采購管理的好處精選(九篇)

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第1篇：采購管理的好處范文

1 供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)采購管理發(fā)展趨勢

1.1 企業(yè)內(nèi)部采購管理的集中化與職能化 企業(yè)隨著自身發(fā)展規(guī)模的擴大，逐漸通過集中全公司和集團的采購力，對整個供應(yīng)市場產(chǎn)生影響，使企業(yè)在采購環(huán)節(jié)中處于有利地位；為了便于企業(yè)對自身主體資源的優(yōu)化，完善對供應(yīng)商的管理，采購的集中化趨勢也成為必然。

過去，很多企業(yè)的采購部門是隸屬于生產(chǎn)部門的，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)將采購部門從生產(chǎn)部門中獨立出來，并發(fā)揮著日益重要的作用。滿足供應(yīng)、降低庫存、節(jié)約資金、質(zhì)量管理等也逐步作為了采購管理的目標。同時采購目標的實現(xiàn)還需要依靠全面的需求分析、采購計劃、資金占用計劃，形成采購供應(yīng)戰(zhàn)略，管理好戰(zhàn)略供應(yīng)資源和供應(yīng)商資源。采購已逐漸成為供應(yīng)鏈管理中強有力的一環(huán)，使得生產(chǎn)計劃、物料計劃、采購、倉儲、運輸集成一個總成本最低、反應(yīng)迅速、物流最快、響應(yīng)市場要求的靈敏鏈條。企業(yè)要戰(zhàn)勝對手，過去強調(diào)技術(shù)、產(chǎn)品，現(xiàn)在要依靠市場宣傳、國際化和結(jié)盟，企業(yè)自身的單打獨斗是難以成功的。只有通過聯(lián)合供應(yīng)鏈上每個成員的力量，形成一條成本低、服務(wù)好、柔性高的價值鏈才能在激烈的市場環(huán)境中取得長久的勝利。這樣，采購部門自然就成為了企業(yè)與鏈條上其他企業(yè)連接的紐帶，也成為了核心競爭力的一部分。

1.2 企業(yè)與上游供應(yīng)商關(guān)系的轉(zhuǎn)變 企業(yè)采購管理遵循質(zhì)量、成本、交付、服務(wù)并重的原則，其中供應(yīng)商開發(fā)和管理是企業(yè)采購管理的核心。企業(yè)采購管理發(fā)展的過程就是企業(yè)與供應(yīng)商之間關(guān)系逐步完善的過程，從普通的買賣關(guān)系向長期戰(zhàn)略合作關(guān)系轉(zhuǎn)變。

傳統(tǒng)模式中采購管理集中體現(xiàn)為交易管理，供需之間是臨時、短期的合作關(guān)系，甚至是競爭關(guān)系，重視價格、交貨日期等條件，企業(yè)圍繞采購訂單與供應(yīng)商進行討價還價；隨著對大量訂單的經(jīng)驗總結(jié)，加之管理技能的提高，管理人員逐步意識到集中采購的必要性以及對供應(yīng)商管理的重要性。供應(yīng)商開始充當合格供貨商的角色，企業(yè)開始通過與供應(yīng)商簽訂一定時間的采購合同，建立較為長期的競爭合作關(guān)系；在供應(yīng)鏈理念得到發(fā)展后，企業(yè)通過與上游供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，通過供應(yīng)商管理庫存（VMI）、聯(lián)合庫存管理（JMI）等方式分享庫存數(shù)據(jù)，有效降低庫存成本，共同為降低庫存積壓成本而作出努力。并且企業(yè)開始逐步重視供貨商的先期參與并嘗試運用供貨商的專業(yè)知識以及經(jīng)驗來共同設(shè)計開發(fā)新產(chǎn)品，達到降低成本和加速產(chǎn)品上市時間的目的。與此同時企業(yè)為了在風云莫測的市場競爭中獲取優(yōu)勢地位，逐步增強自身的核心競爭力，采取將非核心業(yè)務(wù)外包的方式，與供應(yīng)商實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟合作的趨勢日益明顯。雙方在互信交易的基礎(chǔ)上營造無障礙的溝通環(huán)境，建立長遠、雙贏的供需伙伴關(guān)系。

1.3 訂單驅(qū)動企業(yè)采購 在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下，代替?zhèn)鹘y(tǒng)采購活動中為了及時補充庫存而采購，來自下游消費者的訂單成為了企業(yè)采購活動的驅(qū)動力，采購部門也通過了解生產(chǎn)部門的生產(chǎn)計劃、物料需求計劃和生產(chǎn)進度來制定采購計劃。即需求訂單驅(qū)動制造訂單，進而驅(qū)動采購訂單，采購訂單再驅(qū)動供應(yīng)商。訂單驅(qū)動式采購是企業(yè)保證準時生產(chǎn)（JIT）順利進行的基礎(chǔ)，將使得采購原材料跳過采購部門、倉儲部門直接抵達制造部門，通過減少非增值活動從而減少采購成本費用與庫存積壓。同時采取全面質(zhì)量管理嚴格保證采購品質(zhì)量。

1.4 基于供應(yīng)鏈的采購流程增值 為了降低采購風險，傳統(tǒng)的采購管理工作流程通常需要多個不同的職能部門共同完成。這種繁雜的工作流程存在著兩個方面的明顯不足：一是不同部門間的本位主義、信息不能順暢流動導(dǎo)致內(nèi)耗增加，從而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營成本提高；二是采購審批環(huán)節(jié)過多引起采購管理工作效率低下。隨著信息化技術(shù)的日漸成熟，管理審批流程的速度不斷提高，從而有效地提升了采購效率并降低了企業(yè)的采購成本。企業(yè)可以借助供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略合作關(guān)系，利用信息技術(shù)幫助上游供應(yīng)商提高原材料質(zhì)量、改善成本結(jié)構(gòu)、提高供貨效率，從而縮短交貨周期。

2 基于供應(yīng)鏈的企業(yè)采購管理策略

2.1 采購的職能優(yōu)化 在供應(yīng)鏈條件下，采購職能需要轉(zhuǎn)變過去單純的購買行為得到全面的拓展和優(yōu)化。具體措施可以體現(xiàn)在科學合理地設(shè)置采購結(jié)構(gòu)，完善采購準則和流程，提高采購人員的素質(zhì)和能力，充分利用電子和信息技術(shù)。①科學合理地設(shè)置采購結(jié)構(gòu)。企業(yè)需根據(jù)自身的發(fā)展和行業(yè)特點的需要，打破傳統(tǒng)觀念中“大而全”的采購局面，設(shè)置科學合理的采購組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)可以利用互聯(lián)網(wǎng)在全球范圍內(nèi)尋找供應(yīng)商，完成采購活動，實施采購低成本策略，從而實現(xiàn)效益的最大化。②確立基本的采購準則。采購準則的設(shè)立是企業(yè)規(guī)范采購行為的基礎(chǔ)。沒有完善的采購準則，必然導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部采購活動的混亂。企業(yè)需要日常采購中吸取經(jīng)驗，逐步將采購過程中的權(quán)責落實到位，做到每一項采購工作都責任到人，采購流程中的每一項工作都有人檢查與監(jiān)督。③提高采購人員的素質(zhì)。優(yōu)秀的采購人員，在良好的教育背景作支撐的前提下，還需要具備分析、溝通、協(xié)調(diào)、決策層等方面的基本技能。企業(yè)要建立跨職能的采購團隊，一批高素質(zhì)的采購人員是采購組織中必不可少的。因而企業(yè)需重視對采購人員入職前的選擇和入職后的持續(xù)培訓。④采取先進的采購模式和管理理念。先進的采購管理模式能否在 企業(yè)實施，很大程度上決定于管理者是否具備先進的管理理念。沒有思想的突破和企業(yè)的創(chuàng)新精神，先進的采購模式很難在企業(yè)實施。21世紀作為電子的時代，信息技術(shù)的應(yīng)用已經(jīng)成為現(xiàn)代采購的一種基本工具。企業(yè)可利用電子載體，實現(xiàn)與供應(yīng)商、客戶之間信息的傳遞，保證采購活動順利執(zhí)行。其中電子采購正是以信息技術(shù)的迅猛發(fā)展為契機興起的，通過B2B電子的應(yīng)用，拋開過去傳統(tǒng)的采購流程，增加有價值的電子化溝通，通過電子化采購流程的應(yīng)用，優(yōu)化供應(yīng)鏈重要環(huán)節(jié)，實現(xiàn)成本的降低及效率的大幅提高。

2.2 改善供應(yīng)商管理

2.2.1 選擇合適的供應(yīng)商 在供應(yīng)鏈條件下，供需雙方不再是為了單方面的獲利，而是選擇戰(zhàn)略合作伙伴，是加強供應(yīng)鏈管理、降低供應(yīng)鏈風險的重要環(huán)節(jié)。特別對核心部件的質(zhì)量、價格、交貨期、服務(wù)的保證有著重要意義。因而為提高采購品整體質(zhì)量的同時降低采購總成本，企業(yè)首先需要根據(jù)采購物資的價值和重要性程度對采購物資進行分類，并進一步完成供應(yīng)商的細分。針對戰(zhàn)略型物資要求供應(yīng)商能夠保持較高的競爭力，因而企業(yè)最好選擇戰(zhàn)略性供應(yīng)商；對于一般型物資則只需要選擇普通的合格供應(yīng)商。企業(yè)可以通過了解供應(yīng)企業(yè)的管理情況、質(zhì)量保證體系、生產(chǎn)經(jīng)營狀況、財務(wù)信用等方面對供應(yīng)商進行初步考察；進而組建評選小組對供應(yīng)商的經(jīng)營狀況、技術(shù)能力、生產(chǎn)能力、管理能力等方面進行評估；在設(shè)定評審項目權(quán)重的基礎(chǔ)上完成供應(yīng)商評定，以此作為供應(yīng)商選擇的參考依據(jù)。

2.2.2 建立完善的供應(yīng)商管理體系 ①供應(yīng)商的分層次管理。為進一步實施供應(yīng)聯(lián)盟采購打基礎(chǔ)，企業(yè)可以運用ABC發(fā)對現(xiàn)有的供應(yīng)商實施分等級管理，以此激勵供應(yīng)商不斷增強實力，不斷提升管理水平。企業(yè)可以將所有供應(yīng)商按照采購金額從大到小的順利排列，亦或是按照采購品重要性排列，通過對采購品的分析歸類，實現(xiàn)對供應(yīng)商的分層管理。采購人員應(yīng)把更多的精力花在對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營影響較大的A類供應(yīng)商上。重點關(guān)注其交貨能力、質(zhì)量水平價格水平、技術(shù)能力、售后服務(wù)等方面。并定期對供應(yīng)商予以重新評估，考慮更換不合要求的供應(yīng)商。②供應(yīng)商管理信息化。供應(yīng)鏈中合作伙伴間的信息分享情況決定了供應(yīng)鏈管理的效益，基于供應(yīng)鏈的信息管理是為了壓縮流程時間，協(xié)調(diào)合作伙伴間的關(guān)系，促進關(guān)鍵信息的同步共享。在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下，企業(yè)實施采購與供應(yīng)商管理的信息化，利用信息技術(shù)對信息進行匯集、整理、傳輸與反饋，采用EDI、Internet等手段實現(xiàn)供應(yīng)鏈分布數(shù)據(jù)庫信息集成，實現(xiàn)采購訂單、庫存控制等重要信息的共享，增強企業(yè)與供應(yīng)商之間的互動，提高采購的柔性。③供應(yīng)商激勵。供應(yīng)商激勵是企業(yè)為維持長期、良好的合作伙伴關(guān)系需采取的必要措施。根據(jù)企業(yè)在供應(yīng)商選擇時所設(shè)立的主要指標，企業(yè)對供應(yīng)商的合作效果及業(yè)績進行客觀、公正、科學的評價。通過給予其技術(shù)指導(dǎo)、價格折扣以及柔性合同等方式進行激勵，由此促使供應(yīng)商體會到雙贏機制好處的同時不斷地進行改進。

2.3 建立與完善采購信息管理系統(tǒng) 供應(yīng)鏈管理涉及采購、運輸、庫存管理等從供應(yīng)商到客戶的整個過程，隨著環(huán)節(jié)的增加，企業(yè)對于整個鏈條的管理就變得更加復(fù)雜，信息反饋的及時性就成為了供應(yīng)鏈成功運行的保證，完善的采購信息系統(tǒng)也是供應(yīng)鏈高效運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵支撐條件。對于大型的制造企業(yè)來說，其可以通過完善各制造廠及上游供應(yīng)商的基本數(shù)據(jù)，在庫存點或物流中心建立數(shù)據(jù)庫，并建立信息管理長效機制等一系列措施構(gòu)建起企業(yè)的采購信息管理系統(tǒng)，使得系統(tǒng)能及時準確地了解供應(yīng)商的經(jīng)營情況并反映企業(yè)原材料的供需狀況，并把下游的消費者需求及時反映給采購及生產(chǎn)部門。

3 結(jié)論

采購是企業(yè)物資管理的源頭，也是企業(yè)成本管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。了解供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)采購管理的發(fā)展趨勢并針對性地采取有效措施，加強建筑企業(yè)采購管理，不僅可以穩(wěn)步提高企業(yè)的物資管理水平，加強成本控制，增加企業(yè)利潤，更保證了生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進行，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益與社會效益。

參考文獻：

[1]趙嘉賢.采購管理在供應(yīng)鏈體系中的作用和影響[J].市場周刊，2007，8.

[2]陳啟杰，齊菲.供應(yīng)商選擇研究述評[J].外國經(jīng)濟與管理，2009，5.

第2篇：采購管理的好處范文

【關(guān)鍵詞】采購管理 模式轉(zhuǎn)換 機制

一、采購管理內(nèi)涵與目標定位

企業(yè)采購管理是指工商企業(yè)以營利為目的，為提供社會最終產(chǎn)品或業(yè)務(wù)使用而購買生產(chǎn)資料的活動。采購管理服務(wù)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，并且以營利為目的，由此決定著采購管理面對著采購風險和投入產(chǎn)出問題，為了實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，必須對采購管理活動和過程進行必要的計劃、組織與控制。采購與采購管理是兩個不同的概念，如果企業(yè)采購處于一種自發(fā)狀態(tài)，沒有實施有效的計劃、組織與控制職能，那么可以說企業(yè)有采購活動，卻沒有采購管理。在考慮風險、資金占用、適度規(guī)模、及時性和成本等因素的條件下，通過實施科學的采購管理，可以合理選擇采購方式、采購品種、采購批量、采購頻率和采購地點，可以以有限的資金保證生產(chǎn)經(jīng)營的需要，為企業(yè)降低成本、加速資金周轉(zhuǎn)和提高產(chǎn)品質(zhì)量做出積極的貢獻。采購管理的目標包括：所獲得的物料應(yīng)該是貨真價實的（滿足質(zhì)量方面的要求），數(shù)量是符合要求的，并以準確的時間發(fā)送至準確的地點，物料必須來源合適的供應(yīng)商（可靠并及時地履行其承諾的義務(wù)的供應(yīng)商）。同時，與之相適應(yīng)地、還要獲得合適的服務(wù)（不僅僅是指采購之前，還包括成交之后），當然價格也必須是合理的。

二、企業(yè)采購管理模式的演進

（1）進貨型采購管理模式。這種采購管理模式不具有戰(zhàn)略性，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略沒有必然聯(lián)系，僅僅根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營的需要決定采購活動，大多數(shù)采購時間是固定的、例行的。評價采購活動成效的主要指標是進貨效率，采購過程也缺乏透明性，采購部門獨立采購，其它部門基本不介入采購過程，因此各部門沒有廣泛的溝通。在采購過程中比較重視對供應(yīng)商的評價，關(guān)心供貨能力，在計劃經(jīng)濟時期普遍采用。

（2）單獨業(yè)務(wù)型采購管理模式。這種采購管理模式以具體的業(yè)務(wù)需要為導(dǎo)向，采購管理活動被分解為更細的部分，突出專業(yè)采購的特點。這種采購管理模式雖然深化了采購活動，也采用最新采購技術(shù)和方法，但是采購管理活動與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相分離，管理者只重視培養(yǎng)采購部門的專門能力，在評價尺度上從保證供應(yīng)向考核采購成本方面轉(zhuǎn)變，重視采購人員的專業(yè)化和技術(shù)水平的提高，在市場經(jīng)濟初期較為流行。

（3）戰(zhàn)略支持型采購管理模式。這種采購管理模式認識到采購活動對企業(yè)競爭能力的影響，從提高企業(yè)競爭力的角度加強采購管理，積極采用先進的采購技術(shù)和方法，強調(diào)采購管理對企業(yè)競爭戰(zhàn)略的支持性。在這種采購管理模式下，通行的做法是讓銷售人員參與采購活動，加強購銷銜接，以采購小組的方式克服專業(yè)采購人員個人采購的局限性。這種采購模式十分重視對供應(yīng)商的選擇、激勵和控制，采購管理也從單一的購買擴展到收集市場信息等方面，但是采購管理是被動的，要求服從于競爭戰(zhàn)略。在這種采購管理模式下，采購管理戰(zhàn)略與企業(yè)競爭戰(zhàn)略完全統(tǒng)合起來，從企業(yè)戰(zhàn)略的制訂階段就考慮具體的采購管理職能，并將這些職能統(tǒng)合起來。采購管理部門與其它部。門的溝通更加密切，專業(yè)采購人員與其它專業(yè)人員相互學習，在工作上更加有效地協(xié)調(diào)和配合，采購管理部門與其它部門之間建立了固定的溝通體制。此時雖然也重視采購專業(yè)人員技能的提高，但不再僅追求“個別部門的效率化”，而是將目標定位在“對企業(yè)整體的貢獻度”上。目前，中央企業(yè)普遍采取的采購管理模式。

（4）外部企業(yè)關(guān)聯(lián)型采購管理模式。在這種采購管理模式下，企業(yè)采購管理的視野更加開闊，采購活動克服了封閉性和內(nèi)部性，重視與其它企業(yè)的分工和合作。采購管理職能擴展為信息共享、產(chǎn)品開發(fā)和后勤管理等新的領(lǐng)域。采購方與供應(yīng)商之間的關(guān)系也在發(fā)生深刻的變化，從簡單的交易、單純的競爭等討價還價關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)支持、信息服務(wù)等合作關(guān)系上。如果雙方的合作比較緊密，還進行實時數(shù)據(jù)傳送。對采購管理成效的評價也不再以單一企業(yè)利益為標準，而是看待關(guān)聯(lián)企業(yè)的相互利益。目前，國外大型企業(yè)普遍采取的采購管理模式。

三、中國企業(yè)采購管理模式基本態(tài)勢分析

（1）中國企業(yè)管理模式呈現(xiàn)不斷改進的態(tài)勢。采購與銷售是企業(yè)價值鏈中兩個重要的戰(zhàn)略因素，而中國企業(yè)對二者的重視程度是不同的，多數(shù)企業(yè)都是重視如何把產(chǎn)品銷售出去，而忽視對采購環(huán)節(jié)的管理。長期以來，中國企業(yè)界一直不把采購管理作為企業(yè)商務(wù)活動的一個重要環(huán)節(jié)來看待，忽視了采購管理對企業(yè)產(chǎn)銷活動的直接貢獻。20世紀80年之前基本上以人員直接采購為主。進入20世紀90年代，隨著市場競爭的進一步加劇，企業(yè)競爭空間與范圍的進一步擴大，企業(yè)在管理面除了傳統(tǒng)MRPⅡ系統(tǒng)所強調(diào)的制造、財務(wù)、銷售等功能外，還增加了分銷管理、人力資源管理、運輸管理、質(zhì)量管理、設(shè)備管理等需求，從而發(fā)展成為ERP，其主要宗旨就是將企業(yè)各方面的資源充分調(diào)配和平衡。隨著1999年《國有工業(yè)企業(yè)物資采購管理暫行規(guī)定》的出臺，對保證國有企業(yè)采購制度的落實，抵制各種關(guān)系網(wǎng)、人情網(wǎng)，保護所有者權(quán)益發(fā)揮了積極性作用，特別是改變了采購決策一個人說了算，相關(guān)負責人員利用在物資采購上利用職權(quán)、謀取私利、損害企業(yè)和國家利益的突出問題。進入21世紀，眾多的大型企業(yè)如中國石化、中國移動、中國鋁業(yè)等采取將集中采購、電子采購、招標采購等先進采購方法相結(jié)合的方式進行采購管理，大大降低了企業(yè)的物料成本，節(jié)省的時間，加速了產(chǎn)品的產(chǎn)銷效率與安全性，涌現(xiàn)了一批有成功采購管理經(jīng)驗的企業(yè)。

（2）中國企業(yè)采購管理水平與國外優(yōu)勢企業(yè)差距明顯。對于目前國內(nèi)業(yè)對供應(yīng)商資格審核比較熱衷的質(zhì)量認證，日本現(xiàn)代文化研究所在考察中也發(fā)現(xiàn)了一些問題。他們發(fā)現(xiàn)采購企業(yè)為確保所采購物資的質(zhì)量，要求供應(yīng)廠家取得ISO認證并以此作為采購條件。其結(jié)果是，很多供應(yīng)商都取得了ISO認證。但這并不表明其產(chǎn)品質(zhì)量高或者經(jīng)營管理好，有些企業(yè)在接受審查之前努力改善經(jīng)營管理，通過認證后又恢復(fù)舊態(tài)。而國外的優(yōu)勢企業(yè)如通用集團在采購管理的目標中從戰(zhàn)略的角度提出，采購在新產(chǎn)品引入、產(chǎn)品改進和減小開支計劃方面發(fā)揮主導(dǎo)作用；開發(fā)來自供應(yīng)商的、基于新材料和先進制造技術(shù)的信息；積極參與公司計劃，以制訂并改進采購系統(tǒng)，并且使采購談判達到最佳；在與供應(yīng)商的關(guān)系方面保持最高專業(yè)標準的目標。我國企業(yè)由于在發(fā)展階段、水平的限制，采購管理難以發(fā)揮上述作用。很多大型企業(yè)在對待供應(yīng)商的態(tài)度上是一副居高臨下的姿態(tài)，往往提出標準后讓供應(yīng)商去做，按照標準進行評估，供應(yīng)商一旦表現(xiàn)不好就進行處罰。做的稍好一些的企業(yè)會提出整改意見要求供應(yīng)商自己去改善，與通用集團與供應(yīng)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系相比，有一定差距，難以形成穩(wěn)固的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。

四、中國企業(yè)采購管理模式轉(zhuǎn)換的主要措施

（1）采購人員的績效考核。供應(yīng)商給采購員“好處費”無非是想提高價格或在質(zhì)量、效率方面打折扣，如果采購人員參與這些腐敗行為，也許具體情節(jié)不為人知，卻不能不體現(xiàn)在它的業(yè)務(wù)績效上。如果對采購人員有績效考核這個“緊箍咒”，采購腐敗的機會成本就會小得多。所以，績效考核是減少采購腐敗主觀因素的法寶。嚴格的招聘與選拔過程本身就是采購人員的競爭過程，合理的考評體系也能激勵采購人員之間的競爭。在對采購人員進行績效考核的問題上，跨國公司有許多經(jīng)驗可以借鑒，其中的精髓是量化業(yè)務(wù)目標和等級評價。業(yè)務(wù)指標體系主要包括：采購成本是否降低；采購質(zhì)量是否提高；質(zhì)量事故造成的損失是否得到有效地控制；供應(yīng)商的服務(wù)是否增值；采購是否有效地支持了其他部門，尤其是生產(chǎn)部門；采購管理水平和技能是否得到提高；這些具體的指標還一一量化，把相同指標進行不同人員之間的橫向?qū)Ρ?，再對不同時期縱向?qū)Ρ?，就得到業(yè)務(wù)績效的綜合評價。根據(jù)這些硬性指標完成評估之后，企業(yè)可以把采購人員劃分成若干個等級，或給以晉升、獎勵、或維持現(xiàn)狀，或給以警告或辭退。這些績效考核與員工的切身利益緊密聯(lián)系在一起，能夠起到很好的激勵作用。

（2）集中采購機制推行。在以往的企業(yè)采購模式下，企業(yè)內(nèi)各個子公司，或者制造部門各自進行采購決策，企業(yè)處于一種分散型采購模式之下，致使采購量難以達到批量規(guī)模，采購成本居高不下。來自企業(yè)內(nèi)部的需求信息是從各個部門（或子公司）分別發(fā)出的，每個部門各取其需、種類繁多，企業(yè)所面對的供應(yīng)商也分別對應(yīng)于各個零亂的需求，因而，企業(yè)無從開展供應(yīng)商關(guān)系管理，更無從控制采購成本。在這種采購模式下，采購流程相對簡單，靈活性較大，但其缺陷也是很明顯的，各制造部門進行獨立采購，與其他部門之間缺乏協(xié)調(diào)，容易形成不同的采購政策，甚至在與同一供應(yīng)商進行交易時會出現(xiàn)不同的交易條件。集中采購模式下，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)較分散采購模式發(fā)生了巨大變化，各子公司、制造部門沒有了自己獨立的采購部門，它們要向企業(yè)唯一的集中采購部門提出自己的采購需求，集中采購部門通過對各種需求的集合和統(tǒng)一，生成一個大的采購訂單，進行統(tǒng)一采購。然而集中采購模式也存在一定缺陷。首先它缺乏靈活性，尤其是在公司內(nèi)部信息系統(tǒng)尚未完善的情況下，集中采購能否滿足各個部門對物料及時性的要求，以及集中采購的物料能否滿足各部門對物料要求的具體標準，尚難以確定，只有在企業(yè)實現(xiàn)高度信息化管理的條件下，集中采購才能發(fā)揮其優(yōu)勢。其次，采購權(quán)限的集中，使升級的采購部門擁有更大的權(quán)限，這時能否杜絕以往傳統(tǒng)采購中存在的種種問題，不再出現(xiàn)“灰色采購”，這有賴于公司監(jiān)督機制的完善。集中采購模式代表了企業(yè)采購模式改革的大方向。

（3）采購管理部門間的相互制衡。采購部門應(yīng)建立規(guī)范的內(nèi)部管理制度，根據(jù)采購性質(zhì)和任務(wù)明確各崗位的工作描述，確定采購人員的權(quán)利與義務(wù)，建立決策民主、權(quán)力受控的采購運行機制。首先有效控制采購決策權(quán)，建立權(quán)力受控的內(nèi)部權(quán)力制衡機制，對重大采購活動進行集體、民主決策。其次有效控制采購管理權(quán)，將采購計劃權(quán)、招標詢價權(quán)、市場采購權(quán)、驗收結(jié)算權(quán)等采購管理權(quán)的職權(quán)主體分離。采購計劃權(quán)由采購單位掌握，采購管理部負責對采購計劃實施審批權(quán)，招標詢價權(quán)由采購管理部門掌握。市場采購權(quán)由采購業(yè)務(wù)部門掌握，驗收結(jié)算權(quán)由采購單位及財務(wù)部門掌握。各環(huán)節(jié)責任明確，互不干預(yù)，相互制衡。只有把過于集中的采購權(quán)力分散化，權(quán)力受控，才能有效地遏制采購中的腐敗。開展企業(yè)采購效能監(jiān)察，讓監(jiān)督部門全程參與到采購活動中的陽光采購。事前監(jiān)督力度，做到防患于未然，通過發(fā)動群眾參與監(jiān)督，從群眾中和市場上聘請?zhí)匮O(jiān)察員，對企業(yè)采購行為進行公開民主評議和監(jiān)督舉報，對民主評議不合格的采購人員和供應(yīng)商進行處理，發(fā)現(xiàn)違紀違法問題及時查處，并將查處結(jié)果公諸于眾。需要指出，監(jiān)督部門的參與，只是對采購工作進行全過程嚴格監(jiān)督，而不是代替管理部門行使管理職能。如果監(jiān)督代替了管理，不僅造成管不了、管不好，還將導(dǎo)致監(jiān)督對象錯位，變成自己監(jiān)督自己，使監(jiān)督重新回到失控狀態(tài)。監(jiān)督與管理必須分工明確、權(quán)責清晰，嚴格按法規(guī)和程序辦事，只有這樣，才能管理得當，監(jiān)督到位。

20世紀90年代實行市場經(jīng)濟以來，眾多中國企業(yè)開始引入國際上的先進管理經(jīng)驗，在采購管理中對相關(guān)環(huán)節(jié)、部門、人員推行有量化指標的考核，但缺乏縱向與橫向的制衡，使量化的考核無法真正落實。進入新世紀，中國企業(yè)迫切需要在采購管理中實行有量化、有制衡的管理，以期以最優(yōu)的性價比與效率，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)低價高效的目標。

參考文獻：

[1]胡艷春.基于ERP的采購管理機制變革研究[J].企業(yè)經(jīng)濟，2009，（10）.

第3篇：采購管理的好處范文

項目的執(zhí)行除了需要必備的人力資源之外，還必須具備相應(yīng)的設(shè)備、設(shè)施、原材料、零件、服務(wù)和其它物質(zhì)資源，離開了這些物質(zhì)資源，再高明的項目經(jīng)理也不可能按要求完成項目的任務(wù)，在市場經(jīng)濟條件下，這些產(chǎn)品和服務(wù)是通過采購活動來實現(xiàn)的。從執(zhí)行組織以外通過采購取得項目所需要的產(chǎn)品或服務(wù)，就是所謂的項目的采購管理。而這些資源的獲取又是需要花費一定的項目資金的，如何合理而有效的使用這些項目資金？如何使一筆有限的資金發(fā)揮其最大的效用？是在項目的采購管理中所應(yīng)該關(guān)注的問題之一。

梅瑞狄斯在《項目管理——管理新視角》中提到：“在采購設(shè)備、原材料和分包服務(wù)的過程中，我們必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應(yīng)商?！痹诂F(xiàn)實的項目采購操作中，要實現(xiàn)這兩個“最”字的目標是十分不容易的。但是，我們卻能夠通過對項目采購管理中部分環(huán)節(jié)的控制，來有效的降低采購成本，從而使項目資金達到最優(yōu)的配置，用有限的資金獲取盡可能多的資源，這是我們在項目采購管理中所能夠?qū)崿F(xiàn)的成本目標。以下，就將從成本控制的角度來逐一論述在項目采購管理中降低采購成本的一些措施。

1、制定采購預(yù)算與估計成本

制定預(yù)算的行為就是對組織內(nèi)部各種工作進行稀缺資源的配置。預(yù)算不僅僅是計劃活動的一個方面，同時也不僅僅是組織政策的一種延伸，它還是一種控制機制，起著一種比較標準的作用。

制定采購預(yù)算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預(yù)測，是對整個項目資金的一種理性的規(guī)劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發(fā)，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內(nèi)浮動。有了采購預(yù)算的約束，能提高項目資金的使用效率，優(yōu)化項目采購管理中資源的調(diào)配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項目資金的流向和流量，從而達到控制項目采購成本的目的。

2、供應(yīng)商的選擇

供應(yīng)商是項目采購管理中的一個重要組成部分，項目采購時應(yīng)該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的承包商提供均等的機會，一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟運行的規(guī)則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高項目實施的質(zhì)量。因此，在供應(yīng)商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關(guān)注。

第一，選擇供應(yīng)商的數(shù)量。

供應(yīng)商數(shù)量的選擇問題，實際上也就是供應(yīng)商份額的分擔問題。從采購方來說，單一貨源增加了項目資源供應(yīng)的風險，也不利于對供應(yīng)商進行壓價，缺乏采購成本控制的力度。而從供應(yīng)商來說，批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢，可以給采購方以商業(yè)折扣，減少貨款的支付和采購附加費用，有利于減少現(xiàn)金流出，降低采購成本。因而，在進行供應(yīng)商數(shù)量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應(yīng)，同時又要保證所選供應(yīng)商承擔的供應(yīng)份額充足，以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應(yīng)的質(zhì)量，又能有力的控制采購支出。一般來說，供應(yīng)商的數(shù)量以不超過3－4家為宜。

第二，選擇供應(yīng)商的方式。

選擇供應(yīng)商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購，四種不同的采購方式按其特點來說分為招標采購和非招標采購。我們認為，在項目采購中采取公開招標的方式可以利用供應(yīng)商之間的競爭來壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的工程或貨物；并且多種招標方式的合理組合使用，也將有助于提高采購效率和質(zhì)量，從而有利于控制采購成本。

3、采購環(huán)境的利用

項目的外部環(huán)境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產(chǎn)生重要的影響，外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境是指能對項目組織怎樣及如何采購產(chǎn)生影響的外部變化，包括市場季節(jié)性的變化、國家宏觀經(jīng)濟政策的變化、國家財政金融政策的調(diào)整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在及戰(zhàn)爭罷工等各種因素。而微觀環(huán)境則是指項目組織的內(nèi)部環(huán)境，包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，即實施采購的過程和程序。在符合微觀環(huán)境原則的前提下，一個好的項目采購策略應(yīng)當充分利用外部市場環(huán)境為項目整體帶來利益。

充分利用采購環(huán)境的一個重要內(nèi)容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關(guān)項目所需要的貨物及服務(wù)的多方面市場信息。比如，結(jié)合所采購貨物或服務(wù)的種類、性能參數(shù)、質(zhì)量、數(shù)量、價格的要求等，了解熟悉國內(nèi)、國際市場的價格及供求信息，所購物品的供求來源、外匯市場情況、國際貿(mào)易支付辦法、保險合同等有關(guān)國內(nèi)、國際貿(mào)易知識和商務(wù)方面的情報和信息。這就要求項目組織建立有關(guān)的市場信息機制，以達到有效利用采購環(huán)境的目的，良好的市場信息機制包括：

建立重要貨物供應(yīng)商信息的數(shù)據(jù)庫，以便在需要時候能隨時找到相應(yīng)的供應(yīng)商，以及這些供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)格性能及其他方面的可靠信息。

建立同一類貨物的價格目錄，以便采購者能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。

對市場情況進行分析和研究，作出市場變化的預(yù)測，使采購者在制定采購計劃、決定如何發(fā)包及采取何種采購方式時，能有可靠而有效的依據(jù)作為參考。

只有建立了良好的市場信息機制，才能在項目采購中做到“知己知彼”，并對采購環(huán)境有充分的了解和把握，這使得采購者能處于供需雙方的有力地位，獲得價格上的優(yōu)勢，不僅取得高質(zhì)量的貨物或服務(wù)，也能取得成本上的利益。否則，如果缺乏了對相關(guān)信息的熟悉，會造成采購工作的延誤，采購預(yù)算的超支，失去成本控制的優(yōu)勢。因此，在項目采購管理中充分利用采購環(huán)境，建立良好的市場信息機制，同樣是有效降低采購成本的途徑之一。

4、供應(yīng)商的管理

基于長期的降低采購成本的理念出發(fā)，我們認為，在項目的采購管理中應(yīng)該貫穿一個“供應(yīng)商管理”的思想，也即是把對供應(yīng)商的管理納入項目采購管理的一個部分。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應(yīng)和質(zhì)量保證，又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優(yōu)勢，對降低項目采購中的成本有很大的好處。有以下兩點值得注意：

第一，與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應(yīng)商，應(yīng)該與供應(yīng)商之間建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙贏的合作關(guān)系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，也使供應(yīng)商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。

第二，供應(yīng)商行為的績效管理。

在與供應(yīng)商的合作過程中應(yīng)該對供應(yīng)商的行為進行績效管理，以評價供應(yīng)商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣。比如：建立供應(yīng)商績效管理的信息系統(tǒng)，對供應(yīng)商進行評級，建立量化的供應(yīng)商行為績效指標等等，并利用績效管理的結(jié)果衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作：增大或減少供應(yīng)份額、延長或縮短合作時間等，對供應(yīng)商以激勵和獎懲。這樣能促使供應(yīng)商持續(xù)改善供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)及時的供貨，從而有效的降低項目采購總成本。

第4篇：采購管理的好處范文

在市場競爭日趨白熱化的今天，能夠“生存”已是很多家電企業(yè)苦苦追求的目標了，因為在企業(yè)外部，同行之間的價格戰(zhàn)不斷吞噬著廠商的利潤；在企業(yè)內(nèi)部，人力成本費用持續(xù)地上升，企業(yè)組織體系漸漸不能適應(yīng)行業(yè)發(fā)展需求。廣大家電廠商唯有深耕挖掘自身企業(yè)潛力才能抵御行業(yè)當下的困境。

而對于家電行業(yè)來說，原材料成本能占到商品總成本的60%～70%，原材料采購在成本控制、保障生產(chǎn)、內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元間協(xié)同、上下游供應(yīng)鏈企業(yè)的戰(zhàn)略合作方面，起到了至關(guān)重要的作用。所以如何做好采購管理，就成為當下家電企業(yè)突破行業(yè)發(fā)展困境的有效途徑。

本文以C公司為例來談?wù)劶译娖髽I(yè)采購管理所遇到的問題，以及解決這些問題的有效策略，希望能給業(yè)內(nèi)人士帶來啟示。

C公司是一家專門從事家電產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的老牌廠商。該公司的采購模式比較原始，仍然處在與供應(yīng)商詢比價格簽訂單階段，這與當今家電業(yè)注重供應(yīng)鏈的利益分享及訂單快速反應(yīng)的理念背道而馳，此采購模式已嚴重不能滿足C公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求C公司的采購管理為整個公司的運營帶來哪些影響？這些影響又在哪些方面產(chǎn)生制約？

順藤摸瓜 痛點在哪里

C公司的采購模式可謂是非常傳統(tǒng)、簡單的。即其采購部一直沿襲以拉動采購的管理模式進行運作，圍繞確定采購需求、供應(yīng)商詢價、議價、下訂單、跟蹤訂單、跟蹤交期、收貨、付款等流程進行采購日常工作，其并未與現(xiàn)代的供應(yīng)鏈采購相融合。

對于絕大部分中小企業(yè)來講，一般都采用和C公司相類似的采購原則，這種模式有正反兩方面的影響。早期，企業(yè)在生存階段，管理的方式都比較原始和簡單，也沒有形成團隊。原始的采購管理方式確實適應(yīng)資金、人員、規(guī)模有限的初級階段，一旦企業(yè)進入規(guī)?；l(fā)展，傳統(tǒng)采購模式的弊端也逐漸暴露。

這種粗放式的采購體系已不能適用行業(yè)發(fā)展，具體存在的問題突出有如下幾點。

1.訂單按時交貨率低。

在C公司的供應(yīng)商中，部分供應(yīng)商的管理理念較為落后，對需求方的交貨及時性、準確性以及整個供應(yīng)鏈運行效率的重要意義并未深刻理解。

其次，供應(yīng)商生產(chǎn)運作模式落后，致使在生產(chǎn)計劃、加工、運輸?shù)热魏我簧a(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，導(dǎo)致無法保證交貨及時性。交貨不及時，等于喪失了市場銷售機會，更別說搶占市場，已經(jīng)有不少經(jīng)銷商反映由此所帶來的訂單和銷售流失。直接影響整個供商鏈條、包括資金周轉(zhuǎn)。

2.多品種、小批量的生產(chǎn)模式導(dǎo)致采購成本增加。

由于C公司的產(chǎn)品線較為豐富，根據(jù)訂單進行牽引讓各部門進行配合，致使采購管理常進行小批量多品種的采購工作，增加了采購人員的工作強度。

這也對供應(yīng)商交貨期提出了較為嚴格的時效性要求，造成供應(yīng)商無法進行相應(yīng)的預(yù)測和配送計劃，同時也會造成供應(yīng)商多品種小批量的送貨，使得相關(guān)系統(tǒng)成本增加（物流費、倉儲費、倉庫檢查、收料費用等），間接造成采購成本的增加，雙方在其中都沒得到好處，不利于公司與供應(yīng)商間的戰(zhàn)略合作。

3.采購流程問題，容易滋生腐敗。

在營銷部門下達采購訂單后，采購人員根據(jù)訂單需求，在SAP系統(tǒng)導(dǎo)出物料需求，采購員再根據(jù)物料與多家供應(yīng)商議價確定供貨。若在多家供應(yīng)商能按時按量供應(yīng)物料的前提下，C公司采購分配管理流程不明晰，采購分配比例由采購員確定。采購員按照平時供應(yīng)商的價格、服務(wù)、交期等評判標準來分配采購比例，但主要評判還是以價格為主導(dǎo)。

但對于供應(yīng)商來說，在淡季他們?yōu)榱朔謹偣潭ǔ杀径蛢r競單，在旺季供應(yīng)商則會先滿足于利潤較高的客戶，導(dǎo)致交貨不及時或不接單，對C公司的生產(chǎn)配套帶來非常大的影響，同時也傷害雙方的戰(zhàn)略合作關(guān)系。另C公司并無制定物資采購比例的相關(guān)管理辦法，采購員分配訂單權(quán)利過大，容易滋生腐敗，引起采購員與供應(yīng)商串通的可能性。實際上，不僅C公司出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，同樣的問題也存在絕大多數(shù)的家電企業(yè)，成為理順供應(yīng)鏈中的“毒瘤”。

4.采購員專業(yè)素養(yǎng)急需提高。

由于采購員每天都在處理日常事務(wù)，在C公司采購流程中常發(fā)現(xiàn)采購員不熟悉業(yè)務(wù)知識而盲目聽取供應(yīng)商建議，導(dǎo)致成本增加，甚至對物料特性及功能了解甚少，這樣的情況難以提升采購人員的管理水平。

5.采購信息系統(tǒng)落后。

每天清晨，C公司的采購人員都要依據(jù)銷售部門下達的生產(chǎn)訂單需求，在電腦系統(tǒng)中將物料需求導(dǎo)出，針對每個生產(chǎn)訂單，采購員都必須手動制定物料分配表。這對大型的生產(chǎn)企業(yè)來說，每天都有繁多的生產(chǎn)訂單要下達，采購員必須重復(fù)的做同一件事情，導(dǎo)致采購員整體效率降低，更無從在采購專業(yè)知識方面取得突破。

6.管理層不重視采購管理的戰(zhàn)略作用。

很多家電企業(yè)的管理層非常重視市場端的銷售，認為銷售才是生產(chǎn)型企業(yè)的利潤源泉，往往忽視了采購的重大作用，采購只要將采購成本下降1%，就可以給公司帶來5～8%的利潤增加。事實告訴我們采購管理就是向管理要利潤。所以采、研發(fā)、銷售三者是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標最為關(guān)鍵的因素。

7.呆滯物料使公司經(jīng)營遭受巨大損失。

采購部門根據(jù)生產(chǎn)計劃制定出的物料需求，與多個供應(yīng)商對所需要的物料展開詢價及議價工作，然后將物料份額對供應(yīng)商進行分配和執(zhí)行，最后是跟進物料到廠的進度并及時將物料入庫，待生產(chǎn)使用。但是每年C公司都有大量積壓物料進行處置外賣，變現(xiàn)后取得的收入僅為原值的50%不到，對公司增強盈利水平產(chǎn)生了巨大的負面影響。

追根溯源 為何“不通”

1.原始管理模式帶來的弊端。

C公司仍然運用原始的以銷定產(chǎn)的管理模式，即通過銷售部門確定客戶的需求匯總后，下訂單給采購組織進行生產(chǎn)活動。C公司缺乏銷售與運營計劃體系的協(xié)調(diào)，內(nèi)部銷售部門、采購部門與生產(chǎn)部門缺乏有效的銜接跟溝通，無法提前做好與供應(yīng)商的物料預(yù)測計劃，往往會出現(xiàn)供應(yīng)商無法按時按量交貨的情況。

2.C公司對采購的地位認識高度不夠。

該公司認為采購主要職責就是保證采購價格低、為生產(chǎn)齊套保駕護航，但并未將采購部放到與營銷、研發(fā)部同等重要的位置。采購是整個供商鏈條中基礎(chǔ)的一環(huán)，也是重要的一環(huán)，其是產(chǎn)品生產(chǎn)成本和品質(zhì)的保證。

3.采購管理流程制度缺乏系統(tǒng)性梳理，各業(yè)務(wù)部門缺乏有效的銜接。

C公司在《采購分配管理辦法》、《物料標準化管理辦法》、《訂單需求預(yù)測管理辦法》等并未制定有效流程和制度，給公司帶來諸如滋生腐敗、降低系統(tǒng)效率、產(chǎn)生大量積壓物資、交貨及時性降低、物料通用性差、增加管理費用等問題和風險。公司化運作需要制度化，與“團伙”和“團隊”有著異曲同工之處。

4.C公司各部門間缺乏及時的溝通，導(dǎo)致采購物料過多，產(chǎn)生大量的積壓物資。

第5篇：采購管理的好處范文

關(guān)鍵詞:工程項目;采購成本;供應(yīng)商

中圖分類號:F27文獻標識碼:A

一、工程項目采購管理發(fā)展趨勢

工程項目管理是以項目及其資源為對象,運用系統(tǒng)的理論和方法對項目進行高效率的計劃、組織、實施和控制,以實現(xiàn)項目目標的管理方法體系。設(shè)備和材料采購是其中一個重要的管理內(nèi)容,影響著工程項目的許多相關(guān)物流活動。

1、項目采購管理發(fā)展趨勢。工程項目采購管理是與工程項目管理模式緊密相關(guān)的,目前國內(nèi)工程項目采購主要有四種管理模式:(1)業(yè)主自行采購模式。業(yè)主既是項目投資主體,又是項目的管理主體。項目采購由業(yè)主自行負責實施和管理;(2)工程項目總承包建設(shè)模式。在EPC工程項目管理制下,E指設(shè)計、P指采購、C指施工,也就是由一家總承包商負責設(shè)計、采購和施工,業(yè)主只負責采購監(jiān)督、檢查;(3)業(yè)主委托承包商代采購關(guān)鍵設(shè)備,業(yè)主付款模式,簡稱CFRE(CONTRACTOR FUNISHED REIMBURESABLE EQUIPMENT)。承包商按業(yè)主的要求代采購工程項目關(guān)鍵設(shè)備,采購費用由業(yè)主支付,承包商負責采購管理,收取采購服務(wù)費;(4)業(yè)主聘請工程項目管理承包商采購管理模式。在PMC(工程項目管理承包商)工程項目管理制下,業(yè)主聘請工程項目管理承包商作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸對工程項目進行全面的管理承包。PMC作為業(yè)主代表或延伸主要負責工程項目的全面管理工作,而具體的工程項目實施則由EPC或EP+C、E+PC總承包商來承擔。PMC負責采購管理、監(jiān)督、檢查,承包商負責采購實施。

2、工程項目采購管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。工程項目采購管理中應(yīng)注意以下幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié):(1)根據(jù)不同工程項目或各工程項目工作包的特點,充分考慮成本控制、設(shè)計、施工等因素確定工程項目管理模式,從而確定工程項目采辦模式,便于采辦成本控制;(2)實施工程項目采購預(yù)算制。有了采購預(yù)算的約束,能提高工程項目資金的使用效率,優(yōu)化工程項目采購管理中資源的調(diào)配,從而達到控制工程項目采購成本的目的;(3)供應(yīng)商的優(yōu)化選擇和管理。工程項目前期供應(yīng)商一旦選錯,將給工程項目建設(shè)造成嚴重影響,因此招投標尤其是國外設(shè)備招投標要特別慎重。通過最大化使用本地資源,降低工程項目采購成本,保證工程項目質(zhì)量、控制工程項目成本,要加強供應(yīng)商的管理,對供應(yīng)商也要加以控制,對供應(yīng)商的材料購進進行必要的控制;(4)采購包的劃分。根據(jù)設(shè)備材料的性質(zhì)、市場供貨商的供應(yīng)能力和經(jīng)濟批量劃分采購包。合理劃分采購包,可降低采購價格;(5)充分利用好工程項目內(nèi)外部環(huán)境。在工程項目采購管理中充分利用采購環(huán)境,同樣是有效降低采購成本的途徑之一;(6)確立采購全流程成本的概念,我們所應(yīng)關(guān)注的是整個工程項目流程中的成本降低,是對總成本的控制,而不是單一的針對采購貨物或服務(wù)的價格。

二、常用的承包商采購模式

根據(jù)不同工程項目或不同工程項目工作包設(shè)計、貨源情況、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮再選則一種有效的承包商采購模式,從而工程項目采購上給業(yè)主節(jié)約投資。

1、EPC總包下承包商采購模式。EPC總包是交鑰匙工程。業(yè)主一般只對工程項目的整個過程實施監(jiān)督,采購也是由業(yè)主的采辦部門監(jiān)督承包商進行,EPC承包商必須按照與業(yè)主簽訂的EPC承包合同要求去采購相應(yīng)的器材。業(yè)主在工程項目中如何適量選擇器材的類別、如何選擇供應(yīng)商是工程項目成功與否的關(guān)鍵,對EPC承包商限制過多,直接影響其積極性;限制過小又不利于控制采購成本。

2、EP+C模式下承包商采購模式。業(yè)主選擇一家承包商負責設(shè)計與采購,另一家承包商負責施工,工程項目的設(shè)計與采購由一家承包商負責,可使該承包商在設(shè)計階段就能夠使工程器材的概算盡可能即滿足工程的要求,可有效地從設(shè)計源頭控制工程材料預(yù)算。

3、E+PC模式下承包商采購模式。業(yè)主選擇一家承包商負責采購與施工,另一家承包商負責設(shè)計。整個工程項目設(shè)備材料由采購與施工承包商統(tǒng)一購入,一是便于承包商開展質(zhì)量管理,二是有利于承包商根據(jù)業(yè)主的采購決策制定出最佳經(jīng)濟批量,可以明顯降低采購成本。

任何采購模式,業(yè)主對采購承包商的控制都必不可少,如承包商必須向業(yè)主報采購方案,業(yè)主根據(jù)工程進度審批;業(yè)主審批標書主要條款;關(guān)鍵器材由業(yè)主指定供應(yīng)商(如CFRE);進口器材的境外運輸及港口報關(guān)都由業(yè)主指定承包商等等,確保整個采購過程受控。

三、工程項目采購預(yù)算與估計成本

工程項目采購預(yù)算是對工程項目的采購對象及其采購各環(huán)節(jié)進行資金的有效計劃,在工程項目管理中由負責采購管理、監(jiān)督、檢查的一方制定并推動實施。具體實施工程項目采購之前,有關(guān)人員對工程項目采購成本進行估計和預(yù)測,建立起一個工程項目采購資金使用標準,業(yè)主和采購人員可以對采購實施行為中的資金使用進行即時的檢查與控制,保證工程項目資金在合理的范圍內(nèi)浮動。有了采購預(yù)算的約束,有利于提高工程項目資金的使用效率,優(yōu)化工程項目采購管理中資源的調(diào)配,查找資金使用過程中的一些例外情況,有效地控制工程項目資金的流向和流量,從而達到控制工程項目采購成本的目的。

四、供應(yīng)商的選擇與管理

供應(yīng)商管理是工程項目采購管理中的一個重要組成部分,包括選擇供應(yīng)商的方式、選擇供應(yīng)商的數(shù)量、對供應(yīng)商的考核和與供應(yīng)商的關(guān)系。給所有符合條件的承包商提供均等的機會,一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟運行的規(guī)則;另一方面也能對采購成本有所控制,提高工程項目實施的質(zhì)量。因此,在供應(yīng)商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關(guān)注:

1、選擇供應(yīng)商的方式。選擇供應(yīng)商的方式主要是競爭性談判采購和招標采購。工程項目采購時讓符合條件的供應(yīng)商公平競爭,充分利用供應(yīng)商之間的競爭來壓價格,使工程采購以最低價格取得符合要求的器材;并且有利于提高工程采購的透明度和采購效率,從而有利于有效的控制采購成本。

2、選擇供應(yīng)商的數(shù)量。單一供應(yīng)商增加了工程項目供應(yīng)的風險,也不利于對供應(yīng)商進行壓價,缺乏采購成本控制的力度。而從供應(yīng)商來說,批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢,可以給采購方以商業(yè)折扣,減少貨款的支付和采購附加費用,有利于減少現(xiàn)金流出,降低采購成本。因而,在進行供應(yīng)商數(shù)量的選擇時既要避免單一貨源,尋求多家供應(yīng),同時又要保證所選供應(yīng)商承擔的供應(yīng)份額充足,以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策,降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應(yīng)的質(zhì)量,又能有力地控制采購支出。一般來說,供應(yīng)商的數(shù)量以4～5家為宜。

五、采購環(huán)境的利用

工程項目外部環(huán)境策略的制定對采購計劃的實施會產(chǎn)生重要影響,外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境是指能對工程項目組織如何采購產(chǎn)生影響的外部變化,包括市場季節(jié)性的變化、國家宏觀經(jīng)濟政策的變化、國家財政金融政策的調(diào)整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在等各種因素。而微觀環(huán)境則是指工程項目組織的內(nèi)部環(huán)境,包括工程項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序,即實施采購的過程和程序。在符合微觀環(huán)境原則的前提下,一個好的工程項目采購策略應(yīng)當充分利用外部市場環(huán)境為工程項目整體帶來利益。

充分利用采購環(huán)境的一個重要內(nèi)容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關(guān)工程項目所需要的貨物及服務(wù)的多方面市場信息。比如,結(jié)合所采購貨物或服務(wù)的種類、性能參數(shù)、質(zhì)量、數(shù)量、價格的要求等,了解熟悉國內(nèi)、國際市場的價格及供求信息,所購物品的供求來源、外匯市場情況、國際貿(mào)易支付辦法、保險合同等有關(guān)國內(nèi)、國際貿(mào)易知識和商務(wù)方面的情報和信息。這就要求工程項目組織建立有關(guān)的市場信息機制,以達到有效利用采購環(huán)境的目的,良好的市場機制包括:

建立同一類貨物的價格目錄,以便采購者能進行比較和選擇,充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。對市場情況進行分析和研究,做出市場變化的預(yù)測,使采購者在制定采購計劃、決定如何發(fā)包及采取何種采購方式時,能有可靠而有效的依據(jù)作為參考。

只有建立了良好的市場信息機制,才能在工程項目采購中做到“知己知彼”,并對采購環(huán)境有充分的了解和把握,這使得采購者能處于供需雙方的有利地位,獲得價格上的優(yōu)勢,不僅取得高質(zhì)量的貨物或服務(wù),也能取得成本上的利益。因此,在工程項目采購管理中充分利用采購環(huán)境,建立良好的市場信息機制,同樣是有效降低采購成本的途徑之一。

六、供應(yīng)商的管理

基于長期的降低采購成本的理念出發(fā),在工程項目的采購管理中應(yīng)該貫穿一個“供應(yīng)商管理”的思想,也即把對供應(yīng)商的管理納入工程項目采購管理的一個部分。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應(yīng)和質(zhì)量保證,又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優(yōu)勢,對降低工程項目采購中的成本有很大的好處。

1、與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。對于采購方來說,一旦確定了可以長期合作的供應(yīng)商,應(yīng)該與供應(yīng)商之間建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則,建立一種雙贏的合作關(guān)系,使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢,也使供應(yīng)商擁有長期穩(wěn)定的大客戶,以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立,能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。

2、供應(yīng)商行為的績效管理。在與供應(yīng)商的合作過程中應(yīng)該對供應(yīng)商的行為進行績效管理,以評價供應(yīng)商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣。比如,建立供應(yīng)商績效管理的信息系統(tǒng)、對供應(yīng)商進行評級、建立量化的供應(yīng)商行為績效指標等等,并利用績效管理的結(jié)果衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作:增大或減少供應(yīng)份額、延長或縮短合作時間等,對供應(yīng)商以激勵和獎懲。這樣能促使供應(yīng)商持續(xù)改善供貨行為,保證優(yōu)質(zhì)及時供貨,從而有效地降低工程項目采購總成本。

第6篇：采購管理的好處范文

零售商業(yè)企業(yè)的發(fā)展在很大程度上取決于商品采購管理科學與否。商品采購成本占零售商業(yè)企業(yè)總成本的80％以上，直接關(guān)系到零售商業(yè)企業(yè)的經(jīng)濟效益。商品的采購管理對于零售商業(yè)企業(yè)而言，是核心競爭力，是主要的利潤來源。合理有效的商品采購管理是其贏得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的重要保障。

通過對我國零售商業(yè)企業(yè)中較為典型的商業(yè)業(yè)態(tài)的采購管理現(xiàn)狀的調(diào)查，我們可以看出存在的幾個問題。

1、采購模式不盡合理，采購渠道長

零售商業(yè)企業(yè)現(xiàn)在較為廣泛的應(yīng)用分散采購模式。分散采購不能發(fā)揮規(guī)模采購的優(yōu)勢和控制采購成本。在分散采購模式中，由于商品采購的決定權(quán)下放到各分店，劉‘采購行為很難實施有效的約束，采購員的種種不規(guī)范行為屢禁不止。

采購渠道長，必然會導(dǎo)致采購成本的增加。同時，由于中間商的采購專業(yè)素質(zhì)有限，缺乏嚴格的質(zhì)量檢測和完善的售后服務(wù)，造成采購商品質(zhì)量不高，而且在一定的區(qū)域內(nèi)，中間商數(shù)目有限，通過中間商采購的零售商業(yè)企業(yè)，就容易造成“千店一面”的景象，無差異的采購策略也就無法實現(xiàn)差異營銷。

2、人員管理不完善

一是采購人員的專業(yè)素質(zhì)不高，缺乏準礁的市場分析能力，不具備豐富的商品知識，不能熟練地掌握商品的成本構(gòu)成、利潤、計算原理、采購時機、批次、批量等相關(guān)理論與方法，這些都直接影響采購及采購管理的合理性與有效性。而采購中所出現(xiàn)的系列問題，諸如商品銷售不對路、質(zhì)量不過關(guān)、缺貨、不能準確地完成上級下達的任務(wù)等等都和采購人員專業(yè)素質(zhì)不高有關(guān)系。二是由于缺乏對采購人員有效的計劃管理，造成采賄人員日常行為懶散、工作效率不高、采購計劃得不到暢通的貫徹與實施，包括選擇供應(yīng)商、供應(yīng)品種、商品質(zhì)量、具體的訂貨策略等，造成供應(yīng)商供貨不及時、商品質(zhì)量不高等，嚴重影響了采購的時效性。三是績效管理不嚴格?！拔颐髅髦啦少弳T們收取好處費，可呈我既沒有辦法查，也沒法管。因為這一切都是在私下進行的．而且普遍存在?！焙芏嗔闶燮髽I(yè)管理音對因人為所造成的采購中的腐敗行為痛恨而束手無策。尤其在大型的商場百貨，由于實行引廠進店模式，廠家為了得到長期穩(wěn)定的進店保證，就在商場采購環(huán)節(jié)除了給予適當?shù)膬?yōu)惠外還利用其他一些手段賄賂相關(guān)的采購人員。采購中的腐敗行為不僅侵蝕著企業(yè)的利益，而且對整個企業(yè)文化會造成破壞性的影響。采購人員在談判中無原則地讓步，合同之外的私下的利益承諾，會對采購活動的績效產(chǎn)生負面影響。

3、采購資金短缺現(xiàn)象嚴重

目前我國大量商品的市場供求狀況已由過去的“賣方市場”進入“買方市場”，外國大型零售商業(yè)企業(yè)又在我國市場上急劇擴張，使得國內(nèi)的零售商業(yè)企業(yè)發(fā)展形成較大的競爭壓力。不少零售企業(yè)商品銷售不暢通、庫存積壓使得資金周轉(zhuǎn)困難，最終造成資金短缺。

4、信息化采購技術(shù)應(yīng)用程度不高

由于零售商業(yè)企業(yè)本身還沒有充分意識到信息化采購的重要性，沒有足夠大的經(jīng)濟實力購買相當數(shù)量的信息化技術(shù)設(shè)備，缺乏高素質(zhì)的專業(yè)采購人員，都使得信息化采購技術(shù)得不到廣泛有效的應(yīng)用。很多零售商業(yè)企業(yè)仍然是“閉關(guān)自守”，缺乏網(wǎng)絡(luò)的有效應(yīng)用．缺乏與供應(yīng)商、競爭者乃至消費者的交流與溝通，不能準確的把握市場的動態(tài)，易眙誤銷售時機，同時，也加大了采購業(yè)務(wù)操作的復(fù)雜度。

5、對供應(yīng)商的管理不善，商品采購定仇不準

日趨激烈的市場競爭中，零售商業(yè)企業(yè)對供應(yīng)商的選擇也隨之擴大。但由于目前國內(nèi)的零售商業(yè)企業(yè)對供應(yīng)商又缺乏相應(yīng)的調(diào)查與評定，即使有也只是片面的考慮價格因素而忽視了供應(yīng)向在商品的貨源、品質(zhì)、信譽度等其他方面因素的深入調(diào)查研究。還有零售商業(yè)企業(yè)由于本身資金狀況不佳，欠缺良好的商業(yè)信譽度，搞一錘子買賣，種種原因必然造成供應(yīng)商不穩(wěn)定、質(zhì)量不高。

由于商品采贓人員專業(yè)素質(zhì)的匱乏，無法準確預(yù)測整個商品市場同類商品的發(fā)展趨勢。加之有限的供應(yīng)向貨源、盲目的采購經(jīng)營，都會造成商品采購定位不準?！扒У暌幻妗钡臒o特色經(jīng)營是目前大多數(shù)商場百貨的普遍現(xiàn)象。

二、提高我國零售商業(yè)企業(yè)商品采購管理水平的建議

1，合理選擇采購模式

盡管日前我國零售商業(yè)企業(yè)的采購模式呈現(xiàn)多樣化，分散要購模式占有很大的發(fā)展空間，但對于企業(yè)長期的發(fā)展來看，集中采購模式才是最佳選擇。通過設(shè)立專門的采購機構(gòu)或由專職的采購人員統(tǒng)一負責同供應(yīng)商的洽談、議價、商品的導(dǎo)人等采購工作，可以以量制價，壓低進貨價格，降低購貨成本，還能夠通過集中采購模式約束和規(guī)范采購人員的行為活動，以真正發(fā)揮采購管理的作用。

集中統(tǒng)一的商品采購也是連鎖零售業(yè)實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營的前提和關(guān)鍵，只有實行統(tǒng)一采購，才能真正做到統(tǒng)一陳列、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一促銷策劃、統(tǒng)一核算。而協(xié)同采購模式，雖然是一種新興的采購模式，但是在零售商業(yè)企業(yè)無法采用集中采購模式的情況下，也不失為一種最優(yōu)選擇。目前，包括大型在內(nèi)的零售商業(yè)企業(yè)為完善采購管理，提高共同采購的比率，共同降低采購及經(jīng)營成本，建立起采購聯(lián)盟。

應(yīng)用私學合理的采購模式，可以為零售商業(yè)企業(yè)節(jié)約大量的采購成本，提高采購效率，同時也有利于規(guī)范企業(yè)的采購行為，加強企業(yè)整休的經(jīng)營管理力度。

2、縮短采購渠道

縮短采購渠道，排除中間商，直接從廠家進貨可以有效降低采購成本。據(jù)了解，國外成熟的大超市直接從廠家采購商品的比例高達70％―80％，還有30％以上向品是山超市根據(jù)巾場暢銷信息向廠家廠“訂單”，進行汀單生產(chǎn)。這樣不但減少了進貨的中間環(huán)節(jié)，保證貨源質(zhì)量，也大大增加了企業(yè)利潤。

合理的采購渠道，是零售商業(yè)企業(yè)進行有效采購活動的必要前提，通過縮短采購渠道，可以達到節(jié)約商品采購成本，實現(xiàn)經(jīng)濟利益的目的。

3、加強采購人員管理

一是提高采賄人員的專業(yè)素質(zhì)。提高采購人員的入門門檻，嚴格要求其專業(yè)水平，還可以根據(jù)公司的具體情況適當?shù)亻_設(shè)采購培訓班，包括提高采購管理的專業(yè)知識水平和實際的采購操作能力，以增強采購活動的整體性與協(xié)調(diào)性。采購人員專業(yè)素質(zhì)的提高，能提高采購工作效率，改善采購環(huán)節(jié)中的不合理程序，會使整個采購活動更加積極，采購管理更具科學性與合理性。

二是加強采購人員的工作計劃管理。規(guī)定采購人員在每周或每句的工作計劃，計劃書要上報采購部經(jīng)理，使上級陸叫掌握每個采購業(yè)務(wù)人員的去向和上作進度，并對具工作進行指導(dǎo)和考核。

采購人員應(yīng)該根據(jù)廠商選擇的標準，包括貨源供應(yīng)穩(wěn)定的廠商、商品品質(zhì)優(yōu)良的廠商，滿足以上供應(yīng)條件月價格具有競爭性的廠商應(yīng)為優(yōu)選的對象；另外商品可

否退貨，付款條件是否優(yōu)惠，促銷配合是否得當以及商品送貨速度等因素，都應(yīng)做出明確的規(guī)定。

采購人員訂貨的權(quán)限是有限的，必須規(guī)定其內(nèi)容，以便使采購人員在訂貨則不至十超出權(quán)限，不應(yīng)擅自采購計劃外的商品，若有需要需提前申請以保證采購業(yè)務(wù)的正常進行。權(quán)限規(guī)定的關(guān)鍵內(nèi)容是要規(guī)定一個采購人員訂貨的金額是多少，超過此金額應(yīng)由誰來決定，應(yīng)履行什么樣的報批手續(xù)。

通過完善采購人員的計劃管理，可以有效的規(guī)范采購人員行為，有計劃、有步驟地進行相應(yīng)的采購操作，從而提高采購效率。

三是進行績效考核與評定。在考核中，運用業(yè)務(wù)指標體系和個人素質(zhì)指標體系。主要的業(yè)務(wù)指標包括：采購成本是否降低、采購質(zhì)量是否提高、質(zhì)量事故造成的損失是否得到有效控制、供應(yīng)商的服務(wù)是否增值、采購是否有效地支持了其他部門，尤其是生產(chǎn)部門、采購管理水平和技能是否得到提高。而個人素質(zhì)的評價相對靈活，因為不僅包括現(xiàn)有的能力評價，還有進步的幅度、潛力以及道德標準等。包括談判技巧、溝通技巧、合作能力、創(chuàng)新能力、價值取向等。評估完成之后，安排職業(yè)規(guī)劃，將績效考核與采購人員的切身利益緊密相聯(lián)。

完善的采購人員考核制度，能有效激勵采購人員積極了作，防止腐敗發(fā)生，維護企業(yè)的形象和經(jīng)濟利益。

4、重點搞好資金管理

零售商業(yè)企業(yè)首先要考慮的是資金與規(guī)模的關(guān)系，不能盲目的擴張，這是持有充足周轉(zhuǎn)資金的重要保證。其次，要搞好資金的有效管理，以此作為采購業(yè)務(wù)活動金額的參考與支持。

建立會計制度，及時編制資產(chǎn)負債表、損益表和現(xiàn)金流量表，真實反映企業(yè)的經(jīng)濟狀況。切實加強核算，堵住各種漏洞。加強對企業(yè)經(jīng)濟活動的審計和監(jiān)督，堅決制止和嚴格查處做假帳，違反財務(wù)紀律，營私舞弊等行為。另外，資金短缺的解決在很大程度上也取決于政府的政策。改善中小零售商業(yè)企業(yè)甚至是大型企業(yè)資金短缺現(xiàn)狀的較好選擇是建立起零售商業(yè)企業(yè)的信貸風險擔?；穑訌姳Ｗo和人力發(fā)展零售業(yè)企業(yè)融通基金的金融機構(gòu)，如城市合作銀行、城鄉(xiāng)信用社和其他非銀行金融機構(gòu)以及各商業(yè)銀行的中小商業(yè)企業(yè)信貸部門，并通過激勵機制引導(dǎo)它們扶持那些效益好、素質(zhì)高或有發(fā)展前途但暫時處于困境的急需資金的中小商業(yè)企業(yè)。至于那些整體素質(zhì)差、效益不好和沒有發(fā)展前途的劣勢企業(yè)，則應(yīng)在市場競爭中讓效率高有前途的優(yōu)勢企業(yè)所兼并。

有效的資金管理，可以緩解采購資金短缺的壓力，有助于進行正常的采購業(yè)務(wù)活動和經(jīng)營運作，維護與供應(yīng)商長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，保證零售商業(yè)企業(yè)的健康發(fā)展。

5、推廣信息化采購技術(shù)

有效應(yīng)用信息化采購技術(shù)，如電子自動化采購，以實現(xiàn)與供應(yīng)商信息資源共享，及時與供應(yīng)商進行溝通與交易，以提高采購效率和降低采購費用。網(wǎng)上采購，可以實現(xiàn)更廣闊的貨源空間，同時可以及時掌握同等零售商業(yè)企業(yè)的采購及銷售情況，有針對性的調(diào)整自己的采購計劃，保證采購質(zhì)量。有研究表明，零售商業(yè)企業(yè)直接或間接的商品采購占企業(yè)總開支的64％，而采用自動化采購方案，可以降低采購費用達70％，使得商品成本降低5％-15％。

處于一個高度發(fā)展的信息時代，擁有較為先進的信息化商品采購技術(shù)，零售商業(yè)企業(yè)才能夠在激烈的市場競爭中占有一席之地，通過建立信息化采購平臺，實現(xiàn)與供應(yīng)商的有效溝通，才能減小采購業(yè)務(wù)的復(fù)雜度，提高采購效率。

6、加強供應(yīng)商管理

通過對供應(yīng)商的貨源、商品質(zhì)量、信譽度、供貨及時性等的調(diào)查與評價，把供應(yīng)商分成若干等級，采取分級管理，并建立供應(yīng)商電子檔案。經(jīng)常與供應(yīng)商進行有關(guān)成本、作業(yè)計劃、質(zhì)量控制等信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性。加強激勵與控制供應(yīng)商，引進競爭機制以充分鼓勵供應(yīng)商積極主動地搞好商品供應(yīng)工作，促使供應(yīng)商之間在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量和價格水平方面不斷優(yōu)化而努力。約束防范供應(yīng)商的不正當行為，以免給企業(yè)造成損失，從而保證與供應(yīng)商穩(wěn)定的合作關(guān)系和商品供應(yīng)業(yè)務(wù)正常進行。

加強供應(yīng)商管理，是實現(xiàn)有效供應(yīng)商管理的重要保證。它不僅能保證較為流暢的商品供應(yīng)，還能獲得價格的優(yōu)惠，降低商品的單位價格。

7、批準采購定位

結(jié)合當前市場資源狀況、消費需求、消費趨勢、流行趨勢，在滿足特定銷售需求又不至于缺貨的情況下，重在挖掘消費者的潛在需求，實行專業(yè)化經(jīng)營，可以在有限的范圍內(nèi)豐富采購商品的花樣品種，充分滿足消費者的挑選欲望。在某類(某系列)商品上的高度集中效應(yīng)，形成零售商業(yè)企業(yè)的獨特經(jīng)營風格。

第7篇：采購管理的好處范文

關(guān)鍵詞:企業(yè)物資采購；因素；流程控制；措施

一、影響物資采購成本的因素

企業(yè)以利潤最大化為目的,從企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的整個期間來看,收入減去成本就是利潤,成本是決定企業(yè)利潤的重要因素。采購成本構(gòu)成具有多樣性和動態(tài)性的特征,影響采購成本的主要因素有影響采購成本的主要因素有：

1.采購價格因素

是企業(yè)成本和費用的主要組成部分，是采購成本高低的決定因素。

2.采購數(shù)量因素

建立在批量生產(chǎn)和科學合理的物品核算定額和儲備定額基礎(chǔ)之上，經(jīng)濟批量的采購方式和數(shù)量是影響采購成本的重要因素。

3.物品市場信息因素

在全球經(jīng)濟和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，及時、全面、準確地掌握分析物品市場信息，諸如物品的性能、質(zhì)量、價格是影響采購成本的關(guān)鍵因素。

4.物品的運送方式因素

以最短的里程，最低的費用和最短的時間及時、準確、安全、經(jīng)濟地完成物品在空間的轉(zhuǎn)移是影響采購成本的重要因素。

5.物品儲備方式因素

先進合同的物品儲備方式對節(jié)約人力和運費以及少占用資金等，都有著十分重要的作用。

6.采購策略因素

在廣闊的全球經(jīng)濟中，激烈的市場競爭條件下，具有預(yù)見性和靈活機動的采購策略是影響采購成本的重要因素。

7.員工的素質(zhì)因素

良好的采購工作，是決定企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品質(zhì)量，采購成本的關(guān)鍵，也是決定流通企業(yè)銷售狀況的關(guān)鍵，因為采購策略事先就決定了物品暢銷與否，而所有這一切都需要具備一定科學知識、業(yè)務(wù)能力和豐富經(jīng)驗的采購和倉庫管理員工，隨著經(jīng)濟全球化，采購活動遍布全球，則更是如此。

二、企業(yè)物資采購流程控制

物資采購流程管理的優(yōu)與劣關(guān)系到整個企業(yè)成本管理的成敗,對物資采購流程的控制就顯得越來越重要。

1.采購計劃的制定

采購計劃階段是整個采購運作的第一步,至關(guān)重要。采購計劃的制定是一項復(fù)雜的工作,需要具有豐富生產(chǎn)經(jīng)驗、計劃經(jīng)驗、采購經(jīng)驗等復(fù)合知識人才才能勝任,并且要和確認訂單等部門協(xié)作進行。

2.供應(yīng)商的選擇

采購渠道的選擇,直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益,是物資采購控制的重要一環(huán)。對任何一個采購項目來說,供應(yīng)商的多少,決定著供應(yīng)商競爭力的激烈程度,參與的供應(yīng)商越多,不僅采購項目在其性能、規(guī)格等方面有較多的選擇余地,而且在供應(yīng)價格上也將得到更大的優(yōu)惠,在售后服務(wù)的承諾措施上也將更加完善、周到。

3.采購價格的確定

采購價格的確定,直接影響到企業(yè)的成本,是物資采購控制的重中之重，在確定采購價格時,弱化采購人員與領(lǐng)導(dǎo)的個人行為,注重產(chǎn)品市場價格調(diào)查。一方面,在調(diào)查市場價格時充分利用網(wǎng)絡(luò)平臺,對采購物資的價格進行市場信息收集,可以通過上互聯(lián)網(wǎng)了解產(chǎn)品的網(wǎng)上報價,發(fā)郵件了解其他地區(qū)報價,還可以查詢部分廠商和專業(yè)人士了解其內(nèi)部報價,著重了解和掌握商品的成本價,摸準不同銷售商的利潤構(gòu)成,以隱患。另一方面,充分認識競爭決定價格這一規(guī)律,在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上,積極采取與各投標單位開展競爭性談判方式,利用各投標單位急于中標的心理,在保證他們合理利潤的前提下,促使價格下調(diào)到認可的空間。

4.嚴把入庫驗收關(guān)

物料的接收是會計中確認資產(chǎn)、費用和負債是否存在與發(fā)生的重要依據(jù),是買賣交易中的重要環(huán)節(jié),為達到控制目的,驗收人員必須由獨立于計劃、采購和財務(wù)部門的人員來承擔,它應(yīng)根據(jù)采購單上的數(shù)量和質(zhì)量要求獨立地檢驗收到的貨物。

5.建立科學的資金使用程序

隨著企業(yè)生產(chǎn)能力的不斷擴大和職工收入不斷增長,企業(yè)的流動資金嚴重不足,企業(yè)往往依靠拖欠供應(yīng)商的貨款緩解資金壓力。但是,任何單位包括供應(yīng)商的經(jīng)濟活動都是以利潤為目標的,無限制的將資金壓力轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商頭上,一方面會嚴重影響企業(yè)在市場中的誠信地位,減少企業(yè)賒購物資的可能性。另一方面,供應(yīng)商為減少其負債風險和壓力,會以抬高供貨價格的方式來彌補,造成企業(yè)未來負債越來越大。而且由于企業(yè)流動資金嚴重不足及供應(yīng)商情況復(fù)雜性,財務(wù)部門無法保證付款政策的一致性。在此條件下,財務(wù)部門付款政策的執(zhí)行就存在較大的隨意性,長期以往,會導(dǎo)致財務(wù)部門付款過程中沒有監(jiān)督而產(chǎn)生財務(wù)部門有關(guān)人員以職謀私情況的產(chǎn)生。因此采購部門和財務(wù)部門要制定出一套切實可行的采購欠款付款政策,做好不因領(lǐng)導(dǎo)層的變動而中斷。

三、降低物資采購成本的措施

1.制定采購預(yù)算與采購計劃

制定采購預(yù)算的行為,就是對組織內(nèi)部各種工作進行稀缺資源的配置。預(yù)算不僅僅是計劃活動的一個方面,也不僅僅是組織政策的一種延伸,它還是一種控制機制,起著一種比較標準的作用。制定采購預(yù)算,是在具體實施物資采購行為之前對物資采購成本的一種估計和預(yù)測,是對整個采購資金的一種理性的規(guī)劃。它不單對物資采購資金進行了合理地配置和分發(fā),還同時建立了一個資金的使用標準,以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時地檢測與控制,確保采購資金的使用在一定的合理范圍內(nèi)浮動。有了采購預(yù)算的約束,能提高采購資金的使用效率,優(yōu)化采購管理中資源的調(diào)配,查找資金使用過程中的一些例外情況,有效控制采購資金的流向和流量,從而達到控制物資采購成本的目的。

2.經(jīng)濟合理地選擇供應(yīng)商

供應(yīng)商是物資采購管理中的一個重要組成部分。物資采購時,應(yīng)該本著“公平競爭”的原則,給所有符合條件的物資供應(yīng)商提供均等的機會,一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟運行的規(guī)則,另一方面也能對采購成本有所控制,提高物資采購實施的質(zhì)量。因此,在供應(yīng)商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關(guān)注。

(1)選擇供應(yīng)商的數(shù)量

供應(yīng)商數(shù)量的選擇問題,實際上也就是供應(yīng)商份額的分擔問題。從采購方來說,單一渠道增加了采購資源供應(yīng)的風險,也不利于對供應(yīng)商進行壓價,缺乏采購成本控制的力度。而從供應(yīng)商來說,批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢,可以給采購方以商業(yè)折扣,減少貨款的支付和采購附加費用,有利于減少現(xiàn)金流出,降低采購成本。因而,在進行供應(yīng)商數(shù)量的選擇時既要避免單一渠道,尋求多家供應(yīng),同時又要保證所選供應(yīng)商承擔的供應(yīng)份額充足,以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策,降低物資的價格和采購成本。這樣,既能保證采購物資供應(yīng)的質(zhì)量,又能有力地控制采購支出。一般來說,供應(yīng)商的數(shù)量以不超過3—4家為宜。

(2)選擇供應(yīng)商的方式

選擇供應(yīng)商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購,四種不同的采購方式按其特點來說分為招標采購和非招標采購。在物資采購中,采取公開招標的方式可以利用供應(yīng)商之間的競爭來壓低物資價格,幫助采購方以最低價格取得符合要求的物資,并且多種招標方式的合理組合使用,也將有助于提高采購效率和質(zhì)量,從而有利于控制采購成本。

3.充分利用物資采購環(huán)境物資市場供求關(guān)系的外部環(huán)境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產(chǎn)生重要的影響,外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。

宏觀環(huán)境是指能對物資采購組織怎樣及如何采購產(chǎn)生影響的外部變化,包括市場季節(jié)性的變化、國家宏觀經(jīng)濟政策的變化、國家財政金融政策的調(diào)整等各種因素。而微觀環(huán)境則是指采購組織的內(nèi)部環(huán)境,包括采購組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序,即實施采購的過程和程序。在符合微觀環(huán)境原則的前提下,一個好的物資采購策略應(yīng)當充分利用外部市場環(huán)境為采購部門帶來利益。充分利用采購環(huán)境的一個重要內(nèi)容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關(guān)所需要物資多方面的市場信息。

4.強化供應(yīng)商的管理

基于長期的降低采購成本的理念,在物資采購管理中應(yīng)該貫穿供應(yīng)商管理的思想,也即是把對供應(yīng)商的管理納入物資采購管理的一個部分。這樣,既可通過長期的合作獲得可靠的物資供應(yīng)和質(zhì)量保證,又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優(yōu)勢,對降低物資采購的成本有很大的好處。有以下兩點值得注意:

(1)與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

對于采購方來說,一旦確定了可以長期合作的供應(yīng)商,應(yīng)該與供應(yīng)商之間建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則,建立一種雙贏的合作關(guān)系,使采購方在長期的合作中獲得資源上的保證和成本上的優(yōu)勢,也使供應(yīng)商擁有長期穩(wěn)定的大客戶,以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立,能給物資采購方帶來長期而有效的成本控制利益。

(2)供應(yīng)商行為的績效管理

在與供應(yīng)商的合作過程中應(yīng)該對供應(yīng)商的行為進行績效管理,以評價供應(yīng)商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣。比如:建立供應(yīng)商績效管理的信息系統(tǒng)對供應(yīng)商進行評級,建立量化的供應(yīng)商行為績效指標等等,并利用績效管理的結(jié)果衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作,增大或減少供應(yīng)份額、延長或縮短合作時間等,對供應(yīng)商以激勵和獎懲。這樣能促使供應(yīng)商不斷改善供貨行為,保證優(yōu)質(zhì)及時地供貨,從而有效地降低物資采購的總成本。

5.物資采購全成本控制

在探討物資采購管理中降低成本的問題時,應(yīng)該確立物資采購全成本控制的概念。我們所應(yīng)該關(guān)注的是整個物資采購過程中的成本降低,是對總成本的控制,而不是單一的針對采購物資的價格。獲得了低價的采購物資固然是成本的降低,但獲得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、及時快捷的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時,降低采購成本不僅指降低采購物資本身的成本,還要考慮相關(guān)方面的利益。成本就像在U形管中的水銀柱,壓縮這邊的成本,那邊的成本就會增加。單獨降低某項成本而不顧及其他方面的反應(yīng),這種成本降低是不會體現(xiàn)在物資采購管理的效益之中的。

所以,需要建立全過程成本的概念,來達到對整個物資采購管理總成本的控制和降低。不應(yīng)僅僅只看到最直接的成本降低,還應(yīng)該從物資采購的全過程來衡量成本上的收效,從項目采購的全過程來探求降低總成本的有效措施。只有這樣,才能在采購過程中發(fā)掘無處不在的降低成本的機會,從而實現(xiàn)減少資金支出、降低采購成本的目的。

參考文獻:

[1]溫香芹:結(jié)合企業(yè)實際降低采購成本[J].河北企業(yè),2007(1).

第8篇：采購管理的好處范文

(1)物資流動量大，占用資金額高。電力企業(yè)物資采購普遍采用招標采購的方式。

(2)技術(shù)含量高。電力工業(yè)技術(shù)專業(yè)化程度強，技術(shù)含量高，發(fā)展快，新技術(shù)、新工藝不斷涌現(xiàn)，設(shè)備更新?lián)Q代快。

(3)安全可靠性高。由于電力工業(yè)的特殊性，設(shè)備故障可能引發(fā)大面積停電事故，出現(xiàn)難以估量的經(jīng)濟損失和社會影響。

(4)電力設(shè)施品種多，供應(yīng)渠道復(fù)雜。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，目前國內(nèi)各種電器生產(chǎn)廠家成千上萬，具有一定規(guī)模的變壓器生產(chǎn)廠家就有1000余家。

(5)動態(tài)需求。根據(jù)行業(yè)特點和設(shè)備情況，狀態(tài)檢修已成為電力企業(yè)設(shè)備管理主流，但是設(shè)備的運轉(zhuǎn)狀況往往很難監(jiān)控，設(shè)備故障時有發(fā)生，因此對備品備件的需求就變得動態(tài)復(fù)雜。

隨著社會經(jīng)濟的迅速發(fā)展，電力需求增長依然旺盛，供需形勢趨緊，電網(wǎng)基建和技術(shù)改造任務(wù)仍然十分繁重。據(jù)悉，國家電網(wǎng)公司2005年投入電網(wǎng)建設(shè)和改造的物資將達1070億元，同時，社會對供電行業(yè)供電可靠性及優(yōu)質(zhì)服務(wù)的要求也越來越高，這就要求供電企業(yè)物資部門必須進一步轉(zhuǎn)變觀念，不斷提高企業(yè)物資管理水平。

河南省電力公司各地市電業(yè)局物資部門多納入多種經(jīng)營集團公司管理，為一般納稅人企業(yè)，做為市級供電公司的下屬企業(yè)和供應(yīng)商，主要從事供電公司承擔的電力基建、技改工程及生產(chǎn)維護所需物資的采購和供應(yīng)業(yè)務(wù)，財務(wù)實施獨立核算，購進物資進行二次開票后，報供電公司財務(wù)結(jié)算。近兩年來，物資公司在經(jīng)營環(huán)境已發(fā)生重大變化，采購工作任務(wù)繁重的情況下，仍然沿用舊有的管理模式。

市級物資公司經(jīng)營出現(xiàn)了以下幾點困難：

(1)物資采購部門按商貿(mào)公司模式運作，加大了稅收支出，同時由于省公司限制加價，又未開展對社會經(jīng)營業(yè)務(wù)，公司連續(xù)虧損，經(jīng)營壓力較大。

(2)物資部門多經(jīng)公司的定位，削弱了物資采購管理力度，分散了物資采購權(quán)，失掉了批量采購的優(yōu)勢，加大了采購成本。

(3)物資公司既有物資管理職能，又兼物資經(jīng)營業(yè)務(wù)；公司領(lǐng)導(dǎo)既代表主業(yè)又代表三產(chǎn)，內(nèi)部物流和外部物流的界限模糊不清，物流渠道不暢通。

(4)作為供電公司下屬企業(yè)，供電公司財務(wù)經(jīng)常隨意拖欠工程物資款，而物資公司又無資金墊付，致使應(yīng)付帳款數(shù)額巨大，影響了供電公司的對外形象。

(5)由于壟斷經(jīng)營，容易引發(fā)腐敗行為，助長部分職工的懶惰思想。

(6)由于利益之爭，供電公司內(nèi)部各基層單位普遍存在著物資自購的現(xiàn)象。

從當前形勢以及全國的大趨勢看，物資供應(yīng)職能與物資經(jīng)營業(yè)務(wù)合一，依靠主業(yè)加價生存的電力企業(yè)物資經(jīng)營管理模式已不能適應(yīng)國有企業(yè)降低生產(chǎn)成本，提高整體效益的要求。物資供應(yīng)工作是電力企業(yè)生產(chǎn)管理的重要一環(huán)，作為資金、技術(shù)密集型行業(yè)，電力工程建設(shè)60％的費用消耗在設(shè)備和材料上，因此，企業(yè)內(nèi)部物資供應(yīng)管理工作只能加強，不能消弱，以加快電網(wǎng)工程建設(shè)，確保安全生產(chǎn)，提高企業(yè)整體效益。要正確認識供電企業(yè)物資供應(yīng)工作的重要性，加強采購管理和主渠道供應(yīng)。在供電企業(yè)傳統(tǒng)的采購組織結(jié)構(gòu)中，采購計劃員收到各個部門送來的需求計劃，平衡庫存后，匯總、分配各個采購員去采購，采購員按采購計劃聯(lián)系供貨商、詢價、談判、簽定合同、入庫、辦理付款手續(xù)。這種機制，在過去計劃經(jīng)濟體制下，提高了工作效率。但這種采購模式隨意性較大，沒有規(guī)范的竟價采購機制，對采購員的要求較高，易產(chǎn)生腐敗行為。

下面我們用ABM分析法對物資部門的各項采購作業(yè)進行分析。

所謂作業(yè)管理(Activity-BasedManagement：ABM)是把管理重心深入到作業(yè)層次的一種新的管理觀念，它通過盡可能消除“不增值作業(yè)”、改善“增值作業(yè)”、優(yōu)化“作業(yè)鏈”和“價值鏈”，最終增加企業(yè)價值。發(fā)達國家企業(yè)在運用ABM時，非常重要的一點考慮是如何通過作業(yè)成本計算實施作業(yè)管理。我國企業(yè)目前管理方法、管理手段較為落后，理論界對如何應(yīng)用作業(yè)成本計算，提高決策的科學性談得較多，而對如何由作業(yè)成本計算進入作業(yè)管理，提高企業(yè)整體管理水平提得不夠。實際上作業(yè)成本法的最持久的好處，是管理者知道哪些作業(yè)是增值作業(yè)，哪些是不增值作業(yè)；哪些是關(guān)鍵作業(yè)，哪些是一般作業(yè)；更好地理解生產(chǎn)過程，從而盡可能減少不增值作業(yè)，抓住關(guān)鍵作業(yè)，使采取的管理措施更有效地控制成本和增加企業(yè)價值。作業(yè)管理把管理的重心深入到作業(yè)層次，以“作業(yè)”作為管理的起點和核心，比傳統(tǒng)以“產(chǎn)品”作為企業(yè)管理的起點和核心，在層次上大大深化了。

通過運用ABM方法對電力企業(yè)傳統(tǒng)采購職能的分析識別，得到以下7個主要作業(yè)，即采購計劃、供應(yīng)商選擇、供應(yīng)商認證、供應(yīng)商合作、物料處理、倉庫、財務(wù)。立足于企業(yè)采購職能，從宏觀與微觀進行分析：

總體分析主要基于以下目的：

(1)進行采購職能作業(yè)層次的重構(gòu)與合并，實現(xiàn)采購環(huán)節(jié)總體優(yōu)化

(2)確定無效作業(yè)，進行基于作業(yè)層次的管理

(3)利用成本動因信息，減少每項作業(yè)成本

(4)消除不增值作業(yè)

(5)減少采購總成本，縮短采購周期

(6)對采購部門給出明確的目標與績效評價指標

通過成本動因分析，我們看到，采購過程中采購計劃管理、供應(yīng)商選擇及管理為增值作用，貨物倉儲、搬運、質(zhì)檢等為非增值作業(yè)，應(yīng)盡量改進作業(yè)效率，以減少不增值作業(yè)．在應(yīng)用ABM方法進行采購環(huán)節(jié)作業(yè)層次分析的基礎(chǔ)上，我們從基本作業(yè)出發(fā)將諸多傳統(tǒng)業(yè)務(wù)職能進行集成，針對供電公司物資采購職能進行采購體制和組織創(chuàng)新。

為此，我們提出市級供電企業(yè)物資采購職能應(yīng)劃歸主業(yè)，成立物流管理部，行使內(nèi)部物流管理職能，企業(yè)采購職能，嚴禁基層其他單位私自采購。同時仍保留物資公司，把原物資公司可社會化物流管理職能社會化，即物資采購招標職能、物資倉儲職能、物流配送職能等，并開展對社會市場經(jīng)營業(yè)務(wù)．這種管理方式加強了物資管理，實現(xiàn)了規(guī)模效益，從整體上降低了供電企業(yè)的采購成本．

第9篇：采購管理的好處范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 招標采購管理 對策探討

隨著國家《招標投標法》《政府采購法》等一系列招投標領(lǐng)域法律法規(guī)的頒布實施，醫(yī)院行業(yè)在基建項目、醫(yī)療器械和藥品采購上逐步實現(xiàn)了公開招標采購。公開招標采購的實行對促進醫(yī)院機構(gòu)在加強財務(wù)支出管理、提高財務(wù)使用效益以及增加交易透明度、預(yù)防和減少腐敗等方面起到了積極作用。由于我國招投標制度發(fā)展較晚，醫(yī)院招標采購活動相對分散，一些有悖招投標采購要求的行為和現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，迫切需要加以規(guī)范。

一、醫(yī)院行業(yè)招標采購管理中存在的問題

（一）藥品采購、器械招標存在暗箱操作、競相壓價等問題

政府對全民醫(yī)保的投入水平逐年提高，很大程度上緩解了參保人看病就醫(yī)的經(jīng)濟負擔。同時為解決看病貴這一醫(yī)藥衛(wèi)生行業(yè)的頑疾，國家相繼出臺了《醫(yī)療機構(gòu)藥品集中招標采購工作規(guī)范（試行）》《關(guān)于進一步規(guī)范醫(yī)療機構(gòu)藥品集中招標采購的若干規(guī)定》等集中招標采購法。

相關(guān)藥品、醫(yī)療器械采購法律法規(guī)的頒布實施，有效的遏制了采購中的暗箱操作。群眾得到實惠的同時也存在一些問題。根據(jù)央視調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一些常用的藥品、器械中標價比出廠價高很多。通過隨機選取的20種常用藥品，結(jié)果發(fā)現(xiàn)很多藥品采購存在暗箱操作。這些藥品從出廠到醫(yī)院中間利潤都超過了500%，利潤大都分攤給了醫(yī)院和醫(yī)生。競相壓價同時加劇了藥廠的惡性競爭，很多中標藥品的價格是以醫(yī)藥企業(yè)犧牲合法權(quán)益為代價的，嚴重背離其價值，導(dǎo)致很多療效好、質(zhì)量優(yōu)的常用藥品缺貨斷檔。

（二）醫(yī)院基建項目存在規(guī)避招標、虛假招標、圍標串標等問題

推行醫(yī)院基建項目招投標制度很大程度上避免了競爭無序和暗箱操作現(xiàn)象的發(fā)生。但由于體制、機制不完善、不健全，我國醫(yī)院行業(yè)基建項目招投標現(xiàn)狀仍存在不少不容忽視的問題。

我國醫(yī)療資源相對緊張，醫(yī)院基建項目的早日投入使用就意味著巨大的經(jīng)濟效益和社會效益。為加快進度，部分醫(yī)院招標人將應(yīng)招項目化整為零，肢解工程來規(guī)避招標，或只對項目的部分工程進行招標，附屬工程則肢解發(fā)包。部分醫(yī)院招標人為使特定的投標人盡可能中標，排斥有效投標人競爭，故意縮短報名時間，使?jié)撛谕稑巳藷o法在規(guī)定的時間內(nèi)報名，或在資格預(yù)審中設(shè)置過高條件或傾向性條款。為增加中標率，部分投標人圍標串標現(xiàn)象嚴重，體現(xiàn)在投標人聯(lián)合多個資質(zhì)單位進行投標，控制符合標底。

（三）部分招標機構(gòu)和評標專家行為有待規(guī)范

招標機構(gòu)屬社會中介服務(wù)組織，是招投標活動中重要的組成部分。招標機構(gòu)的設(shè)立有效的降低招標人的工作量，增加了招投標過程的透明度。但應(yīng)清醒看到，目前招標機構(gòu)的整體素質(zhì)和管理水平與日益發(fā)展的招標事業(yè)的要求仍有一定差距，一些機構(gòu)實際操作中存在很多問題。為了賺取費，部分機構(gòu)不顧原則的按照按招標人的意思辦事，甚至“吃了招標、吃投標”，利用特殊身份泄露給投標人標的及相關(guān)信息。

同時評標專家行為也有待規(guī)范。部分評標專家的業(yè)務(wù)素養(yǎng)和專業(yè)水平較差，導(dǎo)致評標結(jié)果的質(zhì)量沒有保證；部分評標專家私下收受招標人或投標人好處，評標過程中打偏分，亂廢標現(xiàn)象嚴重。

二、加強醫(yī)院招標采購管理的對策研究

為真正體現(xiàn)競爭的公開、公平、公正，加強醫(yī)院招標采購管理應(yīng)做到以下幾方面的工作。

（一）加強過程管理，規(guī)范招標采購行為

加強過程管理。所有的土建工程、物資采購，全部委托招標公司進行招標，招標公告、資格預(yù)審、開標、詢標、宣布中標結(jié)果等都要公開進行，所有項目由紀檢部門全程見證監(jiān)督，所有結(jié)果公開，接受全社會的輿論監(jiān)督。同時設(shè)立舉報箱，公布舉報電話，嚴肅查處弄虛作假、串標、圍標的腐敗行為。

公平競爭是市場經(jīng)濟的基本特征之一。在醫(yī)院招標采購交易時，如果缺乏公平競爭和剛性約束，則會出現(xiàn)損害正常的市場秩序采購行為。醫(yī)療器械、藥品采購和基建項目的招標采購過程實際上是財政資金支出的使用過程，為提高財政資金的使用效益，必然要求規(guī)范采購行為，堅決杜絕規(guī)避招投標的現(xiàn)象，嚴防隱瞞或肢解工程，禁止擅自通過變更項目逃避招投標監(jiān)控。

（二）強化內(nèi)部控制，實現(xiàn)基建、采購行為監(jiān)督全覆蓋。

制定針對性強的內(nèi)部控制機制。對涉及的醫(yī)院基建項目，全部將項目規(guī)劃、衛(wèi)生行政部門文件、發(fā)改部門批文、招標機構(gòu)選擇和資金使用情況等 “內(nèi)控點”全部公示，接受群眾監(jiān)督。同時認真落實采購權(quán)運行規(guī)則，規(guī)范零星采購行為，推進采購全過程監(jiān)控。對不具備招標條件的零星采購項目，采用使用、主管、監(jiān)察三類人員參與、貨比三家的“三三”采購制度，保證采購規(guī)則對醫(yī)院全部采購行為的全覆蓋。

（三）打造信息平臺，推行電子招標制度

為提高醫(yī)院招標采購?fù)该鞫?、?jié)約資源和交易成本、解決弄虛作假、暗箱操作、圍標串標、排斥潛在投標人等招標投標領(lǐng)域突出問題，建議推行電子招標投標，實現(xiàn)招標、投標、開標、定標的網(wǎng)絡(luò)化和無紙化運行。招標人或者其委托的招標機構(gòu)以數(shù)據(jù)電文形式的資格預(yù)審文件、招標文件加載至電子招標投標交易平臺，供潛在投標人下載。通過這種方式，使招標人和投標人在投標截止前難以知曉投標人的名稱及數(shù)量，防止圍標串標，同時增強招投標活動的競爭性。

（四）建立考核體系，規(guī)范招標和評標專家的行為

為強化對招標機構(gòu)和評標專家的日常監(jiān)督考核，應(yīng)建立招標機構(gòu)和評標專家信用考核體系。強化招標機構(gòu)的責任意識，加強對招標機構(gòu)的監(jiān)督和規(guī)范，使其發(fā)揮專業(yè)分工細、經(jīng)驗豐富的特點。規(guī)范評標專家的行為，重點監(jiān)督評標委員會是否按規(guī)定程序進行評標，評委是否存在傾向性，評標委員會的評標意見是否存在疏漏等。通過信用考核體系的建立，提高招標和評標專家執(zhí)行法律法規(guī)的意識和能力。