企業戰略的建議精選(九篇)

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第1篇：企業戰略的建議范文

關鍵詞：品牌 差異化 市場細分 市場定位

一、淺談中國企業差異化戰略的現狀

縱觀現在的國內企業，相當大一部分本土企業只能在國外的各種大品牌的擠壓中困難的生存。大多數品牌依舊受國外產品主導。比如可樂市場，幾乎被百事和可口可樂兩種品牌占據了全部的份額；化妝品市場，歐萊雅、寶潔和聯合利華等國外品牌也包攬了大部分的市場份額。

為什么很多本土企業不能做大做強而只是在商場上曇花一現？導致這種現象的原因是多方面的，但其中一個絕不可忽視的因素就是差異化戰略。歐萊雅旗下的蘭寇、薇姿等品牌在不同的細分市場下主導著市場，化妝品的高檔品質使得蘭寇成為了貴婦們的最愛，薇姿的專屬出售地點（藥房）戰略給顧客以“專業化”的品牌形象認知。因此，企業要想占據較大的市場份額，創造并保持獨有特色的核心競爭力是關鍵。但是，這一塊卻也正是很多國內企業尤其是中小型的軟肋。

隨著世界經濟全球化以及賣方市場轉變成買方市場的營銷趨勢的日益凸現，以生產者為中心、以產品為重點的營銷理念已經不能馳騁商場[1]。現在要以消費者為中心，企業要想獲得一定的市場份額就必須先了解市場再組織生產。一切都要以市場為主體，以顧客需求為生產目標。當某行業從新興走向成熟，新的品牌和成長中的品牌不能輕松獲取市場。“狗皮膏藥”、“萬能膠”式的產品不再成為核心競爭力，企業也不再具有產品優勢。這時就需要對市場進行細分，對品牌施行差異化戰略。消費者的需求是不同的，只有有意識地針對不同的顧客群的不同需求打造出符合不同顧客需求的品牌，才能將最大程度地占據市場[2]。

二、淺談中國企業差異化問題存在的主要原因

（一）大多數企業缺乏對差異化重要性的認識與了解

所謂差異化，是指企業在自身核心競爭力的基礎上選定細分市場，然后根據“目標市場”的特征，定位品牌，開發產品、設計渠道和服務，開展市場推廣等，以區別于競爭品牌，形成獨特的競爭優勢，謀求市場機會，并建立穩固的市場地位[3]。當今市場，一方面，由于市場規模的不斷擴大，通訊技術的發展，市場范圍擴大到前所未有的地域，企業與消費者的聯系也推進到前所未有的廣度和深度[4]；另一方面，由于社會生產力的發展，按照馬思洛的需求層次理論，消費者的需求水平和需求層次都有所提高，產品的質量和價格不再是顧客關注的重點，顧客要求個性化的服務，已經從原來的注重溫飽的基本消費上升到了一個追求自我價值實現的高度。單純的產品本身已經無法適應差異化日益明顯的消費需求和行為，企業應該開始關注自己品牌的差異化，用差異化來豐富品牌內涵，滿足消費者的個性需求。

（二）薄弱的市場定位環節阻礙了企業的差異化

在我國，一些企業還沒有開始關注消費者的差異，沒有意識到自己的營銷行為對于不同的消費者有不同的吸引力和影響力，因而無法根據自己的優勢從細分的市場中找出一個適合自己的部分或者選取一個細分市場來改造產品或者服務。我國現有的企業中，大部分的企業都會為了能夠盡快獲利利潤而一味的跟隨市場潮流。對于那些跟風產品，即便價位再低，也難以占據可觀的市場份額。這就是滾雪球的原理。盲目的跟風卻沒有結合自己的企業特點以及不同的消費需求，就無法有選擇地鎖定特定的消費群作為自己的目標市場，無法發揮自己的資源優勢，導致企業無法有針對性地選擇目標市場，市場定位變得模糊。一旦市場定位無法確定，品牌的確立和產品的差異化都將難以獲得成功。

（三）傳統思想的束縛依舊存在于多數企業之中

中庸之道是中國民族文化的特點，但這種觀念用于營銷并沒有很多好處。看到競爭企業因為銷售某種產品而頗有收益，為保險起見，也緊隨其后生產同種產品，以為這樣可以避免新產品不適應市場的風險，殊不知競爭企業的產品已經打響了品牌，在市場上占有了一席之地，進入這樣的市場反而要艱難得多。受傳統思想影響的趨同性在中國的消費市場是很普遍的，我們經常可以看到在某段時間內，市場上的同類產品會很多，潮流過去大多產品也銷聲匿跡[5]。這些產品如果進行適當的差異化調整獲得市場份額的可能性反而會大一些。只是存在于企業中的這種強勁的趨同化勢頭大大降低了實施差異化的可能性。這是一個敬仰先驅的年代，個性，也是商家成功的一項法寶，解放思想是當務之急。

（四）信息宣傳不到位導致差異化產品不被市場所接受

實施差異化就意味著要對現有的品牌進行一定的改進，一旦這種改進沒有得到消費者的認可，差異化也就宣告失敗。消費者不是專業人士，也不可能全面地了解每一種品牌的產品，即便是對品牌較為挑剔的消費者，他們只能在其知曉的范圍內進行選擇；而對于其所知曉的信息進行比較篩選后，會挑出其中一部分進行認真的選擇；最終又會在他們中選出二三個進行最后的抉擇，直至做出購買決策。在這逐步篩選的過程中，每進入一個新的階段都要進一步收集有關產品的更為詳盡的資料和信息[6]。如果某一產品在這一選擇過程中被首先淘汰，除其不適應消費者的需要之外，很大程度上是由于所提供的信息資料不充分。而對于一般的消費者來說，他們在選購產品的時候往往只會進行一個粗略的比較，哪種產品能使他們感到眼前一亮，那么往往這種品牌的產品就會被選購。因此在宣傳方面應該突出產品的獨有特性，使之明顯地區別于別的品牌，并且這種刺激是有效而正面的，深入人心。

三、加強企業差異化戰略的建議策略

（一）了解市場，清楚市場細分可能

眾所周知，現今品牌營銷已不再是傳統上意義上的“圍繞產品展開的以創造產品價值為核心”的營銷理念，而是“個人和群體通過創造品牌價值，并同他人交換以獲得所需所欲的一種社會及管理過程” 。這需要深入地加強與消費者的互動。企業不僅要知道，消費者的品牌傾向，現行市場上的品牌分布情況，也要知道市場上的品牌所擁有的潛力，更要知道什么樣的品牌能夠適合這個市場的發展。雖然從某種意義上來說，企業無法決定消費者的感知，但他們卻可以影響消費者的感知，運用差異化戰略去填補市場空隙。永遠不會變的就是變化[7]。隨著整個社會的進步和發展，大眾的消費水平不再是一成不變的了，無論多么成熟和完善的市場都不可能長期不變，不同的社會階層、年齡階層等，因為自身價值追求的不同而有他們各自的市場傾向。當仔細分析了市場的現有組成后就會發現，市場需求的差異性使得企業可以根據市場群體需求的不同而將市場細分，找出自己的突破點，有針對性地滿足不同的市場群體的要求。這樣可避免與市場上現有品牌在某個領域上的碰撞，而體現出自己的特色，在成熟市場中打開自己的一片天地。

（二）掌握實行差異化戰略的時機性

沒有哪個企業會不將品牌上市的時期好好計劃而貿然的將其推向市場。因此，時機的把握對于差異化戰略的成功有著舉足輕重的作用。而講求時機應當考慮兩方面的因素，一是做第一個行動者，二是做個后來者。前者是被普遍認可的做法。在新興行業中，第一個行動能使公司設立重要的技術準則、戰略性預先價值資產以及形成客戶轉換成資本[8]。這些最先行動的正面結果是在消費者心中建立一種感覺，即這些最早行動公司的產品和服務比其他公司的產品和服務在一定程度上更有價值。而作為一個后來者，一旦差異化的產品或服務有技術或其他方面的改進和優化時，差異化的成功也是必然的。如果企業的技術力量和硬件水平都相當的雄厚，那么可考慮選擇第一種方案。

（三）及時跟進差異化信息，切忌造成信息缺失

品牌差異化中有一個很重的組成部分，就是品牌的形象感知差異化，而這種差異化是以知識、信息作為基礎建立的。沒有信息的補助，消費者無法對此種品牌產生感知上的依賴，也就使得產品無法在市場上立足。因此，品牌差異化進行的同時也要向市場，向消費者大量宣傳這種差異化品牌的差異化形象特點。比如同樣是沐浴露，舒服佳傳遞的就是除菌的理念，大眾化；而力士則突出他的潤膚和高貴。不同的概念使得兩種產品有了最本質的區別。差異化帶動了不同的細分市場，正是由于有了這些附著在不同品牌之上的不同的形象與理念，才使得現在越來越追求自我價值實現的消費者有了消費的取向，有了對某種品牌深深的依賴，一旦造成了信息缺失，產品差異化就成了一個沒有實質內容的空殼。所以，品牌差異化，在追求產品差異化的同時也要保證形象上的差異化，這樣才會區別于競爭品牌，在細分市場中找到自己的定位。

（四）品牌差異化的實施要理性

雖然我們談到了品牌差異化的重要性，但是，依照我國企業的現狀來看，企業并不是在每個行業每個時期都需要把差異化戰略提升到要緊的日程上來的，不要進入了所有企業都應不惜代價實行品牌差異化戰略的誤區。不同企業還是要依據自己的自身情況來定。在我國還是存在相當數量的規模不大的中小型企業，他們主要的生產任務就是“入要敷出”，對于差異化，還沒有這個能力。倘若這時候硬要他們進行差異化革新，最后的結果不但是斷送了自己本有的產業，也會使整個企業全線崩潰。此外，中國大多數的企業并沒有像寶潔，聯合利華那樣有強大的經濟實力和研發能力作為后盾，一旦由于研發而造成產品成本升高，市場價格上漲，失去與同類產品的競爭力，失去市場，就得不償失了。而且，現有的市場狀況也是一個必須要考慮得因素。如果企業進入的是一個還不夠成熟的或者新興的行業，由于本身具有新產品新性能的優勢，在這個時期如果把精力投入到做差異化的同質產品上的話，可能會失去很好的搶占市場的時機，并且會增加成本。但是，當行業已經比較成熟，競爭十分激烈的時候，差異化戰略就是有效的進入市場的手段。因而，企業在想實施品牌差異化之前，一定要理清自己的頭腦，切實的了解差異化的內容，分析自身企業的實際情況，市場和市場細分的狀況，再決定是否實行。

[參考文獻]

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[2]寶利嘉顧問組．細分：從客戶區隔中謀取利潤[M]．中國社會科學出版社，2003，(6)．

[3]朱星海．品牌行銷九式[M]．人民郵電出版社，2006，(5)．

[4][美]巴尼．獲得與保持競爭優勢（第二版）[M]．清華大學出版社，2003．

[5]菲利普•科特勒．營銷管理：分析、計劃和控制[M]．上海人民出版社，1997．

[6]菲利普•科特勒．營銷管理（第11版）[M]．上海人民出版社， 2003，(10)．

第2篇：企業戰略的建議范文

[關鍵詞] 薪酬戰略 企業管理 建議

改革開放以來，我國企業薪酬管理實踐在多方面獲得很大的進步。但隨著知識經濟的逼近與經濟全球化進程的加快，我國企業面臨更加復雜、激烈的競爭環境，這將給我國企業薪酬管理帶來更為嚴峻的挑戰。

隨著我國改革開放步伐的加快，外資企業、合資企業、民營企業等多種類型的企業蓬勃發展，尤其是外資企業，他們帶來了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激勵機制，將人力資源管理的理念、思維、方法帶入我國企業，給我國企業的薪酬改革提出了挑戰。企業開始思索如何通過薪酬實踐，在日趨激烈的人才競爭中獲取和保持競爭優勢。重建薪酬體系已成為21世紀我國企業改革中的一項重要而緊迫的任務。

一、我國企業薪酬管理的現狀

從20世紀90年代開始，隨著現代企業制度目標的確立，企業薪酬改革進入了一個全新的階段。這期間企業改革經歷了放權讓利，承包制試點、股份制改造和建立“產權明晰、責權明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度等發展階段，企業獲得了白主經營權及白主分配權。隨著我國改革開放步伐的加快，外資企業、合資企業、民營企業等多種類型的企業蓬勃發展，尤其是外資企業，他們帶來了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激勵機制，將人力資源管理的理念、思維、方法帶入我國企業，給我國企業的薪酬改革提出了挑戰。企業開始思索如何通過薪酬實踐，在日趨激烈的人才競爭中獲取和保持競爭優勢。重建薪酬體系已成為21世紀我國企業改革中的一項重要而緊迫的任務。

總的來看，我國企業由于受國家歷史文化、政治經濟因素及企業自身的外部市場環境、內部條件、員工個人具體情況等因素的影響，傳統薪酬管理具有以下特征:

1.政府對企業薪酬制度制定施加重大影響。傳統工資制度實行結構性改革之前，企業工資制度還沒有與國家機關和事業單位相脫鉤，企業內部工資分配制度由國家制定并在國家監督下執行。即使此后實行“工效掛鉤”，政府仍對其進行了一定程度的控制。

2.提供同等的獎金和獎勵。獎金和獎勵的提供與企業的效益、個人的業績脫鉤，使得它們只流于形式，起不到實質性的激勵作用。雖然“工效掛鉤”以及此后的浮動工資、等級工資、股份工資等工資形式相繼出現，但在實際的操作中，企業的獎勵機制仍不完善。

3.“家長式”的設計方案，旨在滿足所有員工的需求。企業在薪酬方案設計上，沒有將員工知識技能、工作責任、勞動強度和工作環境等因素考慮在內，只是在形式上滿足大家的生存需求。

二、我國企業薪酬管理中存在的問題

盡管我國企業薪酬管理就內容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大改進，企業的分配主體地位基本確立。但是針對企業薪酬制度激勵作用不足，約束作用不明顯，平均主義和分配行為不規范等弊端，企業已經開始在各個不同層面、不同深度嘗試進行薪酬改革。但受傳統薪酬管理的影響，我國企業的薪酬管理仍存在以下問題：

1.薪酬制度不夠明確。作為企業的基本制度，薪酬制度就像企業的一部法律，一旦制定就應該在相當長的一段時期內，穩定地、切實有效地加以執行。但我國企業薪酬體系設計不夠系統化，各種制度強調的導向分散或都強調一種導向，使各項制度的綜合作用得不到有效發揮。

2.薪酬管理缺乏戰略導向。薪酬管理作用于員工個人、工作團體和企業整體，創造出與企業戰略相適應的各種內外部氛圍，從而有效地推動企業戰略的實施。薪酬管理必須與企業總體發展戰略的方向、目標相一致，體現和反映企業發展模式與趨勢。因此薪酬的決策與管理，應該根據企業總體戰略來確定，才能為企業發展提供戰略理性、前瞻性的支撐。

3.薪酬結構不合理。薪酬結構是指薪酬體系的各種薪酬形式之間的相互關系和組合比例結構，我國絕大多數企業在薪酬結構設計上不夠合理，主要表現在:由于固定工資比例偏高，員工收人差距拉不開；浮動薪酬長期不動，水平過低；對薪酬形式只關注外在薪酬而忽視內在薪酬等方面。

三、建議

薪酬戰略是人力資源管理的主要內容，也是企業發展戰略的重要一環。構建薪酬戰略的總體目標就是以企業戰略為依據，通過制定合理的薪酬戰略體系，使薪酬戰略和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰略，推進企業戰略實施，增強企業競爭優勢，具體包括四個方面的內容:(1)吸引和保留企業所需的優秀人才和核心員工，使企業保持核心能力優勢；(2)有效地激勵員工，改變員工態度和行為，促進員工的行為與組織目標保持一致，推動企業戰略的有效實施；(3)在滿足企業和員工雙向需求的同時，控制運營成本，發揮成本的潛在效率，保持成本競爭優勢；(4)有效推動企業變革，增強企業對環境的適應性。

薪酬戰略的構建還需要根據企業內外部權變因素，將薪酬戰略與企業戰略進行有效地匹配。因此，構建薪酬戰略就要考察企業戰略要素對薪酬戰略要素和薪酬政策的影響，從而制定企業整體薪酬戰略和薪酬管理體系。應該考察的企業戰略要素主要有四個方面:行業選擇、競爭策略、企業發展階段和產品多元化程度；薪酬戰略要素主要有五個方面：薪酬基準、薪酬水平、薪酬結構、薪酬等級和薪酬管理與控制。企業在制定薪酬戰略方面一定要將以上幾方面都考慮到，這樣才能建立起一套完整的戰略，從而為企業的進一步發展壯大提供有力的支持與服務。

參考文獻;

[1]吳照云 王宇露:企業文化與企業持續競爭優勢.當代財經,2003.8

[2]林澤炎 李春苗:中國人力資源調查報告.人力資源開發,2004.9

第3篇：企業戰略的建議范文

關鍵詞:項目管理; 戰略管理; 瓶頸

中圖分類號:C93文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)30-0022-02

引言

隨著社會化大生產分工的進一步明確和細化,企業的各項生產經營活動逐步顯現出項目的化的趨勢,在過去由于生產效率的低下而難以實現的項目化管理逐漸成為可能。梁光華在《企業中的項目管理》一文當中列舉了將企業日常生產活動組織為項目管理的一些例子:要實施產品領先策略搶先推出新產品,需要成功實施各產品開發項目;要從我方為客戶提供的服務中獲得利潤,需要成功實施各工程服務項目;要擴大或調整企業的基礎設施,需要成功實施基建工程項目或設備安裝、改造等項目;要保證一項戰略投資的成效,需要成功實施這一投資項目;要發起一系列的市場攻勢,需要成功實施一系列市場活動項目;要保證一次大型會議或培訓的效果,需要成功策劃、組織現場實施一次會議或培訓項目;要導入并使用ERP或其他IT系統,有賴于這些IT系統的成功實施;要調整企業的業務流程,有賴于BPR項目的成功實施;要招聘一批新員工,有賴于招聘項目的成功實施;要改革現行薪酬制度,有賴于薪酬改革項目的成功實施……這些例子顯示出將企業日常經營活動作為項目進行管理的可能性,為企業管理活動提出了新的思路。然而,當前由于企業的戰略執行與項目管理實施的脫節使得項目管理的效果并沒有想象中的出色,通過分析企業戰略實施與項目管理之間的聯系,提出新的管理思路,即:基于項目管理的企業戰略實施。

一、戰略管理的瓶頸

1.戰略的制定陷入模糊的困境中,缺少項目管理者的參與

企業根據本身存在的問題和需求、環境的制約、可利用資源以及競爭優勢,進行某時期的戰略制定,尋找可能的項目機會并進行項目構思。而企業的上層系統往往不是具體項目的直接管理者,可能缺乏項目管理的理論知識和實踐經驗,卻要進行項目決策。如果在這一過程中有項目層的參與,提出意見和建議,從戰略角度看,有助于企業上層系統減少決策失誤、確定合理的企業任務、制定可行的供選擇戰略以及選擇特定的實施戰略;從項目管理的角度講,同時也保證了項目方向選擇的正確性以及項目確定的可能性。

2.戰略的執行陷入困境

長期以來,理論界對企業戰略制定的論述很多,各種各樣的學派層出不窮,形成所謂的戰略管理理論層林,與戰略制定研究上的“百家爭鳴”形成鮮明對比的是戰略實施研究上的“萬馬齊暗”。翻開各種主要的戰略管理書籍,對戰略實施的論述只占全書的很小比重,內容也大同小異,主要集中于對戰略實施規劃(目標的時間分解和戰略空間分解)和戰略匹配(戰略與領導風格、組織結構、企業文化、資源的匹配)的論述。誠然,在戰略實施之前做這些分析是十分有必要的,但如果僅僅把戰略實施規劃和戰略匹配看作是戰略實施甚至戰略管理的終點,那么這種分析僅僅是企業實施新戰略的一種努力方向和指導原則,缺乏操作性。忽視對戰略實施的研究不能不說是戰略管理研究的某種誤區。試想,如果制定的戰略不能實施,那么戰略制定對企業來說有什么價值呢?戰略實施知識的匱乏,導致企業在精心制定好戰略后,卻不知道如何才能有效的付諸實施。實施成了戰略的墳墓,實業界對“戰略無用”的抱怨從戰略管理誕生之日起就沒有間斷過,這極大的制約了戰略管理的廣泛應用,成為了戰略管理發展的瓶頸。

二、項目管理的瓶頸

1.項目管理陷入技術的泥沼

和戰略管理陷入描繪藍圖(戰略制定)的理想主義不同,項目管理遇到的問題是陷入了技術泥沼。項目管理的論文和專著大都圍繞PMI制定的“項目管理知識體系指南”(PMBOK),對其中項目管理的五大階段和九大知識體系進行補充完善,創造出各種各樣的實施技術、方法和模型。從早期的計劃評審技術(PETR)、工作分解結構(WBS)、到現在的項目管理信息系統(PMIS)、項目管理成熟度模型(PMMM),項目管理各子過程采用的技術、方法多達120多種。我們在學習項目管理知識時,首先會被如此多巧妙的技術、方法所折服。然而,嘆服之余你可能會問:“我們為什么要實施此項目而不是彼項目呢?”有關項目管理的研究,其起點都是一個已經存在的項目,這里要問的是:這些項目是如何存在的?這個問題如果不能得到很好的回答,將使企業迷失在眾多的項目之中。現在卻是如此,美國Standish Group的一項研究表明,1997年美國的各種組織花費了2 500億美元用于大約1.75萬個信息技術應用開發項目,讓人吃驚的是31.1%的項目沒有完成就被取消了。這些項目之所以被取消,一個很重要的原因就是項目執行后,開發項目的組織發現,項目是沒有必要的。

2.多項目致使企業 運作成本的上升

對于項目型企業,資源通常不是僅僅針對一個項目,而需要在多個項目間平衡和協調。在多個項目同時進行的狀況下,由于項目生產過程的不均衡而導致資源的需求和供給出現不平衡。由于資源供應過程的復雜性,項目總計劃和設計的變化而引起資源計劃的變化,使得資源的利用受到限制。同時,多項目的共同實施容易導致企業職能部門交替和人員的冗余,從而給企業管理帶來成本的上升,正確處理多項目之間的關系,做到既能與企業的戰略相匹配,又能使項目與項目的運行相協調成為項目管理中的關鍵。

三、項目管理和企業戰略的關系

項目管理可以貫穿到企業戰略制定及實施的各個階段中。

1.企業戰略的制定階段――項目管理者是企業戰略制定的重要參與主體

企業的上層系統往往不是具體項目的直接管理者,可能缺乏項目管理的理論知識和實踐經驗卻要進行項目決策。如果在這一過程中有項目層的參與,提出意見和建議,從戰略角度看,有助于企業上層系統減少決策失誤、確定合理的企業任務、制定可行的供選擇戰略以及選擇特定的實施戰略。從項目管理的角度講,同時也保證了項目方向選擇的正確性。

2.企業的戰略實施階段――項目管理是實現企業戰略目標的主要方式

企業的各項生產經營活動可以按照項目的要求劃分為各項小項目,從而使企業的生產經營活動以項目的方式進行。這就要在企業的戰略執行過程中進行企業戰略的分解。戰略分解一方面要考慮到企業的生產經營活動的規律,戰略執行的方式等等,另一方面也要考慮到企業的資源限制和項目實施所要解決的問題,正確的將資源分配到各個項目之中,利用最少的資源實現對企業戰略的最大貢獻。

3.企業的戰略評價階段――經由項目的反饋信息是企業戰略評價的有效依據

在企業的戰略評價階段,項目的執行者可以根據項目的執行情況直接向企業的高層匯報。企業高層總結企業各項目的實施情況之后就可以明確的分析出各項目對企業戰略的貢獻是否達到了先前的目標。同時,企業的高層決策者也可以根據項目管理者的回報情況確定出項目實施中存在的問題,即:企業戰略執行中的問題,從而采取措施對癥下藥。

經上所述,隨著社會分工的細化和生產效率的提高,企業戰略的執行要擺脫以往重制定輕執行的狀況,采用項目管理的方式來執行企業戰略是可行的。但是目前對該方面的研究較少、尤其如何將企業戰略目標進行分解及有效識別出對企業戰略貢獻度最大的項目是當前急需解決的問題,也是決定通過項目來執行企業戰略的關鍵問題。

參考文獻:

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第4篇：企業戰略的建議范文

一、企業財務戰略研究現狀

企業戰略是適應現代社會經濟發展產生的一種新的管理思想，正確的企業戰略管理思想是企業經營成功的基本保證，而戰略上的失誤會導致企業損失。正如美國西爾斯公司前總裁伍德所言：企業經營就好像戰爭一樣，如果公司的主要戰略成功，即使有些戰術失誤，也同樣能獲得成功。在國內財務學術界，專家學者對財務戰略研究的歷史并不長，成果也不多。統計表明，在各大財務期刊上發表的學術論文中以財務戰略為題的為數不多，其中也缺少對中小企業財務戰略的研究，可以說，財務戰略研究在國內財務學術界正處于起步階段。目前國外對企業財務戰略這個概念還沒有形成一個一致的認識，對財務戰略這個新生事物的解釋也各有各的觀點。財務戰略涉及到企業戰略和財務管理兩大領域，但是在財務戰略的起點、目標以至具體含義上仍沒有達成一個統一的共識，特別是在財務戰略與具體不同類型企業結合方面的研究還比較少。對財務戰略的研究大多沒有形成一個完整的體系，只是從籌資、投資、企業收益分配以及風險管理等某個方面進行論述。研究企業財務戰略的必要性：

首先，體制改革需要研究和制定企業財務戰略。改革開放以前，我國實行的是計劃經濟體制，企業無自主經營決策權。在“統收統支”、“專款專用”的原則下，企業的資金主要依靠國家行政撥款，資金無償使用，凈利潤上交國庫，同時企業亦無投資決策權，不能按照市場需要進行投資活動。因此，企業既不用為籌資操心，也不用關心資金的投放及其收益等問題。在這種情況下，企業財務戰略對企業來說是沒有必要的。但是，隨著改革開放的深入和社會主義市場經濟體系的建立，企業成為自主經營、自負盈虧、獨立核算的經濟實體。企業要根據市場環境變化，合理地籌集、投資資金，控制成本費用。同時要正確地處理各種財務關系以增強企業的營運能力、償債能力和獲利能力，提高資金的使用效率。這就需要企業從長遠、全局的角度出發，制定能夠正確處理各種重大而復雜財務問題的智謀策略，也就是要制定財務戰略。

其次，企業環境的復雜變化需要財務戰略。在知識經濟發展的今天，政治風云變化莫測，經濟發展波瀾起伏，科技日新月異，金融工具不斷創新，市場競爭日趨激烈，這些復雜多變的環境既給企業財務管理創造了許多有利機會，也產生了很多不利的威脅。能否以戰略的眼光，把握環境變化的趨勢，趨利避害已成為財務管理的關鍵。然而，目前的財務管理無論從理論上，還是從實務上來看，都很少融入戰略管理的思維與方法。在現代高度競爭、復雜多變的環境下，企業領導者如果僅僅依靠以前的經驗和理論知識，是無法面對新的環境和形勢的。只有從戰略的高度，以戰略的眼光進行財務管理工作，才能提高對環境變化的適應能力和應變能力。因此，在復雜多變的市場環境下，企業財務戰略對企業傳統的財務工作提出了新的思考，通過對企業財務戰略的研究使財務管理的眼界更加寬廣，從而確保企業具有持久旺盛的競爭力。

二、企業財務戰略的理論認識

（一）財務戰略的內涵。財務戰略是指為實現企業戰略目標和加強企業財務競爭優勢，在對企業內、外環境因素影響進行分析的基礎上，為謀求資金均衡、有效的流動，而對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的一種謀劃活動。它是以企業長期發展為目標，根據環境因素的變化預先制定的用于指導企業未來資金均衡有效運動的戰略規劃及實施這一規劃的總體謀略。由此可見，財務戰略是戰略理論在財務管理方面的應用與延伸，它不僅體現著戰略理論“戰略”的共性，也體現了財務管理戰略“財務”的個性。

財務戰略的“戰略”共性體現在兩個方面：一方面是全局性和長期性；一方面是導向性。財務戰略具有全局性和長期性，是因為財務戰略是根據企業長遠發展需要，以整個企業的籌資、投資和效益分配的全局性工作為對象制定的，并從財務的角度及未來行動綱領和藍圖，對企業總體發展戰略進行了描述。因此，企業財務戰略對企業的各項具體財務工作、計劃等起著普遍和權威的指導作用，并對企業未來相當長時期內的財務活動產生重大影響。說財務戰略具有導向性，是因為財務戰略規定了企業未來較長時期內財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和基本策略，因此企業財務戰略就成為企業一切財務戰術決策的指南，企業的一切財務活動都應該圍繞其實施和開展。

財務戰略的“財務”個性體現在以下三個方面：一是財務戰略的從屬性。財務戰略作為企業戰略系統中的一個子系統，其制定、實施和評估都必須服從和反映企業戰略的總體要求，并與企業戰略協調一致，為企業戰略的順利實施和圓滿完成提供資金支持；二是財務戰略的相對獨立性；三是財務戰略謀劃對象的特殊性。這是企業的其他職能戰略所無法替代的。

（二）財務戰略的特點

1、從屬性。企業財務戰略是企業整體戰略體系中的一個子系統，它必須要服從于企業的整體戰略，從資金方面支持與促進企業整體戰略的實施。企業戰略的從屬性意味著它要受到企業整體戰略的制約。

2、長期性。企業財務戰略是站在企業全局高度以長遠的目標來謀劃企業的財務活動，著眼點是企業長期穩定的發展，其制定和實施應能從資金方面保證提高企業的競爭力。因此，企業財務戰略的長期性意味著它在較長時期會對企業資金運作產生重要的影響，對企業各種重大理財活動具有長期方向性的指導作用。

3、綜合性。首先，企業財務戰略的制定和實施要綜合考慮影響企業財務活動的內部、外部因素，主觀、客觀因素以實現戰略的目標；其次，企業財務戰略要以資金為工具來綜合地反映企業預期生產經營的結果，把企業的資金運動看作一個系統，要從企業整體戰略的角度協調好這一系統。

4、穩定性和動態性。從表面上看，這是一對相互矛盾的概念。一項事物既要具有穩定性又要具有動態性，這似乎是不可能的。然而對于財務戰略而言，這又是其應當具備的。為了實現企業的可持續發展，企業財務戰略應當具有相對穩定性。如果財務戰略朝令夕改的話，那么財務戰略就不稱其為戰略，而是戰術了，也就失去了對企業財務活動的指導意義。然而從另一方面來說，財務戰略為企業財務活動指明方向的同時，也存在著風險。戰略并不是現實本身，僅僅是現實在人們頭腦中的反映。沒人能觸摸或看見戰略，這就意味著每一個戰略都有可能錯誤地反映現實或歪曲現實。當情況發生變化時，企業正在執行的財務戰略的基石很可能改變，當這種改變達到一定程度時，現有的財務戰略就不再適應企業發展的需要，財務戰略就要進行適度的調整，這就是動態性存在的需要。至于如何在穩定性和動態性之間保持一個微妙的平衡，則是一個把握度的問題，企業財務戰略正是在穩定和調整中不斷得到完善，最終達到目的。

三、企業財務戰略的制定與實施

（一）財務戰略的制定程序。制定財務戰略是財務戰略管理的首要環節，是實施財務戰略管理的基礎和先決條件。

1、財務戰略環境分析。人類社會的實踐活動，總是在一定的環境下進行的，財務戰略管理也不例外。分析、預測環境因素變化對財務戰略的影響，是制定財務戰略的出發點和重要依據，同時也是財務戰略管理的重心和難點。財務戰略環境可分為外部環境和內部環境兩個方面。外部環境是指存在于企業外部的，對企業制定和實施財務戰略有影響作用的各種因素和條件。從構成要素上看，外部環境主要由宏觀環境、行業環境和競爭環境三部分組成。從影響方式來看，外部環境又可以分為兩類：一類是直接對企業財務戰略管理產生影響的外部環境因素，如產業環境、競爭環境、金融環境等；一類是只能間接地影響企業財務戰略管理的外部環境因素，如政治環境、法律環境、經濟環境、社會文化環境、科技教育環境、自然環境等。內部環境是指存在于企業內部的影響企業財務戰略管理的各種因素和條件，主要包括企業管理體制、企業組織形式、生產經營規模及特點、管理水平及管理狀況、財務組織結構及財務人員素質等因素。分析外部財務戰略環境主要是為了找出外部環境中存在的機會和威脅，以便充分利用有利的發展機會，避免外部環境變化帶來的威脅；分析內部財務戰略環境主要是為了弄清本企業的財務優勢和劣勢，以便揚長避短，充分發揮企業自身的優勢，增強企業的競爭能力和應變能力。通過對企業內外財務戰略環境的分析，可以在尊重客觀可能性的前提下，充分發揮主觀能動性，實現企業內外財務戰略環境的動態平衡，從而制定出最佳的財務戰略。

2、確定財務戰略的內容與使命。確定財務戰略的內容與使命即要明確在未來相當長的戰略時期內，企業準備實現哪些財務戰略目標。財務戰略的內容與使命反映了企業最高管理當局的理財思想和觀點，表明了企業的理財與宗旨。

3、確立財務戰略目標。財務戰略目標是財務戰略的核心。確立財務戰略目標既是制定財務戰略的主要工作內容，也是制定財務戰略的關鍵環節。有了明確的財務戰略目標，才能界定財務戰略方案選擇的邊界，從而排除那些偏離企業發展方向和財務目標要求的戰略選擇。

4、制定財務戰略方案。根據企業內外環境和財務戰略目標的要求，擬定若干個實現目標的備選方案，通過分析論證，在權衡利弊得失的基礎上，選擇實現財務戰略目標的最優方案。

（二）財務戰略的實施與控制。財務戰略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現情況，進行有效地控制。制定與實施前，除了考慮財務戰略要求，還得關注組織情況，即建立健全有效的戰略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰略目標得以實現的組織保證；同時明確不同戰略階段的控制標準，將一些戰略原則予以具體化。

財務戰略實施是通過一定的程序，采取一定的方式和手段，實現財務戰略的行動過程。財務戰略實施是財務戰略管理的主要環節，它包括制定中間計劃、擬定行動方案、編制財務預算、確定工作程序、實施戰略控制等工作內容。

1、制定中間計劃。中間計劃是介于長期戰略與行動方案之間的計劃。從時間上講，它一般在1～3年之內。從內容上說，它包括了比行動方案更全面的內容。在財務戰略的時間跨度不是很長的情況下，中間計劃往往就是年度計劃。

2、擬定行動方案。行動方案是對中間計劃的進一步細化，是實施某一計劃或從事某項活動的具體安排。例如，如果企業選擇了股票籌資戰略，就需要在戰略實施過程中為發行股票制定具體的行動方案。

3、編制財務預算。財務預算是以貨幣形式綜合反映企業未來一定時期內財務活動和財務成果的預算，主要包括現金預算、預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表等內容。從財務戰略的角度講，財務預算是財務戰略目標的具體化、系統化、定量化，是財務戰略行動方案及相應措施的數量說明。

4、確定工作程序。工作程序規定了完成某一行動或任務的步驟和方法。企業在確定財務戰略實施過程中的工作程序時，必須合理安排人力、物力、財力，使之與財務戰略目標的要求相適應。為了制定最佳的工作程序，可以借助于計算機和計劃評審法、關鍵線路法、線性規劃、動態規劃、目標規劃等一系列科學管理方法。

5、實施戰略控制。在財務戰略實施過程中，由于受環境因素的影響，財務戰略的實際執行情況與預定目標往往會出現偏差，為此就需要采取措施進行控制。財務戰略控制，就是將財務戰略的實際執行情況與預定目標進行比較，檢測二者的偏離程度，并采取有效措施進行糾正，使之保持協調一致的過程。財務戰略控制可以分為事前控制、事中控制和事后控制。盡管這三種控制對財務戰略最終能否順利完成均起著一定的作用，但其中起關鍵作用的當屬事前控制，即事前就應采取措施使財務活動符合財務戰略的要求。與事后再采取補救措施的事后控制相比，事前控制具有事半功倍的效果。

在進行具體的戰略控制時，要遵循以下原則：（1）優先原則。對財務戰略中重大問題優先安排，重點解決；（2）自控原則。戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發揮其主動性與創造性；（3）靈活性原則。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題；（4）適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內部協調。

四、對實施財務戰略的幾點建議

（一）分析和消除實施財務戰略的壁壘。設計好財務戰略之后，就得將它付之于行動。由于財務戰略實際上代表著企業資金這種關鍵資源在企業組織中的重新配置，所以必然會影響組織內部的資源關系，使組織內部在形式、規模、結構等方面做出相應的調整。一旦財務戰略影響到某一內部組織自身的地位和利益時，它有可能不按戰略加以調整，這勢必會對企業實施財務戰略形成阻礙。因此，企業領導者應自上而下地進行溝通協調，使各層次組織理解并支持財務戰略的實施。

（二）建立長期有效的內部約束與激勵機制。企業領導者制定財務戰略后，如果企業沒有有效的內部約束與激勵機制，則無法保證財務戰略的實施。有效的內部約束機制包括領導者對財務戰略實施的監督，財務部門對其他部門的監督以及領導者、財務部門和其他部門之間的權責關系的確定。此外，企業還可利用各種管理技能激勵員工把獎勵與對財務戰略的推進程度聯系起來，逐步改變他們的價值觀念，使他們樂于提出有利于戰略發展的建議方案。

第5篇：企業戰略的建議范文

1.課程性質與作用

學習本課程是為了介紹企業管理的理論和方法，全面分析企業管理相關崗位所需的能力和素質，使學生初步具備現代企業管理能力，為學生熟悉和貼近企業、畢業后能為企業所用，奠定良好基礎。本課程面向財經類高等職業院校開設，主要培養在中小企業獨立從事企業管理工作的高層次職業人才。

2.課程設計的理念與思路

本課程的設計理念遵從職業教育以就業為導向，以培養高技能人才為目標的宗旨，從現代企業管理的現狀與發展出發，以學生未來就業的崗位技能要求為中心，構建多個教學子項目。每個以項目、任務為中心的教學單元都在學習理論知識的基礎上結合實踐操作，目標明確。教學過程采用“理實一體化”模式，其中理論知識是學生職業能力所必須的知識點，做到邊講邊練，邊練邊學，做到“學中做，做中學”，提高學生的學習興趣，加強學生可持續能力的培養。

二、現代企業管理課程目標

1.知識目標

1.1認識現代企業，了解企業管理。現代企業制度：掌握企業的概念和特點，企業的類型；掌握企業管理的概念、性質和職能；掌握現代企業制度的基本含義和特點，我國現代企業制度的基本組織形式；了解企業管理的發展歷程。2.企業經營戰略管理：掌握企業經營戰略管理的概念、特點和流程；熟悉企業制定經營戰略的重要性和必要性。3.企業經營決策與控制：掌握企業經營決策、計劃和組織的概念、內容、程序和方法；熟悉有關科學決策案例和計劃的編制與實施、組織變革和控制手段。4.現代企業營銷管理：掌握市場細分、市場定位、產品、價格、分銷以及促銷策略，明確市場營銷管理在企業生存和發展中的重要作用。

2.職業技能目標

2.1通過現代企業的學習，會區分什么是企業，會辨別企業類型，會分析和解釋企業管理的功能。通過管理基礎知識學習，會用管理知識分析、解釋企業的管理活動。2.通過企業經營戰略管理的學習，會分析、解釋企業經營戰略管理的流程及各環節的重點。3.通過企業經營決策與控制的學習，能夠進行一些簡單問題的決策，能夠編制經營計劃。4.通過企業營銷管理的學習，能夠運用市場營銷管理的基本原理和基本策略管理企業。

三、教學設計與課時分配

教學內容分四個部分：項目一主要內容是認識企業，了解企業管理，其中理論學時6課時，實踐學時2課時。主要教學內容包括：現代企業制度、組織結構；現代企業管理基本原理。通過學習達到的知識目標是：使學生理解企業的概念和特征；熟悉現代企業制度的內涵及其相互關系；掌握現代企業的組織結構形式及其建立原則；理解企業管理的含義，掌握管理的基本原理。職業技能目標是：能依據企業的情況，設計組織機構形式。項目二主要研究現代企業戰略管理，其中理論學時6課時，實踐學時4課時。項目主要教學內容包括：認識企業戰略管理；分析企業環境；企業戰略的類型；制定企業戰略。通過本項目的學習達到以下知識目標：使學生了解企業戰略的概念、內容、特點和制定過程；掌握企業環境的構成要素；熟悉企業的總體戰略和競爭戰略。達到的職業技能目標是：能進行企業環境分析；能制定和實施企業戰略。項目三的主要研究現代企業經營決策與控制，其中理論學時6課時，實踐學時4課時。項目主要教學內容包括：企業經營決策；制定與實施企業經營計劃。通過本項目的學習達到的知識目標是：使學生了解企業經營決策與計劃的類型、企業的發展趨勢；掌握企業經營決策的概念、內容、程序和方法；熟悉有關科學決策案例和計劃的編制與實施、組織變革和控制手段。職業技能目標是：能夠進行一些簡單問題的決策；能夠編制經營計劃。項目四主要研究現代企業營銷管理，其中理論學時6課時，實踐學時2課時。項目主要教學內容是：市場營銷管理概述；現代企業市場營銷組合策略。通過學習達到的知識目標是：使學生能夠正確了解市場營銷觀念的歷史演變，市場營銷管理過程；掌握市場細分、市場定位、產品、價格、分銷以及促銷策略；通過學習達到的職業技能目標是：能夠運用市場營銷管理的基本原理和基本策略管理企業。

四、現代企業管理課程實施建議

1.教材選用

本課程目前使用李渠建主編、北京郵電大學出版社出版的《新編現代企業管理》。本教材內容全面豐富、理論闡釋科學、體現了最新科研成果，是比較適用的教材之一。

2.教學建議

為體現《現代企業管理》課程在教學方法上的特殊性，特作如下建議：

2.1現代企業管理作為財會專業的專業基礎課，內容涵蓋企業管理的各個方面。教師在教學過程中不必追求“專”與“精”，要盡可能擴大學生知識面，為學習其他專業課程打下基礎。2.教師應首先把學生培養成一個被管理者，引導學生了解企業管理全流程，為就業做好準備。3.教師應指導學生完整地完成模塊化任務，并將有關理論與實操技術與職業道德和職業情感有機融合。

第6篇：企業戰略的建議范文

[關鍵詞] 企業 戰略管理 項目管理

一、前言

對于項目型企業，企業的戰略管理與項目管理是密切聯系的。企業戰略是宏觀的、全局性的；項目是微觀的、局部的、個體的，項目是實施企業戰略的手段。一個項目中涉及管理的工作分為兩個層次：第一個層次是企業戰略管理。任何項目計劃都來自上層系統的戰略研究和計劃。上層系統從戰略的高度研究宏觀的全局性的問題，以確定發展方向、目標、總體計劃等。第二個層次是項目管理。它是將經過戰略研究后確定的構思和計劃付諸實施，用一整套項目管理的方法、手段、措施，確保實現項目總目標。

彼得?德魯克曾說過：戰略管理的主要任務在于思考企業的總體任務是什么。即：企業通過對市場的研究確定項目構思，做出戰略決策，確定總體的實施目標和計劃。戰略管理是由戰略制定、戰略實施和戰略評價三個環節所構成的過程。

在項目型組織制定企業戰略時，需要項目管理者的建議，需要項目管理者的參與意識；在戰略實施時，項目管理是實現戰略目標的手段；戰略評價時，需要來自于項目中的信息反饋。

二、企業的戰略制定階段――項目管理者是企業決策的重要參與主體

1.從項目決策的角度，需要項目管理者參與戰略的制定

企業根據本身存在的問題和需求、環境的制約、可利用資源以及競爭優勢，進行某時期的戰略制定，尋找可能的項目機會并進行項目構思。

然而，企業的上層系統往往不是具體項目的直接管理者，可能缺乏項目管理的理論知識和實踐經驗，卻要進行項目決策。如果在這一過程中有項目層的參與，提出意見和建議，從戰略角度看，有助于企業上層系統減少決策失誤、確定合理的企業任務、制定可行的供選擇戰略以及選擇特定的實施戰略；從項目管理的角度講，同時也保證了項目方向選擇的正確性以及項目確定的可能性。

2.從增強項目層的企業意識角度，需要項目管理者參與戰略制定

研究表明,戰略管理最為重要的意義不在于成文的決策本身,而在于制定這一決策的過程。通過對決策過程的參與，項目管理者了解了企業在做什么及為什么這樣做，尤其當更為明確地意識到項目的經濟效益與企業業績的相互關系時，便會感到自己是企業的一部分，并會以支持企業為己任。

項目型企業的上層系統，關注如何有效地管理其承攬的所有項目；對于企業的項目管理層，是關注如何在授權范圍內管理某項特定的項目，前者追求的是企業的綜合經濟效益，后者追求的是項目本身的經濟效益，二者的紐帶是經濟合同，從而實現了企業內的市場化。因此，作為項目管理層，即便為了本項目的利益，也應關心企業的發展目標，明確企業經營戰略。

3.從一個成功的項目應具備的條件看, 需要項目管理者參與戰略的制定

一個成功的項目總體上須滿足以下條件:

第一，實現三個方面的目標：質量目標、工期目標和費用目標，它們共同構成項目管理的目標體系；

第二，能為使用者接受和認可,并能使社會各方面及各參加者滿意；

第三，項目合理、充分、有效地利用各種資源，具有可持續發展的能力與前景；

第四，項目實施順利，抗風險能力較強

在企業確定目標和任務時，需要項目管理層的參與,目的在于：

第一，項目管理層明確了企業的目標和發展方向，避免在不了解企業目標狀況下參與企業活動,做到有的放矢；

第二，保證項目在企業統一的經營環境中進行，有利于企業的品牌建設。

三、企業的戰略實施階段――項目管理是實現企業戰略目標的主要方式

作為項目型企業，在一個個項目中實施和完成戰略目標。

在戰略實施階段，企業上層系統面臨許多的管理問題，其中包括：組織結構與戰略的匹配、資源配置和處理沖突。在矩陣式的項目組織模式中，這三個問題顯得尤為突出,而這三方面可以歸結為一個問題:組織的界面問題。

項目型企業常采用矩陣式的項目組織模式。矩陣式的項目組織主要涉及兩類部門：企業的職能部門和企業的各個項目部門。前者的任務主要是進行各類資源在各個項目間的配置；后者為了完成項目,需要職能部門的配合。這是一種最為復雜的組織結構，它同時依賴于縱向（各個項目部門）和橫向（各個職能部門）雙方的配合和溝通，并且雙方是原則上價值相同的兩個領導系統。

然而，對于項目型企業，資源通常不是僅僅針對一個項目，而需要在多個項目間平衡和協調。在多個項目同時進行的狀況下，由于項目生產過程的不均衡而導致資源的需求和供給出現不平衡；由于資源供應過程的復雜性；由于項目總計劃和設計的變化而引起資源計劃的變化，使得資源的利用受到限制。

并且，矩陣式的組織模式，各個項目中的參與者同時接受職能部門和項目部的雙重控制，職能經理和項目經理之間一旦不一致，項目部成員將會無所適從。

所以，在企業戰略實施過程中，如果選擇的是矩陣式的項目組織模式，這種模式本身會由于資源配置難于平衡而常常導致職能經理和項目經理之間的不協調。

因此，企業的上層管理者需要從企業戰略的高度看待項目運行中的組織界面，解決職能經理和項目經理間的矛盾，必要時，可以委派一名上層管理者專門處理界面問題，從而保證項目運行的組織順暢。

而對于項目經理，為了項目目標的實現，需要與職能經理經常性地交流和溝通，建立良好的工作關系，因為合作和協調是項目成功的保障。

四、企業的戰略評價階段――經由項目的反饋信息是企業戰略評價的有效依據

戰略評價可以使管理者對潛在的問題防患于未然。戰略評價包括三項基本活動：考察企業戰略的內在基礎；將預期結果與實際結果進行比較；采取糾偏措施以保證行動與計劃的一致。在這些活動所構成的過程中，充分與及時的信息反饋是有效戰略評價的基礎。在具體的實際工作中，人們往往依據的是數據信息，并還有可能在此基礎上利用計算機系統對實際結果進行評價和監督，借此判斷實際結果與預期結果的偏離程度。

然而，憑借數據信息來判斷戰略實施的結果是有局限性的，因為項目的各級參與者對項目的態度、個人情緒以及工作關系協調和融洽程度等方面因素，通常被稱為軟信息，是很難數據化的，而這些因素對項目的目標成果會產生很大的影響。這些難以量化的信息，往往能更快、更直接地反映深層次的、帶根本性的問題，需要項目管理者在企業進行戰略評價時通過溝通的方式反饋給上層管理者。

總之，項目管理在企業戰略管理中的作用如下表所示：

五、結語

企業戰略決定著企業長遠的發展方向，關系著企業的全局，確定了企業的目標和任務。作為項目型組織，每個項目都關系到企業的整體利益，都是為了實現企業某個特定的戰略目標而存在的。因此，項目管理是企業戰略管理整體系統中的主要組成部分，圍繞著企業戰略的總體目標而運行，企業戰略管理與項目管理是企業有序運行的有機整體。

參考文獻：

第7篇：企業戰略的建議范文

Abstract： The healthy growth of SMEs has great significance to the sustainable development of the national economy. This article will first elaborate the meaning and impact factors of strategic enterprise management systems， and then reveal the presence of strategic management issues in SMEs， introduce the creation process of the strategic enterprise management systems. Finally， depending on firm size and stage of development，we can design different strategic enterprise management systems in order to achieve the purpose of improving production efficiency， and promoting socio-economic developing stable and healthy.

關鍵詞： 中小企業；戰略管理系統；規范性

Key words： SMEs；Strategic Enterprise Management Systems；normative

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）35-0105-03

0 引言

企業是一個開放性的系統，企業戰略具有整體性、有序性、相關性、動態性及環境相關性。戰略管理過程包括三個方面：戰略分析、戰略選擇和戰略實施。戰略分析是起點，戰略選擇和實施是關鍵，同時，在戰略管理過程中不能忽視對戰略的評估和反饋。因此對戰略管理的把握不能停留在戰略管理過程的某一環節，而是要從整體出發，在對企業內外部環境進行充分分析的基礎上，對戰略進行探索、制定以及選擇。在戰略方案制定以后，制定具體的職能戰略、構建有利的組織機構、挑選合適的企業高層管理者實施既定的戰略方案。在戰略方案具體實施過程中，積極反饋實際成效，當其與預定戰略目標出現偏差時，及時對問題進行分析，不斷完善企業戰略。

由此可見，戰略管理是一個動態、循環、系統化的過程。本文將通過介紹中小企業的界定標準，分析中小企業在戰略管理方面存在的問題，提出建立中小企業戰略管理系統的意義和重要性。

1 中小企業的界定

中小企業是與所處行業的大企業相比人員規模、資產規模與經營規模都比較小的經濟單位。《關于印發中小企業標準暫行規定的通知》（國經貿中小企〔2003〕143號）對主要行業的中小企業做出了明確的界定，該標準根據企業職工人數、銷售額、資產總額等指標，結合行業特點制定。[1]

2 企業戰略管理系統的含義和影響因素

2.1 含義 企業戰略管理系統（Strategic Enterprise Management Systems），是指企業按照戰略管理過程的要求而設立的戰略管理組織、機構、制度等的總稱。

2.2 戰略管理系統規范性的影響因素 一個戰略管理系統的規范性程度隨企業的不同而不同。規范性包括系統在成員組成、職責、權力以及自由處置權等方面的預先明確程度。戰略管理系統的規范性是戰略管理研究中主要的考慮內容，它通常與戰略管理的成本、廣泛性、準確性以及戰略實施的成功與否有著直接的關系。

在戰略管理的過程中，一個戰略管理系統應該具有多大程度的規范性，是由許多因素決定的。斯坦納（Steiner G A）認為，這些因素包括組織的規模、占主導地位的管理風格、企業環境、生產過程的復雜程度、企業面臨問題的實質以及計劃系統的目的。表1列出了這些因素對戰略管理系統規范性的影響。

由表1可以看出，一些因素可導致非常欠規范和不具體的戰略管理系統，而另一些因素就會造就非常正式且規范的戰略管理系統，如何設計一個有效的戰略管理系統不僅是一個科學問題也是一個藝術問題。

3 中小企業在戰略管理方面存在的問題

隨著信息科學技術的發展，經濟全球化這把雙刃劍在給企業提供日益擴大的市場和機遇的同時，也使企業的生存和發展面臨巨大的挑戰。特別是對于中小企業而言，先天政策、資金支持的不足，后天實力、信譽的差距使它們在既要面對國際環境的沖擊，又要應對行業內的優勝劣汰。戰略管理是以企業的全局或總體為對象，根據企業總體發展的需要而制定的。企業戰略管理系統設計的規范與否在一定程度上體現了企業的綜合實力，當前我國中小企業在戰略管理問題上存在著諸多問題，嚴重影響了企業的持續發展。

3.1 缺乏戰略管理思想 我國大部分中小企業管理思想傳統落后，只注重生產管理或者財務管理等職能戰略，將產品推銷、資產管理等作為企業的關注的重點。對于初創階段的企業，這些或許會產生有利的效果，但是隨著企業的快速成長，單一的注重某一方面的職能戰略將會使企業發展失衡，成為企業壯大的桎梏。企業的戰略管理所管理的是企業的整體活動，所追求的是整體成效。雖然這種管理也包括生產管理、財務管理、市場營銷管理、人力資源管理等企業的部分活動，但是這些部分是整體活動的有機組成部分，是在企業整體戰略管理活動中體現出來的。企業采用戰略管理思想能有效的促進企業平衡穩步成長，產生良好的經濟效益。

3.2 注重企業生存，戰略定位錯誤 很多中小企業對戰略管理認識不足，認為戰略管理是針對大企業而言的，對于小企業來說，制定生產經營計劃，擴大產品銷路，獲取財務盈利，維持企業生存才是最重要的。但是從各項研究表明，中國企業最缺乏的就是管理。而企業最初最重要的工作就是制定企業戰略發展規劃，尤其是對于中小企業，和大型企業相比，生產規模小、資產價值低、生產能力弱、生命周期短。如果在企業初創階段沒有建立相對完善的企業戰略管理規劃，形成相對規范的企業戰略管理系統，企業的發展就缺乏明確的目標，也不能形成一定的發展軌道，在生產規模日益擴大的情況下，就會造成盲目擴大生產，看重短期效益的現象，最終會使企業無以為繼，淹沒在社會大發展的潮流中。

3.3 戰略管理系統不規范，不能適應企業的規模和發展階段 戰略管理系統的規范性通常與企業的規模和企業所處的發展階段有很大的關系。亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）認為，一些企業，尤其是小型企業可能會采取“企業家模式”。表2中列示了這種模式的特點。

將表1和表2比對可以看出，大部分中小企業的組織規模屬于小型的單一車間；對建議的評價由直覺思考者進行；在計劃方面無經驗，決策期限長，決策欠缺連續性；處于動蕩的不確定的環境。這些因素都會導致中小企業所采用的“企業家模式”非常的不規范。當然，“企業家模式”比較適用于年輕的或小型的，同時有強有力的企業家領導的企業。這就是為什么很多中小企業在初創階段能迅速占有一定的市場并獲得盈利的原因。

4 企業戰略管理系統的設計程序

系統是指為實現規定功能以達到某一目標而構成的相互關聯的一個集合體或裝置（部件）。企業戰略管理系統作為一項特殊的系統，具有抽象性、動態性、循環性和不間斷性。企業戰略管理系統的設計必須遵循這些特性。[3]

4.1 戰略分析 一個企業戰略管理系統的建立首先是從對企業環境、企業的責任與目標以及企業的資源與能力的分析開始的。一個規范的戰略管理系統必須具有良好的環境適應性。這里的環境是具有普遍意義的。不僅包括企業外部的政治法律因素、經濟因素、技術因素、社會人文因素以及所處行業競爭，也包括企業本身的資源和能力。中小企業在進行企業戰略分析的時候，可采取PEST模型、波特的五種競爭力模型以及SWOT分析等分析方法，結合本企業的發展目標和社會責任，制定出分析報告，為戰略選擇、實施和反饋打好基礎。

4.2 戰略選擇 戰略選擇實際上就是戰略決策的過程，是設計戰略管理系統的核心內容。影響戰略決策者選擇某一特定戰略的因素有：企業對外界環境的依賴程度、管理者對待風險的態度、企業中的權利關系等。首先，中小企業一般對外界環境的依賴很大，尤其是政治經濟環境，很多政策的變化甚至會對中小企業產生致命傷。其次，中小企業家很多都是屬于白手起家型，企業可能是其全部資產，過多的涉足風險領域可能會造成一招不勝滿盤皆輸的局面，因此他們大多是屬于風險規避者。另外在中小企業，家族式經營是最常見的模式，一人拍板決定企業發展戰略的現象并不鮮見。因此在實踐中，很多中小企業都傾向于穩定發展戰略，以保持戰略的連續性，維持企業的平穩發展。但是這種戰略的缺點是很明顯的，會喪失很多外部環境提供的發展機會，同時也會導致管理者墨守陳規、不愿變革的行為。

中小企業在選擇戰略時，可結合3C戰略三角模型。該模型是由日本戰略研究的領軍人物大前研一（Ohmae Kenichi）提出的。他認為成功的戰略有三個關鍵因素，即：公司自身（Corporation）、公司顧客（Customer）、競爭對手（Competition）。在制定任何戰略的時候都必須考慮這三個因素，只有將公司、顧客和競爭者整合在同一戰略內，企業的可持續競爭優勢才有存在的可能。

4.3 戰略實施和反饋 戰略實施是將戰略方案具體化的實際活動。在戰略實施階段，企業戰略管理系統將生產運營管理、財務管理、人力資源管理等職能戰略也具體化，并對企業組織結構進行構建，使其適應企業所選擇的戰略，為企業戰略的實施提供有利的組織環境。

在戰略實施的過程中，由于一些人為或非人為的原因，企業戰略實施過程經常會出現偏離既定企業戰略目標的情況。這就需要戰略反饋，將實際成效與既定目標進行比較，分析差距原因，改善實施過程與手段。在實際工作中，一些企業采取的是平衡計分卡。平衡計分卡是將企業戰略轉化為實際行動的最有效的工具，發展和強化了企業戰略管理系統。

5 建議和總結

根據對企業戰略管理系統理論的學習和分析，結合國內外成功企業的經驗，針對我國中小企業的特殊性，本文給出以下建議。

5.1 自上而下的企業家模式 上文中曾提到，小型企業可能會采取“企業家模式”，這是一種比較極端的不太正規的模式。中小企業很多是一人專權，家族式經營，將自上而上的模式與企業家模式結合，能形成相對規范的企業戰略管理系統。這種模式是由企業的高層管理者決定整個企業的經營方向，并對各部門給出如何達到這方向的具體指導。企業高層管理者主要思考經營方向，制定戰略目標，貫徹戰略實施。對于剛成立的中小企業，外部市場環境復雜多變、資金籌集渠道狹窄、產品市場適應性低下、內部管理經驗缺乏、高端人才不足，由企業高層管理者集權管理，能更好的面對這些問題，使企業在行業中站穩腳跟。

5.2 適應性的小組計劃模式 適應性模式被處于相對穩定的中型企業所廣泛采用，它的不規范因素在于組織目標不確定，發展方向模棱兩可、傾向于短期決策且不具有連貫性。規范的小組計劃模式是將企業的總經理與其他高層管理人員組成一個計劃小組，由總經理負責，定期共同討論和處理企業所面臨的問題。在企業發展到一定的規模，擁有一定的市場、客戶和管理團隊時，自上而下的企業家模式將不能適應企業的發展階段和規模，最終會阻礙企業的發展。因此，采用適應性的小組計劃模式，可以在企業面臨不同問題時采取不同的措施，具有很大的靈活性。同時，小組內的總經理與其他高層管理者的關系融洽，共同商討企業的發展，集思廣益，這種模式往往會取得較好的成效。

綜上，本文通過對企業戰略管理系統相關理論知識的學習，提出兩種針對不同規模和發展階段的中小企業戰略管理系統，以期達到規范企業管理模式，提高企業生產效率，促進社會經濟增長的目的。

參考文獻：

[1]易偉.中小企業戰略管理思考[J].時代經貿，2010（26）：119～120.

第8篇：企業戰略的建議范文

關鍵詞：戰略; 營銷管理; 營銷戰略; 戰略營銷管理

從戰略的角度對企業的營銷活動進行管理是現代市場營銷的一個重要特征， 由此形成了戰略營銷管理(Strategic Marketing Management， 縮寫為SMM )。在營銷管理前面加一個戰略， 對于營銷管理來說， 意味著什么呢? 是一種觀察營銷的新角度?還是一種實施營銷管理的新? 如果是一種新的角度和方法， 那么相對來說， 舊的營銷管理角度和方法是什么? 更加重要的是， 這種新的角度和方法有什么獨到的優勢， 使得我們應該舍棄舊的營銷管理模式呢? 本文試圖通過對SMM 是什么、它在營銷管理中有什么地位、它與營銷戰略有何關系? 其基本的營銷邏輯和特點是什么等的探討， 回答上述問題。

一、SMM中“戰略”的基本含義 世界營銷大師菲利普·科特勒(2000) 指出， 市場營銷在企業戰略規劃制定的關鍵作用， 有如下三個方面:

第一， 市場營銷提供指導原則， 建議企業戰略應圍繞滿足重點顧客群的需要來制定。第二， 市場營銷通過幫助找到有吸引力的市場機會和估計企業利用這些機會所具有的潛能， 來使戰略規劃制定者做出投資決策。最后， 在各個具體業務單位之內，市場營銷為達到單位目標而設計戰略[1]。

其中第一、第二方面都是針對企業層次戰略的， 而第三個方面則是針對業務層次戰略的， 除此之外， 營銷戰略還可以是針對營銷職能自身的營銷目標的。由此可見， 營銷管理之前冠以“戰略”一詞的基本含義有三個層次， 分別為市場營銷對企業戰略、業務戰略和營銷目標的作用。由于企業營銷對企業層次戰略的形成和實施具有“指導”意義和“幫助”作用， 營銷管理因此具有了“戰略”的功效。這是第一層次的含義。

SMM 的“戰略”的第二層次的含義指的是它在業務戰略中的“戰略”作用。業務戰略指的是企業中某一項業務的管理策略規劃， 其核心是解決“如何建立并加強公司在市場上的競爭地位”的問題。市場營銷對這一目的有何幫助呢? 眾所周知， 一個業務的運作是幾個企業職能的分工合作， 這些職能包括: 制造及運作、市場營銷、與開發/技術、人力資源/勞工關系、財務策略等[2]。任何業務戰略都是這些職能的組合。但是， 在不同的業務戰略中， 各個職能的重要性不同， 有的是主要的， 有的是次要的。主要的職能必定是企業價值鏈中的主要價值來源，它對業務價值的貢獻最大。一般來說， 在整個行業的技術水平、經營模式恒定的情況下， 在某一個特定供求狀態下的業務戰略中， 哪個職能為主， 哪個職能為次， 具有惟一性， 它取決于供求結構。哪家企業正好采取了這一職能戰略， 在這一職能領域中建立了優勢， 這個企業就能脫穎而出。例如， 在制藥行業， 研究開發就是關鍵職能， 一個制藥企業建立了強大的研發優勢， 這個企業就能在激烈的競爭取勝。近年來制藥企業的相互兼并的實質就是建立R&D 優勢。但是由于各個企業的技術創新、經營創新、制度創新以及政府支持的不同， 同一行業的企業在職能戰略的選擇中是具有可擇性， 這說明同一行業中不同企業的千姿百態反映了這一點。優勢地位的惟一性和可擇性的結合構成了整個行業中不同企業及其業務單位的興衰成敗。

在所有的企業成功中， 市場營銷本身雖然是業務戰略的核心要素之一， 但是這并不意味著所有企業的業務戰略都以樹立營銷優勢作為戰略目標。當一個業務戰略以其他職能作為構筑戰略地位的陣地時， 市場營銷就處于從屬的地位。由此可見， 市場營銷是否擔負戰略作用， 是業務戰略的選擇。當我們講營銷戰略或戰略營銷管理時，“戰略”一詞具有兩種意義。企業的業務戰略以創造營銷優勢為目標， 在營銷環節建立強大的競爭地位， 這是SMM中“戰略”一詞的意義之一。可口可樂公司的強大的品牌地位就是典型的營銷優勢， 它的品牌及營銷優勢也是軟飲料行業中優勢地位， 在軟飲料行業中，采用高的業務戰略無法幫助企業樹立競爭優勢。波特指出， 業務層次的基本競爭戰略只有三類:低成本?低價格戰略、差別化戰略和集中化戰略。市場營銷都可以成為這三類戰略的目標。戴爾公司通過建立直銷的體系， 在電腦業中的分銷環節建立了低成本優勢， 從而奠定了強有力的競爭地位。市場營銷領域為差別化戰略提供了更大的選擇余地。例如品牌、包裝、設計、分銷、廣告、公關等等。法國的LV 箱包公司通過樹立獨特的設計優勢而在箱包行業的高端市場中樹立了強大的競爭地位。

第9篇：企業戰略的建議范文

【關鍵詞】企業集團；財務戰略管理；財務問題

一、企業集團財務戰略管理基本情況

（一）企業集團財務管理與財務戰略管理的概念及特點

企業集團一詞最早出現于20世紀50年代的日本，現今學術界對企業集團的一般定義為：企業集團是以產權為主要聯結紐帶，同時結合企業之間的協議方式為補充紐帶的多法人企業聯合組織。具有多法人、具有聯結紐帶、多樣化經營、多功能、多國化的主要特征。

而財務戰略管理則是為實現企業戰略目標和加強企業競爭優勢，運用財務戰略管理的分析工具，確認企業的競爭地位，對財務戰略的決策與選擇、實施與控制、計量與評價等活動進行全局性、長期性和創造性的謀劃過程。具有動態性，全局性，外向性和長期性的基本特征。

（二）我國企業集團財務戰略管理的現狀

我國企業集團，是現代企業發展的高級組織形式之一，其管理特征有：

首先，以資本為紐帶的母子公司體制初步形成。母子公司體制是企業集團的一種典型形式，這種形式是以一個大型公司為核心，通過投資控股、參股等方式而形成的企業之間的聯合體。

其次，我國企業集團內部集權與分權模式存在較大差異。盡管我國已建立起了母子公司體制，但企業集團內部的集權和分權管理模式并不統一，兩極分化嚴重。

最后，我國企業集團治理有待改進。考核體系不規范。大多數企業集團目前基本上是在下達任務指標的基礎上，孤立地考核個別量化指標，缺乏系統性的考核評價指標。

二、我國企業集團財務戰略管理過程中存在的問題及分析

（一）企業集團管理層長期戰略意識缺乏，財務戰略制定能力不高

企業集團進行財務戰略管理，首先應明確戰略目標。戰略目標的制定，要順應市場的需求，一旦目標制定完成，就要求財務戰略思維要配合市場導向。而戰略目標的方向，并不是能簡單以市場為導向，在多元化的條件下，企業集團面對的市場是一個非常復雜多元的經濟環境，而我國企業集團目前的財務戰略思路往往不是根據市場定位和總體戰略目標制定的，也沒有依據具體情況進行具體的分析，而是在模仿其他成功進行財務戰略管理的企業。這樣做是節省了成本又學習了經驗，但如果不結合本行業本地區的具體情況，結果往往會事與愿違。

（二）企業集團財務戰略制定與其他戰略相沖突

財務戰略隸屬于企業集團總戰略，其總戰略往往包括各個方面的發展目標與方式，然而各個分戰略的制定依據不同，如市場戰略，社會戰略，信譽戰略，目標的制定，實施的手段都不盡相同，各個戰略側重不同，就會與企業集團的財務戰略的制定與實施相沖突，導致財務戰略的有效性受到削弱。還有一種情況，在企業集團中，母公司與子公司在財務戰略的制定實施上，會有不同，母子公司的財務戰略會出現沖突。

（三）企業集團財務戰略的實施效率較低

我國企業集團有一部分是從國企、央企改制演化而來，從而不可避免的留存有以前計劃經濟的痕跡，管理效率低，信息傳播速度慢，積極性不高，執行能力不強，只注重眼前利益，不懂長遠戰略，從而影響財務戰略的具體實施。這都是影響企業集團財務戰略管理的問題。

三、企業集團財務戰略管理過程中的問題的對策研究

（一）從企業集團自身出發，對上述三問題的對策研究

首先，對于企業集團管理層長期戰略意識缺乏，財務戰略制定能力不高這一問題，企業集團自身應強化自身科學管理意識，重視財務戰略管理，提高管理層對長遠戰略的指定能力。

具體方法對策建議：1.定期對管理層培訓，讓管理層了解最新的管理理念，市場需求，行業方向等信息，從而給予管理層制定長期財務戰略的資料，使其具有或加強制定長期戰略的能力。2.定期考核，制定科學的考核指標，并形成有效的監督機制，促使企業形成對長期戰略意識的培養意識。3.創造具有時代敏感性，有憂患意識和長遠意識的企業文化氛圍，使包括管理者，員工職工在內的企業人員都具有長期發展意識。

然后，對于企業集團財務戰略制定與其他戰略相沖突這一問題，企業集團要先練好內功，加強公司治理，明確主要目標與次要目標，并妥善處理集團內部的集權、分權關系。

具體對策建議：1.企業集團應設立規范的法人治理結構，進行股份制改革，從而實現投資主體多元化。2.制定總體的長遠的總戰略時，應按重要性順序考慮，主次有別。3.選擇適合本企業的組織結構，并在此組織結構框架內科學規范的運行。4.均衡調整集團內部的集權，分權關系，建立科學的績效考核體系。

解決了前兩個問題，就為財務戰略管理的具體實施鋪平了道路。最后，對于企業集團財務戰略的實施效率較低，企業本身應加強執行能力建設，提高執行效率與信息傳導速度，重視戰略的落實。

具體的方法建議：1.摒棄老的計劃經濟觀念，增強管理效率與執行力。2.戰略實施過程中，中層和基層管理者執行計劃的主動性非常重要，應通過招聘、選拔、處罰、調換、提升乃至解雇職員以確保組織戰略目標的實現。3.充分利用各種現代化辦公設備，特別是信息設備使財務戰略管理信息化，高效化。4.執行期間注重人性化，以人為本，聽取具體執行的反饋意見。5.結合企業文化建立的鋪墊，建立一個民主的企業。

（二）從國家角度出發，相關部門應健全法律法規，完善市場經濟制度，為企業集團的健康發展提供制度保障

立法機構應當完善《公司法》、《破產法》、《反不正當競爭發》等相關法律，為企業集團的健康，規范經營發展建立法律規范與法律保障。

政府在宏觀調控的同時，應深化經濟體制改革，完善市場經濟，避免不正當經營行為發生，建立一個自由有序的市場環境，使各個大中小企業自由發揮，公平競爭。

四、總結

在一個開放，多元，復雜的市場中，企業集團要站穩腳跟，發展壯大，實現企業價值最大化，財務戰略管理必不可少，即能適應環境，又能充分利用環境，并重視長遠問題與具體有效性問題，對企業合理配置資源，優化發展方式尤為重要。

長期來看，財務戰略管理可使企業財務資源與能力可持續增長，維持企業的競爭優勢。短期來看，財務戰略管理可保持企業健康的財務狀況，并可以有效地控制企業的財務風險。

參考文獻

[1]王化成.高級財務管理學[J].中國人民大學，2011，10：121-128.

[2]慶.管理經濟學[J].中國人民大學，2012，4：2-5.