公司資金流程精選(九篇)

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第1篇：公司資金流程范文

摘 要：本文在理解廣東南方電信規劃咨詢設計院有限公司惠州分公司業務發展和運營規律，把握資金流動規律的基礎上，從管理規范（制度）、規模控制（事前）、日常業務處理（事中）、決策支持（事后）等對資金管理進行整合，制定具體的資金運營措施，提出未來資金需求解決方案，形成有惠分特色的資金運營模式。最大化的提升資金運營能力，提高資金使用效率，降低資金使用成本。

關鍵詞 ：資金運營 體系 運營能力

一、背景原由

根據《關于啟動公司資金運營體系建設的通知》（中國通服南方設計〔2013〕101 號）的文件要求，為提高廣東南方電信規劃咨詢設計院有限公司惠州分公司財務運營能力，突破業務發展的資金瓶頸，結合分公司業務特點和資金運營狀況，我們初步建立了惠州分公司資金運營體系，旨在通過該體系的有效運行，提高資金使用效率。

二、建設目標

（一）完善項目管控體系，貫徹精確化管控策略，加強項目全過程的資金管控，提升惠州分公司項目運作管理能力和管理效能，進而提升分公司整體財務價值和競爭力。

（二）在項目管控體系的基礎和外圍，通過以項目為顆粒度的資金預算管控，建立多層級的資金管控平臺，滿足惠州分公司資金管控需求，提供系統的手段和工具，提升項目資金運營效率。

（三）深入貫徹資金成本理念，通過“倒逼”機制，將資金管理向業務前端延伸，引導主動將資金使用成本作為項目收益評價的標準。在支撐業務發展的基礎上，為業務承接和規劃提供參謀和依據，優化業務戰略結構。

資金運營體系是以項目資金流管理為核心，在項目預核算體系基礎上的深度化，是豐富和完善全面預算管理的重要內容。資金運營體系建設嵌入到業務流程和項目實施過程，將資金使用成本貫穿于項目實施各個環節。

三、體系框架

（一）資金管控總體思路

1、資金運營的核心思維框架。資金管理要遵偱三性原則：安全性、流動性、收益性。并且要考慮資金運營中可能出現的各種風險，把握好資金收益和資金風險的平衡。

2、資金運營體系的構建。資金運營體系的構建過程不是單一的，當中要考慮多方面的影響因素，只有多維度的同時完善，才能建立一個完整的資金運營體系。考量的因素包括但不限于以下項目：如：統一的資金管理的目的、組織結構、從業人員、業務流程、信息系統、內部控制、績效衡量等等。

3、資金管理的四個層次。要進行有效的資金管理，對資金管理的層次要明晰，關于資金管理大致分為四個層次（見圖1），目前我們要構建的是第三層次的資金運營工作。只有明確所處的管理層次，才能切實的制訂管控思路，抓住資金管控的工作重點。

4、資金管控措施。隨著業務發展及內外部環境的變化，目前公司營運資金越來越緊張，做好資金管控，要同時從以下幾方面著手：①收款：計劃性、有效性；梳理流程，提高效率。②付款：管控措施，主要體現在預算管理。

（二）業務流程梳理

1、項目全周期的資金流管理

項目是公司業務經營的基本單元，項目資金流管理是公司資金運營體系建立的基礎。項目資金流管理應包括的主要內容：項目資金流預算、時間安排、項目實際收款、付款管理、項目實施進度與收付款進度分析、項目資金成本核算、項目資金使用效率分析等。在項目立項-項目收支預算-項目進度-項目結算-項目綜合分析-項目關閉整個完整的項目流程中融入資金流的管理，實現以項目維度為核心的資金管控。因此，以項目資金流為核心，在項目立項之初就要編項目資金收支計劃，開始項目資金流管理，是公司資金體系建設重要內容和方向之一(見圖2)。

2、項目實現閉環管理

從項目立項編制項目資金計劃項目進行、成本開支項目產值績效配比結算項目收入列帳合作費配比項目開票回款合作費支付項目完結的整個項目預核算過程，建立所有項目的閉環管理。在此過程中，有幾個關鍵控制點：一是要明確收入列帳原則。二是要有統一的成本開支標準。三是要有統一的預核算口徑。四是要明確開票條件、預付的因素、需要哪些結算資料、了解開票結算的流程等等。這些都是項目閉環管理的重要條件。

3、業務流與資金流的關系

項目資金流管理是資金運營體系建設的基礎，而項目資金流的管控與公司業務流程的實施密不可分。因此以業務流程的實施為主線，將項目資金流納入業務流程中進行管理，在業務流程的全過程中對資金流進行有計劃、有步驟的管理，從而達到有效規劃資金流。

4、業務流程特點和關鍵點

以設計業務為例，目前公司主要承接三大運營商的業務：電信、移動、聯通。根據以往以及未來的趨勢來看，三大運營商的業務承接方式均以招投標為主，中標后，根據運營商的任務書、委托書要求的內容進行項目的勘察、設計、咨詢等，根據項目的內容和設計預算，簽訂單項合同，或者簽訂框架合同配訂單。當項目啟動收費流程后，根據項目實施的進度，收取該階段的費用。電信主要分兩階段：預付款和結算款。移動的收費流程相對來說稍顯復雜，主要分為三個階段：預付款、進度款、結算款（初驗款）。聯通的收費流程比較簡單，設計出版完成后，工程驗收，審定設計費，直接結算。

（三）資金運營體系總體框架

通過對資金管理、業務流程及關鍵點的分析，對業務流程和資金流程進行再造和優化，利用系統手段，實現資金管理事前、事中和事后控制相結合的全面資金管理。以強化資金管理為主線，構建資金運營體系。公司資金運營體系的總體框架如圖3所示：

在深刻理解業務發展和運營規律的基礎上，分析資金運營現狀，把握好資金變動規律，建立資金需求模型，關鍵點是做好應收款項的管理和應付款項的管理。另外，要對項目管控體系、應收款六階段管理及應付款的信用期、分段安排、票據使用管理等不定期進行歸納總結，提高收款預測準確性、提高付款調控能力，不斷優化資金運營體系，實現合理、高效地使用資金，從而提高資金運營能力。

四、資金運營體系的實踐運用

（一）資金現狀分析

1、資金存量現狀分析。財務人員要通過對財務報表從資金角度的各項流向分析，分析各時點、各時期的資金存量，明確各階段可以使用的資金，并與業務發展的資金需求相結合，找出資金缺口。

2、應收帳款余額及占收比分析。對近年應收賬款從客戶維度進行分析，分析不同客戶特點，以提高資金回收速度。

3、收支差及自由現金流現狀分析。資金存量是歷史累積指標，現金流是當期指標，因此即使有充足的資金存量，也不一定有充足的現金流量。

（二）規律分析

1、回款分析。分析不同運營商回款規律分析并建立對應的應收賬款管理辦法及收費對策。

2、付款分析。按照“以收定支原則”，以收入進度確定成本開支額度、以收款確定成本的支付、以未來收款合理安排未來的付款，實現削平資金波谷的目的。要從財務報表批露的資金狀況來摸清現金流現狀。弄清有哪些資金來源，如何安排資金使用。安排款項支付，要注意把握以下幾點：一是要細化對付款期的管理。二是要分類分階段支付管理。三是適當時可以考慮使用各種銀行票據，減輕時點支付壓力。只有應付款項管理前移，才能提升付款的統籌調節能力。

通過對應收應付款的規律分析，從根源上有效把握資金流準確性，對確保公司整體運營的持續性、支撐各項業務順利開展、衡量資金流向、測算資金成本等都具有重要的指導意義。

（三）資金預算

1、全面預算管理。公司推進以財務預算為核心的全面預算管理，建立惠分全面預算體系。加強財務預測與業務、市場的結合度，將財務與業務流轉、項目體系融合，組織實施財務決算，確保完成年度考核指標。

通過資金運營體系建設要實現以損益預算、資金收支預算、資本性支出預算為主要內容，以年度全面預算、季度分解預算、月度滾動預算為時間周期的全方位預算管理。

2、資金預算。資金預算是財務預算的重要組成部分。做好總體的資金收支預算，能更加科學、合理地安排資金投放，提高資金運營能力。

五、預期效果

融資形式的多樣性和融資渠道的廣泛性是多元化融資模式的顯著特點，房地產企業融資體系的關鍵部分是融資工具，融資工具與銀行信貸所要生成的效果大同小異，且具有等同的競爭實力，例如基金、股票、債券等。融資模式的多元化主要體現在融資形式的多樣性特質上，與單一的傳統融資模式相比，多元化的融資模式更能穩固房地產企業的發展，控制房地產企業資金流通，形成系統的房地產企業融資結構模式。就房地產企業融資模式的選擇與構成來說，要依據房地產企業的發展環境和房地產企業的融資特點體現出融資模式調整的實效性和及時性，將房地產企業融資成效最大化。

（三）規劃房地產企業的財務管理結構

降低房地產企業資產負債率的最好方法就是實現房地產企業財務的科學規劃，即定期分析房地產企業經營狀況、及時調整房地產企業資金利用結構、規避房地產企業的負債危機，具體要做到以下幾點內容：第一點，對房地產企業財務收支要“精打細算”；第二點，預測預報房地產企業的盈虧狀況；第三點，規劃好一切應對企業資金風險的科學措施，規劃好房地產企業的財務管理結構能夠借降低不必要的融資額度緩解企業資金壓力，降低產企業債務風險。

（四）加強房地產企業的規范管理

加強房地產企業的規范管理必須強化法律法規的權益維護意識，同時強化房地產企業的信用管理，切實實現房地產企業的內外兼修，法律法規的保障作用能夠為房地產企業信用管理提供優勢條件，房地產企業必須維護自身的信用形象，及時還貸、及時支付工程款項、及時處理負債危機，唯有如此，法律法規才能夠在維護房地產企業資金中體現其權威性和科學性。

結語：

總之，推動房地產企業發展，必須充分發揮融資的集約性和時效性，創新融資方式，拓寬融資渠道，最終實現房地產企業融資的效益最大化，推動我國房地產行業的繁榮發展。

參考文獻：

[1]徐葉葉.房地產企業融資的風險及其規避策略[J].企業改革與管理，2014，21:82-83.

第2篇：公司資金流程范文

關鍵詞：CFO；ERP；管理系統

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）05-00-02

ERP是由美國Gartner Group咨詢公司在1993年首先提出的，作為當今國際上一個最先進的企業管理模式，它在體現當今世界最先進的企業管理理論的同時，也提供了企業信息化集成的最佳解決方案。它把企業的物流、人流、資金流、信息流統一起來進行管理，以求最大限度地利用企業現有資源，實現企業經濟效益的最大化。

其主要宗旨是對企業所擁有的人、財、物、信息、時間和空間等綜合資源進行綜合平衡和優化管理，協調企業各管理部門，圍繞市場導向開展業務活動，提高企業的核心競爭力，從而取得最好的經濟效益。所以，ERP首先是一個軟件，同時是一個管理工具。它是IT技術與管理思想的融合體，也就是先進的管理思想借助電腦，來達成企業的管理目標。

眾所周知，ERP，特別是，制造業ERP的實施是非常容易失敗的，很多公司在實施后，雖然號稱已經成功，但是，作為一種企業管理的軟件，它的成與敗，實在不是可以從是否順暢運行來評判的。不管怎么說，使用了一套軟件后，能夠幫助到公司運作，已經會讓許多管理者滿意了，可是，作為一套ERP軟件，它應該做到哪種程度，實際做到了哪種程度，是不是優化了企業的資源配置，是否提高了企業的經濟效益，現實工作中，真正能給予肯定回答的少兒又少。當然，對于ERP的失敗，在經驗總結時，更多的歸因于軟件選型、企業信息化基礎、流程設計、后期維護、咨詢機構等等。但一個非常根本的原因大家很少提及，就是企業在ERP實施過程中，誰在組織推動，在大多數案例中，基本是企業CIO或IT主管這些IT 技術專家，非常重視此項工作的企業可能是總經理親自掛帥。筆者認為，盡管由于企業的組織結構和運行模式各有特點，權利和職責的分配也是不盡相同，但是在ERP實施這項特定的工作中，由企業中負有CFO職能的領導來組織推進可以起到事半功倍的效果。

正如前文所述，ERP管理的核心是供應鏈管理，而整個供應鏈對財務管理來說，就是指以物流為載體的資金流，所以說ERP對供應鏈的管理也就是對財務管理中資金流的管理。對資源的有效整合，實際上必然是引進管理會計的思想，重組資源、優化流程，最終實現經濟效益的最大化。ERP在大多數企業中都是以財務為中心的，這是因為財務是企業管理的“心臟”，是企業內部控制的中心樞紐。企業整個采購、生產、銷售等過程中的資金流和實物流都要由財務監督、控制、記錄，并要由財務進行相關的考核和分析，cfo在ERP實施工作中具有專業、職能與資源的先天優勢。下面來做進一步的探討。

一、價值管理目標的一致性

企業典型價值鏈的基本活動包括外部物流、生產經營、內部物流、市場營銷、服務、采購、人力資源管理、研發以及企業基礎設施，而每一個基本價值活動可以根據企業的具體情況進一步細分為更加具體的價值活動。這些價值活動是企業賴以為客戶創造價值的基礎。一條暢通的價值鏈應具有四個特征：構成價值鏈的每個價值活動按照所依附的業務之間的關系彼此內嵌銜接，相互集成；每個價值活動產生的價值或者消耗的成本都能夠被準確、及時地計量；每個價值活動已經較為精細，很難被繼續分解為較為獨立的價值活動；價值鏈易于被理解。

CFO在企業中的主要職責是價值增值管理，ERP系統能夠輔助會計核算打通價值鏈。第一，ERP系統的集成性能夠使得企業從整體上規劃所有價值活動之間的關聯關系，按照業務流程走向將企業的所有價值活動銜接起來，打破現有“信息孤島”的局面。第二，ERP系統推行的流程標準化使得企業能夠按照統一的標準劃分、確認、計量各業務單元的價值活動，增強各業務單位內部價值活動的透明性，從而便于企業對價值鏈的分析與理解。第三，ERP系統具有的財務業務一體化特征使得財務能夠準確、及時地反映每個業務事項消耗的成本和創造的價值。一項業務事項通常包含若干個價值活動，ERP系統能夠記錄不為現有會計核算所體現但卻反映價值流動過程的中間業務，這種設置使得財務能夠及時確認、計量每一個價值活動的價值，反映出價值創造過程。

二、資源整合的便利性

ERP是一個企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬件和軟件的企業資源管理系統。從技術層面看，它是利用信息技術成果，對企業內部的各類資源包括人、物、財、信息等進行規劃、統籌與整合，從而減少環節，提高生產率，增強企業競爭力。從管理層面看，它又是一個較完整的集成化管理信息系統，包括分銷、制造、會計、質量控制、售后服務、人力資源、運輸等管理系統。

ERP的管理思想體現在企業日常的工作流程處理和實施過程中，因此，業務流程再造就是將ERP管理思想融入到系統各功能模塊中。企業實施ERP必須進行業務流程重組。首先ERP是對企業物流與資金流進行一體化管理和集成化運行的計算機管理軟件系統，它的應用涉及企業財務管理部門、業務管理部門、銷售部門、生產部門以及人力資源管理部門等，它強調系統運行的整體集成性、數據共享與數據一致性控制機制。ERP系統的成功可以組成不同的業務處理流程，以適應不同行業業務處理模式上的變化。

在一個大型公司運作中，公司理財與金融市場交互、項目估價、風險管理、產品研發、戰略規劃、企業核心競爭力的識別與建立以及洞悉信息技術及電子商務對企業的沖擊等自然都是CFO職責范圍內的事。CFO源自美國等一些西方國家的企業，最早出現于二十世紀七十年代。CFO是地位顯赫的公司高級管理者，在公司治理中扮演著重要角色，他們同時進入董事決策層和經理執行層，以股東價值創造為基礎，參與公司戰略。CFO一般同時管轄CIO（Chief Information Officer，首席信息官）、主計長（Controller）和司庫（Treasurer）等。CFO的重要職責就是通過資源配置實現企業的戰略目標和長期發展。

三、事前計劃事中控制必要性

管理的首要職能是計劃，計劃管理模式是企業管理模式的主線，科學的計劃及其控制機制能夠有效地發揮企業系統的高效率。ERP系統中的計劃體系包含：主需求計劃、主生產計劃、能力需求計劃、物料需求計劃、采購計劃、生產計劃、銷售計劃、財務預算和人力資源計劃等等。借助數據共享與信息集成，使得企業的計劃體系一脈相承，同時保障了計劃的科學性和正確性。ERP通過定義事務處理相關的會計核算科目與核算方式， 在事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄， 保證了資金流與物流的同步記錄和數據的一致性。

傳統的財務管理重在事后的核算和分析報告，隨著現代管理理論和工具的發展，傳統的財務管理模式已經遠遠不能適應企業管理和決策的需求，CFO需要一種手段和工具來實現財務管理從事后核算到事前計劃和始終監督，從獨立于業務之外到財務和業務深度融合的轉型。應用ERP集成的財務管理能夠實現對全球經濟信息的快速反饋，幫助企業應市場全球化的要求，合理規劃供應鏈中的信息資源。ERP系統是一個動態的實時管理系統，財務管理活動從單一的財務部門擴展到各企業內部的其他相關部門，能夠快速對企業經濟業務的發生、發展和結果進行實時全面記錄和控制，迅速為企業提供豐富的戰略性財務信息，滿足企業參與國際競爭的需要，對企業財務管理國際化具有重要的推動作用。 由于各業務如銷售、庫存、生產、采購等已經實現流程化、電子化處理，并與財務實時集成，所以財務的兩大職能核算和監督可實現實時快速核算，事前事中事后的監督，財務的賬表實時出具，可按多組織多業務多法人出具，財務指標也是實時的。ERP用的好，完全顛覆了傳統的會計核算和財務管理職能，重點已不再是核算了，更多的是分析和內部控制，一方面給領導層時效性很強的財務分析數據，另一方面通過流程控制和職權設置降低企業的財務分險和運營風險。

四、資金管理的必然需求

ERP管理的核心是供應鏈管理。供應鏈是由核心企業向供應商、經銷商、客戶延伸而形成的一個綜合網絡， 核心企業的資源在網絡中流動。供應鏈管理是圍繞核心企業， 通過信息手段對供應鏈各個環節中的物料、資金、信息等資源進行計劃、配置、使用， 形成供應商、核心企業、經銷商、客戶的全部供應過程， 實現資源配置最佳、效率最高、效益最優。供應鏈管理的核心是資金管理，是對資金流的集中管理與控制。資金流的管理和控制是CFO工作的核心，通過實施ERP系統，可以實現企業實物流與價值流的統一。

（一）實現了采購付款循環中的物流和資金流的統一。ERP的執行過程是從采購活動開始的。采購部根據物資需求計劃采購，采購回來以后，經質檢部門驗收入庫，錄入庫存系統。此時，庫存增加，同時應付賬款也增加（或現金減少）。通過ERP的會計界面，生成會計憑證，過賬后在總賬系統中同時更新應付賬款和存貨賬戶。從而在采購付款循環中實現了物流和資金流的統一。

（二）實現了生產循環中物流和資金流的統一。生產車間根據生產訂單從倉庫中領取原材料，此時，存貨減少，而生產成本增加。通過ERP的會計界面生成會計憑證，過入總賬，更新相應的會計科目數據。加工完成，生產出可以向客戶銷售的產品并入庫，通過ERP的會計界面，聲稱會計憑證，過入總賬，減少總賬模塊中生產成本賬戶的金額，增加存貨賬戶的金額，實現了生產循環中物流和資金流的統一。

第3篇：公司資金流程范文

關鍵詞：J-SOX；內控要素；內控建設

        隨著各國投資人對企業監管要求越來越嚴格，定期信息披露及對信息正確性的保證要求日益強烈。繼美國出臺《薩班斯——奧克斯利法案》（Sarbanes-Oxley Act of 2002，簡稱SOX或U-SOX）之后，日本通過了《金融商品交易法》及《財務報告相關內部控制的評估及審計制度》（簡稱J-SOX），正式規定了提交內控報告書的義務，建立起確保上市公司財務處理相關資料及其他信息公允性的必要體制，正待其實際運用體制的完善。

        U-SOX內控基本要素包括控制環境、風險評估與反饋、控制活動、信息與溝通和監督五大要素，J-SOX在五大內控要素的基礎上增加了IT控制，IT控制規定“為實現組織目標制定恰當的信息技術政策及程序，并在業務操作過程中，對組織內外的IT風險進行適當的應對”。 這幾大要素都是為了促進經營管理合法合規、維護資產安全、提高信息報告質量、提高經營效果和效率、實現發展戰略等目的。

        J-SOX要求所有子公司建立“公司層面的內部控制”以及“財務決算報告業務流程層面的內部控制”制度。XX公司作為日企全資子公司，按J-SOX要求，正逐步建設內部控制體系，定時進行自我評估和由專門審計機構進行的外部評估，總結內控缺陷并加以改進，不斷提高內控建設質量。

        下面就具體分析該公司的內控建設情況。

        1 公司層面的內控建設

        1.1確立公司的組織機構，制定董事會規章、組織規章等管理制度。

        1.2結合業務特點和內部控制要求設置內部機構，明確職責權限，將權利與責任落實到責任單位。

        1.3成立內審機構，對內審人員進行資格和技能培訓。

        1.4制定人力資源政策。制定聘用、培訓、辭退與辭職規定，制定薪酬、考核、晉升與獎懲制度，制定關鍵人員離崗制度、繼續教育制度等，對職工形成一套關于培訓、待遇、業績考評及晉升的制度；將職業道德修養和專業勝任能力作為選拔與聘用的重要標準，切實加強員工培訓和繼續教育，不斷提升員工素質。

        1.5預算管理和資金控制。集團企業通過集中財務管理實現會計核算、管理控制、財務決策的一體化，其著眼點主要在于取得經營信息上的對稱，實現全面預算和強化資金控制，貫徹集團對子公司的約束和激勵機制，實現整個集團資源配置的合理性以及集團對子公司的績效管理。

        2 業務層面的內控建設

        業務層面內控建設涉及的內容包括分析流程、分解流程、分解作業；風險評估；根據任務及風險評價結果，確定控制面及控制點；將任務落實到人，把握授權的度；運行、評價并修正內控制度等方面。

        下面以XX公司財務部門的內控建設為例進行分析。

        2.1編制《財務手冊》。會計系統控制要求企業嚴格執行國家統一的會計準則制度，加強會計基礎工作，明確會計憑證、會計賬簿和財務會計報告的處理程序，保證會計資料真實完整。《財務手冊》對財務機構設立、財務人員職責、會計核算規定與原則、會計憑證及賬簿、貨幣資金管理、營運資金管理、應收應付管理、固定資產管理、存貨管理、成本費用管理、財務會計報告及會計檔案管理進行規范。

        2.2重點控制之一：會計科目控制。根據“中國新會計準則會計科目表”設置XX公司一級會計科目，在設置二級以上會計科目時，既要考慮國家會計準則制度的規定（便于納稅申報、所得稅匯算等），還要考慮IFRS規定（提供集團公司合并報表、費用預算科目）。科目設置重點：關聯公司與非關聯公司分開、科目設置盡量規范、詳細，容易分類及匯總上報。

        2.3重點控制之二：資金流控制。

        資金流控制是內控建設的重點，資金流控制的目標是提高資金使用效率，保證資金安全，防范資金條斷裂。XX公司資金流的控制主要是籌資和資金運營。

        （1）明確資金流控制流程.

        （2）確定關鍵控制點：

        授權審批：嚴格按照申請、審批、復核、支付程序辦理貨幣資金支付業務；

        崗位分工控制：出納負責日記賬；銀行對賬單、銀行余額調節表由會計人員負責；

        現金控制：實行現金零庫存管理，現金收入及時存入銀行，嚴格控制現金坐支；

        銀行存款控制：定期獲取銀行對賬單、查實銀行存款余額，編制余額調節表；

第4篇：公司資金流程范文

資金的集中統一管理是企業集團進一步完善和加強集團管控體系的工作核心之一。企業集團在發展壯大的過程中,通常都會面臨資金短缺、存貸雙高、資金成本居高不下等問題,眾多企業集團的實踐表明,成立企業集團資金管理中心、強化企業集團的資金集中管理是有效利用集團資金的規模優勢、發揮資金最大使用效益的成功經驗之一。

一、資金管理中心的職能定位

穩定健康的資金流是企業集團實現戰略發展目標的基本保障,為了保證企業集團發展過程中有持續穩定的現金流,滿足各業務發展的需求,資金管理中心的工作重點應關注以下內容:

(一)集團掌握各成員單位資金信息的及時性、真實性和完整性

通過信息系統改變信息收集方式,使集團管理者可以由上至下實時、主動地查詢任意成員單位的資金信息,集中監控成員單位的資金流動和運營情況,做到資金信息的明細、透明。

(二)完善資金預算管理體系,加強集團對成員單位資金的統籌規劃和調控能力

完善資金計劃的管理體系,及時掌握各成員單位的經營信息和資金狀況,平衡各成員單位的資金流入、流出需求,在集團內有效調劑閑置資金和短缺資金,使資金資源的流向和配置符合企業集團整體戰略發展的需要。

(三)加強資金集中監控管理,實時監控集團重大、敏感資金的流入流出

建立集團資金監控的平臺,根據資金流動的性質決定資金監控的方式。對于經營費用類支出可以采取額度控制的方式,利用信息系統設置費用控制額度,由系統自動監控費用支出的情況并及時提出預警;對于資本性支出、大額度資金支出等重大、敏感性資金支出,通過系統設置相關的控制流程,通過審批流程自動提請相關人員審批,滿足集團對各成員單位重要資金流動的實時監控需求。

(四)提高資金分析的效率和質量,真正滿足集團各級管理者進行決策的個性化、及時性要求

通過資金管理系統及時、準確地獲取、統計各種資金信息,根據集團的需求進行分析,滿足集團發展過程中對資金信息的需求。

(五)利用集團資金的規模優勢,挖掘集團沉淀資金,提高內部融資能力,降低資金使用成本

企業集團可以通過資金集中結算,建立集團資金的現金池管理模式,挖掘結算過程中產生的沉淀資金,擴大內部融資的規模,在降低融資成本的同時滿足經營活動中的資金需求。

(六)嚴格控制集團各成員單位的投融資、擔保決策權,有效調整融資規模和融資結構,防范經營風險

在信息集中的基礎上,企業集團可以根據各成員單位的行業特點和融資能力對集團各成員單位的融資規模和融資結構進行統一規劃和協調,充分利用各種融資手段調整成員單位的融資能力和投資需求在時間和比例上的差異。

在資金集中管理的基礎上,確定重點合作銀行,利用集團的規模優勢與銀行協商更優惠的金融服務條件,提升集團整體的融資能力。

二、資金管理中心的組織架構

大型企業集團往往下屬成員單位分布地域廣、管理層級多、資金流量大,為便于管理和控制,建議大型企業集團籌建的資金管理中心隸屬于集團財務管理部,資金管理工作與集團財務管理其他分支信息共享,與集團財務核算、成本管理、財務分析等部門共同構建集團財務管理體系。因此,資金管理中心應建立成多層級的組織架構。

一級資金管理中心:隸屬于企業集團總部,負責集團整體資金管理工作。主要根據集團的管理要求制定資金管理的總體原則,不參與具體的資金結算管理事宜。包括但不限于以下內容:

1.實時監控下屬所有成員單位的資金流信息;

2.統一規范企業集團資金結算的標準和操作原則;

3.統一集團外部融資和內部融資政策,負責集團重大外部融資活動的操作;

4.根據集團各行業結算需求確定主要合作銀行,與銀行進行整體戰略合作,明確集團各成員單位與銀行合作相關事項的操作原則。

二級資金管理中心:隸屬于企業集團下屬子集團,負責該子集團的資金管理工作。據一級資金管理中心確定的原則管理下級資金管理中心的日常業務和所管轄成員單位資金管理工作。包括但不限于以下內容:

1.實時監控下屬所有成員單位的資金流信息;

2.根據本集團資金結算業務特點和行業特點,制定本集團資金結算管理細則;

3.根據集團制定的融資政策管理下屬成員單位的融資活動;

4.根據集團制定的原則,管理下屬成員單位與銀行的合作事宜;

5.負責管理下屬成員單位的資金預算、資金結算等日常資金管理工作。

資金管理中心的具體組織架構和管轄范疇可在籌備期根據企業集團下屬成員單位的具體情況設定。

三、資金管理中心籌備工作的主要內容

(一)企業管理措施

1.根據各資金管理中心的職能定位確定資金管理的業務流程

資金集中管理必然改變企業集團各成員單位的業務流程,可以根據企業集團資金管理工作的推進制定并逐步完善公司的預算流程、資金計劃審批流程、資金結算業務流程、信貸業務操作流程等。通過流程設置逐步完善資金管理的內控措施,減少重復操作,使資金流的管理符合安全性、及時性的要求。

2.根據資金管理業務流程確定資金內部控制措施

根據企業集團的管理制度和操作流程設置嚴格的權限設置和其他內控管理措施。在資金管理中落實不相容職務分離的控制原則,防范資金管理中的紕漏,避免錯弊的產生。同時通過權限設置嚴格控制資金信息的傳播范圍,保護集團商業秘密。

3.明確資金管理中心和各成員單位相關資金管理人員的崗位職責

根據企業集團對資金管理中心的職責界定,企業集團資金管理中心可以設置資金結算管理、信貸管理、審計監督、系統管理等管理崗位,并根據企業集團資金管理工作的發展,逐步完善各崗位的工作職能(見圖1)。

為了保證企業集團資金管理工作的順利進行,首先需要集團的決策領導擔任籌備工作的負責人,便于各成員單位充分理解并配合集團資金集中管理的工作。資金管理中心的業務人員在配備上需要具備財務、金融、法律等專業背景,掌握資金管理的基本理論和操作流程。

4.編制資金管理中心的資金管理制度和操作細則

通過基礎管理制度的制定,規范集團各成員單位的操作規則,建立獨立的資金管理體系。

建議根據企業集團資金管理業務流程制定針對性的管理制度和操作細則,包括但不限于以下內容:《資金計劃管理制度》、《賬戶管理制度》、《資金結算管理制度》、《資金管理中心會計核算辦法》、《授信管理制度》、《信貸管理制度》、《票據管理制度》、《擔保管理制度》、《投資管理制度》等。

5.確定集團的主要合作銀行

企業集團的資金通常分散在眾多商業銀行,不利于集中資金資源,發揮規模優勢。建議企業集團組織人員進行內部調研,根據自身業務特點初步整理對金融服務的需求,與各商業銀行協商服務內容,最終選定幾家主要合作銀行,利用集團優勢充分運用商業銀行的各種金融服務,提高資金的使用效益,利用規模優勢與銀行協商更優惠的結算服務條件和綜合授信額度。

(二)信息化平臺建設

構建一個管理制度統一、基礎檔案標準化和業務流程規范化的管理制度平臺,是實現集團資金集中管理和數據共享的基礎,只有建立在制度化、標準化基礎上的信息化系統,才有可能實現集團的信息共享和信息集成,達到有效監管、決策支持的目的。

資金信息的集中管理必須借助銀企互聯等先進的信息管理技術,將企業集團的資金管理平臺與銀行的網上銀行系統建立無縫連接,將集團各成員單位在各商業銀行的資金數據及時納入集團的資金管理平臺。

在資金管理工作中,可以由集團公司制定標準的制度和操作規則,通過網絡化的應用將管理制度從上至下分發給下級成員單位,下級成員單位在集團公司授權的前提下可以進行一定程度的細化和調整。

在基礎設置平臺中,管理者可以規范操作流程,設定是否對下級公司進行控制以及控制的程度,并通過嚴格的權限設置來保證信息的安全性和可控性。

四、資金管理中心的發展規劃

企業集團資金管理中心在資金集中管理上應實現階段的劃分:

近期:建設統一的資金結算平臺,滿足企業集團統一資金管理的需要,提高集團資金集約化管理,降低業務運行成本。

中期:在穩定結算系統的基礎上開展各種投融資業務,提高資金使用效率。

第5篇：公司資金流程范文

[關鍵詞]企業集團;貨幣資金控制;預算管理

[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432(2010)44-0072-01

1 引 言

集團企業是一種重要的現代經濟組織形式,而資金是保證企業順利運行的血液,是企業財務管理的核心。企業集團的資金管理體制與資金管理模式直接影響著企業的順利運行。集團企業資金控制的目標:保持現金流均衡,防止出現支付危機,并通過資金流的有效控制進而控制企業的經營與財務活動。資金控制涉及企業集團集權與分權的管理體制,即企業集團內部各子公司或分部是否有資金使用決策權、經營權。資金控制的集權與分權程度、集團組織、戰略等變化,都會影響資金流入與流出的平衡,影響經營與財務效率。企業集團可依據其經營情況選擇合理的資金控制模式。

2 企業集團資金控制的方式

2.1 統收統支

統收統支模式指企業現金收付活動集中在企業財務部門,各分支機構或子公司不單獨設立賬號,現金收支批準權集中在經營者或經營者授權的代表。統收統支的優點:有助于企業實現收支平衡,減少資金沉淀,提高現金流轉效率,控制現金流出統收統支的缺點:不利于調動各層次開源節流的積極性,降低企業集團經營與財務活動效率。企業收支兩條線通過規范資金流向、流量與流程實現資金管理目標的資金管理模式,主要特征是通過制度安排,劃分收入與支出資金流動,確保收入資金能及時、安全、足額回籠并有效應用,而支出能合理安排,并按有效方式劃撥。企業收支兩條線的特點:①收入與支出在實現利潤目標前提下,統籌協調各分支機構的收入與支出;②具有散發性,除管理已到賬現金外,還管理應收賬款;合理控制費用支出;收支環節的資金體系結合資產經營與資本營運;③以收支兩條線資金管理模式構建財務管理體系與內部控制制度。企業收支兩條線資金管理模式的構建包括:①資金流向;②資金流量;③資金流程。

2.2 撥付備用金

撥付備用金指企業按一定期限統撥給分支機構或子公司一定數額現金,以備其使用。各分支機構或子公司現金支出,持憑證到財務部門報銷以補足備用金。撥付備用金方式的特點:①各分支機構有一定的現金經營權;②各分支機構或子公司在規定現金支出范圍和支出標準內,可對撥付備用金行使決策權。

2.3 結算中心

結算中心是企業集團根據財務管理與控制目標在其內部設立,負責辦理內部各成員或分公司現金收付與結算的專門機構。結算中心是獨立運行的職能機構,一般設在財務部門內。結算中心的特點:①強化集團資本經營意識,調劑資金;②內部監控。結算中心審查各子機構資金的合規性、安全性與效益性;③減少貸款規模,降低財務費用;④提高企業集團信貸信用等級,擴大信用。

2.4 內部銀行

內部銀行是將社會銀行的管理方式引入企業內部管理機制而建立的內部資金管理機構,主要職責是處理往來結算與資金調撥、運籌。設立內部銀行是把銀企關系引入到集團內部資金管理,各分公司與集團是貸款管理關系,內部銀行變成結算中心、貸款中心與監管中心。按資金管理的集中程度劃分,內部銀行分為:①高度集中模式:該模式體現在資金使用權高度集中,統一主要原材料采購等資金使用;②相對分散的模式:該模式指集中控制重大投資權,集中對外融資及納稅,內部單位集中在內部銀行開戶,使用權分散,各單位對存放在內部銀行的流動資金使用負責;③松散模式:該模式采用類似銀行往來結算中心做法,僅在內部銀行開立結算賬戶,存放結算準備金。內部銀行基本職責及特點:①設立內部結算賬戶;②發行支票和貨幣;③發放內部貸款;④籌措資金;⑤制定結算制度;⑥建立信息反饋系統;⑦銀行化管理。

3 企業集團資金控制與監督的措施

3.1 實施全面預算管理

主要包括四方面:①建立預算管理機構。

企業集團應成立預算管理委員會,實施全面預算管理。預算管理委員會委員由采購、生產、技術、營銷、財務、人事、內部審計等部門負責人組成,負責制定預算編制大綱、制定動態調整預算、審定年度經營預算目標、審批預算外費用、組織預算完成情況的分析與考核。②編制預算。根據預算管理委員會的預算大綱,采取上下結合方式,形成最終預算并報經預算管理委員會審批。通過預算方案以內部文件形式下達執行。③預算執行與監督。要求各二級單位每月報送預算執行進度;借助會計系統跟蹤管理業務處理情況。強化預算監督,內部審計部門每年審查各子公司的預算執行。④預算分析和評估。每月召開預算執行分析會,認真分析預算執行差異的原因,找出內部控制的強項與弱項,制定改進措施。

3.2 實施資金集中管理

主要包括三方面:①建立高效的籌融資系統。資金集中管理同時有效計劃與平衡資金;根據市場環境變化采取靈活多樣的籌融資方式,調整債務結構,實現資金成本最低;②加強資金使用過程管理。降低資金占用,加速貨款回籠。借助系統控制生產過程中的資金周轉。優化債務結構,降低債務成本。優化債務結構的方法包括:以國內外幣貸款置換國外貸款、以短期貸款替換長期貸款、以企業債券替代金融機構貸款、美元貸款置換人民幣貸款等;③加強外匯風險管理。堅持過程動態控制,樹立風險管理與防范意識,分析公司業務特點,及時制定規避風險措施。與金融機構建立長期合作關系,并聘請專家作為企業風險管理顧問,掌握市場信息,制定規避風險措施,針對外匯資產、債務及階段性支付需求制定最佳的風險管理方案。靈活運用金融工具及衍生工具,降低外債風險。

3.3 加強對外投資控制

主要包括兩方面:

(1)加強決策管理。對外投資決策程序:①由各子公司或部門提出項目建議書,報規劃部與計劃財務部審查;②規劃部與計劃財務部審查項目后,將審查意見報主管經理審批;③規劃部組織編制項目可行性研究報告;④規劃部與計劃財務部組織專家評估審查可行性研究報告,并將審查結果報主管經理;⑤集團經理辦公會研究并作出決策,由集團公司總經理簽發。

(2)強化跟蹤管理。對外投資跟蹤管理的措施包括:①將投資資產正確反映在賬面與會計報表中,合理揭示投資收益;②對全資子公司及部分控股子公司通過選派經營者、實行資產經營責任制及專業指導和管理進行跟蹤管理;③對部分控股子公司通過派出財務總監或財務負責人來實行跟蹤管理;④發揮委派董事及投資專管員作用,強化其生產經營和財務信息的收集與調研,提出出資者的意見與建議,實時跟蹤管理。

參考文獻:

[1]李巧巧.公司財務治理結構中的共同治理和相機治理[J].會計之友,2008.

第6篇：公司資金流程范文

企業為了適應經濟發展的需求，需要在合理規劃企業自身資源的基礎上，盡可能地將企業面臨的經營環境中的資源進行優化配置，重新組合企業業務流程，以精益化生產的理念實現企業全球集約化的生產經營。

企業財務管理業務流程作為企業整體業務流程的重要環節，是企業真實生產經營活動的集中體現，需要為企業財務管理工作提供客觀的財務信息，因此對企業財務數據的來源和共享提出了新的要求，即建設企業財務管理信息化，以更好地實現企業財務管理工作的全面化管理，集成管理企業資金流、物流和信息流。因此，企業需要借助網絡技術優化企業財務管理業務流程。

二、選取企業財務管理信息化軟件

建設企業財務管理信息化，需要結合企業的現狀選取恰當的財務管理軟件，企業應用財務管理軟件可以實現統一的財務工作管理，實現透明的財務工作管理，保障企業財務信息的客觀真實性。企業不僅財務管理軟件的出發點，也是財務管理軟件的歸宿點，二者之間是密不可分的關系。

企業財務管理信息化建設說明財務管理軟件行業有較大的市場前景，財務管理軟件公司應從企業財務管理工作的現狀出發，和企業進行積極溝通，改進財務管理軟件的技術功能，以更好地適應企業的需求。

三、構建企業財務管理信息系統

企業財務管理信息化的建設，絕不僅僅是簡單地將軟件應用于企業財務管理工作中，還需要在對企業資金流動等狀況詳細了解的基礎上，針對企業的財務漏洞對自身的管理信息系統做更完善的改進，讓企業的資金流動狀況能夠在企業財務管理信息化中完全顯現出來。企業財務管理信息化建設可以使得企業經營管理方面更深層次的提高，可以準確地掌握企業資金流動的動向并對其進行更有前景的預測，強化企業財務資金管理，縮短企業財務資金周轉期，提高企業財務管理效益。

在企業財務管理信息化建設工作中，尤其要注意企業的負債狀況以及由此引發的企業資金管理風險，甚至其對企業資金流的影響。因此，企業需要在財務管理信息系統中建立專門的資產管理模塊，以更好地預警企業負債狀況，籌備企業所需資金，規避企業負債帶來的不利影響。

四、培育企業財務管理信息化人才

企業財務管理信息化建設，有時并不是財務管理軟件的問題，而是財務管理信息化人才的問題，由于缺乏財務管理信息化人才致使軟件功能不能有效發揮，企業被迫無奈選擇和軟件公司進行長期溝通，邀請軟件公司的人員進行技術指導，造成了較大的成本浪費。筆者認為，建設企業財務管理信息化，需要培育自有的財務管理信息化人才，可以從三方面入手：

第一，加強企業財務管理信息化人才短期交流培訓，企業應該組織財務管理信息化人才積極參加相關培訓，和同行企業進行溝通交流，針對性的解決相關軟件問題，盡可能提高短期效益；

第二，加強企業財務管理信息化人才產學研開發，企業應該和高校、科研機構構建合作關系，以產學研的方式培養所需人才，以企業需求為導向進行人才培養，既解決了畢業生就業問題，也解決了企業人才問題；

第7篇：公司資金流程范文

工程建設項目監管對預防腐敗、保障工程質量、保證國有資產安全等有著重要作用。借助信息化技術對工程項目進行有效監管，及早防范工程施工過程中的各類不規范問題，提升對公司內部近幾年在建的若干重大工程建設項目的管控力度，浙江中煙結合行業監管要求和公司監管制度，設計實施了業主方工程建設項目監管信息系統，以合同執行管理為主線，以工程專用資金全程監控為重點，自動完成物流、商流、資金流的相互匹配，實現對多個項目及下屬各工程的集中監控管理，在監察部門工程項目監管工作中發揮了重要作用。

關鍵詞：

業主方監管；工程建設項目；資金監管；信息系統

工程項目既是“高危地”，也很容易在施工過程中存在非法掛靠轉包、違規分包，材料以次充好、以少充多，資金被挪用，偷稅漏稅、拖欠工資等各種不規范現象，造成工程質量低劣、國有資產損失，對國家和社會造成惡劣的影響[1,2]。因此無論是政府機構、施工單位，還是業主單位，都在積極研究探索工程項目的監管方法和對策。隨著信息化技術的發展，在完善監管制度的同時，運用信息化管理手段確保制度落實，保障工程質量與安全，構建廉潔高效的建設環境，成為當前工程建設項目監管的一個重要趨勢[3,4]，但目前各類工程項目監管信息系統的建設主體主要為行政管理部門[5,6,7]，業主單位利用信息技術助力工程監管的實例較少，業主方信息化應用主要集中在工程項目的過程管理方面。

浙江中煙工業有限責任公司（以下簡稱“浙江中煙”）從2008年至今陸續有杭州卷煙廠“十一五”易地技改一期、二期，寧波卷煙廠“十二五”易地技改、本部經營業務用房改造等多個重大工程項目進行建設，資金投入巨大，對公司長遠發展有重大影響。為努力減少和堵塞重大工程項目建設中的漏洞，確保專款專用、降低資金風險，保障工程質量，浙江中煙自2008年起設計并實施了工程建設項目監管系統（以下簡稱“系統”），應用于多個工程項目監管過程中，將信息技術手段與國家煙草專賣局對煙草行業重大工程項目監管提出的“五個關口”監管要求中的“設立履約保證金”、“開設工程項目專用賬戶”等行政、經濟手段相結合[8]，抓住工程項目建設過程中最重要的“錢”與“物”，固化合同執行、強化痕跡管理，達到事前、事中控制的目的，取得了較好的監管效果。

1設計理念

1.1固化合同執行工程項目中，施工合同是業主方和施工方之間互相權利與義務的法律依據與準則，更是業主進行項目全面管理、有效控制項目質量、進度和資金投入的主要依據[9,10]。浙江中煙在簽訂施工合同時，對是否允許分包、分包范圍與內容，工程項目中使用的重要材料（設備）的品牌規格要求及數量金額，工程分包、勞務分包費用、重要材料（設備）費用占合同總價款的比例、履約保函等均做了明確約定。在系統中，施工合同的各項信息均錄入系統，作為后續監管的前提和依據。在項目過程中，施工單位陸續與勞務分包方、工程分包方、材料供應方簽訂合同，這些合同是項目建設資金使用的依據。浙江中煙要求施工方將這些合同基本信息如分包方或供應商及賬號、采購合同明細等錄入系統，作為后續項目資金流動的唯一合法去向，實現項目資金的封閉集中管理。

1.2監控工程資金流向工程建設資金監管是工程項目監管的重中之重[11]。為確保工程建設款專款專用，預付施工單位資金的惡意轉移，管好用好建設資金，降低資金風險，確保資金使用效率，浙江中煙在項目招標書中就明確提出項目過程將采用開設工程項目專用賬戶的管理手段，要求每個工程項目中500萬元以上的建安施工合同都需由施工方在雙方共同選定的銀行開設工程項目專用賬戶。施工合同簽訂后，浙江中煙隨即與承建商、銀行共同簽訂三方共管協議，明確三方在資金監管中的地位、權力和義務以及資金監管的具體措施，明確從賬戶設立至工程結算完畢之日止，浙江中煙支付的所有工程款項都打入該專用賬戶，施工方在工程建設過程中的所有資金支付都必須從專用賬戶支出，并通過系統監管資金支付，全程跟蹤資金流向。通過統計報表，可以對各個項目及下屬各工程資金使用情況進行整體分析，及時掌握工程資金使用情況，及時發現異常資金流動。監督現場小組中的財務人員定期導入銀行提供的專戶流水，采用自動或手工方式進行支付對賬。

1.3抓住資金重點，分類控制工程建設資金是工程分包費用、重要材料（設備）采購費用占工程總額比重較大，勞務（分包）費涉及農民工工資，一旦發生問題易影響社會和諧穩定，這三塊均是工程資金監管的重點。因此，系統將專用賬戶中的工程款項分為重要材料（設備）費、工程分包費、勞務分包費、其他費用，對不同的費用類型進行不同程度和方法的監管控制，抓大放小，分類控制，確保工程建設款專款專用。系統登記每一筆專戶入賬信息，并要求承建商所有支付均需要在系統中提交支付申請。根據之前在系統中備案的各類合同中的賬號信息，四類不同性質資金支付只可通過選擇合同來選擇相應收款方及收款賬號，而不可臨時錄入其他收款方賬號信息，不同類別專戶資金支付去向見圖1。另外，支付申請時需根據不同費用性質提交相應的附件材料如發票、工資付款明細清單等，保留歷史記錄，為資金支付提供依據。根據資金類別的不同，還可以靈活設置支付監管規則，對重點大額資金，如該項目監管有要求，還需經由業主方對資金使用的合理性和必要性進行審核后，銀行方可支付。

1.4多項目集中靈活監管浙江中煙多個工程建設項目自2008年以來陸續開始建設，不同項目由公司內部不同部門牽頭組建技改指揮部及監督小組進行管理。項目按建設內容劃分為若干個標段，每標段為一工程，隨著項目進度分別進行招標確定承建商并簽訂施工合同。另外，隨著工程監管實踐工作的不斷推進，公司的監管思路和方法不斷改進，對不同項目的監管要求也有所不同。因此，系統采用“合同樹”作為業務基本管理結構，將不同階段啟動的不同項目納入統一平臺管理，對各類審核流程、校驗邏輯、勾對邏輯、定時預警、附件要求等，均按項目分別設置，以滿足對不同工程項目的不同管理需求，見圖2。在擴展性上，也考慮到今后隨著公司發展新增工程建設項目的監管要求。

1.5商流、資金流、物流三流合一通過合同備案形成合同樹、按照合同進行資金支付申請、以及按期匯總登記重要材料（設備）入場情況，系統將工程建設項目的商流、資金流、物流信息均納入監管范圍。資金支付時選擇對應的分包或采購合同及收款方，實現資金流與商流的匹配，在1.3中已闡述。在每月初對上月重要材料（設備）費用的資金支付情況與重要材料（設備）入場登記情況進行自動或手工勾對，對資金使用的真實性、合理性進行核實，實現資金流與物流的匹配。

2系統設計

2.1系統架構系統的使用者主要包括三方：業主方、承建商和專用賬戶開戶銀行，其中施工方分為專業工程師、技改指揮部、監督現場組、監察組、系統管理員等多個角色。考慮到最終用戶角色比較多，涉及面廣，用戶數量隨著工程項目進度推進而不斷增加，且在地理位置上較為分散，系統采用B/S架構，界面設計遵循簡潔友好易操作的原則，便于各類用戶的快速掌握。系統開發基于J2EE平臺，采用了MVC設計模式，確保系統的靈活性和擴展性。系統架構分為數據層、業務邏輯層、WEB表現層三層架構，見圖3。

2.2流程設計根據設計，系統的業務主要有合同監管、資金監管、材料監管三大塊。合同監管主要包括合同的錄入、審批；資金監管主要包括資金申請、審批、銀行核對、支付回單上傳、其他費用預算申報及審批等；材料監管包括材料入場登記、使用登記、資金流物流勾對等，見圖4。2.3系統功能根據業務需求，將系統分為項目管理、工程管理、收支管理、材料管理、統計報表、系統管理、基礎數據、個人工作臺等八個功能模塊，系統總體功能結構如圖5所示。（1）項目管理：管理項目的立項、批復等信息，以及在系統業務操作各個環節所上傳的各類附件。（2）工程管理：主要管理各類合同的提交、審批、變更等業務。承建商與浙江中煙簽訂施工合同，與工程分包商、勞務分包商、材料（設備）采購商簽訂合同后，將合同信息錄入系統中進行備案，并上傳合同、三方協議、重要材料清單、合同資金分類預算清單等附件。后續如有合同內容或附件的調整，進行合同變更與審批。分包合同視為施工合同。（3）收支管理：以銀行專用賬戶為對象，對工程項目資金從入賬、支付申請、支付審批、銀行核對到支付回單上傳的全過程管理。不同的資金類別在支付申請提交內容、附件和審批規則等方面根據監管要求有所不同，同時也考慮到預付款、墊付款等特殊業務情況。其他費用將除三大主要費用之外的其他零星費用打包管理，涵蓋內容較多、復雜，需按月提報預算，提交支付明細，當月資金支付不得超預算。監管人員定期導入銀行提供的流水，與已支付的單據進行對賬。最后在工程竣工結算完畢后，通過專戶余額結算，解除對專戶的監管。（4）材料管理：承建商每月將重要材料（設備）匯總入場、領用信息按材料（設備）錄入系統，監管人員定期對資金支付與材料入場信息自動或手工勾對。（5）統計報表：提供對項目、工程、合同、材料、資金入賬、資金支付、材料等工程項目各個視角的統計分析報表。（6）個人工作臺：管理各類合同、資金支付等審批流程中的個人任務，進行審批、駁回、查看等業務操作。（7）基礎數據：管理單位、賬戶、材料類別、費用類別等各類基礎數據，考慮到商業信息安全和操作簡便，單位信息按項目進行管理，不同項目之間的單位與銀行賬戶信息不可見。（8）系統管理：系統管理模塊中，除了組織、權限、用戶、日志等常規系統管理功能外，為了實現系統按項目靈活可擴展的配置，還提供了對工程項目及工程項目各項參數配置，實現對項目的各類審核流程、校驗邏輯、勾對邏輯、定時預警、附件要求等的不同配置，以及對各類審批流程的配置、監控、異常處理等流程管理功能。此外由于系統用戶尤其是承建商操作人員涉及面廣、位置分散、人數隨項目進度逐漸增加等特點，該模塊還提供了公告管理、幫助文檔管理功能，提高知識傳遞、工作交流的效率。

3系統應用

3.1應用效果浙江中煙自2008年底啟動杭州卷煙廠“十一五”易地技改一期時就開始應用系統進行工程監管工作，在隨后幾年中，又陸續啟動了杭州卷煙廠“十一五”易地技改二期，寧波卷煙廠“十二五”易地技改、本部經營業務用房改造等多個技改項目，至今有若干項目仍在建設中。根據公司監管制度的要求，這些項目均納入了系統進行監管工作。系統經過6年多的深化應用，在實際使用過程中不斷優化完善，在監察部門多年來的工程建設項目監管工作中發揮了重要作用：（1）系統將現代化施工、計算機網絡功能以及經濟約束手段結合起來，通過Internet網絡，項目管理人員、監察人員、施工放人員可跨越時間、地點協同工作，通過信息化平臺使商流、物流和資金流信息的傳遞更加快捷和方便，解決分散作業與集中管理的矛盾，提高工作效率。（2）系統通過自動校驗、自動對賬、自動報警等功能，保證工程資金履約使用的額度和流向，將監管人員從日常事務性工作中解放出來，從而擴展了監督手段，提高監管工作的效率和效果，也增強了施工過程中各級人員的自律性，達到了監管目的。

3.2應用體會綜合多年系統應用情況，為確保系統能夠真正使用起來，發揮監管作用，在系統推廣應用階段，有兩點值得注意：（1）制度保障是系統應用的前提：作為以監督管理為主要目的的應用系統，能否真正用到實處，制度保障是前提。浙江中煙的系統設計開發工作在公司第一個技改項目前期準備階段就已開始，公司成立技改項目監督小組，出臺《技改項目監管辦法》和《銀行專用賬戶管理辦法》。在系統的業務流程設計和角色設計中，密切結合了技改監督小組的組織架構。在兩個辦法中，均明確將通過系統進行監管以及具體監管要求。在后續各個標段的招標文件中，兩個辦法作為招標文件一部分，使承建商認可系統的監管方式。（2）持續做好后期培訓運維工作：浙江中煙工程建設項目分為多個標段，隨著工程進度逐步招標確定供應商的工作特點，決定了系統的用戶，尤其是承建商用戶的數量是隨著工程進度而逐漸增加，再加上施工單位人員流動性較強，新用戶的培訓工作伴隨整個項目建設過程，時間跨度可達數年。同樣，納入系統監管的項目和過程也是在多年范圍內逐漸新增的，每個新增的項目和工程，都需要在業務上研討確定監管方案，在系統中進行初始化配置工作。另外，在歷時多年的實際使用中，各類用戶對系統也會不斷提出新的調整優化要求。因此，作為業務主管的監察部門和作為技術支持的信息部門，在多年的系統推廣使用過程中，需要共同完成系統上線后長期的培訓及運行維護工作。

參考文獻：

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第8篇：公司資金流程范文

1.1確立公司的組織機構，制定董事會規章、組織規章等管理制度。

1.2結合業務特點和內部控制要求設置內部機構，明確職責權限，將權利與責任落實到責任單位。

1.3成立內審機構，對內審人員進行資格和技能培訓。

1.4制定人力資源政策。制定聘用、培訓、辭退與辭職規定，制定薪酬、考核、晉升與獎懲制度，制定關鍵人員離崗制度、繼續教育制度等，對職工形成一套關于培訓、待遇、業績考評及晉升的制度；將職業道德修養和專業勝任能力作為選拔與聘用的重要標準，切實加強員工培訓和繼續教育，不斷提升員工素質。

1.5預算管理和資金控制。集團企業通過集中財務管理實現會計核算、管理控制、財務決策的一體化，其著眼點主要在于取得經營信息上的對稱，實現全面預算和強化資金控制，貫徹集團對子公司的約束和激勵機制，實現整個集團資源配置的合理性以及集團對子公司的績效管理。

2業務層面的內控建設

業務層面內控建設涉及的內容包括分析流程、分解流程、分解作業；風險評估；根據任務及風險評價結果，確定控制面及控制點；將任務落實到人，把握授權的度；運行、評價并修正內控制度等方面。

下面以XX公司財務部門的內控建設為例進行分析。

2.1編制《財務手冊》。會計系統控制要求企業嚴格執行國家統一的會計準則制度，加強會計基礎工作，明確會計憑證、會計賬簿和財務會計報告的處理程序，保證會計資料真實完整。《財務手冊》對財務機構設立、財務人員職責、會計核算規定與原則、會計憑證及賬簿、貨幣資金管理、營運資金管理、應收應付管理、固定資產管理、存貨管理、成本費用管理、財務會計報告及會計檔案管理進行規范。

2.2重點控制之一：會計科目控制。根據“中國新會計準則會計科目表”設置XX公司一級會計科目，在設置二級以上會計科目時，既要考慮國家會計準則制度的規定（便于納稅申報、所得稅匯算等），還要考慮IFRS規定（提供集團公司合并報表、費用預算科目）。科目設置重點：關聯公司與非關聯公司分開、科目設置盡量規范、詳細，容易分類及匯總上報。

2.3重點控制之二：資金流控制。

資金流控制是內控建設的重點，資金流控制的目標是提高資金使用效率，保證資金安全，防范資金條斷裂。XX公司資金流的控制主要是籌資和資金運營。

（1）明確資金流控制流程.

（2）確定關鍵控制點：

授權審批：嚴格按照申請、審批、復核、支付程序辦理貨幣資金支付業務；

崗位分工控制：出納負責日記賬；銀行對賬單、銀行余額調節表由會計人員負責；

現金控制：實行現金零庫存管理，現金收入及時存入銀行，嚴格控制現金坐支；

銀行存款控制：定期獲取銀行對賬單、查實銀行存款余額，編制余額調節表；印章控制：財務專用章由會計主管保管、個人名章由財務副意保管。嚴禁一人保管支付款項所需的全部印章；

監督檢查：定期檢查授權審批制度的執行情況、印章保管情況、票據保管情況。

2.4其他業務層面的財務相關控制：銷售管理規定、采購管理規定、出差管理規定、經費管理程序、存貨盤點制度、預算管理規定等制度建設。

3IT內控建設

XX公司所屬的集團企業建立了一套基于AS400的物流管理系統，通過虛擬專用網（VirtualPrivateNetwork，簡稱VPN）實現數據共享。該子公司與集團公司共用AS400系統進行核算和管理，集團通過信息系統集中控制、統一調配集團核心資源和關鍵約束資源（如資金、資產等）或監督使用。

信息系統的建設，促進內部控制流程與信息系統的有機結合，實現對業務和事項的自動控制，減少人為操縱因素，也為業務層面控制的實施提供了基礎和保障。

4內部監督

4.1建立內審部門。從公司各部門抽調骨干人員，組成內控審計人員。明確內部審計機構的職責權限，規范內部監督的程序、方法和要求，防止內審形式化。內審人員只能審計其他部門，不能審計本部門。

4.2實施日常監督和專項監督。

日常監督是對建立與實施內部控制的情況進行常規、持續的監督檢查；專項監督是指在企業發展戰略、組織結構、經營活動、業務流程、關鍵崗位員工等發生較大調整或變化的情況下，對內部控制的一個或者多個方面進行有針對性的監督檢查。

監督和審核要按照審核查檢表進行，并如實填寫審核結果。

4.3內部控制缺陷的認定與整改。審核結果為有缺點的項目，需要編制查核改善跟催表。

4.4內部控制的自我評估。內控部門組織討論內審情況，督促受審部門進行糾正。并對公司內部控制有效性進行診斷、評價、再設計。

5內部建設的經驗總結

本人有幸參與了XX公司的內控制度建設，有以下幾點感想與大家一起分享：

一項好的內部控制，應該達到以下標準：其一，控制建設觸及企業經營的各個環節和各個方面，沒有死角，要求把企業的各項經營管理活動均納入內部控制范圍。其二，責權劃分明確、具體，具有很強的操作性，內部控制制度能真正成為企業管理者的行為規范，操作方便。其三，控制程序規范，過程控制受到特別的重視，即內部控制要形成科學的機制，尤其是要把對經營管理過程的控制放在突出地位，通過控制，防患于未然。其四，有良好的控制實施保障，內部控制的功能才可得到有效發揮。

一項好的內部控制，應該有很好的信息系統作為支持，實現企業內部各種信息的及時把握,以及對外部市場的變化的了解；財務子系統只是企業管理信息系統的一個有機組成部分,與其他子系統有著密切的聯系,如分銷、制造子系統的業務數據,應通過信息集成,直接傳入財務子系統，并保證財務管理數據的可靠性性。

一項好的內部控制，還應與企業的規模、業務范圍相適應，并隨著情況的變化及時加以調整。內控制度的建設，還要權衡實施成本與預期效益，以適當的成本實現有效控制。

參考文獻

[1]王賀平.淺談如何加強企業內部控制[J].中小企業管理與科技（下旬刊），2009（10）.

[2]于彩珍.談企業內部控制建設[J].財會研究，2005（4）.

[3]楊淑潔.淺談現代企業內部控制建設[J].山西建筑，2009（30）.

第9篇：公司資金流程范文

［關鍵詞］ 競爭新要素；三流融合；企業變革；發展轉折點

互聯網在經濟領域應用所形成的電子商務，是人類在20世紀末最偉大的創造之一。互聯網的發展，使傳統工業經濟向信息經濟、數字經濟、網絡經濟方向轉化，新興的經濟形態使商務運行的方式發生革命性的變化。電子商務的發展應運而生，這是一種新型商務模式，是企業發展的一個戰略轉折點，將給企業運行各因素間的關系、經營方式、競爭方式帶來根本性的改變，將給企業競爭創造新的優勢。那么，電子商務的基本要素：物流、資金流、信息流所形成的三大循環系統的整合就成為提升企業競爭力的根本，三流融合就成為企業競爭新優勢的源泉。[1]

企業利用電子商務，最主要是通過互聯網加強企業內部、企業與合作者的交流和協作，改進工作流程，促進公共資源和信息的充分利用，在滿足顧客需求的同時，獲得更大利潤。作為電子商務的基本要素——物流、資金流、信息流有效整合實現企業目標是新商務模式的使命和責任。電子商務有效地利用數字化工具和網絡通訊技術，使交易各方面的時空距離幾乎為零，促進了物流、資金流、信息流的有機結合。通過網絡傳輸的數字化做到三流同步處理，它能對經濟活動進行計劃、組織、指揮、協調、控制等有效管理，形成企業管理新模式。

一、競爭新要素——物流、資金流、信息流

（一）物流——電子商務的基礎

物流是指物品從供應地到接收地的實體流動過程，它最根本的功能是保障生產。無論傳統貿易還是電子商務，生產都是商品流通之本。為了生產的順利進行都需要物流做支持，生產的全過程從原材料供應開始就要求有相應的物流將原材料采購到位。在生產過程中，需要原材料、半成品的物流過程，即生產物流，以實現生產的流動性；部分余料可重復利用物資回收，稱回收物流；廢棄物處理則需要廢棄物物流，整個生產過程實際上就是系統化的物流活動。以現代物流網絡技術為基礎，有效地在電子商務系統中，通過信息流動，可以減少物流的中間環節，降低費用，優化庫存結構，減少資金占用，縮短生產周期，且能降低成本，保障現代化生產的高效進行，提高產品競爭力。如果沒有現代物流做支持，將買賣雙方在網上交易的商品實體保質保量地送到買方手中，電子商務將失去存在的意義。所以，物流是完成電子商務活動的基礎。

（二）資金流——電子商務的保證

資金流是以各種形態存在的貨幣流通而形成的資金轉移過程。商品在供方向需方轉移時，商品實體的流動，表現為商品與其等價物的交換和商品所有權的轉移運動，貨幣代表交換和所有權轉移而進行的交易。在電子商務中資金流主要由電子貨幣形成，它通過信息工具，以電子數據的形式進行資金的轉移。因此，支付問題特別受到關注。

安全、可靠的支付系統是支持電子商務順利發展的基礎條件。通過電子化的支付工具，在銀行與客戶、銀行與銀行間實現快捷、準確、安全、低成本的資金流動，完成交易雙方的資金結算。在電子商務的交易過程中，利用網絡和計算機處理業務并生成應收、應付款信息，通過電子通信設備在客戶與銀行、銀行與銀行間傳輸這些信息，經過認證機構的確認，完成資金的劃撥與清算，這是現代資金流的商務運行特征。

（三）信息流——電子商務的核心

信息流是對持續不斷、周而復始的商品流通的客觀描述，是物流、資金流運動狀態和特征的反映。它以物流信息、資金流信息及二者交互信息為重點，還包含研發信息、決策信息、客戶信息等與企業經營管理有關的信息的流動，形成對商品流通全過程的控制，滿足經濟活動的需要。在電子商務中，進行物流、資金流、信息流的整合，信息流最為重要，因其能在更高層次上對商務活動進行控制和監督，其作用表現為：調節和控制物流、資金流的方向、流程、流量和流速，使之按照既定的目標運行，縮短信息流動的時間；信息流還可降低成本，增加機會，提高服務效率，減少物流和資金流的傳輸成本。信息流還是企業溝通的渠道，通過企業間的信息交流，溝通供需信息，形成信息的集成和管理，有利于發揮資源的整體效益，實現共同的市場目標。[2]

（四）三流融合、系統發展，提高競爭力

從物流、資金流、信息流在電子商務交易過程中承擔的功能角度，三者的關系可以概括為：通過信息流及時、準確地提供信息，以物流實現商品的使用價值，以資金流實現商品的價值。信息流引導、協調物流、資金流，監督整個電子商務交易過程，物流、資金流、信息流有機結合，三流融合共同完成商品的生產—分配—交換—消費的循環。

在物流、資金流共同構成的業務流程中，需求信息拉動生產，信息流由需求源首先產生并以訂單信息的形式由消費者流向企業，企業據此完成生產計劃的確定，進而引導物流由供應源向生產、消費方向的流動，同時資金流配合物流，完成從需求端向供應端的流動。在整個業務流程中，任何一個環節的變動都通過信息流向上、下游環節反饋，以控制物流、資金流的流量和流速，實現物料、資金的合理配置和流程優化。物流為電子商務提供物質基礎，資金流為電子商務提供能量，而信息流則指揮、協調這些物質、能量的正確流動，三者融合共同實現電子商務的活動過程。[3]三流融合涉及企業經營活動的全過程，涵蓋企業內部、企業間的流通和合作，能夠減少中間環節，簡化業務流程，優化企業內外部資源，促進企業內部協調和外部合作。它不僅為企業構建新的競爭平臺，更重要的是用新的商務模式變革舊的管理模式，增加企業競爭新優勢，提高企業競爭力。

二、競爭新利器——個性化、虛擬化、智能化

電子商務的主要功能是便捷、高效、降低成本和現代化，它是企業提高競爭力的主要途徑和企業資產升值、規模經營、滿足顧客需求的主要工具，已成為世界企業競爭的新利器。

（一）個性化服務——滿足市場全面需求

滿足市場的全面需要是當今社會發展的新潮流，了解客戶個體的現實需要、個人偏好和長期意愿，在商務活動中越來越重要，這與大批量生產、標準化、通用化的產品生產方式相矛盾。為滿足客戶的個性化需求，需要用電子商務做工具，加強與客戶的溝通，整合消費需求，從根本意義上改變企業的生產方式。采取日本豐田汽車制造企業優秀的生產方式，形成多品種、單件、批量、規模化生產，滿足客戶個性化需求。如：一件產品從大眾化商品開發到形成個性化商品取決于大量客戶數據的采集、組合以及根據需要所顯示的信息做出的明智決策，關鍵是掌握客戶信息的深度、質量和連貫性。電子商務就是最好的工具，它可以從客戶參與的主要活動中采集信息。互聯網提供了便利，企業通過網絡與客戶對話，隨時進行需求組合，調整生產方式。企業據此來分析客戶的注意力、購買力、個人偏好和消費趨勢，不斷調整產品結構、組織方式，達到占領市場、規模經營的目的。這標志著企業性質的改變，向學習型組織轉變，電子商務推動了企業管理的創新。

（二）虛擬化——促使企業和市場結構性變革

一個企業若要針對客戶個體和群體的需求進行生產和銷售，就必然能在商業運作中不斷調整自身，從一種完全統一的、靜態的、嚴密控制的結構轉變為一種動態的、靈活的虛擬結構，即企業要成為“擴展型企業”和“虛擬組織”。

擴展型企業是指那些建立在合伙人關系基礎上的公司，即若干商業主體為抓住某個短期的商業機會而建立合伙關系，當這個短期計劃一完成，合伙關系也立即解除。在計算機生產中，擴展型企業這種形式更重要。一個生產商通過渠道與合作伙伴或中間商向市場提供交易，合作伙伴以電子商務的方式來實現商務目標。這種重新設計價值鏈的方式比企業內部組織調整更為容易、更為快速，極有利于規模化壟斷市場的經營，實現更多的利潤。

虛擬組織是基于“可滲透邊界組織”這一概念來擴展企業的。它是建立在互聯網上，以網絡為增值手段，用網上交易作為主要交易方式。網絡可以使任何一個有好創意的人都能開辦一家公司，而不用租用任何辦公室和店面。因為，客戶操縱著價值鏈，他們的需求通過網絡傳遞、影響著企業的工作和行為方式。企業為保證滿足客戶的需求，就必須組織力量，調整經營方式，確保有足夠的管理能力掌握客戶的行為和長期需求，生產出客戶滿意的產品。同樣，企業利用電子商務可以使商務活動突破地理限制，只要有客戶上網，就能獲得交易信息，不管交易雙方處于何地，商品都可以買賣，全天候地服務客戶實現了為企業的超值服務。超值服務是一種價值鏈的有效監控，以此來保證商務活動的成功。 轉貼于

（三）智能化——商品增值的新途徑

商品智能化是指開發以信息為基礎的產品和服務。如汽車行業的服務要素比產品要素具有更多的獲利可能性，而汽車金融、保險和信譽都是汽車制造企業有利可圖的生意，形象服務的超值將提升汽車企業的資本價值。電子商務和智能化相結合，可使經營的商品增值，經營單位自身的資產價值將不可估量。在咨詢服務業可使咨詢服務產品化，那么智能化將有效提高服務產品的效應，釋放出能量價值，推動社會化大生產和社會效益的提高。電子商務為產品和服務實現個性化提供巨大的便利，智能化已成為市場結構變化的發動機，推動工業企業和商業企業的變革和發展。

電子商務對企業的影響不僅僅是交易手段和交易方式上的影響，更重要的是對企業自身的改革，重新適應環境，調整其戰略選擇都有深刻的影響。它是企業變革的催化劑，為企業創造巨大的競爭優勢。電子商務所實現的是企業競爭優勢，將促使企業在全球經濟一體化的進程中，走出一條規模經營、集團經營的嶄新路子。

三、競爭新優勢——供應鏈管理

經濟全球化、一體化趨勢使企業之間的競爭日趨激烈。為更好地滿足客戶需求、降低成本、提高質量、優化服務，企業與供應商、分銷商、零售商的關系由競爭轉向合作。以實現客戶需要為共同目標，經營活動形成一個由供需一環緊扣一環的鏈條。它是商品、資金和信息從供應商到最終客戶的全部流動過程，這就是供應鏈。電子商務是加強供應鏈管理的工具，供應鏈管理是增加企業新優勢的內在動力。[4]

供應鏈是圍繞核心企業，通過對物流、資金流、信息流的控制，從采購原材料開始，制成產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的供應商、制造商、分銷商、零售商直至最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。這是一個范圍更廣的企業結構模式，它包含所有加盟的節點企業，從原材料供應開始，經過鏈中不同企業的制造、加工、裝配、分銷過程直到將產品送達最終用戶。它是一條連接供應商到用戶的物流鏈、資金鏈、信息鏈的三流融合供應鏈。通過對供應鏈的管理，在供應鏈上活動的行為不斷增加價值，給相關企業、客戶帶來收益，實現企業和客戶的共同目標。

供應鏈管理利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的物流、資金流、信息流。通過供應鏈的職能分工和合作，加強信息交流與協調，以物流、資金流為依托，以信息流為媒介實現整個供應鏈的不斷增值。它具有三個重要特征：一個共同目標——共同獲得市場競爭優勢；兩個共同利益——市場利益與資源共享；三個流動——物流、資金流、信息流。保障三流暢通，實現供需平衡，達到縮短生產周期、降低成本、提高質量，整體效率和效益得到提升，實現市場競爭優勢的目標。

電子商務供應鏈網絡整合物流、資金流、信息流，實現信息傳遞，保證企業在任何時間點都是一個整合的實體運作。現代ERP和電子商務完美結合為三流融合提供實踐活動平臺，從而優化企業內外部資源，有效連接采購、生產、銷售等職能環節，滿足顧客需求，實現整個供應鏈的增值，共同獲得市場競爭優勢。

三流融合是以系統集成、功能集成、信息集成形成一個有機整體，用現代科學技術優化企業內部資源和能力，實現供應鏈管理。它專注于更低成本下創造更高的價值，促進企業競爭優勢整合。（1）三流融合優化物流、資金流的過程，大幅度降低了供應鏈整體成本，最終給顧客帶來更大利益，提升企業價值。（2）三流融合構建供應鏈節點企業間的分工和合作。分工細化，企業專注于自身優勢領域，實現與其他企業的合作，實現資源共享，縮短生產周期，提高供應鏈總體競爭力。（3）三流融合建立和保護良好的客戶關系的基礎，使供應鏈成為一個整體，實現最低成本、最優質量、最優服務的供需平衡，達到客戶需求目標。綜上所述，三流融合形成以實現顧客價值為中心，通過電子商務環境下的供應鏈網絡，促進物流、資金流、信息流有效流動，實現現代企業經營目標的供應鏈管理，它為企業的發展選擇了最佳的戰略轉折點。

四、電子商務——企業發展轉折點

電子商務系統的實施與應用從根本上改變市場結構，改變企業進行商務活動的方式。它取代傳統的中介機構，且創造新產品和新市場，并與客戶建立了新型關系。三流融合提高企業運行過程中各種因素相互影響的程度，創建電子商務平臺，提高商務活動能力，消除時間、地點上的限制，供應鏈各環節流動效率提高，收益增加。其明顯表現為降低采購價格、減少庫存和產品積壓、縮短生產周期、提高生產效率、突破傳統銷售形式、提高營銷效率，增加收益。三流融合改變企業之間的成本結構，優化資源配置，把握新市場機會，研發新產品，提供新型服務，使企業間的競爭變成既是對手又是伙伴的關系，共同獲得競爭新優勢，共同獲得新成果，達到新目標。[5]

電子商務是一種新型的貿易方式，以往的單向物流為依托的貿易被網絡代替。網絡營銷不僅快捷、方便，更重要的是顧客有了更多、更廣泛的選擇和更優質的服務。服務價值作為無形資產，將有效地提升企業價值。在這種新貿易方式的推動下，為客戶提供更有效的服務，為企業自身挖掘新的商業機會，為企業發展創造了機遇。所以，電子商務對企業來說是一場重大的商業革命，也是企業發展的戰略轉折點。

1.在推動實體上：從原來的以網絡和技術型公司為主，轉變為實體產業為主體。

2.在業務性質上：從原來的以B to C商業零售在線購物為主，轉變為以B to B實體業為主，技術作為工具與產業結合，為主營業務服務。

3.在業務模式上：從原來的以交易過程及其相應的技術環節為主，發展到以網絡營銷、信息服務和決策為主。

4.在技術基礎上：從完全依賴互聯網，發展到以互聯網為基礎的綜合網絡環境。

隨著計算機技術在經營領域應用越來越多，三流融合從初級到高級，面向整個供應鏈，以信息集成為重點，把客戶需求和企業內部的生產經營活動及供應商的資源整合在一起，體現完全按用戶需求進行生產，按企業發展要求進行管理的一種全新管理方法，將為企業競爭增加新優勢，為企業發展開辟新天地。

［參考文獻］

［1］賴茂生.電子商務與競爭戰略［M］.北京：機械工業出版社，2004.

［2］陳菁華.電子商務數據庫［M］.武漢：華中師范大學出版社，2002.

［3］燕學博.電子商務信息流、物流、資金流一體化整合［J］.科技資訊，2005，（24）.