跨國經營戰略案例精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的跨國經營戰略案例主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：跨國經營戰略案例范文
關鍵詞：跨國經營；戰略；經濟政策
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-0-01
一、我國跨國經營現狀
1.我國跨國經營的特點
多元化的對外經營格局正在形成，目前，中國對外投資涉及貿易、生產加工、資源開發、交通運輸、承包工程、農業及農產品綜合開發、醫療衛生、旅游餐飲及咨詢服務等多個領域，投資重點正在逐步從港澳、北美地區，轉移到亞太、非洲、拉美等廣大發展中國家，多元化發展趨勢日益顯著；經營主體結構進一步優化，經過20多年的發展，中國對外投資主體已逐步從貿易公司為主向大中型生產企業為主轉變，生產企業對外投資所占比重不斷增大，貿易公司所占比重逐漸減少。特別是一批骨干企業積極開展跨國經營并取得了較好成效，已成為中國對外投資的主力軍。一些優勢企業已開始實施海外投資戰略，并初步形成了全球的生產銷售網絡，初具跨國公司的雛形；中國企業海外市場進入方式上偏重于新建的合資方式，中國企業海外拓展的方式主要為新建，這是因為相對資本運作，中國企業對生產經營的管理能力更有把握。而國外企業較多運用的收購兼并等資本運營手段雖然已經出現，但總體來看還較少被中國領先企業采用。
2.我國企業跨國經營的方式
國外生產，用國外品牌。這種方式難度最大。因為它要求企業具有比當地企業更強的競爭優勢。必須在價值增值鏈的不同環節上有過人之處，更具競爭性。同時，這種投資方式的挑戰性還在于作為一家外國企業，必須與當地的經營環境和文化高度融合。從跨國公司的經驗來看，以這種方式投資的成功案例不太多；國外生產，用中國自己的品牌。這種海外投資模式也具有相當的挑戰性；在中國生產，用國外的品牌。即通常說的“貼牌生產”（OEM）。貼牌生產對于那些后發展型跨國公司海外擴張的初期階段具有重要意義；在中國生產，用中國品牌。主要是以貿易的方式進行跨國經營。這種投資方式的難度在于如何拓展海外銷售渠道。
二、中國企業跨國經營面臨的機遇和挑戰
經濟全球經濟化浪潮推動著世界跨國公司的迅速發展，跨國公司不斷擴大海外投資，強強企業購并不斷，購并范圍涉及傳統的制造業、高新技術產業和競爭激烈的金融服務業等，有些購并甚至改變了整個行業的格局。國際跨國公司的迅猛發展；在一些產業中的壟斷作用不斷加強，為我國企業的對外投資，跨國經營帶來了極大的挑戰。
另一方面，目前國際形勢下，我國企業的跨國經營也具有一些有利因素。首先，進入90年代以來，發達國家開始了又一輪結構調整，勞動密集型產業繼續向資金技術密集型方向轉換，這便為我國企業發揮優勢、參與國際競爭、進行對外投資提供了機遇和可能；其次，亞洲金融危機導致東南亞和韓國等東亞國家資產大幅度貶值，這也給中國企業進一步對外投資、購買外國資產、進行跨國經營提供了一個千載難逢的大好時機。
由于亞洲金融危機的影響，我國出口遇到極大困難，再加上國內需求不足，使得我國經濟發展放緩，國有企業發展吃力。在這種國內形勢下，一方面效益較好的企業要為剩余資金尋找出路，在國內需求不旺的情況下，對外輸出資本是一條好的發展途徑；另一方面，外貿體制改革的深入，調整結構，增強國際競爭力，擴大對外開放水平也要求我國有一大批實力雄厚的跨國公司涌現，這就為我國企業的跨國經營提出了新的要求，必須加快企業跨國經營步伐。 另外，從可能性來看，首先，經過建國以來尤其是改革開放以來的建設，我國已奠定了一定的對外投資的物資基礎和技術基礎，具備了一定的國際競爭力；其次，中國企業進行跨國經營得到了政府的大力支持。
三、我國企業跨國經營戰略
1.加強宏觀管理，完善經濟政策
首先，應加快制訂和完善包括《中國企業海外投資法》、《境外合資經營企業法》在內的各種企業海外投資法規體系，進一步完善海外投資的各項宏觀管理政策，如審批制度、分配制度和人事制度等等；其次，雖然我國企業跨國經營的對口管理部門是外經貿部，但跨國經營不同程度地受國家發展計劃委員會、財政部、國家外匯管理局的影響，不利于統一管理，因此，應成立跨國經營的專門管理機構，以便協調管理，有效地支持跨國經濟的發展；再有，可設立全國性的對外投資信息咨詢機構，為國內企業的跨國經營管理提供有效的信息咨詢服務；最后，在稅收方面，在避免雙重征稅的前提下，通過提供必要的稅收優惠，鼓勵企業開展對外投資并用所得利潤進行再投資。
2.采取適當的扶持傾斜政策，重點扶持一批大企業集團開展跨國經營
首先，加速中國跨國公司的建設，授予大公司、大企業集團資金、資產、資源的經營自，包括外貿經營權、對外投資權、外事審批權、海外融資權等等；發揮其活力，增強其競爭力；其次，通過一系列的優惠政策和經營自的下放，積極推動和扶持具有比較優勢的、符合國家產業和整體利益的跨國經營；第三，在大企業內部，圍繞跨國經營活動的展開，逐步建立信息、技術、產業、資源開發中心及對外服務中心，以大產業經濟集團或大企業集團或綜合商社等形式進入國際市場。
3.加強跨國銀行和跨國公司的共同發展
加強中國銀行業的海外拓展是中國跨國公司進一步發展的重要課題。中國改革開放以來，中國銀行不僅立足于國內，同時積極向全球發展，其中以中國銀行的發展最為迅速。截止1997年底，中銀集團已在20多個國家和地區設立了500多家分支機構，海外員工近2萬人，海外資產總值1700多億美元，各項存款余額近千億美元，比1992年末增長80%，盈利水平則比1992年同期增長近一倍。我國銀行業的向外擴張，在國外設立分支機構，一方面可為國內企業提供準確、及時的國外信息；另一方面，對于一些金融業落后的發展中國家來說，我國銀行在那里設立分支機構可帶動我國企業到這些國家進行投資，從而促使我國企業海外投資的多元化發展。
參考文獻：
[1]王艷華.我國企業跨國經營的優劣勢分析[J].經濟師，2009（01）.
第2篇：跨國經營戰略案例范文
二、國際化內涵
國際化是指國際企業在全球范圍內實現資源的最優配置，以期達到長期的總體效益最優化，即在變動的國際經營環境中，為求得長期生存和發展而做出總體的長遠的策略。企業國際化進程主要是指一個企業參與國際分工與國際市場競爭，并且由國內企業成長為跨國公司的過程。
三、國際化階段理論
美國學者RichardRobinson,H.Perlmuter,H.IgorAnsoff等學者對企業國際化進行研究，得出了不同的結論。例如Roberson在他的1976年和1989年所做的論述中，將企業國際化進程分為六個階段。
1.國內階段。在國內階段，企業的經營重點完全放在國內市場，但當國內原材料市場供貨緊張、價格昂貴，而國外原材料充分且價廉時，企業就會采取以部分產品換取國外原材料的方式，解決企業的生產問題。
2.出口階段。當國內市場競爭加劇并有飽和跡象時，企業開始逐步開發國際市場以爭取更多的市場份額。在出口階段，企業會設立專門開發國際市場的部門，統一管理產品的出口事宜。
3.國際經營階段。隨著出口規模的進一步擴大，企業不再滿足于單純出口且利潤較低的局面，而開始轉向對外直接投資，在國外創建子公司。
4.多國階段。多國階段是指企業在多個國家建立子公司和分公司，經營規模日益擴大，而國內市場的地位逐步下降，只占其世界市場的較小份額。
5.跨國經營階段。在跨國經營階段，企業開始從全球戰略的角度對整個經營過程進行調整，通過加強統一管理，使母子公司關系從松散型向緊密型過度，從而真正進入到國際化經營階段。
6.超國家階段。在超國家階段，企業的經營范圍遍及全球，企業的組織形態發生某些根本性的變化：許多企業可能會出現無國別的約束，在國際機構注冊登記，在法律上并無國籍的存在，也就是達到企業國際化的最高形態。
四、國際化路徑模式
根據外部競爭環境和自身的資源能力，制造企業國際化的路徑主要有漸進模式和跳躍模式兩種：
1.漸進模式
Johanson等人認為，企業的海外經營應該遵循上述漸進過程。這種漸進的連續形式主要包括國際化的地理順序和經營方式的演變次序。漸進模式遵循規模經濟理論和需求偏好理論。
2.跳躍模式
瑟威爾和巴克萊(1978)通過對英國中小企業國際化的研究發現，英國中小企業國際化中有采取“跳躍式”路徑的案例，即由國內經營直接到設立海外子公司，進行海外生產和經營。五、中國企業國際化運作的對策
1.實行多方位的市場開拓戰略
國際市場既是一體化的,又是多元化的。企業國際化經營戰略也應當是多層次的、多方位的。因此,在生產技術方面,企業應對不同的市場分別采取不同的技術以取得比較優勢；在經營內容方面,企業不僅要擴大產品出口,而且還要積極開展技術輸出,勞務輸出,工程承包,有步驟地進行海外直接投資。
2.制定地區投資戰略,促進發展跨國企業
根據對方國別不同,結合不同的比較優勢,制定相應的跨國經營戰略,來發展海外企業。對于輸出導向型投資,以保持和擴大市場、增加出口、多創匯為目標,一般可流向發達國家和發展中國家,以發展中國家為主；對于輸入導向型投資,海外企業最終產品返回國內,獲取我國經濟發展所需的資源、技術及人才,資金流向以資源豐富的歐美國家為主。
3.開發國際型人才,保證企業經營國際化
市場競爭最終是人才競爭,企業國際化經營離不開國際型人才的開發和培養。企業不僅依靠高等學校培養和在職培訓人才,還要大力招聘國外經貿人才,聘用各類技術與管理專家為本企業服務。
4.采取“鼓勵”和“限制”政策,引導并管理境外投資
對于外資,除了給予某些特殊的優惠政策,鼓勵其進入投資的優先領域外,還要對其進行“限制”,以維護本國和正當權益。既要提供必要的財政和稅收政策,給予外資企業享受國民待遇；還要限制外資進入的部門及參股比例,加強對外資活動的監督和管理。
參考文獻:
[1]Antweiler,Werner,andDanielTrefler.“IncreasingReturnsandallthat:AViewfromTrade?UniversityofBritishColumbiaandUniversityofToronto,1997
[2]Chandler,A.D.ScaleandScope,Cambridge,MA,HarvardUniversityPress,1990
第3篇：跨國經營戰略案例范文
一、加強政府對民營企業“走出去”的政策支持與配套服務
1、簡化審批手續。民營企業到海外經營的風險和壓力之大都是國內所不能比擬的，商機稍縱即逝，政府應加快對明顯滯后于“走出去”戰略的行政管理制度和措施的改革步伐，簡化海外投資的審批環節,增加透明度,提高工作效率，而且對民營企業海外投資的審批，在程序上和條件上應有別于對國有企業跨國經營的審批，可以在項目分類和企業分類的基礎上對境外投資申請進行分類管理，凡是符合我國對外投資產業選擇方向、產品在國內外市場上有競爭力的民營跨國企業的投資項目，可列為鼓勵類項目，實行登記制；凡是不符合我國對外投資產業選擇方向，產品競爭力弱的民營企業跨國投資項目，列為限制類項目，實行審批制。
2、為民營企業跨國經營提供信息服務。政府應把信息服務作為提供優質服務的重要內容之一。我國民營企業跨國經營目前還處于初級階段，國際競爭力相對較弱，企業走出去多憑熱情，缺乏對海外投資環境的深入考察，缺乏長期的戰略規劃，因此失敗的案例很多。一是進一步增強駐外使領館的商務職能，以境外企業、項目、資本和人員的基本狀況等作為國家數據庫的主要內容，據此建立相應的民營企業“走出去”管理服務系統；二是完善“走出去”業務統計制度，對對外投資與合作項目及相關數據進行動態分析，據此及時調整國家宏觀管理政策；三是發揮我駐外使領館一線作用，多方面收集駐在國法律、法規及具體業務信息，為廣大民營企業進入國際市場創造機會。
3、加快金融服務體系建設，加大對“走出去”的金融支持。借鑒發達國家的經驗，設立特別金融機構或建立特別基金,對我國海外投資和承包工程給予優惠貸款的資助。在發達國家，此類貸款甚至無需貸款擔保，只要該投資項目經東道國承認即可。
政策上放開，起用各類靈活有效的金融工具，解決資金瓶頸問題。例如，普遍使用帶資承包、BOT項目融資、保函性質的備用信用證等方式，充分利用國際資金。建立信貸擔保體系,啟動商業銀行的資金進入海外投資領域。將商業銀行納入我國政府對海外投資、境外資源開發、境外加工貿易及對外工程承包項目商業貸款的審批管理過程，由商業銀行負責審查項目風險并進行可行性評估，提高商業銀行積極性。
放松對海外投資領域的外匯管制，給予企業海外投資外匯使用和結匯方面更多的自由和方便。如根據目前企業集團的現狀，允許沒有外貿經營權的工業企業集團總部對外付匯,為其對外投資創造方便條件；根據國際工程市場特點采取有別于一般貨物貿易的外匯核銷的辦法；允許企業將利潤部分用于再投資以擴大生產規模而不必全部匯回等。
二、提升企業的國際競爭力是企業“走出去”的根本
從總體上看,盡管我國民營企業在投資規模、投資能力、研發水平等方面均有所發展,但我國民營企業的國際競爭力仍然存在不少差距,要想在國際市場上站穩腳跟,就必須提高自身的國際競爭力。
1、以現代企業制度為目標，建立有利于民營企業跨國經營的組織治理結構。由于我國轉軌經濟的特殊性，很多民營企業的產權并不清晰，各種“紅帽子”數不勝數，個人財產、家庭財產與企業法人財產互相混淆的現象更是比比皆是，隨著中國經濟市場化進程的日益加速，民營企業要成功的進行跨國經營，必須首先明晰企業法人產權，完善企業的法人治理結構，只有擁有科學的組織制度基礎，民營企業跨國經營才擁有核心的制度保障。如浙江民營企業出口比重和出口增速連續多年穩居全國第一，很大程度上要歸因于當前浙江98％的民營企業已經成功改制，促使區域內民營企業跨國經營不斷良性循環發展。
2、創立產業集群，進行集約式投資。民營企業要經得起國際市場的驚濤駭浪，應有效集聚產業競爭力。而我國民營企業對外投資,最大的劣勢在于規模經濟效益差，風險抵御能力弱。解決這個問題的較好途徑就是通過企業的集群式FDI，企業之間相互獨立但又相互關聯，通過分工與協作，可以最大限度地降低成本。另外，實行差異化生產，企業在每個細分市場上，充分利用自身的優勢和異質產品，滿足不同層次、不同需求的消費者，從而得到溢價報酬，增加產品附加值。如浙江的民營企業構成的專業性企業群落紹興輕紡企業群落、義烏小商品企業群落、海寧皮革制品企業群落、蝶州領帶企業群落、永康五金企業群落、永嘉紐扣企業群落、樂清低壓電器企業群落、桐廬制筆企業群落等，在國內乃至東南亞地區都有重要影響力，占據了國際國內市場的重要地位。
3、搭建國際營銷網絡，實施品牌經營戰略。據聯合國工業計劃署調查，世界名牌產品在整個產品品牌中不到3％，其市場占有率卻高達40％以上。目前在國際市場上銷售的產自中國的產品并不少，但多數是加工貿易和外商投資企業的產品，很少有中國品牌,當前我國民營企業進軍國際市場的常見方式是貼牌生產，訂單出口，以這種“洋打工”的方式參與國際分工，在跨國經營的初期是可以理解的。但貼牌生產，產品的設計、外包裝、品牌、營銷網絡等關鍵環節和利潤豐厚環節都把握在別人手里，企業沒有培育出自身的核心競爭力，始終處于被動地位。民營企業要在國際市場中謀求到競爭優勢，就必須不斷加大研發投入，培育出系列名牌產品。同時，積極建設自己的國際營銷網絡，只有將企業生產的名牌產品以合適的價格及時地以合適的方式送到合適的消費者手中，企業才可能在維持既有國際市場地位的同時，不斷開拓出新的國際市場。
4、培養和引進跨國經營人才。企業“走出去”開展跨國經營，需要具備足夠外語水平的金融財會人才、科技人才、管理人才和法律人才。而我國民營企業傳統的“小農思想”、“近親繁殖”模式使得民營企業不僅海外經營人才奇少，連懂得一般外貿業務的人才也沒有多少，許多外派經營管理人員缺乏起碼的國際貿易、金融、法律知識，致使海外經營舉步維艱。民營企業可以利用自身產權制度的相對靈活性，通過“年薪制”、“股權共享”、“收益分成”等多種方式“盡攬天下賢士”，使那些有利于企業跨國經營的國際型人才能在企業充分展現才華。只有擁有了大量既懂企業生產技術，又熟悉國際經貿規則；既了解東道國市場環境，又能把握企業經營目標的綜合型人才，民營企業才可能把握住時代脈搏，實現跨國經營的成功。
5、強化風險意識，有效規避海外風險。民營企業“走出去”所處的是與國內不同的政治、經濟、法律、文化環境和復雜多變的國際市場，必然會遇到各種各樣的風險，要建立風險綜合評價預警系統，適時進行風險的跟蹤評估、預警和監視，正確識別風險、衡量風險，采用規避、辦理保險、談判安排等方式協調好企業與東道國之間的利益關系，通過靈活運用金融工具、控制和分散風險，最大限度地實現風險的抑制和轉移，實現“走出去”的成功。
第4篇：跨國經營戰略案例范文
一、國際跨國企業及其類型
1993年聯合國對跨國企業的劃分標準為：在本國設有母公司，并在海外廣泛設有子公司，年營業額在十億美元以上者，稱為跨國企業。跨入新世紀后，不同的學者對跨國企業的定義也不相同。其中Rugman（1996）對跨國企業的理解是“一個公司擁有部分國外的銷售業務和國外的生產業務，而后者由一家外國獨資子公司進行運作”，之后他又從區域的角度對這一觀點進行了完善。Rugman（2000）的研究表明，世界貿易和外國直接投資主要發生在歐盟、北美和亞太三個地區，所以他將這三個地區稱為“三極”，他認為企業的銷售收入如果有一半以上來源于北美、歐洲和亞洲“三極”之中的本土區域，那么這些企業可以被歸類為本土區域導向型企業；如果企業至少50%的銷售收入來源于母國區域之外“三極”中的任一區域市場，那么這些企業可以被歸類為東道國區域導向型企業；如果企業在“三極”中兩個區域內(包括本土區域)每個區域的銷售收入都不低于20%，但是其中任何一個區域又都不超過50%，那么這類企業為“雙區域型”企業；如果企業在“三極”中每個區域的銷售收入都不低于20%，但是任何一個區域又都不超過50%，才可以稱為全球化企業。
通過Rugman（2005）對世界500強現狀的研究可以發現，這些公司的銷售收入大約占到全球FDI數量的90％，全球貿易額的一半以上。按照上述標準，從世界500強中的379家跨國公司2004年的銷售數據來看，本地區域銷售額占總銷售額的平均比例為72％，達到真正意義上的跨國企業的只有9家，而大多數企業的銷售額都集中于內部區域。
如表1所示，亞洲75家跨國企業本地市場的銷售額平均為77.9 ％，而全球379家跨國企業的內部區域銷售比率為74.6％。75個亞洲跨國企業的平均銷售收入高達274億美金，略少于北美跨國企業的288億美元和歐洲跨國企業的311億美元。總而言之，亞洲跨國企業與其競爭對手――北美和歐洲跨國企業都具有區域性發展的特點。
表2中包含了500強中數據較詳細的174個跨國企業的情況，進一步驗證了表1的結論。其中，45個亞洲跨國企業平均有73.2 ％的銷售額是來自于各自的本地市場，而北美和歐洲地區的銷售額只占到總量的16％和7.6％，歐洲和北美地區的跨國企業也存在同樣的情況，北美地區企業的內部區域銷售比率平均達到77.7％，只有12.5％的歐洲市場份額和6.3％的亞洲市場份額。58個歐洲跨國企業的銷售收入平均有69.1％來源于本地市場，只有近20％和6.7％來自北美和亞洲地區。
可見，世界500強企業在整體發展趨勢上仍然存在區域化的特征，但隨著企業的擴張，技術資金的積累，其業務范圍也逐漸向全球擴張。如可口可樂在全世界有700多家子公司，麥當勞在全球擁有5萬多家連鎖店；明基作為中國臺灣最大的手機制造商，從當初摩托羅拉、諾基亞的主要代工廠商發展至擁有10種以上產品線、4大制造基地、全球11個工廠，擁有中國、歐洲、美洲及亞太4個營銷中心的全球性企業。這些跨國公司各個子公司或連鎖店所處的環境可能不一樣，所面臨的法律稅賦政策不一樣，但整個公司都有統一的經營，力圖通過全球戰略對其資源進行有效的整合。
二、中國跨國公司的區域戰略選擇
中國的跨國公司是中國經濟體制改革和對外開放的產物，具有發展中國家企業國際化初級階段的明顯特征：對外投資以合資企業為主、海外經營集中在貿易領域、海外投資技術水平不高、跨國經營的地理選擇以周邊發展中國家和地區為主。
根據中國跨國企業2007年度報告，從各行業中選取1家跨國企業作為代表，表3顯示了這5家跨國企業在不同區域的銷售分布。其中，中國平安100％的銷售額都是來自于亞洲，事實上，幾乎所有的銷量又都是發生在中國境內。中國中鐵在亞洲的營業收入比例高達96％，上汽集團和上海寶鋼在亞洲的銷售比也都超過了70％。只有中國遠洋的亞洲營業比例在50%以下，這也是得益于近幾年來其歐洲和北美航線年15%的增長率。在這5家代表中國跨國公司發展方向的典型跨國企業中，平均81％的銷售在亞洲，并且在近幾年內，這種趨勢改變的機會不大。得益于中國經濟的持續高速增長，中國跨國企業在本土保持了強勁的發展勢頭，這將有利于帶動國外銷售份額的增加，但這種增加近期仍將以亞洲地區為主。
事實上，隨著國內競爭的日趨激烈，中國跨國公司逐漸發現投資于一個或更多國家的戰略是必要的。越來越多的中國跨國公司通過投資于多個海外主要市場以提升其全球制造和營銷能力，并積極尋求建立全球品牌。海爾和華為就是中國跨國公司國際化經營的先行者。
海爾集團早在1999年就提出了自己的品牌國際化策略，并一直致力于通過投資海外和當地化生產來打開國際市場。目前為止，它已經建立了18個設計院, 10個聯合企業和13個海外工廠, 以及全世界58800個銷售網點。海爾集團利用多年產品出口累積的國際市場經驗和品牌影響，開始整合全球資源，進行海外投資、跨國經營，并提出了“三個1/3”全球市場發展規劃，即海爾產品1/3國內生產國內銷售；1/3國內生產國外銷售；1/3國外生產國外銷售。
海爾的國際化布局戰略分為三個階段：
本土化戰略階段（1984年―1998年），產品主要集中在內陸或者港澳地區銷售，在穩固主打產品――冰箱的前提下，積累管理經驗，拓展銷售渠道。
區域化戰略階段（1998年―2005年），產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡，品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。海爾通過在洛杉磯設立設計中心、在紐約建立營銷中心、在南卡州布置生產中心，形成了北美市場“三位一體本土化”的海外海爾。隨后，海爾集團通過并購在歐洲成功復制了這種“三位一體”的本土化經營。2003年，海爾成功進入中東市場。
全球化品牌戰略階段（2006年―今），從2006年開始，海爾集團繼進入第三個發展戰略創新階段：全球化戰略階段。海爾的國際化戰略布局通過海外建廠的模式，不僅僅為了實現規模生產，提高營業額，更主要是通過品牌的本土化實現海爾國際化品牌的戰略目標。
相比之下，華為的國際化過程的階段性更加明顯。為配合市場國際化的進展,華為不斷推進產品研發的國際化，在印度、美國、瑞典、俄羅斯都建有研究所,通過這些技術前沿的觸角,華為引入了國際先進的人才、技術,為總部的國際化戰略布局提供了支持與服務。
華為“農村包圍城市”的戰略決定了華為戰略布局必然是漸進的，該過程可分為三個步驟:
第一步:依托香港市場。1996年,華為與和記電信合作,提供以窄帶交換機為核心產品的“商業網”產品,華為在這次合作中取得了國際市場運作的經驗和對國際標準的深入了解。
第二步:積極開拓以俄羅斯和南美地區為主的發展中國家市場。
第三步:全面拓展其他地區。包括東南亞市場以及中東、非洲等區域市場。在泰國，沙特、南非等地，華為連續獲得較大的移動智能網訂單，取得了良好的銷售業績。在西歐市場，通過與當地著名商合作，華為產品成功進入了德國、法國、西班牙、英國等發達地區和國家。北美市場既是全球最大的電信設備市場，也是華為最難攻克的堡壘，華為采取先依賴低端產品打入市場，然后再進行主流產品銷售的戰略。
可見，海爾、華為的國際化模式符合Johanson和Vahlne(1977)的企業國際化階段理論中的“漸進式”發展模式，表現為一個發展過程，且這一發展過程表現為企業對外國市場逐漸提高投入的連續形式。從進入地區的選擇來看，香港-俄羅斯/南美-東南亞/中東/非洲-歐美，這個順序基本上是沿著由本土化到國際化的心理距離進行發展的，這樣可以盡可能的減少語言環境、政治體制、教育文化水平、產業發展水平等因素的干擾。
中國跨國企業的發展之路應當借鑒海爾和華為的先進經驗，首先在區域內部發展，而不是一開始就著眼于全球擴張，遵循了“先本地、后區域、再全球”的發展路徑。
三、中國跨國公司區域戰略選擇的原因分析
筆者認為, 造成中國跨國企業生產活動全球布局與銷售收入區域集中的原因主要有以下方面：
一是成功的海外擴張主要取決于企業特殊優勢（FSAs）和國家特殊優勢（CSAs）兩者之間的相互作用。北美、歐洲和日本成功的跨國企業向外擴張的目的是在已有的良好本地市場基礎上進一步發展其FSAs，其外國子公司絕大多數都是復制在本國的FSAs用于國外當地的發展。中國企業也不例外。
二是從內部因素來看，中國企業特定優勢的結構與特點起著十分關鍵的作用。中國企業入選世界500強中的80%是國有企業，由政府保護和掌控，往往缺乏發展企業特殊優勢（FSAs）的內在動力(Park et al., 2006；Buckley et al., 2002)。這些企業主要局限于銀行、能源及電信等領域，在國內區域壟斷地位，因而難以產生進行國際競爭甚至是亞洲內的區域競爭的強烈欲望。這種特殊的結構和特點就決定了我國國有企業的跨國經營具有區位限制，其區位黏性迫使我國跨國企業僅能在本土或亞太地區幾個東道國內使用，盡管在這些經營范圍內能夠獲得很高的東道國市場響應能力，但是卻難以跨越更多的區域壁壘。
三是從外部條件來看，東道國區域市場的特殊性和復雜性以及區域經濟一體化的加速發展直接導致了母國區域內貿易的迅猛增長。這主要是我國跨國企業的FSAs與東道國國家特殊優勢（CSAs）的協調程度，因為銷售范圍的擴大可能會面臨例如貿易管制、外國競爭者、消費者偏好等貿易障礙，這就使得跨國企業要及時改變現有的FSAs，以便適應于東道國市場特殊的經營環境。只有當跨國企業的FSAs和東道國的CSAs相互之間形成互補與協同效應時，東道國的CSAs才會有助于跨國企業建立起新的FSAs或者增強現有的優勢，從而提高跨國企業在東道國市場上的滲透能力。亞太地區與我國區域之間在文化、行政管理、地理距離乃至于經濟距離等方面差異比較小，使得我國跨國企業所需承擔的“本土化嵌入”式的適應性投資少，其投資與市場開發所面臨的風險和不確定性也比較少。這也是形成我國跨國企業區域戰略選擇的誘因之一。
四是從長遠看，中國企業跨國經營應當逐漸由被保護行業向其他行業擴張，最終實現質的轉變。被保護行業中的中國跨國企業的市場效率處于較低水平，這將使它們在失去保護的國際競爭中處于劣勢地位。很顯然，那些在國內面臨行業激烈競爭、極少享受政府保護的企業，必將會注重開發自身的研發力量，提升管理水平，發展自身品牌，例如華為和海爾這樣的企業，就是中國企業國際化的成功榜樣。海爾和華為之所以在國際競爭中能建立起企業的技術品牌等特殊優勢，主要靠的是自主創新而不是行業保護，而我國大多數跨國公司仍處在被國家保護的行業中。
總之，在成長為大型跨國企業的過程中，中國企業需要不斷積極主動地向國外成功跨國企業學習，吸取經驗，不斷完善自身研發能力，生產能力，營銷能力及管理能力。中國企業跨國經營應當充分發掘利用中國本土市場在廉價勞動力方面的CSAs來謀求自身的發展。而在FSAs方面，目前中國企業在知識及系統整合等方面與其國際競爭對手相比，特別是與世界500強之間仍有相當的差距，要快速在全球范圍內大量崛起是不現實的。
中國企業的跨國經營戰略選擇到底應該是全球化還是區域化應取決于公司的自身情況即（FSAs）和整個國家的 (CSAs) 相互作用的結果。雖然各種數據都表明區域化投資確實占大部分比例，但是近年來大型跨國企業并購和擴張的案例都證明了全球化產業布局代表著跨國企業的未來發展方向。
參考文獻：
[1]吳先明,跨國公司治理 [M],北京: 商務印書館,2005.
[2]宋亞非,中國企業跨國直接投資研究 [M],大連: 商務印書館, 2001.1.
[3]Rugman A.M, The Regional Multinationals[M],Cambridge:Cambridge University Press. 2005.
[4]Rugman,A.M .and Verbeke, A Perspective on Regional and Global Strategies of Multinational Enterprises[J], Journal of International Business Studies 35(1):3-18.
[5]郭晶晶, 跨國公司對華投資現狀與中國政策改革分析 [J], 經濟師, 2008.2:101-102.
第5篇：跨國經營戰略案例范文
一、中國企業跨國經營現狀與特點
中國企業跨國經營起步較晚。從總體上看，大多數企業尚處于跨國經營的初級階段。經營方式包括了商品出口、勞務出口（及對外經濟技術合作）、直接投資等方式。據統計，到1998年底，中方海外投資存量63.3億美元，在全球的比重微不足道。中國企業跨國經營呈現出以下特點：
1、行業與區域分布
目前，中國企業的跨國經營活動涉足160個國家和地區，投資涉及的行業從初期集中在貿易方式發展到資源開發、生產加工、交通運輸、工程承包、醫療衛生、餐飲旅游以及咨詢服務等領域。從行業分布看，中國在海外投資的行業依次為貿易、資源開發、生產加工、交通運輸等。
從地區分布來看，呈現兩個特點。一是大量涉外企業集中在港澳、東南亞、獨聯體等相鄰國家和地區。原因是地理位置和人文的相近，相對而言風險較小，開拓市場比較容易。其次我國對外直接投資尚處于低級階段，比較優勢尚不突出，投資與發展中國家尤其是鄰近國家和地區往往更容易使比較優勢得到發揮。二是歐美發達國家所占比重近年明顯增長，且占了相當大的比重。這也反映出發達國家成為發展中國家東道國地位重要性日益增強。（見下表）
1998年中國企業跨國投資區域分布（含港澳地區）
地區投資額（億美元）比例（%）
我國港澳地區35．959
北美洲8．914
大洋洲4．57
亞洲3．76
歐洲3．25
非洲3．15
拉丁美洲2．54
2、跨國投資的主體結構
目前中國企業跨國經營的主體有四類。
（1）外貿專業公司和大型貿易集團。主要包括中央政府和各級地方政府直屬的外貿專業公司和大型貿易集團，如中國化工進出口總公司，中國電子進出口總公司等。這些貿易大公司的優勢是長期從事進出口貿易，逐漸形成了具有一定規模的海外市場網絡，掌握熟練的營銷技巧，有靈通的信息系統，穩定的業務渠道，融資便利。這類貿易性大公司是中國企業海外經營的主力
（2）生產性企業或企業集團。如首鋼集團、海爾集團公司、格蘭仕集團等著名企業。此類大型生產性企業從事跨國經營的優勢是，有外貿經營權，有相對成熟的生產技術和一定的研究與開發能力，在國內有龐大的生產基地和銷售網絡。這些大企業跨國投資一般都是避開國際大跨國公司的鋒芒，在國際市場的不同部分，技術的不同層次，生產的不同工序，產品的不同類型上向國際市場滲透。這些企業的跨國經營戰略大多是在20世紀90年代中期以后提出，并逐步實施的。由于他們在資金、技術、人才、市場、管理等方面都有明顯的競爭優勢，因而這類生產性企業集團的海外經營起步雖晚，但正以較快的發展速度向海外擴張。
（3）大型金融保險多功能服務公司包括中國銀行等五大專業銀行、中國人民銀行、中國遠洋運輸集團公司等。這些公司資金雄厚，提供專業化服務，有良好的信譽，經營規模較大。
（4）中小型企業。主要是鄉鎮企業、國有或集體所有制中小企業。這些企業數量多，投資規模小，經營品種單一，但在中國企業的跨國經營中占有不可忽視的地位，而且近年來發展迅速。
二、中國公司國際化的路徑和戰略
在經濟全球化的今天，國際上有實力的跨國公司林立，中國企業走向世界的道路并不平坦，以什么方式發展壯大自己？與國外跨國公司在國際舞臺上共舞，出發前，該如何尋找好切入點？出征后，應怎樣不斷調整，在競爭中保持和發揮自己的優勢？是中國企業國際化道路上需要不斷思索的問題。
企業實施跨國經營，是一個循序漸進的過程，其經營擴展的區域也是從一個國家到幾個國家再到全球的過程，在跨國經營的發展歷史中可以清楚的看到這一點。對于很多中國企業來說，雖然跨國經營是自覺或者不自覺的選擇，但在激烈的國際競爭環境中，進行有效的、長遠的戰略規劃是在國際市場的長期競爭中獲勝的重要基礎。戰略主要涉及組織的遠期發展方向和范圍，追求在理想狀況下，是資源與變化的環境，尤其是市場與消費者或者客戶相匹配，以達到企業的經營目標。即使規模達不到，但先有目標與戰略規劃，仍是非常重要的。戰略失誤不僅會導致國際成長目標難于實現，而且還可能導致企業經營陷入重圍。
企業國際化經營與對外直接投資的初始位置，基本決定了該企業跨國發展與全球戰略形成的路線、策略和行為。也就是說，企業國際化經營的初始位置不同，基本決定了跨國發展與全球戰略在路線、策略、行為等方面的不同。企業國際化經營與跨國發展的位置是由企業所處行業國際競爭狀況和企業自身技術自主程度所決定的。我國作為發展中國家，進入國際市場比較晚，我國的跨國公司開始國際化時，其行業的國際市場中已充滿了跨國公司，并且這些企業的核心技術主要是從外國引進的，基本屬于后發展型跨國公司。因此我國企業在跨國經營動機方面，普遍重視技術和信息的獲取；在組織形式方面，較多的采用部分股權；在跨國經營的區域選擇方面，往往優先選擇與本國的“相近性”較大的國家和地區，這種“相近性”包括地理上的和經濟文化等方面。
1、進入國際市場的地區選擇
中國企業的國際化之路，目前已經有兩種模式凸現出來：一種是以海爾為代表的“先難后易”式；另一種則是以TCL為代表的“先易后難”式。
海爾是國內最早開始國際化的企業之一，也是在國際上影響力最大的中國家電企業。海爾一開始即把目標對準了美國、意大利等歐美發達國家，試圖以美國、意大利等發達國家成熟的市場經濟、激烈的競爭來鍛煉自己并得到成長，并希冀這些高難度市場的成功能夠帶動其他發展中國家的市場的成功。海爾的國際化策略對它的品牌形象影響是顯而易見的。海爾模式客觀上要求企業必須具備強大的品牌影響力和產品創新力，因為只有品牌和產品才是支撐市場的最銳利武器。另外，發達國家的消費者往往是品牌意識非常強的群體，新品牌進入之初很難被消費者認可與接受，這就決定了發達國家市場開發需要一個漫長的周期，客觀上要求企業必須具備雄厚的資金實力，要能承受得起暫時的挫折乃至一定時間內的虧損。
日前有證券分析人士對海爾國際市場的資本研究后發現，海爾在國際市場上的現金流可能是負數，這也就更加確認了對于一個采用“先難后易”模式進入國際化的企業來說，它必須承受得起“陣痛”。美國的《商業周刊》曾刊文《海爾的艱難國際化之旅》，對海爾在美國和其他發達國家市場上的艱難探索進行了分析，得出了以下兩個結論：海爾，較索尼、松下、惠而浦、GE等國際品牌形象來說，有一定的差距，目前僅僅是占據了發達國家的低端市場的一部分份額；另一點是，海爾的研發還有一定距離，這些國家的市場是一種成熟的市場，對于市場的細分需求是很關鍵的，這要求企業不斷推出滿足個性化需求的產品和個性化的市場群體。
對于中國的大多數企業來說，采用海爾模式的投入巨大風險也相對較大。因為美國、意大利、英國等國家是當今世界上最發達的國家，其技術力與產品力都遠遠超過中國這樣的發展中國家。一個相對落后的發展中國家向最發達國家輸出技術與產品，其難度之大可想而知。事實也是這樣，中國企業真正在美國市場取得成功的還不多。當然，換個角度來說，像海爾這樣的中國企業進入美國這樣的市場也有其便利的一面：這些國家的市場秩序非常成熟，非市場因素對企業的干擾很少，只要企業具備真正的實力，這樣的市場開發起來反而相對容易一些。
TCL模式與海爾模式恰恰相反，是典型的“先易后難”模式。TCL先從與中國文化背景比較相近的東南亞國家著手，比如越南、菲律賓等東南亞國家，然后一步一步向發達國家擴張和滲透。TCL彩電經過3年的拼搏，在越南市場已經做到第二位，僅次于索尼。在菲律賓市場，TCL彩電成長也很快。聯系最近TCL收購德國彩電企業施耐德一事，表明TCL向更大范圍擴張已經初顯端倪。
像TCL這樣模式的企業在國內家電業比較多，比如說海信、榮事達等。這種模式的風險相對來說比較小，而益處顯而易見：第一，釋放了其強大的產能過剩的壓力，更加突出規模經濟，彌補國內市場的相對需求不足。第二，中國企業國際化最大的障礙，是缺乏國際化人才以及對國際貿易規則的了解。這種方式能夠使中國企業積累國際化經驗，儲備在全球經營的國際化人才，熟知國際化規則等。第三，進退方便。避免其大規模的投資和企業資源的浪費。從目前TCL的情況來看，效果比較理想。2001年，TCL出口創匯達到7.16億美元，2002年前7個月達到5.69億美元，預計全年將超過10億美元，成為國內國際化效益最顯著的企業。這種模式有點像爬樓梯，一步一步往上攀，越攀越高。但是，這種模式也存在著較大的弊端：其一，對于這些第三世界國家和東南亞國家來說，日本產品占據著其高端市場，國內企業只能占據中、低端市場，而這些國家里中、低端市場的利潤空間非常低，在一段時間里，甚至是賠本賺吆喝。其二，由于進入的是發展中國家，對這些有望進入國際品牌的企業的品牌形象來說，有一定弱化影響。不管是這些市場的不發達還是在這些市場所占據的位置來說，不利于其今后進入歐、美等發達國家。
仔細研究這兩種國際化之路，結合世界制造業產業轉移的戰略特點可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企業跟海爾的國際化模式很類似，都是先入主發達國家市場，而一些處于成長性的企業則跟TCL的模式很類似。也就是說，海爾模式更適合于成為世界跨國公司的戰略，而TCL模式則更適合于準備打持久戰的企業。
2、中國企業國際化路徑選擇
低成本擴張，境外收購、合資、獨資建廠，進行境外加工貿易是當今世界上跨國公司盛行的投資方式和跨國經營方式，也是發展最快、最有前途的方式。這種方式的優點在于變產地為銷地，有利于突破各種關稅和非關稅壁壘，迅速形成規模，降低成本，擴大品牌影響力，直接開拓目標市場。
根據波特的競爭優勢理論，企業獲取優勢的最基本戰略有兩種：低成本和差異化。我國企業在進入國際市場時一般都不掌握核心技術而難以搞產品差別化，因而大多數都會選擇低成本戰略以成長。當企業以規模經濟行為基礎實現低成本優勢時，往往會選擇海外發展，以進一步實現規模經濟性，在我國的企業中比較有代表性的行業如電子、食品、紡織服裝等很大一部分都是以這種模式成長為跨國公司的。所以先以規模經濟實現低成本優勢，在跨國發展成為我國跨國公司的成長的主要模式。在這方面最有代表性的企業應當是海爾集團，1984年組建時規模很小并虧損，90年代中期成長為中國最大的家電企業，具備了低成本優勢。1996年起在海外建廠，東南亞、美國、西亞、北非、歐洲都有海爾的足跡。規模和范圍是相輔相成的，規模是產品的規模，范圍是經營的范圍，這兩個在戰略管理中是非常重要的問題，雙方都帶來各自的積極性，也就是能帶來規模經濟，范圍能帶來范圍經濟。追求規模目的，主要是通過大的規模形成規模經濟，更好的降低成本。海爾就因此獲得更大的規模經濟，增強了低成本優勢，也使原在國內的售后服務和品牌優勢擴展到國際范圍。但是低成本擴張的戰略并不一定是和所有的中國企業，這個模式的特征是必須在全球獲得規模上的優勢，要遠遠大于競爭對手，才有可能整合全球市場。但是不同的行業，其成本結構是不一樣的。對于電器行業60%是制造成本，還有品牌、渠道等方面的成本，所以只有像海爾這樣得大公司才比較容易利用這種方式取得成功。而對于產品差別性比較小，品牌要求比較低的行業就有很大的不同。比如作為集裝箱行業的中集集團通過整合國內市場，在采購、生產、運輸上獲取巨大的成本優勢，然后再整合這個行業，進軍國際市場。現在已經占有全球集裝箱市場的46%。另外東道國的地理位置和國內環境也會對跨國公司的成本造成影響。所以中國企業在利用低成本優勢進入國際市場時要考慮多方面因素，以更大的把握實現擴張。
在當今的國際市場，收購與兼并已成為跨國資本流動的最主要的方式。這也將是中國企業打通國際市場的主要手段。收購與兼并比新建自己的企業能更快地進入海外市場。收購現成的企業通常意味著收購合格的員工，當地的管理人員，得到當地市場知識和同當地顧客和政府的關系。在一些市場上，如果當地的工業已飽和，容不下更多的競爭對手，收購與兼并也許是唯一的進入方式。中國企業在利用收購與兼并的途徑進軍國際市場，在選擇行業時，首先要看這個企業有沒有一個比較好的行業結構，還有就是進入壁壘比較高。不僅獲得成本上的優勢，而且也能獲得進入的價值。中國企業通過收購進入一個行業，如果不從根本上改變行業的成本結構，就不能排除競爭對手用同樣的方式跑到中國來，對中國企業進行收購，改變它的成本結構、獲取新的競爭優勢，最終被人家以牙還牙。同低成本戰略一樣，收購和兼并也要根據行業的不同做出適當的選擇對于品牌、技術、進入壁壘比較高，同時生產成本特別是勞動力成本高，不僅僅在組裝上的成本優勢，而且在整個價值鏈上的勞動力成本優勢都很高的行業就具有比較好的并購基礎。比如那些有品牌或專利上進入壁壘的制造行業，雖然現在行業利潤可能很低，但如果放到中國可能還有30%-40%的成本下降空間，可以通過降低成本，獲取更高的利潤。這樣的企業，在美國或歐洲，可能是相對比較小的、本地化的企業，因為很大的企業，可能早就跑到中國來了。由于長期的競爭已經提高了進入門檻，通過收購和兼并來進入這些企業是一個非常好的方法。中國企業通過這種方式進入國際市場的案例已經有很多。今年11月4號TCL和湯姆遜正式簽訂協議，雙方合并DVD和彩電的資產及業務，成立TCL湯姆遜電子公司，其中TCL國際控股成為合資公司的主要股東，占67%的股份，湯姆遜則占33%的股份，TCL湯姆遜因此將一舉成為全球彩電行業最大的制造商。TCL認為歐美市場更為成熟并且已經被其它品牌所壟斷。在這些地方發展自己的品牌意味著更高的投入和更多的風險。采取兼并當地企業的方式降低了自己的成本和風險。
第6篇：跨國經營戰略案例范文
論文關鍵詞：反傾銷 國際化經營 行為分析
中國企業多年飽受外國反傾銷之苦，國內競爭更日益加劇，需要開拓新的市場，獲得高新技術．推廣品牌，建立新的分銷渠道。中國企業加強對外直接投資的動因除了尋求新市場、高新技術和管理技能、避開國內激烈競爭、轉移經營風險、獲得產品資源、提高生產效率、獲得海外資金等（IBM，2005；Keller and Zhou，2003)之外．一個很重要的原因也是為了規避貿易壁壘，特別是對制造業企業來說．李鋼(2000)調查的結論是中國制造業企業國際化經營的動機有：開拓海外市場f占47％)、海外的高利潤率吸引(占17％)、避開國內激烈的競爭(占15％)、規避貿易壁壘(占12％)、提高國際競爭力(占9％)。國外有許多研究反傾銷引致直接投資（Anti—dumping In—duced FDI)理論的相關成果．但都是基于對日本企業海外投資的定量分析，少有案例分析，國內有關研究也少有涉及企業規避反傾銷的行為分析的成果。這些研究都表明中國企業海外投資的確有規避貿易壁壘的目的．但在實踐中中國企業走出去是否能取得了相應的效果?本文以管窺豹．從長虹應對反傾銷的個案出發剖析中國企業應對反傾銷的行為．總結其經驗和教訓．指出中國企業規避反傾銷應注意的問題．并提供一種基于國際化戰略的中國企業自我保護的反傾銷對策研究新視角。
1993年墨西哥和歐盟、1996年阿根廷對中國生產的彩電相繼反傾銷后，1998年歐盟對華彩電反傾銷復審長虹回應并不積極．2003年美國又對中國大彩電反傾銷后．裁決結果是在所有中國彩電應訴企業中，長虹的傾銷稅率最高(24。48％)。從表1來看．
看．長虹的經濟效益一直在劇烈波動．表現得非常不穩定．尤其是1999年后的經營業績一直沒有恢復到1998年的水平，表明長虹的經營業績受到反傾銷的影響很大，而且長虹國際化正是在1999年開始的，目的就是企圖規避反傾銷．可見長虹規避反傾銷是失敗的．那么長虹是采取什么措施來規避反傾銷的呢?中國企業又可從中吸取什么教訓呢?
一、長虹跨國經營的動因
長虹于1998年開始進軍海外市場，到2005年，長虹先后自在美洲、澳洲、東南亞、歐洲等設立子公司，在美國、法國、俄羅斯等20多個國家和地區開設商務中心，在印尼、澳大利亞和捷克建立了大型工業園。其跨國經營的動因在于：
1．規避貿易壁壘
國際市場中的競爭對手頻頻采取反傾銷削弱中國家電企業在國際市場中的競爭力．利用非關稅壁壘阻止中國家電企業進入國際市場。在發達國家．電視機不僅要有好的品質．更重要的是要有時尚美觀的設計．如果僅靠勞動力成本優勢而做不到本地化．中國彩電企業是無法在全球化背景下生存發展的。2000年，由于巨大的市場壓力，國內7大彩電出口企業與歐盟達成了“價格承諾”下的“出口配額”協議，這7家中國彩電企業只獲得了歐盟每年40萬臺的出口配額，還不足其彩電市場年銷售量的2％。同時，如果彩電企業向歐盟出口彩電的數量超過配額，則還是要被強行征收44．6％的反傾銷稅。此后，人民幣升值又成為長虹的又一“變動壁壘”。人民幣升值可能導致中國產品競爭力的下降，最終導致其市場份額的萎縮。長虹將希望寄托在了海外設廠上面。通過海外設廠，可以縮短海外貿易的賬期，從而利用資金生產更多高附加值的產品，還可以根據匯率情況及時調整出口價格，特別是出口歐盟可以規避反傾銷。
2．實力膨脹的自然選擇
從20世紀90年代中期開始，長虹彩電依靠多次大規模的價格戰占據了相當大的市場份額，把自己塑造成為世界最大的彩電企業之一，樹立了中國著名的長虹品牌，帶頭擠占了外資家電品牌在中國的市場，成為中國市場最具市場影響力的彩電品牌。2003年，在進出口值、出口值200強排名中．長虹兩項指標均居國內同行企業之首。實施跨國經營，是實力日益強大的長虹自然的選擇。通過對國內外市場及長虹自身的特點分析，長虹將自己戰略定位定義為：“做一個消費類電子電器產品的全球主流供應商。”
3、應對國內外日益激烈的競爭和國際環境的變化的必然選擇
中國的家電產業日趨飽和，競爭相當激烈。一旦產品降價，為了能較多地銷售產品，企業會擴大規模，這樣不但降低了企業的利潤，還給企業帶來了過剩的生產能力，加大了企業風險。長虹作出了新的戰略調整，那就是走出國門，在世界范圍內尋找新的市場，延長產品的生命周期。其新任CEO趙勇認為在產業形態方向，長虹面臨市場壓力；在產業價值鏈方向，面臨技術壓力；在產業商業模式方向，面臨環境危機。據此長虹發展戰略和產業布局的應對之策是：在發展戰略上，在產業形態方向，向信息家電靠攏，在這個方向的產品線拓展主要是通過資本運作方式實現：在產業價值鏈方向，建立核心技術平臺，向關鍵部件制造和軟件開發轉移；在商業模式方向，從傳統家電制造商向內容提供商和服務提供商轉變。主要是與它們結成戰略聯盟。在產業技術領域與微軟、飛利浦、東芝、三洋等合作，在產業市場領域演繹了一系列結盟，力推C家庭計劃，這標志著長虹的國際化戰略逐漸改變中國家電單一產品出口的模式。從而進入一個成套產品和家庭生活方式解決方案雙重出口的新階段，這是中國家電企業轉變出口增長方式的重要標志。
二、長虹規避反傾銷的行為分析
1．國際化模式——貼牌和合營
貼牌(OEM：TheOriginalEquipmentManufaeture1或合營(JV：Joint Venture)有利于與合作企業建立伙伴關系，如果應用得好，可以成為一種可資中國企業利用的手段，使中國企業及國際化進程加快，提高中國企業的國際競爭力。該戰略是“引進來”的國際化模式，可使內向企業通過跨國公司許可、出口、或境外投資等與合作伙伴建立一種內在穩定的、經營和運作的關系，也達到“走出去”國際化戰略的目的。特別適用于利用跨國公司的國際品牌來發揮中國企業的成本優勢，保持現有產品特色。獲得規模經濟效益和良好的市場聲譽。通過合營也可以實現中國企業“以市場換技術”，通過技術伙伴可以提高中國企業獲得具有核心競爭力的技術，這在中國對外開放吸引外資中最為明顯。此外，合營可以使中國企業更接近合作伙伴的國際銷售網絡，在生產、分銷，甚至于在國際競爭標準和技術許可等方面都可以為中國企業提供有效的渠道。
長虹國際化始于1998年。為加快拓展海外市場，長虹進入國際市場采用的是OEM方式，與國際著名大公司和貿易機構合作進行貼牌生產。不僅在進入歐、美、13等發達國家市場時采用和貼牌方式，在進入難度較低的發展中國家市場時也仍然采用銷售渠道或。長虹認為中國生產的加工產品與國際品牌跨國公司產品的差距主要在產品知名度。為此，長虹實行“優勢產品重點投向特定區域市場”，將整機產品重點放在印度尼西亞、澳大利亞、北美、東歐等市場，在土耳其、墨西哥和巴西等實現本土化生產。大大降低了市場的進入成本，加快了進入速度。同時，長虹通過采取品牌運營和對海外市場營銷方案的策略性調整，拓展中東市場取得較大進展，出口黎巴嫩的產品數量大幅度增長。2001年7月l6日，長虹與美國的APEX公司開始合作，將生產的電視產品貼上APEX的品牌，以賒銷的方式賣給APEX，APEX再負責將產品銷往沃爾瑪和Best Buy等大賣場。在貨款的結算方式上，長虹、APEX和Hanmi銀行簽訂一個三方協議，長虹負責發貨給APEX，APEX負責銷售，Hanmi銀行負責向零售商回收貨款。這個安排似乎可以保證長虹貨款的收回。然而正是這個協議讓長虹吃盡苦頭，到了2003年l2月31日，APEX欠長虹1年內應收賬款擴大到44．4億元。長虹在美國市場的銷售業務交由商APEX，企圖利用其銷售渠道和品牌．但長虹沒有很好的應收賬款風險控制體系和出口信用風險管理體系，處于被動，喪失了在美國市場的主動權。
2．市場進入策略——不同的模式進入不同的市場
在開拓海外市場上，長虹采取在國內市場成功的經驗．向特定的區域市場重點投入長虹的優勢產品，做到突出重點、逐步擴散、全球經營。如將整機產品重點放在印尼、澳大利亞、北美、東歐等國家和地區；將空調、電池、視聽類產品重點放在獨聯體、印度尼西亞、印度等；將電子新品放在土耳其、墨西哥、歐洲等市場。在印尼、俄羅斯建廠后，長虹還在土耳其、墨西哥、巴西等實現本土化生產。在出口方式上，長虹一方面依靠自身的力量努力擴大出口，另一方面還與知名的跨國集團開展廣泛的合作，利用對方成熟的全球化營銷絡、品牌與經驗，擴大出口量，盡可能地釋放生產力。長虹已與日本松巖、三井物產、美國通用、荷蘭飛利浦等簽定了出口協議。此外，長虹還積極開展OEM出口業務，通過OEM熟悉國際產品市場。2000年9月，印尼“長虹先鋒電器有限公司”正式投產。長虹與俄羅斯政府簽訂協議，不僅出口整機，與此同時，還向遠東電子廠輸出資金、技術和品牌，生產彩電、空調等家用電器。土耳其最大的彩電制造商VESTEL主動找到長虹，要求與長虹合資。意大利和瑞典的大公司紛紛要求長虹彩電、衛星接收機、機頂盒在歐洲的銷售，并要求進行OEM業務。
運用組合方式進入美國市場。在背投彩電上，長虹利用它是世界第四位彩電生產商的知名度和變頻加逐行掃描的技術領先優勢，直接出口美國，奪取高端市場。在空調上，長虹采用按經銷商要求訂做的方式，在家用小型中央空調、商務空調上展開Business to Business交易方式。在如DVD播放機之類的激光視聽產品上，由于自身品牌要交高昂DB、DTS等技術標準的專利使用費，就與美國品牌合作，開展貼牌加工，賺取加工費。
澳大利亞是長虹的主攻市場之一，該國四大連鎖店之一的HARRIS對長虹一直表示出很深的感情．2001年起，在半年時間內，長虹就進入了該連鎖店，從而跨人澳大利亞彩電銷售主渠道。在2002年悉尼奧運會期間，由于中國體育代表團勇奪28枚金牌闖入世界體育強國第一集團的的優異表現，長虹在澳大利亞彩電市場份額更是上升到20％．與索尼、松下形成三分格局。
3．產品策略——多元化經營
長虹長期專注于彩電業務，1992年，長虹在全國同行業中率先突破彩電生產百萬臺大關，為了規避反傾銷等貿易壁壘，長虹在上世紀末開始實施多元化經營，先是進入空調，針對印尼對超出用電額度的家庭收取高額的電費的規定，長虹推出半匹馬力的空調。空調推出當月就銷售了2000臺，到了2004年，達到了l3萬多臺。后是進入房地產領域和等離子電視領域，又與微軟合作開始進入計算機領域。長虹加速推進企業國際化品牌、國際化經營和國際化市場的進程，其產業結構調整是關鍵的“內驅力”。長虹決定在產業價值鏈方向，從整機制造切人上游的關鍵部品和軟件。在產業形態方向，切入IT、通訊等領域，加速發展信息家電。在產業商業模式方向，從整機提供發展到服務提供。目前，長虹構建起三大核心技術能力，即以虹微公司為主體的IC芯片設計能力、以長虹國家級技術中心為主體的嵌入式軟件設計能力和以長虹創新設計中心為主體的工業設計能力。
4．技術創新策略一緊隨市場而不是創造市場
20世紀90年代，長虹的高速發展與產品的創新關系不大。近年來，長虹建立起開放式自主創新體系，提升自主研發能力，在應用技術創新領域取得多項成果。2001年5月，集精顯技術和背投影電視技術于一體的長虹精顯背投彩電問世，7月，生產出具有世界水平的第三代長虹”精顯王”背投彩電，2002年又推出第四代75赫茲逐行掃描精顯背投。與此同時，長虹還推出自主研發的金銳、銀銳系列藍色芯片電視，DVD數字純平彩電，30英寸超大屏幕液晶電視等高科技含量、高附加值的全新產品，從而實現了產銷量中國第一、全球第二。但這主要是在模擬電視領域。而早在上世紀未，國際市場已開始實現模擬電視向數字電視轉移。1996年最后一家美國本土彩電廠家被韓國吞并后便退出了模擬電視的生產。但同時卻制定了將視聽產品從現在的模擬技術過渡到全數字技術的龐大計劃，1997年美國聯邦通信委員會(VCC)公布了美國于2006年完成從模擬電視向數字電視過渡的時間表。與此同時，美國市場也對數字電視產生了巨大的需求，美國電子協會曾預計數字電視的銷量2006年為1080萬臺。面對美國市場對數字電視的需求，日本、歐洲、韓國等彩電企業紛紛開始大力發展數字電視并向美同市場出口。與之形成鮮明對比的是，中國出口到美國市場的產品基本上都是模擬彩電而極少數字彩電。然而，恰恰就是這些不入美國彩電市場主流的中國模擬電視，卻迎來了美國彩電產業要求反傾銷的結局。長虹直到2002年還在擴大模擬彩電的規模，2004年以前的彩電仍以模擬電視為主。面對國際市場彩電產品結構變化，長虹的產品與國際市場不相適應，面對2o05年后的國際主流的平板電視，長虹已基本失去話語權。
5．價格策略——從國內到海外市場都低價
早在1989年，長虹就通過降價手段獲得了市場利益并迅速地發展．1996年再次率先降價，奠定了長虹在國內彩電行業的領導者地位，在此后多次爆發的彩電價格戰中，長虹基本上都是領導者或慫恿者，結果是導致企業及行業利潤下降，研究開發投入普遍偏低，彩電相關的核心技術依然掌握在歐美、日本等少數國家手中，影響了中國企業由模擬彩電向數字彩電升級與創新的能力，拉開了中國彩電與世界發展主流的距離。值得注意的是，長虹在1996年前出口都不大。隨著國內市場彩電價格戰的日益激烈，爭奪國際市場份額便逐漸成為中國彩電企業的救命稻草，但出1：3并沒有使企業效益明顯改善在遭到反傾銷后，彩電企業并未反思自己的低價營銷行為，而是以轉移產品出1：3的目標市場、改變出口產品類別等作為應對策略，終于陷入回應反傾銷調查的惡性循環。
在國際市場上，長虹也依然采取低價競爭，典型的短期戰略。美國對華彩電反傾銷案前，中國出口美國市場的彩電主要是長虹的APEX和廈華的ADVENT，但廈華出1：3不及長虹的1／10，而中國彩電總出口在美國市場中的份額1996～2000年間只增長了1個百分點，但從2001年開始，長虹產品出1：3美國，當年中國產品在美國市場中的份額就上升到3.3％，到2003年迅速上升到12．5％，2006年進一步上升到27．6％，美國反傾銷未能阻止中國彩電的出口，制約的是只是長虹和TCL(反傾銷稅率最高)，長虹出口急劇下降，2004年對美出口只有1．3億美元，現已基本退出美國市場。
三、長虹規避反傾銷行為的思考
1．缺乏長遠的戰略規劃
長虹一直“以產業報國、民族昌盛為己任”，是中國彩電企業的領導者，卻一直缺乏成長為跨國公司的經營戰略。多年來一直在本國市場經營，直到中國市場無法拓展的時候才匆忙走出去，壓根就沒有成為跨國公司的長遠規劃!先是在品牌推廣方面策略錯誤，選擇OEM方式而不是推廣自有品牌，對于已經成為中國著名品牌的長虹來說不僅是短視行為，更是錯誤的行為：其次在走出去時沒有作好防范國際市場風險的準備，結果被APEX公司騙得一無所有：三是“走出去”沒有一個設計好的本土化戰略，在具體如何走出去的策略和途徑方面也沒有通盤考慮，顯得十分倉促，總想一步跨出去就實現國際化。結果到目前為止仍沒有實現自己的戰略目標：“做一個消費類電子電器產品的全球主流供應商。”
2．出口信用風險管理不當
造成四川長虹巨虧是因為APEX公司信用差，企業無法收回貨款。APEX公司的掌舵人季龍粉因拖欠國內數家電器公司貨款，早已聲名狼藉。而四川長虹為了實現其海外戰略，提高銷售額打開美國市場，選擇了與APEX合作，結果是“只賣貨不收錢”。如果四川長虹在賒銷以前考慮到應收賬款的風險，加強對應收賬款的管理，如何又能造成今天這種巨虧的局面?因此，在選擇國際合作伙伴時．中國企業一定要制定嚴格的賒銷信用政策和完善的國際應收賬款管理措施。對進口企業獲取賒銷的資格、賒銷的額度和期限應有明確的規定，在實施過程中應有正確的操作程序。要加強對進口商的資信調查。對進口商的資信調查不僅要了解其財務狀況、資金實力，更要盡可能地去全面了解過去的履約狀況。要逐步建立由企業自己控制的國際銷售渠道。長虹回收應收賬款的失敗，重要原因是長虹過度依賴APEX這一渠道。因此．要建立一套處理國際應收賬款風險的應急機制。如果進口商不能按時支付欠款，公司應當迅速采取強有力的回應措施。例如，盡快弄清貨款不能回收的原因和相關當事人的責任，準備有關的證據，向有關責任方索要賠付。
3．技術沒有同步
中國彩電企業在數字彩電技術方面的起步與國際水平差距不大，但如今這個差距已經被大大地拉開。究其原因在于中國彩電企業過分地關注了模擬彩電的國內市場占有率，而沒有能夠及時將這種創新能力升級為數字彩電的產業競爭優勢。長虹不斷推出新產品．但并沒有拉開同行產品的差異化程度。進入21世紀后，長虹以數量領先而不是以品牌領先，夢想成為世界彩電大王，不僅使長虹失去彩電產品結構由模擬電視向數字化電視轉變的良機進而讓自主創新活動偏離國際彩電發展的主流．更是得不償失。因此，企業自主創新必須與國際市場需求和國際技術主流和產品結構升級相適應。
4．價格戰不能長期使用
特別是在當前國際保護主義日益嚴重的時代，對行業領導者來說．價格戰只能傷到自己。長虹過分追求市場分額的營銷戰略，在本質上是競爭者導向戰略，使企業表現出過多的反應模式，導致企業不能執行顧客導向戰略，而是根據其競爭者行為來確定自己的行動。而以顧客為中心的公司，應能更好地辨別新機會，建立具有長遠意義的戰略方案。通過觀察顧客需求的變化，在資源和目標允許的情況下．決定何種顧客群和何種新出現的需求才是企業最重要的服務對象。
5．品牌國際化程度低
作為中國著名品牌，長虹不使用自己的品牌．而是使用APEX品牌進入美國市場，是長虹戰略的最大失誤。盡管長虹品牌在國內市場知名度高．但它不是國際化品牌，依靠價格戰和OEM的方法進入國際市場，不能提升長虹的國際影響力，無法樹立長虹的國際品牌形象。同時將在國內慣用的價格戰拓展延伸到國際市場，不僅使之成為貿易保護打擊的對象，還延緩了其國際化品牌的進程。因此，中國企業在走向國際化進程中不僅面臨競爭壓力．還面臨品牌如何國際化的壓力。
第7篇：跨國經營戰略案例范文
[關鍵詞]中國企業 走出去 思路 對策
一、中國企業“走出去”的重要意義
(一)走出去可以充分利用海外資源和投資優惠政策，實現可持續發展
長期以來，我國內部資源短缺與快速發展的國民經濟之間存在矛盾。實施“走出去”戰略，主動地從全球獲取資金、技術、市場、戰略資源，直接參與境外資源開發合作與綜合利用，可以在國際市場上配置資源，以彌補我國許多資源產品的不足。
(二)走出去可以規避貿易壁壘和摩擦，擴大出口，開拓國際市場
當前我國的對外貿易摩擦不斷升級，我國已經連續多年成為全球遭受反傾銷調查最多的國家。Barre和Pain(1997)發現，日本1981～1991年間對歐盟和美國的直接投資的增加在很大程度上是受日漸增多的反傾銷訴訟的影響。1991年，韓國制造業的國外投資經營調查表揭示，韓國對外直接投資的動機與貿易聯系比較密切，如開拓市場和回避進口限制所占比重在整個對外直接投資動機中達到35.7％。目前我國正面臨著20世紀日本和韓國在出口貿易上的相同遭遇，所以我國可以借鑒日本、韓國的成功經驗，通過走出去，在當地生產、銷售，從而繞開貿易保護壁壘，改變我們在國際貿易關系中被動的局面。
(三)走出去可以促進我國產業結構更加合理，推動國家經濟戰略性調整
目前，我國產業結構面臨著越來越大的調整壓力。我國可以充分利用國際國內兩個市場兩種資源，發揮比較優勢，推動企業以成熟技術和設備開展對外投資合作、主動在更廣闊的空間進行產業結構調整和資源優化配置、促進產業升級和國家經濟結構戰略性調整。
(四)走出去可以促進我國經濟繼續高速增長，提高我國在全球經濟中的地位
從國內狀況來看，走出去可以拉動投資、帶動消費。從國際形勢來講，實施走出去戰略，在國際資源分配中爭取一個更加有利的形勢并改善與相關國家和地區的關系，可以提升我國在國際分工中扮演的角色，提高在全球經濟中的地位。
(五)走出去可以打造我國優秀的跨國公司，提高整個中華民族素質，提升我國經濟核心競爭力
我國公司企業尚處在發展的幼年階段，只有走出去，開展跨國經營，才會在國際市場中鍛煉競爭力，培育與經濟大國相匹配的跨國公司；同時，走出去可以鍛煉各類人才，拉升整體人員素質，增強我國的綜合國力。走出境外的各類人員，還可以面對面地向世界傳播中華文化，擴大我國的國際影響。
二，中國企業走出去的現狀與問題
(一)現狀
截至2009年底我國累計對外直接投資已超過2200億美元。2002-2008年六年間，中國對外直接投資年均增速超過60％。截至2009年底，中國已有7000多家境內投資主體設立對外直接投資企業超過1.4萬家，廣泛分布在全球170多個國家和地區，全球投資覆蓋率為71.9％。境外企業資產總額超過1萬億美元。據商務部的統計，有117家中央企業進行對外投資活動，截止到2008年底，中央企業在全球127個國家和地區共設立對外直接投資企業1791家，累計對外直接投資1165億美元，占中國對外直接投資累計凈額的63％。在規模迅速增長的同時，中國企業“走出去”的結構也逐步優化。目前，我國企業海外并購的影響力大大提升，企業國際化的廣度和深度都有了很大的提高。
(二)問題
然而，我們也必須充分意識到，中國企業“走出去”存在著許多亟待解決的問題。
1.從政府的宏觀角度看。國家有關部門沒能出臺和落實好相關方面的配套政策和措施，致使“走出去”的鼓勵政策不到位、信息咨詢服務欠缺、對外投資的法律體系不健全、投資管理存在盲區等等，不能適應我國企業進一步“走出去”的需要。
2.從企業的微觀角度看。目前，我國企業總體上還處于轉換機制，學習和適應“國際慣例”的成長階段。“走出去”進行境外投資、開展跨國經營還只是處于剛剛起步階段，呈現規模小、數量小、分散化經營、供應鏈脫節、層次低、效率差的特點。
三、中國企業“走出去”的戰略思路
(一)加大企業“走出去”的政策支持力度
加大融資力度，支持和鼓勵國內有實力的企業在海外并購一些能夠提高我國技術水平，與自身業務產生協同效應的國外資產；支持和鼓勵大型國有企業并購一些能夠促進國家經濟安全的國外資產。制定相應政策，鼓勵中資服務機構“走出去”，更好地為國內企業的海外投資提供中介服務。
(二)改善企業“走出去”的外部政治環境
我國政府、企業、非政府組織應當共同行動，深化改革開放，重申反對商業保護主義的基本立場，加強與東道國的政治談判，引導海外輿論，改善我國企業國際化的外部政治環境。
(三)引導企業通過海外并購實現商業模式
創新我國企業通過海外并購實現商業模式創新主要可以有三種途徑：一是通過橫向并購獲取企業現有資源與能力同質化或相類似的資源與能力，對企業現有商業模式進行鞏固和強化。二是通過縱向并購獲取與企業現有資源和能力互補或相關的資源與能力，對自身商業模式進行調整和完善。三是通過多元化并購獲取與企業現有資源與能力異質化或無關的資源與能力，對自身商業模式進行改變和重構。
(四)提高企業海外并購中的風險意識
由于信息不對稱和道德風險的存在，被并購企業為獲得更多利益往往傾向于向并購方隱瞞對自身不利的信息，甚至提供虛假信息。為此，中國企業在海外并購中應提高風險意識，改變過去的行為模式，并購前要進行充分、翔實的“盡職調查”，對目標企業進行價值評估和整合風險評估，細致、充分地了解和研究市場及其風險，盡可能減少不確定性。
四、中國企業“走出去”的對策措施
從宏觀層面看，應采取以下對策：
(一)進一步強化落實走出去戰略的統籌組織工作
1.成立政府對外投資促進機構，統籌協調落實“走出去”戰略。建議中央政府盡快設立一個跨部門的促進對外投資的協調辦公室，下設專職辦事機(如海外投資促進中心)，專門指導與配合有關部門搜集各國情況，研究走出去戰略規劃，制定政策法規，進行部門協調，提供信息平臺等。
2.根據國家中長期發展戰略，系統思考與設計走出去戰略。目前我國走出去戰略的具體設計還顯得比較薄弱，影響了戰略的實施效果。為此，應在境外投資產業指導政策、對外投資國別產業導向目錄基礎上進一步細化和完善，抓好企業走出去產業政策的中長期發展規劃。
3.根據走出去戰略，梳理現有海外投資相關政策。建議由國務院統一制定頒布境外投資條例、企業跨國經營條例，從而形成統一、清晰、協調的支持企業走出去的政策體系。
4.設立政府統一的海外投資信息平臺，為企業提供高質量的信息。目前企業對海外投資信息的需求十分迫切。應該由新組建或重建的對外投資促進機構，編制中國企業海外投資數據庫，建設統一的政府海外投資信息平臺。
(二)從企業需要出發，改善現有的投資、外匯和人員出入境審批制度
海外投資是一項風險大極具挑戰性的投資活動，政府不應該對企業的投資活動過度干預，在投資管理政策的方向上要向促進、保障、規范、服務轉變。
(三)加大稅收、融資政策等支持力度
1.財政政策。對符合國家戰略利益的項目，政府財政應給予積極的補貼。建議可由財政出資與市場現有擔保機構合作，設立企業海外投資擔保機構，引導國內擔保機構加大對企業海外投資融資的支持力度。
2.稅收。海外一些國家為了支持本國企業海外投資而提供多種稅收的支持。如新加坡規定可免除某些海外企業的收入、紅利、管理費的稅收，企業在海外發展業務可10年免繳所得稅，在發展中國家投資可享受雙重稅收減免等優惠政策。在鼓勵中國企業走出去的起步階段，建議財稅部門借鑒海外一些國家的做法，也制定相應的稅收優惠政策。
3.解決融資難問題。針對目前銀行、保險機構在為企業提供海外金融服務過程中遇到的問題，建議銀行監管部門參照國際通行做法，研究制定國內銀行對企業境外資產作抵押的融資制度，研究制定結構性融資產品辦法，支持并購融資活動。
(四)構筑對外投資的風險評估與防范體系
1.及時評估和更新投資對象國的國家風險。建議可由政府相關部門組織，委托中介機構、高等院校、社會上專家，或其他第三者，建立國別風險評估體系，定期發表報告，供企業海外投資參考。
2.大力發展海外投資保險業務。鑒于政策性出口信用保險在短期內難以迅速擴張規模，建議采取兩條腿走路的方法，一方面繼續支持中國出口信用保險公司發展，增強其實力，擴大對海外投資承保的規模；另一方面制定引導政策，鼓勵商業性保險公司開展海外投資保險業務，支持走出去企業的保險活動。
3.為企業走出去提供外交支持。一是通過駐外使領館對企業的跨國經營活動給予更多的支持，通報更多的信息；二是要與更多的國家和地區積極開展雙邊或多邊談判，以設立境外經濟貿易合作園區、簽署政府間框架協定等方式，確定雙邊合作機制、重點領域項目和融資安排；三是與有關國家磋商，建立投資爭端解決機制，為保護中資跨國公司的投資利益創造條件。
(五)加快海外投資的公共服務體系建設
1.建設對外直接投資的人才支持體系。一是政府的海外投資促進機構要經常組織對企業家的培訓，組織案例培訓和境外考察。二是要對各級政府官員、銀行、保險等相關機構員工進行海外投資的知識普及和技術更新培訓。三是根據我國企業國際化經營的需要，建立人才國際化交流的平臺，吸引海外人才加入國內企業國際化行列。
2.構建我國企業對外投資的技術和法律支持體系。技術和法律支持體系建設的重點是針對我國企業在海外投資中面臨的法律、會計、審計、風險評估以及其他經濟技術方面的困難，組織國際、國內相關機構或企業，向我國跨國經營企業提供相應的技術援助。
3.支持商會、行業協會等組織在海外投資方面發揮更大作用。在推動走出去的戰略時，要充分發揮商會等民間組織的力量，將其作為公共服務體系的一個重要組成部分，鼓勵和支持其積極發揮作用，引導、協調和幫助企業有組織、有秩序地走出去，發揮產業協同聚集效應，消除內部惡性競爭。
(六)從微觀層面看，應采取以下措施：
中國企業走出去的先行者們已經做出嘗試并探索出新的路徑。中國企業在推進國際化進程中，必須研究先行者的經驗，苦練內功，把握企業國際化趨向。
1.堅持因情制宜，合理選擇走出去的模式。跨國公司的跨國經營戰略是不斷適應環境變化的。我國企業應根據國際國內環境和企業自身情況，借鑒國際跨國公司的經驗做法，恰當選擇走出去的戰略模式。
2.善于揚長避短，抓住走出去的機遇和市場。我國企業走出去需要發揮自身優勢才能抓住機遇和國際市場。發展企業的比較優勢產業和產品，是我國企業走出去的重要策略。企業走出去要加大科技投入和技術、產品、市場創新力度，制定適應自身的產品組合策略與產品系統的配套策略。
第8篇：跨國經營戰略案例范文
一、世界跨國并購發展歷程
跨國并購的基本涵義是，一國企業為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業的整個資產或足以行使經營控制權的股份收買下來。跨國并購是跨國收購和跨國兼并的統稱。跨國收購是指在已經存在的當地和外國附屬企業獲得占有控制權的份額；跨國兼并是指在當地企業和外國企業的資產和業務合并后建立一家新的實體或合并成為一家現有的企業。本文所提到的跨國并購主要是指跨國收購而不是跨國兼并。因為跨國收購的目的和最終結果是改變目標企業的產權關系和經營管理權關系，而不是改變公司（即法人）的數量。跨國兼并卻意味著兩個以上的法人最終變成一個法人，這種情況在跨國并購的案例中是十分罕見的。
跨國并購是近半個世紀來，伴隨著企業并購的深入和向外拓展而產生并發展壯大的。20世紀六十年代伴隨全球經濟一體化的萌芽和產業國際化的發展趨勢，市場競爭的舞臺從國內拓展到國際空間，跨越國界的并購活動也逐漸多了起來。從八十年代中后期開始，跨國并購浪潮蓬勃興起，并在國際直接投資中的地位迅速上升，成為國際直接投資的主要方式。1989年的跨國并購占全世界企業并購總數的36%，九十年代至今，跨國并購逐漸成為整個企業并購浪潮中的焦點。參與并購的企業的規模都非常大，它們之間的“強強聯合”使企業的競爭力迅速提高。從國際直接投資流入總量的情況看，以跨國并購方式流入東道國的國際直接投資所占比重在1987～1992年6年中約為52%，1993～2001年猛增至79%。1987～2001年15年中，以跨國并購方式流入東道國的直接投資所占比重約為74%，也就是說，這15年中投向全體東道國的國際直接投資主要是以跨國并購的方式進行的。
二、中國企業跨國并購案例分析――以TCL集團為例
中國企業的跨國并購是在西方跨國公司大舉搶占中國企業的市場份額的背景下發展起來的。中國企業跨國并購萌芽于20世紀八十年代，當時具有規模小、次數少、目標地區小等特點。九十年代末，中國企業跨國并購的活動進入了一個新的階段。據聯合國貿易與發展會議（UNCTAD）數據顯示，1988～2003年我國企業累計跨國并購總金額為81.39億美元，其中絕大部分發生在1997年之后。1988～1996年，跨國并購年均僅有2.61億美元，而從1997年開始，并購金額逐漸增加，2003年高達16.47億美元。我國的跨國并購從無到有、從小到大，獲得了一定的發展。但是我國企業的跨國并購并不是一帆風順，在這里本文選取了TCL集團的跨國并購案例，以期對我國現階段的跨國并購現狀有一個認識。
（一）TCL收購德國施耐德公司。2002年9月，TCL集團以820萬歐元并購了德國施耐德的生產設備、研發力量、銷售渠道、存貨及多個品牌，同時協議租用位于Tuerkheim面積達2.4萬平方米的生產設施，建立其歐洲生產基地。施耐德是一家113年歷史的家電生產廠家，號稱“德國三大民族品牌之一”。
此次并購幫助TCL獲得高達41萬臺彩電的市場份額，繞過了歐洲對中國彩電的貿易壁壘。同時施耐德的品牌效應及其遍布全世界的銷售渠道和強大的技術力量，也將有助于TCL進一步開拓歐洲乃至世界市場的業務。
（二）TCL與法國湯姆遜合并重組。2003年11月TCL集團與湯姆遜集團簽署合作備忘錄，擬由雙方共同投入電視機和DVD資產，設立一個合資公司TTE，TCL集團將持有該合資公司67%的股份。湯姆遜目前為全球四大消費電子類生產商之一，旗下的品牌分別在歐洲與北美市場上擁有良好的品牌形象；而且在歐美已有龐大的銷售網絡；其生產基地也在勞動力相對低廉的墨西哥、波蘭等國。
TTE公司成立后，一舉成為全球最大的電視機生產基地，同時可以節約TCL進入歐洲數字彩電的品牌推廣成本。但是并購過程的成功并不代表是成功的并購，對并購行業景氣度研究淺薄，一開始就注定了TCL購并湯姆遜之后業績方面將面臨極大的不確實性。根據TCL集團披露的2005年上半年度報告報道資料稱，前6個月公司利潤總額-13.688274億元，同比下降278.79%；凈利潤-6.926102億元，同比下降285.5%。TCL集團將大幅度虧損的原因歸結為，與湯姆遜合資的TTE公司協同效應尚未發揮，其歐美業務虧損3.4378億元。由此看來，公司的國際化并購項目拖累著公司的整體業績。
（三）TCL牽手阿爾卡特。2004年10月9日，TCL董事長兼總裁李東生與阿爾卡特集團董事長謝瑞克在北京簽訂了成立雙方手機合資公司的正式合同。阿爾卡特是一家全球著名的手機商，占有全球3%左右的市場，在歐洲則更大一些，甚至在我國華東一帶，阿爾卡特也有7%左右的市場。
這是我國手機行業迄今為止最大的企業并購案，也是中國手機企業第一次參與全球范圍內的“整軍運動”。TCL收購阿爾卡特手機，看中的正是阿爾卡特在歐洲市場的品牌和銷售網絡。但是事與愿違，TCL－阿爾卡特2004年9月開始運作，至年底僅4個月即告虧258億港元；TCL的手機業務中僅TCL－阿爾卡特手機有限公司就虧損人民幣6.3億元，成為集團主要的虧損源。
三、中國企業跨國并購存在的問題
跨國并購是一項非常復雜的工作，需要經過精心的策劃和周密的設計。一筆成功的并購交易，不僅考驗著企業的實力，更是一場智慧的較量。據科爾尼公司對全球115家巨型公司并購案例分析，發現有58%的并購失敗，而對于我國企業的并購行動失敗率更是高達80%。本文選擇TCL公司的案例只是想通過其對處于海外并購熱的中國企業指出具體實踐中需引起注意的不足之處：
（一）絕大多數企業缺乏真正的跨國并購戰略。跨國經營戰略是為了以多國為基礎來優化運作與結果，在企業從事跨國并購的決策時一定要明白企業的發展目標是什么，客觀評估內部因素和外部環境，作認真細致的并購前期評估，制定切實可行、有益于公司培養長期競爭優勢的跨國并購戰略。然而，中國絕大多數企業缺乏真正的跨國并購戰略，更多的注重短期利益，忽略了長遠規劃。在并購過程中，許多企業十分盲目，對內不能了解企業的管理水平、生產能力、市場營銷、財務狀況、研發能力、企業文化和對外部環境約束的應變能力等，對外不能正確分析甚至忽視了宏觀經濟狀況、政治形勢、技術水平、法律制度、財務制度、競爭對手、銷售渠道和目標市場等。更為重要的是，中國企業通常忽視對并購的目標企業進行全面準確的調查與分析，導致并購后整合成本很高，使并購結果遠遠達不到期望值，甚至以失敗告終。
（二）沒有通過整合獲得協同效應。并購交易成功僅僅只是一個開始，并購的關鍵還在于并購后對雙方企業的整合，并在整合中釋放出正的協同效應。否則購并交易的成功對企業并沒有真正的意義，并購方甚至可能因為提前向被并購方支付了并購溢價而導致經營、財務狀況惡化。如何獲得協同效應，是中國企業在短暫的并購喜悅后必須全力解決的瓶頸難題。TCL董事長李東生曾直言不諱地表示，跨國并購帶來的虧損確實是公司業績下滑的重要原因。而跨國并購后整合的失敗，沒有真正產生協同效應卻是罪魁禍首。TCL在并購過程中遭遇的成功與失敗顯然值得準備進行跨國并購和正在進行跨國并購的中國企業冷靜思考。雖說，經過艱苦努力，中國企業在跨國并購的道路上已經跨上了嶄新的平臺，未來的成功似乎已經伸手可及。但這一段距離顯然不是隨便走走就可以平安度過的，并購后的整合和協同效應始終面臨著確定的機遇和不確定的風險。
第9篇：跨國經營戰略案例范文
【關鍵詞】跨國直接投資 收購 綠地投資 合資
國際化經營的企業在確定為什么(Why)要開展跨國直接投資(Foreign Direct Investment,以下簡稱FDI)之后,就需制定相應的國際化戰略:向哪個市場(Where)FDI以及如何(How)開展FDI,其中如何開展FDI又包括選擇什么樣(What)的產業以及采用哪種(Which)方式。由此可見,FDI方式的選擇是企業國際化戰略決策的重要組成部分,全面分析FDI方式具有重要的理論與現實意義。
一、FDI方式選擇的研究維度
FDI方式的選擇作為企業國際化經營的重要戰略決策,理論界的研究主要從兩個維度展開(Barkema&Vermeulen,1998):一是跨國公司選擇何種途徑建立海外子公司,即采用跨國收購(Acquisition)的方式還是綠地投資(Green-field Investment)的方式(Herrmann&Data,2006);二是在海外子公司中選擇何種股權比例,即采用全資還是合資的方式(Anderson&Gatignon,1986)。
大多數研究者都是將以上兩個維度割裂開來進行研究,即使有學者將跨國收購、綠地投資以及合資方式選擇作為一個議題(Woodcock et al,1994;Anand&Kogut,1997),也是基本上將收購、綠地投資視為全資方式。這種研究現狀一方面引起了理論視角的混淆,另一方面也與現實情況不符合,因為企業在國外開展跨國收購或者綠地投資時,很多公司只是收購目標企業部分股權或者同本土企業合作共同出資新建企業。實際上這兩個維度是統一決策的兩個方面,兩者在程序上存在遞進關系:先決定采用何種途徑在海外建立子公司,再選擇在子公司的股權。各階段FDI方式之間的關系如圖1所示。
二、FDI方式的內涵
FDI作為一種重要的國際市場進入方式(Entry Model),一直以來都沒有一個比較全面的定義,其主要原因是企業國際化進入方式的研究在20世紀80年代才起步。美國沃頓商學院教授Root在研究出口、技術轉讓、FDI三種國際化進入方式選擇時,正式提出了國際化進入方式的概念,認為進入方式是指跨國公司的產品、技術、人力資源、管理以及其他資源進入國外的制度安排(Root,1984)。在該研究中,以在國外建立企業制度為目的的FDI方式只是作為國際化進入方式中的一種,后來的研究者對FDI的具體方式進行了更為深入的研究。Anderson從海外子公司股權選擇的角度出發,認為FDI方式是一種便于企業控制海外企業經營的治理模式(Anderson&Gatignon,1986),依據對海外子公司控制程度的大小,跨國公司可以選擇全資、合資以及契約方式開展跨國經營。而Hill基于海外子公司建立途徑選擇的視角,認為FDI方式是跨國公司在國外組織企業經營的形式(Hill et al,1990),跨國公司可以采用收購本土企業的方式組織經營,也可以在東道國新建企業開拓市場。
無論是海外子公司的建立途徑選擇,還是股權比例選擇,研究的對象都屬于FDI方式的選擇,但以上各方的定義均難以包容其他人的研究。基于以上分析,本文認為FDI方式是指企業的人力資源、管理、資本以及其他資源進入國外的一種投資安排。通過該定義,第一,排除了產成品出口的方式,因為跨國移動的生產要素僅限于跨國公司的人力、技術、管理、資本以及其他資源。第二,研究對象針對的是投資行為,不包括跨國特可經營、技術轉讓等契約方式。第三,FDI方式是一種投資安排,這種投資安排包括選擇收購還是綠地投資的方式建立海外子公司,以及選擇采用合資還是全資的方式開展經營。
三、FDI方式的比較
現實生活中,跨國公司有的通過收購東道國企業的方式建立子公司,有的則選擇在東道國新建。同樣,在海外子公司經營控制方面,有的是跨國公司和本土合作伙伴共同經營,而有的則由跨國公司獨家經營。這種戰略選擇差異產生的根本原因是各FDI方式既有自己的優勢,又存在一些難以克服的缺點。
1、海外子公司建立途徑分析
(1)跨國收購方式的優點和缺點。跨國收購方式主要具有以下一些優點。一是可以增強跨國公司的市場力量。很多公司可能擁有核心競爭力,但卻由于規模不夠而限制了企業資源和能力的充分利用。為了能夠比競爭對手以更高的價格出售產品和服務或者以更低的成本提品和服務,跨國公司通過收購競爭對手、供應商或者與該產業高度相關的業務,可以進一步鞏固企業核心競爭力,獲得更強的市場控制能力。如2008年10月卡夫就通過收購達能的餅干業務,進一步加強了自己在全球餅干市場的霸主地位。二是可以降低新產品研發的成本和風險。企業通過自身的力量在內部開發新產品并將其推向市場往往消耗大量的公司資源和時間成本,通過跨國收購的方式則可以直接獲得目標企業的相關技術和生產設備,而且在投資之前就能對新產品未來的市場前景進行預測。另外,收購其他企業已經成型的產品,還可以避免研發投入失敗的風險。三是可以降低產業多元化壁壘。為了培育新的經濟增長點,企業往往需要向新的產業領域擴張,而僅靠企業自身積累開發其不熟悉的新產品相對比較困難。但通過收購目標產業中的相關企業,可以獲得企業發展所積累的技術、市場知識以及生產管理知識等,突破目標產業的進入壁壘。四是可以重構跨國公司的競爭力范圍。如果企業的經營狀況比較依賴某個市場,那么一旦該市場的競爭加劇,則會嚴重影響企業的財務經營狀況。而通過跨國收購的方式實現區位多元化經營戰略,可以降低企業對單一市場的依賴。五是可以加快在東道國市場布局。對于制造業來說,收購方式的重要特點是可以省掉建立新廠的時間,迅速在東道國形成生產、銷售的能力,滿足東道國的市場需求,更好地把握市場機遇。如中國洗滌用品市場的后來者聯合利華通過收購中國的傳統品牌上海白貓,利用白貓已有的品牌知名度和銷售渠道,市場份額很快接近先進入中國的競爭對手寶潔。
但收購的方式也存在一些缺點。一是內部難以整合。在收購目標企業之后,跨國公司需要解決不同企業文化之間的融合、不同財務控制系統的連接以及被收購公司原有管理人員的處理等問題,整合難度可能是決定收購行為能否創造股東價值的唯一重要因素。二是依附資產的處置增加了收購的成本。在目標企業中,投資者的目標資產往往同不想要的資產(Unwanted-assets)混合在一起,這樣不僅會增加收購的成本,而且如果東道國資本市場的退出機制不完善,跨國公司還可能被迫卷入未經規劃的產業。三是難以準確評估目標資產的真實價值。很多行業的收購失敗案例往往來源于收購之前價值評估不充分,要么高估了目標資產的真實價值,要么低估了企業未來潛在經營風險。一項完整的跨國收購需要評估的方面涉及上千條內容,包括評估目標企業的財務問題、稅收問題以及員工隊伍的重新整合問題等。如TCL收購阿爾卡特手機業務之前沒有充分評估在歐盟裁員的成本,結果為處理冗員付出了沉重的代價。
(2)綠地投資方式的優點和缺點。對于海外綠地投資方式來說,優點與缺點同樣也是兼具。其優點,一是投資者自己選擇工廠的地點和規模。綠地投資的方式可以讓投資者在東道國經過周密的考察,選擇最適合企業發展戰略的生產地點及生產規模,掌控子公司的初始資本投入以及后續資本投入。二是投資者自己設計工藝流程、布局生產設備。能夠開展FDI的企業,一般離不開其內部生產能力的支持,所以在海外新建工廠時,投資者可以按照自己熟悉的生產工序設計工藝流程、布局生產設備,降低設備調試運轉的成本。國內的家電巨頭(如康佳、海信)在向其他發展中國家FDI時,大多采用綠地投資的方式,其原因就是為了在國外復制低成本生產能力的優勢,更好地為企業全球化戰略服務。三是避免不必要的多元化。海外子公司的產能往往是跨國公司國內生產能力的延伸,可以確保不會卷入自己不打算開展的業務領域,進一步做大做強主營業務。
但是綠地投資的方式存在建立時間較長的缺點,因為新建企業除了組織必要的資源外,還要選擇工廠地址、建廠房、安裝生產設備,并安排管理人員、技術人員以及招募生產線工人以及制定企業發展戰略等,要消耗企業大量的時間和精力。例如新建一個資本密集型工廠可能需要二三年的時間,這樣一旦國際市場變化較快,就可能出現新廠建成后,市場行情與建廠前的預期相差甚遠的狀況,致使企業的投資目標落空。同時,綠地投資的方式需要向海外配置更多的資源,加大了企業資產風險暴露的程度。另外,在設立企業的過程中,可能會受到東道國政府法令的干擾。例如,在美國設立工廠要經過EPA(有關工廠污染的問題)和OSHA(有關企業生產安全的問題)的嚴格檢查才能取得營業許可,而收購現存的企業則不會遇到這樣的問題。
2、海外子公司股權控制方式分析
(1)合資方式的優點和缺點。合資方式的優點主要體現在以下幾個方面。一是能夠獲得本土合作伙伴的互補性資源。這些資源不僅包括合作伙伴的資本投入,還可能涉及技術、人才、市場知識甚至營銷網絡等難以從外部市場直接獲得的隱性知識(Tacit knowledge)。二是降低在東道國的資產暴露風險。跨國公司通過采用和東道國伙伴利益共享的經營機制,出讓海外子公司的部分控制權,可以減少向海外配置資產的規模,從而降低資產在海外市場的暴露風險。三是完善跨國公司全球化經營戰略支持與服務體系。比如,同東道國合作伙伴合資之后,不僅可以利用合作者的采購渠道為跨國公司的其他子公司采購原材料、零部件等生產要素,還可以利用其營銷渠道銷售產品以及收集關于新技術和顧客偏好等方面的信息,為跨國公司在全球范圍內調配資源創造條件。四是改善投資主體與東道國政府之間的公共關系。在很多發展中國家,東道國政府會出臺相關政策限制國外投資者進入特定的產業。通過與本土企業合資,則可以規避政府的這些歧視性待遇。
國際合資方式的不足之處,一是難以避免合作方的機會主義行為。合資企業畢竟是潛在競爭對手之間的合作,企業的建立主要是為了各自的戰略需要或者解決一些暫時的困難。因此隨著經營環境的變化和各自資源條件的改變,不同的投資主體之間為了自身利益最大化可能會陷入權力控制之爭,從而影響國際合資企業的存續期限。二是企業內部難以協調。因為合資企業由多個投資主體共享產權,并進行共同管理,但是由于各方的投資動機、經營經驗以及對企業未來的預期存在差異,導致在合資企業經營過程中內部難以協調統一,影響企業經營的效率。三是國家文化背景差異阻礙合資企業內部融合。對于國際合資企業而言,投資者具有不同的國家文化背景、社會價值觀,可能進一步增加合資各方相互融合的難度。
(2)全資方式的優點和缺點。對全資企業而言,跨國公司作為唯一的出資人,獨立承擔海外經營的風險和獲取收益,因此海外子公司的經營協調相對簡單,產權也比較穩定。另外,跨國公司通過全面控制海外子公司,可以更好地維護壟斷技術、經營訣竅、商標信譽等無形資產,降低機會主義成本。最后,全資企業的設立過程比較簡便。只要外部環境基本相同或相似,跨國公司就可以通過復制第一家成功企業的方式在東道國市場持續擴張。這樣可以節約大量市場調研、企業規劃、廠房設計、人員配備等方面的成本,而不必同合作者進行煩瑣的談判。如麥當勞、肯德基采用這種發展模式在全球取得了巨大的成功。
當然,通過全資的方式實現對海外子公司完全控制的同時,跨國公司必須向海外配置數量更多的資源,資產的質量也要求更高,相應地增加了企業暴露的風險。另外,全資的方式很容易讓子公司成為母公司的附庸,導致子公司喪失獨立性,經營機制陷入僵化,當東道國市場經營環境變化時,海外子公司難以作出快速的反應。最后,全資的方式容易受到東道國政府的限制,資源性產業的跨國投資尤其如此。
四、小結
綜上所述,FDI方式作為企業人力資源、管理、資本以及其他資源進入國外的一種投資安排,其戰略選擇過程一般是先確定以何種方式在國外建立子公司,再選擇海外子公司的股權比例。但無論是跨國收購與綠地投資之間的選擇,還是合資與全資之間的選擇,都面臨揚長避短的取舍。這樣就要求決策者以企業的整體戰略為指導,結合企業內部資源及東道國的宏觀經營環境,選擇適當的戰略決策,實現企業的戰略目標。
【參考文獻】
[1] Anderson,E. and Gatignon,.H. Model of foreign entry:a transaction cost analysis and propositions[J]. Journal of International Business Studies,1986(17).
[2] Anand,J. and Kogut,B. Technological capabilities of countries, firm rivalry and foreign direct investment[J]. Journal of International Business Studies,1997(28).
[3] Barkema,H.G. and Vermeulen,F. International expansion through start-up or acquisition:a learning perspective[J]. Academy of Management Journal,1998(41).
[5] Herrmann,P. and Data, D.K. Ceo experiences:effects on the choice of FDI entry mode[J]. Journal of Management Studies,2006(43).
[6] Hill,Peter,W.L. and Kim,W.C. An eclectic theory of the choice of international entry mode[J]. Strategic Management Journal,1990(11).
