企業經營戰略規劃精選(九篇)
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第1篇：企業經營戰略規劃范文
一、何謂人力資源戰略規劃
人力資源是企業獲得競爭優勢的重要因素之一,很多企業相當重視對人力資源的整體規劃,希望通過有效的人力規劃,使企業擁有足夠數量和質量的人力資源對企業持續發展,保證企業中長期發展戰略的實現。因此,人力資源規劃具有戰略性功能。人力資源戰略規劃的意義就是以人力資源具體管理工作的根本出發點,對人力發展、績效管理、薪酬管理、培訓管理等業務管理功能部分進行引導性的作用。朱國勇(2002)認為人力資源戰略規劃也是企業的管理人員對正在出現的問題的反應,是通過人員管理獲得和保持競爭優勢的計劃,它是一種使人力資源管理與企業戰略內容相一致的手段。人力資源戰略規劃提出總體方向,包括各種不同的行動方案和活動,涉及相關的職能部門以及日后的執行成效,最終有效地提升企業總體競爭力。
惠調艷等(2006)認為人力資源戰略規劃是企業人力資源管理的基礎,為后續的企業招聘、職務調整、員工培訓及其職業生涯規劃等提供必要的信息依據,從而使各項工作有序開展。如果沒有合理的人力資源戰略規劃,企業的人員補充、晉升、培訓等都將出現很大的隨意性和盲目性,最終致使人員短缺而影響工作開展或人員過剩而造成人員浪費。
周歡(2007)則認為人力資源戰略規劃是指根據企業的戰略規劃,通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。它源于戰略,又涉及招聘、選拔、薪酬、培訓等諸多板塊。主要目的是為了企業在適當的時間、適當的崗位獲得適當的人員,最終獲得人力資源的有效配置。
綜合以上學者的定義與分析,本文認為人力資源戰略規劃的意義為:“企業為達成經營目標,將人力資源管理功能結合企業本身的戰略發展,進行一系列的管理與控制,在過程當中給與支持與協助,透過人力資源功能體系的運作創造企業的附加價值,最終達成組織的任務。”
二、人力資源戰略的形成與人力資源戰略規劃的目標
企業組織制定人力資源戰略之時,必須要考慮到人資單位參與經營戰略(Business strategy)制定的層次。如果人力資源管理功能只是因應經營戰略的需要支持經營戰略目標的達成,這種單向連結的方式稱為順向戰略(downstream strategy)。如果是以參與協助經營戰略的擬定,將經營戰略與人力資源戰略內容雙向整合,這樣的方式可稱為逆向戰略(upstream),人力資源單位才是真正的戰略伙伴(strategic partner),而經營戰略與人力資源戰略的雙向結合也正是人力資源戰略形成的基礎(李漢雄,2002)。
要形成人力資源戰略就需要從企業遠景(vision)以及企業經營理念開始。經營者對于企業經營的方向對于市場、客戶、員工、利益關系人(stakeholders)的承諾,連帶著也就會影響到企業在用人方面的理念。Schuler(1994)在企業遠景之下用5個P來說明人力資源戰略形成的概念,這五個P包括: 哲學(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、執行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。
由5P的概念來看,就可理解人力資源戰略發展的程序。首先要由企業的遠景規劃出未來企業希望達到的境界、組織的用人理念、人力管理的指導方針,在指導方針引導之下,企業應該采用哪些戰略以及方案與執行流程來達成企業目標。若是從戰略伙伴逆向戰略(upstream strategy)的角度來看,人力資源主管需要清楚地了解企業人力資源的優勢(Strength)與劣勢(Weakness),配合企業外部市場的機會(Opportunity)與威脅(Threats)提出企業戰略規劃的建議,例如從人力資源的分析當中提出哪些是企業的核心事業、哪些部份可以進行戰略聯盟(strategy alliance)、依據組織內外部環境的變化提出人力資源變革戰略、組織再造等,這些都是人力資源戰略主動的作法。
那么企業進行人力資源戰略規劃到底需要實現什么目的呢?本文認為,在企業的人力資源戰略規劃應當實現如下目標:
1.根據企業戰略發展目標,制定人力資源發展戰略
企業戰略發展在不同的時期對人員有不同的要求,這包括人員的能力,知識管理能力,不同專業人員比例等。企業在不同的發展時期也會有不同的工作重點和不同組織型態,都需要有相應的人員要求。因此,人力資源戰略規劃要符合相應的企業發展規劃的規模、組織結構的調整、技術與能力要求、產品開發和市場運營能力等方面的要求。
2.分析企業內外部環境、人力資源管理面臨的問題和潛在風險,提出因應方案
人力資源戰略規劃是對企業人力資源進行中長期的戰略規劃,要求人力資源管理部門針對總體的人力資源政策、制度、行業內的人力資源市場環境、以及企業面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析,為企業人力資源政策和規劃的制定提供重要依據。
3.對企業中長期人力資源需求和供給進行預估,進行人力資源職能發展規劃
人力規劃的重點是人才的供需平衡,通過規劃,管理人員努力讓適當數量和種類的人,在適當的時間和適當的地點,從事使組織和個人雙方獲得最大的長期利益的工作。規劃由五個步驟構成:確定組織目標與計劃、預測人力資源需求、評價企業內部人員技能及其它內部供給特征、確定人力資源需求、制定行動計劃與方案以保證適人適位。由規劃產生招募、甄選和配置計劃、培訓與開發方案以及人員晉升和調動。
4.建立核心人員職業發展體系,打造企業核心人才競爭優勢
企業對于人才的選拔,尤其是對核心人才的甄選、培養和使用至關重要,其數量和質量水平直接關系到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系,是保證企業核心人才隊伍持續發展的條件基礎。所以,集團總部需要根據企業發展的客觀需要,明確集團核心人才的范圍和選拔標準,從而指導下屬企業推薦或遴選核心人才。
5.因應環境對人力資源管理政策和制度持續改善
為了實現企業人力資源發展戰略,保障未來人力資源的有效供給,落實核心人才職業發展規劃等,人力資源單位必須制定和完善企業中人力資源管理方面的相關政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立,主要的內容框架以及時間計劃等都是人力資源戰略規劃的內容之一。這里所指的政策、制度是關系企業總體的人力資源政策制度,諸如內外部招聘政策、薪酬政策、人才培養計劃、績效管理制度接班人計劃等等。
總結以上的五項重點,作者將人力資源戰略規劃與企業戰略的關系以下圖表示,可以讓讀者更明確了解到彼此的關系。
三、人力資源戰略規劃的流程
當了解到人力資源戰略規劃的形成以及目標之后,需要進行戰略流程規劃。本文提出人力資源戰略規劃流程模式作為實際執行的框架,并以此框架進行流程規劃說明,如圖2所示。
1.檢視企業的戰略與目標
企業戰略及目標是企業經營的總體方向,所有的單位在進行功能性的戰略規劃時都需要先明確地了解企業的總體戰略與目標,才能夠依據大方向進行功能性目標以及戰略的展開。
2.決定人力資源目標
確定企業整體戰略及目標后,人力資源管理者需要針對所屬的功能別進行目標的設定。目標應該直接來自于人力資源戰略所進行分析,依據企業經營發展的戰略確認具體的目標。無論是在任何背景之下所訂的戰略目標,都必須要明確地訂定出來才能夠確保所有的管理活動都是朝向戰略目標趨近。
3.內外部的環境評估
環境因素對于所有企業來說都是具有重要的影響性。外部環境因素包括勞動力市場因素、經濟環境、政府法令法規、社會的價值觀、科技發展因素、工會與利益團體、國際總體環境等因素,都是評估外部環境需要考慮的項目。內部環境因素如企業內部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組織結構、招募甄選、訓練發展、薪酬體系、績效管理體系、勞資關系等人力資源管理功能因素等都屬于內部環境需要評估的項目。當面對這些內、外在環境因素的趨勢時,對于人力資源管理的涵義、這樣的情形是機會或者是威脅、未來的趨勢等這些因素,都需要經過審慎的評估。
4.擬定人力資源戰略
人力資源戰略是指根據企業的戰略規劃,通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。人力資源的戰略需要能夠與組織當中的層級相互配合,有效協助企業達成目標。
第2篇：企業經營戰略規劃范文
【關鍵詞】企業；信息化；信息技術；戰略
當今世界汽車工業的競爭已經全面圍繞信息化展開，各大汽車公司己把主攻方向從實施精益生產、提高規模效益轉向利用微電子技術和信息技術等高新技術，對汽車工業的開發、生產、銷售、服務和回收的全過程進行研發。
HL公司從過去10年至今，經歷了高速發展的階段。從原本位于上海的本地公司，逐漸成長為在國內多個城市擁有分公司、廠的企業。在企業銷售額屢創新高的表象下，也隱藏著多個危機：（1）雖然銷售額繼續走高，但市場份額有所下降；（2）利潤率有所下降；（3）在某幾個傳統優勢產品上，競爭對手也取得了不俗戰績；（4）某大型集團已在廣州投資了一個生產類似產品的公司。可以預見，從整個行業態勢來看，HL公司的市場份額已經或將要被蠶食，其行業地位也受到多方的威脅，如果不通過有效措施進行調整，拉開與競爭對手的距離，HL公司的市場份額或行業地位將有可能被競爭對手或后起之秀所取代。
針對以上問題，HL公司決定實施信息化管理戰略，徹底改革公司現有的信息管理系統。
1.企業信息化戰略理論和方法簡述
信息化戰略是指為實現企業經營戰略目標，由企業管理層、IT技術專家、企業典型用戶代表，根據企業經營戰略的要求，對企業信息系統的發展目標和方向所制定的基本策略。是企業IT建設在一定時期內應遵循的依據，是企業整體發展戰略的重要組成部分。
如圖1-1所示，企業首先根據企業外部經營環境和內部管理要求，確定自己的經營戰略，其次才考慮如何利用IT/IS戰略確保企業長期經營戰略的實現。IT/IS戰略規劃根據企業的長期經營戰略對IT的需求，提供相應的IS和IT/IS管理戰略，根據IS的規劃和IT/IS管理戰略，構建IT體系結構，完成企業的IT戰略規劃。
2.HL公司信息化戰略分析
根據HL公司的所處的行業競爭環境，分析出波特五力的組合可參見圖2-1。
3.HL公司信息化建設現狀和需求分析
HL公司未來發展方向中明確提出了增強綜合技術能力、提升產品競爭力，優化產品質量、降低運營成本，提升財務監控水平、提高內部管理效率等要求。這些戰略方向和要求是HL公司IT規劃以及未來信息化建設的基本出發點和最終目標。
3.1 主要業務需求
如圖3-1所示，HL公司未來的業務需求分為二個方面：一是業務流程包括客戶分析與開發、新產品開發管理、銷售管理、提品與服務、售后服務；二是管理與支持流程包括財務管理和人力資源管理。
3.2 需求與現狀的差距分析
1）客戶分析與開發方面，目前客戶信息基本停留在人工管理，數據的及時性和準確性難以保證。部分客戶數據分散在不同的系統中，存在信息不全和不一致現象；系統間缺乏互連，客戶信息無法共享。數據分析僅停留在簡單的市場數據分析，缺乏有效的信息整理、索引、存放，對已有數據無法充分利用。
2）新產品開發管理方面，現在以項目為中心進行管理，項目的各種信息處理已進行初步的劃分，但缺乏對各種數據信息進行統一有效管理。信息錄入與方式，基本依靠手工，與其它部門間缺乏信息共享平臺。
3）銷售管理方面，銷售合同管理由于對信息的管理沒有電子化，所以查詢、統計非常麻煩，而且非常慢；銷售計劃由于沒有系統支持，計劃沒有與制造集成，信息收集滯后，計劃的預測沒有太多的數據參考，所以對銷售預測有一定的難度；銷售產品交付，不清楚銷售產品從訂單一直到交付到客戶倉庫的狀態；銷售考核只能用EXCEL表的形式，半手工方式完成統計。
4）提品與服務方面，供應商的管理目前都是人工干預，供應商的評價管理體系還未建立，難以從產品質量、技術能力、資金實力、信用度、交貨時間等全面評價供應商。現在MIS系統三地相對獨立運行，目前大部分的物料、成品都由第三方物流公司管理，無法及時準確的了解三地倉庫庫存情況。制造計劃全是由手工作做，并且作好后再下發到各個工廠/分公司，工廠/分公司人員再做相應修改，當計劃變更時內部傳遞速度慢，不能有效的根據銷售計劃來合理的安排生產計劃。
5）財務管理方面，成本管理目前成本涉及到采購、車間、庫存等各個方面，但是卻沒能與這些系統相互集成，從而使成本數據不夠準確、及時，核算的難度加大。預算的管理目前不能做到自動預計功能，預算的工作量相當的大。現在的月末會計核算結賬周期要6～8天左右，希望把這個時間縮短至1～2天。
4.HL公司IT系統的整體架構預想
如圖4-1所示，是HL公司未來的信息系統整體架構預想，它以操作系統、數據庫系統、網絡基礎架構、網絡管理、安全管理等作為系統建設的基礎架構；以企業外部信息門戶作為HL公司統一對外形象，組織和管理內部信息內部信息門戶，并以OA辦公和工作流管理作集成，成為貫穿HL公司的業務處理平臺；支持HL公司各項業務運作的專用和通用系統。
5.現有系統遷移建議
根據未來系統建設的整體時間表，對現有的應用系統建議采取以下的遷移步驟：
（1）K/3系統在ERP系統實施完成前繼續使用。未來ERP系統的財務、庫存、銷售模塊在公司總部和各分公司實施完成后，由目前的K/3系統切換到未來的ERP系統。
（2）MIS系統在ERP系統實施完成前繼續，未來ERP系統的生產制造和庫存模塊在公司實施完成后，由目前的MIS系統切換到未來的ERP系統。
（3）HRS系統在ERP系統實施完成前繼續，未來ERP系統的HR模塊在公司實施完成后，由目前的HRS系統切換到未來的ERP系統。
（4）CRM系統實施完成前繼續使用目前的MIS售后服務管理。未來的CRM系統實施完成后，由目前的MIS的售后服務模塊切換到未來的CRM系統。
（5）保留目前的PDM/CAD/CAM/CAPP并繼續使用。在未來建設CPC時，需要將PDM/CAD/CAM/CAPP與CPC進行整合使用。
6.結束語
本文在綜述經營戰略理論與信息化戰略關系在國內外企業應用的基礎上，結合HL公司的實際情況，通過分析HL企業經營戰略和信息化技術戰略，對HL公司后期信息系統藍圖提出了架構建議，詳細研究分析了HL公司信息化戰略實施方法和措施。針對HL公司信息化中存在的問題，在信息系統規劃方案的引導下，從多方面探討了HL公司信息化實施的建議，設計了兼顧集中與分散、分級管理思想的IT組織架構；積極應對能源和環境的挑戰，營造履行企業社會責任的可持續發展的企業文化氛圍；信息化與工業化的兩化融合是中國特色發展的必然選擇，企業只有趕上時代的潮流，才有可能在激烈的市場競爭中生存下來。微利時代的到來，客觀上要求HL公司必須采取精益管理，信息化無疑是時代賦予的最好工具，也是信息化的職責所在。
第3篇：企業經營戰略規劃范文
Abstract: Any business development is inseparable with the excellent human resources and the effective allocation of human resources, how to find suitable personnels and retain qualified personnel, and develop talents for the organizations to keep strong vitality and competitiveness is transportation industry's human resources management sector's important task. Under such circumstances, it requires that enterprise human resources management should not be limited on routine matters of coordination and processing but from a strategic viewpoint, according to company long-term strategic positioning, develop appropriate human resource management policies, strategies and overall objectives, be business strategic partners to achieve the overall strategic objectives of enterprises and play a tremendous role in supporting and promoting the strategic human resource management. Based on the strategic human resource management plays major role in the transport business, settling in strategic human resource management, through the human resources strategy and corporate strategy, internal and external matching, corporate human resources strategy and the integration of business strategy analysis, corporate human resources strategy and corporate culture, integration of analysis, it proposed transportation enterprise human resources strategic planning and transport business enterprise human resources tactical planning hoping that this could become an useful exploration of transportation enterprise strategic human resource management theory in practice.
關鍵詞:交通運輸企業;戰略性人力資源管理;匹配;整合
Key words: transportation enterprises;strategic human resource management;matching;integration
中圖分類號:F272.92文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)08-0063-01
0引言
交通運輸行業的重要性隨著我國經濟的不斷發展而快速提高,不管是旅客運輸還是貨物運輸的發展與變化都成為國民經濟發展的重要部分,而在其中公路運輸又成為運輸行業的重中之重,在交通運輸企業全面實現戰略性人力資源管理已經刻不容緩。
1戰略性人力資源管理
為了使企業能夠達到戰略發展目標,就要對人力資源各種活動進行符合交通運輸企業總體戰略的設計、落實措施及推動執行。
它的目的是通過確保交通運輸企業獲取具有良好技能的員工,并通過有效激勵,使企業獲得持續的競爭優勢,從而形成企業的戰略能力。依靠人們實現戰略目標和核心人力資源去建立競爭優勢。
2人力資源戰略與企業戰略的匹配
戰略匹配是戰略性人力資源管理的核心。交通運輸企業在瞬息萬變的市場競爭中更要通過戰略整合來保持企業戰略和人力資源戰略的一致性。
3企業人力資源戰略與經營戰略的整合分析
企業的人力資源戰略必須與經營戰略整合。人力資源戰略是程序與活動的集合,它通過人力資源部門和直線管理部門的努力來實現企業的戰略目標,并以此來提高企業目前和未來的績效及維持企業持續競爭優勢。人力資源戰略與企業經營吸納及配合,可以幫助企業增加利用市場的機會,提升企業內部的組織優勢,幫助企業實現其戰略目標。
4企業人力資源戰略與企業文化的整合分析
4.1 文化是一個影響戰略性人力資源管理的重要的組織因素:一個企業的文化類型強有力地影響著企業戰略與人力資源戰略,人力資源的行為與實踐將會隨著企業文化的變化而改變。企業文化的一部分是通過諸如選拔、任用、培訓和留住員工等人力資源管理實踐來管理的,文化是保證企業可持續發展的恒久的必備的支持力量。
4.2 戰略性人力資源管理中的文化整合在戰略性人力資源管理中,企業要根據自身企業文化的實際情況,將四個核心文化整合到吸引、培育、發展和留住優秀人才的人力資源實踐中去。
5交通運輸企業的人力資源的戰略規劃
戰略規劃主要是根據企業內部的經營方向和經營目標,以及企業外部的社會和市場環境對人力資源的影響,來制定出一套幾年計劃,一般為兩年以上。但同時還要注意其戰略規劃的穩定性和靈活性的統一。
6交通運輸企業的企業人力資源的戰術規劃
戰術規劃則是根據企業未來面臨的外部人力資源供求的預測,以及企業的發展對人力資源的需求量的預測,而根據預測的結果制定的具體方案,包括招聘、培訓、考核、薪酬激勵、福利政策和組織變革等。在人力資源的管理中有了企業的人力資源戰略規劃后,就要制定企業的人力資源戰術規劃。
參考文獻:
[1]趙曙明,成思危.人力資源管理研究[M].中國人民大學出版社.
第4篇：企業經營戰略規劃范文
的重要意義、以及企業品牌建設和管理方面存在的問題，解答企業如何進行品牌的建設與管理，創建企業品牌知名度、美譽度，提升企業競爭力，實現企業可持續發展。
關鍵詞：品牌建設 品牌管理 定位
中圖分類號：F293.33文獻標識碼：A文章編號：1006-026X（2014）02-0000-01
引言
隨著全球經濟一體化的進一步發展，世界經濟已經跨入“品牌經濟時代”，品牌已經成為這個時代企業間競爭的主要因素，成為企業發展的決定性力量，企業要想在產品豐富、充足的市場中取得長期持
續性發展，唯一辦法是擁有占市場主導地位的品牌。而品牌建設的首要任務就是品牌定位。每個品牌都必須有一個清晰、準確的定位，以便在宣傳推廣時能向消費者傳達有效的信息。目前企業的品牌意
識日益增強，越來越多的企業加大了對品牌這筆無形資產的投入。可以說，品牌的建設和管理已經成為企業經營發展中的核心發展戰略。
一、品牌與品牌特征
1、品牌的含義。品牌是用來識別一個（或一群）賣主的產品或服務的名稱、術語、記號、象征或設計，或其組合。它是由品牌名稱和品牌標志組成，其中品牌名稱，即可用語言表達的部分；品牌標志，
即可被識別但不能用語言表達的部分，包括符號、圖案或專門設計的顏色、字體等。
2、品牌的特征：一是品牌具有延展性，在21世紀的今天，品牌作用已經突破商業領域，進入到社會生活的方方面面。它包括企業的CI系統、商標、廣告宣傳等等。人們在接受一個商品品牌時，同時還會
接納它所傳遞給他（她）的情感、理念等等。二是品牌具有系統性，品牌不僅僅是一個商標或者是一件商品的LOGO，它還包括品牌名稱、品牌定位、品牌質量、品牌延伸以及品牌營銷等等，是一個復雜
、科學的系統。
3、品牌對企業發展的重要意義
品牌是消費者識別商品的分辨器。品牌的圖案、文字等與競爭對手的區別，代表本企業的特點。通過品牌人們可以認知產品，并依據品牌選擇購買。同時，互不相同的品牌各自代表著不同形式、不同質
量、不同服務的產品，可為消費者或用戶購買、使用提供借鑒。
品牌是企業的無形資產，企業也可以利用品牌資本運營的能力，通過一定的形式如特許經營、合同管理等進行企業的擴張。大衛.艾克在綜合前任的基礎上提煉出品牌資產的“五星”概念模型，級品牌資
產是由品牌知名度、品牌認知度、品牌聯想度、品牌忠誠度和品牌其他資產五部分組成。
二、企業品牌建設與品牌管理方面存在的問題
與國外的強勢品牌相比，我國企業的品牌管理還處在初級階段，還存在以下問題：
1、缺乏品牌的精準定位。企業品牌沒有清晰準確、具有差異化的核心價值定位，等于放棄了忠誠的客戶。企業品牌的核心價值是樹立鮮明的品牌形象和建立獨特的品牌個性的基礎，企業若缺乏對品牌核
心價值的準確定位，導致品牌核心價值不清晰、缺乏個性，品牌氣質趨于雷同。
2、缺乏品牌管理戰略規劃。當前仍有大量企業認為搞品牌戰略規劃、營銷戰略規劃是空洞的、長遠的、無效的，不如抓好當前的產品研發、銷售來的實在。有的企業制定的品牌化戰略規劃方案與企業發
展戰略、管理模式不相匹配，使品牌戰略規劃形如空文，無法實施。由于缺乏戰略性的品牌規劃與管理，許多企業在品牌管理上表現盲目，出現了許多誤區。
3、缺乏品牌戰略管理組織。我國絕大多數企業都沒有建立起公司內部專門的品牌組織，一些公司的品牌決策活動仍然全部由企業內部高層領導承擔，只有那些較低層次的、戰術性的活動才由下屬承擔，
同時，確定職責而沒有與之相應的權限，導致品牌管理在實際運作中并未產生應有的效果。
4、缺乏品牌戰略管理人才。有些大型企業內部盡管有許多做廣告策劃、銷售、市場的專業人才，但大多不具備深入的品牌戰略管理理論知識與戰略規劃和管理的實踐經驗，更缺少與世界性戰略品牌管理
咨詢公司的聯系與合作。
5、缺乏品牌定期檢查制度和危機處理機制。由于市場是不斷變化的，企業需要建立品牌的定期檢查制度，密切關注這些變化對品牌造成的影響，以獲取對自身品牌的精確認識并針對可能出現的問題及時
作出調整。
三、企業品牌建設與管理
1、確立具有社會責任和使命感的企業經營發展目標。
企業經營發展目標是以樹立良好的社會形象，盡量減少或消除企業發展過程所帶來的負面外部影響，達到企業可持續發展，同時，品牌建設為一個品牌的發展提供了戰略性的方向，使得品牌在發展時有
著強有力的目標，使得涉及該品牌的公關、廣告、促銷、視覺、推廣、服務有著統一的著力點，讓品牌在做營銷推廣時有著統一的方向性。
2、建設誠實守信的企業文化。
企業文化是一種以人為中心、以文化引導為手段、以激勵員工的自覺行為為目的的企業經營管理思想。優秀的企業文化能夠滿足員工的精神需要，調動員工的精神力量，可以使企業員工懂得自己所在企
業存在的社會意義和自己作為企業一員的意義，使他們產生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發揮企業員工的巨大潛力要立志打造百年基業、要在消費者心目中樹立金字招牌。誠實守信的企業，一定會
有以誠實守信為核心價值觀的企業文化。
3、將品牌觀念融入企業管理和員工責任
企業應設立品牌主管管理部門，企業品牌建設工作是一項全員參與的工作，品牌建設牽涉到企業的方方面面。企業員工責任的內涵是企業品牌建設的基礎，員工責任的履行為企業品牌建設提供了基本途
徑，企業持續、健康發展，使企業充分取得消費者、合作伙伴、金融機構的信任，有利于企業在產品豐富、充足的市場中取得長期持續性發展。
第5篇：企業經營戰略規劃范文
1.崗位管理作為人力資源管理的基礎及出發點，可以推進人員管理更加科學、合理、有效，更有助于企業以人為本，實施人才戰略。人力資源作為企業不可替代的內在發展動力，如何留住人才、用好人才、充分發揮人才的作用，是企業人力資源管理的重要任務。以崗位管理作為人員管理的出發點更加體現出人在企業中的價值，促進發揮人才的作用。改制前絕大多數單位的人力資源管理管理模式主要偏重于人員身份、等級的管理，而原本應該得到重視的人員崗位價值、崗位績效表現等重要內容并沒有得到過多的評價。而實行企業化運營管理，對崗位職責劃分和員工的績效表現都達到了更高等級的要求，以崗位為核心的崗位管理由員工按照崗位設置及自身能力、資歷完成“人崗匹配”，讓人員能力與崗位要求達到更高的貼合度，結合崗位績效考評方案及薪酬制度辦法，讓人員的資歷、能力以及崗位績效表現得到更加科學、合理、公平、公正的評價和回報，既肯定了人員的資歷和能力等級，又細致、科學地通過崗位這一載體，進行崗位價值評判，充分肯定人在企業中的價值及作用。為企業招聘、選撥、任用、晉升、培訓等一系列管理過程做好基礎準備，有利于克服傳統管理中按人設崗、平均主義的弊端。通過嚴格的崗位管理，更加規范企業用人制度、促進實現人盡其用、人盡其能，為人力資源作用的充分發揮、企業戰略推進以及員工個人職業生涯規劃、設計和發展都起到極大的推動作用。
2.以崗位管理作為人力資源管理基礎及出發點，可以實現對工作內容的規范和業務流程的優化。在崗位管理中，通過崗位的設置可以使得業務分工更加精細、專業，更有利于深化業務層次、優化業務流程、增進各業務環節協同合作。按照崗位說明及崗位管理辦法，將崗位的職責范圍、業務要求更加規范、明晰，工作內容、流程更加科學、精煉。把過去冗長繁復、責任界定不清的內容通過崗位確定下來，經過專業化、細作化的崗位業務溝通、協作，不斷探索、優化工作內容、加深業務層次，形成各業務環節間相互協作、相互促進的良性健康循環。實現工作內容和業務流程更加科學、合理、高效，節約企業運營成本、提高工作效能及產出，提升業務能力，增強企業核心競爭力。
3.以崗位管理作為人力資源管理基礎及出發點，可以實現績效考評體系以及薪酬制度作用的進一步發揮。在轉企改制過程中，現代企業制度最為重要也是最為基礎的內容就是分配制度的配套跟進。薪酬制度是員工最為關注也是最為看重的內容，既是熱點話題更是管理重點課題。在崗位管理中，通過對崗位管理辦法的制定與說明，明確各崗位對應的績效考評辦法以及薪酬福利兌現方案，實現績效考評辦法公開、透明，薪酬分配公平、公正。以崗位管理為基礎，具體、明確各類崗位的考核、評價辦法及依據，并對應相應薪酬績效體系，根據考評結果及薪酬辦法兌現人員的基本薪酬以及績效獎勵等福利，是績效考核、績效干預、績效改進、薪酬激勵作用發揮的重要載體。通過對崗位管理的規范，使崗位本身較之傳統的的分工、部署更具備獨立性、專業性，績效考核評價內容更加充實、豐滿、具體、完善，薪酬兌現激勵更加直接、有效。實現績效考評體系和薪酬福利制度作用的進一步發揮，讓整個人力資源管理過程科學、人性、高效。
第6篇：企業經營戰略規劃范文
【關鍵詞】報業集團；財務管理；重要性；完善；措施
根據國家“十三五”規劃建議中的“文化產業成為國民經濟支柱性產業”和“深化文化體制改革”，中央和地方^續推進非時政類報刊出版單位轉企改制，很多報業單位已經轉為企業，其中一些還成立了報業集團，旨在做大做強，打造國有或國有控股骨干文化企業。因此，報業集團公司要充分認識財務管理的重要性，發現自身財務管理中存在的問題，通過完善財務管理的措施，實現企業的戰略目標。
一、報業集團財務管理的重要性
集團財務管理是指集團總部為了實現集團整體目標而對子公司的財務活動和財務關系所進行的制度安排和行為控制。集團財務管理是集團企業管理中重要的組成部分，集團財務管理的重要性主要體現在以下幾個方面：
1.財務管理有利于報業集團產權管理
母子公司關系是集團企業財務關系的核心。首先在產權結構的設置上，要考慮母子公司的關系。母公司從經營戰略和發展規劃角度考慮，將各種資產分別投資于各子公司，通過產權關系的約束間接實施管理。其次在經營活動的控制層面，為了實現集團的整體目標，集團公司通過控制和監督子公司的經營活動，促使子公司的經營目標與集團公司的整體戰略目標保持一致。
2.財務管理有利于報業集團經營管理
企業經營活動的全部環節和工作，都需要通過財務手段和方法加以控制和協調，目前報業集團主要形式之一是單一產業集團，主業都是報紙的發行和廣告經營，財務管理除了提供核算、分析信息等職能外，還肩負著預測、控制、決策等職能，企業經營運行的好壞，最終也體現在財務收支結果上，因此財務管理能直接促使企業經營管理目標的實現。
3.財務管理有利于報業集團資產管理
報業集團的大部分資產，如貨幣資金、金融資產、投資等直接由財務部門管理，除此之外，存貨、固定資產、往來款項通常由倉儲或銷售等部門管理，但這些部門往往只管理資產的實物安全，資產的價值是否減值、優化資產結構等管理仍然屬于財務管理范疇，因此資產管理也是財務管理重要的一環，資產的優化配置保值增值這些重要的目標責任部門依然是財務管理部門。
4.財務管理有利于報業集團投融資管理
財務管理的核心是資金的管理，因此財務管理重要的內容之一就是投融資的管理。投融資管理具體表現在引導投資方向，控制投資規模和審定投資項目，使集團公司的投資能按集團發展戰略和規劃發展，同時財務管理還能充分考慮投資過程中的風險，運用外部資本融通、內部資本融通和產融結合三種基本的籌資方式，以“投”定“籌”，提高資金使用率。可以說投融資是純粹的財務行為，投融資的決策就是企業的財務戰略。
二、目前我國報業集團財務管理存在的問題
1.財務管理層次不清晰，缺乏整理戰略目標
（1）集團總部的財務戰略地位與成員企業日常財務管理概念混淆
企業集團的財務管理戰略地位不明確，把實施整體戰略規劃、決策指引和技術性的、日常操作層面的財務管理混為一談。此外，由于企業管理架構、財務管理層次不清晰，一些集團公司成員企業的部門建設沒有合理規劃，對財務操作制度與規則的制訂沒有策劃，造成一些成員企業沒有符合自身角色定位的日常制度，而是籠統的套用集團總部的概略性制度。
（2）母子公司、控股公司之間的投資缺乏整體戰略規劃
由于財務戰略規劃沒有及時對企業戰略起到支撐作用，甚至投資事項與財務管理是割裂開的，一些集團公司對子公司、控股公司的設立缺乏財務戰略規劃，對財務管理模式的選擇、財務管理體制的構建等沒有嚴格的分析策劃。
第7篇：企業經營戰略規劃范文
一、人力資源的戰略計劃
戰略計劃主要是根據企業內部的經營方向和經營目標，以及企業外部的和環境對人力資源的，來制定出一套幾年計劃，一般為兩年以上。但同時還要注意其戰略規劃的穩定性和靈活性的統一。在制定戰略計劃的過程中，必須注意以下幾個方面因素：
國家及地方人力資源政策環境的變化
這包括國家對于人力資源的法律法規的制定，對于人才的各種措施，如國家各種法規的實施，國內外經濟環境的變化，國家以及地方對于人力資源和人才的各種政策規定等等。這些外部環境的變化必定影響企業內部的整體經營環境，從而使企業內部的人力資源政策也應該隨著有所變動。
企業內部的經營環境的變化
企業的人力資源政策的制定必須遵從企業的管理狀況，組織狀況，經營狀況變化和經營目標的變化，由此，企業的人力資源管理必須根據依據以下原則，根據企業內部的經營環境的變化而變化。
安定原則
安定原則要求在企業不斷提高工作效率，積累經營成本，企業的人力資源應該以企業的穩定為其管理的前提和基礎。
成長原則
經營成長原則是指企業在資本積累增加，銷售額增加，企業規模和市場擴大的情況下，人員必定增加。企業人力資源的基本和目標是為了企業的壯大和發展。
持續原則
人力資源應該以企業的的生命力和可持續增長，并保持企業的永遠發展潛力為目的。必須致力于勞資協調，人才培養與后繼者培植工作，現實中，企業的一時順境并不代表企業的長遠發展，因此這就要求企業領導者和人力資源管理者，具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業長遠發展大局出發，協調好勞資關系，做好企業的人才再造和培植接班人的工作。
因此企業的人力資源戰略必須是企業整體戰略的一個有機組成部分，而人力資源戰略就是聯系企業整體戰略和具體人力資源活動的一座橋梁。
人力資源的預測
根據公司的戰略規劃以及企業內外環境的，而制定人力資源戰略計劃，為配合企業發展的需要，以及避免制定人力資源戰術計劃的盲目性，應該對企業的所需人才作適當預測，在估算人才時應該考慮一下因素：
因企業的業務發展和緊縮而所需增減的人才；
因現有人才的離職和退休而所需補充的人才；
因管理體系的變更，技術的革新及企業經營規模的擴大而所虛的人才。
企業文化的整合
企業文化的核心就是培育企業的價值觀，培育一種創新向上，符合實際的企業文化。在企業的人力資源規劃中必須充分注意于企業文化的融合與滲透，保障企業經營的特色，以及企業經營戰略的實現，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業的人力資源具有延續性，具有自己的符合本企業的人力資源特色，國外一些大公司都非常注重人力資源戰略的規劃與企業文化的結合，松下的“不僅生產產品，而且生產人”的企業文化觀念，就是企業文化在人力資源戰略中的體現。
總之，一個的人力資源規劃，必須充分與企業外部環境和內部環境的充分協調，并揉進企業文化特色。
二、企業人力資源的戰術計劃：
戰術計劃則是根據企業未來面臨的外部人力資源供求的預測，以及企業的對人力資源的需求量的預測，而根據預測的結果制定的具體方案，包括招聘，辭退，晉升，培訓，工資福利政策和組織變革等。
在人力資源的管理中有了企業的人力資源戰略計劃后，就要制定企業的人力資源戰術計劃，人才的戰術計劃一般包括四部分：
招聘計劃
針對人力資源所需要增加的人才，應制定出該項人才的招聘計劃，一般為一個年度為一個段落，其包括：
各年度所需人才，并計算考察出可有內部晉升調配的人數；確定各年度必須向外招聘的人才數量；確定招聘方式；尋找招聘來源。
對所聘人才如何安排工作職位，并防止人才流失。
人才培訓計劃
人才培訓計劃是人力計劃的重要內容，人才培訓計劃應按照公司的業務需要和公司的戰略目標，以及公司的培訓能力，分別確定下列培訓計劃：
新進人才培訓計劃；
專業人才培訓計劃；
部門主管培訓計劃；
一般人員培訓計劃；
人才選送進修計劃；
考核計劃；
一般而言，企業內部因為分工的不同，對于人才的考核也不同，在市場情況下，一般企業應該根據員工對于企業所作出的貢獻作為考核的依據。這就是績效考核方法。績效考核計劃要從員工的工作成績的數量和質量兩個方面，對員工在工作中的優缺點進行制定。譬如市場營銷人員和公司財務人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考核計劃時，應該根據工作性質的不同，制定相應的人力資源績銷考核計劃。它包括以下三個方面：
工作環境的變動性大小；工作內容的程序性大小；員工工作的獨立性大小。
績效考核計劃做出來以后，要相應制定有關考核辦法，一般有以下主要方法：員工比較法；關鍵事件法；行為對照法；等級鑒定法；行為錨定法；目標管理法。
激勵計劃
第8篇：企業經營戰略規劃范文
首先來說，人力資源規劃是預測未來的組織任務和環境對組織的要求，以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程。它要求通過收集和利用信息對人力資源活動中的資源使用活動進行決策。規劃不是愿景，不是想要做什么而是要做成什么樣。其實小到個人家庭，大到企業、國家，都需要規劃，沒有清晰的smart定義目標的規劃也只能是一種愿望而已。因此對于一個企業來說，人力資源規劃的實質是根據企業經營方針，通過確定企業人力資源來實現企業的目標。如何合理的做好人力資源規劃，應注意一下幾點
明確目標，明確一個規劃產生什么結果；
明確各個關鍵涉眾的期望值，主要為了統一價值觀，明確具體落實下去的每個人的責任矩陣；
明確時間、能力、效率、成本等要素及其約束關系；
明確獎懲及潛在規則；
明確溝通計劃；
明確風險管理計劃；
明確招聘計劃
在明確了人力資源規劃的幾個著手點后，就要從實際出發，根據企業的需求以及未來幾年的發展推算，去合理的規劃人力資源。人力資源規劃分戰略計劃和戰術計劃兩個方面。
一、人力資源的戰略規劃
凡事預則立，不預則廢。作為企業而言，戰略規劃主要是根據內部的經營方向和經營目標，以及企業外部的社會和法律環境對人力資源的影響，來預定出一套幾年規劃，一般為兩年以上。但同時還要注意其戰略規劃的穩定性和靈活性的統一。在制定戰略規劃的過程中，必須注意以下幾個方面因素：
國家及地方人力資源政策環境的變化
這包括國家對于人力資源的法律法規的制定，對于人才的各種措施，如國家各種經濟法規的實施，國內外經濟環境的變化，國家以及地方對于人力資源和人才的各種政策規定等等。這些外部環境的變化必定影響企業內部的整體經營環境，從而使企業內部的人力資源政策也應該隨著有所變動。
企業內部的經營環境的變化
企業的人力資源政策的制定必須遵從企業的管理狀況，組織狀況，經營狀況變化和經營目標的變化而制定，由此，企業的人力資源管理必須根據依據以下原則，根據企業內部的經營環境的變化而變化。
安定原則
安定原則要求在企業不斷提高工作效率，積累經營成本，企業的人力資源應該以企業的穩定發展為其管理的前提和基礎。
成長原則
經營成長原則是指企業在資本積累增加，銷售額增加，企業規模和市場擴大的情況下，人員必定增加。企業人力資源的基本內容和目標是為了企業的壯大和發展。
持續原則
人力資源應該以企業的的生命力和可持續增長，并保持企業的可持續發展潛力為目的。必須致力于勞資協調，人才培養與后繼者培植工作，現實中，企業的一時順境并不代表企業的長遠發展，因此這就要求企業領導者和人力資源管理者，具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業長遠發展大局出發，協調好勞資關系，做好企業的人才再造和培植接班人的工作。
因此企業的人力資源戰略必須是企業整體戰略的一個有機組成部分，而人力資源戰略就是聯系企業整體戰略和具體人力資源活動的一座橋梁。[
人力資源的預測
根據公司的戰略規劃以及企業內外環境的分析，而制定人力資源戰略規劃，為配合企業發展的需要，以及避免制定人力資源戰術計劃的盲目性，應該對企業的所需人才作適當預測，在估算人才時應該考慮以下因素：
因企業的業務發展和緊縮而所需增減的人才；
因現有人才的離職和退休而所需補充的人才；
因管理體系的變更，技術的革新及企業經營規模的擴大而所虛的人才。
企業文化的整合
企業文化的核心就是培育企業的價值觀，培育一種創新向上，符合實際的企業文化。在企業的人力資源規劃中必須充分注意于企業文化的融合與滲透，保障企業經營的特色，以及企業經營戰略的實現，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業的人力資源具有延續性，具有自己的符合本企業的人力資源特色，國外一些大公司都非常注重人力資源戰略的規劃與企業文化的結合，松下的“不僅生產產品，而且生產人”的企業文化觀念，就是企業文化在人力資源戰略中的體現。
總之，管理不在于知而在于行。一個企業的人力資源規劃，必須充分與企業外部環境和內部環境的充分協調，切實可行，并揉進企業文化特色。
二、企業人力資源的戰術規劃：
戰術規劃則是根據企業未來面臨的外部人力資源供求的預測，以及企業的發展對人力資源的需求量的預測，而根據預測的結果制定的具體方案，包括招聘，辭退，晉升，培訓，工資福利政策和組織變革等。
在人力資源的管理中有了企業的人力資源戰略計劃后，就要制定企業的人力資源戰術計劃，人才的戰術計劃一般包括四部分：
招聘計劃
針對人力資源所需要增加的人才，應制定出該項人才的招聘計劃，一般為一個年度為一個段落，其內容包括：
計算各年度所需人才，并計算考察出可有內部晉升調配的人數；確定各年度必須向外招聘的人才數量；確定招聘方式；尋找招聘來源。
對所聘人才如何安排工作職位，并防止人才流失。
人才培訓計劃
人才培訓計劃是人力計劃的重要內容，人才培訓計劃應按照公司的業務需要和公司的戰略目標，以及公司的培訓能力，分別確定下列培訓計劃：
新進人才培訓計劃；
專業人才培訓計劃；
部門主管培訓計劃；
一般人員培訓計劃；
人才選送進修計劃；
考核計劃；
一般而言，企業內部因為分工的不同，對于人才的考核方法也不同，在市場經濟情況下，一般企業應該根據員工對于企業所作出的貢獻作為考核的依據。這就是績效考核方法。績效考核計劃要從員工的工作成績的數量和質量兩個方面，對員工在工作中的優缺點進行制定。譬如市場營銷人員和公司財務人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考核計劃時，應該根據工作性質的不同，制定相應的人力資源績銷考核計劃。它包括以下三個方面：
工作
環境的變動性大小；工作內容的程序性大小；員工工作的獨立性大小。
績效考核計劃做出來以后，要相應制定有關考核辦法，一般有以下主要方法：員工比較法；關鍵事件法；行為對照法；等級鑒定法；行為錨定法；目標管理法。
激勵計劃
第9篇：企業經營戰略規劃范文
關鍵詞：工業企業;經營管理;綜合競爭力
工業企業的經營管理水平在很大程度上取決于內部管理的科學性和先進性，它對于社會所產生的發展效應十分明顯，尤其是在當前經濟態勢下，對于工業企業管理來說，加強這方面的投入，做好各方面優化工作具有重要現實意義，必須要從整體上入手制定發展規劃。
一、工業企業的經營管理
從市場化的角度來講，工業企業的經營屬于是一種將企業自身作為載體或者是經濟組織的物質資料經營形式，和其他市場主體一樣，它的經營管理最終目的是活的最大化的經濟效益，基于這種經營目的，經營管理者就會綜合運用各種經濟權利來實現以最少的物質消耗來創造出最大的效益，生產出可以滿足人們多樣化需求的產品。簡單來講，由于工業企業屬于是一個整體性概念，因此，它的管理就可以說是對工業生產型企業從設計階段、生產工藝、生產管理、倉庫物流、銷售、服務以及資金配套和管理等等影響企業發展的各個因素進行的一種管理，對于企業的總體發展狀況具有一定的影響作用。
二、經營管理中需要注意到的要點
工業企業的經營發展過程都會經歷一個漫長的成長期，而大多數企業在初始階段，基本上考慮到的是如何實現快速化發展，如何在市場中提升競爭力，但是，由于工業企業的發展是包含有多個環節內容，一旦其中某個環節出現問題就會對整體發展帶來不利影響。1.經營發展規劃的正確無誤。任何一個工業企業在經營發展過程中，都會結合自身實際制定發展戰略目標，而這也是衡量企業經營成果與否的關鍵所在。縱觀大多數成功企業，他們都具有的一個共同特點就是在經營管理規劃中，戰略目標始終是放在第一位的，在各個環節上也處理的合理有序；而一些經營管理存在失誤的工業企業，一般都具有經營盲目多元化、經營方式過于單一以及擴張速度過快等等不足之處。所謂的經營戰略指的是工業企業在面對競爭激烈的市場環境，為了滿足自身生存發展的需要而制定總體性、長遠性的規劃和策略，可以說是企業家用來指揮競爭的一種經營藝術。一般來說，它的經營戰略內容主要包含有戰略思想、戰略目標、戰略重點以及戰略對策等等要素。2.強化經營戰略管理，保持經營管理的正確無誤。首先，正確制定經營戰略并嚴格實施。工業企業所能利用的經營性資源大都是稀缺的、有限的，這也是其生產性質所決定的，那么如果采用和競爭對手相同的方式來經營管理企業，就不會有明顯獨特的競爭優勢，因此，對于工業企業來說，就需要通過調查和分析，對企業內外部存在的各種因素進行分析，確定盈利和虧損的關鍵因素，從而保證經營戰略的正確。第一，分析行業結構，明確市場定位。對于產品結構的分析，不僅有助于企業對現有資源進行集中，形成獨特優勢，而且還可以使企業準確定位自身在市場中的位置，從而制定有針對性的戰略規劃，對相應的資源進行合理組合和評估；第二，對于受眾群體的偏好和需求進行分析，對于企業來說把握好它的受眾群體對其生存發展意義重大，只有把握好了受眾群體的需求才可以保證在市場中的地位；第三，市場競爭程度分析，任何存在于市場上的企業都無時無刻不面臨著競爭的威脅，而且不同時期的競爭焦點也是不同的，對于企業來說就要及時轉變經營觀念，對競爭程度有實時把握。其次，對競爭對手的分析。第一，對競爭者的經營狀況進行分析和把握，包括經營實力、盈利能力、經營規模以及產品的市場占有率等等；第二，對競爭者的競爭策略進行了解和分析，這樣也就做到了知己知彼，使自己的戰略構想更貼合自身實際。第三，對自身內部資源進行分析。可以這么說，企業的經營管理過程就是對企業資源進行合理運用和調配的過程，但是，對優良資源的整合并不代表就已擁有資源，具體的資源優勢發揮還需要由企業對資源的組合方式和運用手段來決定。3.注重企業文化建設。企業文化是以經營者個人經營思想為核心，并將企業的經營理念、經營哲學、企業使命以及企業形象、制度等一些列相關的，對于企業的核心競爭力有重要影響。它對于企業的經營發展具有重要作用，不僅會對企業的領導和基層人員起到引導作用，并對他們產生一種約束作用，而且還可以提高企業員工的凝聚力和向心力，讓企業員工感受到自身的價值。首先，對于企業文化核心內容的設計，要結合自身現狀、行業態勢以及經營目標等，歸納出企業的發展愿景、企業使用以及企業精神、企業戰略和口號等，按照已經總結出的經營理念、企業價值觀和實際發展需求，對企業的行為規范和企業形象等進行系統的規劃。其次，形成企業文化系統，對企業員工行為進行規范指導。首先需要做的就是對企業視覺形象系統的應用進行高效化實施，在視覺形象的實施帶動下，能夠大大提升企業的外在形象，這樣也可以提高企業員工的自豪感，有助于其工作積極的提高。第三，做好企業文化運作管理工作。在這方面工作上，需要處理好三個方面的關系，一是借鑒和創新之間的關系，重視企業文化的個性化和獨特化；二是處理好文化手段的采用，實現對文化管理的高效化，發揮其引導和培養作用；三是處理好虛和實之間、無形和有形之間的關系，重視企業內外部的雙向管理。4.核心競爭力的提升。任何企業的長遠發展都離不開自身競爭優勢作保障，而且在新形勢下，這種競爭優勢已不再是單單的技術層面、資金層面以及人才層面，逐漸轉變為了這些因素的相結合。一個具備有高效獨特的競爭力的企業，可以在競爭中保持自身的市場地位，形成一種競爭對手在短時間內難以超越的競爭局面，從而為新的競爭優勢培養爭取時間。首先，核心競爭力。企業的核心競爭力簡單來說就是企業整合企業內外部資源的能力體現，主要包含有企業的決策力、資源的支持力以及實際執行力三者構成，三者之間的關系是相互影響相互作用的，共同配合協作來提高核心競爭力，發揮最大的優勢。其次，企業核心競爭力的幾個方面，總結大多數企業取得經營成功可知，企業的核心競爭力主要體現在以下幾點：一是經營決策的競爭力；二是組織競爭力；三是員工競爭力；四是各個環節的競爭力；五是企業文化的競爭力；六是品牌之間的競爭力；七是渠道競爭力；八是價格競爭力；九是合作者的競爭力；十是創新競爭力。第三，提高核心競爭力的對策。上述分析到企業的核心競爭力指的是企業對于內外部各種資源的整合利用能力。對于企業來說，就要以全面實現管理的規范化作為基礎，進一步增強組織的決策力、支持力以及執行力，對自身所具有的突出優勢進行重點培育，形成獨具特色的競爭優勢，從而使企業的利益關聯主體接受企業的行事方式，對企業產生認同感，這樣才可以促進企業內外整合、利用資源的能力提高。
三、結語
隨著現代社會經濟的發展，工業企業在社會產業結構中所占的比例越來越大，對社會發展具有重要影響。加強工業企業的經營管理，提高經營管理水平不僅可以提高企業自身的市場競爭地位，而且還可以帶動企業經營效益提高，形成獨具特色的競爭優勢，滿足市場經濟條件下的發展要求，由于工業企業自身的性質所在，在對其核心競爭力的完善和提高過程中，需要考慮到多方面與其相關的因素，制定正確的經營戰略，發揮企業的文化指導作用，保證企業的經營發展在市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻：
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