工程管理流程精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的工程管理流程主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：工程管理流程范文

事在人為，人定勝天，一個園林工程的好壞，與管理有密不可分的關系。

制作業有一句經典行話“向管理要效益”，園林工程也是同樣的道理,而園林工程的效益主要體現在使用效益、成本效益和進度質量效益三個方面。

1）使用效益，是指一個園林工程完工后，在日常使用中功能是否滿足要求，有否在使用上存在缺陷或功能性的弱點，這點即是使用效益。

2）成本效益，顧名思義，成本效益是指一個園林工程現實造價與實際所需成本之間的比值，如何使園林項目的造價控制在合理的范圍之內，是地產人一個長久研究的課題。

3）質量進度效益，即是一個園林工程能否按事前擬定的進度及質量指標按時按質按量完成，即如何可以按時按計劃地完成工作。

以上三點，與園林工作的管理有密不可分的關系。

而園林管理又可以分為事前管理、事中控制及事后整改三個部分。

1）事前管理主要包括：開發計劃編排階段、方案規劃階段，設計擴初階段，招標簽訂合同階段，施工圖會審階段，施工組織方案審核階段。

2）事中控制主要包括：材料定版，選苗定點、場地移交、園建及道路基礎施工、機電預埋、大樹種植、土方地形平整、灌木綠化種植，飾面施工、木制品及園林小品施工、設備安裝、調試，竣工驗收等。

3）事后整改包括：使用校正、質量整改、適當微調，補充完善等。

首先，我們來闡述一下使用效益與園林管理之間的關系。

使用效益如果設置不合理，會造成工程完工后使用不暢、缺陷，影響園林項目的整體價值，甚至會使園林工程的日常維護管理費用提高。因此，園林的使用效益值得關注。

而園林的使用效益與管理的關系主要體現在事前管理上，也就是我們常說的設計規劃階段，與方案規劃，設計擴初，施工圖會審有關，在上述幾個階段，設計方、設計管理方、項目部、施工單位、監理應認真對方案及圖紙進行審閱，依據對項目的定位，根據自身的經驗及專業知識對該園林項目的使用功能設置，設計是否存在缺陷，是否可以達到節能最大化，進行審閱并推演，盡量將問題消滅在前期設計階段。而在項目實施階段，設計方、項目部、監理方應定期追蹤設計圖紙的實施，及時發現并糾正施工方偏離圖紙的施工行為，如發現圖紙設計失誤或缺陷，應及時發出設計變更通知單，以便現場作出修改。使將來項目的使用效益能達到事前設計或構想的要求。

因此園林工程前期設計的好壞直接關系園林工程日后的使用，而后期施工是否能做到圖紙要求，施工質量能否達標，亦是使用效益能否體現的一個因素。因此，捉使用效益，需從園林工程的前期規劃設計階段捉起，并貫穿整個施工過程。

然后，我們看看成本效益與園林管理之間的關系。

成本效益，是現代房產行業的一個重要考核指標，如何使投入與產出的比值不偏離軌道，達到預期的成本效果，這點就需要在管理上下功夫。

對應到園林管理上，主要是與事前、事中管理有相應的聯系，它與方案規劃，設計擴初，合同簽訂，施工計劃編排、組織方案審定、材料定版，選苗定點及施工過程貫穿始終。

方案規劃與設計擴初：

成本節約源至設計，設計是成本節約的基礎，因地制宜，因需取材，不鋪張，不浪費。在事前擬定出成本目標，在重點區域突出景觀元素，多投入成本；在一般區域采用普通設計，烘托主題，在角落或邊際地區，如維修用房等，采用簡易設計，以節約成本。

舉例如苗木選擇，在大門及主景位置，可采用名貴，造型或異形的大喬木，以吸引視線，凝聚焦點。在園區，可采用遍植或群植樹苗的方式以形成背景，烘托主題。在角落，可采用陰生平價型植被形成覆蓋，已節約成本。再舉例如在廣場，主要活動區域可鋪設石材，提高小區檔次，在停車場或人行道，可采用廣場磚以節約成本。綜上所述，設計者應有理念使“好鋼用在刀刃上”，既達到效果，又節約成本

最后一點，設計方應注意在方案階段，請咨詢公司或自行編排估算，看是否已超出計劃成本，隨時調控，且估算適宜只達到計劃成本的80%-85%，以便預留空間應付將來可能發生的設計變更或現場增加事項。

合同簽訂

有了一份好的圖紙作為基礎，接下來的工作就是要訂立一份好的合同，一份好的合同應該是甲方使施工方有適當的利潤，但同時甲方亦對施工方有質量、進度等方面有約束力條款的合同。

適當的利潤，既使施工方有利可圖，但又不產生偏高或虛高的暴利，使甲方遭受無謂的損失。要做到這一點，甲方必須透徹了解市場（尤其在主材及主要工價上），并引入充分的招標競爭，杜絕暗箱操作，人為操控，已維護本方利益。

對施工方有約束力的條款是甲方行使權利的依據，可以使甲方對工程質量及進度進行有效管理，保障工程進度及質量，避免事后返修、現場扯皮，產生額外簽證，增加成本。必要時更可作為索償的依據。

施工計劃編排、組織方案審定

合理的施工計劃及組織方案，可以減少交叉施工，避免重復作業，消耗較少的材料及人工，從而節約成本。

因此，施工計劃及組織方案必需認真編制，監理、業主進行詳細會審，對需合同外增加費用及措施的方案，需單獨列明并另行報審，以免產生額外費用及糾紛。

材料定版，選苗定點

合理選材、因地制宜，選取市場通用的材料及尺寸，植物選用鄉土樹種可降低材料成本，達到節約的目的。

事中控制（施工過程）

合理工期，嚴捉節點，場地交接有條不絮，避免交叉重復施工，產生浪費及簽證。對施工進程進行預判，合理安排調節施工計劃，避免返工及損壞，從而節約成本。

小結，成本效益控制需各部門、各階段緊密合作，環環相扣，缺一不可。

最后，我們看看質量進度效益與園林管理之間的關系。

質量進度效益是體現一個園林項目效益的重要環節，一個園林項目的好壞很大程度上體現在它的質量上，而能否如期完工則關乎到企業的合同及銷售承諾，因此，兩者對園林項目來說均相當重要。

而進度與質量某些時候卻又互為對立統一的關系。

對立的關系是，所謂“慢工出細活”，進度越急，工期越短，質量就越得不到保證。反之，工期越長，做工就越精細，質量越好。因此，在進度與質量間需取得一個平衡，設定一個合理的工期對保證質量有尤為重要的關系。

而統一的關系就是體現在管理上，一個好的管理能使一個園林項目在質量及進度上均達到要求，而如果管理不到位或管理缺失，卻會使質量及工期均不過關，甚至出現在工期足夠合理的情況下，質量仍然不合格的情形。

而質量與進度的管理主要體現在事中控制上，適度涵蓋事前管理及事后整改，包括事前管理（開發計劃編排、合同簽訂，圖紙會審，方案審核等）、事中控制階段（場地移交、基礎施工、機電預埋、大樹種植、飾面施工等）及事后整改調試階段等。

1）事前管理（開發計劃編排、合同簽訂，圖紙會審，方案審核）

制定合理的工期、簽訂對施工單位有約束力的條款及好的施工計劃、方案對園林工程好壞的影響，前文已經敘述，這里不做重復。

2）事中控制

事中控制對進度及質量好壞尤為重要；

首先在進度管理上，在施工階段，應制定細分的工作計劃，細分至月、周節點，按時檢查完工情況，并及時與施工單位溝通，對不能按時完工的情況檢查原因，分析問題，創造條件推動執行，在往后的工期中趕上。

并需對影響工期推進的原因進行預判，提前發出預警并召集商討解決相應問題，如場地交接是否可以準時，材料預訂是否及時，人員機械是否充足等。

在工程質量方面，要加強巡檢，細對圖紙，發揮監理的監察作用，發現施工技法或質量問題，需及時制止并口頭警告要求整改，盡快補發整改通知。盡量避免在大面積鋪開施工或完工后再要求整改，這樣增加了整改的難度及施工方的抵觸情緒。如果條件允許，應盡量實行樣板先行制度。

3）事后整改、調試。

對工程完工后，在使用過程中發現的問題，需認真整改，并記錄總結，珍視這一部分的錯誤經驗，改進及避免日后再犯相同的錯誤，從而提升業主滿意度及工程質量檔次。

第2篇：工程管理流程范文

關鍵詞：電力工程 施工管理 流程 認識

引言：

電力工程項目建設施工管理是一項系統性、復雜化的工作，管理工作人員需要在電力工程項目建設施工管理中總結經驗，應用先進的技術手段對施工管理磨時間進行優化和改良，從而保證電力工程項目建設施工可以達到預期設想。要吸收外界先進的管理經驗和管理技能，結合我國電力工程項目建設的實際情況進行改良，從而找尋適合我國電力工程項目建設的施工管理模式。對電力工程施工管理流程進行分析是具有重要意義的，下面就對相關內容進行詳細闡述。

1 提升電力工程施工管理流程的主要措施

1.1 對技術人員和管理人員進行培訓

想要提升我國電力工程項目施工管理水平，保證電力工程項目施工管理流程的科學性，一定要注重對技術人員和管理人員進行培訓。要堅持引進來和走出去相結合的原則，可以派遣學習能力較強、工作態度認真、具有創新精神的電力工程項目施工管理人員到國外進行培訓，為其提供更多實踐鍛煉的機會。利用新媒體進行網絡學習平臺的構建，從而加強新型電力工程項目施工管理技術、管理方法的傳播，電力工程項目施工管理人員可以通過網絡學習平臺隨時隨地的吸收新知識，豐富自身的知識結構，為電力工程項目施工管理工作開展奠定良好基礎。

1.2 對電力工程項目施工管理規章制度進行健全和完善

電力工程項目施工管理工作開展需要依靠完善的規章制度，所以電力工程項目建設施工企業需要建設以技術為核心的標準化體系，對電力工程項目建設管理標準件進行完善。不斷提升電力工程項目建設施工管理人員的管理意識，應用各項規章制度對其崗位行為進行約束和規范，使得我國電力工程項目施工管理水平可以逐漸接近國際水平。所有的施工技術人員都需要樹立良好的施工質量控制意識，嚴格依據相關規范和管理標準進行施工，使得電力工程項目建設施工質量、成本投入與施工進度都可以達到最優化。

1.3 應用先進的管理軟件提升電力工程項目管理效率

隨著科學技術的不斷發展，很多先進的、適用于電力工程項目建設施工管理的軟件也不斷誕生。這些管理軟件在電力工程項目施工管理中的應用，可以使得電力工程項目施工管理呈現出現代化、科學化的特點，滿足電力工程項目施工管理工作開展的多元化需求。可以強化電力工程項目施工進度控制，提升電力工程項目建設資源的優化配置，從而降低電力工程項目建設施工的成本投入。根據電力工程項目建設施工工作開展的實際需求，制定合理的、科學的電力工程項目施工管理計劃，應用管理軟件落實電力工程項目管理工作，使得施工進度、成本投入、以及資源配置都可以在可控范圍內。

1.4 創建高效的電力工程項目施工管理流程

電力工程項目招標工作完成后，需要由市場中心將最終的招投標結果轉交給業務部門，同時進行電力工程項目建設施工圖紙的轉交。公司業務部門和電力工程項目管理部門需要組織施工單位、建設施工材料供應商以及設備管理部門進行會議召開。公司業務部門需要根據合同規定要求進行預付款的支付，同時與施工單位進行電力工程項目建設承包合同的簽訂。公司電力工程項目建設施工管理部門向施工單位、建設施工材料供應商以及設備供應單位進行預付款的支付。無論是原材料供應商還是電力設備供應單位，提供的材料和電力設備運送到施工現場后都需要經工程建設施工管理技術部門進行檢驗，經過檢驗質量達到電力工程項目建設施工應用標準后才能投入到工程建設中去。

2 提升電力工程管理流程注意事項分析

2.1 計劃管理

電力工程項目建設施工計劃制定是電力工程項目施工管理流程中不可或缺的重要環節，施工計劃需要明確的提出電力工程項目建設施工范圍、工程項目建設施工目標、施工方式、以及項目管理的原則。施工計劃編制完成后還需要遞交給業主單位進行審核，要求施工計劃可以得到業主單位的認可。在施工計劃編制過程中還需要認真的分析施工合同，充分把握施工合同內的眾多內容、電力工程項目建設概況，結合公司發展的實際情況最終制定切實可行的施工計劃。電力工程項目建設施工階段施工計劃管理主要核心在于施工進度控制，也就是在規定的時間周期內完成電力工程項目建設施工工作，將電力工程項目實際施工量與電力工程項目建設施工進度計劃進行比較，查看是否存在較大的差異性情況。施工計劃在實際施工中并不是一層不變的，而是需要結合實際施工情況不斷的進行調整，最終使其可以滿足施工進度管理計劃要求。

2.2 質量管理

工程質量的優劣關乎工程公司的信譽，關系公司效益，是工程公司立足本產業的基礎，工程質量的優劣主要體現在施工階段的工程施工質量管理。建設工程的施工質量是由一個一個施工工序的質量構成的，只有對這些工序質量控制點進行有效地控制，工程質量才有保證。施工階段的質量管理應該與費用管理結合在一起，進行綜合管理。質量與費用支付掛鉤，質量與效益掛鉤。根據質量劃分的每一個具體工序，通過檢查核實已完工程量和質量情況，給予該工序項目費用的最終或部分支付，若質量不符合規定要求，甚至不予支付，直至達到規定要求。實踐證明，在工程實施階段采取這種質量和費用控制相結合進行管理的方法，對質量、費用控制管理是十分有效的。

2.3 費用管理

施工階段的施工費用管理依據是按照不同設計階段和設計文件編制的費用估算和費用預算，及根據施工計劃編制的費用控制使用計劃。施工費用管理控制是一個動態的過程，把費用和施工M度相結合，將計劃工程量及費用與已完成工程量及費用采用贏得值原理，進行項目的費用/進度綜合控制，通過對執行效果的評估，不但可以直接判斷檢測當前進度是提前還是拖后，而且還可以直觀地看出費用是節省還是超支，這種方法克服了目前我們采用的進度和費用分開進行控制的缺點。在費用管理過程中，要做好與項目管理各部門的接口關系，及時收集工程信息，做好費用的控制分析，為工程決策提供可靠的依據。

3 結語

電力工程施工管理具有資金密集、技術密集、資源密集、交叉施工等特點。同時還要受工程設計、設備制造和材料的采購運輸、還有其他許多工程外部因素的影響。為了合理地計劃、組織、協調、控制和管理好工程項目建設各方面的工作，就必須熟練掌握和應用現代電力工程管理流程，促進企業管理的完善。

參考文獻：

第3篇：工程管理流程范文

關鍵詞：電力工程 施工管理

中圖分類號：F407文獻標識碼： A

電力工程施工管理具有資金密集、技術密集、資源密集、專業眾多、交叉施工等特點，同時還要受工程設計、設備制造、設備和材料的采購運輸、還有其他許多工程外部因素的影響。為了合理地計劃、組織、協調、控制和管理好工程項目建設中方方面面的工作，就需要明確現代電力工程管理流程中存在的一些問題，并找到可行的對策。

一、電力工程施工管理流程中存在的問題

首先，臨時籌建項目部的整體素質不夠高，管理人員及大多數工程技術人員，投資效益觀念淡薄、缺乏施工合同意識，缺少控制造價方面的基礎知識，從而造成設備訂貨時價格假象控制在概算內，而許多隨主機供應的附屬設備沒有在合同中加以明確，最后則要重新訂貨采購，結果往往大大突破控制價。

其次，在整個業務管理流程中，供用電技術工程公司是關鍵，起到了龍頭的作用，又起到了穿針引線的作用。在公司內部與用戶電力工程有關的部門有業務部、工程管理部和財務部。財務部負責各用戶收取技術咨詢費、工程款，向施工單位撥付工程款和向供應商撥付材料款和設備款，作用是十分明確的。其余的兩個部門則在電力工程進展的各個階段分別擔當各自的職責，這就出現部門間多次的交接，交接多了會影響到電力工程施工的進展。

最后，在整個業務流程中尚有些欠缺和不完善之處。如在工程施工結束，進行驗收后，應組織施工單位進行工程決算，并經審核后，才能向用戶收取工程余款和向施工單位、材料供應商和設備供應商支付余款。但是再實際施工管理過程中往往就存在著問題與違規操作!

二、針對電力工程施工管理流程問題的幾點建議：

1、提高技術人員、經營管理人員水平和勞務人員素質，是提高工程施工管理水平的基礎

要廣泛利用國內外工程建設實踐鍛煉的機會，采取請進來和走出去培訓相結合的方式，以利于各類人才脫穎而出。

2、健全和完善以責任制為核心的各項規章制度和工作程序

加強標準化建設，建立健全以技術標準為主體的標準化體系，建立完善管理標準和工作標準，強化管理意識，規范管理行為，積極實現與國際接軌。我們狠抓“工藝質量革命”，以質量求生存，以精品闖市場。樹立全員精品意識，以工程施工規范和質量驗評標準為基礎，以實現機組達標投產為基本要求，在施工質量、工藝水平、文明施工、機組投產水平方面達到全優。

3、推進企業科技進步,使用現代化管理軟件提高管理效率

專業現代化的工程項目管理軟件，能滿足工程項目管理的許多要求，主要是進度控制，同時也可以進行費用控制和資源管理。特別是軟件可以將進度、資源、資源限量和資源平衡很好地結合起來，使得進度計劃可以不再只是憑經驗甚至是拍腦袋制定出來的說不清楚或者說得不太清楚的定性計劃，而是基于要完成的工程量/工作量并結合施工承包商的人材機資源而制定出來的定量的切實可行的科學合理的進度計劃。在實際的工程管理中現代化管理軟件可以大大提高管理效率，但需要指出的是，任何計算機系統和應用軟件，都僅僅是一種工具，都是需要通過人來使用才能發揮其作用的，否則，即使計算機再先進，軟件功能再強，也只能是一種擺設。因此，根據工程項目的具體情況，根據工程的管理目標要求和人、財、物的投入等情況，制定切合實際的、可行的、科學合理的應用規劃和管理方法，對于切實用好工程項目管理軟件，做好工程項目的建設管理工作，同樣是十分重要的。

4. 建立正規高效的電力工程管理流程

電力工程招標流程結束后，由市場管理中心將招標結果或是非招標工程的落實情況通知供用電技術工程公司業務部，并把圖紙轉給公司業務部。由公司業務部將接到的通知存檔。由公司業務部和工程管理部與用戶、施工單位、材料供應商和設備供應商召開施工前準備會，對施工單位的工程預算由預算中心審查。由公司業務部向用戶收取 60%的工程預付款，并與施工單位簽訂“工程施工委托協議”。由公司工程管理部向施工單位、材料供應商和設備供應商撥付工程預付款。由供用電技術工程公司工程管理部工程管理人員和用戶對施工單位的施工進行工程質量檢查等工程管理。材料供應商和設備供應商所提供的材料和設備要經過供用電技術工程公司工程管理部和用戶進行檢驗，合格后方可用于施工。

第4篇：工程管理流程范文

關鍵詞:國際工程 項目管理 流程 要點

對于企業跟蹤項目,在進行準確、翔實的項目信息收集工作后,項目管理工作可遵循以下主要流程:項目調研 可行性研究 項目論證 - 合同評審 項目實施 項目后評價。

現就主要環節列述如下:

1.項目調研與可行性研究

企業在項目立項前,須選派工程管理、技術、造價、商務等專業人員進行項目調研,調研工作應當扎實、到位,調研的信息應達到詳細、直接、準確和具體。項目調研應完成的主要工作內容:項目所在國(地)的政治、經濟和文化以及國家資源狀況調研;項目的規模、工作范圍、資金來源,項目的運作方式調查;項目的業主、監理和總承包商以及其之間的工作程序和合作方式調查;項目技術規范和要求,項目合同基本模式;現場實際情況、當地或沿線水文天氣狀況;當地材料價格、設備價格、人工價格及其運輸距離和方式;與項目有關的法律、保險、稅收、海關、商務、財務、銀行和貨幣政策;我國駐外經商參處的意見;我國政府對項目所在國家和地區的相關政策;相關項目在當地的執行情況等。

調研人員必須在調研工作的基礎上完成項目的可行性研究報告,應包括以下的主要內容:項目所在國的國情與當地情況介紹;項目的背景與項目的提出;項目的識別與項目情況介紹;項目實施規劃設想:項目風險評估與控制;項目成本費用核算;項目現金流量表;項目獲利能力分析;項目償債能力分析;項目財務和經濟評價;當地市場狀況與預測;項目實施中突發事件應急預案;項目建議等。

2.項目論證

根據項目的可行性研究報告,由企業相關人員組織對項目進行論證。對項目的可行性研究報告進行審核,并根據項目特點和需要選擇專家進行咨詢,提出審核意見。重大或特殊項目可以外聘有關專家參與審核工作和咨詢。根據審核意見和專家咨詢意見,組織召開工程項目評審會。提出對審核意見和專家咨詢意見進行答辯和澄清,評審委員會通過投票表決方式提出評審意見。

3.合同評審

企業需組織相關管理部門和專業人員,如工程管理、工程技術、法律等人員,對項目的投標工作取得成功或議標談判工作達成的初步協議進行合同評審。

4.項目實施

正式合同簽署后,由企業選聘規定負責執行該項目的項目經理,根據可行性研究報告和項目合同,與項目經理簽訂項目目標責任書。被選定的項目經理負責制定項目組組織機構并選聘執行該項目的經理部人員。項目經理部在項目經理的領導下,應在項目可行性研究報告、項目合同、項目目標責任書、項目有關評審論證意見以及前期調研工作的基礎上完成項目的《實施規劃報告》。 《實施規劃報告》應包括:項目實施的具體方案;項目經理部崗位說明和責任分配矩陣;項目實施的進度計劃;項目實施的人力資源調配計劃;機械、材料采購及使用計劃;項目實施的質量和安全計劃;實施項目的風險應對措施;依照合同價格調整后的項目成本預算:項目實施的資金使用計劃;項目現金流量表;項目成本的結構分解;項目經濟核算;項目獲利能力分析;項目償債能力分析;項目財務和經濟評價項目合同管理項目分項工作目標確定;項目組織派遣計劃;項目實施中突發事件應急預案;項目經理部的管理規章制度;項目的信息管理規定;

項目經理部應本著忠誠企業、嚴于律己、務實拼搏、團結協作的精神,對項目進行目標化管理,根據項目的進度計劃完成項目的組織調遣、項目實施、工程款的回收、竣工收尾、缺陷責任維護和項目的移交等工作。項目經理部應對項目每月、每季度和每年的進展狀況轉換成為可量化的信息并形成《項目作業報告》上報公司。同時,項目經理部應接受上級管理部門的定期和不定期的檢查與督導。同時,企業應對項目經理部實施有效的控制,審查項目經理部的《項目作業報告》,并能夠對項目進行有效的檢查、協調與指導。同時負責提供對項目實施的后方支持與服務,負責向集團公司管理層匯報《項目作業報告》和其審查意見。

5.項目實施管理

項目實施過程中,主要有以下管理要點:

1)人力資源管理項目經理部應根據項目的實際需求設立項目經理部內部的職能部門與工作崗位;對項目的實現目標進行分解來確定工作人員的職責與權限;制定規章制度和目標責任考核、獎懲制度;要做到目標明確、責任到人,事事有人管,層層有監督。

2)項目進度管理:項目經理部應在項目的《實施規劃報告》中明確提出由項目工作分解結構圖、項目各項工作持續時間估計、項目里程碑計劃和甘特圖、運用關鍵線路法CPM完成項目實施的單代號時間坐標網絡圖、工作責任分配矩陣等組成的項目進度計劃。項目進度狀況的檢查每月進行一次,項目經理部應完成每月的《項目作業報告》,報告中應包括項目實施的狀況、管理狀況和進度狀況、實際完成進度與計劃進度相比較的甘特圖、S型曲線圖。并對進度執行情況進行詳細說明,如連續兩個月未完成工程進度,應對原因和責任進行專題報告。

3)項目質量與安全管理:項目質量管理應按有關工程技術標準和企業質量管理體系的要求進行。項目經理部應遵照《實施規劃報告》中的質量計劃,建立項目質量責任制和考核評價辦法。項目經理應對項目質量控制負責,保證項目質量控制滿足工程施工技術標準和發包人的要求。過程質量控制應由每一道工序和崗位的責任人負責。

4)項目的成本費用管理:項目經理部應遵照《實施規劃報告》的相關計劃嚴格控制成本和費用的支出。項目經理對項目的成本和費用管理負全責,項目經理部的財務人員負責監督。項目經理部應在項目的《實施規劃報告》中根據項目的各項計劃和費用測算完成實施項目的費用曲線,該曲線是對費用控制的基準線。對于因組織不力導致的工期延誤、質量事故和浪費等造成的成本和費用的增加,項目經理承擔全部責任。如因材料、燃料、設備、人工費用等漲價造成的成本和費用增加,要有詳實記錄和報告。

5)項目材料和設備的采購和使用管理:項目經理部應根據項目《實施規劃報告》進行采購工作。全部的材料和設備均應執行比價采購的辦法,每個品種一般至少要有三家供應商進行比較。采購的材料和設備應在項目經理部的材料管理人員、工程技術和財務人員的監督下登記入庫。材料和設備的使用應與項目預算相符,材料管理人員、工程技術人員、財務人員應對材料和設備的實用予以監控。

6)項目信息管理:項目信息管理的目的就是通過對信息的收集、整理、處理、存儲、傳遞與應用的控制,把信息作為管理對象進行管理,使各管理層有計劃的組織溝通,以保持項目領導層能及時、準確地獲得所需要的信息。項目的信息主要包括各種報告中的報表、圖示、計算數據,以及計劃安排、技術文件、會議文件等與項目有關的各種信息。

第5篇：工程管理流程范文

【關鍵詞】民營 施工企業 成本管理 流程控制 完善

作為一個主業為消防及智能化安裝工程施工的民營有限責任公司，受先天管理人力資源不足，管理制度不完善，控制流程缺環等因素影響，工程項目的成本控制一直是困擾公司的一個難題。由于工程管理人員欠缺、管理措施不到位，造成了從項目中標直到合同談判過程一直比較樂觀的目標收益，卻在施工過程中逐漸流失，使項目利潤發生了由豐厚變瘠薄，或者從有利潤變成無利潤甚至虧損的狀態。

公司對項目達不到預期效益的原因進行了綜合分析，歸納下來存在以下幾個問題：

項目經理進入項目時，缺乏有效的經濟責任限制，或者即使有經濟責任，也缺乏有效的后續約束；對項目經理中途辭職等問題上沒有責任劃分，項目經理離職時也無職能部門對其工作狀況進行實地考察與責任界定；對于續任的項目經理未簽訂經濟責任約束性文件，造成了項目施工過程中的責任推諉及成本失控。由于建設方原因導致的工期拖延，沒有職能部門進行協調干預，無專人負責索賠，導致其人工費用超標，而對工期拖延項目的無人監管，也使項目經理有了虛報人工費用套取公司資金的空子可鉆。項目所需的設備、主材、輔助材料及用品均由公司提供，設備材料的采購由項目經理通知采供部采購，經營部審核后支付；但由于對工程進度情況缺乏過程監控，除設備主材根據預算可適當控制外，對輔助材料采購計劃的合理性缺乏有效評估，其一造成了浪費和轉移挪用；其二，無計劃的小批量零星即時采購也造成了采供部人力物力的浪費。公司對在建項目無條件墊款，項目從進場到驗收整個期間的現金流量缺乏監督與控制，造成了項目經理在回收工程款上的不作為，很多項目的現金流量一直持續到最后一筆工程款項收回才從紅字回歸藍字，造成了公司流動資金的長期占用。資金時間成本極高。歷年來，針對項目管理中存在的種種問題，公司也從管理上采取了一些辦法。比如：

一、項目承包費用核定方式

即項目設備與主材的供應由公司負責，輔助材料、人工、現場管理費等根據預算調整后，核定承包給項目經理。試行的結果：核定的承包內容基本不會超支，而非承包范圍的設備主材，因其采購依據也來源于項目經理的申報計劃，過程管理稍有疏漏就可能發生超額采購；另外，項目施工過程中產生增量時，公司難以對增量的預期情況進行核實，因此增量部分所需要的主要材料也因此難以落實測算用量和實際用量，項目經理則可以利用這個管理盲點，超額申報采購計劃；而且工程施工過程中的變數也造成實際施工過程中使用材料與預算有偏差。因此，除設備相對比較容易控制外，屬于非承包范圍的主要材料也經常會發生超支的情況。甚至有個別項目經理借機套取公司主要材料，在項目上轉手倒賣或轉入個人私下承接的其他項目中，而公司對此難以控制。

二、全成本承包方式

項目施工管理過程的直接成本與費用全部承包給項目經理，公司對質量和安全予以監督，項目結算時根據預算核定比例上交利潤，留存部分歸項目部所有。結果是：遵守約定的項目經理一般在結算時可以完成核定的目標利潤，并從結算結余中獲得自己的承包收益；而有的項目經理在前期大量套取公司資金，最終項目結算時仍然出現未完成核定利潤的情況。在項目經理前期沒有交納保證金或保證金不足以覆蓋未完成利潤的情況下，公司很難對項目經理實施責任追究。

針對上述情況，公司組織了財務部、經營部、工程管理人員組成成本研控小組，針對項目成本控制問題進行了深入調查研究，針對所發現的問題，成本研控小組對項目進行了解剖分析，根據分析結果提出了以下建議：

第一步，鑒于目前公司受規模和條件的限制，人力資源和管理條件不能一步到位，根據成本效益原則，在原全成本承包的基礎上，對項目承包責任書進行細化和完善，具體內容如下：

經營部以標書、合同、深化設計方案為依據，利用詳實的市場調研資料，確定項目的預算成本；以預算成本為標底實施內部招標，根據招標結果確定項目經理；依據公司相關規定和項目經理中標承諾簽訂項目承包協議書，將承包范圍和內容、回款責任、增量收益等進行詳細界定，同時簽訂質量安全承諾書。項目實施過程由經營部負責監督工程設備材料用量，質安部負責監督質量安全及項目進度，財務部負責監督工程款項回收情況及承包范圍內的資金使用情況。在項目完成外部竣工結算后，進入內部結算流程，形成完善的項目結算審批流程文件，并要求項目經理簽訂項目結算聲明書，對項目結算完畢后的責任進行再次界定。同時，對項目部自身收益在達到兌現條件時予以不折不扣地兌現。這樣，對項目的事后監督就變更為事前事中事后整個過程的監督。

第二步，在第一步管理工作基礎得到夯實、相關人力資源逐步到位后，著手建立和完善工程管理機制，由專業的工程管理人員負責對公司各個項目部的項目實施全過程、有標準、有痕跡的監控，并對設備材料供應形成統一計劃采購、統一調配的管理流程，以降低采購成本；成立專門的談判委員會，參與大額及關鍵性采購的整個詢價、選擇供應商、談判過程，并對談判與評審過程進行文字記錄，以方便事后調查和審計。

第三步，商務人員全程配合工程款項的回收及增值服務，實現項目的擴大生產和提高收益；同時完善公司項目激勵機制，全方位推進項目管理流程。同時，審計部介入對重點項目的過程審計，以及對非重點項目的抽查審計，保證管理過程的有效運行并達到預期目標。

目前，第一步成本控制措施已初見成效，因監督到位、流程順暢、承包與激勵機制有效，項目經理進入施工流程后，經營主動性和積極性得到良好發揮，工程回款相對比較及時；成本的發生與工程形象進度基本實現了配比；項目完工時的預期收益得到了實現。

第6篇：工程管理流程范文

關鍵詞：流程化視角；建筑工程；項目質量；管理

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.11.105

0 前言

在建筑工程施工管理中質量管理屬于重中之重，不僅關乎著企業自身的發展，同時也與人民的生命財產安全密切相關，目前在社會經濟的作用下，我國的建筑工程得到了突飛猛進的發展，同時在規模上也呈逐漸擴張的趨勢，進而也就對質量提出了更多更高的要求，可以說是對建筑企業的挑戰。基于此，尋求有效積極地管理手段保證工程項目的質量具有重要的意義。下面我們將從流程化的視角提出加強建筑工程項目質量管理的對策，現報道如下。

1 建筑工程項目質量管理的重要性

建筑企業的發展與人民的生命財產安全都取決于工程質量的好與壞，因此，在建筑施工過程中必須對各個環節嚴格把控。基于施工過程具有相對復雜型，且影響因素較多，如管理制度、施工技術、施工工藝、水文環境、建筑材料、圖紙設計及其施工設備等，與此同時還與維修服務、施工活動、交工驗收等密切相關，基于此，要想保證建筑工程質量，就必須加強各個環節與過程的管理，將各種因素的質量提高，這樣才能實現企業的長久發展和健康發展。

2 流程化質量管理的方法

2.1 作業性工作流程質量管理

這里主要是指工程施工中對整個項目質量影響大、技術條件復雜、持續時間長的工作流程，并且這也是建筑工程項目質量管理難點與重點。因此，在實施管理前可設計規范化的工作程序，以此來將工程質量于工程項目管理效率提升。具體的做法是將動態聯盟建立于項目正式開工之前，并以此作為建筑工程項目質量管理溝通、協調機制，同時依據作業性工作流程制定標準化施工程序，使各個單位均全面詳細的了解，之后將各自的管理體系和作業性流程管理責任建立，同時監理單位對施工單位加強監督，設計單位對施工單位加強指導，之后考核評估各方作業性流程質量管理，將相關問題找出，同時對管理方案進行動態調整和改進，從而不斷提升工程項目質量和優化施工方案。

2.2 驗證性工作流程質量管理

主要是對完工作業的驗收和檢查，這也是保證工程質量的重要環節之一。因此必須明確重要的工作流程關鍵工作節點，進而以此為依據將驗證性工作流程合理化構建，進而對驗證性工作流程的運行做出有效的指導，保證質量管理評價的公正與客觀。基于驗證性流程具有動態循環的特點，因此可借助管理不斷優化，并且在管理中加強政府主管部門的監督指導，以多方監督和合作機制保障驗證性流程的成效。

2.3 過程性工作流程質量管理

該過程是一種文化、一種制度制定與實施的過程，在運行中過程性管理工作流程的特點主要表現為以下幾個方面：一是以管理性流程相關綱領為依據，使各單位將管理性流程的工作節點明確，并將相應的責任矩陣制度建立，同時以聯盟監督評價與自我評價的形式查找運行中管理性流程的薄弱點，進而對其不斷深化總結并優化，并且動態的調整與更新工程項目質量管理中的問題，從而實現工程項目建設的理論化、制度化管理，為工程項目質量管理提供有效的制度保障。在施工過程中，設計單位、建立和施工單位各個單位并非獨立存在的，因此必須對其進行有效的質量管理工作流程指導與監督，這樣才能保障整個項目的質量管理不受設計單位、監理單位和施工單位的影響，從而直接提升項目的質量管理水平和效率。

3 建立流程化管理的建議

一是對質量管理流程加強分析。由于建筑工程項目質量管理流程是一個不斷改進和優化的過程，因此可在項目工作流程中植入流程化思想植。同時各個單位在建設工程項目質量管理中還要以WBS 技術分解具體的工作任務，并針對相應的工作流程制定相應的保障制度，以此來實現項目質量管理的協同性與一致性。二是對運行結果加強控制。控制建筑工程項目質量是提升建筑工程項目質量的關鍵性因素，并且以上我們也提出了以流程化項目質量管理來促進項目質量管理水平的提升，因此我們必須重視聯盟應組織考核小組對流程化項目質量管理的評價，并且針對關鍵問題進行診斷和查找，對存在的相關問題進行具體分析，并通過分析工具（如魚刺圖、雷達圖）進行結果的運行控制，推進質量管理過程的不斷改進。三是構建信息化質量管理平臺。目前我國的建筑項目規模在不斷地拓展，并且大型工程項目也越來越多，而項目質量管理工作也因為流程關系復雜和涉及單位多顯得更加復雜，這樣就大大提升了建筑工程項目質量管理的難度，因此我們可以將一個項目信息系統建立，使參建各方都能進入，并以該平臺為契機實現信息資源的傳遞和共享，以此來將項目質量管理的溝通成本降低，同時也大大提升建筑工程項目質量管理的效率。

4 結語

在目前的建筑工程項目質量管理中流程化的項目質量管理具有先進性和新穎性，它是在參建單位的共同努力下構建的統一質量管理體系，這樣不僅能夠將不同單位間的質量溝通壁壘消除，同時還能夠將高效的溝通協調機制建立，實現動態化、規范化的工作流程質量管理，并且該過程具有循環性的特點，有助于項目質量管理工作的最大化改進與優化，從而將項目的質量管理水平從整體上提升，進而推進我國建筑事業和建筑企業的健康持續性發展，并帶動國民經濟的發展。

參考文獻：

[1]張黎明，文艷.前期質量控制視角下我國建筑工程質量管理現狀與對策[J].興義民族師范學院學報，2013（06）：15-18.

[2]王艷軍.淺談建筑工程項目質量管理問題和控制策略[J]. 商，2015（33）：7.

第7篇：工程管理流程范文

關鍵詞：建筑企業　材料價格　物流成本　價格控制

0　引言

建筑產品的個體性和差異性、建筑地點的固定性、建筑體形龐大及生產周期長等特點決定了建筑企業成本管理的復雜性，因此建筑企業必須尋求盡可能多的途徑通過降低企業的生產成本來提高企業利潤。建筑企業作為生產性企業，材料費用在其成本構成中占據了相當大的比重，因而如何更高效的降低材料費用就成為建筑行業控制成本、提高利潤的關鍵所在。

建筑產品的特性決定了建筑企業材料采購的大量性、高額性及周期性，在企業材料成本中，材料的物流費用占材料總價的比例高達11%。1970年日本早稻田大學西澤修教授指出物流是繼節約物質資源和降低勞動消耗之后企業獲取利潤的第三利潤源[1]。該理論的提出使眾多行業認識到降低企業物流成本已成為企業追求更豐厚利潤的有效途徑。建筑行業也日益認識到降低材料物流費用的重要性。

1　建筑工程材料

在建筑產品的生產過程中，材料的耗用量大、品種豐富、價值昂貴，一般材料費用占工程總造價的60%～70%[1]，而材料的采購運輸等物流費用是材料費的重要組成部分。因此，建筑企業需要根據材料在工程中的用量、使用周期及使用要求將工程材料進行種類劃分，以方便材料管理及成本控制。本文按照材料在建筑工程中的用途、用量及使用周期可將工程材料分為直接性材料、輔材料及周轉性材料[2]。

建筑工程材料一般需經過采購、包裝、運輸、倉儲、裝卸搬運等幾個環節才能最終用于工程建設，魚刺對應，材料的價格構成包括材料原價、供銷部門手續費、材料包裝費和回收價值、材料運輸費、材料場外運輸合理損耗費用及材料采購及保管費[3]。本文重點研究施工單位自購材料情況下的建筑工程材料的物流成本降低，其價格計算公式如下：材料單價=（材料原價+供銷部門手續費+材料包裝費+材料運輸費）×（1+場外運輸損耗率）×（1+采購及保管費率）-包裝品回收價值。

2　工程材料的物流成本

物流成本是是產品在實物運動過程中包裝、搬運裝卸、運輸、儲存、流通加工與信息處理等方面各個活動中所支出的人力、物力和財力的總和[2]。建筑企業在工程建設期間使用的各種材料必然會發生各種物流費用，從采購、運輸、倉儲到保管，甚至材料在場內的二次搬運都可歸為材料的物流成本。

在構成工程材料的費用中可歸屬為物流成本的有材料包裝費和回收價值、材料運輸費、材料場外運輸合理損耗費用、材料采購及保管費等。從生產工藝流程來看，可將建筑活動中的物流過程分為供應物流和現場物流兩類。供應物流是將施工材料從供應地運送到施工現場或施工倉庫的費用；現場物流是材料在場內運輸加工、材料從施工倉庫到施工現場的二次搬運等費用。

傳統的建筑企業工程造價核算制度是將其物流成本計入材料價格中作為總體核算，受其影響建筑企業并未對工程材料物流成本進行單獨核算，這對企業的材料物流成本管理和控制也極為不利。目前，我國建筑企業的物流成本管理中主要存在的問題主要表現在以下幾個方面：首先，企業不重視材料供應計劃的編制。在施工進度計劃的編制過程中，許多企業都將重點放在工期進度控制上，而對材料供應的計劃量僅作粗略計算，使得材料采購量與實際需求量不符；其次，為如期完成工程建設，許多企業采用的材料安全庫存標準過高，導致材料積壓，從而增加材料的保管費用；第三，許多企業為降低工程管理成本疏于對材料的現場管理，施工現場材料丟失、浪費等現象嚴重，造成更大的費用損失；第四，多數建筑企業的項目成本核算體系不夠完善，材料的物流成本核算難以進行，使材料物流成本居高不下。

3　工程材料物流成本的控制

第8篇：工程管理流程范文

漢延渠是*引黃灌區的古老干渠之一,建設于元封太初年間(公元前110-101年),位于青銅峽河西灌區銀川平原,干渠總長88.6公里,設計流量80m3/s，灌溉面積45萬畝,受益4個市縣13個鄉鎮85個行政村約17.5萬人。20*年供水量4.83億方,水費收入923.6萬元.管理處設9個機關科室、1個工程公司、1個灌溉試驗站和5個管理所20個管理段，現有職工244人。由于多年來水利工程中存在的體制不順、權責不明、機制不活、水價形成不合理、工程運行管理經費匱乏等問題導致工程老化失修，效益衰減，影響了工程的安全運行和效益的發揮，加快灌區水管體制改革勢在必行。

二、灌區水管體制改革情況

根據〔20*〕45號文件和《*水利工程管理體制改革實施方案》（寧政發[20*]4號）精神，我處制定了《漢延渠管理處水利工程管理體制改革實施方案》，結合灌區管理實際情況，有計劃、分步驟實施，20*年以來，主要做了以下工作：

（一）劃分單位類別，嚴格定崗定編

根據所承擔的任務和收益狀況，將單位內部職能劃分為純公益、準公益和經營性三種類型。一是把承擔灌溉試驗任務的紅星試驗站定為純公益性類型；二是把承擔灌溉、工程管理任務的處機關及下設5個所、20個段定為準公益性類型；三是把漢延水電工程公司定為經營性類型。

按“兩定標準”，采用中限值測算，干渠管理定崗定編186人，其中單位負責、行政、技術和資產管理以及水政監察等崗位定編34人，運行、觀測和輔助類崗位定編152人。在編制總額內合理定崗，并采取以下措施：一是建立全員聘用制度，對中層干部、專業技術人員和一般工作人員一律實行竟聘上崗；二是實行全員勞動聘用合同管理，簽訂聘用勞動合同；三是建立考核制度。依據德、能、勤、績、廉五項指標年底進行民主測評考核，不稱職的中層領導責令辭職或解聘，連續兩年考核不合格的專業技術人員解聘現職崗位，不合格的一般職工待崗學習，考核末位者工資下浮，停發次年獎勵工資；四是安置分流人員。對男滿50周歲，女滿45周歲的實行內部退養，并通過發展壯大工程公司，將工程公司同干渠管理剝離，安置分流人員。同時委派職工到農民用水者協會延伸服務；五是落實社會保障政策，為職工辦理基本醫療和養老保險。

（二）落實“兩項費用”，積極推行管養分離

漢延渠是自治區骨干工程之一，屬于自流灌區，實行自收自支，人員工資及養護兩項費用由自收水費解決，但由于現行水價還達不到供水成本，每年政策性虧損在240萬元左右，兩項費用還不能完全落實到位。通過推行管養分離，精簡管理機構，提高養護水平，降低管理成本，可以緩解兩項費用緊張。

20*年我處推行管養分離，將工程公司轉變為企業性質的實業公司，與干渠管理分離，承擔養護任務，按養護工作量和定額標準撥款。同時公司面向市場，組建專業化養護企業，對外投標承攬工程，逐步構建有效法人治理結構，最終將從水利工程管理中徹底剝離。

（三）推行水價改革，建立合理的水價形成機制

一是改革現行水費計征方式，實行“三費合一”的“一價制”水價。將現行的干渠水價、征工折款和支渠維管費“三費”合一，統一以干渠直開口為計量點按方收費，并實行超定額用水加價的水價政策；二是改革水費收繳方式，實行“一費開票到戶”和“一票收費到戶”制，即水管單位統一開票到戶，農民用水組織按票收費到戶，農民見票付款，做到票款兩清；三是水費實行統一收取，分級使用的管理辦法。農民用水組織按照水管單位開出的水票向農戶收取水費后，全額上繳到水管單位，按管理維護范圍，干渠直開口以上水費由水管單位管理使用，干渠直開口以下水費全額返還給農民用水組織。

（四）推行農業供水管理體制改革，開展延伸服務

20*年我處率先在*引黃灌區推行農業用水管理體制改革，建立由農民用水組織自我管理，縣鄉村監督協調，水管單位指導服務的農業供水管理體制。一是組建農民用水組織。建立起廣大農民參與、體現農民利益、自主經營、自我管理的農民用水組織。二是轉變鄉村用水管理職能。把鄉村在用水管理上的直接管理轉變為監督、協調和服務。三是改革水管單位管理制度。實行水管單位以干渠管理為主，向支渠以下延伸服務，指導農民用水組織做好支渠以下的用水管理。

截止20*年3月份，完成了灌區農民用水者協會組建工作，共組建協會92個，選舉產生協會工作人員667人，管理支渠256條，灌溉面積45萬畝，占灌區灌溉面積的100％，涉及用水戶4.26萬戶。

拓寬供水服務領域，開展延伸服務。在強化原有職能和不增加編制的前提下，水管單位通過崗位轉換，調整出一部分素質高的人員，走出干渠，深入灌區，指導協助農民用水組織開展測量水、水費計算到戶和用水計劃的編制等技術服務與管理工作。延伸服務人員在水管單位身份不變，收入不減，勞動保障待遇不變。全處共抽調65名水管人員通過專兼職方式延伸服務，有30人在協會擔任副會長。通過深入農戶宣講改革政策，通報水情，掌握用水信息，幫助協會建章立制，制定用水計劃，核實面積，分攤水量水費，解決群眾灌溉難點，落實“一費制”、支渠“一票制”等工作，使改革工作不斷向前推進。同時積極探索“托管”模式，即協會同水管單位簽訂“委托管理”協議，明確權利義務，委托水管單位管理支渠灌溉和收繳水費，逐步推進供水服務一體化管理，為深化水管體制改革積極探索。

三、水管體制改革取得的初步成效

通過推行水管體制改革，*漢延渠管理處取得了令人矚目的成績，到20*年底實現了干渠連續20年安全行水無事故，連續2年被水利廳考核為文明單位，并先后榮獲了全國水利系統文明單位、全國職業道德建設先進單位、自治區職工職業道德十佳單位、自治區“五一”勞動獎狀、全區水利系統行風建設先進單位、全區水利系統先進集體等榮譽稱號。

1、通過實行定崗定編，初步建立以聘用制為主的用人機制，形成中層干部能上能下，技術職務能升能降，職工能出能進，充滿生機與活力的用人機制和獎罰分明的考核獎懲機制，職工工作熱情得到了較大提高，責任心、事業心明顯增強，管理處的各項工作邁上了新的臺階。

2、通過推行管養分離，將工程公司與水管單位分離，面向市場，逐步壯大了工程公司實力，提高了市場競爭能力。通過工程公司對外投標承攬工程創收，緩減了單位經費不足的問題，為從根本上解決人員工資和工程養護兩項費用創出了一條新路子。

3、通過推進水價改革，規范了水價管理及水費收取方式，切實解決了水費收費項目多、環節多和搭車收費的問題，杜絕了農民不合理水費支出，減輕了農民負擔。通過實行“一費制”和“一票制”的收費制度，讓農民淌明白水，繳明白費，促進了水費收繳工作，初步解決了多年來收費難的問題。

4、通過推行農業供水管理體制改革，建立水管人員延伸服務的供水管理服務模式，拓寬了水管單位服務領域，解決了過去水管單位只管干渠不管灌區和與用水戶脫節的問題，增加了就業崗位，減少了灌溉矛盾和水事糾紛，節約了水量，調動了用水戶參與用水管理和維護末級渠道工程的積極性，減少了政府事務，實現了農戶、水管單位和政府“三贏”的目標，對促進節水型灌區、和諧社會和社會主義新農村建設具有積極意義。

四、水管體制改革的體會

1、大膽嘗試，勇于探索。水管體制改革是一件新生事物，具有一定的艱巨性、復雜性和風險性，所以要樹立堅定的改革信心，把認準的事堅決做下去。從20*年我處推行農村水費改革工作就充分證明了這一點，如果沒有當時思想的解放，堅定的信心、大膽地嘗試，就不會有目前的改革成效。

2、從實際出發，不搞“一刀切”。水管單位由于工作性質、人員素質、服務對象等情況的不同，因此在改革中，必須區別對待，從實際出發，不搞“一刀切”，只要政策方向對，不同的作法都會有力促進本單位和本灌區改革的開展。

第9篇：工程管理流程范文

關鍵詞：鐵路工程項目；物資管理；工作流程

1.引言

當前我國鐵路工程企業正面臨面向市場機制的轉換，這就迫使我國鐵路工程企業必須增強自身活力，即增強自主經營、自負盈虧、自我發展和自我約束的能力。目前建筑施工企業所面臨的形勢是市場競爭更為激烈，為提高中標率，施工企業往往以低價中標，而且工程質量要求越來越高，遠距離施工項目增多，工程索賠難度加大。經營環境和條件更加惡劣，這就要求建筑施工企業必須具備提供質量優、工期短、成本低的產品的能力，在此背景下本文從物資管理流程的角度對鐵路基建物資管理存在的問題進行探討，以保證鐵路基建物資管理優質、高效、低耗。

本論文重點以鐵路工程基礎建設項目的物資管理為研究對象，試圖通過對鐵路工程基建項目物資管理的工作流程的分析探討，從中找到可行有效的物質管理模式與方法。

2.當前我國鐵路工程項目物資管理工作中存在的問題

鐵路基建工程有其獨特的優勢，比如：資源基礎較厚、具有市場影響力、制度化管理與內控好、規模投資與研究發展能力強、專業人員多。但是，在現實經營過程中，我國鐵路工程在物資管理上還存在著較多問題，具體分析如下：

2.1 一些鐵路項目物資采購并沒有實行真正意義上的招投標制度

一般任務由大公司到工程局到各個工程處，各個工程處再分配到各個項目經理部，各個項目經理部的管理一般采取自己帶包工隊的作法，大多數工程再承包給大大小小的私人包工頭，而且為了方便管理，項目部大多數采取“包工包料”的做法。

2.2 缺乏有效的監理機制

由于監理人員在監理過程中夾雜了過多的個人感情及與施工單位關系甚密等因素，在履行職責方面難免或多或少的有失公允，加之部分監理人員本身素質低下，不符合注冊監理工程師執業資格，都會妨礙監理工作的展開。

2.3 沒有建立嚴密的質量保證體系

鐵路基建工程物資管理己形成了一套質量管理制度，但還沒有像南倉東疏解工程那樣在整個運行過程中建立起一套嚴密的質量管理體系，基本沒有反饋機制。

2.4業務流程不能完全符合現代物流的基本要求

由于長期計劃經濟體制使得鐵路物資部門習慣于在壟斷的環境中進行封閉性經營，運用行政權力把競爭者拒之門外，這種內部保護主義弱化了物資部門自身參與市場競爭的能力。由于分工過細、機構臃腫，造成了物資部門內部的物流活動過于復雜，在工程建設中體現為對項目部的物資需求反映遲鈍，降低了物流活動的運作效率，造成各種資源不能共享，批量優勢得不到發揮，規模效益也就難以形成。

3.鐵路工程項目物資管理工作流程探究

3.1 工作流程的描述分析

現代鐵路基建工程項目物資管理工作流程分析如下：

3.1.1 施工準備階段

在物資分類管理辦法下，各鐵路工程公司均實行ABC“歸口”管理方法，每年初，由公司物資部將工程所需物資按照對工程質量的影響程度，由大到小分為A、B、C三類，并及時下達通知公司各個項目部；對于A、B類物資，由公司物資部進行市場調研、供方評價。

在項目部組建階段，項目部物資科科室辦事人員的上崗采取直接任命制。即由項目部物資科科長在企業范圍內自由選擇人員（所需人員數量由項目部物資科科長決定）組成項目部物資科。工程完工，即刻解除在崗人員的崗位職務。

3.1.2 物資采購階段

首先，在施工生產中，由項目部技術部門依據工作進度及工程實際工作量，將所需物資通知項目部物資科，物資科人員按照公司物資部的規定，將技術部門提供的所需物資進行分類，將所需A、B類物資上報公司物資部，公司物資部對于項目部報送的A、B類物資，組織相關人員在評定的合格供方中進行采購。對于C類物資，項目部為了不過多的占壓資金，提高資金的使用率，采取隨用隨買的方式進行組織

采購。

3.1.3 物資驗收管理階段

為了保證施工生產，項目部對于物資驗收管理按以下步驟進行：

第一步：物資接運準備

項目物資部門接到公司物資部的來料通知后，及時聯系項目部設備科，準備必要的裝卸、運輸工具，確定并落實存貨場地，備足所需的鋪墊、覆蓋材料和其他設施等，積極為物資到場作好準備。

第二步：物資到場接收及檢驗

在物資運抵現場后，物資人員到現場對貨物進行審驗，依據物資出廠質量保證書、產品合格證、發貨明細等，詳細核對品種、數量及質量等，發現不符合或有殘損時，及時上報公司物資部；若無異議，則與發貨方、承運方及時進行交接簽字。對于鋼材、水泥、砂子、石子等重要物資由項目部試驗人員對物資進行現場抽樣，并將樣品送至合格的試驗室進行檢驗，檢驗完畢后妥善保管試驗部門出具檢驗報告，以便日后查詢。對檢驗不合格物資由項目部物資科及時通知公司物資部，防止不合格品投入施工生產。

3.1.4 物資倉儲管理階段

物資人員對檢驗合格準許入庫的物資，建立動態明細賬，作為保證賬物相符的重要依據，物資人員對倉儲物資設立標識牌，標明物資的名稱、型號、級別、數量、生產廠家、入庫日期等，以便查對和管理，同時還要建立物資檔案，其中包括物資質量證明書、檢驗記錄、技術檢驗證件、試驗資料等，以便準確了解物資的質量變化情況，管理措施是否合理等。對于各種性能不同的物資，結合實際情況對物資進行不同的保管和保養。

3.1.5 物資消耗階段

工程所需物資必須經過項目部物資科科長同意后方可出庫。物資一經出庫，便由現場施工人員負責使用及保管，發現超耗或丟失現象與物資人員無關，重新由項目部物資部門組織進料。

3.2 工作流程的優化設計

3.2.1 建立鐵路物資信息網絡

根據鐵路物資信息發展規劃，加快信息網絡建設，積極推進物資標準化、信息化工作。依托鐵道部信息基干網，選用先進、快捷、靈活的網絡結構，實現物資需求、資源、價格信息的互通互聯，發揮物資網絡調劑作用，最大限度實現全路物資信息的資源共享。

3.2.2 注重執行，避免“穿新鞋，走老路”

在對工作流程進行了根本性的再思考和徹底性的再設計后，能否順利地執行這些新流程將成為改革成敗的關鍵。如果不注重執行新的業務流程，舊的、不合時宜的觀念將會卷土重來，傳統的工作方法又會不知不覺地繼續沿用，企業就會不可避免地出現“穿新鞋，走老路”的現象，變革成果就會付之東流。應由項目經理牽頭，各職能部門參與，實行動態管理。

3.2.3 建立、加強監督體制

由項目經理責成人勞科長廣泛地開展宣傳教育，消除“監督是不信任、是障礙”的錯誤觀念，加強培訓學習，使員工特別是管理人員了解和熟悉全新組織機構和工作流程的運作規則。