員工業績考核方案精選(九篇)

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第1篇：員工業績考核方案范文

一、考核原則

學院教職工年度考核工作要堅持客觀公正、民主公開、注重實績的原則，做到科學、全面、準確地評價全院教職工的德才表現和工作實績。

二、考核范圍與對象

考核對象為全院在職教職工（包括聘用人員）。2007年9月30日以后辦理退休手續的人員，應當參加所在部門年度考核，由所在部門領導對其進行鑒定，不評等級。2007年9月30日以后到院工作的人員由所在部門領導對其進行鑒定，不進行等級評定。

三、考核內容

考核內容包括德、能、勤、績四個方面。教師的考核側重對政治思想、教學能力、教學表現、教學效果等方面進行考核。中層領導干部的考核側重對政治思想、勤政廉政、工作能力、服務態度、履行職責、工作效率、完成任務質量及工作實績。黨政管理人員和教學輔助人員的考核側重對政治思想、工作能力、工作表現、工作效率、完成任務質量的考核。

四、考核要求

（一）成立“廣西國際商務職業技術學院2007年度考核工作領導小組”，加強對年度考核工作的領導。

（二）考核原則上以部門為單位進行，由本部門領導負責。下列幾個部門合并成組進行考核：教務處、督導辦合并考核，由周龍軍同志負責；學院辦公室、學院工會、評估辦合并考核，由盧品慕同志負責；科研處、財務處合并考核，由趙海鷹同志負責；學生工作處、團委合并考核，由徐海寧同志負責。各部門（組）成立考核小組對本部門（組）成員進行考核。

（三）根據干部管理權限，院級領導干部由自治區黨委組織部考核，正處級干部由商務廳考核，學院其他中層領導干部在學院內組織考核。

（四）年度考核結果分為優秀、合格、基本合格與不合格四個等級。各部門（組）要按部門（組）應參加年度考核人數（含中層領導干部）的15%進行推薦評為優秀等級的人員。

（五）所有人員要按時做好書面年度工作總結，中層領導干部的述職報告要按時交到學院組織人事處，所有人員須填寫《事業單位專業技術人員、管理人員（含工人）年度考核表登記表》，專業技術人員均要填寫《廣西壯族自治區專業技術人員考核登記表》，以上表格須以部門（組）為單位按時交到院組織人事處。

五、考核辦法

（一）教師的考核按《廣西國際商務職業技術學院教師工作考評辦法》（桂商外經貿知[2003]37號）文執行，由各系部組織進行教師教學工作考核評定，報教務處審核。教務處評議匯總后將教師年度考評結果反饋回各系、部，各系、部根據考評結果開展年度評議。

（二）學生政治輔導員的考核，由各系黨支部（未成立黨支部的系由系考核小組負責）及學生工作處共同評議。考核采取分項評分的辦法進行，分學生評議、系考核、學生工作處考核三方面，各項滿分100分，其中學生評議占總評議的30%，系考核占40%，學生工作處考核占30%。

（三）黨政管理人員和教學輔助人員的考核由部門（組）組織進行。

（四）各部門（組）要在規定的時間內召開部門年度考核會議，并協調有關部門對被考核人員進行考核。各系黨支部書記、主任要對本部門考核結果進行把關，共同研究，按系所有人員15％的比例推薦評為優秀等級的人選，將考核結果統計交到組織人事處。

（五）學院考核領導小組召開會議，對教職員工年度考核作等級審定。

（六）公示年度考核優秀人員名單。

（七）得出最終考核結果。

七、時間安排

（一）2007年12月20日至2007年12月26日，各部門（組）組織填寫《事業單位專業技術人員、管理人員（含工人）年度考核表登記表》和《廣西壯族自治區專業技術人員考核登記表》）（此兩個登記表請到學院網站下載），對教職工進行考核評議，并按部門（組）參加考核總人數15%的比例推薦評為優秀等級的人選。

（二）2007年12月27日前，各部門（組）把教職工的考核結果連同各人員填寫好的《事業單位專業技術人員、管理人員（含工人）年度考核表登記表》、《廣西壯族自治區專業技術人員考核登記表》報送組織人事處。

（三）2007年12月27日－2008年1月2日，組織人事處匯總各部門考核情況，上報考核工作領導小組。

（四）2008年1月3日，學院召開2007年度考核工作領導小組會議，審定考核結果。

（五）2008年1月4至8日，對獲年度考核優秀等級名單進行公示。

（六）2007年1月9日，公布考核結果。

附件：1.廣西國際商務職業技術學院學專任教師年度考核量化測評標準（僅作為參考）

第2篇：員工業績考核方案范文

關鍵詞：薪酬體系；激勵性；系數

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2015）08-0298-01

作為一家全國性、國際化大型通信服務商企業，在追求行業領先地位的同時，強化企業核心競爭力，保留和吸引優秀人才是重中之重；從而建立合理激勵性薪酬體系，以薪酬分配來激發、鼓勵、約束員工為企業的戰略目標而努力工作，是不可或缺的步驟。

一、公司原有薪酬體系存在問題

公司原有薪酬體系與崗位體系密切掛鉤，體現了隨崗位晉升匹配薪酬水平提升，但隨著公司業務規模的快速擴張，職能管理機構增設和人員配置變化，原薪酬制度越來越不能滿足員工需求，因為原薪酬體系不能真正體現員工的業績貢獻：一是如果員工連續幾年甚至更長時間崗位未調整，隨之工資不能調整；二是在分配機制上存在工資檔次差距不合理，不能明顯體現優秀員工的價值；三是缺乏對外競爭性，市場化程度低，造成人才流失；四是考核體系不完善，導致員工業績與員工收入掛鉤不大，不能體現能者多勞、績效優先、多勞多得的原則，缺乏激勵性。逐漸讓優秀人才覺得不公平，甚至感覺不到自己在公司的價值，相繼流失，而繼續留職的員工也開始缺乏積極性和創造性。

二、新的薪酬體系設計方案

（一）理論依據

薪酬分配不是簡單地把薪酬可用資金簡單劃分給員工，而是以可用資金激發員工工作積極性，提高企業經濟效益，創造更多薪酬可用資金，最終實現企業與員工共贏。薪酬體系中激勵與約束制度的設計， 應以滿足員工合理需要為前提， 建立有效的分配體系，通過滿足員工的成就感、自我價值和利益的實現，誘導、激發和約束員工的行為有利于企業的發展方向。赫茨伯格雙因素理論研究發現，當薪酬緊密關聯員工績效時， 薪酬就具有相當的激勵性，但薪資報酬達到一定滿意程度后， 其作用反而會下降，這就需要薪酬設計同時考慮保健因素和激勵因素， 并考慮兩者間的權重。

（二）設計方案

基于上述分析，根據薪酬體系設計的基本原則，結合公司的實際情況，調整薪酬結構為崗位工資、基本績效工資、業績績效工資三部分組成的系數工資制。即：

薪酬總額=固定崗位工資+基本績效+業績績效=固定崗位工資+（工資基數×角色系數×權重[1]×能力系數）+（工資基數×角色系數×權重[2]×業績考核系數）。

1.薪酬結構分析

（1）固定工資由崗位等級決定。

（2）工資基數根據公司經營情況進行調整設計。

（3）基本績效工資根據能力系數來確定。

（4）業績績效工資根據業績考核系數來確定。主要依據具體業績和工作表現，匹配合理的業績績效考核機制跟蹤。

2.系數及權重分析

（1）角色系數和能力系數設置48級系數體系，級差實行階梯式變動制，角色及能力貢獻越大系數越大、階梯級差越大，有層次的激發員工積極性和創造力。

（2）角色系數作為員工團隊角色定位，用于打破員工身份資格界定，量化其團隊貢獻；能力系數主要綜合考慮員工職業化通用知識及能力等綜合管理能力方面。

（3）權重比例分布，根據公司指標和員工需要進行合理分配。

上述薪酬設計方案的價值體現在：通過績效考核結果量化角色和能力系數評估，提升了公平性；同時無差別掛鉤業績考核，在保證員工外在薪酬的情況下，體現內在薪酬，提升激勵性，驅動員工利益與公司利益同向良性發展。

（三）方案完善及實施步驟

新方案在設計時雖然考慮了崗位、角色、與業績掛鉤等激勵因素，但仍需通過實踐來檢驗。

第一，內部宣貫，組織薪酬滿意度調查、行業薪酬水平調查，了解同行業競爭力。

第二，開展工作分析和崗位評價，修定崗位說明書，配合公司戰略目標，完善人力架構，為奠定績效評估基礎。

第三，配套完善員工績效考核體系；定期通報考核結果，促使員工自查自糾，進一步激發員工工作積極性。

第四，建立閉環的績效跟蹤評估體系，實施月度、年度評估相結合的方法，使員工通過月度體現的績效考核結果自我評價，明確調整方向，提高效能。

第五，根據年度經營業績考核結果，決定公司滿足激勵和組織發展的需要。

三、效果評估

上述薪酬設計，在一定程度上解決了公司原有薪酬分配存在的問題。通過近一兩年的實踐，新方案取得了良好的效果：隨著公司業務規模的迅速擴張，同行排名躋身至前三名，業務覆蓋國內29個省市；同時公司自有人數逐漸精簡，員工積極性及工作效能大幅提升；骨干核心員工收入提升，均高于當地同行業水平，提高了員工收入的外在競爭力，保持了員工隊伍的穩定。

四、結語

作為國有企業轉型變革期實效薪酬實踐，即維護了老員工的利益，又體現了新時代員工的需求，突出了薪酬體系與考核體系對業務擴張期的支撐作用，具有高度的可行性。當然，實踐中仍存在需持續完善的方面，決策系數評估體系及方法的科學合理性需進一步探索，評估小組規范化需進一步強化培訓，基層員工的收入保障需提上日程，最終實現全員增收，共享企業發展成果。

參考文獻：

第3篇：員工業績考核方案范文

關鍵詞：團場；管理層；業績考核；利益協調

資助項目：塔里木大學校長基金（項目編號：TDSKSS1007）

中圖分類號：F127 文獻標識碼：A

原標題：關于團場管理層業績考核改進的探討――基于利益協調視角

收錄日期：2012年2月10日

新疆生產建設兵團是集黨、政、軍、企為一體的高度集中的特殊組織，是國家進行屯墾戍邊的特殊制度安排，在維護邊疆穩定和促進新疆經濟發展方面發揮了巨大的作用，隨著新疆周邊環境的變化和國家整體經濟的發展，新疆生產建設兵團在履行屯墾戍邊使命的過程中面臨著許多挑戰，其中一個重要方面就是屯墾戍邊不同主體之間利益取向的異化。

一、屯墾戍邊相關主體的利益沖突

國家是屯墾戍邊政策的制定者；兵團是以屯墾戍邊為自身歷史使命的特殊組織，團場是屯墾戍邊的具體執行單位，團場管理層是屯墾戍邊使命的執行人；團場一線職工是屯墾戍邊大軍的一分子，是屯墾戍邊的基石。在國家、團場管理層和團場一線員工三個屯墾戍邊的主要相關主體之間，存在以下三個方面的沖突：

一是團場管理層與團場一線員工的利益沖突。團場管理層是國家屯墾戍邊任務的受托人，鑒于屯墾戍邊的特殊任務，國家在進行授權的時候，賦予了團場黨、政、軍、企合一的特殊權限。在團場范圍內，團場管理層的權限非常集中，有很強的權威，這就造成了在團場這個特殊組織里，團場管理層與團場一線員工不可能像普通企業里的員工一樣能夠平等的參與勞動力合同的談判，必然是一種單邊合同，同時團場管理層借助這種特殊的地位，以各種借口轉嫁自身的風險和業績成本。以南疆某團場為例，團場的主要業績來源有三項：土地承包費、團連管理費、農產品購銷差價，如果說土地承包費還有一定的理由的話，團連管理費和農產品購銷差價都是團場管理層利用其優勢地位強加在一線員工身上的，也是團場管理層與團場一線職工沖突的根源。

二是國家與團場一線職工的利益沖突。兵團作為黨、政、軍、企合一的特殊組織，其黨、政、軍的職能是公共服務職能，但卻沒有相應的財政收入，于是兵團很大一部分行政運行成本分攤到了一線員工的身上，這是造成兵團一線職工負擔重，收入增長緩慢的重要因素。隨著時代的發展、戶籍制度的改革和東西部經濟發展的差異，造成團場一線職工的流動性很高，一線職工的流動具有代際退出和低素質員工對高素質員工的替代的特點。團場一線員工到兵團團場來的主要動因是追逐經濟利益，而非屯墾戍邊的歷史使命，在團場有利可圖就留下，無利可圖就用腳投票，如果沒有使其扎根的穩定利益預期和制度基礎，就必然會造成團場一線職工的高流動性。國家屯墾戍邊目標的實現必須是由人來完成，職工隊伍的不穩定和低素質化使得國家屯墾戍邊的基礎不穩。因此，造成一線員工個人利益與國家屯墾戍邊目標的沖突。

三是國家與團場管理層的利益沖突。主要是事權與財權不匹配造成的利益沖突。團場管理層是有任期的，其有在自己任期內出政績的內在動機，因此在實際工作中團場管理層會集中絕大部分精力發展經濟，從而忽略了戍邊的目的和使命，使得屯墾戍邊的手段與目標倒置。同時，為了自身利益的最大化，借助自身的優勢地位，在與一線員工簽訂承包契約的時候忽視一線員工的利益，這樣就不可避免地出現道德風險，甚至是逆向選擇的情況。同時，這也加重了前兩個沖突。

二、國家對屯墾戍邊的支持力度不斷加強

隨著國家經濟實力的增強，國家在支持屯墾戍邊能力建設方面，對兵團的支持力度在逐漸增強，措施主要有兩個：一是財政轉移支付的力度在逐年增加；二是在團場比較集中的地區設市，如五家渠市、阿拉爾市、圖木舒克市、北屯市，解決兵團事權和財權不一致的情況。這些措施在緩解國家與團場管理層和國家與團場一線職工沖突方面起到了非常大的作用。但在兵團設市的地區，在管理上存在雙軌制的問題，即在市區使用城市管理的辦法進行管理，在市區之外的市轄區團場依然用老的管理體制，各團場依然隸屬于各師，各市對市轄區的團場沒有管轄權，團場一線職工沒有因為設市取得相應的財權而降低其身上所負擔的行政管理成本。

三、目前團場管理層的業績考核內容

目前矛盾比較尖銳的還是團場管理層與團場一線員工之間的利益沖突，這種沖突的解決必須依賴于改進團場管理層業績考核。

兵、師黨委對團場管理層的考核分為常規考核和非常規考核。常規考核就是年度考核，因為該考核指標一般都是定性指標，如政治覺悟、思想態度、能力怎樣等常規描述指標。所以，如果沒有做出重大貢獻或出現重大失誤，各團場管理層的考核結果沒有顯著的差異，對團場管理層的行為不會產生顯著的影響。對團場管理層行為產生重大影響的是非常規考核，主要是指兵團黨委每年按《兵團經濟發展爭先創優獎勵辦法（試行）》和各師以文件的形式下發的考核指標和方法對農牧團場領導進行考核，主要以排名次的方法進行，內容主要涉及團場的經濟指標，并且與領導的經濟收入直接掛鉤。這些指標以定量指標為主，主要由經濟發展和社會進步指標構成。指標體系如表1所示。（表1）

各師對所屬團場的考核，按這個指標體系進行打分排名，對名次在前十名的按照排名先后給予嘉獎，對于考核成績不佳的團場不予以懲罰。各師在制定本師考核具體指標的過程中，會根據各團場的具體環境和發展狀況，在經濟發展目標方面加入一些具有針對性的指標，如農作物的產量等具體任務，但涉及工業產值、引資情況以及民營經濟發展等與團場發展潛力和團場經濟結構調整方面的指標較少。在社會進步指標方面可以看出團場存在的上訪問題較為嚴重，這有歷史的原因，也與團場管理層在制定政策過程中的頻繁變動有關，上訪問題成為影響團場社會進步和穩定的主要因素。

從上述考核指標體系可以看出，這種考核體系是引起國家、團場管理層和團場一線職工利益沖突的一個重要原因。首先，這個考核體系并沒有屯墾戍邊的一些特殊要求放進來，比如民兵訓練、人員的流動性等；其次，對團場管理層的考核指標過于強調經濟指標對社會發展方面的指標考慮不多，如教育、文化、衛生、環保等社會事業發展指標；再次，在這種以主要經濟指標評價團場管理層業績的政績觀的引導下，團場管理層將農業指標增長放到了一個一切工作的首位，只要農業產量上來了，其他的都好說，這就導致了團場管理層對農業指標的畸形追求，而對有利于團場可持續發展的產業結構調整、農產品深加工、特色產業、第二產業和第三產業的發展以及民生工程的有關指標考核不夠重視。通過指標我們可以發現，團場管理層的行為是跟著這個考核指揮棒走的，經濟指標中團場凈利潤和人均收入增長率是兩個最重要的指標，而在考核指標中農業產量指標又是重中之重，因此團場管理層自然會加強團場第一產業的內部控制力度，這就造成了目前連隊技術人員較多，抓生產的力度空前，另一方面將連隊職工變成了“傻瓜式”職工，一切農業種植的技術環節都是由連隊技術員控制。這一措施取得了一箭雙雕的作用，一方面加強了對農業生產的控制；另一方面也給自己提供了收取管理費的理由（這種理由是基層職工不愿意接受的）。為了將利潤都留在自己的團場，每個團場都建立了自己的農產品初級加工廠，設卡不讓團場農產品外流，進而控制進銷差價，提高團場管理層的業績。這也是兵團黨委禁止各團場設卡讓農產品流通的命令無法執行的原因所在。在團場考核的指標中雖然設了所謂的社會進步指標，但這些指標內容有其名而無其實，而將真正體現團場社會進步的指標排除在外，如教育、文化、衛生、環境。這些內容關系到社會民生，關系到基層職工生活質量的高低，關系到其是否愿意在基層團場扎根的重要內容，也是屯墾戍邊的本意，但是在屯墾戍邊的基層管理層的考核體系上不能體現，說明團場管理層的業績考核與國家屯墾戍邊政策的異化。

四、團場管理層業績考核的改進

要協調國家、團場管理層和基層團場職工的利益，必須改進目前團場管理層的考核指標體系，這個指標體系要能將國家、團場管理層和基層團場職工的基本利益協調起來，促進三者利益的耦合，使得屯墾戍邊的主要利益方的行為取向上的一致性，其中起關鍵作用的是引導團場管理層的行為在脫離單純的唯上取向的同時兼顧基層職工的利益，還利于民，為職工扎根邊疆，樂于屯墾戍邊創造良好的環境，將國家屯墾戍邊的政治使命與個人利益統一起來。（表2）

上述指標體系中團場基礎設施方面的指標占10%，團場管理占20%，團場經濟方面的指標占30%，環境方面的指標占10%，社會民生方面的指標占30%，兵團屯墾戍邊特殊項目指標占10%。通過上述改進，主要改變目前對團場管理層的考核中存在的唯利潤、唯GDP、唯產量的傾向，引導團場管理層將自身利益與團場一線職工的利益取向的一致性，促進國家、團場管理層和團場一線職工行為的一致性，促進兵團屯墾戍邊使命在利益耦合的背景下順利履行。

主要參考文獻：

[1]彭銀春.對農牧團場考核目標的現狀分析與思考[J].兵團黨校學報，2008.4.

第4篇：員工業績考核方案范文

當然，績效獎勵對企業業績和員工都有不少益處：可以使對員工的獎勵與企業業績掛鉤進而更加靈活；員工通常認為績效獎勵比按崗位或資歷支付報酬公平得多，因而可以吸引員工注意力，并時時提醒員工業績的重要性；可以更有效地鼓勵員工做出出色的業績。然而，將報酬與業績相掛鉤的激勵措施在實踐中要復雜得多。因此，不恰當的績效獎勵可能會帶來一些負面作用。

多元化工作中業績考核易扭曲

在當今的經濟環境下，大部分員工的工作呈現多面性和復雜性，每項任務都需要占用工作者一定的時間和精力。典型的多任務的例子是，在開發新業務的同時還進行著當前的業務。除了雙目標的挑戰外，另一更復雜的因素是，對現有業務相對容易通過會計信息系統來計量，而開發新業務則難以定義，充滿不確定性且見效慢，很難用現成的業績計量體系、會計或其他方法來計量。

假設這種計量的復雜性使得企業

在激勵體系中更強調可量化的工作，結果是績效獎勵可能導致員工對待不同工作采取不同的態度。就這個例子而言，員工可能會犧牲開發新業務的努力，而僅維持現有業務。具有諷刺意味的是，這就是績效獎勵的運作方式――員工只做那些激勵體系里標注重要的且會被獎勵的工作。然而，那些真正重要的甚至關乎成敗的工作（由于難以計量而被排斥在激勵體系之外，或在激勵體系里卻未被充分強調）往往會被員工忽視。

此類例子不勝枚舉。如政府官員試圖解決垃圾清運中超時加班的問題。為鼓勵垃圾清運工盡早完成工作，政府官員推行一項激勵措施――即使提早完成工作也可以獲取全額工資。這項措施對垃圾清運工來說頗具吸引力，自然奏效，垃圾清運工一致提早完工。然而負效應也不少，交通事故、垃圾袋遺漏、垃圾超載等現象明顯增加。這項過分強調時間的措施，使得員工放松對安全、服務質量以及工作規則的要求。

這么簡單的工作都會因績效獎勵而扭曲，那么復雜的管理類工作更容易引致潛在的負面效果。

在當今發達的經濟環境下，絕大部分工作都具有多重任務屬性，最好的方法也許是為工作業績的任何維度都提供相對弱化的激勵措施，盡管這項建議看起來有點自相矛盾。這是由于績效獎勵無法準確評估多重任務工作的各個方面，所以會扭曲員工對不同任務的努力程度，而對一項任務更加努力意味著會降低對其他任務的努力程度，最終將導致員工在那些會被較好獎勵的工作方面投入過多精力，而對其他的工作方面投入較少。

薪資成本難免升高

企業使用績效獎勵的目的不僅僅在于激勵現有員工，同時也為了吸引優秀人才的加入。尤其在一些基本工資較低而提成頗高的行業，這極易吸引那些具有創業精神并對自己的業務能力充滿自信的員工。在一家倡導以業績為導向的企業中，依靠激勵機制吸引和保留人才是其人力資源戰略的關鍵特征。

當然，這種戰略是無可厚非的，但也不得不考慮由此帶來的負面影響。首先，如果激勵的杠桿作用猛增，例如當激勵性獎金占員工薪酬的大部分，尤其在業績考核標準缺乏準確性的情況下，就很可能產生前述的種種弊端。其次，如果激勵杠桿過高，業績導向實質會轉為金錢導向。以下兩點是企業必須意識到的：

其一，那些為金錢而來的員工也會為金錢而去（這與績效獎勵的初衷相反）；

其二，證據表明，績效獎勵幾乎總是會導致更高的薪資成本。

關于后者，為提高招聘員工素質，企業就必須比競爭者提供更具優勢的福利待遇來吸引優秀人才。可見，一旦引進績效獎勵體制，很可能迫使企業陷入無止境的提高待遇吸引人才的怪圈。這樣，績效獎勵系統也會很快淪為企業或者機構的慣例，而非一項以改善業績為目標的激勵工具。

那么如何避免這些負面效應呢？畢竟績效獎勵擁有大批的擁護者。我承認績效獎勵的有效性，但并非多多益善。實際上，績效獎勵的負效應與其使用強度相應成比例。而在對多重任務工作設置考核指標時，不可能完美地核定激勵水平。一旦激勵性獎金占員工薪酬的大部分，績效獎勵的負面影響也隨之加重。與此同時，研究表明，相對低強度的績效獎勵機制就可以充分發揮其積極效應，一旦過量，積極效應就會減弱。

此外，盡管對絕大多數人而言，金錢肯定是激勵因素，然而，這并不意味金錢是人們價值的惟一體現。另一項研究表明，不少企業傾向于過度強調員工對物質性獎勵的關注，而忽視工作內在的特質，比如建立聲譽、享受決策權、工作得有意義以及被欣賞和認同。非物質性獎勵不僅是激勵機制的有效組成部分，而且也能在一定程度上減輕企業的經濟負擔。

第5篇：員工業績考核方案范文

兵裝集團徐斌總經理親自提出了“好字優先,好中快進”的指導思想,明確要求企業凡是不創造價值的項目堅決不投,不創造價值的業務堅決不干,從指導思想上抑制企業不顧效益、不顧價值創造而盲目追求規模增長的現象。兵裝集團按照“統一規劃,分步推進,注重實效,促進發展”的工作思路,采取“三抓、三重、三提升”的“三三”法工作方式,在所屬企業中逐步推行了EVA考核。

三抓

抓培訓,加強宣貫,有效促進管理理念的轉變。兵裝集團具體采取了以下措施:一是分層次全方位組織培訓,集團公司負責對企業總經理、總會計師和集團總部人員進行培訓,各企業負責對其內部各級人員進行培訓。二是注重培訓內容的針對性,對總經理的培訓,以灌輸EVA理念和講解EVA原理為主,輔之以國內外運用EVA的成功案例剖析;對集團總部人員,以講解EVA關鍵驅動因素為主;對企業總會計師,則以如何發現關鍵價值驅動因素、如何運用關鍵價值驅動因素評估企業業務活動、如何計算和報告EVA,以及在全面預算編制中如何體現EVA要求為主。三是自辦培訓與專家講座相結合,除內部自行組織培訓外,兵裝集團邀請了國資委綜合局領導給集團總部全體員工做EVA專題講座,還邀請清華大學、上海國家會計學院教授為企業總會計師和骨干財務人員進行了EVA培訓。

抓制度,規范應用,切實增強EVA考核的導向作用。兵裝集團于2007年制訂下發了《兵裝集團EVA考核試行方案》,其中明確了四個要求:一是將EVA正式納入企業經營業績考核指標體系,并作為兌現經營者薪酬的依據之一;二是注重EVA考核的適用性和可操作性,簡化了EVA計算辦法和考核方式,以便于企業理解和計算;三是要求各企業要層層傳遞EVA考核方式,使資本成本意識深入到企業內部,充分發揮EVA促使企業改進管理水平和提高價值創造能力的作用;四是采取循序漸進的推進方式,邊實踐邊改進。2007年EVA占經營業績考核權重為5%,2008年起提高至15%。2010年,制訂下發了《兵裝集團EVA考核實施細則》,將EVA占經營業績考核權重提高至30%,以期引導企業更加重視價值創造能力的提升。

抓監控,關注過程,確保EVA應用落在實處。2007年開始,兵裝集團將EVA納入經濟運行監控體系,按月對各產業、各企業EVA實現情況進行分析,分析內容包括EVA的實現情況、EVA同比變動情況以及EVA驅動因素剖析,尤其是關注資本回報率、稅后凈營業利潤、資本周轉率等關鍵驅動因素的變動情況,從中發現各企業價值創造過程中存在的問題和不足;按季度在集團內網上以《經濟運行績效看板》的形式對各企業EVA、EVA進行排名通報,以引起企業的高度重視;對EVA出現異常變化的企業提出預警通知并要求其限期整改。

三重

重預算,以全面預算管理為起點,做好EVA事前控制。幾年以來,兵裝集團建立起了國資委業績考核要求和集團發展目標相結合、總部資源配置預算與企業全面預算相結合、年度預算和三年滾動預算相結合的預算管理體系。兵裝集團在預算編制中高度重視價值創造能力的提升,避免企業不顧效益地盲目追求增長率和經營規模。在年度預算編制中強調體現EVA改進效果,要求各企業EVA必須為正、EVA率要比上年有所提高,同時還把上述EVA要求固化到全面預算編制軟件中,凡不符合上述EVA要求的企業,其預算將無法上報。

重對標,以加強對標管理為抓手,力求EVA持續改進。兵裝集團一直致力于建立和健全以價值創造為核心的對標管理體系,通過對企業數據以及對標企業和行業數據的比較分析,總結企業優勢和劣勢。目前,兵裝集團每年向各企業下發EVA和EVA率對標標桿值,并要求各企業對對標標桿值進行自評價,按季度上報經濟運行對標改進分析報告,指導企業抓住EVA對標中存在的關鍵問題和內部管理“短板”,實施有針對性的改進措施。同時,集團總部定期對各企業對標改進情況進行評價,對于差距較大的企業,將發出預警通知或限期整改令,督促其制定和實施切實可行的改進方案。此外,兵裝集團還將EVA對標改進情況與經營業績考核掛鉤,對達到行業良好水平以上的企業給予加分鼓勵,對未達到行業良好水平的企業給予扣分懲罰。

重考核,以經營業績考核為手段,強化EVA目標牽引。在推行EVA考核過程中,兵裝集團對企業EVA實施“兩段式考核”,將EVA考核從“重預算執行”轉變為“預算編制與預算執行并重”;強化經濟運行過程監控,將EVA考核從“秋后算賬”轉變為“過程幫促”;完善分類考核與單列監控機制,將EVA考核從“單一標準”轉變為“共性標準與個性標準有機結合”;加大研發投入考核力度,將業績考核從“重眼前利益”轉變為“重長遠發展”;設立運行質量附加條件,將業績考核從“重經濟規模”轉變為“重運行質量”。通過EVA考核的目標牽引,引導企業從“重短期目標”轉變為“重長期價值創造”,不斷提升企業價值創造能力。

三提升

提升集團管控能力,推行財務集中管控模式,為增強價值創造能力奠定體制基礎。幾年來,兵裝集團不斷加強集團化財務管控模式建設,逐步建立起以集團發展戰略(Strategy)為牽引,以優化配置財務資源(Resource)為核心,以有效管理財務風險(Risk)為重點,以持續創造企業價值(Value)為目標的“SRRV”集團化財務管控模式。在該模式指導下,兵裝集團近幾年陸續推行了資金集中管理、財務信息聯網運行、總會計師集團委派、財產保險統一、財務資源集中配置等一系列措施,這些措施在實踐中取得了明顯成效,既發揮了集團資源整合優勢,又激發了各企業積極性,在確保國有資本保值增值的同時,促進了集團經濟的跨越發展,保軍能力大幅提升,運行質量逐年改善,集團對企業控制力明顯提高。“SRRV”集團化財務管控模式為增強價值創造能力奠定了堅實的體制基礎,該模式榮獲國防科技工業2008年度管理創新成果一等獎。

提升成本控制能力,創新降本增效工作體系,為增強價值創造能力奠定組織基礎。兵裝集團始終將提升成本競爭能力作為一項常抓不懈的重要工作,大力開展“成本領先行動計劃”,積極打造降本增效工作體系。通過推行“面向成本的設計方法”,致力于依靠設計優化降成本;通過推行《質量成本管理規范》,致力于依靠質量改進降成本;通過推行精益生產和精益管理,致力于依靠效率提升降成本。兵裝集團編撰并推行了《成本領先三十六招》,為企業提供了降本增效方法體系。通過上述工作的開展,兵裝集團初步形成了各部門、各企業合力降本增效的工作體系。2007～2009年,兵裝集團整體實現降本52.5億元。集團上下合力推進降本增效工作機制的建立和完善,為增強價值創造能力奠定了堅實的組織基礎。

提升風險防范能力,建立全面風險管理體系,為增強價值創造能力保駕護航。為加強投資、擔保、抵押、質押、對外借款等重點環節的風險管理,兵裝集團先后制定了《成員單位信貸規模控制辦法》、《成員單位固定資產投資項目自籌資金能力評估制度》、《成員單位三年資產負債結構改進方案》、《成員單位財務風險預警評估辦法》等制度,并重新修訂完善了《兵裝集團擔保管理辦法》、《兵裝集團借款管理辦法》。風險預警和控制機制的不斷完善,有效控制了投資風險、運營風險和財務風險,為增強價值創造能力起到了保駕護航作用。

重要關系處理

1履行保軍報國使命與提升價值創造能力的關系

作為大型軍工集團,兵裝集團須努力加大軍工資產投入,不斷增強保軍能力。但作為市場經濟中的一個企業,軍工資產也要提高價值創造能力,當然在EVA考核中應與民品資產區別對待。兵裝集團采取的辦法是:對保軍企業同樣考核EVA,而且指標權重與民品企業相同,但在EVA指標的計算方法上,對軍工資產部分采取了降低資本成本率要求、對當年新增軍工資產投入三年后再考核EVA等一系列措施,以期實現履行保軍報國使命與增強價值創造能力的有機結合。

2實現短期經營目標與培育長期價值創造能力的關系

如何避免企業的短期行為是成為推行EVA考核急需解決的問題。兵裝集團在這方面進行了一些探索,如對企業超過基準要求的研發投入視同利潤總額增加考核利潤,對企業在重大基礎研究和核心技術領域取得重大突破進行單項獎勵,并嘗試引入業績追溯問責制,通過對前任或前幾任企業負責人決策行為對當期業績的影響進行評價,來追溯獎勵其決策行為或追究其決策責任,以此影響企業當期負責人的決策行為,使其致力于長期價值創造能力的培育。

3保持較快發展速度與提升價值創造能力的關系

兵裝集團按照“好字優先,好中快進”的指導思想推進EVA考核,要求企業在發展中既要堅定不移地突出一個“好”字,使“好”字真正體現到發展方式轉變上,體現到結構的優化、質量效益的提高上,體現到自主創新能力的提升、核心競爭能力的增強上,同時,在確保“好”的前提下,保持高于行業平均水平、高于競爭對手的較快增長速度。如今,兵裝集團已逐步走出了一條質量效益與速度規模相協調、內涵式發展與外延式增長相統一、質量效益和價值創造能力同步提高的科學發展之路。

第6篇：員工業績考核方案范文

【關鍵詞】薪酬管理，積極性，有效

員工為企業提供勞動，作為基本回報，企業給員工支付薪酬。企業制定合理的薪酬不僅是對員工價值的認可，而且也是吸引與保留人才的有效手段，同時更是企業管理制度的體現。但是，目前來看，我國許多企業在薪酬管理上都存在或多或少的問題，主要有以下及方面：

1、工資結構不合理

相對于企業組織機構與崗位層級，不同級別、不同崗位的工資應保持對應關系。但目前來看，我國企業工資結構存在兩種狀況，一部分企業老板為了平衡關系，避免矛盾，在支付員工工資時搞平均主義，這種均衡的分配方式極大抹殺了員工工作積極性。另一部分企業的崗位工資等級級差過多，許多員工天天為調薪而算計著，造成千方百計調換崗位現象，不利于企業的發展與穩定。

2、薪酬設計不科學

許多企業的薪資結構要么層次單一，要么模糊不清，要么工資水準與同地區、同行業企業比較缺少激勵性，這都是工資設計不科學的體現。其實，薪酬是對員工在崗位工作業績表現的認可和價值體現。崗位的職責、崗位工作的難易、工作的具體要求、工作所需學歷、資歷、工作環境及安全、工作業績結果等才是決定崗位工資水平高低的重要因素。同時，員工對工資的追求不完全是剛性的，包括對企業的福利要求，五險一金要求、培訓學習要求等都是薪資的重要組成部分。因此，很多企業的薪資發放沒有規劃、沒有詳細預算，加薪比較隨意，照搬別人的薪酬模式，往往是為了發工資而發工資，毫無激勵作用可言，導致內部矛盾重重。

3、薪酬與業績不掛鉤

員工工資很大程度是由工作業績決定的，而許多企業對員工工作業績的評價往往欠缺好制度和好的評估辦法，造成員工薪酬發放與業績脫節現象。為績效付薪，為效益付薪應該說是最合理、最具激勵性的工資管理模式。企業一定要讓員工薪酬動起來，才是充分挖掘和激勵員工的重要手段，而當前國內實施得法的企業很少。

薪酬是連接員工和企業的重要紐帶，它能將員工的個人目標與企業的目標協同起來，充分激勵和約束員工，使他們的行為和企業的戰略協調一致，從而推動和支持企業長遠的發展。那么針對上述問題，如何建立有效的薪酬管理體系呢？應該從以下方面入手：

1、進行薪酬水平調查，調整員工工資結構

收集行業和地區的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等信息。建立工資結構的兩面性：

（1）內部公平性。按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質要求的不同，在薪資上合理體現不同層級、不同職系、不同崗位在企業中的價值差異

（2）外部競爭性。保持企業在行業中薪資福利的競爭性，能夠吸引優秀的人才加盟。

2、科學合理的設計薪酬管理體系

（1）建立完善的薪酬管理制度。科學合理的設計薪酬體系，以外部公平、內部公平、員工公平、程序公平為原則，建立完善的薪酬管理制度，既確保薪酬的內部公平性和外部競爭性，同時又體現員工的貢獻和價值，最終實現企業戰略目標，提升企業的綜合競爭力，促進企業的持續增長。

（2）采用科學的薪酬技術。薪酬設計涉及一些具體的技術方法，這些都是確保薪酬體系內部公平的基礎。如何科學的選擇薪酬設計的技術，設計多元的薪酬激勵要素與薪酬結構，以滿足不確定性、多層次、復雜的員工需求，使薪酬設計反映不同類別員工的特點。如沒有切合企業實際的、科學的技術方法，就失去薪酬的公平性和激勵作用。

（3）注重薪酬管理體系的靈活性。企業的薪酬管理體系不是一成不變，在不同的發展階段和外界環境發生變化的情況下，應當及時對薪酬管理體系進行調整，以適應環境的變化和企業發展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。用適當工資成本的增加引發員工創造的經濟增加值，保障企業的利益，實現可持續發展。

3、工資與業績有效掛鉤

薪酬必須與企業、團隊和個人的績效完成狀況密切相關，不同的績效考評結果應當在薪酬中準確地體現，實現員工的自我公平，從而最終保證企業整體績效目標的實現。因此，？？人力資源部門要建立有效的績效考核評價系統，為員工崗位的每一個KPI指標達成，設定一套詳細的考核評估方案。明確考核方式、對象、權重、方法、計算辦法、數據來源等等，使得業績的評估能具體、可操作、真實有效。同時，在業績考核系統中要采用績效合同管理，在績效協議中明確規定業績與薪資的匹配標準，為每一KPI指標的完成情況與員工月度崗位工資標準及年度企業業績分配到部門的績效系數進行細分和掛鉤，并列出詳細計算公式、計算細則。

企業薪酬管理創新是人力資源變革的重要舉措。企業人力資源部要將員工業績考核作為改造薪酬體系的突破口，以人力資本價值促進企業薪酬變革。因此，精心實施績效與薪酬管理，做到內部具公平、外部具競爭、員工具激勵、使薪酬與員工績效聯動起來，才是薪酬管理激勵的本質。

參考文獻：

[1]李銳.淺析我國薪酬戰略管理的相關問題 [J]. 商場現代.2009.1

[2]朱傳偉.實施全面薪酬戰略留住并激勵企業員工 [J]. 商業經濟.2009.2

[3]楊玄燁.管理學基礎 [M]. 武漢理大學出版社.2009年

第7篇：員工業績考核方案范文

關鍵詞：人力資源管理 績效考核 探討

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）04（a）-0180-01

在人力資源的管理中，績效考核是對管理成果的反映與評價，是考核員工工作效果、能力的探測器，因此，考核不同的人，不同的行業，所使用的考核評價標準及方法應該是有區別的，企業也只有結合自身情況建立起來一套行之有效，切實可行的員工績效考核體系時，才能顯示出其給企業帶來的效果及提升綜合競爭力帶來的作用。

1 設定績效考核必須選擇好方法

要對員工進行有效的考核，必須按行業、企業性質、員工的工作崗位來進行分別設定，同時，應該確定好考核的目的、作用，預計得到的效果等，這樣才可以確定運用什么樣的考核方法，從績效的主導目標來劃分，可分為：（1）效果主導型，其考核的內容以考核結果為主，著眼于“干出了什么”，重點在結果而不是行為；（2）品質主導型，其考核的內容以考核員工在工作中表現出來的品質為主，著眼于（他怎么干），由于考核的主要忠誠、可靠、主動、有創新等，因此，很難具體掌握，操作性與有效度較差，它適合于對員工在工作潛力、工作精神及溝通能力等方面的考核。所以我們在確定考核內容、形式、方法上必須進行周密細致的籌劃，認真設定需要考核的目標和預計要達到的要求。確定績效考核必須適應企業發展的需要，能激勵員工奮發向上努力工作的需要。

2 績效考核也應該在不斷的實踐中完善與提高

績效考核是一項長期而繁雜的工作，特別是考核指標的確定，就更需要我們考核設計者有一顆善于觀察而細心的心。盡可能地、全面地、詳盡地采集數據，觸角盡量放大一點，以使數據更具可對比性，同時應該注意：（1）數據采集的代表性，盡可能考慮到其廣泛性、代表性和時效性；（2）數據應具有客觀性，公正性和相對的穩定性；（3）數據的運用應具備可對比性，可操作性，可承載性及評估性；（4）數據的評判應包括員工本人、同事以及下屬的評判評定等。因此，在用來做績效考核的項目、數據及內容還應該根據不同的時期、工種、環境，要求及時增減內容與參照物，在實踐中不斷充實、完善其內容、方法、形式等，提高績效考核的真實性與考核效果，為企業管理提供真實可信的依據，進而提升企業的綜合競爭能力。

3 績效考核要在管理中做好應用工作

我們歷經千辛萬苦收集數據、擬定方案、打分考核，其目標就是為了在工作中的應用，促進提高企業管理水平，提升企業綜合競爭力。同時，也要使績效考核辦法在不斷持續改進中保持它的有效性和先進性，進而將它由管理行為準則變為每個員工的具體行動，起到推動企業進步與發展的作用。我們在管理應用中大體有如下四種：

（1）目標管理績效考核方法：這就是說企業根據一定時期的中心任務，確定該時期的目標總任務，然而由各部門和全體員工根據總目標去確定各自的分目標，并積極主動使之實現的一種管理方法，這種考核方法的程序簡明易懂，其流程為：建立員工工作目標列表一明確業績衡量方法與標準—實施考核業績評價。這樣的一個流程設置由于利于工作目標的實現，也有利于管理，這是因為員工的工作目標列表的編制是由員工及其上級主管共同完成的。業績衡量方法與標準，源于績效考核，因此，預先進行設定與確定，并建立相關的檢查和平衡機制；通過業績評價，可以使我們知道是否應該進行持續改進和培訓教育，評價組織戰略的成功性，進而提出下一時期的目標與方向。

（2）關鍵業績指標績效考核方法：它是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的參數進行設置、取樣、計算、分析、衡量流程的一種目標式量化管理指標，是對企業動作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。其流程是：明確企業總體戰略目標—確定企業的戰略支目標—內部流程的整合與分析—部門一級的關鍵業績指標的提取—形成關鍵業績指標體系。這樣的考核方法是首先要明確企業的總體戰略目標，根據企業的發展方向出發，從增加利潤，提升盈利能力，提高員工素質等角度確定戰略重點，運用關鍵業績指標，去設計、分析、考核目標。并根據企業的實際情況確定支目標，將總目標分解到支目標中去，然后進行詳盡的內容整合與分析，這也是對關鍵業績指標的細化，部門級的關鍵業績指標的提取是為了兼顧到各個部門間的職能的相互調整與補充，以及與部門分管上級的指標關聯度，進而形成關鍵業績指標體系，從而建立企業目標、流程、職能與職位相統一的關鍵業績指標體系。

（3）平衡積分卡績效考核法，它是將企業遠景、使命和發展戰略與企業的業績評價系統聯系起來，并把企業的使命和戰略轉為具體的目標和評測指標，以實現戰略和績效的有機結合為一個有機的整體，它不僅包含了傳統的績效考核的財務指標，而且還包括了通過增加對顧客滿意度的評價，內部流程的測定評價、學習和成長等系列過程的評價與控制指標的補充說明后的財務指標，從而使整個考核體系顯得更趨完善。其流程是：建立企業的遠景和戰略任務—就遠景和戰略任務達成共識—確定量化考核指標—企業內部的溝通與教育—績效目標的確定—績效考核的實施，在建立企業遠景和戰略任務時，通過調整采集企業各種信息資料，運用態勢分析、市場價值定位分析等方法對企業的內外部環境及現狀進行系統分析，進而確立企業的遠景和戰略任務；對遠景和戰略達成共識，并根據企業的戰略，從財務、客戶、內部運營、學習發展四個方面設定具體的績效考核指標，并為這四個方面作好量化工作，為其目標找出具體的、可量化的業績考核指標。

（4）全方位績效考核法，它是一種較為全面的績效考核方法，它強調從被考核者發生工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息，其流程為：上級考評—同級考評—下級考評—自我考評—客戶考評。通過這種形式的考評能使領導直觀地了解員工，增進員工之間的了解，相互間多掌握了解工作技能，工作態度，工作表現等，培養企業間的民主氣氛，增強凝聚力，提高自我管理能力和增進與顧客的溝通，爭得市場等等。

因此說，在人力資源的管理過程中，只要我們結各自企業的特點，建立一套適合企業的，行之有效切實可行的員工績效考核體系，并按業務流程開展工作成為每個員工的一種自覺行為時，就可以充分發揮員工各職能崗位作用，提高企業的競爭力。

參考文獻

第8篇：員工業績考核方案范文

近年來，在國家政策、經濟形勢的影響下，財政部、中國注冊會計師協會大力推進會計師事務所的做大做強。具體講，全面預算管理的實行能夠從以下方面促進會計師事務所的發展。

1.1有利于會計師事務所將發展目標具體化

全面預算的編制，是會計師事務所各業務部門圍繞著業務量、營業收入、成本、經營成果等應該達到的水平而分別確定目標的過程。經批準的預算方案，使會計師事務所業務部門和員工明確了自身應該達到的水平，并據此安排自己所負責范圍的經濟業務活動，從各方面確保完成事務所總的戰略目標，對減少經營風險與審計風險也會起到輔助作用。

1.2促進事務所各業務部門的溝通與協調

對于工業企業來說，由于全面預算以利潤最大化來謀求市場營銷計劃、生產計劃、物料供應計劃、資金計劃和人員組合等諸多計劃的最佳結合，所以，企業通過預算的編制，可以使各部門的計劃得到最好的協調，使企業整個計劃體系相互銜接、完整而切合實際。

1.3有利于會計師事務所改進業務活動，加強對日常經濟活動的控制

在預算執行中，各業務部門、項目組都必須通過計算、對比和分析，尋找預算與實際執行之間的差異，分析原因，并采取必要的措施加以糾正，使日常的業務活動與經濟活動有效地控制在預算范圍之內。另外，有了預算作依據，業務支出審批時也為會計師事務所管理者簡化審批程序，縮短審批周期，提高經營效率提供了條件。

1.4作為業績考核、員工晉級的重要依據，有利于激勵機制的實施

會計師事務所員工晉級一般以工作年限和工作業績作為考評依據。將全面預算的執行情況作為業績考核、晉級的重要依據，可以使評級體系更加完善。通過對預算執行情況的分析，便于實施量化的業績考核和獎懲制度，也方便了對員工的激勵與控制。

2會計師事務所實施管理會計應注意的問題

管理會計作為會計師事務所管理的重要內容，其實施的方式、方法與事務所的自身條件和外部環境息息相關。從一般意義上講，應該注意以下問題。

2.1建立具有預算管理職能的組織機構

會計師事務所應當成立與自身管理相適應的具有預算管理職能的組織機構。通常會計師事務所部門設置分為執行鑒證業務的部門、負責全所質量控制的部門、內部經營管理部門三大部分。會計師事務所可以在制定預算時設置臨時委員會負責全面預算的制定，預算執行情況的考核、監督可以由指定的人員在分析總結后定期向事務所管理者報告。臨時預算管理委員會，由主任會計師任主任委員，吸納會計師事務所各部門掌握業務情況的部門主管及其他相關人員組成。考慮成本效率及日后的大幅調整可能性較小，會計師事務所的預算委員會可以是臨時性的，預算考核與監督可以由質量控制部門的人員執行，將預算的執行與人員業務的評價緊密結合。

2.2完善會計師事務所預算管理相關基礎工作

（1）明確會計師事務所的發展目標。明確的戰略發展目標是全面預算的基礎和前提，為會計師事務所人力資源的招聘、儲備、培訓和使用提供了指引，也為會計師事務所統籌安排資金的使用提供戰略規劃。（2）確定各項費用開支標準。各項費用開支標準是會計師事務所確定預算指標的基本依據之一，事務所要制定科學、合理的費用開支標準。會計師事務所主要的支出就是人工成本，制定合理的員工薪金制度是控制人工成本的基礎。（3）完善預算管理制度。全面預算管理要真正落實并發揮效益，必須有一套適合會計師事務所自身發展的管理制度。會計師事務所應當把預算管理制度作為事務所整體管理制度的組成部分，完善的預算管理制度為全面預算管理的實施提供了制度上的保證。

2.3合理運用全面預算的編制程序和方法

基于會計師事務所的特點，可以采用上下結合程序，較小的業務項目使用人員較少，在業務部門內部即可合理確定項目預算，而較大的項目以及業務集中時期需要在部門間協調解決人員時，就需要在溝通、協調的情況下合理確定項目預算。正確選擇預算編制方法是保證預算科學性、可行性的重要前提，預算編制的方法很多，如固定預算、彈性預算、定期預算、滾動預算等。這些方法各有優缺點，編制的復雜程度也不相同。會計師事務所要根據自身的實際情況選擇合理的編制方法。

2.4采取措施保證預算執行

預算一經批準下達，即具有指令性，各預算責任部門必須認真組織實施。會計師事務所的各業務部門在執行業務時，要將業務質量與預算的執行相聯系，項目組要按鑒證業務準則的要求執行業務，也要對預算的執行情況進行分析，從中找出預算執行結果的差異，從中總結出業務計劃存在的不足。3.5制定科學的預算考評制度會計師事務所應當制定科學的預算考評制度，并與員工晉級考核制度相聯系，切實發揮執行預算與員工、事務所發展相協同的作用。圍繞預算責任目標，建立嚴格的考核制度，不斷充實完善考核內容，預算目標與員工晉級緊密掛鉤，獎懲兌現，突出激勵，以收到良好的效果。

3結束語

第9篇：員工業績考核方案范文

部門考核細則一一、作息時間

1、公司實行每周單休

工作時間為上午八點整到晚六點，日工作時間8小時。在辦公期間不得隨意喧嘩，不得在室內吸煙以免影響他人工作，保持辦公室安靜和衛生。

2、在公司辦公室以外的工作場所：工作人員必須在約定的時間的前問分鐘內到達制定地點。

二、違紀界定員工違紀分為：遲到、早退、曠工、脫崗和睡崗等五中，管理程序如下：

1、遲到：指未按規定達到工作崗位(或工作地點)遲到10分鐘以內的，每次扣10元;遲到10分鐘以上的，每次扣30元;遲到30分鐘以上的扣50元;遲到一小時的扣全天工資，每月超過2次遲到的，再遲到每次50元/次，超過3次以上的，本月遲到都以50元一次計算。

2、早退：指提前離開工作崗位下班，早退3分鐘以內，每次扣罰10元：30分鐘以上按曠工半天處理。

3、曠工：指未經過同意或按規定程序辦理請假手續而未正常上班的，曠工半天扣一天工資;曠工一天扣罰2天工資;一月內連續曠工3天或累計曠工5天的，自動按半薪處理;全年累計曠工7天的作開除處理，造成重大損失的，由責任人自行承擔。

4、脫崗：指員工在上班期間未履行任何手續擅自離開工作崗位的，脫肛一次罰款20元。

5、睡崗：指員工在上班期間打瞌睡的，睡崗一次罰款20元，造成重大損失的，由責任人自行承擔。

三、請假制度

1、假分別為：病假、事假、婚假、喪假等。凡發生以上假者取消當月全勤獎。

2、病假：指員工生病必須進行治療而請的假別，病假必須持縣級以上醫院證明，無有效證明按曠工處理;超過2天按事假扣薪。

3、事假指員工因事必須親自辦理而請的假別，但全年事假累計不得超過15天，超過天數按曠工處理，事假按實際天數扣罰日薪。

4、婚假：指員工達到法定結婚年齡并辦理結婚證明而請的假別。

5、喪假：給假3天需要有效證明。

四、批準權限

1、所以假別都必須由本人書面填寫請假單，并按規定程序履行簽字手續后方為有效假別;特殊情況必須來電、函請示，并于事后一日內補辦手續方為有效假別;未按照規定執行一律視為曠工。

五、外出

1、員工上班直接在外公干的，提前請示，待返回公司時必須進行登記，并交相關負責人簽字確認;上班后外出公干的。外出前先由相關負責人同意簽字后方可外出，如沒有得到相關負責人確認而外出的，視為曠工。

2、員工未請假卻不到崗或雖已事先知會公司但事后不按照規定補辦請假手續的視為曠工。

六、出差

1、員工出差，應事先填寫《出差申請表》，由部門經理知會辦公室以便聯絡。《出差申請表》進行備案。

七、班制度自公司之日起執行。

八、本制度解釋權歸本公司所有。

20xx年4月1日

部門考核細則二一、績效考核的功能

1. 績效考評是一種控制手段，是制定人事決策的依據，通過考評結果，決定獎懲、升降、淘汰，達到調整控制的目的。

2. 績效考評是進行薪酬管理的重要依據，可用績效考評結果調整薪酬，激勵員工達到提高工作績效的目的。

3. 績效考評可以確定培訓需求，考評中不足之處正需要培訓工作補充，經過培訓提高后再通過績效考評檢驗培訓計劃與措施的實際效果。

4. 績效考評可以發現人才，整合現有人員，為員工提供上升空間。

5. 績效考評可以促進溝通，通過考評結果反饋，可以促進上下級之間的溝通，可以提高工作績效。

二、績效考核的步驟

1. 定義績效：讓員工明白自己的目標，這是績效考核的基礎。

2. 考評績效：定義業績之后，應判定考評方案，包括考核內容、考評方法、考評程序、 考評結果的統計處理。

3. 反饋績效：向員工本人反饋對其工作績效的考評結果，使為了讓員工了解自己的工作情況。客觀合理的考評結果可以真實的說明員工達到組織所期望的標準程度，可成為有針對性的培訓要求。

三、考核制度

1)目的：

為了提高勞動生產率，增強企業的活力，調動員工工作積極性，特制定考核制度。

2)適應范圍：

公司全體人員

3)考核方法：

自上而下、自下而上全面考核，即360度考核。也就是說：不僅上級進行考核，同級和下級也要對其進行考核。

員工的考核，主要采取上級主管考核及員工互評的綜合評定方法。每季度一次，每季度的1-5日為集中考核日，對上一季度進行考評，并以此為基礎，給出年度綜合評判。

員工要進行個人自我評價，總結季度述職報告。人力資源部將綜合后做出評價。

(4)考核結果公布：

季度績效考核結束后，由直接上級安排對下屬的績效考核面談，面談時間應在績效考核后一周內由上級主管安排，并將面談結果報人力資源部備案。

考核表格：(后附表)

五、獎懲制度

1)目的：鼓勵員工奮發向上，做出更大成績，防止和糾正員工的違規失職行為，保證順利達成工作目標。

2)適用范圍：公司全體員工。

3)獎勵制度：

公司對在各自的崗位上努力工作，表現突出者，設定了下列獎勵： 獎勵辦法：

1)提前轉正。(適合于試用期員工)

2)職務晉升或晉級。

3)獎金或獎品。

4)獲獎證書及通報表揚。

懲罰制度：

1)職務降級或開除

2)現金處罰

3)不予轉正(適合于試用期員工)

***公司

部門考核細則三第一章 總則

第一條 考核目的及考核依據

1、為了更好的引導員工行為，加強員工的自我管理，提高員工工作績效,發掘員工潛能，同時實現員工與上級更好的溝通，創建一個具有發展潛力和創造力的優秀團隊，推動公司總體戰略目標的實現。

2、為了更確切的了解員工隊伍的工作態度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調動、獎懲、培訓及職業規劃等提供信息依據。

3、根據《公司各部門倒計時工作計劃》相關內容，特制定本辦法。

第二條 考核的原則

1、以提高員工績效為導向原則。

2、關鍵業績指標考核，考核崗位主要的工作(KPI關鍵業績指標)，其它按照公司相關《管理制度》、《職位說明書》及工作計劃進行日常獎懲。

3、遵循激發員工個人潛能，促進公司各崗位能力的持續提高的原則。

4、遵循公正、公平、公開的原則，實施一崗一表的原則。

第三條 適用范圍

本制度適用于房地產公司所有員工(不含營銷策劃部中層干部以下員工)。

第二章 考核體制

第四條 公司員工考核

員工績效考核是根據《職位說明書》及工作計劃等相關內容進行考核，員工考核每月一次。

根據員工的工作性質分成四類，分別采取以下考核方式，如下表所示。

第五條 考核形式及考核內容

一、基礎績效工資考核形式及兌現時間

基礎績效工資是員工每月按照工作完成情況對其實施的考核工資，實行當月考核當月兌現政策。

二、業績績效工資考核形式及兌現時間

1、公司副董事長、總經理工資的30%作為公司績效考核工資，實施年度考核及業績績效工

資年度發放制度，根據與其簽訂的《20xx年度經濟目標責任書》及工作計劃等相關內容，進行完成業績指標比例考核。

績效工資=完成利潤指標*完成指標的百分比(中途離職者公司不予兌現30%績效工資)。

2、公司財務總監、營銷副總經理、總經理助理工資的25%作為公司績效考核工資，實施每

月進行績效評分管理，業績績效工資年度發放制度，根據其《職位說明書》及工作計劃等相關內容，進行主要指標業績完成情況考核。

績效工資=完成工作業績指標*完成指標的百分比(中途離職者公司不予兌現25%績效工

資)。

3、工程技術部長、成本管理部部長的20%作為公司績效考核工資，實施每月進行績效評分

管理，業績績效工資年度發放制度，根據其《職位說明書》及工作計劃等相關內容，進行主要指標業績完成情況考核。

績效工資=完成工作業績指標*完成指標的百分比(中途離職者公司不予兌現20%績效工資)。

4、人事行政事務部長、開發部長工資的10%作為公司績效考核工資，實施每月進行績效評

分管理，業績績效工資年度發放制度，根據其《職位說明書》及工作計劃等相關內容，進行主要指標業績完成情況考核。

績效工資=完成工作業績指標*完成指標的百分比(中途離職者公司不予兌現10%績效工資)。

5、公司土建造價師、電氣造價師、水暖造價師、土建工程師、水暖工程師、電氣工程師工資的20%作為公司績效考核工資，實施月度考核管理，業績績效工資月度發放制度，根據其《職位說明書》及工作計劃等相關內容，進行主要指標業績完成情況考核。

績效工資=完成工作業績指標*完成指標的百分比。

6、其他管理服務人員工資的10%作為公司績效考核工資，實施月度考核管理，業績績效工

資月度發放制度，根據其《職位說明書》及工作計劃等相關內容，進行主要指標業績完成情況考核。

績效工資=完成工作業績指標*完成指標的百分比。

三、績效考核內容

公司實施百分制考核，包括業績考核、能力考核及態度考核。

員工業績考核占工資的70%，主要內容為被考核人當月工作計劃完成情況及管理工作完成情況兩個方面。

員工能力考核占20%，主要內容為公司中層以上員工分為：管理能力、個人能力、團隊協作

三個方面;公司高級技術人員及管理類員工分為：工作能力、個人能力、團隊協作三個方面。

員工態度考核占10%，主要內容包括員工執行公司規章制度情況及考勤情況兩個方面。

1、高層管理者考核內容

對高層管理者的考核實際上就是對各系統經營與管理狀況進行的全面系統的檢討，因此，對于高層管理者的考核采取述職報告形式。

經營目標完成的考核重點集中在基于策略重點落實而制定財務指標、內部運營指標等完成情況。其考核內容見《20xx年度經濟目標責任書》。

2、中層以上管理者考核內容

部門目標的達成作為中層管理者的主要考核點，其主要考核形式是員工述職報告(形式同高層管理人員述職報告)配合以KPI為核心的績效考核。其內容詳見員工《績效考核表》。

3、管理人員績效考核內容

對管理人員的考核主要是考核本職工作完成程度以及在工作完成過程中表現的工作行為。其

內容詳見員工《績效考核表》。

四、業績績效考核權限及評分原則

公司總監級、副總級及中層管理干部以上人員績效考核，每月由總經理對其主要業績指標考

核及能力考核評估得分的60%，加副董事長對其主要業績指標考核及能力復評得分的40%，由人事行政事務部根據其當月制度執行情況及考勤情況進行打分，最終計算總得分。

公司高級技術管理人員及管理人員績效考核，每月由部門負責人對其主要業績指標考核及能

力考核評估得分的70%，加總經理對其主要業績指標考核及能力考核復評得分的30%，由人事行政事務部根據其當月制度執行情況及考勤情況進行打分，最終計算總得分。

五、評分原則及獎勵辦法

1、評分原則

要求公司各部門嚴格按照公司《考核管理辦法》條款進行實施，秉承公平、公正、公開、透明的原則，要求考核部門負責人實事求是，堅持原則，數據真實，不要夾雜個人感情及情感。

2、獎勵辦法

1、被考核人應按照得分乘以績效工資為當月實際發放金額，績效得分90分為合格，全額發放績效工資;低于90分按照績效工資乘以得分比例，由公司人事行政事務部計算績效考核工資。

2、考核得分低于75分，高于50分公司將給予警告，員工連續3個月考核得分低于75分，公司將給予辭退處理。

3、員工考核分數一次低于50分，公司將給予辭退處理。

4、績效考核得分高于90分，按照高于分數的比例乘以績效工資，公司所有員工實施當月發放獎金政策。

5、公司員工在日常工作中做出突出的成績并取得了明顯的經濟效益，為公司做出了重大貢獻，視情況由考核小組合議后對被考核人在當月績效評分中按照利益大小進行加分。

6、在工作中有創新、有成效，工作效率及結果極高，在本部門能夠帶領團隊或本人能夠超額完成工作任務，業績突出者。

7、上述人員公司人力資源部配合其主管作為重點考查對象，并對其職業做出詳盡的發展規劃，并根據企業實際情況安排其晉升崗位。

8、因不可抗拒原因及其他原因，工作未按時完成，被考核人可詳盡描述工作未完成情況說明，考核人可根據實際情況進行權衡打分。

六、公司銷售人員考核不適用于本考核辦法。

第六條 考核職責

1、公司考核管理小組職責

由公司副董事長、總經理、總經理助理(兼資金部長)、財務總監、營銷副總經理、人事行政事務部長組成。其職責包括以下內容。

(1)負責制定高管人員的考核細則。

(2)負責中層管理人員業績評價。

(3)審閱公司中層以下員工的年度考核結果。

(4)員工考核申訴的最終裁決。

2、公司人事行政事務部職責

作為公司考核工作具體組織執行機構，主要承擔以下職責。

(1)制定員工考核管理實施細則。

(2)就各考核實施的各項工作對相關人員進行培訓與指導，并為各部門提供相關咨詢。

(3)對考核過程進行監督與檢查，對考核過程中不規范行為進行糾正與處罰。

(4)協調、處理考核申訴的具體工作。