跨國經(jīng)營戰(zhàn)略案例精選(九篇)

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第1篇：跨國經(jīng)營戰(zhàn)略案例范文

關(guān)鍵詞：跨國經(jīng)營；戰(zhàn)略；經(jīng)濟政策

中圖分類號：F270 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-0-01

一、我國跨國經(jīng)營現(xiàn)狀

1.我國跨國經(jīng)營的特點

多元化的對外經(jīng)營格局正在形成，目前，中國對外投資涉及貿(mào)易、生產(chǎn)加工、資源開發(fā)、交通運輸、承包工程、農(nóng)業(yè)及農(nóng)產(chǎn)品綜合開發(fā)、醫(yī)療衛(wèi)生、旅游餐飲及咨詢服務(wù)等多個領(lǐng)域，投資重點正在逐步從港澳、北美地區(qū)，轉(zhuǎn)移到亞太、非洲、拉美等廣大發(fā)展中國家，多元化發(fā)展趨勢日益顯著；經(jīng)營主體結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，經(jīng)過20多年的發(fā)展，中國對外投資主體已逐步從貿(mào)易公司為主向大中型生產(chǎn)企業(yè)為主轉(zhuǎn)變，生產(chǎn)企業(yè)對外投資所占比重不斷增大，貿(mào)易公司所占比重逐漸減少。特別是一批骨干企業(yè)積極開展跨國經(jīng)營并取得了較好成效，已成為中國對外投資的主力軍。一些優(yōu)勢企業(yè)已開始實施海外投資戰(zhàn)略，并初步形成了全球的生產(chǎn)銷售網(wǎng)絡(luò)，初具跨國公司的雛形；中國企業(yè)海外市場進入方式上偏重于新建的合資方式，中國企業(yè)海外拓展的方式主要為新建，這是因為相對資本運作，中國企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營的管理能力更有把握。而國外企業(yè)較多運用的收購兼并等資本運營手段雖然已經(jīng)出現(xiàn)，但總體來看還較少被中國領(lǐng)先企業(yè)采用。

2.我國企業(yè)跨國經(jīng)營的方式

國外生產(chǎn)，用國外品牌。這種方式難度最大。因為它要求企業(yè)具有比當(dāng)?shù)仄髽I(yè)更強的競爭優(yōu)勢。必須在價值增值鏈的不同環(huán)節(jié)上有過人之處，更具競爭性。同時，這種投資方式的挑戰(zhàn)性還在于作為一家外國企業(yè)，必須與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營環(huán)境和文化高度融合。從跨國公司的經(jīng)驗來看，以這種方式投資的成功案例不太多；國外生產(chǎn)，用中國自己的品牌。這種海外投資模式也具有相當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)性；在中國生產(chǎn)，用國外的品牌。即通常說的“貼牌生產(chǎn)”（OEM）。貼牌生產(chǎn)對于那些后發(fā)展型跨國公司海外擴張的初期階段具有重要意義；在中國生產(chǎn)，用中國品牌。主要是以貿(mào)易的方式進行跨國經(jīng)營。這種投資方式的難度在于如何拓展海外銷售渠道。

二、中國企業(yè)跨國經(jīng)營面臨的機遇和挑戰(zhàn)

經(jīng)濟全球經(jīng)濟化浪潮推動著世界跨國公司的迅速發(fā)展，跨國公司不斷擴大海外投資，強強企業(yè)購并不斷，購并范圍涉及傳統(tǒng)的制造業(yè)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和競爭激烈的金融服務(wù)業(yè)等，有些購并甚至改變了整個行業(yè)的格局。國際跨國公司的迅猛發(fā)展；在一些產(chǎn)業(yè)中的壟斷作用不斷加強，為我國企業(yè)的對外投資，跨國經(jīng)營帶來了極大的挑戰(zhàn)。

另一方面，目前國際形勢下，我國企業(yè)的跨國經(jīng)營也具有一些有利因素。首先，進入90年代以來，發(fā)達國家開始了又一輪結(jié)構(gòu)調(diào)整，勞動密集型產(chǎn)業(yè)繼續(xù)向資金技術(shù)密集型方向轉(zhuǎn)換，這便為我國企業(yè)發(fā)揮優(yōu)勢、參與國際競爭、進行對外投資提供了機遇和可能；其次，亞洲金融危機導(dǎo)致東南亞和韓國等東亞國家資產(chǎn)大幅度貶值，這也給中國企業(yè)進一步對外投資、購買外國資產(chǎn)、進行跨國經(jīng)營提供了一個千載難逢的大好時機。

由于亞洲金融危機的影響，我國出口遇到極大困難，再加上國內(nèi)需求不足，使得我國經(jīng)濟發(fā)展放緩，國有企業(yè)發(fā)展吃力。在這種國內(nèi)形勢下，一方面效益較好的企業(yè)要為剩余資金尋找出路，在國內(nèi)需求不旺的情況下，對外輸出資本是一條好的發(fā)展途徑；另一方面，外貿(mào)體制改革的深入，調(diào)整結(jié)構(gòu)，增強國際競爭力，擴大對外開放水平也要求我國有一大批實力雄厚的跨國公司涌現(xiàn)，這就為我國企業(yè)的跨國經(jīng)營提出了新的要求，必須加快企業(yè)跨國經(jīng)營步伐。 另外，從可能性來看，首先，經(jīng)過建國以來尤其是改革開放以來的建設(shè)，我國已奠定了一定的對外投資的物資基礎(chǔ)和技術(shù)基礎(chǔ)，具備了一定的國際競爭力；其次，中國企業(yè)進行跨國經(jīng)營得到了政府的大力支持。

三、我國企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略

1.加強宏觀管理，完善經(jīng)濟政策

首先，應(yīng)加快制訂和完善包括《中國企業(yè)海外投資法》、《境外合資經(jīng)營企業(yè)法》在內(nèi)的各種企業(yè)海外投資法規(guī)體系，進一步完善海外投資的各項宏觀管理政策，如審批制度、分配制度和人事制度等等；其次，雖然我國企業(yè)跨國經(jīng)營的對口管理部門是外經(jīng)貿(mào)部，但跨國經(jīng)營不同程度地受國家發(fā)展計劃委員會、財政部、國家外匯管理局的影響，不利于統(tǒng)一管理，因此，應(yīng)成立跨國經(jīng)營的專門管理機構(gòu)，以便協(xié)調(diào)管理，有效地支持跨國經(jīng)濟的發(fā)展；再有，可設(shè)立全國性的對外投資信息咨詢機構(gòu)，為國內(nèi)企業(yè)的跨國經(jīng)營管理提供有效的信息咨詢服務(wù)；最后，在稅收方面，在避免雙重征稅的前提下，通過提供必要的稅收優(yōu)惠，鼓勵企業(yè)開展對外投資并用所得利潤進行再投資。

2.采取適當(dāng)?shù)姆龀謨A斜政策，重點扶持一批大企業(yè)集團開展跨國經(jīng)營

首先，加速中國跨國公司的建設(shè)，授予大公司、大企業(yè)集團資金、資產(chǎn)、資源的經(jīng)營自，包括外貿(mào)經(jīng)營權(quán)、對外投資權(quán)、外事審批權(quán)、海外融資權(quán)等等；發(fā)揮其活力，增強其競爭力；其次，通過一系列的優(yōu)惠政策和經(jīng)營自的下放，積極推動和扶持具有比較優(yōu)勢的、符合國家產(chǎn)業(yè)和整體利益的跨國經(jīng)營；第三，在大企業(yè)內(nèi)部，圍繞跨國經(jīng)營活動的展開，逐步建立信息、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)、資源開發(fā)中心及對外服務(wù)中心，以大產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟集團或大企業(yè)集團或綜合商社等形式進入國際市場。

3.加強跨國銀行和跨國公司的共同發(fā)展

加強中國銀行業(yè)的海外拓展是中國跨國公司進一步發(fā)展的重要課題。中國改革開放以來，中國銀行不僅立足于國內(nèi)，同時積極向全球發(fā)展，其中以中國銀行的發(fā)展最為迅速。截止1997年底，中銀集團已在20多個國家和地區(qū)設(shè)立了500多家分支機構(gòu)，海外員工近2萬人，海外資產(chǎn)總值1700多億美元，各項存款余額近千億美元，比1992年末增長80%，盈利水平則比1992年同期增長近一倍。我國銀行業(yè)的向外擴張，在國外設(shè)立分支機構(gòu)，一方面可為國內(nèi)企業(yè)提供準(zhǔn)確、及時的國外信息；另一方面，對于一些金融業(yè)落后的發(fā)展中國家來說，我國銀行在那里設(shè)立分支機構(gòu)可帶動我國企業(yè)到這些國家進行投資，從而促使我國企業(yè)海外投資的多元化發(fā)展。

參考文獻：

[1]王艷華.我國企業(yè)跨國經(jīng)營的優(yōu)劣勢分析[J].經(jīng)濟師，2009（01）.

第2篇：跨國經(jīng)營戰(zhàn)略案例范文

二、國際化內(nèi)涵

國際化是指國際企業(yè)在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，以期達到長期的總體效益最優(yōu)化，即在變動的國際經(jīng)營環(huán)境中，為求得長期生存和發(fā)展而做出總體的長遠(yuǎn)的策略。企業(yè)國際化進程主要是指一個企業(yè)參與國際分工與國際市場競爭，并且由國內(nèi)企業(yè)成長為跨國公司的過程。

三、國際化階段理論

美國學(xué)者RichardRobinson,H.Perlmuter,H.IgorAnsoff等學(xué)者對企業(yè)國際化進行研究，得出了不同的結(jié)論。例如Roberson在他的1976年和1989年所做的論述中，將企業(yè)國際化進程分為六個階段。

1.國內(nèi)階段。在國內(nèi)階段，企業(yè)的經(jīng)營重點完全放在國內(nèi)市場，但當(dāng)國內(nèi)原材料市場供貨緊張、價格昂貴，而國外原材料充分且價廉時，企業(yè)就會采取以部分產(chǎn)品換取國外原材料的方式，解決企業(yè)的生產(chǎn)問題。

2.出口階段。當(dāng)國內(nèi)市場競爭加劇并有飽和跡象時，企業(yè)開始逐步開發(fā)國際市場以爭取更多的市場份額。在出口階段，企業(yè)會設(shè)立專門開發(fā)國際市場的部門，統(tǒng)一管理產(chǎn)品的出口事宜。

3.國際經(jīng)營階段。隨著出口規(guī)模的進一步擴大，企業(yè)不再滿足于單純出口且利潤較低的局面，而開始轉(zhuǎn)向?qū)ν庵苯油顿Y，在國外創(chuàng)建子公司。

4.多國階段。多國階段是指企業(yè)在多個國家建立子公司和分公司，經(jīng)營規(guī)模日益擴大，而國內(nèi)市場的地位逐步下降，只占其世界市場的較小份額。

5.跨國經(jīng)營階段。在跨國經(jīng)營階段，企業(yè)開始從全球戰(zhàn)略的角度對整個經(jīng)營過程進行調(diào)整，通過加強統(tǒng)一管理，使母子公司關(guān)系從松散型向緊密型過度，從而真正進入到國際化經(jīng)營階段。

6.超國家階段。在超國家階段，企業(yè)的經(jīng)營范圍遍及全球，企業(yè)的組織形態(tài)發(fā)生某些根本性的變化：許多企業(yè)可能會出現(xiàn)無國別的約束，在國際機構(gòu)注冊登記，在法律上并無國籍的存在，也就是達到企業(yè)國際化的最高形態(tài)。

四、國際化路徑模式

根據(jù)外部競爭環(huán)境和自身的資源能力，制造企業(yè)國際化的路徑主要有漸進模式和跳躍模式兩種：

1.漸進模式

Johanson等人認(rèn)為，企業(yè)的海外經(jīng)營應(yīng)該遵循上述漸進過程。這種漸進的連續(xù)形式主要包括國際化的地理順序和經(jīng)營方式的演變次序。漸進模式遵循規(guī)模經(jīng)濟理論和需求偏好理論。

2.跳躍模式

瑟威爾和巴克萊(1978)通過對英國中小企業(yè)國際化的研究發(fā)現(xiàn)，英國中小企業(yè)國際化中有采取“跳躍式”路徑的案例，即由國內(nèi)經(jīng)營直接到設(shè)立海外子公司，進行海外生產(chǎn)和經(jīng)營。五、中國企業(yè)國際化運作的對策

1.實行多方位的市場開拓戰(zhàn)略

國際市場既是一體化的,又是多元化的。企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略也應(yīng)當(dāng)是多層次的、多方位的。因此,在生產(chǎn)技術(shù)方面,企業(yè)應(yīng)對不同的市場分別采取不同的技術(shù)以取得比較優(yōu)勢；在經(jīng)營內(nèi)容方面,企業(yè)不僅要擴大產(chǎn)品出口,而且還要積極開展技術(shù)輸出,勞務(wù)輸出,工程承包,有步驟地進行海外直接投資。

2.制定地區(qū)投資戰(zhàn)略,促進發(fā)展跨國企業(yè)

根據(jù)對方國別不同,結(jié)合不同的比較優(yōu)勢,制定相應(yīng)的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略,來發(fā)展海外企業(yè)。對于輸出導(dǎo)向型投資,以保持和擴大市場、增加出口、多創(chuàng)匯為目標(biāo),一般可流向發(fā)達國家和發(fā)展中國家,以發(fā)展中國家為主；對于輸入導(dǎo)向型投資,海外企業(yè)最終產(chǎn)品返回國內(nèi),獲取我國經(jīng)濟發(fā)展所需的資源、技術(shù)及人才,資金流向以資源豐富的歐美國家為主。

3.開發(fā)國際型人才,保證企業(yè)經(jīng)營國際化

市場競爭最終是人才競爭,企業(yè)國際化經(jīng)營離不開國際型人才的開發(fā)和培養(yǎng)。企業(yè)不僅依靠高等學(xué)校培養(yǎng)和在職培訓(xùn)人才,還要大力招聘國外經(jīng)貿(mào)人才,聘用各類技術(shù)與管理專家為本企業(yè)服務(wù)。

4.采取“鼓勵”和“限制”政策,引導(dǎo)并管理境外投資

對于外資,除了給予某些特殊的優(yōu)惠政策,鼓勵其進入投資的優(yōu)先領(lǐng)域外,還要對其進行“限制”,以維護本國和正當(dāng)權(quán)益。既要提供必要的財政和稅收政策,給予外資企業(yè)享受國民待遇；還要限制外資進入的部門及參股比例,加強對外資活動的監(jiān)督和管理。

參考文獻:

[1]Antweiler,Werner,andDanielTrefler.“IncreasingReturnsandallthat:AViewfromTrade?UniversityofBritishColumbiaandUniversityofToronto,1997

[2]Chandler,A.D.ScaleandScope,Cambridge,MA,HarvardUniversityPress,1990

第3篇：跨國經(jīng)營戰(zhàn)略案例范文

一、加強政府對民營企業(yè)“走出去”的政策支持與配套服務(wù)

1、簡化審批手續(xù)。民營企業(yè)到海外經(jīng)營的風(fēng)險和壓力之大都是國內(nèi)所不能比擬的，商機稍縱即逝，政府應(yīng)加快對明顯滯后于“走出去”戰(zhàn)略的行政管理制度和措施的改革步伐，簡化海外投資的審批環(huán)節(jié),增加透明度,提高工作效率，而且對民營企業(yè)海外投資的審批，在程序上和條件上應(yīng)有別于對國有企業(yè)跨國經(jīng)營的審批，可以在項目分類和企業(yè)分類的基礎(chǔ)上對境外投資申請進行分類管理，凡是符合我國對外投資產(chǎn)業(yè)選擇方向、產(chǎn)品在國內(nèi)外市場上有競爭力的民營跨國企業(yè)的投資項目，可列為鼓勵類項目，實行登記制；凡是不符合我國對外投資產(chǎn)業(yè)選擇方向，產(chǎn)品競爭力弱的民營企業(yè)跨國投資項目，列為限制類項目，實行審批制。

2、為民營企業(yè)跨國經(jīng)營提供信息服務(wù)。政府應(yīng)把信息服務(wù)作為提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重要內(nèi)容之一。我國民營企業(yè)跨國經(jīng)營目前還處于初級階段，國際競爭力相對較弱，企業(yè)走出去多憑熱情，缺乏對海外投資環(huán)境的深入考察，缺乏長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，因此失敗的案例很多。一是進一步增強駐外使領(lǐng)館的商務(wù)職能，以境外企業(yè)、項目、資本和人員的基本狀況等作為國家數(shù)據(jù)庫的主要內(nèi)容，據(jù)此建立相應(yīng)的民營企業(yè)“走出去”管理服務(wù)系統(tǒng)；二是完善“走出去”業(yè)務(wù)統(tǒng)計制度，對對外投資與合作項目及相關(guān)數(shù)據(jù)進行動態(tài)分析，據(jù)此及時調(diào)整國家宏觀管理政策；三是發(fā)揮我駐外使領(lǐng)館一線作用，多方面收集駐在國法律、法規(guī)及具體業(yè)務(wù)信息，為廣大民營企業(yè)進入國際市場創(chuàng)造機會。

3、加快金融服務(wù)體系建設(shè)，加大對“走出去”的金融支持。借鑒發(fā)達國家的經(jīng)驗，設(shè)立特別金融機構(gòu)或建立特別基金,對我國海外投資和承包工程給予優(yōu)惠貸款的資助。在發(fā)達國家，此類貸款甚至無需貸款擔(dān)保，只要該投資項目經(jīng)東道國承認(rèn)即可。

政策上放開，起用各類靈活有效的金融工具，解決資金瓶頸問題。例如，普遍使用帶資承包、BOT項目融資、保函性質(zhì)的備用信用證等方式，充分利用國際資金。建立信貸擔(dān)保體系,啟動商業(yè)銀行的資金進入海外投資領(lǐng)域。將商業(yè)銀行納入我國政府對海外投資、境外資源開發(fā)、境外加工貿(mào)易及對外工程承包項目商業(yè)貸款的審批管理過程，由商業(yè)銀行負(fù)責(zé)審查項目風(fēng)險并進行可行性評估，提高商業(yè)銀行積極性。

放松對海外投資領(lǐng)域的外匯管制，給予企業(yè)海外投資外匯使用和結(jié)匯方面更多的自由和方便。如根據(jù)目前企業(yè)集團的現(xiàn)狀，允許沒有外貿(mào)經(jīng)營權(quán)的工業(yè)企業(yè)集團總部對外付匯,為其對外投資創(chuàng)造方便條件；根據(jù)國際工程市場特點采取有別于一般貨物貿(mào)易的外匯核銷的辦法；允許企業(yè)將利潤部分用于再投資以擴大生產(chǎn)規(guī)模而不必全部匯回等。

二、提升企業(yè)的國際競爭力是企業(yè)“走出去”的根本

從總體上看,盡管我國民營企業(yè)在投資規(guī)模、投資能力、研發(fā)水平等方面均有所發(fā)展,但我國民營企業(yè)的國際競爭力仍然存在不少差距,要想在國際市場上站穩(wěn)腳跟,就必須提高自身的國際競爭力。

1、以現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)，建立有利于民營企業(yè)跨國經(jīng)營的組織治理結(jié)構(gòu)。由于我國轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟的特殊性，很多民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)并不清晰，各種“紅帽子”數(shù)不勝數(shù)，個人財產(chǎn)、家庭財產(chǎn)與企業(yè)法人財產(chǎn)互相混淆的現(xiàn)象更是比比皆是，隨著中國經(jīng)濟市場化進程的日益加速，民營企業(yè)要成功的進行跨國經(jīng)營，必須首先明晰企業(yè)法人產(chǎn)權(quán)，完善企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，只有擁有科學(xué)的組織制度基礎(chǔ)，民營企業(yè)跨國經(jīng)營才擁有核心的制度保障。如浙江民營企業(yè)出口比重和出口增速連續(xù)多年穩(wěn)居全國第一，很大程度上要歸因于當(dāng)前浙江98％的民營企業(yè)已經(jīng)成功改制，促使區(qū)域內(nèi)民營企業(yè)跨國經(jīng)營不斷良性循環(huán)發(fā)展。

2、創(chuàng)立產(chǎn)業(yè)集群，進行集約式投資。民營企業(yè)要經(jīng)得起國際市場的驚濤駭浪，應(yīng)有效集聚產(chǎn)業(yè)競爭力。而我國民營企業(yè)對外投資,最大的劣勢在于規(guī)模經(jīng)濟效益差，風(fēng)險抵御能力弱。解決這個問題的較好途徑就是通過企業(yè)的集群式FDI，企業(yè)之間相互獨立但又相互關(guān)聯(lián)，通過分工與協(xié)作，可以最大限度地降低成本。另外，實行差異化生產(chǎn)，企業(yè)在每個細(xì)分市場上，充分利用自身的優(yōu)勢和異質(zhì)產(chǎn)品，滿足不同層次、不同需求的消費者，從而得到溢價報酬，增加產(chǎn)品附加值。如浙江的民營企業(yè)構(gòu)成的專業(yè)性企業(yè)群落紹興輕紡企業(yè)群落、義烏小商品企業(yè)群落、海寧皮革制品企業(yè)群落、蝶州領(lǐng)帶企業(yè)群落、永康五金企業(yè)群落、永嘉紐扣企業(yè)群落、樂清低壓電器企業(yè)群落、桐廬制筆企業(yè)群落等，在國內(nèi)乃至東南亞地區(qū)都有重要影響力，占據(jù)了國際國內(nèi)市場的重要地位。

3、搭建國際營銷網(wǎng)絡(luò)，實施品牌經(jīng)營戰(zhàn)略。據(jù)聯(lián)合國工業(yè)計劃署調(diào)查，世界名牌產(chǎn)品在整個產(chǎn)品品牌中不到3％，其市場占有率卻高達40％以上。目前在國際市場上銷售的產(chǎn)自中國的產(chǎn)品并不少，但多數(shù)是加工貿(mào)易和外商投資企業(yè)的產(chǎn)品，很少有中國品牌,當(dāng)前我國民營企業(yè)進軍國際市場的常見方式是貼牌生產(chǎn)，訂單出口，以這種“洋打工”的方式參與國際分工，在跨國經(jīng)營的初期是可以理解的。但貼牌生產(chǎn)，產(chǎn)品的設(shè)計、外包裝、品牌、營銷網(wǎng)絡(luò)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)和利潤豐厚環(huán)節(jié)都把握在別人手里，企業(yè)沒有培育出自身的核心競爭力，始終處于被動地位。民營企業(yè)要在國際市場中謀求到競爭優(yōu)勢，就必須不斷加大研發(fā)投入，培育出系列名牌產(chǎn)品。同時，積極建設(shè)自己的國際營銷網(wǎng)絡(luò)，只有將企業(yè)生產(chǎn)的名牌產(chǎn)品以合適的價格及時地以合適的方式送到合適的消費者手中，企業(yè)才可能在維持既有國際市場地位的同時，不斷開拓出新的國際市場。

4、培養(yǎng)和引進跨國經(jīng)營人才。企業(yè)“走出去”開展跨國經(jīng)營，需要具備足夠外語水平的金融財會人才、科技人才、管理人才和法律人才。而我國民營企業(yè)傳統(tǒng)的“小農(nóng)思想”、“近親繁殖”模式使得民營企業(yè)不僅海外經(jīng)營人才奇少，連懂得一般外貿(mào)業(yè)務(wù)的人才也沒有多少，許多外派經(jīng)營管理人員缺乏起碼的國際貿(mào)易、金融、法律知識，致使海外經(jīng)營舉步維艱。民營企業(yè)可以利用自身產(chǎn)權(quán)制度的相對靈活性，通過“年薪制”、“股權(quán)共享”、“收益分成”等多種方式“盡攬?zhí)煜沦t士”，使那些有利于企業(yè)跨國經(jīng)營的國際型人才能在企業(yè)充分展現(xiàn)才華。只有擁有了大量既懂企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)，又熟悉國際經(jīng)貿(mào)規(guī)則；既了解東道國市場環(huán)境，又能把握企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的綜合型人才，民營企業(yè)才可能把握住時代脈搏，實現(xiàn)跨國經(jīng)營的成功。

5、強化風(fēng)險意識，有效規(guī)避海外風(fēng)險。民營企業(yè)“走出去”所處的是與國內(nèi)不同的政治、經(jīng)濟、法律、文化環(huán)境和復(fù)雜多變的國際市場，必然會遇到各種各樣的風(fēng)險，要建立風(fēng)險綜合評價預(yù)警系統(tǒng)，適時進行風(fēng)險的跟蹤評估、預(yù)警和監(jiān)視，正確識別風(fēng)險、衡量風(fēng)險，采用規(guī)避、辦理保險、談判安排等方式協(xié)調(diào)好企業(yè)與東道國之間的利益關(guān)系，通過靈活運用金融工具、控制和分散風(fēng)險，最大限度地實現(xiàn)風(fēng)險的抑制和轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)“走出去”的成功。

第4篇：跨國經(jīng)營戰(zhàn)略案例范文

一、國際跨國企業(yè)及其類型

1993年聯(lián)合國對跨國企業(yè)的劃分標(biāo)準(zhǔn)為：在本國設(shè)有母公司，并在海外廣泛設(shè)有子公司，年營業(yè)額在十億美元以上者，稱為跨國企業(yè)?？缛胄率兰o(jì)后，不同的學(xué)者對跨國企業(yè)的定義也不相同。其中Rugman（1996）對跨國企業(yè)的理解是“一個公司擁有部分國外的銷售業(yè)務(wù)和國外的生產(chǎn)業(yè)務(wù)，而后者由一家外國獨資子公司進行運作”，之后他又從區(qū)域的角度對這一觀點進行了完善。Rugman（2000）的研究表明，世界貿(mào)易和外國直接投資主要發(fā)生在歐盟、北美和亞太三個地區(qū)，所以他將這三個地區(qū)稱為“三極”，他認(rèn)為企業(yè)的銷售收入如果有一半以上來源于北美、歐洲和亞洲“三極”之中的本土區(qū)域，那么這些企業(yè)可以被歸類為本土區(qū)域?qū)蛐推髽I(yè)；如果企業(yè)至少50%的銷售收入來源于母國區(qū)域之外“三極”中的任一區(qū)域市場，那么這些企業(yè)可以被歸類為東道國區(qū)域?qū)蛐推髽I(yè)；如果企業(yè)在“三極”中兩個區(qū)域內(nèi)(包括本土區(qū)域)每個區(qū)域的銷售收入都不低于20%，但是其中任何一個區(qū)域又都不超過50%，那么這類企業(yè)為“雙區(qū)域型”企業(yè)；如果企業(yè)在“三極”中每個區(qū)域的銷售收入都不低于20%，但是任何一個區(qū)域又都不超過50%，才可以稱為全球化企業(yè)。

通過Rugman（2005）對世界500強現(xiàn)狀的研究可以發(fā)現(xiàn)，這些公司的銷售收入大約占到全球FDI數(shù)量的90％，全球貿(mào)易額的一半以上。按照上述標(biāo)準(zhǔn)，從世界500強中的379家跨國公司2004年的銷售數(shù)據(jù)來看，本地區(qū)域銷售額占總銷售額的平均比例為72％，達到真正意義上的跨國企業(yè)的只有9家，而大多數(shù)企業(yè)的銷售額都集中于內(nèi)部區(qū)域。

如表1所示，亞洲75家跨國企業(yè)本地市場的銷售額平均為77.9 ％，而全球379家跨國企業(yè)的內(nèi)部區(qū)域銷售比率為74.6％。75個亞洲跨國企業(yè)的平均銷售收入高達274億美金，略少于北美跨國企業(yè)的288億美元和歐洲跨國企業(yè)的311億美元?？偠灾瑏喼蘅鐕髽I(yè)與其競爭對手――北美和歐洲跨國企業(yè)都具有區(qū)域性發(fā)展的特點。

表2中包含了500強中數(shù)據(jù)較詳細(xì)的174個跨國企業(yè)的情況，進一步驗證了表1的結(jié)論。其中，45個亞洲跨國企業(yè)平均有73.2 ％的銷售額是來自于各自的本地市場，而北美和歐洲地區(qū)的銷售額只占到總量的16％和7.6％，歐洲和北美地區(qū)的跨國企業(yè)也存在同樣的情況，北美地區(qū)企業(yè)的內(nèi)部區(qū)域銷售比率平均達到77.7％，只有12.5％的歐洲市場份額和6.3％的亞洲市場份額。58個歐洲跨國企業(yè)的銷售收入平均有69.1％來源于本地市場，只有近20％和6.7％來自北美和亞洲地區(qū)。

可見，世界500強企業(yè)在整體發(fā)展趨勢上仍然存在區(qū)域化的特征，但隨著企業(yè)的擴張，技術(shù)資金的積累，其業(yè)務(wù)范圍也逐漸向全球擴張。如可口可樂在全世界有700多家子公司，麥當(dāng)勞在全球擁有5萬多家連鎖店；明基作為中國臺灣最大的手機制造商，從當(dāng)初摩托羅拉、諾基亞的主要代工廠商發(fā)展至擁有10種以上產(chǎn)品線、4大制造基地、全球11個工廠，擁有中國、歐洲、美洲及亞太4個營銷中心的全球性企業(yè)。這些跨國公司各個子公司或連鎖店所處的環(huán)境可能不一樣，所面臨的法律稅賦政策不一樣，但整個公司都有統(tǒng)一的經(jīng)營，力圖通過全球戰(zhàn)略對其資源進行有效的整合。

二、中國跨國公司的區(qū)域戰(zhàn)略選擇

中國的跨國公司是中國經(jīng)濟體制改革和對外開放的產(chǎn)物，具有發(fā)展中國家企業(yè)國際化初級階段的明顯特征：對外投資以合資企業(yè)為主、海外經(jīng)營集中在貿(mào)易領(lǐng)域、海外投資技術(shù)水平不高、跨國經(jīng)營的地理選擇以周邊發(fā)展中國家和地區(qū)為主。

根據(jù)中國跨國企業(yè)2007年度報告，從各行業(yè)中選取1家跨國企業(yè)作為代表，表3顯示了這5家跨國企業(yè)在不同區(qū)域的銷售分布。其中，中國平安100％的銷售額都是來自于亞洲，事實上，幾乎所有的銷量又都是發(fā)生在中國境內(nèi)。中國中鐵在亞洲的營業(yè)收入比例高達96％，上汽集團和上海寶鋼在亞洲的銷售比也都超過了70％。只有中國遠(yuǎn)洋的亞洲營業(yè)比例在50%以下，這也是得益于近幾年來其歐洲和北美航線年15%的增長率。在這5家代表中國跨國公司發(fā)展方向的典型跨國企業(yè)中，平均81％的銷售在亞洲，并且在近幾年內(nèi)，這種趨勢改變的機會不大。得益于中國經(jīng)濟的持續(xù)高速增長，中國跨國企業(yè)在本土保持了強勁的發(fā)展勢頭，這將有利于帶動國外銷售份額的增加，但這種增加近期仍將以亞洲地區(qū)為主。

事實上，隨著國內(nèi)競爭的日趨激烈，中國跨國公司逐漸發(fā)現(xiàn)投資于一個或更多國家的戰(zhàn)略是必要的。越來越多的中國跨國公司通過投資于多個海外主要市場以提升其全球制造和營銷能力，并積極尋求建立全球品牌。海爾和華為就是中國跨國公司國際化經(jīng)營的先行者。

海爾集團早在1999年就提出了自己的品牌國際化策略，并一直致力于通過投資海外和當(dāng)?shù)鼗a(chǎn)來打開國際市場。目前為止，它已經(jīng)建立了18個設(shè)計院, 10個聯(lián)合企業(yè)和13個海外工廠, 以及全世界58800個銷售網(wǎng)點。海爾集團利用多年產(chǎn)品出口累積的國際市場經(jīng)驗和品牌影響，開始整合全球資源，進行海外投資、跨國經(jīng)營，并提出了“三個1/3”全球市場發(fā)展規(guī)劃，即海爾產(chǎn)品1/3國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售；1/3國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售；1/3國外生產(chǎn)國外銷售。

海爾的國際化布局戰(zhàn)略分為三個階段：

本土化戰(zhàn)略階段（1984年―1998年），產(chǎn)品主要集中在內(nèi)陸或者港澳地區(qū)銷售，在穩(wěn)固主打產(chǎn)品――冰箱的前提下，積累管理經(jīng)驗，拓展銷售渠道。

區(qū)域化戰(zhàn)略階段（1998年―2005年），產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽度與美譽度。海爾通過在洛杉磯設(shè)立設(shè)計中心、在紐約建立營銷中心、在南卡州布置生產(chǎn)中心，形成了北美市場“三位一體本土化”的海外海爾。隨后，海爾集團通過并購在歐洲成功復(fù)制了這種“三位一體”的本土化經(jīng)營。2003年，海爾成功進入中東市場。

全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年―今），從2006年開始，海爾集團繼進入第三個發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化戰(zhàn)略階段。海爾的國際化戰(zhàn)略布局通過海外建廠的模式，不僅僅為了實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)，提高營業(yè)額，更主要是通過品牌的本土化實現(xiàn)海爾國際化品牌的戰(zhàn)略目標(biāo)。

相比之下，華為的國際化過程的階段性更加明顯。為配合市場國際化的進展,華為不斷推進產(chǎn)品研發(fā)的國際化，在印度、美國、瑞典、俄羅斯都建有研究所,通過這些技術(shù)前沿的觸角,華為引入了國際先進的人才、技術(shù),為總部的國際化戰(zhàn)略布局提供了支持與服務(wù)。

華為“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略決定了華為戰(zhàn)略布局必然是漸進的，該過程可分為三個步驟:

第一步:依托香港市場。1996年,華為與和記電信合作,提供以窄帶交換機為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品,華為在這次合作中取得了國際市場運作的經(jīng)驗和對國際標(biāo)準(zhǔn)的深入了解。

第二步:積極開拓以俄羅斯和南美地區(qū)為主的發(fā)展中國家市場。

第三步:全面拓展其他地區(qū)。包括東南亞市場以及中東、非洲等區(qū)域市場。在泰國，沙特、南非等地，華為連續(xù)獲得較大的移動智能網(wǎng)訂單，取得了良好的銷售業(yè)績。在西歐市場，通過與當(dāng)?shù)刂毯献?，華為產(chǎn)品成功進入了德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達地區(qū)和國家。北美市場既是全球最大的電信設(shè)備市場，也是華為最難攻克的堡壘，華為采取先依賴低端產(chǎn)品打入市場，然后再進行主流產(chǎn)品銷售的戰(zhàn)略。

可見，海爾、華為的國際化模式符合Johanson和Vahlne(1977)的企業(yè)國際化階段理論中的“漸進式”發(fā)展模式，表現(xiàn)為一個發(fā)展過程，且這一發(fā)展過程表現(xiàn)為企業(yè)對外國市場逐漸提高投入的連續(xù)形式。從進入地區(qū)的選擇來看，香港-俄羅斯/南美-東南亞/中東/非洲-歐美，這個順序基本上是沿著由本土化到國際化的心理距離進行發(fā)展的，這樣可以盡可能的減少語言環(huán)境、政治體制、教育文化水平、產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平等因素的干擾。

中國跨國企業(yè)的發(fā)展之路應(yīng)當(dāng)借鑒海爾和華為的先進經(jīng)驗，首先在區(qū)域內(nèi)部發(fā)展，而不是一開始就著眼于全球擴張，遵循了“先本地、后區(qū)域、再全球”的發(fā)展路徑。

三、中國跨國公司區(qū)域戰(zhàn)略選擇的原因分析

筆者認(rèn)為, 造成中國跨國企業(yè)生產(chǎn)活動全球布局與銷售收入?yún)^(qū)域集中的原因主要有以下方面：

一是成功的海外擴張主要取決于企業(yè)特殊優(yōu)勢（FSAs）和國家特殊優(yōu)勢（CSAs）兩者之間的相互作用。北美、歐洲和日本成功的跨國企業(yè)向外擴張的目的是在已有的良好本地市場基礎(chǔ)上進一步發(fā)展其FSAs，其外國子公司絕大多數(shù)都是復(fù)制在本國的FSAs用于國外當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展。中國企業(yè)也不例外。

二是從內(nèi)部因素來看，中國企業(yè)特定優(yōu)勢的結(jié)構(gòu)與特點起著十分關(guān)鍵的作用。中國企業(yè)入選世界500強中的80%是國有企業(yè)，由政府保護和掌控，往往缺乏發(fā)展企業(yè)特殊優(yōu)勢（FSAs）的內(nèi)在動力(Park et al., 2006；Buckley et al., 2002)。這些企業(yè)主要局限于銀行、能源及電信等領(lǐng)域，在國內(nèi)區(qū)域壟斷地位，因而難以產(chǎn)生進行國際競爭甚至是亞洲內(nèi)的區(qū)域競爭的強烈欲望。這種特殊的結(jié)構(gòu)和特點就決定了我國國有企業(yè)的跨國經(jīng)營具有區(qū)位限制，其區(qū)位黏性迫使我國跨國企業(yè)僅能在本土或亞太地區(qū)幾個東道國內(nèi)使用，盡管在這些經(jīng)營范圍內(nèi)能夠獲得很高的東道國市場響應(yīng)能力，但是卻難以跨越更多的區(qū)域壁壘。

三是從外部條件來看，東道國區(qū)域市場的特殊性和復(fù)雜性以及區(qū)域經(jīng)濟一體化的加速發(fā)展直接導(dǎo)致了母國區(qū)域內(nèi)貿(mào)易的迅猛增長。這主要是我國跨國企業(yè)的FSAs與東道國國家特殊優(yōu)勢（CSAs）的協(xié)調(diào)程度，因為銷售范圍的擴大可能會面臨例如貿(mào)易管制、外國競爭者、消費者偏好等貿(mào)易障礙，這就使得跨國企業(yè)要及時改變現(xiàn)有的FSAs，以便適應(yīng)于東道國市場特殊的經(jīng)營環(huán)境。只有當(dāng)跨國企業(yè)的FSAs和東道國的CSAs相互之間形成互補與協(xié)同效應(yīng)時，東道國的CSAs才會有助于跨國企業(yè)建立起新的FSAs或者增強現(xiàn)有的優(yōu)勢，從而提高跨國企業(yè)在東道國市場上的滲透能力。亞太地區(qū)與我國區(qū)域之間在文化、行政管理、地理距離乃至于經(jīng)濟距離等方面差異比較小，使得我國跨國企業(yè)所需承擔(dān)的“本土化嵌入”式的適應(yīng)性投資少，其投資與市場開發(fā)所面臨的風(fēng)險和不確定性也比較少。這也是形成我國跨國企業(yè)區(qū)域戰(zhàn)略選擇的誘因之一。

四是從長遠(yuǎn)看，中國企業(yè)跨國經(jīng)營應(yīng)當(dāng)逐漸由被保護行業(yè)向其他行業(yè)擴張，最終實現(xiàn)質(zhì)的轉(zhuǎn)變。被保護行業(yè)中的中國跨國企業(yè)的市場效率處于較低水平，這將使它們在失去保護的國際競爭中處于劣勢地位。很顯然，那些在國內(nèi)面臨行業(yè)激烈競爭、極少享受政府保護的企業(yè)，必將會注重開發(fā)自身的研發(fā)力量，提升管理水平，發(fā)展自身品牌，例如華為和海爾這樣的企業(yè)，就是中國企業(yè)國際化的成功榜樣。海爾和華為之所以在國際競爭中能建立起企業(yè)的技術(shù)品牌等特殊優(yōu)勢，主要靠的是自主創(chuàng)新而不是行業(yè)保護，而我國大多數(shù)跨國公司仍處在被國家保護的行業(yè)中。

總之，在成長為大型跨國企業(yè)的過程中，中國企業(yè)需要不斷積極主動地向國外成功跨國企業(yè)學(xué)習(xí)，吸取經(jīng)驗，不斷完善自身研發(fā)能力，生產(chǎn)能力，營銷能力及管理能力。中國企業(yè)跨國經(jīng)營應(yīng)當(dāng)充分發(fā)掘利用中國本土市場在廉價勞動力方面的CSAs來謀求自身的發(fā)展。而在FSAs方面，目前中國企業(yè)在知識及系統(tǒng)整合等方面與其國際競爭對手相比，特別是與世界500強之間仍有相當(dāng)?shù)牟罹?，要快速在全球范圍?nèi)大量崛起是不現(xiàn)實的。

中國企業(yè)的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略選擇到底應(yīng)該是全球化還是區(qū)域化應(yīng)取決于公司的自身情況即（FSAs）和整個國家的 (CSAs) 相互作用的結(jié)果。雖然各種數(shù)據(jù)都表明區(qū)域化投資確實占大部分比例，但是近年來大型跨國企業(yè)并購和擴張的案例都證明了全球化產(chǎn)業(yè)布局代表著跨國企業(yè)的未來發(fā)展方向。

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第5篇：跨國經(jīng)營戰(zhàn)略案例范文

一、中國企業(yè)跨國經(jīng)營現(xiàn)狀與特點

中國企業(yè)跨國經(jīng)營起步較晚。從總體上看，大多數(shù)企業(yè)尚處于跨國經(jīng)營的初級階段。經(jīng)營方式包括了商品出口、勞務(wù)出口（及對外經(jīng)濟技術(shù)合作）、直接投資等方式。據(jù)統(tǒng)計，到1998年底，中方海外投資存量63.3億美元，在全球的比重微不足道。中國企業(yè)跨國經(jīng)營呈現(xiàn)出以下特點：

1、行業(yè)與區(qū)域分布

目前，中國企業(yè)的跨國經(jīng)營活動涉足160個國家和地區(qū)，投資涉及的行業(yè)從初期集中在貿(mào)易方式發(fā)展到資源開發(fā)、生產(chǎn)加工、交通運輸、工程承包、醫(yī)療衛(wèi)生、餐飲旅游以及咨詢服務(wù)等領(lǐng)域。從行業(yè)分布看，中國在海外投資的行業(yè)依次為貿(mào)易、資源開發(fā)、生產(chǎn)加工、交通運輸?shù)取?/p>

從地區(qū)分布來看，呈現(xiàn)兩個特點。一是大量涉外企業(yè)集中在港澳、東南亞、獨聯(lián)體等相鄰國家和地區(qū)。原因是地理位置和人文的相近，相對而言風(fēng)險較小，開拓市場比較容易。其次我國對外直接投資尚處于低級階段，比較優(yōu)勢尚不突出，投資與發(fā)展中國家尤其是鄰近國家和地區(qū)往往更容易使比較優(yōu)勢得到發(fā)揮。二是歐美發(fā)達國家所占比重近年明顯增長，且占了相當(dāng)大的比重。這也反映出發(fā)達國家成為發(fā)展中國家東道國地位重要性日益增強。（見下表）

1998年中國企業(yè)跨國投資區(qū)域分布（含港澳地區(qū)）

地區(qū)投資額（億美元）比例（%）

我國港澳地區(qū)35．959

北美洲8．914

大洋洲4．57

亞洲3．76

歐洲3．25

非洲3．15

拉丁美洲2．54

2、跨國投資的主體結(jié)構(gòu)

目前中國企業(yè)跨國經(jīng)營的主體有四類。

（1）外貿(mào)專業(yè)公司和大型貿(mào)易集團。主要包括中央政府和各級地方政府直屬的外貿(mào)專業(yè)公司和大型貿(mào)易集團，如中國化工進出口總公司，中國電子進出口總公司等。這些貿(mào)易大公司的優(yōu)勢是長期從事進出口貿(mào)易，逐漸形成了具有一定規(guī)模的海外市場網(wǎng)絡(luò)，掌握熟練的營銷技巧，有靈通的信息系統(tǒng)，穩(wěn)定的業(yè)務(wù)渠道，融資便利。這類貿(mào)易性大公司是中國企業(yè)海外經(jīng)營的主力

（2）生產(chǎn)性企業(yè)或企業(yè)集團。如首鋼集團、海爾集團公司、格蘭仕集團等著名企業(yè)。此類大型生產(chǎn)性企業(yè)從事跨國經(jīng)營的優(yōu)勢是，有外貿(mào)經(jīng)營權(quán)，有相對成熟的生產(chǎn)技術(shù)和一定的研究與開發(fā)能力，在國內(nèi)有龐大的生產(chǎn)基地和銷售網(wǎng)絡(luò)。這些大企業(yè)跨國投資一般都是避開國際大跨國公司的鋒芒，在國際市場的不同部分，技術(shù)的不同層次，生產(chǎn)的不同工序，產(chǎn)品的不同類型上向國際市場滲透。這些企業(yè)的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略大多是在20世紀(jì)90年代中期以后提出，并逐步實施的。由于他們在資金、技術(shù)、人才、市場、管理等方面都有明顯的競爭優(yōu)勢，因而這類生產(chǎn)性企業(yè)集團的海外經(jīng)營起步雖晚，但正以較快的發(fā)展速度向海外擴張。

（3）大型金融保險多功能服務(wù)公司包括中國銀行等五大專業(yè)銀行、中國人民銀行、中國遠(yuǎn)洋運輸集團公司等。這些公司資金雄厚，提供專業(yè)化服務(wù)，有良好的信譽，經(jīng)營規(guī)模較大。

（4）中小型企業(yè)。主要是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、國有或集體所有制中小企業(yè)。這些企業(yè)數(shù)量多，投資規(guī)模小，經(jīng)營品種單一，但在中國企業(yè)的跨國經(jīng)營中占有不可忽視的地位，而且近年來發(fā)展迅速。

二、中國公司國際化的路徑和戰(zhàn)略

在經(jīng)濟全球化的今天，國際上有實力的跨國公司林立，中國企業(yè)走向世界的道路并不平坦，以什么方式發(fā)展壯大自己？與國外跨國公司在國際舞臺上共舞，出發(fā)前，該如何尋找好切入點？出征后，應(yīng)怎樣不斷調(diào)整，在競爭中保持和發(fā)揮自己的優(yōu)勢？是中國企業(yè)國際化道路上需要不斷思索的問題。

企業(yè)實施跨國經(jīng)營，是一個循序漸進的過程，其經(jīng)營擴展的區(qū)域也是從一個國家到幾個國家再到全球的過程，在跨國經(jīng)營的發(fā)展歷史中可以清楚的看到這一點。對于很多中國企業(yè)來說，雖然跨國經(jīng)營是自覺或者不自覺的選擇，但在激烈的國際競爭環(huán)境中，進行有效的、長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃是在國際市場的長期競爭中獲勝的重要基礎(chǔ)。戰(zhàn)略主要涉及組織的遠(yuǎn)期發(fā)展方向和范圍，追求在理想狀況下，是資源與變化的環(huán)境，尤其是市場與消費者或者客戶相匹配，以達到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。即使規(guī)模達不到，但先有目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃，仍是非常重要的。戰(zhàn)略失誤不僅會導(dǎo)致國際成長目標(biāo)難于實現(xiàn)，而且還可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營陷入重圍。

企業(yè)國際化經(jīng)營與對外直接投資的初始位置，基本決定了該企業(yè)跨國發(fā)展與全球戰(zhàn)略形成的路線、策略和行為。也就是說，企業(yè)國際化經(jīng)營的初始位置不同，基本決定了跨國發(fā)展與全球戰(zhàn)略在路線、策略、行為等方面的不同。企業(yè)國際化經(jīng)營與跨國發(fā)展的位置是由企業(yè)所處行業(yè)國際競爭狀況和企業(yè)自身技術(shù)自主程度所決定的。我國作為發(fā)展中國家，進入國際市場比較晚，我國的跨國公司開始國際化時，其行業(yè)的國際市場中已充滿了跨國公司，并且這些企業(yè)的核心技術(shù)主要是從外國引進的，基本屬于后發(fā)展型跨國公司。因此我國企業(yè)在跨國經(jīng)營動機方面，普遍重視技術(shù)和信息的獲??；在組織形式方面，較多的采用部分股權(quán)；在跨國經(jīng)營的區(qū)域選擇方面，往往優(yōu)先選擇與本國的“相近性”較大的國家和地區(qū)，這種“相近性”包括地理上的和經(jīng)濟文化等方面。

1、進入國際市場的地區(qū)選擇

中國企業(yè)的國際化之路，目前已經(jīng)有兩種模式凸現(xiàn)出來：一種是以海爾為代表的“先難后易”式；另一種則是以TCL為代表的“先易后難”式。

海爾是國內(nèi)最早開始國際化的企業(yè)之一，也是在國際上影響力最大的中國家電企業(yè)。海爾一開始即把目標(biāo)對準(zhǔn)了美國、意大利等歐美發(fā)達國家，試圖以美國、意大利等發(fā)達國家成熟的市場經(jīng)濟、激烈的競爭來鍛煉自己并得到成長，并希冀這些高難度市場的成功能夠帶動其他發(fā)展中國家的市場的成功。海爾的國際化策略對它的品牌形象影響是顯而易見的。海爾模式客觀上要求企業(yè)必須具備強大的品牌影響力和產(chǎn)品創(chuàng)新力，因為只有品牌和產(chǎn)品才是支撐市場的最銳利武器。另外，發(fā)達國家的消費者往往是品牌意識非常強的群體，新品牌進入之初很難被消費者認(rèn)可與接受，這就決定了發(fā)達國家市場開發(fā)需要一個漫長的周期，客觀上要求企業(yè)必須具備雄厚的資金實力，要能承受得起暫時的挫折乃至一定時間內(nèi)的虧損。

日前有證券分析人士對海爾國際市場的資本研究后發(fā)現(xiàn)，海爾在國際市場上的現(xiàn)金流可能是負(fù)數(shù)，這也就更加確認(rèn)了對于一個采用“先難后易”模式進入國際化的企業(yè)來說，它必須承受得起“陣痛”。美國的《商業(yè)周刊》曾刊文《海爾的艱難國際化之旅》，對海爾在美國和其他發(fā)達國家市場上的艱難探索進行了分析，得出了以下兩個結(jié)論：海爾，較索尼、松下、惠而浦、GE等國際品牌形象來說，有一定的差距，目前僅僅是占據(jù)了發(fā)達國家的低端市場的一部分份額；另一點是，海爾的研發(fā)還有一定距離，這些國家的市場是一種成熟的市場，對于市場的細(xì)分需求是很關(guān)鍵的，這要求企業(yè)不斷推出滿足個性化需求的產(chǎn)品和個性化的市場群體。

對于中國的大多數(shù)企業(yè)來說，采用海爾模式的投入巨大風(fēng)險也相對較大。因為美國、意大利、英國等國家是當(dāng)今世界上最發(fā)達的國家，其技術(shù)力與產(chǎn)品力都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過中國這樣的發(fā)展中國家。一個相對落后的發(fā)展中國家向最發(fā)達國家輸出技術(shù)與產(chǎn)品，其難度之大可想而知。事實也是這樣，中國企業(yè)真正在美國市場取得成功的還不多。當(dāng)然，換個角度來說，像海爾這樣的中國企業(yè)進入美國這樣的市場也有其便利的一面：這些國家的市場秩序非常成熟，非市場因素對企業(yè)的干擾很少，只要企業(yè)具備真正的實力，這樣的市場開發(fā)起來反而相對容易一些。

TCL模式與海爾模式恰恰相反，是典型的“先易后難”模式。TCL先從與中國文化背景比較相近的東南亞國家著手，比如越南、菲律賓等東南亞國家，然后一步一步向發(fā)達國家擴張和滲透。TCL彩電經(jīng)過3年的拼搏，在越南市場已經(jīng)做到第二位，僅次于索尼。在菲律賓市場，TCL彩電成長也很快。聯(lián)系最近TCL收購德國彩電企業(yè)施耐德一事，表明TCL向更大范圍擴張已經(jīng)初顯端倪。

像TCL這樣模式的企業(yè)在國內(nèi)家電業(yè)比較多，比如說海信、榮事達等。這種模式的風(fēng)險相對來說比較小，而益處顯而易見：第一，釋放了其強大的產(chǎn)能過剩的壓力，更加突出規(guī)模經(jīng)濟，彌補國內(nèi)市場的相對需求不足。第二，中國企業(yè)國際化最大的障礙，是缺乏國際化人才以及對國際貿(mào)易規(guī)則的了解。這種方式能夠使中國企業(yè)積累國際化經(jīng)驗，儲備在全球經(jīng)營的國際化人才，熟知國際化規(guī)則等。第三，進退方便。避免其大規(guī)模的投資和企業(yè)資源的浪費。從目前TCL的情況來看，效果比較理想。2001年，TCL出口創(chuàng)匯達到7.16億美元，2002年前7個月達到5.69億美元，預(yù)計全年將超過10億美元，成為國內(nèi)國際化效益最顯著的企業(yè)。這種模式有點像爬樓梯，一步一步往上攀，越攀越高。但是，這種模式也存在著較大的弊端：其一，對于這些第三世界國家和東南亞國家來說，日本產(chǎn)品占據(jù)著其高端市場，國內(nèi)企業(yè)只能占據(jù)中、低端市場，而這些國家里中、低端市場的利潤空間非常低，在一段時間里，甚至是賠本賺吆喝。其二，由于進入的是發(fā)展中國家，對這些有望進入國際品牌的企業(yè)的品牌形象來說，有一定弱化影響。不管是這些市場的不發(fā)達還是在這些市場所占據(jù)的位置來說，不利于其今后進入歐、美等發(fā)達國家。

仔細(xì)研究這兩種國際化之路，結(jié)合世界制造業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略特點可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企業(yè)跟海爾的國際化模式很類似，都是先入主發(fā)達國家市場，而一些處于成長性的企業(yè)則跟TCL的模式很類似。也就是說，海爾模式更適合于成為世界跨國公司的戰(zhàn)略，而TCL模式則更適合于準(zhǔn)備打持久戰(zhàn)的企業(yè)。

2、中國企業(yè)國際化路徑選擇

低成本擴張，境外收購、合資、獨資建廠，進行境外加工貿(mào)易是當(dāng)今世界上跨國公司盛行的投資方式和跨國經(jīng)營方式，也是發(fā)展最快、最有前途的方式。這種方式的優(yōu)點在于變產(chǎn)地為銷地，有利于突破各種關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘，迅速形成規(guī)模，降低成本，擴大品牌影響力，直接開拓目標(biāo)市場。

根據(jù)波特的競爭優(yōu)勢理論，企業(yè)獲取優(yōu)勢的最基本戰(zhàn)略有兩種：低成本和差異化。我國企業(yè)在進入國際市場時一般都不掌握核心技術(shù)而難以搞產(chǎn)品差別化，因而大多數(shù)都會選擇低成本戰(zhàn)略以成長。當(dāng)企業(yè)以規(guī)模經(jīng)濟行為基礎(chǔ)實現(xiàn)低成本優(yōu)勢時，往往會選擇海外發(fā)展，以進一步實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟性，在我國的企業(yè)中比較有代表性的行業(yè)如電子、食品、紡織服裝等很大一部分都是以這種模式成長為跨國公司的。所以先以規(guī)模經(jīng)濟實現(xiàn)低成本優(yōu)勢，在跨國發(fā)展成為我國跨國公司的成長的主要模式。在這方面最有代表性的企業(yè)應(yīng)當(dāng)是海爾集團，1984年組建時規(guī)模很小并虧損，90年代中期成長為中國最大的家電企業(yè)，具備了低成本優(yōu)勢。1996年起在海外建廠，東南亞、美國、西亞、北非、歐洲都有海爾的足跡。規(guī)模和范圍是相輔相成的，規(guī)模是產(chǎn)品的規(guī)模，范圍是經(jīng)營的范圍，這兩個在戰(zhàn)略管理中是非常重要的問題，雙方都帶來各自的積極性，也就是能帶來規(guī)模經(jīng)濟，范圍能帶來范圍經(jīng)濟。追求規(guī)模目的，主要是通過大的規(guī)模形成規(guī)模經(jīng)濟，更好的降低成本。海爾就因此獲得更大的規(guī)模經(jīng)濟，增強了低成本優(yōu)勢，也使原在國內(nèi)的售后服務(wù)和品牌優(yōu)勢擴展到國際范圍。但是低成本擴張的戰(zhàn)略并不一定是和所有的中國企業(yè)，這個模式的特征是必須在全球獲得規(guī)模上的優(yōu)勢，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于競爭對手，才有可能整合全球市場。但是不同的行業(yè)，其成本結(jié)構(gòu)是不一樣的。對于電器行業(yè)60%是制造成本，還有品牌、渠道等方面的成本，所以只有像海爾這樣得大公司才比較容易利用這種方式取得成功。而對于產(chǎn)品差別性比較小，品牌要求比較低的行業(yè)就有很大的不同。比如作為集裝箱行業(yè)的中集集團通過整合國內(nèi)市場，在采購、生產(chǎn)、運輸上獲取巨大的成本優(yōu)勢，然后再整合這個行業(yè)，進軍國際市場?，F(xiàn)在已經(jīng)占有全球集裝箱市場的46%。另外東道國的地理位置和國內(nèi)環(huán)境也會對跨國公司的成本造成影響。所以中國企業(yè)在利用低成本優(yōu)勢進入國際市場時要考慮多方面因素，以更大的把握實現(xiàn)擴張。

在當(dāng)今的國際市場，收購與兼并已成為跨國資本流動的最主要的方式。這也將是中國企業(yè)打通國際市場的主要手段。收購與兼并比新建自己的企業(yè)能更快地進入海外市場。收購現(xiàn)成的企業(yè)通常意味著收購合格的員工，當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T，得到當(dāng)?shù)厥袌鲋R和同當(dāng)?shù)仡櫩秃驼年P(guān)系。在一些市場上，如果當(dāng)?shù)氐墓I(yè)已飽和，容不下更多的競爭對手，收購與兼并也許是唯一的進入方式。中國企業(yè)在利用收購與兼并的途徑進軍國際市場，在選擇行業(yè)時，首先要看這個企業(yè)有沒有一個比較好的行業(yè)結(jié)構(gòu)，還有就是進入壁壘比較高。不僅獲得成本上的優(yōu)勢，而且也能獲得進入的價值。中國企業(yè)通過收購進入一個行業(yè)，如果不從根本上改變行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，就不能排除競爭對手用同樣的方式跑到中國來，對中國企業(yè)進行收購，改變它的成本結(jié)構(gòu)、獲取新的競爭優(yōu)勢，最終被人家以牙還牙。同低成本戰(zhàn)略一樣，收購和兼并也要根據(jù)行業(yè)的不同做出適當(dāng)?shù)倪x擇對于品牌、技術(shù)、進入壁壘比較高，同時生產(chǎn)成本特別是勞動力成本高，不僅僅在組裝上的成本優(yōu)勢，而且在整個價值鏈上的勞動力成本優(yōu)勢都很高的行業(yè)就具有比較好的并購基礎(chǔ)。比如那些有品牌或?qū)＠线M入壁壘的制造行業(yè)，雖然現(xiàn)在行業(yè)利潤可能很低，但如果放到中國可能還有30%-40%的成本下降空間，可以通過降低成本，獲取更高的利潤。這樣的企業(yè)，在美國或歐洲，可能是相對比較小的、本地化的企業(yè)，因為很大的企業(yè)，可能早就跑到中國來了。由于長期的競爭已經(jīng)提高了進入門檻，通過收購和兼并來進入這些企業(yè)是一個非常好的方法。中國企業(yè)通過這種方式進入國際市場的案例已經(jīng)有很多。今年11月4號TCL和湯姆遜正式簽訂協(xié)議，雙方合并DVD和彩電的資產(chǎn)及業(yè)務(wù)，成立TCL湯姆遜電子公司，其中TCL國際控股成為合資公司的主要股東，占67%的股份，湯姆遜則占33%的股份，TCL湯姆遜因此將一舉成為全球彩電行業(yè)最大的制造商。TCL認(rèn)為歐美市場更為成熟并且已經(jīng)被其它品牌所壟斷。在這些地方發(fā)展自己的品牌意味著更高的投入和更多的風(fēng)險。采取兼并當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的方式降低了自己的成本和風(fēng)險。

第6篇：跨國經(jīng)營戰(zhàn)略案例范文

論文關(guān)鍵詞：反傾銷 國際化經(jīng)營 行為分析

中國企業(yè)多年飽受外國反傾銷之苦，國內(nèi)競爭更日益加劇，需要開拓新的市場，獲得高新技術(shù)．推廣品牌，建立新的分銷渠道。中國企業(yè)加強對外直接投資的動因除了尋求新市場、高新技術(shù)和管理技能、避開國內(nèi)激烈競爭、轉(zhuǎn)移經(jīng)營風(fēng)險、獲得產(chǎn)品資源、提高生產(chǎn)效率、獲得海外資金等（IBM，2005；Keller and Zhou，2003)之外．一個很重要的原因也是為了規(guī)避貿(mào)易壁壘，特別是對制造業(yè)企業(yè)來說．李鋼(2000)調(diào)查的結(jié)論是中國制造業(yè)企業(yè)國際化經(jīng)營的動機有：開拓海外市場f占47％)、海外的高利潤率吸引(占17％)、避開國內(nèi)激烈的競爭(占15％)、規(guī)避貿(mào)易壁壘(占12％)、提高國際競爭力(占9％)。國外有許多研究反傾銷引致直接投資（Anti—dumping In—duced FDI)理論的相關(guān)成果．但都是基于對日本企業(yè)海外投資的定量分析，少有案例分析，國內(nèi)有關(guān)研究也少有涉及企業(yè)規(guī)避反傾銷的行為分析的成果。這些研究都表明中國企業(yè)海外投資的確有規(guī)避貿(mào)易壁壘的目的．但在實踐中中國企業(yè)走出去是否能取得了相應(yīng)的效果?本文以管窺豹．從長虹應(yīng)對反傾銷的個案出發(fā)剖析中國企業(yè)應(yīng)對反傾銷的行為．總結(jié)其經(jīng)驗和教訓(xùn)．指出中國企業(yè)規(guī)避反傾銷應(yīng)注意的問題．并提供一種基于國際化戰(zhàn)略的中國企業(yè)自我保護的反傾銷對策研究新視角。

1993年墨西哥和歐盟、1996年阿根廷對中國生產(chǎn)的彩電相繼反傾銷后，1998年歐盟對華彩電反傾銷復(fù)審長虹回應(yīng)并不積極．2003年美國又對中國大彩電反傾銷后．裁決結(jié)果是在所有中國彩電應(yīng)訴企業(yè)中，長虹的傾銷稅率最高(24。48％)。從表1來看．

看．長虹的經(jīng)濟效益一直在劇烈波動．表現(xiàn)得非常不穩(wěn)定．尤其是1999年后的經(jīng)營業(yè)績一直沒有恢復(fù)到1998年的水平，表明長虹的經(jīng)營業(yè)績受到反傾銷的影響很大，而且長虹國際化正是在1999年開始的，目的就是企圖規(guī)避反傾銷．可見長虹規(guī)避反傾銷是失敗的．那么長虹是采取什么措施來規(guī)避反傾銷的呢?中國企業(yè)又可從中吸取什么教訓(xùn)呢?

一、長虹跨國經(jīng)營的動因

長虹于1998年開始進軍海外市場，到2005年，長虹先后自在美洲、澳洲、東南亞、歐洲等設(shè)立子公司，在美國、法國、俄羅斯等20多個國家和地區(qū)開設(shè)商務(wù)中心，在印尼、澳大利亞和捷克建立了大型工業(yè)園。其跨國經(jīng)營的動因在于：

1．規(guī)避貿(mào)易壁壘

國際市場中的競爭對手頻頻采取反傾銷削弱中國家電企業(yè)在國際市場中的競爭力．利用非關(guān)稅壁壘阻止中國家電企業(yè)進入國際市場。在發(fā)達國家．電視機不僅要有好的品質(zhì)．更重要的是要有時尚美觀的設(shè)計．如果僅靠勞動力成本優(yōu)勢而做不到本地化．中國彩電企業(yè)是無法在全球化背景下生存發(fā)展的。2000年，由于巨大的市場壓力，國內(nèi)7大彩電出口企業(yè)與歐盟達成了“價格承諾”下的“出口配額”協(xié)議，這7家中國彩電企業(yè)只獲得了歐盟每年40萬臺的出口配額，還不足其彩電市場年銷售量的2％。同時，如果彩電企業(yè)向歐盟出口彩電的數(shù)量超過配額，則還是要被強行征收44．6％的反傾銷稅。此后，人民幣升值又成為長虹的又一“變動壁壘”。人民幣升值可能導(dǎo)致中國產(chǎn)品競爭力的下降，最終導(dǎo)致其市場份額的萎縮。長虹將希望寄托在了海外設(shè)廠上面。通過海外設(shè)廠，可以縮短海外貿(mào)易的賬期，從而利用資金生產(chǎn)更多高附加值的產(chǎn)品，還可以根據(jù)匯率情況及時調(diào)整出口價格，特別是出口歐盟可以規(guī)避反傾銷。

2．實力膨脹的自然選擇

從20世紀(jì)90年代中期開始，長虹彩電依靠多次大規(guī)模的價格戰(zhàn)占據(jù)了相當(dāng)大的市場份額，把自己塑造成為世界最大的彩電企業(yè)之一，樹立了中國著名的長虹品牌，帶頭擠占了外資家電品牌在中國的市場，成為中國市場最具市場影響力的彩電品牌。2003年，在進出口值、出口值200強排名中．長虹兩項指標(biāo)均居國內(nèi)同行企業(yè)之首。實施跨國經(jīng)營，是實力日益強大的長虹自然的選擇。通過對國內(nèi)外市場及長虹自身的特點分析，長虹將自己戰(zhàn)略定位定義為：“做一個消費類電子電器產(chǎn)品的全球主流供應(yīng)商?！?/p>

3、應(yīng)對國內(nèi)外日益激烈的競爭和國際環(huán)境的變化的必然選擇

中國的家電產(chǎn)業(yè)日趨飽和，競爭相當(dāng)激烈。一旦產(chǎn)品降價，為了能較多地銷售產(chǎn)品，企業(yè)會擴大規(guī)模，這樣不但降低了企業(yè)的利潤，還給企業(yè)帶來了過剩的生產(chǎn)能力，加大了企業(yè)風(fēng)險。長虹作出了新的戰(zhàn)略調(diào)整，那就是走出國門，在世界范圍內(nèi)尋找新的市場，延長產(chǎn)品的生命周期。其新任CEO趙勇認(rèn)為在產(chǎn)業(yè)形態(tài)方向，長虹面臨市場壓力；在產(chǎn)業(yè)價值鏈方向，面臨技術(shù)壓力；在產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式方向，面臨環(huán)境危機。據(jù)此長虹發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)布局的應(yīng)對之策是：在發(fā)展戰(zhàn)略上，在產(chǎn)業(yè)形態(tài)方向，向信息家電靠攏，在這個方向的產(chǎn)品線拓展主要是通過資本運作方式實現(xiàn)：在產(chǎn)業(yè)價值鏈方向，建立核心技術(shù)平臺，向關(guān)鍵部件制造和軟件開發(fā)轉(zhuǎn)移；在商業(yè)模式方向，從傳統(tǒng)家電制造商向內(nèi)容提供商和服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變。主要是與它們結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。在產(chǎn)業(yè)技術(shù)領(lǐng)域與微軟、飛利浦、東芝、三洋等合作，在產(chǎn)業(yè)市場領(lǐng)域演繹了一系列結(jié)盟，力推C家庭計劃，這標(biāo)志著長虹的國際化戰(zhàn)略逐漸改變中國家電單一產(chǎn)品出口的模式。從而進入一個成套產(chǎn)品和家庭生活方式解決方案雙重出口的新階段，這是中國家電企業(yè)轉(zhuǎn)變出口增長方式的重要標(biāo)志。

二、長虹規(guī)避反傾銷的行為分析

1．國際化模式——貼牌和合營

貼牌(OEM：TheOriginalEquipmentManufaeture1或合營(JV：Joint Venture)有利于與合作企業(yè)建立伙伴關(guān)系，如果應(yīng)用得好，可以成為一種可資中國企業(yè)利用的手段，使中國企業(yè)及國際化進程加快，提高中國企業(yè)的國際競爭力。該戰(zhàn)略是“引進來”的國際化模式，可使內(nèi)向企業(yè)通過跨國公司許可、出口、或境外投資等與合作伙伴建立一種內(nèi)在穩(wěn)定的、經(jīng)營和運作的關(guān)系，也達到“走出去”國際化戰(zhàn)略的目的。特別適用于利用跨國公司的國際品牌來發(fā)揮中國企業(yè)的成本優(yōu)勢，保持現(xiàn)有產(chǎn)品特色。獲得規(guī)模經(jīng)濟效益和良好的市場聲譽。通過合營也可以實現(xiàn)中國企業(yè)“以市場換技術(shù)”，通過技術(shù)伙伴可以提高中國企業(yè)獲得具有核心競爭力的技術(shù)，這在中國對外開放吸引外資中最為明顯。此外，合營可以使中國企業(yè)更接近合作伙伴的國際銷售網(wǎng)絡(luò)，在生產(chǎn)、分銷，甚至于在國際競爭標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)許可等方面都可以為中國企業(yè)提供有效的渠道。

長虹國際化始于1998年。為加快拓展海外市場，長虹進入國際市場采用的是OEM方式，與國際著名大公司和貿(mào)易機構(gòu)合作進行貼牌生產(chǎn)。不僅在進入歐、美、13等發(fā)達國家市場時采用和貼牌方式，在進入難度較低的發(fā)展中國家市場時也仍然采用銷售渠道或。長虹認(rèn)為中國生產(chǎn)的加工產(chǎn)品與國際品牌跨國公司產(chǎn)品的差距主要在產(chǎn)品知名度。為此，長虹實行“優(yōu)勢產(chǎn)品重點投向特定區(qū)域市場”，將整機產(chǎn)品重點放在印度尼西亞、澳大利亞、北美、東歐等市場，在土耳其、墨西哥和巴西等實現(xiàn)本土化生產(chǎn)。大大降低了市場的進入成本，加快了進入速度。同時，長虹通過采取品牌運營和對海外市場營銷方案的策略性調(diào)整，拓展中東市場取得較大進展，出口黎巴嫩的產(chǎn)品數(shù)量大幅度增長。2001年7月l6日，長虹與美國的APEX公司開始合作，將生產(chǎn)的電視產(chǎn)品貼上APEX的品牌，以賒銷的方式賣給APEX，APEX再負(fù)責(zé)將產(chǎn)品銷往沃爾瑪和Best Buy等大賣場。在貨款的結(jié)算方式上，長虹、APEX和Hanmi銀行簽訂一個三方協(xié)議，長虹負(fù)責(zé)發(fā)貨給APEX，APEX負(fù)責(zé)銷售，Hanmi銀行負(fù)責(zé)向零售商回收貨款。這個安排似乎可以保證長虹貨款的收回。然而正是這個協(xié)議讓長虹吃盡苦頭，到了2003年l2月31日，APEX欠長虹1年內(nèi)應(yīng)收賬款擴大到44．4億元。長虹在美國市場的銷售業(yè)務(wù)交由商APEX，企圖利用其銷售渠道和品牌．但長虹沒有很好的應(yīng)收賬款風(fēng)險控制體系和出口信用風(fēng)險管理體系，處于被動，喪失了在美國市場的主動權(quán)。

2．市場進入策略——不同的模式進入不同的市場

在開拓海外市場上，長虹采取在國內(nèi)市場成功的經(jīng)驗．向特定的區(qū)域市場重點投入長虹的優(yōu)勢產(chǎn)品，做到突出重點、逐步擴散、全球經(jīng)營。如將整機產(chǎn)品重點放在印尼、澳大利亞、北美、東歐等國家和地區(qū)；將空調(diào)、電池、視聽類產(chǎn)品重點放在獨聯(lián)體、印度尼西亞、印度等；將電子新品放在土耳其、墨西哥、歐洲等市場。在印尼、俄羅斯建廠后，長虹還在土耳其、墨西哥、巴西等實現(xiàn)本土化生產(chǎn)。在出口方式上，長虹一方面依靠自身的力量努力擴大出口，另一方面還與知名的跨國集團開展廣泛的合作，利用對方成熟的全球化營銷絡(luò)、品牌與經(jīng)驗，擴大出口量，盡可能地釋放生產(chǎn)力。長虹已與日本松巖、三井物產(chǎn)、美國通用、荷蘭飛利浦等簽定了出口協(xié)議。此外，長虹還積極開展OEM出口業(yè)務(wù)，通過OEM熟悉國際產(chǎn)品市場。2000年9月，印尼“長虹先鋒電器有限公司”正式投產(chǎn)。長虹與俄羅斯政府簽訂協(xié)議，不僅出口整機，與此同時，還向遠(yuǎn)東電子廠輸出資金、技術(shù)和品牌，生產(chǎn)彩電、空調(diào)等家用電器。土耳其最大的彩電制造商VESTEL主動找到長虹，要求與長虹合資。意大利和瑞典的大公司紛紛要求長虹彩電、衛(wèi)星接收機、機頂盒在歐洲的銷售，并要求進行OEM業(yè)務(wù)。

運用組合方式進入美國市場。在背投彩電上，長虹利用它是世界第四位彩電生產(chǎn)商的知名度和變頻加逐行掃描的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，直接出口美國，奪取高端市場。在空調(diào)上，長虹采用按經(jīng)銷商要求訂做的方式，在家用小型中央空調(diào)、商務(wù)空調(diào)上展開Business to Business交易方式。在如DVD播放機之類的激光視聽產(chǎn)品上，由于自身品牌要交高昂DB、DTS等技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的專利使用費，就與美國品牌合作，開展貼牌加工，賺取加工費。

澳大利亞是長虹的主攻市場之一，該國四大連鎖店之一的HARRIS對長虹一直表示出很深的感情．2001年起，在半年時間內(nèi)，長虹就進入了該連鎖店，從而跨人澳大利亞彩電銷售主渠道。在2002年悉尼奧運會期間，由于中國體育代表團勇奪28枚金牌闖入世界體育強國第一集團的的優(yōu)異表現(xiàn)，長虹在澳大利亞彩電市場份額更是上升到20％．與索尼、松下形成三分格局。

3．產(chǎn)品策略——多元化經(jīng)營

長虹長期專注于彩電業(yè)務(wù)，1992年，長虹在全國同行業(yè)中率先突破彩電生產(chǎn)百萬臺大關(guān)，為了規(guī)避反傾銷等貿(mào)易壁壘，長虹在上世紀(jì)末開始實施多元化經(jīng)營，先是進入空調(diào)，針對印尼對超出用電額度的家庭收取高額的電費的規(guī)定，長虹推出半匹馬力的空調(diào)?？照{(diào)推出當(dāng)月就銷售了2000臺，到了2004年，達到了l3萬多臺。后是進入房地產(chǎn)領(lǐng)域和等離子電視領(lǐng)域，又與微軟合作開始進入計算機領(lǐng)域。長虹加速推進企業(yè)國際化品牌、國際化經(jīng)營和國際化市場的進程，其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整是關(guān)鍵的“內(nèi)驅(qū)力”。長虹決定在產(chǎn)業(yè)價值鏈方向，從整機制造切人上游的關(guān)鍵部品和軟件。在產(chǎn)業(yè)形態(tài)方向，切入IT、通訊等領(lǐng)域，加速發(fā)展信息家電。在產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式方向，從整機提供發(fā)展到服務(wù)提供。目前，長虹構(gòu)建起三大核心技術(shù)能力，即以虹微公司為主體的IC芯片設(shè)計能力、以長虹國家級技術(shù)中心為主體的嵌入式軟件設(shè)計能力和以長虹創(chuàng)新設(shè)計中心為主體的工業(yè)設(shè)計能力。

4．技術(shù)創(chuàng)新策略一緊隨市場而不是創(chuàng)造市場

20世紀(jì)90年代，長虹的高速發(fā)展與產(chǎn)品的創(chuàng)新關(guān)系不大。近年來，長虹建立起開放式自主創(chuàng)新體系，提升自主研發(fā)能力，在應(yīng)用技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域取得多項成果。2001年5月，集精顯技術(shù)和背投影電視技術(shù)于一體的長虹精顯背投彩電問世，7月，生產(chǎn)出具有世界水平的第三代長虹”精顯王”背投彩電，2002年又推出第四代75赫茲逐行掃描精顯背投。與此同時，長虹還推出自主研發(fā)的金銳、銀銳系列藍色芯片電視，DVD數(shù)字純平彩電，30英寸超大屏幕液晶電視等高科技含量、高附加值的全新產(chǎn)品，從而實現(xiàn)了產(chǎn)銷量中國第一、全球第二。但這主要是在模擬電視領(lǐng)域。而早在上世紀(jì)未，國際市場已開始實現(xiàn)模擬電視向數(shù)字電視轉(zhuǎn)移。1996年最后一家美國本土彩電廠家被韓國吞并后便退出了模擬電視的生產(chǎn)。但同時卻制定了將視聽產(chǎn)品從現(xiàn)在的模擬技術(shù)過渡到全數(shù)字技術(shù)的龐大計劃，1997年美國聯(lián)邦通信委員會(VCC)公布了美國于2006年完成從模擬電視向數(shù)字電視過渡的時間表。與此同時，美國市場也對數(shù)字電視產(chǎn)生了巨大的需求，美國電子協(xié)會曾預(yù)計數(shù)字電視的銷量2006年為1080萬臺。面對美國市場對數(shù)字電視的需求，日本、歐洲、韓國等彩電企業(yè)紛紛開始大力發(fā)展數(shù)字電視并向美同市場出口。與之形成鮮明對比的是，中國出口到美國市場的產(chǎn)品基本上都是模擬彩電而極少數(shù)字彩電。然而，恰恰就是這些不入美國彩電市場主流的中國模擬電視，卻迎來了美國彩電產(chǎn)業(yè)要求反傾銷的結(jié)局。長虹直到2002年還在擴大模擬彩電的規(guī)模，2004年以前的彩電仍以模擬電視為主。面對國際市場彩電產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化，長虹的產(chǎn)品與國際市場不相適應(yīng)，面對2o05年后的國際主流的平板電視，長虹已基本失去話語權(quán)。

5．價格策略——從國內(nèi)到海外市場都低價

早在1989年，長虹就通過降價手段獲得了市場利益并迅速地發(fā)展．1996年再次率先降價，奠定了長虹在國內(nèi)彩電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位，在此后多次爆發(fā)的彩電價格戰(zhàn)中，長虹基本上都是領(lǐng)導(dǎo)者或慫恿者，結(jié)果是導(dǎo)致企業(yè)及行業(yè)利潤下降，研究開發(fā)投入普遍偏低，彩電相關(guān)的核心技術(shù)依然掌握在歐美、日本等少數(shù)國家手中，影響了中國企業(yè)由模擬彩電向數(shù)字彩電升級與創(chuàng)新的能力，拉開了中國彩電與世界發(fā)展主流的距離。值得注意的是，長虹在1996年前出口都不大。隨著國內(nèi)市場彩電價格戰(zhàn)的日益激烈，爭奪國際市場份額便逐漸成為中國彩電企業(yè)的救命稻草，但出1：3并沒有使企業(yè)效益明顯改善在遭到反傾銷后，彩電企業(yè)并未反思自己的低價營銷行為，而是以轉(zhuǎn)移產(chǎn)品出1：3的目標(biāo)市場、改變出口產(chǎn)品類別等作為應(yīng)對策略，終于陷入回應(yīng)反傾銷調(diào)查的惡性循環(huán)。

在國際市場上，長虹也依然采取低價競爭，典型的短期戰(zhàn)略。美國對華彩電反傾銷案前，中國出口美國市場的彩電主要是長虹的APEX和廈華的ADVENT，但廈華出1：3不及長虹的1／10，而中國彩電總出口在美國市場中的份額1996～2000年間只增長了1個百分點，但從2001年開始，長虹產(chǎn)品出1：3美國，當(dāng)年中國產(chǎn)品在美國市場中的份額就上升到3.3％，到2003年迅速上升到12．5％，2006年進一步上升到27．6％，美國反傾銷未能阻止中國彩電的出口，制約的是只是長虹和TCL(反傾銷稅率最高)，長虹出口急劇下降，2004年對美出口只有1．3億美元，現(xiàn)已基本退出美國市場。

三、長虹規(guī)避反傾銷行為的思考

1．缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃

長虹一直“以產(chǎn)業(yè)報國、民族昌盛為己任”，是中國彩電企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，卻一直缺乏成長為跨國公司的經(jīng)營戰(zhàn)略。多年來一直在本國市場經(jīng)營，直到中國市場無法拓展的時候才匆忙走出去，壓根就沒有成為跨國公司的長遠(yuǎn)規(guī)劃!先是在品牌推廣方面策略錯誤，選擇OEM方式而不是推廣自有品牌，對于已經(jīng)成為中國著名品牌的長虹來說不僅是短視行為，更是錯誤的行為：其次在走出去時沒有作好防范國際市場風(fēng)險的準(zhǔn)備，結(jié)果被APEX公司騙得一無所有：三是“走出去”沒有一個設(shè)計好的本土化戰(zhàn)略，在具體如何走出去的策略和途徑方面也沒有通盤考慮，顯得十分倉促，總想一步跨出去就實現(xiàn)國際化。結(jié)果到目前為止仍沒有實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)：“做一個消費類電子電器產(chǎn)品的全球主流供應(yīng)商。”

2．出口信用風(fēng)險管理不當(dāng)

造成四川長虹巨虧是因為APEX公司信用差，企業(yè)無法收回貨款。APEX公司的掌舵人季龍粉因拖欠國內(nèi)數(shù)家電器公司貨款，早已聲名狼藉。而四川長虹為了實現(xiàn)其海外戰(zhàn)略，提高銷售額打開美國市場，選擇了與APEX合作，結(jié)果是“只賣貨不收錢”。如果四川長虹在賒銷以前考慮到應(yīng)收賬款的風(fēng)險，加強對應(yīng)收賬款的管理，如何又能造成今天這種巨虧的局面?因此，在選擇國際合作伙伴時．中國企業(yè)一定要制定嚴(yán)格的賒銷信用政策和完善的國際應(yīng)收賬款管理措施。對進口企業(yè)獲取賒銷的資格、賒銷的額度和期限應(yīng)有明確的規(guī)定，在實施過程中應(yīng)有正確的操作程序。要加強對進口商的資信調(diào)查。對進口商的資信調(diào)查不僅要了解其財務(wù)狀況、資金實力，更要盡可能地去全面了解過去的履約狀況。要逐步建立由企業(yè)自己控制的國際銷售渠道。長虹回收應(yīng)收賬款的失敗，重要原因是長虹過度依賴APEX這一渠道。因此．要建立一套處理國際應(yīng)收賬款風(fēng)險的應(yīng)急機制。如果進口商不能按時支付欠款，公司應(yīng)當(dāng)迅速采取強有力的回應(yīng)措施。例如，盡快弄清貨款不能回收的原因和相關(guān)當(dāng)事人的責(zé)任，準(zhǔn)備有關(guān)的證據(jù)，向有關(guān)責(zé)任方索要賠付。

3．技術(shù)沒有同步

中國彩電企業(yè)在數(shù)字彩電技術(shù)方面的起步與國際水平差距不大，但如今這個差距已經(jīng)被大大地拉開。究其原因在于中國彩電企業(yè)過分地關(guān)注了模擬彩電的國內(nèi)市場占有率，而沒有能夠及時將這種創(chuàng)新能力升級為數(shù)字彩電的產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢。長虹不斷推出新產(chǎn)品．但并沒有拉開同行產(chǎn)品的差異化程度。進入21世紀(jì)后，長虹以數(shù)量領(lǐng)先而不是以品牌領(lǐng)先，夢想成為世界彩電大王，不僅使長虹失去彩電產(chǎn)品結(jié)構(gòu)由模擬電視向數(shù)字化電視轉(zhuǎn)變的良機進而讓自主創(chuàng)新活動偏離國際彩電發(fā)展的主流．更是得不償失。因此，企業(yè)自主創(chuàng)新必須與國際市場需求和國際技術(shù)主流和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級相適應(yīng)。

4．價格戰(zhàn)不能長期使用

特別是在當(dāng)前國際保護主義日益嚴(yán)重的時代，對行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說．價格戰(zhàn)只能傷到自己。長虹過分追求市場分額的營銷戰(zhàn)略，在本質(zhì)上是競爭者導(dǎo)向戰(zhàn)略，使企業(yè)表現(xiàn)出過多的反應(yīng)模式，導(dǎo)致企業(yè)不能執(zhí)行顧客導(dǎo)向戰(zhàn)略，而是根據(jù)其競爭者行為來確定自己的行動。而以顧客為中心的公司，應(yīng)能更好地辨別新機會，建立具有長遠(yuǎn)意義的戰(zhàn)略方案。通過觀察顧客需求的變化，在資源和目標(biāo)允許的情況下．決定何種顧客群和何種新出現(xiàn)的需求才是企業(yè)最重要的服務(wù)對象。

5．品牌國際化程度低

作為中國著名品牌，長虹不使用自己的品牌．而是使用APEX品牌進入美國市場，是長虹戰(zhàn)略的最大失誤。盡管長虹品牌在國內(nèi)市場知名度高．但它不是國際化品牌，依靠價格戰(zhàn)和OEM的方法進入國際市場，不能提升長虹的國際影響力，無法樹立長虹的國際品牌形象。同時將在國內(nèi)慣用的價格戰(zhàn)拓展延伸到國際市場，不僅使之成為貿(mào)易保護打擊的對象，還延緩了其國際化品牌的進程。因此，中國企業(yè)在走向國際化進程中不僅面臨競爭壓力．還面臨品牌如何國際化的壓力。

第7篇：跨國經(jīng)營戰(zhàn)略案例范文

[關(guān)鍵詞]中國企業(yè)　走出去　思路　對策

一、中國企業(yè)“走出去”的重要意義

(一)走出去可以充分利用海外資源和投資優(yōu)惠政策，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

長期以來，我國內(nèi)部資源短缺與快速發(fā)展的國民經(jīng)濟之間存在矛盾。實施“走出去”戰(zhàn)略，主動地從全球獲取資金、技術(shù)、市場、戰(zhàn)略資源，直接參與境外資源開發(fā)合作與綜合利用，可以在國際市場上配置資源，以彌補我國許多資源產(chǎn)品的不足。

(二)走出去可以規(guī)避貿(mào)易壁壘和摩擦，擴大出口，開拓國際市場

當(dāng)前我國的對外貿(mào)易摩擦不斷升級，我國已經(jīng)連續(xù)多年成為全球遭受反傾銷調(diào)查最多的國家。Barre和Pain(1997)發(fā)現(xiàn)，日本1981～1991年間對歐盟和美國的直接投資的增加在很大程度上是受日漸增多的反傾銷訴訟的影響。1991年，韓國制造業(yè)的國外投資經(jīng)營調(diào)查表揭示，韓國對外直接投資的動機與貿(mào)易聯(lián)系比較密切，如開拓市場和回避進口限制所占比重在整個對外直接投資動機中達到35.7％。目前我國正面臨著20世紀(jì)日本和韓國在出口貿(mào)易上的相同遭遇，所以我國可以借鑒日本、韓國的成功經(jīng)驗，通過走出去，在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、銷售，從而繞開貿(mào)易保護壁壘，改變我們在國際貿(mào)易關(guān)系中被動的局面。

(三)走出去可以促進我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更加合理，推動國家經(jīng)濟戰(zhàn)略性調(diào)整

目前，我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)面臨著越來越大的調(diào)整壓力。我國可以充分利用國際國內(nèi)兩個市場兩種資源，發(fā)揮比較優(yōu)勢，推動企業(yè)以成熟技術(shù)和設(shè)備開展對外投資合作、主動在更廣闊的空間進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和資源優(yōu)化配置、促進產(chǎn)業(yè)升級和國家經(jīng)濟結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整。

(四)走出去可以促進我國經(jīng)濟繼續(xù)高速增長，提高我國在全球經(jīng)濟中的地位

從國內(nèi)狀況來看，走出去可以拉動投資、帶動消費。從國際形勢來講，實施走出去戰(zhàn)略，在國際資源分配中爭取一個更加有利的形勢并改善與相關(guān)國家和地區(qū)的關(guān)系，可以提升我國在國際分工中扮演的角色，提高在全球經(jīng)濟中的地位。

(五)走出去可以打造我國優(yōu)秀的跨國公司，提高整個中華民族素質(zhì)，提升我國經(jīng)濟核心競爭力

我國公司企業(yè)尚處在發(fā)展的幼年階段，只有走出去，開展跨國經(jīng)營，才會在國際市場中鍛煉競爭力，培育與經(jīng)濟大國相匹配的跨國公司；同時，走出去可以鍛煉各類人才，拉升整體人員素質(zhì)，增強我國的綜合國力。走出境外的各類人員，還可以面對面地向世界傳播中華文化，擴大我國的國際影響。

二，中國企業(yè)走出去的現(xiàn)狀與問題

(一)現(xiàn)狀

截至2009年底我國累計對外直接投資已超過2200億美元。2002-2008年六年間，中國對外直接投資年均增速超過60％。截至2009年底，中國已有7000多家境內(nèi)投資主體設(shè)立對外直接投資企業(yè)超過1.4萬家，廣泛分布在全球170多個國家和地區(qū)，全球投資覆蓋率為71.9％。境外企業(yè)資產(chǎn)總額超過1萬億美元。據(jù)商務(wù)部的統(tǒng)計，有117家中央企業(yè)進行對外投資活動，截止到2008年底，中央企業(yè)在全球127個國家和地區(qū)共設(shè)立對外直接投資企業(yè)1791家，累計對外直接投資1165億美元，占中國對外直接投資累計凈額的63％。在規(guī)模迅速增長的同時，中國企業(yè)“走出去”的結(jié)構(gòu)也逐步優(yōu)化。目前，我國企業(yè)海外并購的影響力大大提升，企業(yè)國際化的廣度和深度都有了很大的提高。

(二)問題

然而，我們也必須充分意識到，中國企業(yè)“走出去”存在著許多亟待解決的問題。

1.從政府的宏觀角度看。國家有關(guān)部門沒能出臺和落實好相關(guān)方面的配套政策和措施，致使“走出去”的鼓勵政策不到位、信息咨詢服務(wù)欠缺、對外投資的法律體系不健全、投資管理存在盲區(qū)等等，不能適應(yīng)我國企業(yè)進一步“走出去”的需要。

2.從企業(yè)的微觀角度看。目前，我國企業(yè)總體上還處于轉(zhuǎn)換機制，學(xué)習(xí)和適應(yīng)“國際慣例”的成長階段?！白叱鋈ァ边M行境外投資、開展跨國經(jīng)營還只是處于剛剛起步階段，呈現(xiàn)規(guī)模小、數(shù)量小、分散化經(jīng)營、供應(yīng)鏈脫節(jié)、層次低、效率差的特點。

三、中國企業(yè)“走出去”的戰(zhàn)略思路

(一)加大企業(yè)“走出去”的政策支持力度

加大融資力度，支持和鼓勵國內(nèi)有實力的企業(yè)在海外并購一些能夠提高我國技術(shù)水平，與自身業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的國外資產(chǎn)；支持和鼓勵大型國有企業(yè)并購一些能夠促進國家經(jīng)濟安全的國外資產(chǎn)。制定相應(yīng)政策，鼓勵中資服務(wù)機構(gòu)“走出去”，更好地為國內(nèi)企業(yè)的海外投資提供中介服務(wù)。

(二)改善企業(yè)“走出去”的外部政治環(huán)境

我國政府、企業(yè)、非政府組織應(yīng)當(dāng)共同行動，深化改革開放，重申反對商業(yè)保護主義的基本立場，加強與東道國的政治談判，引導(dǎo)海外輿論，改善我國企業(yè)國際化的外部政治環(huán)境。

(三)引導(dǎo)企業(yè)通過海外并購實現(xiàn)商業(yè)模式

創(chuàng)新我國企業(yè)通過海外并購實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新主要可以有三種途徑：一是通過橫向并購獲取企業(yè)現(xiàn)有資源與能力同質(zhì)化或相類似的資源與能力，對企業(yè)現(xiàn)有商業(yè)模式進行鞏固和強化。二是通過縱向并購獲取與企業(yè)現(xiàn)有資源和能力互補或相關(guān)的資源與能力，對自身商業(yè)模式進行調(diào)整和完善。三是通過多元化并購獲取與企業(yè)現(xiàn)有資源與能力異質(zhì)化或無關(guān)的資源與能力，對自身商業(yè)模式進行改變和重構(gòu)。

(四)提高企業(yè)海外并購中的風(fēng)險意識

由于信息不對稱和道德風(fēng)險的存在，被并購企業(yè)為獲得更多利益往往傾向于向并購方隱瞞對自身不利的信息，甚至提供虛假信息。為此，中國企業(yè)在海外并購中應(yīng)提高風(fēng)險意識，改變過去的行為模式，并購前要進行充分、翔實的“盡職調(diào)查”，對目標(biāo)企業(yè)進行價值評估和整合風(fēng)險評估，細(xì)致、充分地了解和研究市場及其風(fēng)險，盡可能減少不確定性。

四、中國企業(yè)“走出去”的對策措施

從宏觀層面看，應(yīng)采取以下對策：

(一)進一步強化落實走出去戰(zhàn)略的統(tǒng)籌組織工作

1.成立政府對外投資促進機構(gòu)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)落實“走出去”戰(zhàn)略。建議中央政府盡快設(shè)立一個跨部門的促進對外投資的協(xié)調(diào)辦公室，下設(shè)專職辦事機(如海外投資促進中心)，專門指導(dǎo)與配合有關(guān)部門搜集各國情況，研究走出去戰(zhàn)略規(guī)劃，制定政策法規(guī)，進行部門協(xié)調(diào)，提供信息平臺等。

2.根據(jù)國家中長期發(fā)展戰(zhàn)略，系統(tǒng)思考與設(shè)計走出去戰(zhàn)略。目前我國走出去戰(zhàn)略的具體設(shè)計還顯得比較薄弱，影響了戰(zhàn)略的實施效果。為此，應(yīng)在境外投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)政策、對外投資國別產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向目錄基礎(chǔ)上進一步細(xì)化和完善，抓好企業(yè)走出去產(chǎn)業(yè)政策的中長期發(fā)展規(guī)劃。

3.根據(jù)走出去戰(zhàn)略，梳理現(xiàn)有海外投資相關(guān)政策。建議由國務(wù)院統(tǒng)一制定頒布境外投資條例、企業(yè)跨國經(jīng)營條例，從而形成統(tǒng)一、清晰、協(xié)調(diào)的支持企業(yè)走出去的政策體系。

4.設(shè)立政府統(tǒng)一的海外投資信息平臺，為企業(yè)提供高質(zhì)量的信息。目前企業(yè)對海外投資信息的需求十分迫切。應(yīng)該由新組建或重建的對外投資促進機構(gòu)，編制中國企業(yè)海外投資數(shù)據(jù)庫，建設(shè)統(tǒng)一的政府海外投資信息平臺。

(二)從企業(yè)需要出發(fā)，改善現(xiàn)有的投資、外匯和人員出入境審批制度

海外投資是一項風(fēng)險大極具挑戰(zhàn)性的投資活動，政府不應(yīng)該對企業(yè)的投資活動過度干預(yù)，在投資管理政策的方向上要向促進、保障、規(guī)范、服務(wù)轉(zhuǎn)變。

(三)加大稅收、融資政策等支持力度

1.財政政策。對符合國家戰(zhàn)略利益的項目，政府財政應(yīng)給予積極的補貼。建議可由財政出資與市場現(xiàn)有擔(dān)保機構(gòu)合作，設(shè)立企業(yè)海外投資擔(dān)保機構(gòu)，引導(dǎo)國內(nèi)擔(dān)保機構(gòu)加大對企業(yè)海外投資融資的支持力度。

2.稅收。海外一些國家為了支持本國企業(yè)海外投資而提供多種稅收的支持。如新加坡規(guī)定可免除某些海外企業(yè)的收入、紅利、管理費的稅收，企業(yè)在海外發(fā)展業(yè)務(wù)可10年免繳所得稅，在發(fā)展中國家投資可享受雙重稅收減免等優(yōu)惠政策。在鼓勵中國企業(yè)走出去的起步階段，建議財稅部門借鑒海外一些國家的做法，也制定相應(yīng)的稅收優(yōu)惠政策。

3.解決融資難問題。針對目前銀行、保險機構(gòu)在為企業(yè)提供海外金融服務(wù)過程中遇到的問題，建議銀行監(jiān)管部門參照國際通行做法，研究制定國內(nèi)銀行對企業(yè)境外資產(chǎn)作抵押的融資制度，研究制定結(jié)構(gòu)性融資產(chǎn)品辦法，支持并購融資活動。

(四)構(gòu)筑對外投資的風(fēng)險評估與防范體系

1.及時評估和更新投資對象國的國家風(fēng)險。建議可由政府相關(guān)部門組織，委托中介機構(gòu)、高等院校、社會上專家，或其他第三者，建立國別風(fēng)險評估體系，定期發(fā)表報告，供企業(yè)海外投資參考。

2.大力發(fā)展海外投資保險業(yè)務(wù)。鑒于政策性出口信用保險在短期內(nèi)難以迅速擴張規(guī)模，建議采取兩條腿走路的方法，一方面繼續(xù)支持中國出口信用保險公司發(fā)展，增強其實力，擴大對海外投資承保的規(guī)模；另一方面制定引導(dǎo)政策，鼓勵商業(yè)性保險公司開展海外投資保險業(yè)務(wù)，支持走出去企業(yè)的保險活動。

3.為企業(yè)走出去提供外交支持。一是通過駐外使領(lǐng)館對企業(yè)的跨國經(jīng)營活動給予更多的支持，通報更多的信息；二是要與更多的國家和地區(qū)積極開展雙邊或多邊談判，以設(shè)立境外經(jīng)濟貿(mào)易合作園區(qū)、簽署政府間框架協(xié)定等方式，確定雙邊合作機制、重點領(lǐng)域項目和融資安排；三是與有關(guān)國家磋商，建立投資爭端解決機制，為保護中資跨國公司的投資利益創(chuàng)造條件。

(五)加快海外投資的公共服務(wù)體系建設(shè)

1.建設(shè)對外直接投資的人才支持體系。一是政府的海外投資促進機構(gòu)要經(jīng)常組織對企業(yè)家的培訓(xùn)，組織案例培訓(xùn)和境外考察。二是要對各級政府官員、銀行、保險等相關(guān)機構(gòu)員工進行海外投資的知識普及和技術(shù)更新培訓(xùn)。三是根據(jù)我國企業(yè)國際化經(jīng)營的需要，建立人才國際化交流的平臺，吸引海外人才加入國內(nèi)企業(yè)國際化行列。

2.構(gòu)建我國企業(yè)對外投資的技術(shù)和法律支持體系。技術(shù)和法律支持體系建設(shè)的重點是針對我國企業(yè)在海外投資中面臨的法律、會計、審計、風(fēng)險評估以及其他經(jīng)濟技術(shù)方面的困難，組織國際、國內(nèi)相關(guān)機構(gòu)或企業(yè)，向我國跨國經(jīng)營企業(yè)提供相應(yīng)的技術(shù)援助。

3.支持商會、行業(yè)協(xié)會等組織在海外投資方面發(fā)揮更大作用。在推動走出去的戰(zhàn)略時，要充分發(fā)揮商會等民間組織的力量，將其作為公共服務(wù)體系的一個重要組成部分，鼓勵和支持其積極發(fā)揮作用，引導(dǎo)、協(xié)調(diào)和幫助企業(yè)有組織、有秩序地走出去，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)協(xié)同聚集效應(yīng)，消除內(nèi)部惡性競爭。

(六)從微觀層面看，應(yīng)采取以下措施：

中國企業(yè)走出去的先行者們已經(jīng)做出嘗試并探索出新的路徑。中國企業(yè)在推進國際化進程中，必須研究先行者的經(jīng)驗，苦練內(nèi)功，把握企業(yè)國際化趨向。

1.堅持因情制宜，合理選擇走出去的模式。跨國公司的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略是不斷適應(yīng)環(huán)境變化的。我國企業(yè)應(yīng)根據(jù)國際國內(nèi)環(huán)境和企業(yè)自身情況，借鑒國際跨國公司的經(jīng)驗做法，恰當(dāng)選擇走出去的戰(zhàn)略模式。

2.善于揚長避短，抓住走出去的機遇和市場。我國企業(yè)走出去需要發(fā)揮自身優(yōu)勢才能抓住機遇和國際市場。發(fā)展企業(yè)的比較優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品，是我國企業(yè)走出去的重要策略。企業(yè)走出去要加大科技投入和技術(shù)、產(chǎn)品、市場創(chuàng)新力度，制定適應(yīng)自身的產(chǎn)品組合策略與產(chǎn)品系統(tǒng)的配套策略。

第8篇：跨國經(jīng)營戰(zhàn)略案例范文

一、世界跨國并購發(fā)展歷程

跨國并購的基本涵義是，一國企業(yè)為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業(yè)的整個資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營控制權(quán)的股份收買下來?？鐕①徥强鐕召徍涂鐕娌⒌慕y(tǒng)稱?？鐕召徥侵冈谝呀?jīng)存在的當(dāng)?shù)睾屯鈬綄倨髽I(yè)獲得占有控制權(quán)的份額；跨國兼并是指在當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和外國企業(yè)的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)合并后建立一家新的實體或合并成為一家現(xiàn)有的企業(yè)。本文所提到的跨國并購主要是指跨國收購而不是跨國兼并。因為跨國收購的目的和最終結(jié)果是改變目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和經(jīng)營管理權(quán)關(guān)系，而不是改變公司（即法人）的數(shù)量。跨國兼并卻意味著兩個以上的法人最終變成一個法人，這種情況在跨國并購的案例中是十分罕見的。

跨國并購是近半個世紀(jì)來，伴隨著企業(yè)并購的深入和向外拓展而產(chǎn)生并發(fā)展壯大的。20世紀(jì)六十年代伴隨全球經(jīng)濟一體化的萌芽和產(chǎn)業(yè)國際化的發(fā)展趨勢，市場競爭的舞臺從國內(nèi)拓展到國際空間，跨越國界的并購活動也逐漸多了起來。從八十年代中后期開始，跨國并購浪潮蓬勃興起，并在國際直接投資中的地位迅速上升，成為國際直接投資的主要方式。1989年的跨國并購占全世界企業(yè)并購總數(shù)的36%，九十年代至今，跨國并購逐漸成為整個企業(yè)并購浪潮中的焦點。參與并購的企業(yè)的規(guī)模都非常大，它們之間的“強強聯(lián)合”使企業(yè)的競爭力迅速提高。從國際直接投資流入總量的情況看，以跨國并購方式流入東道國的國際直接投資所占比重在1987～1992年6年中約為52%，1993～2001年猛增至79%。1987～2001年15年中，以跨國并購方式流入東道國的直接投資所占比重約為74%，也就是說，這15年中投向全體東道國的國際直接投資主要是以跨國并購的方式進行的。

二、中國企業(yè)跨國并購案例分析――以TCL集團為例

中國企業(yè)的跨國并購是在西方跨國公司大舉搶占中國企業(yè)的市場份額的背景下發(fā)展起來的。中國企業(yè)跨國并購萌芽于20世紀(jì)八十年代，當(dāng)時具有規(guī)模小、次數(shù)少、目標(biāo)地區(qū)小等特點。九十年代末，中國企業(yè)跨國并購的活動進入了一個新的階段。據(jù)聯(lián)合國貿(mào)易與發(fā)展會議（UNCTAD）數(shù)據(jù)顯示，1988～2003年我國企業(yè)累計跨國并購總金額為81.39億美元，其中絕大部分發(fā)生在1997年之后。1988～1996年，跨國并購年均僅有2.61億美元，而從1997年開始，并購金額逐漸增加，2003年高達16.47億美元。我國的跨國并購從無到有、從小到大，獲得了一定的發(fā)展。但是我國企業(yè)的跨國并購并不是一帆風(fēng)順，在這里本文選取了TCL集團的跨國并購案例，以期對我國現(xiàn)階段的跨國并購現(xiàn)狀有一個認(rèn)識。

（一）TCL收購德國施耐德公司。2002年9月，TCL集團以820萬歐元并購了德國施耐德的生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)力量、銷售渠道、存貨及多個品牌，同時協(xié)議租用位于Tuerkheim面積達2.4萬平方米的生產(chǎn)設(shè)施，建立其歐洲生產(chǎn)基地。施耐德是一家113年歷史的家電生產(chǎn)廠家，號稱“德國三大民族品牌之一”。

此次并購幫助TCL獲得高達41萬臺彩電的市場份額，繞過了歐洲對中國彩電的貿(mào)易壁壘。同時施耐德的品牌效應(yīng)及其遍布全世界的銷售渠道和強大的技術(shù)力量，也將有助于TCL進一步開拓歐洲乃至世界市場的業(yè)務(wù)。

（二）TCL與法國湯姆遜合并重組。2003年11月TCL集團與湯姆遜集團簽署合作備忘錄，擬由雙方共同投入電視機和DVD資產(chǎn)，設(shè)立一個合資公司TTE，TCL集團將持有該合資公司67%的股份。湯姆遜目前為全球四大消費電子類生產(chǎn)商之一，旗下的品牌分別在歐洲與北美市場上擁有良好的品牌形象；而且在歐美已有龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)；其生產(chǎn)基地也在勞動力相對低廉的墨西哥、波蘭等國。

TTE公司成立后，一舉成為全球最大的電視機生產(chǎn)基地，同時可以節(jié)約TCL進入歐洲數(shù)字彩電的品牌推廣成本。但是并購過程的成功并不代表是成功的并購，對并購行業(yè)景氣度研究淺薄，一開始就注定了TCL購并湯姆遜之后業(yè)績方面將面臨極大的不確實性。根據(jù)TCL集團披露的2005年上半年度報告報道資料稱，前6個月公司利潤總額-13.688274億元，同比下降278.79%；凈利潤-6.926102億元，同比下降285.5%。TCL集團將大幅度虧損的原因歸結(jié)為，與湯姆遜合資的TTE公司協(xié)同效應(yīng)尚未發(fā)揮，其歐美業(yè)務(wù)虧損3.4378億元。由此看來，公司的國際化并購項目拖累著公司的整體業(yè)績。

（三）TCL牽手阿爾卡特。2004年10月9日，TCL董事長兼總裁李東生與阿爾卡特集團董事長謝瑞克在北京簽訂了成立雙方手機合資公司的正式合同。阿爾卡特是一家全球著名的手機商，占有全球3%左右的市場，在歐洲則更大一些，甚至在我國華東一帶，阿爾卡特也有7%左右的市場。

這是我國手機行業(yè)迄今為止最大的企業(yè)并購案，也是中國手機企業(yè)第一次參與全球范圍內(nèi)的“整軍運動”。TCL收購阿爾卡特手機，看中的正是阿爾卡特在歐洲市場的品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)。但是事與愿違，TCL－阿爾卡特2004年9月開始運作，至年底僅4個月即告虧258億港元；TCL的手機業(yè)務(wù)中僅TCL－阿爾卡特手機有限公司就虧損人民幣6.3億元，成為集團主要的虧損源。

三、中國企業(yè)跨國并購存在的問題

跨國并購是一項非常復(fù)雜的工作，需要經(jīng)過精心的策劃和周密的設(shè)計。一筆成功的并購交易，不僅考驗著企業(yè)的實力，更是一場智慧的較量。據(jù)科爾尼公司對全球115家巨型公司并購案例分析，發(fā)現(xiàn)有58%的并購失敗，而對于我國企業(yè)的并購行動失敗率更是高達80%。本文選擇TCL公司的案例只是想通過其對處于海外并購熱的中國企業(yè)指出具體實踐中需引起注意的不足之處：

（一）絕大多數(shù)企業(yè)缺乏真正的跨國并購戰(zhàn)略?？鐕?jīng)營戰(zhàn)略是為了以多國為基礎(chǔ)來優(yōu)化運作與結(jié)果，在企業(yè)從事跨國并購的決策時一定要明白企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是什么，客觀評估內(nèi)部因素和外部環(huán)境，作認(rèn)真細(xì)致的并購前期評估，制定切實可行、有益于公司培養(yǎng)長期競爭優(yōu)勢的跨國并購戰(zhàn)略。然而，中國絕大多數(shù)企業(yè)缺乏真正的跨國并購戰(zhàn)略，更多的注重短期利益，忽略了長遠(yuǎn)規(guī)劃。在并購過程中，許多企業(yè)十分盲目，對內(nèi)不能了解企業(yè)的管理水平、生產(chǎn)能力、市場營銷、財務(wù)狀況、研發(fā)能力、企業(yè)文化和對外部環(huán)境約束的應(yīng)變能力等，對外不能正確分析甚至忽視了宏觀經(jīng)濟狀況、政治形勢、技術(shù)水平、法律制度、財務(wù)制度、競爭對手、銷售渠道和目標(biāo)市場等。更為重要的是，中國企業(yè)通常忽視對并購的目標(biāo)企業(yè)進行全面準(zhǔn)確的調(diào)查與分析，導(dǎo)致并購后整合成本很高，使并購結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)達不到期望值，甚至以失敗告終。

（二）沒有通過整合獲得協(xié)同效應(yīng)。并購交易成功僅僅只是一個開始，并購的關(guān)鍵還在于并購后對雙方企業(yè)的整合，并在整合中釋放出正的協(xié)同效應(yīng)。否則購并交易的成功對企業(yè)并沒有真正的意義，并購方甚至可能因為提前向被并購方支付了并購溢價而導(dǎo)致經(jīng)營、財務(wù)狀況惡化。如何獲得協(xié)同效應(yīng)，是中國企業(yè)在短暫的并購喜悅后必須全力解決的瓶頸難題。TCL董事長李東生曾直言不諱地表示，跨國并購帶來的虧損確實是公司業(yè)績下滑的重要原因。而跨國并購后整合的失敗，沒有真正產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)卻是罪魁禍?zhǔn)?。TCL在并購過程中遭遇的成功與失敗顯然值得準(zhǔn)備進行跨國并購和正在進行跨國并購的中國企業(yè)冷靜思考。雖說，經(jīng)過艱苦努力，中國企業(yè)在跨國并購的道路上已經(jīng)跨上了嶄新的平臺，未來的成功似乎已經(jīng)伸手可及。但這一段距離顯然不是隨便走走就可以平安度過的，并購后的整合和協(xié)同效應(yīng)始終面臨著確定的機遇和不確定的風(fēng)險。

第9篇：跨國經(jīng)營戰(zhàn)略案例范文

    【關(guān)鍵詞】跨國直接投資 收購 綠地投資 合資

    國際化經(jīng)營的企業(yè)在確定為什么(Why)要開展跨國直接投資(Foreign Direct Investment,以下簡稱FDI)之后,就需制定相應(yīng)的國際化戰(zhàn)略:向哪個市場(Where)FDI以及如何(How)開展FDI,其中如何開展FDI又包括選擇什么樣(What)的產(chǎn)業(yè)以及采用哪種(Which)方式。由此可見,FDI方式的選擇是企業(yè)國際化戰(zhàn)略決策的重要組成部分,全面分析FDI方式具有重要的理論與現(xiàn)實意義。

    一、FDI方式選擇的研究維度

    FDI方式的選擇作為企業(yè)國際化經(jīng)營的重要戰(zhàn)略決策,理論界的研究主要從兩個維度展開(Barkema&Vermeulen,1998):一是跨國公司選擇何種途徑建立海外子公司,即采用跨國收購(Acquisition)的方式還是綠地投資(Green-field Investment)的方式(Herrmann&Data,2006);二是在海外子公司中選擇何種股權(quán)比例,即采用全資還是合資的方式(Anderson&Gatignon,1986)。

    大多數(shù)研究者都是將以上兩個維度割裂開來進行研究,即使有學(xué)者將跨國收購、綠地投資以及合資方式選擇作為一個議題(Woodcock et al,1994;Anand&Kogut,1997),也是基本上將收購、綠地投資視為全資方式。這種研究現(xiàn)狀一方面引起了理論視角的混淆,另一方面也與現(xiàn)實情況不符合,因為企業(yè)在國外開展跨國收購或者綠地投資時,很多公司只是收購目標(biāo)企業(yè)部分股權(quán)或者同本土企業(yè)合作共同出資新建企業(yè)。實際上這兩個維度是統(tǒng)一決策的兩個方面,兩者在程序上存在遞進關(guān)系:先決定采用何種途徑在海外建立子公司,再選擇在子公司的股權(quán)。各階段FDI方式之間的關(guān)系如圖1所示。

    二、FDI方式的內(nèi)涵

    FDI作為一種重要的國際市場進入方式(Entry Model),一直以來都沒有一個比較全面的定義,其主要原因是企業(yè)國際化進入方式的研究在20世紀(jì)80年代才起步。美國沃頓商學(xué)院教授Root在研究出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、FDI三種國際化進入方式選擇時,正式提出了國際化進入方式的概念,認(rèn)為進入方式是指跨國公司的產(chǎn)品、技術(shù)、人力資源、管理以及其他資源進入國外的制度安排(Root,1984)。在該研究中,以在國外建立企業(yè)制度為目的的FDI方式只是作為國際化進入方式中的一種,后來的研究者對FDI的具體方式進行了更為深入的研究。Anderson從海外子公司股權(quán)選擇的角度出發(fā),認(rèn)為FDI方式是一種便于企業(yè)控制海外企業(yè)經(jīng)營的治理模式(Anderson&Gatignon,1986),依據(jù)對海外子公司控制程度的大小,跨國公司可以選擇全資、合資以及契約方式開展跨國經(jīng)營。而Hill基于海外子公司建立途徑選擇的視角,認(rèn)為FDI方式是跨國公司在國外組織企業(yè)經(jīng)營的形式(Hill et al,1990),跨國公司可以采用收購本土企業(yè)的方式組織經(jīng)營,也可以在東道國新建企業(yè)開拓市場。

    無論是海外子公司的建立途徑選擇,還是股權(quán)比例選擇,研究的對象都屬于FDI方式的選擇,但以上各方的定義均難以包容其他人的研究?；谝陨戏治?本文認(rèn)為FDI方式是指企業(yè)的人力資源、管理、資本以及其他資源進入國外的一種投資安排。通過該定義,第一,排除了產(chǎn)成品出口的方式,因為跨國移動的生產(chǎn)要素僅限于跨國公司的人力、技術(shù)、管理、資本以及其他資源。第二,研究對象針對的是投資行為,不包括跨國特可經(jīng)營、技術(shù)轉(zhuǎn)讓等契約方式。第三,FDI方式是一種投資安排,這種投資安排包括選擇收購還是綠地投資的方式建立海外子公司,以及選擇采用合資還是全資的方式開展經(jīng)營。

    三、FDI方式的比較

    現(xiàn)實生活中,跨國公司有的通過收購東道國企業(yè)的方式建立子公司,有的則選擇在東道國新建。同樣,在海外子公司經(jīng)營控制方面,有的是跨國公司和本土合作伙伴共同經(jīng)營,而有的則由跨國公司獨家經(jīng)營。這種戰(zhàn)略選擇差異產(chǎn)生的根本原因是各FDI方式既有自己的優(yōu)勢,又存在一些難以克服的缺點。

    1、海外子公司建立途徑分析

    (1)跨國收購方式的優(yōu)點和缺點?？鐕召彿绞街饕哂幸韵乱恍﹥?yōu)點。一是可以增強跨國公司的市場力量。很多公司可能擁有核心競爭力,但卻由于規(guī)模不夠而限制了企業(yè)資源和能力的充分利用。為了能夠比競爭對手以更高的價格出售產(chǎn)品和服務(wù)或者以更低的成本提品和服務(wù),跨國公司通過收購競爭對手、供應(yīng)商或者與該產(chǎn)業(yè)高度相關(guān)的業(yè)務(wù),可以進一步鞏固企業(yè)核心競爭力,獲得更強的市場控制能力。如2008年10月卡夫就通過收購達能的餅干業(yè)務(wù),進一步加強了自己在全球餅干市場的霸主地位。二是可以降低新產(chǎn)品研發(fā)的成本和風(fēng)險。企業(yè)通過自身的力量在內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品并將其推向市場往往消耗大量的公司資源和時間成本,通過跨國收購的方式則可以直接獲得目標(biāo)企業(yè)的相關(guān)技術(shù)和生產(chǎn)設(shè)備,而且在投資之前就能對新產(chǎn)品未來的市場前景進行預(yù)測。另外,收購其他企業(yè)已經(jīng)成型的產(chǎn)品,還可以避免研發(fā)投入失敗的風(fēng)險。三是可以降低產(chǎn)業(yè)多元化壁壘。為了培育新的經(jīng)濟增長點,企業(yè)往往需要向新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域擴張,而僅靠企業(yè)自身積累開發(fā)其不熟悉的新產(chǎn)品相對比較困難。但通過收購目標(biāo)產(chǎn)業(yè)中的相關(guān)企業(yè),可以獲得企業(yè)發(fā)展所積累的技術(shù)、市場知識以及生產(chǎn)管理知識等,突破目標(biāo)產(chǎn)業(yè)的進入壁壘。四是可以重構(gòu)跨國公司的競爭力范圍。如果企業(yè)的經(jīng)營狀況比較依賴某個市場,那么一旦該市場的競爭加劇,則會嚴(yán)重影響企業(yè)的財務(wù)經(jīng)營狀況。而通過跨國收購的方式實現(xiàn)區(qū)位多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,可以降低企業(yè)對單一市場的依賴。五是可以加快在東道國市場布局。對于制造業(yè)來說,收購方式的重要特點是可以省掉建立新廠的時間,迅速在東道國形成生產(chǎn)、銷售的能力,滿足東道國的市場需求,更好地把握市場機遇。如中國洗滌用品市場的后來者聯(lián)合利華通過收購中國的傳統(tǒng)品牌上海白貓,利用白貓已有的品牌知名度和銷售渠道,市場份額很快接近先進入中國的競爭對手寶潔。

    但收購的方式也存在一些缺點。一是內(nèi)部難以整合。在收購目標(biāo)企業(yè)之后,跨國公司需要解決不同企業(yè)文化之間的融合、不同財務(wù)控制系統(tǒng)的連接以及被收購公司原有管理人員的處理等問題,整合難度可能是決定收購行為能否創(chuàng)造股東價值的唯一重要因素。二是依附資產(chǎn)的處置增加了收購的成本。在目標(biāo)企業(yè)中,投資者的目標(biāo)資產(chǎn)往往同不想要的資產(chǎn)(Unwanted-assets)混合在一起,這樣不僅會增加收購的成本,而且如果東道國資本市場的退出機制不完善,跨國公司還可能被迫卷入未經(jīng)規(guī)劃的產(chǎn)業(yè)。三是難以準(zhǔn)確評估目標(biāo)資產(chǎn)的真實價值。很多行業(yè)的收購失敗案例往往來源于收購之前價值評估不充分,要么高估了目標(biāo)資產(chǎn)的真實價值,要么低估了企業(yè)未來潛在經(jīng)營風(fēng)險。一項完整的跨國收購需要評估的方面涉及上千條內(nèi)容,包括評估目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)問題、稅收問題以及員工隊伍的重新整合問題等。如TCL收購阿爾卡特手機業(yè)務(wù)之前沒有充分評估在歐盟裁員的成本,結(jié)果為處理冗員付出了沉重的代價。

    (2)綠地投資方式的優(yōu)點和缺點。對于海外綠地投資方式來說,優(yōu)點與缺點同樣也是兼具。其優(yōu)點,一是投資者自己選擇工廠的地點和規(guī)模。綠地投資的方式可以讓投資者在東道國經(jīng)過周密的考察,選擇最適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的生產(chǎn)地點及生產(chǎn)規(guī)模,掌控子公司的初始資本投入以及后續(xù)資本投入。二是投資者自己設(shè)計工藝流程、布局生產(chǎn)設(shè)備。能夠開展FDI的企業(yè),一般離不開其內(nèi)部生產(chǎn)能力的支持,所以在海外新建工廠時,投資者可以按照自己熟悉的生產(chǎn)工序設(shè)計工藝流程、布局生產(chǎn)設(shè)備,降低設(shè)備調(diào)試運轉(zhuǎn)的成本。國內(nèi)的家電巨頭(如康佳、海信)在向其他發(fā)展中國家FDI時,大多采用綠地投資的方式,其原因就是為了在國外復(fù)制低成本生產(chǎn)能力的優(yōu)勢,更好地為企業(yè)全球化戰(zhàn)略服務(wù)。三是避免不必要的多元化。海外子公司的產(chǎn)能往往是跨國公司國內(nèi)生產(chǎn)能力的延伸,可以確保不會卷入自己不打算開展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,進一步做大做強主營業(yè)務(wù)。

    但是綠地投資的方式存在建立時間較長的缺點,因為新建企業(yè)除了組織必要的資源外,還要選擇工廠地址、建廠房、安裝生產(chǎn)設(shè)備,并安排管理人員、技術(shù)人員以及招募生產(chǎn)線工人以及制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等,要消耗企業(yè)大量的時間和精力。例如新建一個資本密集型工廠可能需要二三年的時間,這樣一旦國際市場變化較快,就可能出現(xiàn)新廠建成后,市場行情與建廠前的預(yù)期相差甚遠(yuǎn)的狀況,致使企業(yè)的投資目標(biāo)落空。同時,綠地投資的方式需要向海外配置更多的資源,加大了企業(yè)資產(chǎn)風(fēng)險暴露的程度。另外,在設(shè)立企業(yè)的過程中,可能會受到東道國政府法令的干擾。例如,在美國設(shè)立工廠要經(jīng)過EPA(有關(guān)工廠污染的問題)和OSHA(有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)安全的問題)的嚴(yán)格檢查才能取得營業(yè)許可,而收購現(xiàn)存的企業(yè)則不會遇到這樣的問題。

    2、海外子公司股權(quán)控制方式分析

    (1)合資方式的優(yōu)點和缺點。合資方式的優(yōu)點主要體現(xiàn)在以下幾個方面。一是能夠獲得本土合作伙伴的互補性資源。這些資源不僅包括合作伙伴的資本投入,還可能涉及技術(shù)、人才、市場知識甚至營銷網(wǎng)絡(luò)等難以從外部市場直接獲得的隱性知識(Tacit knowledge)。二是降低在東道國的資產(chǎn)暴露風(fēng)險?？鐕就ㄟ^采用和東道國伙伴利益共享的經(jīng)營機制,出讓海外子公司的部分控制權(quán),可以減少向海外配置資產(chǎn)的規(guī)模,從而降低資產(chǎn)在海外市場的暴露風(fēng)險。三是完善跨國公司全球化經(jīng)營戰(zhàn)略支持與服務(wù)體系。比如,同東道國合作伙伴合資之后,不僅可以利用合作者的采購渠道為跨國公司的其他子公司采購原材料、零部件等生產(chǎn)要素,還可以利用其營銷渠道銷售產(chǎn)品以及收集關(guān)于新技術(shù)和顧客偏好等方面的信息,為跨國公司在全球范圍內(nèi)調(diào)配資源創(chuàng)造條件。四是改善投資主體與東道國政府之間的公共關(guān)系。在很多發(fā)展中國家,東道國政府會出臺相關(guān)政策限制國外投資者進入特定的產(chǎn)業(yè)。通過與本土企業(yè)合資,則可以規(guī)避政府的這些歧視性待遇。

    國際合資方式的不足之處,一是難以避免合作方的機會主義行為。合資企業(yè)畢竟是潛在競爭對手之間的合作,企業(yè)的建立主要是為了各自的戰(zhàn)略需要或者解決一些暫時的困難。因此隨著經(jīng)營環(huán)境的變化和各自資源條件的改變,不同的投資主體之間為了自身利益最大化可能會陷入權(quán)力控制之爭,從而影響國際合資企業(yè)的存續(xù)期限。二是企業(yè)內(nèi)部難以協(xié)調(diào)。因為合資企業(yè)由多個投資主體共享產(chǎn)權(quán),并進行共同管理,但是由于各方的投資動機、經(jīng)營經(jīng)驗以及對企業(yè)未來的預(yù)期存在差異,導(dǎo)致在合資企業(yè)經(jīng)營過程中內(nèi)部難以協(xié)調(diào)統(tǒng)一,影響企業(yè)經(jīng)營的效率。三是國家文化背景差異阻礙合資企業(yè)內(nèi)部融合。對于國際合資企業(yè)而言,投資者具有不同的國家文化背景、社會價值觀,可能進一步增加合資各方相互融合的難度。

    (2)全資方式的優(yōu)點和缺點。對全資企業(yè)而言,跨國公司作為唯一的出資人,獨立承擔(dān)海外經(jīng)營的風(fēng)險和獲取收益,因此海外子公司的經(jīng)營協(xié)調(diào)相對簡單,產(chǎn)權(quán)也比較穩(wěn)定。另外,跨國公司通過全面控制海外子公司,可以更好地維護壟斷技術(shù)、經(jīng)營訣竅、商標(biāo)信譽等無形資產(chǎn),降低機會主義成本。最后,全資企業(yè)的設(shè)立過程比較簡便。只要外部環(huán)境基本相同或相似,跨國公司就可以通過復(fù)制第一家成功企業(yè)的方式在東道國市場持續(xù)擴張。這樣可以節(jié)約大量市場調(diào)研、企業(yè)規(guī)劃、廠房設(shè)計、人員配備等方面的成本,而不必同合作者進行煩瑣的談判。如麥當(dāng)勞、肯德基采用這種發(fā)展模式在全球取得了巨大的成功。

    當(dāng)然,通過全資的方式實現(xiàn)對海外子公司完全控制的同時,跨國公司必須向海外配置數(shù)量更多的資源,資產(chǎn)的質(zhì)量也要求更高,相應(yīng)地增加了企業(yè)暴露的風(fēng)險。另外,全資的方式很容易讓子公司成為母公司的附庸,導(dǎo)致子公司喪失獨立性,經(jīng)營機制陷入僵化,當(dāng)東道國市場經(jīng)營環(huán)境變化時,海外子公司難以作出快速的反應(yīng)。最后,全資的方式容易受到東道國政府的限制,資源性產(chǎn)業(yè)的跨國投資尤其如此。

    四、小結(jié)

    綜上所述,FDI方式作為企業(yè)人力資源、管理、資本以及其他資源進入國外的一種投資安排,其戰(zhàn)略選擇過程一般是先確定以何種方式在國外建立子公司,再選擇海外子公司的股權(quán)比例。但無論是跨國收購與綠地投資之間的選擇,還是合資與全資之間的選擇,都面臨揚長避短的取舍。這樣就要求決策者以企業(yè)的整體戰(zhàn)略為指導(dǎo),結(jié)合企業(yè)內(nèi)部資源及東道國的宏觀經(jīng)營環(huán)境,選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略決策,實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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