多元化經營戰略的分類精選(九篇)

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第1篇：多元化經營戰略的分類范文

[關鍵詞]電子商務；外貿企業；經營戰略

[中圖分類號]F713.36 [文獻標識碼]A [文章編號]2095-3283（2012）10-0030-02

作者簡介：韋大宇，（1978-），男，廣西南寧人，廣西職業技術學院管理系講師，經濟學碩士，研究方向：國際貿易、國際電子商務。

一、我國電子商務發展概況

隨著經濟全球化進程不斷加快以及國際互聯網的不斷發展，以信息技術和計算機網絡為基礎的電子商務活動在各國迅速興起并得到迅猛發展。據商務部報告數據顯示，2009年，全球電子商務交易額達到16萬億美元，同比增長25%；據中國電子商務研究中心監測數據顯示，截至2011年12月，我國電子商務交易市場總額達6萬億元，其中B2B電子商務交易市場總額達4.9萬億元。

電子商務因其開放性、低成本、交易便捷和高效率等優勢逐漸為世界各國企業所采納，并在國際貿易領域中得到廣泛應用與發展。外貿是我國最早應用電子商務的行業之一，1996年，原對外經濟貿易合作部實施“金關工程”，為我國外貿企業開展電子商務提供了良好發展環境。十幾年來，我國外貿企業電子商務業務開展得較好，基本涉及到各類進出口商品，為企業提高我國國際市場競爭力做出了積極的貢獻。

本文從企業經營戰略角度出發，深入剖析我國外貿企業在開展電子商務過程中，如何根據企業所處的宏觀環境、行業狀況和企業自身狀況，制定切實可行的經營戰略，提高企業的國際市場競爭力。

二、外貿企業經營戰略內涵及選擇依據

（一）企業經營戰略基本內涵

經營戰略是企業面對瞬息萬變和競爭激烈的國內外市場環境，為求得長遠、可持續發展而制定的總體規劃。更具體地說，經營戰略是在遵循企業使命的前提下，在充分利用現有的各種機會和創造新機會的基礎上，明確企業同環境的關系，規定企業從事的事業范圍、成長方向和競爭對策，合理地調整產品結構和配置資源。

企業經營戰略是公司戰略的主要內容，可分為專業化經營戰略和多元化經營戰略。采取專業化還是多元化的企業經營戰略，主要取決于企業的經營狀況和經營范圍：當企業某類產品銷售額占企業銷售總額的95%～100%時，就認定該企業為專業化經營，應制定專業化經營戰略，反之則應采取多元化經營戰略；當企業僅在一個行業范圍內生產、經營單一品種的產品并只為特定市場提品和服務時，應制定專業化經營戰略，反之則可采取多元化經營戰略。

（二）專業化與多元化經營戰略的優劣勢比較

1.專業化經營戰略的優劣勢

優勢：企業可集中各種資源專注于最熟悉的業務領域，將產品做精做細，開發培育出具有較強競爭力的產品；企業通過專業化經營，集中生產和提供一種產品或服務，有利于實現規模經濟，取得行業內的成本優勢；專業化經營有利于實現企業品牌與產品的有機融合；從競爭的角度看，專業化經營的企業可以以更高的效率為客戶提供更優質的產品和服務，從而更有效地戰勝競爭對手。

劣勢：企業業務集中于某一領域，容易錯失其它領域的投資機會；在激烈的市場競爭中，由于專業化領域核心產品的培育期較長，容易導致企業短期利潤下降；專業化經營容易形成較高的退出壁壘，當行業處于衰退期或出現替代產品和服務時，企業容易陷入“過度專業化”危機。

2.多元化經營戰略的優劣勢

優勢：多元化經營有利于企業獲得更多的市場機會，通過開發系列產品或優化產品結構，為市場提供多樣化的產品或服務，以提高企業競爭力；多元化經營方式比較靈活，有利于企業分散經營風險，保持穩定收益；有利于企業對人、財、物、信息等要素資源進行合理配置，最大限度發揮資源潛力。

劣勢：由于多元化經營的企業管理難度較大，進而導致經營風險發生的幾率加大；多元化經營易導致資源分散，難以集中力量培育核心產品和品牌產品，不利于企業競爭力的提升。

三、外貿企業制定經營戰略過程中存在主要問題

（一）缺乏明確的戰略目標

目前，我國很多外貿企業由于缺乏經驗，在開展電子商務時往往盲目跟風，一擁而上，普遍缺乏明確的戰略目標，并未對企業外部環境和內部條件進行全面、科學分析與論證，缺乏對核心產品的戰略規劃，結果導致產品的國際競爭力不強，在與競爭對手抗衡中明顯處于劣勢。

（二）缺乏合理的戰略定位

由于我國外貿企業在國際電子商務市場上普遍缺乏拳頭產品，沒有形成企業核心競爭力。在電子商務環境下，核心競爭力與經營戰略密切相關，外貿企業只有辨明企業核心競爭力才能制定出切實可行的經營戰略，確定企業是選擇專業化經營還是多元化經營。同時，企業普遍缺乏對行業發展狀況、供應商和銷售商的議價能力、競爭對手優勢的細致調研和科學判斷，因而導致無法制定合理的戰略定位。

（三）急于求成，盲目推進多元化經營戰略

電子商務給外貿企業帶來了無限的商機，但很多企業在沒有完全掌握電子商務運營模式及盈利模式之前，便超前實施多元化經營戰略，只關注多元化的業務組合，忽視企業核心競爭力的培育；有些外貿企業本身不具備競爭優勢，缺乏拳頭產品、市場占有率較低，為了謀求經營規模和短期高額利潤而盲目開展多元化經營；還有一些外貿企業在某一行業具有一定的競爭優勢，但由于盲目實施多元化經營戰略，進入與企業核心競爭力不相關的領域，導致企業資源分散，從而削弱了原本的競爭優勢。

（四）產品缺乏特色，難以推動差異化戰略

在電子商務環境下，企業必須能夠提供功能更多、質量更優的產品、個性化客戶服務以及具有獨特性的品牌，才能夠獲得競爭優勢。目前，我國外貿企業普遍存在經營規模小、經營范圍窄、產品缺乏差異性以及市場開拓能力弱等特點，在傳統的經營模式下，僅夠維系生存但難以有大的發展。缺乏挖掘市場潛力的能力，沒有充分發揮中小型外貿企業快速靈活的優勢，難推動差異化戰略。

四、對策建議

（一）明確企業戰略目標，選擇最佳經營戰略

在開展電子商務過程中，外貿企業必須要有明確的經營目標，不同類型的外貿企業可以根據企業外部和內部情況來選擇最佳經營戰略。對于大型外貿企業來說，可以考慮立足主業，適度開展多元化經營戰略；對于中小型外貿企業來說，應針對經營規模較小、產品比較單一的特點，集中力量進行專業化生產和經營，發揮特色產品的優勢，以期在激烈的競爭中獲得立足之地。

（二）培育企業核心競爭力，增強企業競爭優勢

我國外貿企業無論是采用自建網站還是通過第三方交易平臺開展電子商務活動，都必須有自己的骨干產品，形成企業核心競爭力。核心競爭力是企業在長期的生產經營活動中形成的獨特能力，會隨著企業戰略和市場變化而不斷改變，培育核心競爭力不可急于求成，可通過加強人力資本投入、提升企業品牌競爭力、加大管理力度和建立學習型組織來提升企業的核心競爭力。

（三）立足主業，適度發展多元化經營戰略

大型外貿企業能夠更廣泛地整合自身的技術研發能力、生產能力、經營能力以及信譽等要素，有效地利用資源，實現資源的共享和互補，可以立足主業，適度推進多元化經營戰略。外貿企業在推進多元化經營戰略時，必須綜合考慮企業所處的宏觀環境、行業狀況以及企業自身狀況，只有當企業具備了核心競爭力，才可以考慮緊扣企業的核心競爭力，有步驟有計劃推進多元化經營。同時，大型外貿企業在開展電子商務時，必須遵循電子商務環境下的市場規律，順應市場的需求，因勢利導，提升企業競爭優勢。

（四）小而專、小而精，走專業化經營道路

中小型外貿企業可以根據市場導向，通過細分市場，利用企業有限資源投入到最擅長的某個產品的生產和經營中，選擇能發揮企業競爭優勢的專業化經營戰略。此外，中小型外貿企業還可以通過為客戶提供個性化服務，提供與眾不同的產品來吸引消費者，從而成功占領專業市場。

[參考文獻]

[1]王釗.企業戰略管理[M].北京 中國農業出版社，2007.

第2篇：多元化經營戰略的分類范文

［關鍵詞］ 民營企業；多元化；路徑選擇

［中圖分類號］ F276.5 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］1003－3890（2007）02－0074-04

一、理論綜述

多元化戰略是企業戰略結構中產品發展戰略的重要內容，也是企業成長的重要方式之一。其基本特征是企業在權衡企業能力、企業風險和企業利潤的基礎上，尋求企業能力與市場機會的最優組合，它直接表現為企業在產品發展的選擇中，是實施專業化經營在單一產品線或業務領域向縱深發展還是實施多元化經營、在多個產品線或多種業務領域同時發展。因此，它是企業產品經營和資本經營的綜合體現，是企業內部管理型戰略和外部交易型戰略共同作用的結果。但是，作為企業經營戰略，多元化經營受到企業戰略思想的影響，一些企業的戰略思想主要關注產品經營，而另一些則關注資本經營。前者在實施多元化戰略時主要從企業能力出發，關注企業的核心能力與市場機會的結合，因此，這類企業多表現為相關型多元化；后者主要從企業的資本能力出發，關注企業的資本能力與市場機會的結合，企業的多元化經營主要表現為非相關型多元化。對多元化企業，西方學者有較為成熟的分類。其中尤為著名的是安索夫的分類法。安索夫將多元化分成四種類型：（1）水平多元化，指針對與老顧客同類的顧客開發出新產品。（2）垂直一體化。（3）同心（Concentric）多元化，指以企業原有能力為基礎的多元化，又可細分為銷售技術相關型、銷售相關型和技術相關型三類。（4）混合型（Conglomerate）多元化，指向不相關的多種行業發展。

1. 企業進行多元化戰略經營有其自身的內在驅動力。企業發展到一定階段，主導產業的發展為企業的多元化經營提供了相關條件，企業開始在原有的產業之外尋找新的經濟增長點，擴大經營規模，提高企業競爭優勢。具體來看，主要體現為：（1）最大限度的利用市場機會，獲取最大利潤。（2）充分合理地利用企業資源能力，發揮企業能力優勢。企業在經歷了一定時期的發展后，會逐漸積累一定的資源或能力，這些能力可能蘊藏在企業的技術、生產、管理、營銷、組織等各個方面，且各種能力的發展是不平衡的，在專業化單一業務的經營狀況下，一些獲得較大發展的能力會因為另一些發展不充分的能力的限制而難以獲得充分的利用，產生“木桶效應”。通過多元化經營，可以使一部分剩余能力得到較充分的利用，使企業獲取更大的收益。（3）分散企業經營風險，保持企業取得穩定收益。多元化發展能夠使企業避免“所有的雞蛋放在一個籃子里”，通過業務組合分散風險。（4）實現企業持續穩定的成長，擺脫某一種產品市場的有限性對企業發展的限制。不同的產業有著不同的生命周期，專業化經營一種業務的企業，其企業的發展將受到單一業務生命周期的影響，企業的持續發展受到限制。通過多元化經營，企業能夠在一定程度上擺脫這種限制，從而實現持續的發展。（5）拓展企業策略優勢，增強企業競爭實力。多元化經營使企業運作延伸到多個領域，從而培養出企業不同的能力，企業能力得到增強，在企業競爭中處于有利地位。

2. 另外，企業實施多元化經營戰略必須具備較好的內部條件，同時也要有適當的外部環境予以支持。從內部條件來看，（1）企業的領導者必須具備企業家的創新意識和冒險精神。企業由專業化向多元化經營轉變，實質上是一種創新和冒險行動，這對企業經營理念、組織協調以及學習、把握市場機遇和業務整合等能力提出了新的要求。（2）企業必須具備自己的戰略性資源。企業多元化經營是企業在權衡企業能力、企業風險和企業利潤的基礎上，尋求企業能力與市場機會的最優組合。在此過程中，企業戰略性資源能夠發揮整合企業經營業務范圍的核心作用，在不同的業務之間建立顯著的戰略匹配性。但要注意的是，企業的戰略性資源同新進入行業的行業關鍵成功因素相匹配，做到“所有即所要”。（3）企業必須形成有效的組織結構。多元化經營意味著企業在多個市場上競爭，它增加了企業內部管理和外部市場環境的復雜性。前者要求企業在多種產品生產的同時，能夠將企業內部各種資源進行有效的整合和充分合理的利用；后者則要求企業充分把握市場機會，將企業資源與市場機會實行有效結合。成功的多元化經營要求企業增加信息資源的使用效率和信息溝通的效率。從企業一般所采用的U型（U-Form）、H型（H-Form）、M型（M-Form）三種組織形式來看，M型結構是最為理想的組織結構，它既能實行內部有效的管理，又能給予運作部門較大的獨立性，被多元化企業廣泛采用。從外部條件來看，主要集中于以下幾點：（1）經濟周期。在不同的經濟環境下，企業多元化經營的狀態是不同的。一般而言，在經濟復蘇和高漲時期，由于市場機會的增加、利潤率的提高和融資成本的降低，通常會刺激企業積極開展多元化經營。（2）市場經濟發達程度。從歐、美、日等國企業的成長歷史可以看出，多元化戰略與一個企業所在國的市場經濟發達程度密切相關并呈現出一定的規律性：當一國市場經濟處于發展時期時，企業多采用專業化經營戰略；當市場經濟發展到較發達程度時，企業多采用多元化經營戰略；而當市場經濟發展到非常發達的高級階段時，企業又多轉向專業化經營戰略。（3）行業生命周期。一般而言，處于行業生命周期的成長期的企業應采取專業化經營戰略；處于成熟期的企業可根據具體情況選擇專業化或多元化；而處于衰退期的企業應積極開展多元化經營。

二、中國民營企業多元化經營的可行性分析

中國的民營企業歷經20多年的發展，已經達到了可觀的規模，民營經濟已成為國民經濟的重要組成部分。但是民營企業在享受高速發展喜悅的同時，也在面臨著越來越嚴峻的競爭格局，許多民營企業都在苦思對策，尋求新的發展途徑。而多元化作為分散經營風險、構成多個利潤增長點的一種途徑，必然會獲得眾多民營企業的青睞。

計劃采取多元化戰略的民營企業，一般都走過了一條成功的創業之路，他們借助靈活和效益至上的經營原則，在業務、市場、資金等方面都積累了相當的實力，即通常所說的掘到了“第一桶金”，這也是中國民營企業得以高速發展的原因所在。但是，走出創業期，民營企業面臨的一個普遍問題就是如何克服漸趨下降的利潤率以及如何利用積累資金、市場等既有資源尋找新的利潤增長點，以實現企業的進一步發展壯大。

民營企業能否進行多元化的戰略選擇，取決于該企業的能力及其與多元化經營所需能力之間的契合度。從上述分析可知，多元化需要企業家精神及能力、企業的戰略性資源以及企業的組織結構等內在條件。

1. 從企業家精神和企業家能力來看，多元化經營需要跨行業或跨產業鏈經營，其要求企業家必須兼具豐富的經驗和廣闊的經濟視野和較高的知識水平，這樣才能在宏觀上準確把握經濟形勢、市場機遇和風險以及相關行業的發展動態。中國民營企業的領導者多屬中青年階層，擁有一定的經驗、創造性和冒險精神，但知識水平參差不齊且普遍水平較低。因此，要分清類型，對于宏觀經濟把握能力較高的民營企業家，應把握住企業成功實施多元化的最佳時期，實施跨行業多元化戰略；而對于知識面相對較窄的民營企業經營者而言，因其通常經營簡單加工等業務，生產初級產品，因此應積極向產業鏈的上下游進行拓展，在實施縱向多元化的同時，提升企業的核心業務層次。

2. 從企業的戰略性資源來看，由于中國民營企業在創業期采取利潤至上的經營策略，企業一般都已擁有相當實力的流動資金，且靈活經營也使其具有較強的信息獲取能力，利于企業進行業務創新及多元化經營。但大多企業的風險識別防范能力較弱。除了市場的整體風險外，民營企業在面對行業政策和市場波動的沖擊時，也顯得弱不禁風。因此，民營企業的優勢主要集中于其資金實力和經營方式的靈活性上，因此，在多元化經營中應注意揚長避短，根據自身特點采取不同的多元化戰略措施。

3. 中國民營企業多為近年來快速發展起來，因此，其組織結構基本上呈事業部的運作模式。但由于大多數企業規模較小，難以像大公司那樣形成完善的事業部結構、掌握很多行業的知識，因此，在實施多元化的經營戰略時，就必須發揮中小企業決策迅速、信息溝通和使用的高效率等優勢。從外部環境來看，當前中國的經濟處于高速發展時期，企業面臨的機會很多；市場經濟的繁榮發展，中小企業融資的逐漸放開，籌資成本的降低等等，均有利于民營企業進行多元化經營。

但需要注意的是，多元化經營在分散企業風險的同時，也存在自身的風險因素，它可能在某些情況下由于資源的分散反而加劇市場風險。因此，民營企業在選擇投資行業時，必須慎重，最好能與原有的外貿業務形成互補，有效防范市場風險。

事實上，對于所有要進行多元化的企業而言，行業進入都不是一個簡單的“買入”過程。民營企業在進入新產業之后還必須不斷地注入后續資源去學習這個行業并培養自己的員工隊伍，塑造企業品牌。目前，大多民營企業正處于成長期，企業在快速發展的階段往往不注重對人才結構實施戰略性設計，人才儲備不足、結構單一、知識互補能力差，不能成為一個持續發展的有機整體，難以適應多元化經營的需要。因此，企業在實施多元化戰略前，應注重對成熟人才的培養和使用，提高企業人員整體素質，另外，民營企業在多元化投資前還應設計一個良好的經營退出渠道，以避免企業因深陷錯誤的投資項目卻無法全身而退，進而導致企業全軍覆沒。

三、中國民營企業多元化的路徑選擇

企業多元化經營戰略的路徑選擇，關鍵在于其進入行業的選擇。合適的行業選擇就能有效地避免多元化的風險，將多元化的優勢發揮到最大。

根據理論上的劃分，多元化分為相關性多元化和非相關性多元化，前者注重企業的產品能力與市場機會的結合，后者則注重于企業的資本能力與市場機會的結合。如果從產品的角度進行相關性多元化，則無異于在這一產業鏈上進行縱向的延伸。要么前向，直接進入銷售渠道；要么后向，變原料或所需中間產品的外購為自己開發生產。但是，對于小型的民營企業來說，前向和后向延伸都是比較困難或者具有較高風險的。他們在多元化戰略選擇時所積累的資金實力遠不足以構建自己的產品銷售渠道，更不用說進行市場調研、預測市場動態。即使勉強進行，也會被強大的在位企業（零售業巨頭）所擠壓，反而連原來應有市場份額也喪失掉。另一方面，進行產業鏈的后向延伸往往需要具備一定的固定資本、生產技術或研發能力，并且具有投資回報周期長、沉淀成本大及退出壁壘高等特點，有時還會遇到行業飽和以及政府管制等方面的問題，這些顯然是民營企業所無法克服的障礙。

因此，在具體的行業選擇方面，筆者認為，從規避風險的角度來看，可以投資的行業需要具備以下的條件：（1）投資回報率較高，回報速度較快；（2）行業門檻較低，對專業知識和技術、相關固定設備方面要求不高；（3）行業的退出壁壘較低。

不可否認，縱向一體化或者說相關多元化勢必會成為企業進行多元化戰略發展的一種趨勢。但這也是一項投入大、回報緩慢、風險較大的投資。只有當企業的規模達到一定程度、主營業務利潤受到的限制太大時，才應該考慮這種多元化的方式。而小型的民營企業在進行多元化戰略選擇或經營的初期并不具有太多的資金、技術、資源實力去進行規模較大的縱向一體化。因此，民營企業在一開始實施多元化戰略的時候，不應選擇這條路徑。而應進行非相關性多元化，確保投資均能定期帶來一定的收入回報且變現較容易（如考慮房地產投資和船舶租賃投資）。此外，其可以合理運用金融衍生品來鎖定主營業務的風險，甚至鎖定新進入行業的投資風險，這樣可以更好地保證企業的投資收益率維持在某一水平。而從遠期來看，當這些小型的民營企業具備一定的資金、技術等實力且規模較大時，可以考慮進行縱向一體化，向產業鏈的上游或下游進行延伸，增強自身的行業優勢。當然，這種路徑選擇不具有普適性。各個企業還應根據自身情況和所在行業的特點進行適當的多元化戰略選擇。

總的來說，在當前的經濟形勢下，專業化經營勢必面臨更大的挑戰，企業需要建立更多的優勢來維持自己在市場上的地位。多元化的戰略路徑有很多種，但孰優孰劣，很難絕對化。民營企業只有根據自身的特點及面臨的具體行業環境來進行選擇。對于他們來說，在走出創業期并開始實施多元化戰略時，一般資金力量相對較弱，要想在主營業務上做大做深、創造更多的在位優勢，需要強大的實力及迎接挑戰和承受風險的勇氣。相對而言，倒不如將這些精力投入到新的行業中進行多元化，選擇一些投資收益較高的行業進行投資，為公司創造更多的利潤。利潤多了，行業分散了，集中在某個行業上的風險就小了。但是，在進行多元化的同時，企業一定要抓好自身的主營業務，不能顧此失彼。畢竟，主營業務才是一個企業最主要從事的行業。只有在主營業務上創造核心競爭力，才能有更多的實力去進行多元化投資和經營，兩者相輔相成。

綜上所述，中國民營企業無論選擇專業化發展模式，還是選擇多元化發展模式，都要因地制宜，權衡利弊。中國民營企業要進行多元化經營，必須依托主業開展業務，培育主業的核心競爭優勢，同時企業必須不斷創新。創新不僅要技術上的創新，還要有制度上的創新、經營管理方面的創新。創新是企業的第一生命力，一個沒有創新的企業，選擇哪種模式都無法成功。

［參考文獻］

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［11］劉力.多元化經營及其對企業價值的影響［J］.經濟科學，1997，（3）.

第3篇：多元化經營戰略的分類范文

關鍵詞：多元化； 發展特征； 旅游上市公司

Rumelt（1975）認為企業的多元化經營戰略就是企業存在相互獨立的經營領域，同時這些領域的經營戰略存在相關。Berry（1975）認為企業多元化經營戰略就是企業經營所在行業數目的增加。Pitts和Hopkins（1982）將企業在不同行業同時經營的程度定義為多元化，并在度量時加強了對于多元化經營實質情況的主觀考量。Berger和Ofek（1995）認為企業多元化是為了分散并減少總體風險、獲得持續增長的一種經營戰略。尹義省（1998）將企業多元化經營戰略分為業務領域分布在多個行業的靜態多元化和進入新的行業領域成長的動態多元化兩種類型。Ansoff（1957）把協同作為企業戰略的四要素之一，分析了基于協同理念的戰略如何可以像紐帶一樣把企業多元化的業務有機聯系起來，從而使企業可以更有效地利用現有的資源和優勢開拓新的發展空間。自Ansoff（1957）將協同理念引入企業管理領域以來，協同理論就成為企業采取多元化戰略的理論基礎和重要依據。Kanter（1989）則指出：追求協同是多元化企業存在和發展的唯一理由。依紹華（2007）認為基于協同效應的相關多元化是企業多元化的主要方式之一，其協同方式包括資源或業務行為共享、市場與研發的共享、“相似”業務之間在知識領域的共享、企業品牌形象共享。有學者對深圳華僑城的“旅游+地產”的發展模式進行了探討，提出該公司經營業績的持續提升，主要得益于該公司充分依據旅游業和房地產業之間的產業關聯性，在一定程度上實現了產業的縱向一體化；這種相關多樣化經營促進了企業內的資源共享，形成了有效的內部資本市場，同時分散了企業經營風險（王彩萍，2008）。王彩萍等則指出旅游業是一個關聯性較強的行業，旅游業與運輸業、房地產業以及零售業等都存在著較強的關聯性，財務協同效應和經營協同效應也有利于解釋旅游業多元化經營的經濟后果（王彩萍，徐紅罡，2008）。祁黃雄和陸建廣（2009）將旅游上市公司分為綜合類、資源景點類、賓館酒店類3類，并通過分析多元化戰略與其經營業績的關系，得出應根據旅游企業類型的不同來選擇多元化戰略。另外，國內學者還就旅游企業應否實施多元化經營戰略（王彩萍，徐紅罡，2008；王海莉，2006）、如何實施多元化（依紹華，2007；祁黃雄，陸建廣，2009；史常凱，2006）以及如何控制多元化風險（鄭媛媛，2006）等問題進行了一些有益的探討。但不可否認的是，現有文獻對于我國旅游企業多元化發展的特征缺乏最基本的歸納與解釋。因此，現有大多數的理論研究成果在指導我國旅游企業如何制定并實施多元化經營戰略方面，缺乏較強的說服力。2方法設計

2.1單一產品或服務的確定目前，學者通常采用標準產業分類（Standard Industry Classification，SIC）法來確定單一產品或服務。SIC法由于具有層次性、層次相關性、同質性等特征，通常作為企業多元化經營的定量研究工具，以此劃分企業經營所在業務的種類。由于國情差異，本文選用我國《國民經濟行業分類國家標準》（以下簡稱《行業分類國標》）作為標準產業分類 目前，國際上廣為接受的對“產業” 概念的認識源于產業經濟學者的定義：即產業是具有使用相同原材料、相同工藝技術或生產產品用途相同的企業的集合。而對于具有上述性質的企業之集合，依照我國的學術研究傳統與民間習慣，我們常稱之為“行業”。因此，“行業”的含義與“產業” 的含義本質上并沒有差異。產業或行業分類既是產業研究的需要，也是產業管理的需要。雖然各國在各自的產業分類中沒有將旅游產業或旅游行業作為一個產業單獨列入，在其經濟發展規劃中往往都將旅游業（旅游產業或旅游行業）作為一項重要的內容。也即，在管理實踐上，各個國家視旅游業為實際存在的一個產業。在我國，關于旅游產業或旅游行業的界定盡管并未達成共識，但一般認為它是滿足旅游者在旅游活動中的食、住、行、游、購、娛等各種需要的綜合性產業。。與SIC分類方法類似，《行業分類國標》以英文字母、兩位數、三位數、四位數分別表示產業門類、大類、中類、小類。每一個小類（以四位數表示）即代表一個標準的單一產品或服務類型。從《行業分類國標》的結構來分析可以大致得出下列結論：從門類逐步到小類，產業間的相關性、同質性越來越強，在同一小類，可以認為是基本同質的。因此若企業處在同一四位數產業內經營，則可以認為該企業不存在多元化經營行為；反之，則存在多元化經營行為，而且跨產業數目越多，則企業的多元化經營程度越高。

2.2企業業務多元化的測度目前企業多元化經營程度的度量方法主要有業務計數法和熵方法。業務計數法主要利用SIC方法測量企業經營業務的數量，這種方法的優勢是簡明方便，但劣勢是忽視了不同業務單元在整個企業當中的比重。熵方法即多元化熵統計量法。Jacquemin和Berry（1979）認為采用熵方法能反映企業多元化經營的三個特征，即企業經營業務的數量、各業務在總收入中所占比例以及各業務之間的相關程度。但該種方法的計算較為復雜。從操作簡單起見，本文選取業務計數法計算企業多元化程度。具體而言，是基于Wrigley（1970）和Rumelt（1975）的研究方法，根據企業經營活動的相關性，把企業分為四種類型：①單一業務型企業（企業95%以上的經營收入來自單一產品或服務）；②主導業務型企業（企業70%～95%的經營收入來自主導產品或服務）；③相關業務型企業（主導產品或服務收入的比例低于70%，同時與其他業務存在相關）；④非相關業務型企業（主導產品或服務收入的比例低于70%，而且與其他業務不存在相關）。其中，后三類企業都是多元化企業，其中主導業務型和相關業務型企業為低度多元化企業，而非相關業務型企業為高度多元化企業。基于此，本文認為，如果一個企業來自單一產品或服務的經營收入占企業總收入95%以下，則該企業即屬于多元化企業。

2.3企業多元化擴張的方式根據Ansoff（1957）的協同理論，本文將企業多元化擴張分為技術協同、前向市場協同、后向市場協同和其他四種方式。前向市場協同是指企業進入其下游產業，后向市場協同是指企業進入其上游產業。從產業關聯的角度來說，產業鏈是指產業依據前、后向的關聯關系組成的一種網絡結構。它強調企業甚至產業間的供給和需求關系，有關的經濟活動、經濟過程、生產階段或經濟業務按次序聯結起來，產業上游到下游各相關環節間的供需鏈、企業鏈、空間鏈和價值鏈4個維度有機結合。如旅行社是酒店、景區類企業的分銷商，酒店、景區類企業向旅行社供給產品，旅行社將這些產品打包再分銷給旅游者。因此，在旅游產業價值鏈中，旅行社居于產業鏈的下游端。技術協同是指企業憑借已有業務與擬進入行業在業務生產、業務流程上的相似性，將已有業務的品牌、技術、管理優勢迅速帶入目標行業的一種多元化擴張方式。如在旅游飯店——物業管理的擴張方式中，物業管理作為目標行業并不是旅游飯店類企業原有酒店業務的上下游行業，但是企業能憑借原有飯店經營領域的管理經驗，為擬進入的業務領域即物業管理的經營帶來優勢。以這種擴張方式表現的其他常見路徑還有：旅游飯店——房地產開發經營、旅游飯店——正餐服務等擴張方式。

2.4樣本的選取（1） 樣本選取方法第一，根據《中國上市公司分類指引》（1999）關于上市公司的分類原則與方法，將上市公司經營業務中營業收入比重最高的業務所屬產業作為該上市公司的行業類別；當公司某類業務的營業收入比重大于或等于50%，則將其劃入該業務相對應的行業類別；當公司沒有一類業務的營業收入比重大于或等于50%時，如果某類業務營業收入比重比其他業務營業收入比重均高出30%，則將該公司劃入此類業務相對應的行業類別。第二，按照《中國上市公司分類指引》的分類結構，旅游行業上市公司主要歸屬于餐飲業、旅館業及旅游業三個子類。第三，為方便比較和考察公司多元化的發展，樣本公司上市時間不遲于2000年、且在2000年～2009年期內保持持續經營。（2） 樣本公司數量根據上述方法，入選的樣本公司共18家（表1）。

3分析結果

3.1旅游上市公司多元化發展的總體特征總體上來看，我國旅游上市公司業務多元化發展表現出一定程度的擴張態勢。首先，所有的樣本公司都沒有停止業務多元化的步伐。除峨眉山A等6家公司外，絕大部分的樣本公司均在分析期內表現出明顯的多元化擴張行為（表2）。表22002年～2009年旅游上市公司單一業務數量及變化公司20022009變化序號公司20022009變化中青旅27+510北京旅游56+1華僑城48+411東方賓館45+1西安飲食37+412華天酒店45+1旅游36+313峨眉山A990零七股份25+314首旅股份770桂林旅游46+215黃山旅游660錦江股份24+216西安旅游550張家界24+217新都酒店440東方明珠1112+118國旅聯合330資料來源：同表1。本表也可由表1各上市公司主導產品或服務組合計算得到。

其次，旅游上市公司平均的單一業務數量呈現遞增趨勢，且公司越來越傾向于經營多項單一業務。2002年，樣本公司平均的單一業務數量為4.71個；到2009年，該數字上升為6.41，期間增長36%。在2002年，經營5個或以上單一業務的公司占樣本公司總數的50%，而到2009年，該比例上升至約78%（表3）。在某種程度上來講，2002年～2009年內，我國旅游上市公司多元化擴張的速度甚至超過了美國500強上市公司1985年～1992年的多元化擴張步伐（表4）。

表3我國旅游上市公司的多元化發展變化單一業務數量的總體變化年份20022009期間變化率公司平均的單一業務數量4.716.4136.09%單一業務數量之公司分布年份20022009期間變化率單一業務數量等于10.00%0.00%單一業務數量小于或等于222.22%0.00%-100.00%單一業務數量小于或等于338.89%5.56%-85.71%單一業務數量大于或等于550.00%77.78%55.56%單一業務數量大于或等于816.67%33.33%100.00%資料來源：同表1。

3.2旅游上市公司多元化發展的類型特征根據公司主導產品或服務收入占年度經營總收入比重，可以得到樣本公司多元化發展的類型。圖1、圖2、表5分別反映了樣本公司2002年、2009年按主導產品或服務收入占比所得到的類型分布和2002年～2009年多元化發展類型的總體變化。

表5旅游類上市公司2002年～2009年業務類型數量的總體變化企業業務類型業務單一業務主導業務相關業務非相關2002年家數09722009年家數14112

由圖1、圖2、表5可知，旅游上市公司業務多元化發展在類型上表現出以業務相關為主的特征，且這一特征的變化在考察時間段內呈現加強趨勢。在2002年，旅游上市公司的業務類型以業務主導型和業務相關型為主，而在2009年，業務相關型上市公司則占據了主導地位。事實上，華天酒店退出與其主業不相關的基礎軟件服務業務、北京旅游退出建材批發業務以及旅游退出貿易經紀與業務（如表1所示），也在一定程度上反映了旅游上市公司多元化業務類型向相關業務發展的一種趨勢。

3.3旅游上市公司多元化擴張的路徑特征通過對2002年～2009年18家公司業務組合進行歸納，可以總結出旅游上市公司多元化主要涉足的業務（表6）。其中，旅游飯店、正餐服務、風景名勝區管理、旅行社等業務是旅游上市公司主要涉足的領域；而公司主導產品或服務的上下游行業或相關配套產業，如房地產開發經營、會展服務、公路旅客運輸、百貨零售、室內娛樂活動、內河旅客運輸、物業管理和廣告業等則是旅游上市公司多元化的主要目標行業。

①峨眉山A等6家公司在2002年～2009年間無明顯多元化擴張行為，故本表未予反映。

從樣本企業前四大主要涉足的業務出發，可以歸納得出旅游上市公司多元化擴張的路徑特征，即這些公司的業務擴張大多采用的是后向市場協同和技術協同方式。進一步的分析表明，旅游上市公司業務的多元化擴張可歸并為以下四種類型。第一類，以旅游飯店業務為基礎，擴展進入相關業務領域。其中，部分公司采用技術協同方式進入正餐服務、房地產開發經營、物業管理、室內娛樂活動、百貨零售（商場）、其他企業管理服務（酒店管理輸出）、會展服務、其他道路運輸輔助活動（停車場）等技術相關行業，而部分公司則通過后向市場協同方式進入汽車租賃、景觀燈光設計等上游行業。第二類，以旅行社業務為基礎，擴展進入相關業務領域。這一類型的公司主要采用后向市場協同方式進入旅游飯店、風景名勝區管理、旅游運輸（公路旅客運輸、內河旅客運輸、出租車客運）等上游行業。另一種是通過技術協同方式進入廣告業（旅游傳媒）等技術相關行業。第三類，以風景名勝區管理業務為基礎，擴展進入相關業務領域。這一類型的公司主要采用技術協同方式進入房地產開發經營等技術相關行業。第四類，以正餐服務業務為基礎，擴展進入相關業務領域。這一類型的公司主要采用后向市場協同方式進入果菜汁及果菜汁飲料制造、瓶（罐）裝飲用水制造等上游行業，而部分公司是通過技術協同方式進入快餐服務等技術相關行業。總的來看，在樣本公司擴張路徑的選擇上，技術協同方式較市場協同方式占優勢。這可能是因為旅游業作為服務業的典型代表所具有的服務業特征以及旅游業與其他相關行業較好的技術相關性，使得技術協同擴張方式在擴張路徑的目標行業的選擇余地上所具有的優勢，很好地被凸顯出來。4結束語在旅游業快速發展尤其是我國中央政府與不少地方政府將其定位于戰略性支柱產業的背景下，越來越多的政府官員、企業經營管理者和學者都在探討旅游業未來的戰略發展問題。但官員和學者們似乎更關注旅游產業發展的宏觀戰略層面，比如近來學界所倡導的關于旅游業與相關產業融合發展問題的大討論。但事實上，一個產業的發展最終還是要依靠行業內具體的企業組織去承載。從某種意義上講，產業融合落實在企業組織層面，就是企業的多元化發展問題。由于旅游產業性質的使然，旅游企業天生就具有業務多元化的傾向。盡管在企業多元化是否能為企業帶來價值提升這一問題上存有不同意見，但更多的實證分析更傾向于認同兩者之間的正相關性（段正梁，周樹雄，2012）。因此，唯有實施合理的業務多元化，國內旅游企業才有可能做大做強；也只有如此，旅游產業才能真正發展成為戰略性的支柱產業。那么，旅游企業在做好現有主業的同時，應如何進行并實施其業務的多元化戰略擴張？本文對于旅游上市公司多元化發展特征的考量，對旅游企業的業務多元化發展應該具有一定的參考或啟發意義。

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第4篇：多元化經營戰略的分類范文

關鍵詞：煤炭企業；產業；多元化；發展

中圖分類號：F27 文獻標志碼：A文章編號：1673－291X（2010）35－0050－02

國有煤炭企業發展多元化經營，是為培植企業新的經濟增長點，拓寬企業生存和發展的空間，尋找并培育煤炭產業的替代產業，以獲取煤炭以外的經營收入和利潤，實現企業的全面協調可持續發展的理性選擇。國有煤炭企業發展多元化發展，要從戰略上規劃，從技術和人才上支撐，從產業上提高企業核心競爭力。

一、加強產業多元化發展研究，制定科學的戰略規劃

煤炭企業須要明確發展思路，制定戰略性的總體規劃。開展產業多元化發展是對大型煤炭企業發展而言的，而小企業則不具備開展多元化經營的條件。規模較大的企業資金充裕、管理經驗豐富、人才集聚、技術先進，產業多元化發展對于其來說，既有可能，也有必要。煤炭企業產業多元化發展應由集團公司統籌規劃、統一管理。

1.加強對煤炭企業產業多元化發展戰略的研究。企業領導層特別是高管層應高度重視并開展多元化經營的戰略研究，成立專門的企業多元化發展戰略研究機構，為企業領導進行產業多元化發展的戰略決策當參謀。要注重激發和集中職工群眾的集體智慧，形成人人重視、關心和參與研究企業多元化發展戰略的氛圍。

2.制定適合自身企業發展的多元化經營戰略規劃。應堅持立足自身實際，發揮自身優勢，創出本企業的特色，制定出科學的、適合本企業發展的多元化經營戰略。只有這樣，才能在日趨激烈的市場競爭中以適合自己的企業戰略制勝。

3.確保企業產業多元化經營決策的科學性。要勇于進行積極有效的探索，研究制定企業投資決策議事規則，對多元化經營項目投資的基本原則、管理權限、運作流程、各階段參與投資人員的責任、前期調研、項目的決策、項目的實施、項目的后續管理涉及投資活動的主要事項等進行明確規定。在建立健全決策制度、完善決策程序的基礎上，遵循決策規律，民主決策、科學決策，從而確保企業多元化經營投資決策，批準一項、落實一項、見效一項。

4.煤炭企業要科學選擇可進入產業

在產業的選擇上要有明確的定位，這種定位應從深入進行產業調查，從市場環境、客戶偏好以及自身相應的管理水平和資源配置能力的角度來，進行科學的選擇。

（1）對涉入產業的利潤水平及增長趨勢進行分析。有的煤炭企業往往只注重涉入產業當前的利潤率，而對增長趨勢的不確定性與風險性估計不足，盲目投資，煤炭企業一般既要注意當前利潤，又要注重增長前景，在當前利潤與未來增長中找到了“結合點”。把當前利益和長遠發展結合起來。

（2）對涉入產業的競爭狀況進行分析。決定一個企業是否進入某一產業的重要原因是該產業盈利的吸引力。煤炭企業要全面分析把握產業競爭狀況，確保企業進入該產業能發揮其競爭優勢，這對煤炭企業實施產業多元化戰略意義重大。

（3）對產業關聯度進行分析。產業關聯度意味著實施產業多元化發展戰略更易達到資源共享和優勢互補的目的。煤炭企業實施多元化發展戰略的步驟一般應從關聯度較高的產業開始，逐漸延伸到關聯度低、差異性大的產業。

煤炭產業的多元化發展必須立足于煤炭資源優勢，圍繞資源投入最小化和廢物利用最大化，在資源的深度開發上下工夫，立足于煤炭資源梯級開發、高效利用。隨著產業鏈的延伸、附加值的升高，可實現煤炭企業資源優勢的有效整合，使企業形成協同效應，提高獲利能力。

二、加大技術和人才煤炭企業產業多元化發展的支撐力度

1.加大科技支撐力度。企業及其產品的生命在于科技，科技含量高的產品才具有競爭力。煤炭企業產業多元化發展一定要克服過去重速度、輕效益，重數量、輕質量，重投入、輕產出，重基建、輕技改的弊端。要以市場為導向，不斷適應市場的需求，進行技術創新。組建產權明晰、權責分明、利益共享、風險共擔、權責對等的產學研合作實體，提高煤炭企業技術創新的能力，加快科技成果產業化的速度。

2.加大人才支持力度。煤炭企業要進行產業多元化經營，必須有相關領域的專門人才以及更高層次的復合型人才。要建立數量多、水平高、專業能力強的專門人才隊伍，這些人才要能夠運用技能、技術支持新產業的經營，建立市場競爭優勢。經過幾十年的發展，我國煤炭企業已經造就了一支特別能戰斗的職工隊伍，為煤炭工業的發展做出過巨大貢獻。隨著經濟形勢的不斷變化，這支隊伍在整體素質、人員結構等方面已不能滿足企業發展的要求。煤炭企業目前缺乏高層次人才、適用型人才、戰略管理人才、科技開發人才、市場營銷人才、專業人才等。獲取這些人才的主要路徑是：一部分可以通過對內部員工的培養獲得，另一部分可以通過引進人才的方式解決，而最關鍵的在于尊重人才，發現人才，用好人才。

三、提高煤炭企業的核心競爭力

煤炭企業主營業務的發展和核心競爭力的形成，是企業產業多元化發展的基礎。企業的核心競爭力是企業最重要的無形資源，它決定著企業的經營范圍和發展方向。煤炭企業多元化經營必須把核心競爭力作為煤炭企業追求的長期戰略目標。

煤炭企業在實施產業多元化戰略時，要大力發展核心主業，把主業做大、做強、做精。煤炭企業的優勢在于煤炭生產以及與煤有關的一系列技術，煤炭產業無疑是煤炭企業的核心產業，它不但是企業目前乃至將來一段時期內的主要利潤來源，也是發展相關多元化產業的重要物質基礎。企業在煤炭主業上必須重點投入，確保在自己主業上的競爭力。在搞好煤炭產業的同時，大力發展以煤為主線的煤基多元產業鏈，努力提升產業集中度，向規模優勢、質量優勢、技術優勢以及管理優勢集結，逐步提高以煤為主線的核心競爭力。

1.要確定產業多元化發展與企業核心競爭力的最佳結合點。制定與實施以企業核心競爭力為基礎的產業多元化經營戰略，確保企業多元化經營業務與企業核心優勢相互融合，使優勢資源能夠支持企業在原有業務和新業務上同時取得持久的競爭優勢，項目的選擇和業務范圍的確定，應在企業核心競爭力輻射和控制的范圍內。同時，要慎防多元化經營削弱煤炭企業的核心競爭力。

2.在多元化的管理上，煤炭企業要盡量從自身的資源和能力優勢入手，在煤炭產業及其相關產業進行產業多元化發展，避免因產業吸引力誘惑而盲目進入非相關產業。

3.煤炭企業實行產業多元化經營要注意在組織結構及利益分配方面保持新舊業務之間的平衡。產業多元化要依靠企業自身的力量，籌集資金，上新項目；通過向外擴張，購并其他企業，將核心競爭力移植到被兼并企業，實行一體化的多元化經營。前者周期長，需要投入的資金大；后者見效快，但矛盾多、遺留問題也多。如果煤炭企業采用購并方式進行多元化經營，應給被兼并企業保留一定的自。

四、處理好煤炭企業產業多元化經營中的幾個關系

國有煤炭企業產業多元化經營要以科學發展觀為指導，堅持以人為本，樹立全面、協調、可持續的發展觀。運用統籌兼顧的根本方法處理好以下關系。

1.煤炭主業發展與非煤產業發展的關系。在大型國有煤炭企業中，煤和非煤是相互依托、相互支撐的關系。但這種關系在企業的不同發展階段表現形式不同。在企業處于壯年時期，應以煤業為主，以煤業支撐多元產業發展，這是企業多元產業發展的最佳時期。在煤礦枯竭期，企業應以非煤產業為主，以非煤產業的發展支撐延長煤礦的壽命，實現企業的成功轉型及可持續發展。

2.經濟效益與人員安置的關系。煤炭企業發展任何產業都必須是效益型的，都必須把利潤最大化放在首位。大型煤炭企業大多地處偏遠落后地區，為礦區提供就業機會，妥善安置人員也是產業多元化發展的一個重要目的。這就要求處理好“經濟效益”和“人員安置”的關系，在實施產業多元化發展戰略時把二者統一起來。

3.企業做大與企業做強的關系。做大是指企業形成一定的經營規模，屬于量的擴張；做強是指提高企業的核心競爭力，提高企業的整體素質和企業的市場競爭能力，屬于質的變化。做大是做強的基礎，做強是做大的目的；做大并不等于做強，做強需要做大來支撐。

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第5篇：多元化經營戰略的分類范文

內容摘要:多元化經營在給房地產企業帶來新的利潤增長和分散其高風險的同時,也會帶來一系列的財務風險,盡管企業無法完全規避這些風險,但仍有必要對這些風險加以控制,從而減少多元化經營財務風險給企業帶來的損失。

關鍵詞:多元化 財務風險 房地產

多元化經營的財務風險指的是在企業多元化經營的條件下實際收益小于預期收益的可能性。由于房地產屬于高風險行業,企業管理者傾向于利用多元化經營來分散相關的系統風險,房地產企業的多元化經營更具備一定的典型性,所以本文將以房地產企業為例來重點探討企業多元化經營的財務風險控制問題。

房地產行業特性及多元化發展

房地產行業一般都具有較大的土地儲備,土地儲備能作為房地產企業進行金融貸款的抵押資產,從而使房地產企業能夠順利獲得大量資金。由于具有了長期和短期的資金流入量保證,房地產行業有野心并且有信心進行多元化的投資和經營。

房地產行業具備一定的周期性。從標地到開發直到最后的銷售,房地產業的基本周期約為一年半到三年左右的時間。在地產開發階段,房地產企業資金是比較緊張的,需要大量地貸款。當然,企業可以通過錯開各地塊的開發時間來填平周期的波動性,但無疑地,通過多元化經營來緩解這種行業特有周期性所帶來的風險將是明智之舉。

房地產行業融資渠道多元化。房地產是一個現金流占主導的行業,企業為了獲取更多的現金流而獲得生存與發展的機會,需要進行多元化的籌資,這也成為了房地產行業進行多元化經營的原因之一。多元化的經營能夠給企業帶來更穩定、更有保障的現金流入,從而緩解企業在房地產開發階段可能會出現的資金短缺問題。

房地產行業多元化所帶來的風險

(一)委托關系導致的財務風險問題

企業經營權與所有權的分離使得企業所有者與經營者之間形成了委托關系。經營者具有經濟人的特性,他們更傾向于做出有利于增加自身收入和待遇,而不一定會有利于企業所有者的決策。在多元化投資或經營的決策中,企業經營者存在盲目擴張的風險。只要可以提高經營者的薪酬水平,提升自己對企業的掌控力度,鞏固自己的權力和地位,經營者就存在一定的風險,做出影響企業健康發展的決策,從而給企業帶來財務風險。同時,企業從事多元化經營,意味著企業會有較大的規模擴張,無論是相關多元化發展還是非相關多元化發展,企業都將會尋找新的經營者來進行新業務的管理,這樣就會形成新的產權委托關系,使得問題更加復雜化。

由于經營者的決策導致多元化經營的投資收益達不到預期目標,是企業產生財務風險的主觀原因,這種情況在高風險的房地產行業中要尤其注意。

(二)資金短缺問題

由于房地產行業是一個以現金流占主導的行業,所以更應借鑒資金短缺導致企業死亡的案例。房地產行業雖然融資來源廣,籌措資金較為方便,但也應時刻注意企業現金流的變化情況。首先,應關注企業主營業務即房地產相關業務的現金流入及其穩定程度,只有原業務發展成熟,形成了較為穩定的現金流,才能為企業的多元化擴張形成一定的經濟基礎。如果原業務的未來現金流水平具備較大的不確定性,則不但不能為新業務提供資金支持,還可能導致新老業務搶奪企業資源,使企事業為發展各業務籌措資金而疲于奔命。特別是當房地產行業資金不足或未來存在資金回籠困難的情況下,如果仍然進行多元化經營,將會導致資金鏈的斷裂,使企業直面破產危機。

(三)新業務存在“拖后腿”現象

企業多元化經營的目的是希望多元化經營能給企業帶來新的利潤增長點,同時分散單一業務經營的風險。新業務的發展往往需要企業進行足夠的投資,同時關注新業務新市場的競爭情況,在開拓市場的同時掌握新領域的核心競爭力,從而在該市場上取得成功。但盲目地進行多元化經營往往只會關注于眼前利潤,從而導致新涉足的業務不僅不能為公司帶來新的利潤,還有可能會拖垮原業務,拖累整個企業。

多元化經營財務風險的二元控制

(一) 委托關系中的激烈約束機制

委托關系主要就是“道德風險”和“逆向選擇”問題。因此,為了避免經營者在進行多元化經營決策時出現這種問題,企業的所有者們需要一套有效的激勵與約束機制來增加多元化戰略成功的可能性。

經營者實行多元化決策時所出現的“道德風險”問題主要表現為盲目擴張和鼠目寸光的行為,然而衡量多元化戰略的成功與否不僅僅是看短期內企業規模的擴張或短期利潤的增加,更重要的是能否給企業創造長遠的價值。因此,為了使經營者在做出多元化決策之時能站在企業長遠的角度,企業所有者所采取的激勵措施也需要短長期激勵相結合來鼓勵經營者。長期激勵措施例如有股票期權制及EVA激勵機制,都能使經營者的目標與企業長遠價值的增長有機結合起來。在房地產企業中,經營者若能享受到股票期權所帶來的遠期利益時,將會在實施多元化經營前考慮該戰略能否使企業在遠期增值,從而為自己帶來長遠的利益。

在對經營者是否實施多元化經營這一戰略行為時除了給予一定的激勵外,也需要采取約束機制防止多元化經營的盲目性。

(二)合理預測企業預計現金流

多元化經營最重要的基礎就是現金流,企業擁有較好的現金流和較穩定的融資渠道的話,對多元化戰略的成功具有極大的幫助。因而,企業需要能夠較為準確地預測未來的現金流水平。因為準確的現金流量預算不僅是經營者做出多元化戰略決策的依據,還能夠為企業提供財務預警信號,使經營者能夠采取及時的行動。在準確預測企業現金流水平的基礎上,企業還需要努力提高其現金流水平,在主營業務發展成熟的基礎上,才能為新拓展的業務提供良好的財務基礎。另外,企業還需要做出預算,保證現金流被合理地利用到企業的各個業務活動中,在預算出現赤字的情況下還要進行融資規劃,以保證企業的現金流能夠支持企業繼續生存和發展下去。因而,對于房地產企業來講,銷售預測、資金預算、多元化的融資渠道都是其減少財務風險的必要手段。

(三)多元化戰略的風險評估

對于風險較高的房地產企業來講,拓展新的業務的目的之一就是分散其原主營業務的風險,因而,新業務的風險評估顯得尤為重要。在進行多元化決策之前,經營者需要根據多方面的資料來對即將從事的新業務進行全方位的風險評估,例如產業吸引力檢驗、進入風險、新業務的行業前景等問題都值得考慮。如若新業務無法為企業帶來新的利潤增長,則該拓展決策不可行;若新業務雖然能帶來一定的利潤,但遠小于預期目標或者存在較大的風險,甚至高于原主營業務風險從而使得風險分散原則被打破,該決策也不可行。

(四)多元經營下的核心競爭力打造

企業的核心競爭力與多元化戰略之間有著密切的關系,二者相互影響、相互制約。普哈拉德和哈默教授曾經提出了一個形象的“樹型”理論,深刻的揭示了核心競爭力與多元化戰略之間的關系,這個理論指出核心競爭力與多元化戰略是相互影響、相輔相成的,關鍵是如何把二者有機地結合起來,形成一個有機整體,使其效能與潛能發揮至最大化。

利用核心競爭力推進多元化戰略。 企業核心競爭力是向某一方向或某幾個方向集中的,而多元化戰略是業務外向的擴張,因此在推進多元化戰略的過程中,核心競爭力往往未必會隨著被推廣到新業務中去。如果多元化選擇不慎則有可能導致新業務的失敗,以至于波及整個企業,因此企業在推進多元化的過程中必須謹慎選擇;通過多元化戰略提高和增強核心競爭力。企業具有強大的核心競爭力就意味著它具有大量開發新產品或新市場的潛力。若其生產和經營僅局限于某一特定領域,這是資源的極大浪費。因此,適度、適時的推進多元化戰略可以提高核心競爭力的利用效率。 (五)建立健全財務風險預警系統

財務風險預警系統是指房地產企業財務管理機構以財務指標體系為中心,通過專門的方法監測、分析企業經濟活動和理財環境,預測和及時反映企業經營情況和財務狀況的變化,對企業各環節發生或將可能發生的經營風險發出預警信號,為管理提供決策依據的監控系統。財務風險預警系統需要有兩個方面:第一是對新業務的財務風險預警,用于評估和防范新拓展業務的財務風險;第二是針對整個企業的財務風險預警,以防止企業在實施多元化發展戰略后產生較大的財務風險。我們可以通過企業或者新業務的獲利能力及其穩定性,以及企業實行多元化戰略前后的償債能力及其可靠性、營運能力及其合理性、成長能力及其持續性等有代表性指標重點進行分析,以較好地反映新業務以及實施多元化戰略后企業的財務狀況。

參考文獻:

1.張巖.房地產企業發展中的多元化經營戰略選擇[J].決策與探索,2008.3

第6篇：多元化經營戰略的分類范文

【關鍵詞】 多元化動機； 多元化折價； 制度背景

中圖分類號：C930，F230 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）09-0064-06

一、多元化動機的早期研究

（一）多元化動機理論研究

多元化問題的爭論始于西方戰略管理領域學者的相關研究成果，半個多世紀以來，國內外學者從不同的角度對該問題進行了分析，學術界對多元化動機也形成了一定的共識，然而，由于不同研究領域的學者都是從自己所處的學科領域提出自己的觀點和理論，因此，目前并沒有一個統一的理論框架對多元化動機進行完全和深入的分析。

一般來說，在企業多元化動機理論基礎方面，代表性的主要有交易成本理論（Coase，1937；Williamson，1981）、市場勢力理論（Edwards，1955；Bemheim and Whinston，1990）、資源基礎理論（Penrose，1959；Teece，1980，1982； Matasusaka， 2001； Montgomery

and Wernerfelt，1988）、委托理論（Muller，1969；Jensen，1969；Sheilfe and Vishny，1990；Aggarwal and Samwick，2003）和內部資本市場理論（Scharfstein and Stein，2000）。

雖然這些經典理論都有較深遠的影響力，但是在解釋多元化的動機方面還存在著一定的問題。以文獻中最具有代表性的交易成本理論和資源基礎理論為例。我們知道，交易成本理論主要是來解釋企業選擇自制或是外購，因此該理論更適合解釋縱向一體化，不能為多元化提供一般性的解釋，所以將科斯對企業的性質及企業邊界問題的分析來解釋企業多元化問題有明顯局限性。此外，交易成本理論只是一種關于多元化有效的描述，很難從實證上進行檢驗。其次，在一定程度上，資源基礎理論的提出者所支持的“范圍經濟說”和“競爭優勢說”可以用來分析企業進行相關多元化的主要原因，但是，它無法解釋企業中普遍存在的不相關多元化現象（張雷，2008）。

一般來說，戰略管理學家認為企業進行多元化的動因主要可以分為三個方面：內部動機、外部動機和管理者自身的動機。企業進行多元化的內部動因解釋主要是，企業想追求范圍經濟以及提升核心能力，或者是想通過多元化取得協同效應，這部分的解釋一般是基于資源、能力和核心能力理論為基礎；從多元化外部動因方面進行的解釋一般是以產業經濟學為基礎，強調企業通過多元化來分散風險或者抓住新的市場機會等；也有部分學者提出管理者是出于自身利益的動機進行多元化，這部分的文獻主要以委托理論作為支持（Rumelt，1974；Ramanujam and Varadarajan，1989；Hoskisson and Hitt，1990）。

（二）多元化動因實證研究

國外學者從很早就開始進行多元化動因的大樣本實證研究。近年來，國內學者的實證研究也形成了豐富的成果。文獻普遍認為，影響我國上市公司進行多元化經營的主要因素有：股權結構、公司規模以及公司所處地區的治理環境等。張翼等（2005）通過實證研究發現，在國有控制的上市公司中，公司的多元化程度與國有股比例呈U型關系，但是，這一關系在非國有控制的公司中并不存在，說明公司的股權性質會顯著影響企業多元化動機。姜付秀（2006）的實證研究發現，公司規模、股權結構、公司所處的行業以及公司上市時間長短等都會對上市公司的多元化行為和多元化程度產生顯著的影響。

早期的研究都是關注公司自身的某些特征是否會影響企業的多元化行為和多元化程度，基本上是遵循西方學者的研究范式，近年來，多元化動機研究范式有了顯著改變。由于中國作為一個新興的發展中國家，對很多問題的解釋不能脫離制度因素，因此，越來越多的國內學者開始從制度因素出發研究影響企業多元化行為的制度方面的原因。陳信元和黃俊（2007）以及李強和劉善敏（2007）是較早從制度環境因素研究企業多元化行為的，他們的實證研究發現，上市公司所處地區的政府干預程度對企業的多元化有顯著影響，其中各地區政府干預程度的度量指標主要來自于樊綱的各地區市場化進程數據庫及其子數據庫。關于制度基礎的更多分析將在本文的第三部分闡述。

二、多元化價值效應的早期研究

多元化的價值效應研究是個爭議很大的研究領域，主要是因為不同的學者采用不同的理論基礎、研究方法和數據，得出的結論存在著非常大的差異。其中，學者們爭論的焦點在于多元化溢價與多元化折價論，而提出多元化價值無關論的學者較少，本文重點對國內外學者相關多元化折價與溢價的文獻進行綜述。

（一）國外學者相關研究

1.多元化折價效應

20世紀90年代，西方學者的相關實證研究發現了“多元化折價”現象，即采取多元化經營戰略的公司實際上公司價值更低（Lang and Stulz，1994；Berger and Ofek，1995；Servaes，1996）。在這個方面，早期比較有代表性的研究文獻主要包括Lang and Stulz（1994）以及Berger and Ofek（1995）。Lang and Stulz（1994）用Tobin’Q值作為公司價值的度量指標，他們的研究表明，同專業化的公司價值相比，多元化公司價值的平均折價為8%，說明公司業務的集中度與公司價值是正相關的關系，經營越分散的公司實際上公司價值更低；Berger and Ofek（1995）用超額價值作為公司經營績效的衡量指標，他們的研究采用美國上市公司為樣本，實證研究結果表明，從事多元化經營的上市公司平均折價為15%，主要原因是跨部門補貼的存在使得企業進行低效率的資源配置。

那個時期涌現的大多數理論和實證研究都支持多元化折價的觀點。在理論方面，關于多元化折價的代表性理論是內部資本市場理論和理論。內部資本市場理論認為，沖突和信息不對稱可能會導致多元化企業內部資本市場的無效率配置，從而引起了多元化折價。Lamont（1997）、Houston et al.（1997）、Shin and Stulz（1998）、Seharfstein（1998）、Rajan et al（2000）、Lamont and Polk（2002）的研究都證實內部資本市場的低效率資源配置是導致多元化折價效應存在的主要原因。此外，還有一些學者證實多元化折價可以用理論的自由現金流量假說和個人風險分散假說進行解釋（Hyland and Diltz，2002）。

2.多元化溢價效應

到了20世紀90年代后期以及21世紀初，出現了很多對多元化折價觀點質疑的文獻。這些文獻普遍認為多元化經營實際上并沒有降低公司價值（Hyland，1999；Lamont and Polk，2001），甚至還存在著多元化溢價現象（Graham，2002；Campa and Kedia，2002）。Hadlock et al.（2001）用Herfindahl指數衡量公司的多元化程度，研究發現，公司以收入計算的赫芬達爾指數越低，股票的超額收益越高，說明多元化公司的價值更高，即多元化經營實際可以緩解企業與外部資本市場之間的逆向選擇問題。Khamia and Palepu（2000）以1 309家印度公司為研究樣本，實證研究發現，在外部資本市場、經理人才市場和產品市場不發達的情況下，內部市場的替代作用可以解決信息不對稱、契約執行不力和市場監管效率低下等問題，并且在新興經濟國家這種市場替代效果更好（Fauver et al.，2003）。

Campa and Kedia（2002）更加關注多元化價值的研究方法問題。他們認為，支持“多元化折價”觀點的文獻通常是將多元化作為外生變量，但是事實上，公司可能是在權衡各項特性，例如公司股權結構、公司規模以及資產負債率等之后才選擇的多元化經營，即多元化經營決策有可能是不同公司特性下的最優決策結果。在這種情況下，其實應該把多元化行為作為內生變量，而不是外生變量（宋谷予，2011）。Campa and Kedia（2002）利用固定效應模型、工具變量法和自我選擇模型三種方法解決這一問題，他們的研究發現在第二種和第三種方法下多元化折價則轉變成溢價效應。

（二）國內學者的實證研究

多元化經營會增加還是減少企業價值，長期以來都是西方學術界爭執不下的一個話題，而且實證研究的結論也未達成一致，實際上，關于新興市場公司多元化經營對公司績效影響的結論也不是很明確。

朱江（1999）利用我國1997年上市公司數據進行的實證研究發現，整體上來說，企業的多元化程度和公司績效沒有顯著的相關關系，但是多元化戰略能夠降低企業的經營風險。金曉斌等（2002）以1998—2000 年的我國上市公司為研究樣本的實證研究發現，多元化經營本身跟企業績效是無關的，但是多元化經營的方式（相關多元化和非相關多元化）與公司績效之間存在顯著的相關性。張翼等（2005）以我國2002年的上市公司數據研究發現，實施多元化經營會降低企業績效，且不會降低企業的經營風險。

蘇冬蔚（2005）研究表明多元化與企業價值高的公司實際上多元化程度也比較高，此外，對外部資本市場依賴程度比較低的公司多元化程度也比較高。他認為上市公司產生多元化溢價的原因是經營績效本身就比較好的企業更傾向于采取多元化經營戰略，因此大多數得出多元化溢價結論的文獻主要是沒有很好地解決內生性問題。

三、制度基礎的多元化研究

（一）制度—行為—績效分析框架

早期研究關于多元化動因和多元化價值效應的研究沒有將制度因素放入研究范式中（見圖1），中國學者的相關研究大多也是遵循西方學者的研究路徑。但是，隨著21世紀初現代制度學派和制度基礎理論（IBV）的興起，大多數學者開始將研究視角轉向新興市場與制度轉型期國家，并對企業的多元化行為提出了以制度背景為基礎的理論解釋，“制度—行為—績效”（ICP）研究范式開始成為主流（Khanna and Palepu，2000；Guillen，2000；Chang and Hong，2000； Khanna and Rivkin，2001；Peng，2003）。

現代制度學派（IBV）以Mike Peng為主要代表。制度基礎觀把制度背景當作戰略選擇的自變量，關注制度和企業戰略選擇的交互作用（謝佩洪和王在峰，2008）。制度基礎理論的學者認為，早期關于多元化問題的研究是以發達的資本市場以及非常完善的公司治理結構為背景的，但是，在新興或經濟轉型期國家中，雖然市場機制可以比較有效地配置資源，但是由于政治結構不夠穩定、法律體系可信度不高以及要素市場運行不夠有效，而這些因素都是對進行低交易成本活動起著重要支撐作用的正式制度（Khanna and Palepu，1997）。因此，市場與政府的關系較為模糊，政府對企業的干預也較大，這種制度方面的作用可能會超越企業自身特征因素和產業特征因素對企業多元化戰略決策的影響。

中國作為一個非常典型的新興與轉型并存的發展中國家，宏觀層面、產業層面和組織層面（公司組織結構和公司治理機制）的正式制度環境和其他的非正式制度環境在很大程度上區別于美國等西方發達國家，因此，在對我國企業的多元化問題分析時不能簡單照搬照抄西方學者的研究思路，而是應當將制度因素內化到中國企業的多元化經營戰略的研究和分析框架中。

圖2是筆者構建的“制度—行為—績效”（ICP）分析范式。筆者認為，在進行企業多元化經營戰略的分析中需要考慮的制度背景包括：政治資源、市場化進程、地方政府的干預以及其他非制度因素；需要考慮的中觀因素包括：企業所面臨的行業特征、產業政策和競爭環境；需要考慮的企業特征因素包括：股權結構、公司規模、資產負債率和公司成立時間等。該模型更直觀、更清楚地展示了中國企業所面臨的制度背景與多元化行為和多元化公司價值之間的影響關系。

（二）影響多元化行為的制度因素

1.政治資源

由于目前中國的正式制度上存在著一定程度的缺陷，政治關聯以及管理者之間非正式的人際網絡關系等非正式制度似乎正在替代正式制度，因此，在進行“制度—行為—績效”（ICP）框架分析企業的多元化戰略行為時候，必須將企業所擁有的政治資源作為重要影響因素之一。

由于轉型經濟國家存在著政治和管理的很多不確定性，因此，高層管理人員所建立的人際關系即“人脈”，當然這種人脈也包括管理者的“政治資源”，這種“政治資源”是企業獲得資源以及發展機遇的重要原因，會通過各種途徑影響企業的多元化戰略決策以及其他戰略行為。文獻研究普遍認為，在中國的轉軌經濟條件下，民營企業主要想通過多元化戰略來促進企業增長，但是通過多元化實現企業增長的策略能否實現既受制于企業內部資源，又受制于企業外部環境，因此，民營企業家會通過各種途徑試圖建立政治關聯，主要是因為民營企業擁有的政治資源對克服企業多元化過程中的內部資源和外部環境約束具有重要影響。

Chung（2004）的研究表明，企業實施多元化的重要原因是想從政府那里獲得資本和稅收優惠政策，以及獲得行業準入許可，進入高壁壘的行業部門。羅黨論、唐清泉（2009）從社會資本的角度發現擁有政治資源的企業更容易進入高壁壘的政府管制行業，而且這類企業也更容易獲得政府補貼。鄧新明（2011）發現無政治關聯企業的多元化與公司業績關系呈“倒U型”，即進行相關多元化企業的績效高于進行專業化經營與非相關多元化經營的企業，但是，擁有政治資源的企業多元化與公司業績之間呈“逆L型”。

2.市場化與政府干預

當前，中國正處在經濟的轉軌時期，由于目前我國各地區市場化進程發展不均衡，正式制度的約束程度比發達國家弱，我國中央政府和地方政府仍在許多層面上對企業進行各種干預。因此，在進行“制度—行為—績效”（ICP）多元化制度基礎的研究時，必須考慮我國企業所處的地區市場化進程和政府干預程度。

陳信元、黃俊（2007），李強、劉善敏（2007）的實證研究發現，在我國轉軌經濟背景下，企業的多元化戰略往往是和政府的行為緊密聯系在一起的，而且在地方政府對經濟干預越嚴重的地區，有政治關聯的企業傾向于實施多元化經營戰略的現象越為明顯。

政府干預行為對企業多元化行為的影響可以從兩個方面來分析：一方面，我國地方政府有財政業績考核的標準，并考慮到政治晉升前途的激勵，會產生推動企業進行多元化行為的強烈需求，因此會推動所管轄地區的企業進行多元化擴張，使得企業迅速做大，不僅能解決當地就業問題，更重要的是能為地方政府當年GDP的高速增幅作出貢獻。此外，由政府主導下的“拉郎配”使很多企業兼并了與自己主營業務不相關的國有企業而被迫實施了多元化經營（劉一凡，2012）。從另一個方面來講，為了迎合當地政府官員的政績需求，更重要的是高層管理者會考慮到自身進入政界的晉升需求，企業也不得不經常投資新項目和新工程（張維迎，2001），進入新的行業和領域，實施多元化經營戰略。

四、研究展望

在已有學者的研究基礎上，重點結合制度—行為—績效（ICP）多元化問題研究范式（圖2），筆者認為未來可從政治資源、地區治理環境的角度研究企業多元化戰略行為選擇以及多元化經營企業績效，并且在未來研究中要重點關注多元化的測量方法以及內生性等問題。

（一）政治資源、治理環境與多元化研究框架

考慮到中國特殊的制度背景，可以將地區治理環境與政治資源這兩個制度因素結合起來，重點研究政治關聯對公司多元化行為及多元化價值的影響，并檢驗地區治理環境對上述影響關系的調節效應。

目前文獻研究普遍認為，首先政治關聯可以為企業帶來稅收優惠和融資優惠政策等；其次企業也希望通過建立政治關聯來打破行業進入壁壘，從低壁壘行業進入高壁壘行業，期望在高壁壘行業獲得穩定收益或者超額利潤。但是，由于企業維系政治關聯是需要成本，因此，一些企業為了充分利用所獲得的政治資源也會不斷通過多元化戰略行為進行擴張將企業做大，或者從理性上講企業不應該進行多元化擴張，但是由于企業當期績效影響公司高層管理者的政治晉升，企業也會為純粹迎合政府訴求而進行非理性的多元化擴張行為。

關于政治關聯、治理環境與企業多元化投資行為這一問題，政府與企業之間通過企業家政治地位等因素建立了密切的關系，從而為政府影響企業決定并實施多元化擴張打開了操作通道，然而擁有政治關聯僅僅是取得了施加影響的途徑，如果政府與企業雙方都沒有多元化的動機，或者只有政府或者企業單方擁有多元化的動機，那么我們在上文所論述的政治關聯影響企業多元化行為的機制就會失效（劉一凡，2012）。因此，相關研究可以從分析政治資源影響企業多元化的運行機制角度出發，論證我國企業的政治關聯如何會影響企業的多元化行為。

另外，關于政治資源、治理環境對企業多元化折價或溢價效應的影響問題，在企業擁有不同政治資源的情況下，企業多元化擴張對企業價值所帶來的不同變化，由于每個企業擁有的政治資源是不同的，因此，企業在市場準入、決策獨立性以及獲取多元化所需的資金供給、財稅政策支持方面存在著差異，其多元化的價值可能會具有不同的變化，并且研究加入地區治理環境變量之后該作用機制是否會發生顯著的變化。

（二）未來研究中應關注的重點計量問題

1.政治資源與多元化之間的內生性問題

將制度因素納入多元化的分析框架之后，內生性問題就是必須要解決的最重要問題之一。顯然，企業所擁有的政治資源和企業的多元化戰略之間會互相影響，從一方面來講，企業擁有的政治資源會影響企業多元化程度。已有文獻得出的一般結論是，有政治關聯的企業多元化程度更高。從另一方面來說，企業多元化程度越高，企業不斷擴張，企業規模就會越大，在這種情況下，企業就會更有機會和可能性獲得更多的政治資源。這主要是因為在中國的政治制度環境下，企業把規模做得越大，那么它對當地GDP增長和促進當地就業的貢獻越大，該企業就越可能擁有更多的政治資源，包括得到追求政績的地方官員的青睞以及企業高層管理者當選地方人大代表或者中央人大代表等。從這個方面分析，多元化戰略行為作為擴大企業規模的一種方式，在一定程度上有助于企業獲得政治資源。因此，未來研究的重點和難點在于選擇合適的工具變量解決內生性問題，或者采取其他技術方法解決這一問題。

2.關于多元化程度的測量問題

目前文獻中所廣泛采用的度量方法包括企業主營業務所涉及的行業數（N）、熵指數法（EI）、收入的赫芬道爾指數法（HHI）等。從文獻中可以看出，由于必須考慮每一種特定的多元化測量方法都有其特定的問題，國內外學者在實證研究中往往會同時使用兩種或多種測量方法。但是，現有研究中同時使用的往往是連續測量方法，這對于多元化測量結果的改進較為有限。從一方面來說，這些連續測量方法都有其共同的缺陷（SIC編碼體系的缺陷）；另一方面，這些指標相互之間的關聯性或替代性也非常強，如主營業務涉及的總行業數目的這種數字性信息含量基本上被其他指數包含，另外，赫芬道爾指數（HHI）、熵指數（EI）的關聯性也非常高。因此，未來研究中為更加準確地度量多元化的程度，可以考慮使用更加豐富的數據，比如采用調查得到的企業一手數據測量企業的多元化程度，從而更準確地測量出企業業務之間的相互關系程度。

3.研究樣本選擇偏差、公司價值替代變量選擇偏差、遺漏變量等問題

這三個問題都是比較偏向計量方面的問題，雖然目前學者們已經重視這些問題，但是在未來的研究中必須更加努力尋求更好的解決方案。Campa and Kedia（2002）發現，在實證研究中控制了遺漏變量和樣本選擇偏差等因素之后，原來存在的多元化折價現象就消失了，甚至多元化經營的企業價值反而更高。因此未來研究尤其是關于多元化價值效應的研究中，必須在計量上重點關注這三個問題。減少公司價值替代變量選擇偏差的可行性方法是采用除Tobin’Q之外的多種財務績效指標進行穩健性檢驗。解決遺漏變量問題的可行性方法包括：第一是使用工具變量；第二是用固定效應模型控制時間固定的不可觀測因素；第三是用非時間性的組內差異來估計固定效應模型。解決研究樣本的選擇性偏差的可行性方法包括：第一是采用Heckman的兩階段選擇模型；第二是采用傾向性匹配得分方法（PSM）。

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第7篇：多元化經營戰略的分類范文

【關鍵詞】戰略管理 企業發展 多元化戰略

企業的戰略就是企業的一種取舍，企業制定戰略就是明確企業需要專注什么，舍棄什么。多元化戰略就是企業專注于經營兩種或者兩種以上的產品或者服務的發展戰略。多元化戰略包括三種途徑：第一是增加與原有業相關的新的業務組合，稱之為相關多元化；第二種為增加與原有業務不相關的業務稱之為混合多元化；第三種為對現有用戶增加全新的不相關產品和服務的橫向多元化戰略。多元化戰略不僅是企業尋找業務增長點的有效途徑，同時也可以幫助企業規避風險[1]。

一、多元化戰略的理論定位

討論多元化戰略，首先要明晰定義及其在戰略理論體系中的定位。從實施層面看，企業戰略分為總體戰略、競爭戰略、職能戰略三個層面，總體戰略由企業最高管理層制定，旨在通過建立和經營行業組合實現投資收益的最大化，體現企業哲學和核心價值觀；競爭戰略是企業的二級戰略，是業務層戰略，指企業某一項業務的管理策略規劃，為取得某項領域業務優勢和經營成功而制定的行動方案；職能戰略是管理者為某項特定的職能活動、業務流程或重要職能部門所制定的策略規劃。總體戰略、競爭戰略和職能戰略的三者關系是，總體戰略和競爭戰略指導、規范、約束職能戰略，職能戰略服從、體現、支撐總體戰略和競爭戰略。

多元化戰略屬于企業總體戰略之一，常見的總體戰略有一體化戰略、多元化戰略、加強型戰略、防御性戰略、戰略外包、并購和戰略聯盟。多元化戰略由著名管理大師安索夫在20世紀50年代首先提出，曾在60～70年代掀起了全球范圍的多元化熱潮。多元化戰略從誕生之日起，就與專業化經營被理論界和企業界反復研究，近年來隨著企業核心能力理論的發展，多元化戰略呈現向專業化經營回歸的趨勢[2]。

從經營角度，企業的多元化可以分為產品多元化、市場多元化、投資區域多元化和資本多元化，多元化戰略是一個較為寬泛的概念，泛指企業經營在不同角度的多樣化組合。因此，探討多元化戰略必須界定其理論邊界，否則容易與其他總體戰略混為一談，例如并購戰略、擴張戰略與多元化戰略之間，在日常概念中容易混淆。這方面，安索夫矩陣是一個極好的工具，確定戰略分類的標準在于產品對于企業的新鮮程度以及將要進入市場的經驗積累。觀察安索夫矩陣可以發現，多元化戰略的核心在于新市場新產品與原有業務的相關程度，相關程度越低，企業實施多元化的難度越高，因為，不相關多元化對企業經營的經驗值提出了挑戰，進入完全陌生的領域，對企業經營充滿著風險的不確定性。

二、多元化戰略實施的企業發展

根據《財富》雜志的統計，在世界500強企業中，單項產品銷售額占企業總銷售額比重95%以上的有140家，占500強總數的28%，主導產品銷售額占總銷售額70%～95%的有149家，占500強總數的38.8%，相關產品銷售額占總銷售額70%的有146家，占500強總數的29.2%，不相關多元化的企業鳳毛麟角[3]。就國內企業的實際案例來分析，較為典型的有萬科和海爾。

（一）萬科的多元化實踐

萬科公司組建于1984年，最初從事錄像機進口貿易，接著“什么賺錢就干什么”。到1991年底，萬科的業務已包括進出口、零售、房地產、投資、影視、廣告、飲料、機械加工、電器工程等13大類。1992年前后，萬科通過增資擴股和境外上市籌集到數億元資金，一方面將業務向全國多個地區、多個領域擴展，另一個方面向國內30多家企業參股，多元化發展的速度和程度達到其歷史頂點。

雖然萬科的每一項業務都是盈利的，但是，從1993年開始，萬科的經營戰略發生了重大改變，經歷1994年和1995年的徘徊之后，1996～1997年提出“質量管理年”和“客戶年”，客戶服務理念在萬科內部深入人心，這亦是萬科物管服務備受業主認可的起源。實際上，連續兩年對質量及客戶的強調，基本奠定了萬科在房地產開發領域的“特質”——為每位客戶提供滿足他們需要和追求的住宅，甚至是生活方式。由此，萬科開始專注于住宅房地產開發和物業管理，以細分市場專注，奠定了在中國房地產企業中的一流地位。

在這之后的2002年，萬科繼“客戶年”之后第五年，再度提出“客戶微笑年”，在企業內部形成了牢固的客戶服務理念。正是這一年，萬科的“減法”戰略告一段落，萬佳超市被轉讓，但公司在這一年的整體業績仍保持穩定增長。從涉足13類行業的多元化，萬科經歷了一輪不相關多元化到專業化的回歸。

（二）海爾的多元化實踐

1992年至1998年是海爾的多元化戰略階段，通過兼并重組18家虧損企業，植入海爾的企業文化和管理。1992年至1995年間，海爾推行相關多元化戰略，給用戶提供一系列家電的完整解決方案，從冰箱延展至冷柜、空調、洗衣機、彩電等全系列的家電產品領域，成為行業的翹楚。

但1995年以后，海爾實行不相關多元化戰略，先進入醫藥領域，隨后涉足保健品、餐飲、電視、電腦、手機、軟件、物流和金融等十多個領域，海爾藥業的“采力”、海爾餐飲的“大嫂子面館”、海爾電腦等匆忙面市、淡然推出，僅電腦業務三年經營虧損超過2億元[4]。

三、實施多元化戰略的關注要素

萬科和海爾的案例表明，當企業發張到一定階段時，“做大”的沖動會推動企業關注多元化戰略，此時如果企業對風險認知不足，高層決策又較為沖動，就容易被多元化分散企業原有業務的精力和資金流。“做大”沖動只是企業選擇多元化戰略的動因之一，規避經營風險也是企業關注多元化的另一個重要動因。

（一）突出主業，強化專業化核心能力，適度多元化

優秀的企業在經營領域的選擇上首先要確定核心主營業務，以此培養專業化的核心競爭力，在此基礎上，重點考慮相關多元化的經營戰略，讓企業從橫向和縱向領域擴張，不斷增強對核心主營業務的保障，實現規模化經營。打通產業鏈路，降低主營業務的成本；深入技術研發，實現核心產品的領先升級；連通產銷渠道，確保供應鏈優化，降低存貨投入。相關領域的多元化有助于企業在原有產品和服務的基礎上，進一步擴張壯大自身的經營規模和實力，做深做透，打造一個行業的領導者競爭位置[5]。

（二）認識誤區，多元化經營并不能分散系統性風險

從經典的投資理論來看，市場風險可以分為系統風險和非系統風險，在不影響投資期望報酬的前提下，把一系列資產有選擇地有效搭配，可以減少投資的風險和報酬的波動性，因此在資本投資領域，組合投資是實現長期可持續回報的重要手段。多元化將投資分布于不同的產業或業務，假設各業務之間的利潤沒有關聯性，隨著多元化程度增大，非系統風險是可以降低的。

但是，經濟波動的深層次因素如經濟周期、突發危機等系統風險，從資本領域看來是不可分散的，例如發生戰爭、2008年底爆發的次貸危機等，可預測的幾率極低，且風險因素產生影響波及所有的行業，只是不同行業之間受影響程度略有區別而已。所以，寄希望多元化經營可以分散企業經營的系統性風險是不現實的。

（三）增進戰略協同，把專業化和多元化融合取優發展

戰略協同靜態橫向和動態進程協同的特征，不管哪種協同，共同的特點是追求更合理、更有效地配置資源。企業戰略不論是多元化還是專業化，最重要的是不能僵化，一項總體戰略一定是在一定時期在一定環境中為企業抉擇最優路徑，但并不能在企業發展中永遠有效。多元化戰略的實踐成果，很大程度上取決于各項經營領域是否處于單兵作戰狀態，能否產生相互關聯和協同能力，如果不能，則難以產生戰略匹配和資源共享所帶來的協同優勢。從一些成功企業的多元化來觀察，某種程度上企業多元化都離不開核心競爭能力的專業化，比如歐萊雅集團是當今世界上最大的化妝品集團，創立于1907年，經營著從頂級品牌HR到三線以下的品牌小護士，從彩妝到藥妝到香水和美發產品，這是多元化戰略的一個成功案例。但可以發現，歐萊雅首先遵循了相關多元化的經營原則，同時，歐萊雅始終保持著核心能力，比如營銷包裝能力、市場公關能力、渠道銷售能力等，正是基于上述專業化的核心能力，歐萊雅才實現了多元化的經營效益。從這個案例來看，戰略協同，專業化和多元化你中有我、我中有你的融合才是企業戰略發揮積極效用的關鍵。

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第8篇：多元化經營戰略的分類范文

[關鍵詞] 投資組合 多元化經營 風險

從20世紀90年代初開始，國內掀起了多元化經營浪潮，海爾、中信等國內知名企業迅速崛起。從發展實際來看，大多數企業實施多元化經營戰略的主要動機有兩個:一是進攻型的,到新的領域去獲取更多的利潤;二是防御型的,將部分資源配置在不同領域以規避風險。因此，多元化經營如何實現同等收益下風險最小化或同等風險下收益最大化，就成為企業迫切需要解決的問題。

一、投資組合與企業多元化經營理論分析

1.投資組合

（1)投資組合概述。投資者在進行投資時，并不把其所有資金都投資于一種證券，而是同時持有多種證券，即投資組合。投資組合的有效性建立在對不同證券投資風險與收益分析的基礎上，實現風險不變收益提高或收益相同風險較低的目標。

（2)投資組合風險分類。①可分散風險。某些因素對單個證券造成經濟損失的可能性，如個別公司工人罷工，公司在市場競爭中的失敗等。這種風險可以通過證券持有的多樣化來抵消。②不可分散風險。是由于某些因素給市場上所有的證券都帶來經濟損失的可能性，如宏觀經濟狀況的變化、國家稅法的變化、國家財政政策和貨幣政策的變化都會使股票報酬發生變動。這些風險不能通過投資組合分散掉。

2.企業多元化經營

（1)多元化經營概述。多元化經營是當整個產業趨于成熟以及競爭成本過高的情況下，企業考慮既有事業范圍之外的成長，是企業進入與自己原有經營業務相關或不相關的新的產業或經營領域，以充實系列產品結構或者豐富產品組合結構的經營模式。

（2)多元化分類。①水平多元化。企業利用現有市場，向水平方向擴展生產經營領域，進行產品、市場的復合開發，從而達到規模經濟的目的。②垂直一體化。企業進入生產經營活動或產品的上游或下游產業，形成一條龍式的生產經營態勢，以節約交易成本提高企業整體的盈利水平。③同心多元化。企業利用現有技術、特長經驗及資源等，以同一圓心擴展業務。同心多元化的相關性佳，協同效應強，有較大的獲利性和較低的風險性。④混合多元化。企業進入與現有經營領域不相關的新領域，在與現有技術、市場、產品無關的領域中尋找成長機會。混和多元化的相關性差，協同效應弱，企業難以管理多種不同業務，無法獲得戰略匹配帶來的優勢。

3.多元化經營與投資組合對比分析

（1)投資行為對比。證券投資是通過虛擬資本的投資介入新的行業與市場，投資者根據自身對風險的厭惡程度，選擇多種證券進行組合；多元化經營則是企業進行的實業投資，是通過介入不同的業務領域，實現行業經營的多元化。

（2）投資目的對比。證券投資的主要目的就是獲得投資收益，因此，證券投資決策的目標是投資收益最大而風險最小。多元化經營目的是為了企業的持續成長，是通過跨行業投資，實現行業互補，從而規避經營中的風險。其中：

①不可分散風險。市場上所有的證券由于宏觀環境影響可能造成損失；多元化經營中同樣容易受宏觀經濟不景氣的打擊,造成整個企業虧損甚至倒閉。

②可分散風險。由于各種不確定性因素的存在，單個證券投資是存在風險的，在不同情況下，證券投資可能會得到不同的投資收益，進行投資組合可以規避單項投資帶來的風險，從而實現收益的最優化。企業多元化經營將資源分散到不同產品或行業經營中,避免經營范圍單一造成企業過于依賴某一市場,使企業在遭受某一產品或經營領域的挫折時,通過在其它產品或行業的經營成功而彌補虧損,從而提高企業的抗風險能力,并盡量減少風險損失。多元化進入技術、機構、職能活動或銷售渠道能夠共享的經營領域，可以由于范圍經濟而使成本降低。

二、企業多元化經營風險規避模型設計

在分析了投資組合與多元化經營的相似之處后，基于投資組合中業已成熟的理論,把相關變量重新定義并引入新的影響因子。該模型運用于企業的多元化經營的實踐中，指導企業如何通過最優化的跨行業組合,有效降低經營風險以實現企業的持續成長。

1.企業多元化經營模型假設條件

（1)競爭市場是有效的。各行業的行情反映了其內在經濟價值，每個經營者都掌握充分的行業信息，了解各個行業的期望收益率及其方差。

（2)經營者投資某個行業的目標是在給定風險下收益最大，或者在給定收益水平下風險最低，即經營者都是厭惡風險的。

（3)行業經營者以期望收益率以及收益率的方差作為選擇經營方案的依據。如果要他們選擇風險方差較高的方案，都要求有額外的投資收益率作為補償。

（4)各行業的收益率之間有一定的相關性。它們之間的相關程度可以用相關系數或者收益率之間的協方差來表示。

2.企業多元化經營模型變量說明

（1)多元化經營投資的概率(Ei）。第i個行業在多元化經營中所占的投資比例,其投資組合的概率之和為1。

（2)多元化經營的期望報酬率（）。各個行業的期望報酬率以其投資比重為權數計算出來的加權平均數。假定在經營中通過不同行業組合,收益率達到預定目標，即。

（3)多元化經營的方差。方差越大,表明多元化經營組合的投資收益的不穩定性越大,相應的投資風險也就越高,反之則越小。影響標準離差的因素包括，經營者所處的市場競爭環境，市場中各行業競爭的激烈程度，經營者預期的收益及概率等。

（4)多元化經營的行業間的協方差(σij)。是反映多元化經營中行業間相關程度的指標，即行業間的互補情況。隨著企業多元化經營中包括行業數量的增加，單個行業的標準差對整個企業多元化經營總體的標準差造成的影響越來越小，而各個行業之間協方差造成的影響越來越大。當企業多元化經營中包括行業數量的增加時，單個行業的標準差對整個企業多元化經營總體的標準差造成的影響程度趨向于零。這就意味著通過跨行業的經營，可以使隱含在單個行業中的風險得以分散，從而降低多元化經營的總體風險。

（5)行業進入壁壘影響因子(F)。進入壁壘是在一種產業中，原有企業相對于潛在進入企業的優勢。

3.企業多元化經營均值――方差模型

（1)企業經營n個行業的期望報酬率為:

――多元化經營的期望報酬率

Ei――第i個行業在多元化經營中所占的比重

Ki――第i個行業的期望報酬率

n――多元化經營的行業總數

（2)多元化投資n個行業的風險用組合的方差表示為:

――多元化經營的方差

σij――第i j兩個行業的協方差

Ei――第i個行業在多元化經營中的比重

Ej――第j個行業在多元化經營中的比重

（3)行業進入壁壘影響因子

行業進入壁壘=F{結構性進入壁壘,行為性進入壁壘,政策性壁壘}

結構性壁壘=f{規模經濟,資本量門檻,絕對成本優勢,產品差異化}

（4)多元化經營的優化組合模型

①在一定的預期收益率下,行業組合的方差越小越好。

②在組合一定風險的情況下,行業組合的收益率越大越好。

三、結束語

多元化經營是企業實現持續成長可采用的發展模式之一，證券投資組合相關知識給了多元化有益的借鑒。本模型說明，只要行業間不具有完全的正相關關系，多元化經營的風險就一定小于單個行業經營風險的加權平均值。因此，降低風險的有效途徑是選擇相關程度較低的行業進行多元化經營。

參考文獻:

第9篇：多元化經營戰略的分類范文

關鍵詞：保險公司；經營模式；企業邊界理論

文章編號：1003-4625(2010)06-0080-05 中圖分類號：F840 文獻標識碼：A

一、引言

當前對金融危機形成機制的研究引發了金融綜合經營背景下保險業專業化與多元化經營戰略的重新思考。本文研究金融綜合經營背景下中國保險業的不同經營模式問題，比較各種經營模式的優勢和劣勢，并探討保險公司經營模式及其變動的主要因素，為保險公司選擇合適的經營模式提供理論支持。

二、保險公司經營模式的內涵

從橫向看，保險市場主體的經營模式可以分為以下四種：第一，專業經營模式。選擇專業經營模式的公司著重經營產險或壽險的某一個領域。目前專業保險公司普遍采納這種經營模式。第二，單一經營模式。選擇單一經營模式的公司將經營領域局限在財產保險或者人身保險業務，而不是同時兼營財產保險和人身保險業務，這是目前我國保險公司所采取的最普遍的經營模式。第三，保險集團經營模式。選擇保險集團經營模式的公司在集團架構內橫跨產壽險，業務范圍涉及產險、壽險、健康保險、養老保險等多個領域。第四，金融控股公司模式。選擇金融控股公司模式的公司除了保險業務外，還同時涉足銀行、證券等多種金融業務。

從金融綜合經營的背景看，這些不同的經營模式體現了“專業化”與“多元化”經營戰略之間的差別。專業經營模式和單一經營模式側重于“專業化”經營，而保險集團模式和金融控股公司模式則側重于“多元化”經營。

三、保險公司不同經營模式的比較

根據對金融綜合經營的經典理論分析，我們選取規模經濟、范圍經濟、風險分散和利益沖突四個角度對保險公司不同經營模式的優勢和劣勢作比較分析。

(一)規模經濟效應分析

從根本上說，專業化戰略與規模經濟是直接對應的，而多元化戰略追求的則是范圍經濟。但兩者又不是截然分開的：絕對專業化的公司相對較少，而范圍經濟在大多數公司中都發揮著作用。同樣的道理，在多元化過程中，規模經濟也在發揮作用。因此，企業選擇的理想狀態是使規模經濟和范圍經濟實現“帕累托最優”。

本文認為，專業化戰略的主要目的是實現規模經濟效應，多元化戰略的主要目的是實現范圍經濟效應。從這樣的界定出發，在資源既定的情況下，專業經營模式的規模經濟效應最大，單一經營模式次之，保險集團模式再次之，金融控股模式的規模經濟效應最小。

對于專業經營模式的公司而言，理論上可以集中公司的資源，形成專業優勢和核心競爭力，進而可以降低公司單位產品的成本，實現規模經濟效應。但必須指出的是，如果專業化優勢不夠明顯，則并不一定能迅速地獲得規模經濟效應，即便是專業經營模式的公司也不例外。

另外，專業經營模式的保險公司能否以及在多大程度上發揮專業化優勢，還取決于外部的市場環境。政策環境制約是一個共性問題，對于綜合性經營的公司和專業經營的公司都存在影響，但由于專業經營模式公司的業務領域單一，受到的影響和沖擊可能更大。比如，農業保險的政策環境問題嚴重制約了專業農險公司的發展，企業年金在養老保障體制中的定位以及企業年金的稅收優惠等問題制約了專業養老金公司的發展，醫療衛生體制改革滯后、醫療保障制度尚未定型、稅收支持政策尚不完善等政策環境問題制約了專業健康保險公司的發展。

同樣的道理，和專業經營模式的公司相比，單一經營模式、保險集團模式和金融控股模式的規模經濟效應逐漸遞減。當然，這只是相對而言的，對于實行多元化戰略的保險公司來說，其主要目的是追求范圍經濟，但也要同時考慮規模經濟。對于絕大多數保險公司而言，其在實行多元化戰略時，往往并不會減少既有的存量資源配置，這樣就可以在保持規模經濟的同時實現范圍經濟。因此，在實踐中，實行多元化戰略的保險公司往往可以同時獲得規模經濟和范圍經濟效應。

(二)范圍經濟效應分析

如前所述，多元化經營戰略的公司主要追求范圍經濟效應。比如，保險集團經營模式在集團架構內橫跨產壽險，其主要出發點是謀求范圍經濟效應。從理論上說，實現銷售渠道、信息資源共享，實行產壽險交叉銷售，實現產壽險聯動，有利于保險公司獲取范圍經濟效應。同樣，金融控股公司模式的公司可以發揮金融資產專用性程度低的優勢，發揮協同效應和信譽溢出效應，從而實現理論上的范圍經濟效應。

當然，實行多元化經營戰略的公司要實現范圍經濟效應也應該具備一定的前提條件。比如，要利用金融資產專用性程度低的優勢，創造綜合經營帶來的協同效應，就必須有效地整合集團內各金融機構之間的資源，將集團的金融資產在各行業之間進行統一的、科學合理的配置，以提高金融資源的利用效率。因此，綜合經營最重要的是能在集團架構內有效地整合資源。

同樣，公司在綜合經營過程中要利用信譽溢出效應產生范圍經濟效應，就必須以強化核心競爭力為前提，不斷提高其傳統優勢業務的核心競爭力，不斷強化其市場形象，提高企業信譽度。

與保險集團和金融控股公司的模式相比，單一經營模式和專業經營模式的公司就難以獲得范圍經濟效應。當然，這只是相對而言的，對于實行專業化戰略的保險公司，主要目的是追求規模經濟，但同樣也要考慮范圍經濟效應的問題。

(三)風險分散效應

金融綜合經營的風險分散效應是指在業務多元化過程中所產生的有利于降低金融企業風險的效應。在金融綜合經營過程中，通過資產和業務的多元化組合能夠有效降低金融企業風險，而隨著金融企業規模的擴大，也能夠提高企業的抗風險能力。這種風險分散效應包括資產組合的風險分散效應、業務組合的風險分散效應以及規模擴張導致抗風險能力增強。對于金融控股公司而言，各種金融業務的風險和收益特性不同，通過經營多種金融業務，能夠使業務收入來源多元化，同時能夠根據金融市場環境變化及時對業務組合進行調整，這些都將有利于分散金融企業的經營風險，促進經營的穩定。對于保險集團公司而言，與經營單一類型的業務相比，實施產壽險聯動，可以通過資產和業務的多元化組合有效降低保險公司風險，而隨著公司規模的擴大，也能夠提高其抗風險能力，這些都有利于降低保險

集團公司的整體風險。

當然，保險集團模式和金融控股公司模式的公司獲得風險分散效應，是以建立有效的風險防范和控制機制為前提的，如果風險防范不當，多元經營也可能會導致風險擴散，即存在“一榮俱榮，一損俱損”的傳遞效應。

與綜合化經營相比，專業化經營的對象單一，風險相對集中，難以實現不同險種之間風險的有效分散。

(四)利益沖突風險

在保險集團和金融控股公司的經營過程中，由于各利益主體存在利益沖突，同時由于信息的不對稱、談判地位的不對等而導致了“欺詐”產生的可能性；由于集團利益的存在而導致了“合謀”產生的可能性，這些都可能導致利益沖突風險的產生。子公司之間可能會合謀以犧牲客戶利益為前提謀求集團的整體利益。比如保險集團的搭售行為：集團利用其在與客戶談判中的優勢地位，搭配銷售集團的其他產品和服務；又比如不當利用客戶信息資源問題：集團的某一子公司將其掌握的客戶信息泄漏給其他子公司，以謀求不當利益。

而對于專業經營模式和單一經營模式的公司來說，利益沖突的可能性則較小。當然，這也是相對而言的，對于保險集團模式和金融控股公司模式的公司而言，如果針對綜合經營中利益沖突風險產生的前提條件，通過建立“防火墻”制度，建立完善的信息披露制度以及對壟斷經營行為進行法律規制等措施，建立利益沖突的防范機制，就可以有效地降低利益沖突風險。

綜上所述，保險集團模式和金融控股公司模式能夠產生范圍經濟效應和風險分散效應，但這些都需要具備一定的前提條件。在前提條件不完全具備的時候建立保險集團模式和金融控股模式，則有可能帶來范圍不經濟、風險擴散等不利的影響，同時容易產生利益沖突。而專業經營模式和單一經營模式則可能比較容易獲得規模經濟，雖不能如金融集團一樣獲取一體化利益，但也避免了綜合經營的一些弊端，如利益沖突、客戶資料的濫用、不夠專業導致的服務品質下降和“大企業病”等。

因此，多元化與專業化是既相互對立又相互聯系的保險公司經營發展戰略。保險公司應根據不同的市場環境和公司自身發展的不同階段，選擇適合的經營發展戰略。無論保險公司實行專業化戰略還是多元化戰略，其理想狀態均是實現規模經濟和范圍經濟的“帕累托最優”。

四、保險公司不同經營模式的選擇與變動

企業的邊界具有雙重屬性：一方面是由土地、勞動、資本等有形資源決定的“規模邊界”，另一方面是由知識等無形資源決定的“能力邊界”。對企業而言，無形的能力邊界更為重要。正如伊迪絲，彭羅斯所言，限制企業成長的瓶頸不是勞動力、資金或設備，而是企業家的管理能力，企業的核心能力決定了它的規模和發展方向。

(一)保險公司的規模邊界及其選擇

企業的規模邊界體現了一個企業生產什么、生產多少的問題，又可分為縱向邊界和橫向邊界兩部分。保險企業的縱向邊界主要涉及保險公司與保險中介之間的關系問題，這里不予討論。以下著重探討保險企業的橫向邊界問題。

企業的橫向邊界是指其產品的數量和種類。新古典經濟學將企業看成是技術上的生產函數：當企業規模小于市場規模(需求)時，企業將以利潤最大化為原則選擇本企業的規模，也即經濟規模或最佳規模，即最佳產品種類和數量。在其他條件不變的情況下，總會存在一個能夠使企業的效率最高或平均成本最低的產品種類和數量，即所謂的范圍經濟和規模經濟，它們決定了企業的最優橫向邊界。

在上述各種保險經營模式中，從專業經營模式到單一經營模式再到保險集團模式，體現的是保險產品種類的逐步擴展；而從保險集團模式到金融控股公司模式，則是從保險產品到銀行和證券產品的逐步擴展，保險公司的橫向邊界進一步拓寬。

由于經濟系統的根本不確定性，那些專業經營、單一經營、保險集團以及金融控股公司模式的保險公司都面臨著同樣的市場競爭。正如阿爾欽(1950)的經典文獻”所描述的一樣，適度的競爭可以作為決定各種制度形式存在的動態選擇機制。競爭方式的多樣性或競爭策略集選擇空間，是企業理，也是市場效率的保證。從這個意義上說，應該尊重保險公司對不同經營邊界的選擇，以維護其競爭方式的多樣性。在競爭壓力下，保險公司的經營邊界是動態調整與不斷演化的，不應當受政府部門人為確定的企業經營模式的限制。但是，從我國保險公司的發展歷程看，其經營邊界在很大程度上受政府部門的制度約束，甚至是行政干預。

2003年以后陸續成立的專業性公司就是如此。從公司成立時開始，其經營邊界就被人為限定了。根據上述企業有形邊界的理論分析，保險公司可以根據自身的資源與特定時期的發展戰略，基于競爭的動態選擇機制，自主地確定經營邊界，監管部門不應該人為加以限制。否則，一旦保險公司有擴展經營邊界的需求和能力，則面臨監管帶來的困境。比如，監管部門要求專業農業保險公司的農業保險業務在總業務中不能低于一定的比例，但隨著一些農業保險公司非農險業務的快速發展，這樣的比例面臨挑戰。又比如，有的專業健康保險公司與壽險公司和財險公司所經營的健康險業務相比，在價格和渠道方面都沒有明顯優勢，從而陷入非常尷尬的境地。

綜上所述，在充滿不確定性的經濟系統中，保險公司對不同經營模式的選擇，應該是在競爭機制下演進的結果，而不應該由人為的政策約束來限制其選擇集合的空間。從這個意義上說，對專業公司的提法及其經營范圍的限定，需要重新考慮，應該適時允許其擴大經營邊界，即便這樣有可能會使“專業公司”名不副實，也要充分尊重單一經營公司和集團化公司擴大經營邊界的訴求，為其擴大經營邊界提供相應的選擇空間。

(二)保險公司的能力邊界及其選擇

企業邊界的第二重屬性也是其核心形式，是由無形資源(如知識特別是隱性知識)所確定的能力邊界。演化經濟學關于“基于能力”的企業理論認為，歸根結底，企業所能夠開展的活動以及可以達到的規模是由其擁有的核心能力決定的。企業的實體、結構和邊界是由結合個體或團體的能力――比如技能和默示的知識(tacit knowledge)――的實體來解釋的，這些能力在某些方面是由組織來培育和維持的。比如，伊迪絲，彭羅斯把企業看做是能力的組織化結合，提出了一種建立在能力增進基礎上的企業成長理論：企業是建立在一個管理性框架內的各類能力的集合體，企業的成長“主要取決于能否更為有效地利用現有能力”。從能力有效利用的角度看，企業的成長就是不斷挖掘未利用能力的過程。”納爾遜和溫特提出了一種演化模型，用于企業的內部慣例，他們把這些慣例看做是企業內部的一種存儲知識，保持其一致性和效率的DNA。并認為知識在很大程度上是默示的、異質的以及依賴于環境的。他們還在企業生物相似性的基礎上，構建了一個模擬生物的企業研究模型，該模型特別強調

“慣例”(知識遺傳和繼承)、“搜尋”(企業適應和慣例變異)和“市場選擇”在企業演化過程中的作用。”

可見，與科斯一威廉姆森式的“契約理論”不同，“基于能力”的理論強調企業自身內部的資源和組織慣例的增進，強調企業內部知識的增長和學習。正是具有異質性企業的能力邊界最終決定了其經營邊界。在企業的異質性假設條件下，企業的成長是內生性的，這種內生性主要表現在三個方面：第一，在不確定條件下，企業當前的知識存量與知識結構決定了企業能否把握潛在的市場機會。知識存量對企業新知識的積累及其創新活動也有制約作用。”新知識的形成和積累與企業現有的知識存量和結構之間存在著路徑依賴關系，相關的知識背景是知識創新的基礎和前提。第二，企業的規模和范圍決定于企業核心知識的積累、擴散和轉移過程。企業的擴張和多元化是核心知識基礎上的擴展過程。第三，核心知識具有非競爭，并且難以模仿與替代，

在“基于能力”的理論看來，專業化的視角是雙重的，即“科學技術”意義上的專業化和“企業慣例”意義上的專業化。多元化經營，意味著一種企業慣例可以施加于完全不同的物質產品和服務的生產，其背后是企業內部的“慣例”。當這種慣例的適用范圍擴張到其能力所不及的程度時，也就是交易成本理論所謂企業內組織成本在邊際上等于市場交易成本的時點，企業擴張將會停止。因此，如果政府監管部門按照自己的偏好代替企業家做出決策，來決定其擴張邊界，則可能留下能力剩余，而這無疑是一種資源閑置。

企業的能力邊界存在著深度和廣度。企業可以通過兩種方式擴張能力邊界：一是增加能力邊界的深度，二是拓寬能力邊界的廣度；前者可以采取專業化的方式，而后者則可以采取多元化的方式來達成。現實中，企業正是通過采取有效方式來擴張其能力邊界，從而引起其規模的外在變化，最終導致企業邊界多樣化變動趨勢的。

顯然，專業化經營是相對而言的，目的都是增加能力邊界的深度。在這種情況下，保險公司獲取的是與現有知識互補的外界新知識，目的是強化現有核心能力，突出現有競爭優勢。為此，保險公司應該舍棄與核心能力關聯度低的業務，將資源集中在最具優勢的核心業務上，相應地，規模邊界隨之縮小。

多樣化經營也是相對而言的，目的都是增加能力邊界的廣度。在這種情況下，保險公司獲取的是外界的新知識，自身的能力范圍得到拓展。為了使基于這些新知識的核心能力發揮作用，保險公司必須增加與之相匹配的業務活動。因此，隨著能力邊界廣度的拓寬，保險公司應該發展新業務乃至采取多元化戰略，規模邊界也隨之擴大。

我們注意到，大多數保險集團在從單一經營模式向集團化模式轉化的過程中，仍然以原來經營的保險業務為主，并以此為依托向其他保險領域擴展。在大型保險企業的擴張過程中，依托主業主要體現在以最初的經營實體作為出資方或者控股單位，通過控股、參股等方式進行業務領域的擴張，并且在集團化擴張的同時始終保持對核心業務領域的投入，鞏固并擴大其市場競爭能力。

同樣，大多數保險集團在從單一經營模式向金融控股公司模式轉化的過程中，主要輻射保險業務的其他領域，而較少進入銀行、信托、證券等其他金融行業，進行金融綜合化經營。這主要是由于現有的保險企業對保險業務比較熟悉，獲取的主要是有關保險的新知識，因此，在保險業務領域比銀行、信托、證券等領域更具有核心競爭力。當然，隨著保險集團公司獲取外界新知識的進一步增多，它們會進一步謀求金融控股公司模式，將經營邊界向非保險金融領域擴展。

綜上所述，專業化和多樣化都是相對而言的，主要取決于每一家公司能力邊界大小。專業化和多樣化的目的都是擴張能力邊界。

(三)保險公司經營邊界的變動

如前所述，企業邊界變動的實質，就是企業依照戰略意圖并結合外部環境和自身情況與外界進行資源交換，根據不同的資源類型選擇有效的交換方式，從而引起企業能力邊界和規模邊界的相應變動；企業邊界變動的目的，就是為了使核心能力與所從事的生產活動實現最佳匹配，從而達到效率最優。

在保險市場發展初期，保險公司進行生產和交易的主要資源是勞動、資本等有形資源，因此，很多保險公司以粗放經營的方式追求規模擴張，目的就是盡可能多地占有這些稀缺資源，為今后的發展打下基礎。而隨著社會逐漸進入知識經濟時代，保險公司開展經營服務活動的關鍵已變成知識、技術等構成企業核心能力的無形資源，保險公司的持續競爭優勢就隨之轉化為對這類資源掌握和有效運用的依賴。

總之，動態地看，保險公司的成長和發展是內生的。隨著全球經濟一體化的發展，我國保險公司正面臨著更為激烈的國際競爭。如何通過技術創新、組織管理創新和制度創新，積累和構建自身的核心知識和能力，合理地確定經營邊界，是當前我國保險公司發展必須做出的戰略選擇。要想在當前的經濟環境中實現可持續發展，保險公司必須不斷培育自身的核心能力，增加能力邊界的深度，拓寬能力邊界的廣度。為此，公司要重視知識的創造、共享、轉化和運用，努力將自己打造成學習型組織，增強對外界知識的吸收能力。