經營管理的核心能力精選(九篇)

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第1篇：經營管理的核心能力范文

經營管理能力是一個企業核心競爭力的重要組成部分，隨著企業之間的競爭全面升級，經營管理能力提升的重要性對于企業來說是越來越突出，如何采取切實有效的措施來全面的提升企業經營管理能力，這成為了企業發展中不能夠回避的課題。目前我國企業在經營管理能力方面普遍存在短板，這對于企業的健康發展來說是一個非常不利的影響，很多企業都是因為經營管理能力的不足而陷入了經營困境之中。在這種背景之下，需要企業對于經營管理能力提升的重要性有一個基本認識，準確把握好經營管理能力提升方面存在的阻礙，繼而能夠制定更加有針對性的解決措施，從而帶來企業經營管理能力的進一步增強。

二、提升企業經營管理能力的重要意義

企業經營管理能力的提升對于企業的發展來說非常重要，具體來說企業經營能力提升對于企業的重要意義集中在以下幾個方面：

1.提升核心競爭力

當前企業之間的競爭毫無疑問就是核心競爭力的競爭，只有結合自身的優勢，構筑核心競爭力，才能夠在競爭中占據主動以及上風。核心競爭力的重要特點之一就是可以給企業帶來價值且不易被模仿、復制，因此從這一角度來說提升企業核心競爭力是企業競爭成敗的關鍵，而經營管理能力毫無疑問又是核心競爭力的最主要組成部分，經營管理更難以被競爭對手所照抄照搬，所以提升企業經營管理能力，實際上對于提升企業的核心競爭力大有裨益。

2.降低經營的成本

企業經營管理能力的提升對于企業經營成本的下降具有很好的促進作用，在企業經營各項成本不斷增加的情況下，成本控制成為了企業非常重要的一項日常性工作，能不能做好這一工作直接影響著企業的盈利情況。通過提升企業經營管理能力，就可以更好地實現經營管理效率的提升，實現成本的不斷下降，這對于企業來說是實現成本控制目標的重要舉措。

3.改善組織的彈性

良好的組織彈性可以幫助企業更好的去適應不斷變化的市場競爭環境，目前不少企業組織架構比較僵化，導致這種情況的原因主要就是經營管理能力的不足，企業面對快速變化的市場環境做不到彈性改變，從而影響到了企業的更好發展。通過經營管理能力的全面提升，可以幫助企業更好的去面對市場變化，實現組織彈性的持續提升，從而帶來企業的更好發展。

三、企業經營管理能力提升面臨的阻礙

企業經營管理能力的提升難度很大，不少企業在這一工作開展中面臨著比較多的阻礙，本文這里將這些阻礙進行具體分析如下：

1.經營管理理念落后

從經營管理理念來看，不少企業并沒有做到與時俱進，經營管理理念的落后主要表現就是企業沒有樹立起以人為本、卓越管理、精益管理等理念，在這些理念缺失的情況下，企業經營管理工作比較缺少人性化，難以做到追求卓越以及不斷進取，從而使得企業經營管理水平比較低。

2.經營管理手段缺少創新

經營管理手段創新不足這是很多企業經營管理能力提升面臨的主要阻礙，不少企業經營管理者受到落后的經營管理理念影響，管理手段比較單一，缺少針對性以及實效性，舉例而言，企業經營管理更多的就是依靠懲罰性的手段、規章制度等，諸如參與式管理、民主管理、彈性管理、人性化管理等手段并沒有得到較好的使用，這些都影響到了企業經營管理能力的提升。

3.經營管理人才匱乏

企業經營管理能力的強弱很大程度上取決于經營管理人才隊伍建設的狀況，如果企業缺少這一方面的專業人才，必然就會影響到經營管理工作的較好開展。而現實情況是很多企業在經營管理方面人才比較匱乏， 企業并不注重這一方面專業人才的引進，更不注重經營管理人員培訓開發，結果導致了經營管理人員普遍存在勝任力不足的問題，這帶來了企業經營管理能力的不斷下降。

4.經營管理組織僵化

經營管理組織比較僵化也是當前很多企業經營管理能力提升的重要阻礙，不少企業經營管理方面依然沿用的傳統的職能層級模式，管理層次比較多，不同職能部門之間的隔閡比較大，沒有建立起來具有良好彈性的學習型組織，結果就導致了管理組織僵化的問題比較嚴重，無論是自上而下也好，還是自下而上也好，信息傳遞不夠暢通，這導致了經營管理能力受到了負面影響。

四、企業經營管理能力提升措施

企業經營管理能力的提升是一項系統性的工作，需要從多個方面著手，本文對那些經營管理能力比較高的企業進行借鑒，提出要重點從以下幾個方面著手來全面的提升企業經營管理能力。

1.更新經營管理理念

在經營管理念層面需要企業做到與時俱進，不斷更新，及時樹立起來正確的經營管理理念，從而為經營管理工作的正確開展提供良好的觀念支撐。具體來說，企業經營管理方面，關鍵是要有以人為本、卓越管理的理念，以人為本要求企業經營管理工作開展中尊重員工，充分考慮員工的訴求，力爭獲得員工對于企業經營管理的充分認可以及支持，從而帶來經營管理的穩步推進。卓越管理理念則是指企業經營管理不能夠自滿以及故步自封，而是要做到不斷追求卓越，從而實現經營管理水平的持續提升。

2.創新經營管理手段

企業經營管理手段方面需做到不斷創新，經營管理不僅僅是一門技術，同時也是一門藝術，企業經營管理者在實際工作的開展中，要能夠做到積極借鑒其它企業經營管理手段，注重發揮員工的集體智慧，在條件合適的情況之下，引入目標管理、參與管理、情感管理等手段，從而更好的實現經營管理能力的提升。目標管理、參與管理等管理手段，可以讓員工明確努力方向，調動其工作積極性，這樣就能夠更加努力的去做好本職工作，很好地解決了片面的負面懲罰為主的經營管理手段弊端。

3.加強經營管理隊伍建設

企業經營管理人員隊伍建設需要從兩個方面著手：一方面就是要注意這方面人才的引進，考慮到經營管理崗位對于工作人員的能力、素質要求很高，因此在經營管理人員招募中，需要構建勝任力模型，依據勝任力要素來進行經營管理人員的招募，確保招聘到的人才能夠較好的勝任經營管理工作崗位；另一方面這時要注重對于企業經營管理人員進行必要培訓開發，通過需求分析來把握經營管理工作人員在工作中存在的不足，繼而有針對性進行培訓開發，提升其崗位勝任力，繼而實現企業經營管理能力的提升。

4.變革經營管理組織架構

企業經營管理組織架構的變革方向就是扁平化、無邊界、虛擬化。學習型組織是企業經營管理組織建設的合理選擇，企業一定要注意把握學習型組織的特點，構建共同的愿景以及學習小組，打破不同職能部門之間的信息隔閡，壓縮行政管理層級，確保各種信息暢通無阻的快速傳遞，能夠實現各種信息的實時共享，面對快速變化的市場環境以及棘手的任務，企業能夠快速的組建任務、市場導向的團隊進行各種經營管理工作的開展，從而帶來經營管理能力的提升。

第2篇：經營管理的核心能力范文

一、管理會計的核心是責任制，主線是預算管理

管理會計就是目標管理責任制，它是一項系統性極強的管理機制，其應用是一個龐大的系統工程，不可以隨意拆解。

（一）管理會計的事前管理是以預算編制為重心。事前管理包括預測、決策和預算三部分，但管理會計是以預算為重心。為了保證決策確定的目標得以實現，必須通過編制總預算將確定的目標具體化，并通過量化形式將經營目標落實于經營管理的各個環節和各個方面，這便是利用了營銷學中的細分市場概念中的確定目標市場即確定目標范圍，根據管理控制服務的需要形成總預算統馭下的分級、分部門、分產品、分客戶、分貨幣預算等，為經營管理的過程控制提供標準，為經營管理的事后評價和考核提供依據。

（二）管理會計的事中管理是以預算執行中的差異與控制為重點。管理會計事中管理的主要內容，是對預算執行情況在年度內進行監控，以期企業的經營運轉按照預算量化的目標推進。分級、分部門、分產品、分客戶、分貨幣等預算，一般情況下是按月監控的，預算數與實際核算出來的結果之間會有差異，而差異又有有益差異與有害差異之分。對差異進行分析，確定是有益差異還是有害差異，進而制定調控措施，干預和調控有害差異向有益差異轉化，保證企業的經營朝著預算確定的方向運行。

（三）管理會計的事后管理是以業績考核為要點。管理會計事后管理的內容就是對企業一年來執行預算的結果進行分析與評價，分析完成或未完成預算目標的主客觀原因，評價業績，確定考核的獎懲方案，并與薪酬掛鉤。

（四）管理會計是以責任制為核心。管理會計以責任管理為核心，通過責任主體的落實，確定每一責任主體的預算管理目標，并通過對責任主體預算執行情況的如實核算，實施預算控制，最后對責任主體的業績進行以責任目標完成情況為基礎的考核。

綜上可見，以預算管理為主線、以責任管理為核心的管理會計，是企業管理流程再造的一項系統工程，是一項管理機制，而不是一項管理技術。

二、分級、分部門、分產品、分客戶和分貨幣管理等多方位按需管理

分級、分部門、分產品、分客戶、分貨幣管理都是一項管理體制下的具體運用，其管理的循環框架均由確定責任主體、制定預算、核算、差異分析與實時調控、分析評價與考核五部分組成。但是不同類別的管理，其內容是有別的，現簡要探討如下：

（一）分級管理。對商業銀行來說，就是按總行、一級分行、二級分行、支行的不同級次進行的，以責任管理為核心、以預算管理為主線的管理。分級管理的主要內容是實施按管理級次確定責任主體、分解預算并確定每一級次的經營管理目標、按級次進行核算和預算控制以及目標責任考核的管理體制。分級管理所要解決的是如何將每一級次機構的經營管理業績與該級次機構負責人的經營管理目標責任考核結合起來，為考核提供客觀的數據基礎。

（二）分部門管理。對商業銀行來說，就是在同一級次的機構內部，對各經營和管理的所有部門進行的以責任管理為核心、以預算管理為主線的管理。分部門管理的主要內容是實施按部門確定責任主體、分解預算并確定每一部門的經營或管理目標、按部門進行核算和預算控制以及目標責任考核的管理體制。分部門管理所要解決的問題是如何將部門的經營管理業績與該部門負責人的經營管理目標責任考核結合起來，與該部門員工的目標責任考核結合起來，為考核提供客觀的數據基礎。

（三）分產品管理。對商業銀行來說，就是對銀行經營管理的金融產品進行的、以責任管理為核心、以預算管理為主線的管理。分產品管理的主要內容是實施按營銷每種產品的人群確定責任主體、按責任主體分解預算并確定每一種產品的經營管理目標、按產品進行核算和預算控制及目標責任考核的管理體制。分產品管理所要解決的問題，是如何將每一產品的經營管理業績與該產品經營管理負責人的經營管理目標責任考核結合起來，與該產品經營管理相關人員群組的經營管理目標責任考核結合起來，為考核提供客觀的數據基礎，為分析評價每一產品盈利能力提供客觀的數據基礎。

（四）分客戶管理。對商業銀行來說，就是對銀行的重點客戶進行以責任管理為核心、以預算管理為主線的管理。分客戶管理的主要內容是實施按客戶經理確定責任主體，按重點客戶分解預算并確定每一重點客戶的經營管理目標，按重點客戶進行核算和預算控制及分析，并對客戶經理（個人、科組或處室）進行目標責任考核的管理體制。分客戶管理所要解決的問題是如何將對重點客戶的營銷及客戶對銀行貢獻率的大小與該客戶經營管理負責人的經營管理目標責任考核結合起來，與該客戶經營管理相關人員群組的經營管理目標責任考核結合起來，為考核提供客觀的數據基礎，為分析、評價和進一步開發重點客戶提供客觀的數據基礎。

（五）分貨幣管理。對商業銀行來說，就是對銀行經營管理的貨幣幣種進行的預算管理工作。分貨幣管理的主要內容是實施按銀行經營管理的幣種分解預算并確定每一幣種的經營目標，按幣種進行核算和預算控制及分析，并進行經營決策的管理體制。分貨幣管理所要解決的問題，一是分析評價每一經營貨幣的盈利能力，二是為進行由于貨幣之間的不匹配所帶來的缺口損益和缺口風險進行管理和提供數據。

（六）分級、分部門、分客戶、分產品、分貨幣等管理之間的關系。

一方面，它們是相互關聯的，它們的起點都依據預算目標確定的，都是總預算的分解預算；相互之間是互動的，任一預算項下的項目金額變動，都會總預算和其他分預算金額的變動；并與綜合管理相互影響和相互映襯的。另一方面，它們是有差別的，各管理側重點不同，所要解決的問題不同，所確定的分解目標和管理方法不同，責任主體不同，核算計量方法也是有差別的。

（七）還應分渠道管理。

商業銀行營銷產品、服務客戶都是通過各種營銷渠道完成的，隨著的和競爭的需要，商業銀行的營銷渠道從傳統的單一營銷渠道向多樣化營銷渠道發展，客戶可以根據需要進行選擇，如與客戶面對面營銷渠道、ATM機營銷渠道、電話銀行營銷渠道、手機銀行營銷渠道、網上銀行營銷渠道等。同樣，分營銷渠道管理對商業銀行明確責任主體、加強預算控制考核都很重要，西方國家的商業銀行設置了專門的部門管理營銷渠道，這一點值得我們借鑒。

同理，分渠道管理與綜合管理、分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產品管理、分貨幣管理之間關系既是相互關聯又有差別的。

三、核算從一維核算發展到多維核算

會計核算已從傳統的一維發展到多維，核算功能發生了巨大的變化。

（一）會計科目的實質，就是對經營活動的分類。會計是對經營活動的觀念和過程控制，是以對經營活動進行分類為基礎的。會計科目并不僅僅限于按傳統標準來分類，隨著核算手段的化，可按產品、客戶、貨幣、區域、行業、期限、風險等多種標準進行分類，只要管理需要，我們可以實現同源數據下的各種分類標準進行會計核算，將會計劃分為財務會計與管理會計已失去了實踐意義，將會計分類為管理會計與核算會計更具有價值和實踐意義。會計核算從一維核算達到多維核算的飛躍。

（二）分部門、分產品、分客戶、分貨幣核算的意義僅僅是為推行管理會計提供基礎。

在某一管理體制的內在邏輯中，核算僅僅是基礎，核算為管理體制服務，在確定了預算模式、控制方式和考核內容后，才能確立核算體系，確保核算體系為管理體制服務。當然，分部門、分產品、分客戶、分貨幣核算不是管理會計，它們是推行管理會計工作中的一個環節，屬于事后核算的范疇，不能把建立與推行分部門、分產品、分客戶、分貨幣核算簡單化為管理會計在商業銀行的。這種觀念上的偏差和處理上的簡單化，不僅理論上是錯誤的，而且實際上是有害的。

四、科學的成本核算體系能否建立是推行管理會計的關鍵

之所以這樣說，是因為成本信息對于分部門、分產品、分客戶、分貨幣、分營銷渠道管理是至關重要的。如果沒有建立起分部門、分產品、分客戶、分貨幣、分營銷渠道等成本核算體系，預算管理體系就不可能搭建起來。如果沒有建立起成本核算體系，就無法對部門的、產品的、客戶的、貨幣的、營銷渠道的效益進行和研判。如果沒有建立起成本核算體系，就無法從部門、產品、客戶、貨幣和營銷渠道各自不同的角度，進行科學有效的決策。如果沒有建立起成本核算體系，更談不上控制與績效考核工作了。

五、管理會計在商業銀行細分市場中運用應與核算會計相分離

從會計學科分類上，管理會計的實質是“過程的控制”，它所要解決的核心問題是生產經營過程的事前控制、事中控制和事后考評。核算會計的實質是“觀念的總結”，它所要解決的核心問題是事后反映，如實、完整、及時地反映生產經營的結果和財務狀況。然而在會計的管理循環中，管理會計與核算會計是管理循環中相互連接的鏈條，不可分割。但從內部控制角度考慮，兩者必須分離，因為管理會計工作涉及到經濟事項和會計事項的審批。按照《會計法》要求，會計核算必須與經濟業務事項和會計事項的審批、經辦和財物保管分離，并相互制約。否則，就會出現內控失衡問題，就會導致其他一系列問題的產生。因此，落實內部控制要求，將管理會計與核算會計分離，是推行管理會計必須遵循的原則。

第3篇：經營管理的核心能力范文

【關鍵詞】企業；經營管理；措施

引言

對于企業來說，經營管理是一項基本能力，它將企業經營作為導向，以實現企業管理、生產、財務、勞動力的協調發展為目的，是提升企業核心競爭力，維持企業穩定前行的基礎。但是，目前我國企業所面臨的市場競爭十分激烈，企業經營管理所遭遇的阻礙也更多，想要有效提升經營管理能力，首先要客觀認識當前企業經營管理中的問題，之后有針對性的完善和改革經營管理理念和方式，才能夠以最大的速度達到優化企業管理，提升企業經營能力的目的。

1企業經營管理能力提升的意義

經營管理能力是企業的一項基本能力，采取有效措施，促進企業經營管理能力提升具有重要意義，對企業更好應對挑戰，提高市場競爭力有著重要作用。

1.1更好應對企業而臨的挑戰

市場處在不斷變化發展之中，企業日常經營管理而臨來自各方而的挑戰。在這樣的背景下，為更好應對各種挑戰，必須采取有效措施，促進企業經營管理水平提高，促進企業更好運行和發展。

1.2促進企業市場競爭力提高

提高市場竟爭力是每個企業的重要仟務，其方法是多種多樣的，包括提高產品質量，提高售后服務水平，創建品牌等。其中采取有效措施，提高企業經營管理能力是一項重要策略。這樣能有效應對來自各方而的挑戰，讓企業在激烈的市場競爭力中占據優勢，促進企業生產效益提升和市場竟爭力提高。

2企業經營管理能力提升存在的問題

雖然大部分的企業對自身經營管理能力的重要性都有所認識，但是卻認識得不夠全面，企業管理制度不完善，管理人員素質低下等問題依舊普遍存在，下面針對這些問題進行具體分析研究：

2.1人力資源管理不合理

人力資源本身就具有一定的流動性，作為企業發展的根本動力，人力資源隊伍不穩定，流動性大，對企業經營管理會帶來很大的難度，當然也會直接影響企業的發展。目前，我國大部分企業中都在一定程度上存在人力資源管理不合理的問題，從而無法很好的保持企業人力資源的穩定性，影響企業綜合競爭力提高。獎懲激勵機制不完善，難以調動員工工作熱情，制約員工為企業做出更大貢獻。

2.2組織管理模式不科學

沿用傳統管理模式，或者照搬其他企業管理模式，忽視考慮本企業實際情況，影響企業經營管理水平提高。對現代信息技術的應用存在不足，導致管理模式落后，信息化水平較低，制約企業發展和進步。

2.3經營管理制度不完善

完善的管理制度對企業發展所起的作用是十分巨大的，口前管理制度不足體現在以下幾點：管理者思想落后，沿用以前管理制度對企業開展管理工作，管理方式過于保守。一些管理制度不健全，難以有效規范和約束企業經營管理日常工作，管理部門設置不合理，管理責任不明確，影響企業經營管理水平提升。

3.提升企業經營管理能力的對策探討

3.1加強企業經營管理人才的優化配置

企業想要實現企業經營管理能力的提高，首先，做為企業的領導者應該轉變經營管理的思想，為培養企業的高水平人才，使得企業能夠實現在經營管理上的改變，最終為企業帶來更多的收益和利潤；其次，企業要針對自身經營管理方面出現的問題來引進一些先進的人才，來幫助企業實現經營管理的高效，政府也應該出臺相應的規定為經營管理人才營造一個寬松規范的環境；最后，企業對于先進的高水平的人才引進之后要加以利用，不能讓人才閑置，同時要有關于人才管理的準則，避免一些不必要的人員流動，避免由于人員流動帶來的企業的相關職責不能夠及時完成給企業帶來利益的損失。

3.2努力提升企業經營管理人員理論水平和管理能力

隨著社會的不斷進步，教育水平的提高，我國的企業中的員工整體學歷都較之前有所提高，但是這樣的水平與國際的平均水平之間還存在一定的差距，所以作為企業的領導者要認清企業的經營管理者的整體素質，并加以重視。第一，應該對企業的管理層進行專業系統的培訓來提高他們的經營管理的能力和一些理論知識，這樣才能夠保證企業的經營管理者完成其責任范圍內的工作；第二，應該對經營管理者樹立一種“活到老學到老”的信念，使得經營管理者能夠在公司之外進行自身的水平提高的學習，學習一些先進企業的管理模式和發展，進而應用到企業中，使得企業的經營管理能力不斷的提高。

3.3加強企業經營管理人員能力素質培訓

為了企業能夠實行良好的經營管理，進而企業能夠獲得最大的利益，拉動GDP的增長，政府作為社會中的一份子也應該發揮自己的職能，政府可以根據自身的資源以及條件為企業的經濟管理人員制定相應的企業的經營管理培訓。調動相應的職能部門以及一些經營管理的優秀企業和一些經營管理類專業的院校，為企業提供一個能夠學習經營管理的場所，也可以組織一個講師團專門為企業答疑解惑，當然這部分出資應該由政府來拿，為了增強我國企業的整體的經營管理水平，也是值得的，因為這不僅僅是單純的公共事業投資，這項投資會換來經濟的增長和GDP的上升。

3.4合理確定企業經營管理人員薪酬

在企業中除了職位能夠確定一個人的價值之外，薪酬也是可以決定一個人的價值的，所以企業為了實現經營管理的有效也可以通過薪酬來激勵員工努力盡心的工作，因為薪酬的激勵能夠讓員工找到自己的價值所在。當然企業在對員工進行激勵的時候不能只注重在金錢上的激勵，還應該輔助一些其他的激勵，例如精神上的激勵，這些有助于經營管理人員工作。

結束語

企業經營管理是企業實現自身價值，創造經濟效益的途徑，通過科學、合理的經營管理，企業的核心競爭力、核心凝聚力以及品牌效應都會得到提升，本文針對我國目前大部分企業的經營管理問題進行了剖析，并提出了相應的優化經營管理對策，希望能夠相關的經營管理者提供一些建議和參考。

參考文獻

[1] 祖成韜. 提升企業經營管理能力措施研究[J]. 中外企業家，2014，19：80-81.

第4篇：經營管理的核心能力范文

關鍵詞：集團 財務 集約化 管理 作用

近年來，國網公司作為國有大型集團企業，全面推行以“六統一、五集中”為核心的財務集約化管理，構建以公司總部為決策調控中心，網省公司為管理責任主體的集約高效的財務組織體系，會計信息反映能力、資金資源使用效率、財務風險管控能力都得到了大幅度提升。

一、財務集約化管理的定義

財務集約化管理是集團財務管控模式下集中管理的體現，是以一體化企業級信息系統為信息平臺，以“精管理、創效益”為核心目的，圍繞　“六統一”、　“五集中”，優化業務流程，整合有效資源，提高企業運營效率和經濟效益，是一種集中，精益、高效的財務管理辦法。

二、財務集約化管理對集團企業經營管理起到的作用

經營決策決定著集團企業的經營方向；規范管理是企業發展戰略實施過程中的重要保障；健康發展是集團企業經營的最終目標。決策、管理和發展是集團企業生命周期不同階段的具體表現。財務集約化管理在集團企業不同階段都起著舉足輕重的作用

（一）財務集約化管理為集團企業經營決策提供了科學依據

集團企業的經營決策需要對整個集團經營狀況進行全面分析和及時了解。財務集約化管理推行的財務核算集中管理，是以統一的會計核算體系、會計政策為前提，通過統一的財務管理信息系統和及時傳遞的會計信息，保證了會計信息的完整統一和財務數據的高度集成，實現會計信息的實時和全面共享，集團總部可以對全公司經濟業務活動進行自上而下的實時查詢，動態了解和監控各單位經營情況，把集團各個單位集成為一個相互聯系的整體，為企業決策提供及時、準確、完整的財務信息。

（二）財務集約化管理是規范集團企業經營管理的重要手段

財務集約化管理中的預算控制和成本管理是企業規范經營管理的兩個重要手段，預算管理是企業經營管理有序進行的重要保證，是推行企業內部管理規范化的基礎。通過對經營目標的事前預測、事中控制和事后考核，貫穿整個企業的經營管理，在執行過程的實時監控中，調整和規范企業的經營活動，規避企業經營風險，增強企業內部控制，提高企業經營管理規范化水平。成本管理是企業經營管理的核心組成部分，是推行企業內部管理規范化的重點。加強企業成本管理首先需要統一成本標準，財務集約化管理結合企業生產經營特點，梳理成本費用科目，明確列支范圍，規范列支渠道，改變費用明細科目核算口徑不盡統一的現狀，借助統一的標準成本管理體系，加強了成本的精益化管理，實現企業規范化經營管理。

（三）財務集約化管理是促進集團企業健康發展的必然選擇

隨著經濟和社會的發展，市場競爭不僅僅是圍繞著價格的競爭，更多的是發展模式的競爭，管理能力的競爭。國家電網公司作為大型集團企業，其組織機構眾多，管理鏈條長，各級財務管理水平及信息化水平參差不齊，缺乏整體的規劃和統一，傳統分權式的財務管控模式已經嚴重制約著企業的發展。財務集約化管理能夠幫助集團企業實現有效的資源整合，充分發揮集團企業的規模與資源優勢，最大限度地提高資金使用效率，降低資金成本，提高預算的準確性和科學性，提升會計信息標準化水平，提高風險預控能力，增強集團企業的核心競爭力，是企業健康發展的必然選擇。

三、財務集約化管理推進過程中面臨的形勢

（一）需要充分調動各級公司的積極性

財務集約化管理是集團總部對其下屬分公司、子公司進行集權式的財務管理，所有的經營管理決策全部集中、統一，充分發揮集團企業的規模優勢，優化資源的合理配置，確保集團企業總體戰略目標的統一。由于經營決策權力的集中，使企業決策針對性減弱，降低企業決策效率，同時也會制約下屬公司理財的積極性和主動性，削弱其應對市場形勢變化的能力，所以需要發揮集團總部的協調優勢，建立健全輔助決策體系機制，調動各級公司的積極性，參與經營決策的制定，及時根據市場形勢變化調整，增強經營決策的靈活性和針對性，縮短決策周期，提高決策效率。

（二）需要同信息化建設步伐一致

財務集約化管理是通過建立計算機網絡系統，利用ERP及財務管控軟件，將集團企業的財務信息集中在信息系統上，形成自下而上的信息共享和交互平臺。集團企業的各業務數據需要與財務信息系統高度集成，信息化建設的信息處理和傳遞效率的高低直接影響著財務信息的真實完整，而財務信息的真實完整影響著集團企業的決策分析效率。

（三）需要保證標準化體系建設的合理性

標準化體系建設是推行財務集約化管理的工作基礎，標準化體系包括業務流程標準、信息標準、政策標準等。各個單位處在不同環境下執行的標準也不同，需要做全、做細、做實各項執行標準，深入比對分析標準差異形成原因，制定科學有效地改進措施，重新梳理改造執行標準，在集中管理和分級核算相結合的基礎上，不僅要傾向于集團總部標準，還要兼顧各個單位的個性化需求，使標準化體系建設更趨向于合理性。

四、結論

財務集約化管理是進一步深化“四化”工作，推行“兩個轉變”的現實需求，是一項長期而又艱巨的任務。在應用過程中，還需要在公司的統籌安排和各業務部門的協同配合下不斷地更新完善，才能真正地做好財務集約化管理工作。。

參考文獻：

[1]王學亮；國內外大型企業集團財務集約化管理經驗及對電力企業的借鑒[J]；能源技術經濟；2010年11期

[2]　顏廣彤；集中管控模式下企業集團財務管理的重點[J]；天津經濟；2010年9期

[3]黎精明；談集約化財務管理[J]；財會月刊；2006年24期

第5篇：經營管理的核心能力范文

關鍵詞:企業；經營管理；財務管理；重要性；問題；措施

隨著社會主義市場經濟迅速發展，市場競爭日益激烈，在企業經濟管理中不斷加強企業財務管理，才能夠有效的增強企業競爭力，促進企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地，實現快速穩定發展，對企業的運作效率進一步提升，增加企業現有資金量，實現企業經濟價值最大化也具有重要的意義。所以，在企業經營管理中我們應該及時認識到業對財務管理的重視程度以及企業在實施財務管理中存在的問題，這樣才能夠針對問題財務有效的管理措施，從而實施好企業財務管理，使企業在市場競爭激烈的環境中脫穎而出， 實現企業經濟效益和社會效益最大化。

一、企業經營管理中財務管理的重要性

企業按照不同的管理對象和內容分為質量管理、技術管理、物資管理、人力資源管理、財務管理以及生產管理等幾方面的內容， 共同構成了企業的管理體系。財務管理是企業非常重要的管理工作之一，是企業永恒的主題。企業經營中的資金籌集、資金投放、運用和分配以及經營整個過程中的決策謀劃、預算控制以及分析考核等都離不開財務管理工作?？梢娯攧展芾砉ぷ鞯闹匾?。財務管理工作具有綜合性強、滲透力大等特點，在市場經濟中，尤其是金融市場和企業組織形式不斷完備和創新的環境下，財務管理是對其他各項管理影響最深的管理。只有加強財務管理工作，才能促進其他管理工作的發展。并且財務管理工作做的好壞直接影響到了企業的自身價值，企業的最終目的是實現企業價值利潤的最大化。因此， 加強財務管理工作是非常必要的。

二、當前企業經營管理中存在的問題

企業是以盈利為目的的,也就是說,賺錢是企業的出發點,也是企業的最終歸宿,以最小的投入換取最大的利潤,這是企業所孜孜追求的最終目標。經過三十年來的改革和市場經濟的建立,企業謀求利潤最大化、經濟效益最佳化已被更多的領導所認識。但是,由于在制度和觀念上長期受計劃經濟影響,國有企業特別是企業內部各項業務管理工作,還沒有適應市場經濟的要求,一些傳統的工作方法和管理模式在一定時期內還不能徹底扭轉,加之企業內部的經營機制、約束機制、激勵機制還不夠健全和完善。因此,企業經營管理以財務管理為核心的思想還沒有樹立,財務管理的核心地位還沒有確立,各項業務管理的工作目標、行為規范還沒有與財務結果緊密地聯系起來,其主要表現為:

⑴ 企業能否盈利,利潤多少,己被企業的領導層所認識和關注，而企業財務狀況好壞、經濟實力、發展后勁如何,大多數領導并不關心。企業要適應市場經濟的要求,要在市場競爭中得到發展,單以利潤多少來衡量一個企業經營狀況的全貌是不夠的,必須全面觀察、分析企業的財務狀況。一個企業在某一時期可能在財務狀況不佳的情況下能夠盈利,可這種盈利注定是短期的。因為,企業由于市場供求關系的變化,生產投入的短期行為等可能在這一時期體現盈利或較多的利潤,但由于經營管理不善,隨著財務狀況的不斷惡化,必將造成經濟實力下降,市場應變能力不足,貨款拖欠,資金短缺,成本上升,資不抵債,最終導致企業無法經營下去。

⑵ 企業內部的職能管理部門只注重本部門的業務管理,而對其財務結果的影響并不考慮。如:物資供應部門只重視是否按時供貨、 物資儲備是否充足,而對儲備占用是否科學合理,采購成本高低,物資質量是否保證等并不關心。從而形成物資超儲積壓,報廢損失重,資金周轉緩慢, 采購成本上升。設計部門只對是否按期完成設計任務負責,而對所設計的項目是否有效益,是否存在大馬拉小車的浪費,是否經濟上科學合理等并不關心,形成大投入小產出,人、財、物浪費。生產技術部門只重視產品數量的多少,安全系數是否保證,而對生產過程成本管理,投入產出關系并不注意,導致投入產出失衡,生產成本上升。銷售部門只重視產品的售出,而對價格是否合理。貨款回收是否及時不夠重視,使企業喪失創收機遇,資金日趨緊張。以上均直接或間接惡化財務狀況,最終使企業經營受阻。

⑶ 盲目投資, 缺乏經濟認證。企業在新建項目,對外投資等方面,不重視市場預測和財務狀況分析,特別是在企業轉崗分流人員方面,由于投資只考慮了安置人員或估算有無利潤,而不考慮產品銷路,流動資金需求,市場競爭能力,甚至不考慮企業的承受能力和資金來源, 致使項目建設半途而廢,即使項目建成,但由于產品積壓,流動資金不足,成本上升,使新建項目負債累累,經營舉步維艱,處于無效益或倒閉狀態。

⑷ 企業內部在劃小核算單位,內部承包,放權讓利等方面,忽視企業整體優勢的發揮,對內部單位大量下放采購權、銷售權,隨意開設銀行賬戶,設立財務機構,造成采購分散、采購成本和物資價格上升,使企業在市場上的優勢衰減。財務機構多,資金浪費、費用失控、產品競相壓價,內部自相殘殺。

⑸ 企業的財務部門以會計核算為主,對企業的財務狀況重視夠, 掛賬不清賬,重核算輕管理,造成企業過程管理放松.資金周轉緩慢. 呆死賬不斷增加等等。

由此可見,在市場經濟下,企業不明確經營管理的目標和核心, 不重視財務管理,是很難在市場競爭中獲勝的。企業經營管理工作以財務管理為核心,是建立現代企業制度的需要,是企業實現自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的需要,是市場機制發揮作用及其正常運轉的基礎。

三、加強企業財務管理的措施

以財務管理為核心,不是領導與被領導的關系,也不是誰代替誰的關系,而是要求企業的各項經營活動和業務管理工作,不能單純考慮工作結果和任務的完成,而要同時考慮財務關系和財務結果,也就是說,在企業發展過程中,時時刻刻都要把成本思想、利潤思想、資金思想作為開展一切工作的前提條件來考慮,使財務意識成為每一位管理工作者的首要意識,即用成本管理、資金管理等財務管理工作來統馭企業的各項經濟活動和業務管理工作,使各級領導和管理部門真正樹立起市場經濟的意識,樹立起經營管理工作以財務管理為核心的思想,建立起財務管理的全員、全過程、全方位的管理網絡,形成經營管理的科學體系。為此,針對目前存在的問題,提出以下改進建議。

⑴ 各項業務管理要樹立財務管理的觀念

以財務管理為核心,從觀念上首先體現在財務管理要統帥各項業務管理,各專業管理要樹立效益觀念、成本觀念和資金觀念,各項業務管理都要考慮其對財務結果的影響。

① 生產技術部門在安排生產部署、工藝改造、安全防范、設備更新改造、生產能力提高等過程中,要分析研究降低成本,提高效益的關系,權衡利弊,使其經濟合理。

第6篇：經營管理的核心能力范文

關鍵詞：民營企業 會計職能

大慶市民營企業大多初創于90年代末，經過10幾年的發展現已基本有了雛形。民營企業經過初創期的個體經營，家庭式的管理，逐漸向現代管理模式過度，民營企業十幾年度過了艱難的初創期和成長期階段，邁向發展期階段。這個階段是民營企業快速成長階段，企業人力資源管理，經營管理，財務管理突顯重要，企業的核心競爭力，抗風險能力，駕馭市場能力，經營管理水平等，是企業快速成長的必要條件。筆者從事會計及企業財會管理工作20多年，近期通過對大慶市民營企業的調研，發現制約民營企業現階段發展的主要障礙是內控體系的不完善，主要表現在會計職能的發揮流于形式，具體體現在以下幾方面：

一、民營企業會計核算不規范，會計職能無法發揮

企業管理的核心是財務管理。財務管理貫穿企業經營活動的全過程，通過財務核算及時反應企業的生產經營及財務狀況，通過財務分析報告及時分析企業管理中的問題，并提出整改意見，便于企業調整戰略，提高企業的核心競爭力。由于部分民營企業董事長（總經理）不重視或不懂財務管理，往往會計核算只為每月申報納稅設立，財務各崗位人員配備不合理，專業水平不高，會計核算不是全過程核算，全過程監管，造成企業財務管理水平低下，會計核算不規范，企業經營管理水平低下，企業缺乏市場競爭力和抗風險能力。

二、民營企業管理混亂，會計監管職能無法發揮

會計監管職能尤為重要，一個好企業會計會給公司領導決策提供有價值的決策信息。有價值的決策信息從那里獲取，那就是從企業日常的會計核算監督過程獲取有價值的信息。企業經營的現金流入與流出都通過會計日常核算體現，根據企業的經營活動，該收的應收款項是否按時收回，現金支出是否合理，購買的原材料是否已入庫，采購價格與歷史數據相比是否有可比性，生產的產成品是否已驗收入庫，商品銷售是否手續齊全，銷售價格與歷史數據相比是否合理，企業資產管理是否規范，是否建立相關資產臺賬，賬實是否相符，財產物資是否定期盤點，對外報表是否及時上報等公司一切經營活動都需要財務通過核算進行監督。如財務核算監督職能發揮的不好，企業的經營管理水平不會高，企業的經濟效益也就不會太好，就會制約企業的發展。

三、民營企業會計核算信息搜集整理利用的較差

由于民營企業會計職能發揮的較差，民營企業在銷售定價、公司經營決策等環節只靠經驗，沒有依據科學的財務核算信息為企業決策提供依據，企業經營完全靠經驗管理，管理思想，管理手段比較落后，企業發展緩慢。

四、民營企業會計職能如何有效發揮

首先，民營企業老板要重視財務管理，在企業營造會計發揮職能的內部管理流程、制度、內控體系。建立公司財務制度，會計核算辦法，公司預算及定額管理，公司生產管理制度，公司資產管理制度，公司獎懲處罰制度，公司績效考核等相關制度，加強會計的職能。

其次，加強企業會計核算工作的培訓與指導，企業應設立財務總監，財務經理。財務總監要定期對公司財務會計進行崗位培訓，根據企業實際情況和行業特點，建立企業自己的財務核算辦法，企業財務制度，會計崗位核算標準及內容。通過對公司會計崗位培訓規范會計行為，核算標準，監督辦法，讓每位會計都知道自己應該干什么，應該怎么干。財務總監，財務經理每月對企業的經營情況進行監督檢查指導，查補漏洞，及時整改。每季度財務總監組織召開企業經濟活動分析會，分析季度生產經營情況，提出問題，和整改方案，對下一季度工作進行安排。這樣做不僅發揮了財務的職能，同時提高了企業的整體管理水平，增強了企業抗風險能力，效果十分明顯。

再次，企業要充分發揮財務的管理職能。管理是企業的核心競爭力，財務管理是企業管理的核心。好的經營管理者要懂得財務核算，財務監督，更要懂得財務管理。財務管理是財務工作的高級階段，一個好的會計如果只懂得核算和監督，不懂財務管理那不叫高級會計，好的會計人員通過企業會計核算，會計監督過程，發現企業在生產經營管理，銷售管理，市場管理，行政管理，人力資源管理，企業制度建設，內控體系建設等方面存在的問題，并提出修改、完善意見，提高企業的經營管理水平。

最后，企業要發揮財務的服務職能。企業財務的服務職能體現在企業內部的各部門之間的溝通與協調，也體現在財務對外界的溝通與協調。服務是一門科學，無論對內對外溝通體現的是團隊的綜合素質，對內溝通服務好了，有利于部門間的團結協作，有利于各項制度的落實和推廣，有利于企業文化的建立，有利于員工隊伍的穩定，有利于企業企業長足發展。對外協調服務好，可以樹立企業對外良好的品牌形象，增強企業對外信用等級，提高企業的辦事效率，影響法人和企業的聲譽。同時建立良好的銀企、稅企、政企、企業、企業與個人間的良好溝通與往來，現在乃至于未來會給企業帶來無形的財富。

第7篇：經營管理的核心能力范文

這是孔子對人生發展的感悟。我理解，這應該也許是歷史上最早的人生經營意識。因此，可以說孔子是第一位人生導師，其儒家理論也可以說是中國傳統的人生經營管理理念，且系統而博大精深，歷久彌新，堪稱圣人而偉大。

西方式的人生經營管理理念更直接體現在生涯規劃上。整個成功學就是如何更有效、更好地經營人生的理念和方法，所謂成功人生就是人生價值最大化地實現，這也是西方精英們的核心人生動力及理念，值得我們認真借鑒學習。

我以為人生需要有效的經營管理，首先因為人生是不可逆的過程。逝者如斯夫，所謂過了這個村，沒有那家店；世上買不到后悔藥；吃一頓少一頓……所以要把握機會，用心經營，珍惜緣分，自重自愛。

人生需要有效的經營管理，更在于人類是社會性動物，需要社會化生存，競合發展。但首先要做好自我管理，從日常的生活到工作、學習。一個連自己生活都不能料理的人是很難在現代社會很好地生存發展的。特別是作為經營管理者，如果連自己都管不好，我以為很難去管理別人。此外，人際關系，包括親情都需要有效經營管理。不論是自由職業的社會人還是職業經理人，都需要建立個人品牌和聲望，否則，就無法體現和實現社會價值。

人生經營管理的首要事宜就是立志定目標，沒有明確的人生目標，就會迷失方向，所有的資源和機會都將毫無意義，甚至變成包袱!且沒有目標就沒有動力。所以，我把失去目標列為人生第一大陷阱……

目標設定以后，就要尋找成功路徑。明了達到目標的所有相關因素，進行有效的管理。想清楚我是誰，想要什么，憑什么要，至關重要。我以為經營成功人生的基礎管理就是所謂的五個學會：學會學習，學會生活，學會溝通，學會做人，學會做事。而學會學習——學習能力乃是現代人最重要的個人核心競爭力。

第8篇：經營管理的核心能力范文

0引言

上海梅山有限公司（以下簡稱：梅山公司）是一大型鋼鐵服務性企業，主要從事鐵礦石生產、鋼鐵生產協力服務、物流、資源綜合利用等業務，現年收入均超50億元。由于公司的主營業務相對多元，生產經營跨度較大，因此，有重點、分區域、全方位地進行生產經營管理難度非常大，而實施生產經營管理信息化是解決這一難題的良好途徑。梅山公司經營管理信息化應充分利用現代信息技術建立業務信息系統，集成和整合企業的工作流、資金流、物流、信息流，實現資源的優化配置，進而提高企業競爭能力與經濟效益。現已建立14個各類管理與業務信息系統。由于相對獨立的各信息系統資源沒有整合，形成了信息孤島，未能激發管理合力，尤其是信息化對企業的銷售與成本管理支撐明顯不夠。因此，急需全面統籌建立經營管理信息化體系，重點建立成本與銷售兩個核心管理系統，通過集成已有相關數據，暢通全公司跨核心業務的數據接口和流程，滿足企業高層對企業運行關鍵生產經營指標的綜合分析與輔助決策功能，實現各專業管理人員從綜合指標到明晰數據的穿透查詢和對具體生產經營業務數據流的追溯，實現梅山公司經營管理業務信息透明和業務流程規范。

1.公司概況與實施管理信息化的必要性

1.1.公司概況梅山公司是1969年上海在南京建立的一家國有煉鐵企業。1998年，梅山與寶鋼聯合后，成為年產300萬噸鋼，集采礦、燒結、煉鐵、煉鋼、熱軋為一體的寶鋼旗下的全資子公司。2005年，其鋼鐵主業被寶鋼股份收購后，成為新的梅山公司。2009年提出六年發展戰略目標：建成國內一流的鋼鐵生產服務和資源綜合開發利用型企業。戰略定位是：以服務主業為己任，提高生產協力專業化水平，成為梅鋼最佳伙伴；突出“有效投入、集成優化、運營改善”三條路徑；發展“礦業、鋼鐵協力、物流、資源綜合利用”四大板塊。2010年以來，正逐步對主營業務進行分類、分層、分重點管理：對管理或技術要求高、發展空間大、與鋼鐵主業發展緊密、形成公司強大集成能力的核心業務，聚集核心、傾斜資源、重點發展；對規劃期內難以外包的維持業務，立足于用好現有人力資源，保證員工崗位，緊縮資源，逐步外包；對技術含量低、附加值低的業務，利用外部資源，培育戰略合作商，進行整體外包。

1.2.實施經營管理信息化的必要性至2010年底，梅山公司已經建成了以人力資源、財務管理、協同辦公等為管理支撐的，以物資采購、鋼鐵協力管理與客商管理等為業務主線的信息化體系，有公司層面的信息系統12個,普遍開展了“人、財、物、信息”的信息化管理，基本實現了系統應用初步集成和財務業務一體化，信息化應用范圍覆蓋公司總部及下屬的14個二級公司。但在公司總部層面，還沒有對企業的收入與成本等影響企業經濟效益的兩大關鍵要素進行信息化統籌管理。因此，梅山公司對建立與完善經營管理信息化體系的需求迫在眉睫。

2.經營管理現狀分析

梅山公司經營收入主要是實物性產品銷售收入、鋼鐵協力服務收入與貿易加工類收入等。企業的根本目的是贏利，針對收入管理，梅山公司應重點關注兩件事，一是盡量增加收入，二是圍繞收入匹配合理成本；應該緊緊圍繞“開源”與“節流”兩個重點開展經營管理工作。公司現已建立了協力管理系統、采購平臺等業務系統，已經貯備了一定量的“開源”與“節流”數據。但根據當前鋼鐵行業逐步趨于微利的現狀，當前最緊迫的需求是對內加強成本管理，建立成本管理系統；對外擴大銷售收入，建立營銷系統以加強經營收入統籌管理。

2.1.收入分析梅山公司針對以上幾類“收入”進行業務管理時，需要設立不同的銷售收入流程加以實現。對實物產品銷售流程建立最長、最完整的“全流程”，以利于各經營單元的業務操作，比如完善產品質量與產品生產計劃管理等，提升產品競爭力；協力服務銷售和貿易加工銷售的流程應設計為“短流程”，以利于對協力業務來龍去脈的了解，抓住其重點環節與關鍵過程進行風險管控；營業外收入不是經營總收入的重點，可以簡化處理乃至設計為可規范記錄的“簡單流程”即可。在建立營銷系統時，必須體現在多組織、多帳套、多產權關系下對營銷工作的信息共享、資源整合與整體協同，準確、及時地反映公司的銷售業務數據情況，將公司的銷售管理模式固化于系統流程之中，從而最終實現對公司銷售一體化管理的目標。梅山公司現已建成了協力平臺，其中對協力承接服務合同的管理，就已經占全部協力服務收入的絕大部分，這些均屬于“開源”的范疇。因此，在改造協力平臺以開展營銷系統建設之時，只需增加實物產品銷售收入、貿易加工收入與營業外收入的信息化管理內容即可。

2.2.成本分析梅山公司獲得銷售收入的同時，也隨之產生了相應的成本，成本與收入息息相關。但如何精確、規范地體現每筆收入與成本之間的關系，需要借助成本系統來實現。而建立成本系統首先要綜合公司各經營業務單元的生產經營特點，對公司的成本進行分析、總結與歸集，然后建立符合實際的標準成本體系，樹立成本管理標桿，為全面實現成本管理打基礎。根據寶鋼集團的成本管理體系，成本由制造成本與期間費用組成。因此，對梅山公司而言，制造成本中的直接材料、直接人工、制造費用等，有的如直接材料，已在公司采購平臺中實現；有的如直接人工，也可對e-HR系統進行數據整合后輸出；有的如制造費用等，目前還無明確出處，需進一步分析整理。梅山公司的業務復雜，對此類有關“成本”或“節流”數據，需對其進行更深入、更廣泛的分析與研究后，最終以建成成本系統為標志而實現。

2.3.經營管理數據整合的分析經營管理數據是從公司總經理至業務操作人員都需了解的內容。因此，在建立公司銷售與成本系統時，必須同步考慮做好兩個系統中的收入與成本數據的標準化接口，以確保兩個系統順利建成投用后，使公司的經營管理信息化體系發揮作用。可采取多種方式和不同載體來實現不員員工的不同需求。（1）對公司總經理與高層管理者的需求，可通過技術改造，完善公司專業數據平臺（PPM）的功能，整合銷售系統與成本系統數據，以全公司經營管理數據合并報表的形式加以實現。（2）對職能部門負責人及相關管理人員的需求，同樣可通過改造專業數據平臺（PPM），設計個性化的專業管理數據報表來滿足。（3）對基層單位負責人及相關人員的需求，由于其本單位業務屬性與經營管理范圍各具特色，則可通過在銷售系統、成本系統等業務系統中設置綜合查詢模塊，具體以區分不同單位不同帳套的授權管理功能加以實現。

3.經營管理信息化的格局

3.1．經營管理信息化整體架構梅山公司的經營管理信息化體系，重點關注來自三個層面對生產經營管理信息化的需求：（1）各單位重點關注本業務單元區域內創收入與降成本工作的操作便捷性、管理規范化及經營全局性；（2）職能管理部門對公司重點業務創收的流程監督、銷售計劃的進度跟蹤，以及對完成銷售收入所支付的合理成本進行管控等；（3）公司高層重點關注圍繞“人、財、物、產、供、銷”等管控要素而產生的財務性指標，更要關注公司的生產經營全局。因此，經營管理信息化體系整體組成是：以成本系統與銷售系統為核心，以采購平臺、協力平臺等業務系統為支撐，以財務（MAS、UA）系統、人力資源（eHR）系統及專業數據平臺（PPM）等為保障。

3.2．成本系統架構與功能梅山公司的成本管理分散在各二級單位，其成本核算通過用友財務MAS系統實現，屬于事后的成本反映。成本過程控制依靠管理經驗，對成本形成過程及其合理性缺乏科學管控。成本業務模塊分為：產品類、加工類、勞務類、貿易類、工程類等。在構建成本系統時應抓住“料、工、費”三條主線，本著“分板塊、抓重點、由點到面”的原則，按產業分類、支出要素特點，制定明確的成本費用歸集、分攤、結轉、核算及長流程業務分步結轉等規則，利用現有和擬建的信息系統，抽取成本產生的過程數據，科學反映各板塊、各產品、各業務流程的成本波動，實現成本過程管控和持續優化，以支撐公司以及二級單位的生產經營決策。應在有條件的戰略業務板塊或經營單元率先部署成本系統的同時，逐步實現對公司成本的全流程自動管控，以便給公司各級管理者展示成本的真實面貌。同時，利用在線工具，及時進行成本預測及異常提示，反映成本的數據源，關聯技術經濟指標，優化成本控制流程，以協助管理人員對其業務經營活動實現有效控制。通過控制“生產作業量、質量指標、庫存、能源消耗”等指標，部署“原材料成本核算、人工成本核算、委外成本核算、日常報銷與折舊費用核算、人工統計生產數據”等成本管理功能模塊，實現成本的綜合查詢、預警控制、專業分析、決策支持等功能。

3.3．營銷系統架構與功能為實現對梅山公司銷售收入的全面管理，應在其下屬的各經營業務單元實現銷售業務規范化管理。營銷系統可通過優化、改造現有的協力平臺，以全面實現銷售業務管理為目標加以實現。營銷系統包括“實物產品、協力服務、貿易加工、營業外收入、產品質量管理、生產與銷售計劃管理、客戶管理、財務管理、報表與綜合查詢”等功能模塊。應建立多組織、多帳套的整體架構，即各經營業務單元能夠自主管理本單位的銷售工作，公司也能綜合各經營業務單元的情況，對全公司的銷售收入實施全面、綜合管理，從而體現經營管理“分控結合”的管理思路。

3.4.經營管理體系中的財務管理按照“財務與業務信息統一”原則，應將財務管理作為貫穿公司“產、供、銷、人工與物流”等成本管理的思路，解決業務信息傳遞不及時、資金使用不合理等問題。應通過與現有各業務系統以及即將建立的銷售系統與成本系統等，建立拋賬規則，實現信息收集全面自動化；通過客戶與合同兩條主線管理，加強貨款控制與管理，加快貨款回籠，減少企業應收賬款；通過付款業務集中管理和統一資金計劃，實現全公司“資金集中支付、統一調度、合理分配”，提高資金運作效率。財務管理的主要作用在以下三個方面：（1）通過票據管理，及時、有效、自動實現現金流量實績和應收、應付票據管理，為財務審計提供重要依據；（2）通過貨款管理，將合同的財務審核以及款到發貨作為合同管理和出廠發貨的核心節點，將用戶的貨款控制細化到每項合同，減少企業應收帳款，準確實時反映用戶在企業的資金狀況；（3）通過報支申請管理，使公司全部支出的報銷業務規范化、自動化，避免人為因素產生的會計帳務處理差異和會計信息失真。

第9篇：經營管理的核心能力范文

【關鍵詞】建筑企業；經營管理；創新；措施

一、建筑企業經營管理創新的特點及重要性

1、特點

主要表現在兩個方面：時效性和新穎性。建筑企業經營管理創新除了與當時的社會發展方向同步外，還需要有一個尺度，不要追求完美和一次到位，在具體執行時可根據目標和實際狀況，邊執行邊及時修改。切忌照搬、照抄，人云亦云。因為最好的不一定是最適合的。任何一個建筑企業都有自己成長的歷史和生存環境，有自己的特性和發展目標。建筑企業資質不同發展起點不同，即使規模、資質相同，但領導班子成員人生閱歷、思想文化等也各異，對自己企業經營發展策略、戰略、目標都不一樣。因此，別人的企業經營發展手段、方式創新不一定就是最適合自己的。此外創新方式和思想不能只重形式，應重在實用。

2、重要性

隨著建筑企業之間競爭的不斷加劇，這種競爭不僅體現在建筑企業的技術力量上，更是體現在企業的經營管理水平上。建筑企業要在日益激烈的競爭中立于不敗之地，必須與時俱進，在實踐中不斷創新，將管理科學理論及時運用于企業的經營管理中，提升經營管理創新能力，提高企業競爭力，以適應生產力發展，適應市場經濟的需要。

二、建筑企業經營管理創新的內容及措施

1、工程項目管理創新

工程項目是建筑企業經營管理的主要對象，是展示建筑企業資本的載體，建筑企業經營管理創新的首要目標為“項目優先”。在承接到工程項目后，根據工程的具體情況和專業特點，要充分調動和合理分配企業的人、材、物和資金資源，選派適合的項目經理、管理團隊及施工班組。為保證工程建造質量，應根據工程的具體情況對相關技術進行改進、更新，創優質工程，打造企業良好形象。魯班獎、國優杯獎、錢江杯獎等不僅是榮譽的象征，更是建筑企業對外形象名片。此外，在工程項目的準備、實施過程中，建筑企業應有計劃的安排人員到工程實際中去鍛煉、實踐，以造就和培養一批高素質、精管理的企業儲備人才。同時，要善于摸索和總結，以形成適合企業實際情況、具有企業特色的管理方法，提升項目管理整體水平。

2、制定發展戰略，創造品牌

隨著科技的發展，建筑技術在不斷提高和改進，工程規模越來越大，對質量要求也越來越高，企業要做大做強很難。建筑企業除了繼承以往所積累的經營管理模式和經驗外，還要不斷創新，在經營方式、目標和能力上形成自己的鮮明特色，創造自己的獨特品牌。要根據自身特點制定好中長期發展戰略目標，拓寬業務范圍，以某一專項為主營方向，承接更多的有挑戰性的工程項目，“做大”和“做強”相結合，認真研究國際、國內建筑市場的發展趨勢，找準適合的目標，調整經營方式和管理方法，不斷提高自己的經營管理能力，提升企業的競爭力。

3、改變觀念，提高經營管理能力

作為建筑施工企業，其管理方式較其他行業有較大的靈活性，并不能守著某一個固定的模式不變。從一個工程的準備、實施到最后的竣工驗收是一個復雜的系統工程。要想進行建筑市場的開發，獲得企業的可持續發展，就必須實施現代企業管理的變革，管理的變革始終貫穿于企業經營管理的各項活動中。目前，就國內建筑市場來說，挑戰多于機遇，要實現自身創新目標的實現，必須采取有效的經營管理創新措施。建筑企業為了確保其業務工作有效地進行，必須提高經營管理能力。高效的經營管理活動是實現企業目標的重要手段，對于建筑企業來講，科學技術越先進，對管理的要求就越高。面對目前的建筑市場，建筑企業的經營者尤其要意識到這一點，結合企業和工程項目的實際狀況轉變管理觀念，以管理的理論原則和基本方法為基礎，進行管理創新。

4、建立現代企業創新管理制度

為符合社會化大生產要求，適應市場經濟的發展，我國建筑企業改制后，都建立了產權明晰、權責明確、管理科學的現代企業制度。建筑企業必須把握好決策層（企業層次）、管理層（項目層次）、操作層（勞務作業層次）三者的定位和關系，確立有限責任制度，建立企業法人財產制度，形成科學的法人管理結構，項目部不再簡單地被認為是建筑企業的派出機構，而是將其視為企業的分公司，建立項目管理責任制和項目成本核算制，從經營和財務兩個方面雙管齊下。且建筑企業作為工程項目部的投資主體，追求其最大利潤，又能促使項目部自主經營，自負盈虧，激勵項目部各成員齊心協力，加強項目部的建設，為全面完成企業的目標做貢獻。

5、做好技術創新

技術創新是建筑企業提升企業的核心競爭力、謀求企業長期發展的重要手段。與其他行業相比，建筑行業通常被認為是傳統的低技術含量企業，由于思想認識、人員總體知識水平和國家扶持政策等多方面因素的影響，建筑企業在創新活動方面投入較少。建筑企業的技術創新是與新的施工技術、新的施工工藝、新材料、新結構和新機具的研究開發、生產及推廣使用密切相關的。建筑企業可以充分利用社會科技創新資源，大力開展產學研相結合，借鑒一般企業的技術創新模式，建立技術創新孵化器。通過引進國外先進的施工技術和施工工藝及其先進的器具設備，在消化、吸收的基礎上加以改進，進行二次開發；選擇有商業價值和有發展潛力的技術開發項目進行自主研究，開發新的服務產品，為承攬新任務進行技術儲備。在激烈的市場競爭環境下，建筑企業通過降低材料和勞動力成本提高建筑產品競爭力的發展空間已經越來越小，建筑企業只有真正解決技術創新主體缺位的問題，本身成為有創新戰略、有籌資能力、有自主開發能力、有強大技術創新能力的市場主體，才能促進企業技術創新能力的提高，只有掌握了相關的核心技術，才能占領相應市場，使企業立于不敗之地。

6、企業文化創新

一個企業，不只是一個賺錢的機器，還是一個文化的載體。每個企業在成長和持續發展的過程中，都會形成鮮明而有特色的文化氛圍、企業精神、信譽和環境。企業文化是企業巨大的無形資產。優秀的建筑企業文化展現了企業良好的管理風格、經營狀況和員工優良的品德風貌等，是建筑企業社會形象的基本體現。企業文化是一個復雜的系統工程，是企業管理者和全體員工共同創造、創新和管理的。因此，尊重知識、尊重人才，為優秀人才提供和諧、穩定且能展現其才能的良好發展環境，并對員工進行良好的職業生涯規劃，這些對于提高員工的綜合素質、實踐建筑企業“以人為本”“團結、誠信”的企業文化理念有著重要的影響。企業文化的創新首先要研究現有的企業文化特點，對于優秀的元素部分加以保護并采取有效的措施加以繼承和發揚光大；同時要重視企業文化交流，學習和借鑒同行優秀的企業文化思想，在吸收同化的基礎上找到符合自身企業經營發展的創新點，并善于利用一切可能的條件和機會對外宣傳、展示、推廣，以期能推動和促進企業持續穩定發展。

總之，建筑企業的經營管理必須在實踐中不斷創新，與企業所處的內外競爭環境相一致，努力探索與自身經營發展目標相適應的管理模式，以適應生產力的發展，適應市場經濟的需要，以實現企業不懈追求可持續性發展的目標。

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