的服務和產品，和銀行的個人金融部門不會相差太大，甚至可能還沒有個別銀行營業部的服務來得靈活。

除去理財顧問的最高端，在普通人可以接觸到的理財顧問中，《錢經》通過采訪以及讀者的反饋，也已經感到水平層次分化的明顯。營業廳里、大商場門口，那些年齡20剛出頭的理財顧問，能夠把自己的產品利弊說清楚就已經不容易，要從他們那里得到適合自己的理財方案，基本上就得看運氣。

但同時，我們也發現，越來越多的理財顧問開始通過各種培訓以及自學，掌握大量的專業服務技能。譬如和我們雜志合作推出理財師大賽的一家銀行，在把考題分發給理財顧問之后收到的答案，就有不少答卷超出之前的預期：他們一方面有著開闊的視野，懂得關于錢的人情世故以及風險控制；另一方面也精通各種復雜的計算，能夠把許多感性的認識通過數字表達出來，讓人一目了然。

在一開始提到的編輯部會議上，經過編輯記者們的唇槍舌劍后，漸漸梳理出一個脈絡：理財顧問的實力，主要取決于兩方面，一方面他是否經歷過系統的培訓，畢竟現在大學里還沒有理財顧問這個專業，多數要靠社會上和單位組織的培訓；另一方面就看理財師自己花了多少心思去研究。同時，嚴峻的現實是：系統培訓的費用動輒數萬元，自己去研究要花費頗多心力，而且理財環境不斷變化、產品不斷更新，這個學習是一輩子的事情。基于這一點，我們著實理解到國外多是45歲以上理財師的含義——好的理財師就像好的醫生，是需要時間磨煉的。

理財者不可能穿越到15年后去咨詢成熟的理財師，在目前理財顧問水平良莠不齊的狀況下，《錢經》希望為理財者擔當一個第三方服務的角色，填補需求和供給之間的空隙，恰如本期的封面文章《無論牛熊 穩賺6%》。

第9篇：高端理財方案范文

一、10年具體工作總結：

Ø

客戶維系、挖掘、管理、個人產品銷售工作：

1.抓基礎工作，挖掘理財客戶群；

通過前臺柜臺輸送，運用銀掌柜CRM系統，重點發展VIP客戶，新增VIP貴賓客戶；

2.進一步收集完善客戶基礎資料，運用銀掌柜CRM系統將客戶關系管理，資金管理，投資組合管理融合在一起，建立了部分客戶信息.在了解客戶基本信息對客戶進行分類維系的同時.進行各種產品銷售，積極營銷取得了一些成效；

3.加強了宣傳，通過報社、移動短信，展版張貼，LED橫幅等方式傳遞信息，起到一些效果；

4.結合市場客戶投資理財需求，按照上級行工作部署進一步推進新產品上市，如人民幣周末理財、安穩回報系列、中銀進取搏弈理財等、以及貴金屬的銷售。

Ø

自身培訓與學習情況：

在省分行的高度重視下，今年三月份通過全省對個人客戶經理經過選拔和內部考核后，脫產參加接受西南財大AFP資格正規課程培訓。在自身的努力學習下，今年7月通過了全國組織的AFP金融理財師資格認證考試，并于10月取得資格證書；

通過AFP系統規范培訓，經過本階段的學習后，提升了自己素質，在工作中，作為銀行的職員，在為客戶做投資理財方案時，根據不同的客戶，適當地配置各種金融產品，把為客戶創造最大的投資回報作為自己的工作目標。能將所學知識轉化為服務客戶的能力。

結合我行實際情況參加IT藍圖培訓，不斷提高自己業務能力

二、存在的不足：

盡管我行理財業務已得到初步發展，但由于理財業務開展起步較晚，起點較低，使得理財業務發展存在規模較小，與同業比較存在較大差距，存在人員不足、素質不高、管理未配套等問題。目前，我行為擴大中間業務收入，僅僅在發展保險，代售基金是遠遠不夠的，產品有待更豐富，理財渠道有待拓展，我行的特色產品：匯聚寶，外匯寶，紙黃金，人民幣博弈等許多特色理財品種還沒完全推廣開（受營銷人員，業務素質等方面的制約）缺少專業性理財。

不足處：

1.基礎理財客戶群（中、高端客戶）較少，對客戶信息資料了解不全（地址、號碼、興趣愛好）缺少對客戶的維護；

2.營銷力度薄弱，需要團隊協作加強營銷，沒有充分發揮個人能力；

3.業務流程有待梳理整合，優化服務提高服務質量，多渠道從前臺向理財室輸送客戶信息；

三、來年工作打算

1.在鞏固已取得的成績基礎上，了解掌握個人理財業務市場，應對同業競爭，進快迅速發展我行的理財業務。

2.不斷加強素質培養，作好自學及參加培訓；

進一步提高業務水平。