企業經營總體戰略精選(九篇)

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第1篇：企業經營總體戰略范文

關鍵詞：企業經營 企業發展 多元化戰略

人生不過選擇，戰略就是取舍，制定戰略的一項重要作用就是明確不做什么、專注什么。多元化戰略是企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的一種發展戰略，相對企業專業化經營而言，多元化包括增加新的但與原業務相關的集中多元經營，增加新的但與原業務不相關的混合多元經營，和對現有用戶增加全新的不相關產品服務的橫向多元經營三種主要形式。

1.多元化戰略的理論定位

討論多元化戰略，首先要明晰定義及其在戰略理論體系中的定位。從實施層面看，企業戰略分為總體戰略、競爭戰略、職能戰略三個層面，總體戰略由企業最高管理層制定，旨在通過建立和經營行業組合實現投資收益的最大化，體現企業哲學和核心價值觀；競爭戰略是企業的二級戰略，是業務層戰略，指企業某一項業務的管理策略規劃，為取得某項領域業務優勢和經營成功而制定的行動方案；職能戰略是管理者為某項特定的職能活動、業務流程或重要職能部門所制定的策略規劃。總體戰略、競爭戰略和職能戰略的三者關系是，總體戰略和競爭戰略指導、規范、約束職能戰略，職能戰略服從、體現、支撐總體戰略和競爭戰略。

多元化戰略屬于企業總體戰略之一，常見的總體戰略有一體化戰略、多元化戰略、加強型戰略、防御型戰略、戰略外包、并購戰略和戰略聯盟。多元化戰略由著名管理大師安索夫在20世紀50年代首先提出，曾在60-70年代掀起了全球范圍的多元化熱潮。多元化戰略從誕生之時起，就與專業化經營被理論界和企業界反復研究，近年來隨著企業核心能力理論的發展，多元化戰略呈現向專業化經營回歸的趨勢。

從經營角度，企業的多元化可以分為產品多元化、市場多元化、投資區域多元化和資本多元化，多元化戰略是一個較為寬泛的概念，泛指企業經營在不同角度的多樣化組合。因此，探討多元化戰略必須界定其理論邊界，否則容易與其他總體戰略混為一談，例如并購戰略、擴張戰略與多元化戰略之間，在日常概念中容易混淆。這方面，安索夫矩陣是一個極好的工具，確定戰略分類的標準在于產品對于企業的新鮮程度以及企業將要進入市場的經驗積累。觀察安索夫矩陣可以發現，多元化戰略的核心在于新市場新產品與原有業務的相關程度，相關程度越低，企業實施多元化的難度越高，因為，不相關多元化對企業經營的經驗值提出了挑戰，進入完全陌生的領域，對企業經營充滿著風險的不確定性。

2.多元化戰略的企業實踐發展

根據《財富》雜志的統計，在世界500強企業中，單項產品銷售額占企業總銷售額比重95%以上的有140家，占500強總數的28%，主導產品銷售額占總銷售額70%-95%的有194家，占500強總數的38.8%，相關產品銷售額占總銷售額70%的有146家，占500強總數的29.2%，不相關多元化的企業則鳳毛麟角。就國內企業的實際案例來分析，較為典型的有萬科和海爾。

2.1萬科的多元化實踐

萬科公司組建于1984年，最初從事錄像機進口貿易，接著“什么賺錢就干什么”。到1991年底，萬科的業務已包括進出口、零售、房地產、投資、影視、廣告、飲料、機械加工、電氣工程等13大類。1992年前后，萬科通過增資擴股和境外上市籌集到數億元資金，一方面將業務向全國多個地區、多個領域擴展，另一方面向國內30多家企業參股，多元化發展的速度和程度達到其歷史頂點。

雖然萬科的每一項業務都是盈利的，但是，從1993年開始，萬科的經營戰略發生了重大改變，經歷1994年和1995年的徘徊之后，1996-1997年提出“質量管理年”和“客戶年”，客戶服務理念在萬科內部深入人心，這亦是萬科物管服務備受業主認可的源起。實際上，連續兩年對質量及客戶的強調，基本奠定了萬科在房地產開發領域的“特質”——為每位客戶提供滿足他們需要和追求的住宅，甚至是生活方式。由此，萬科開始專注住宅房地產開發和物業管理，以細分市場專注，奠定了在中國房地產企業中的一流地位。

在這之后的2002年，萬科繼“客戶年”之后第五年，再度提出“客戶微笑年”，在企業內部形成了牢固的客戶服務理念。正是這一年，萬科的“減法”戰略告一段落，萬佳超市被轉讓，但公司在這一年的整體業績仍保持穩定增長。從涉足13類行業的多元化，到最終放棄贏利業務連鎖零售業，萬科經歷了一輪不相關多元化到專業化的回歸。

2.2海爾的多元化實踐

1992年至1998年是海爾的多元化戰略階段，通過兼并重組18家虧損企業，植入海爾的企業文化和管理。1992年至1995年間，海爾推行相關多元化戰略，給用戶提供一系列家電的完整解決方案，從冰箱延展到冷柜、空調、洗衣機、彩電等全系列的家電產品領域，成為行業的翹楚。

但1995年以后，海爾實行不相關多元化戰略，先進入醫藥領域，隨后涉足保健品、餐飲、電視、電腦、手機、軟件、物流和金融等十多個領域，海爾藥業的“采力”、海爾餐飲的“大嫂子面館”、海爾電腦等匆忙面市、淡然退出，僅電腦業務三年經營虧損超過2億元。

在相關多元化尚未穩固之時，急于走上不相關多元化的道路，陷入了多元化的陷阱，在資金流、管理經驗和企業文化上同時面對多個陌生行業考驗的海爾，遭受了發展的瓶頸。其實從近兩年的經濟發展看來，海爾當初涉足的電腦、手機、長江證券等多元化項目，眼光不可謂不長遠，最近這些項目在海爾翼下又開始發揮營收效益，但短時間內匆忙冒進展開的多元化布局，說明只關注行業前景、不關注發展風險和自身實力，對企業發展是不利的。

3.實施多元化戰略的關注要素

萬科和海爾的案例表明，當企業發展到一定階段時，“做大”的沖動會推動企業關注多元化戰略，此時如果企業對風險認知不足，高層決策又較為沖動，就容易被多元化分散企業原有業務的精力和資金流。“做大“沖動只是企業選擇多元化戰略的動因之一，規避經營風險也是企業關注多元化的另一項重要動因。

3.1突出主業，強化專業化核心能力，適度多元化

優秀的企業在經營領域的選擇上首先要確定核心主營業務，以此培養專業化的核心競爭能力，在此基礎上，重點考慮相關多元化的經營戰略，讓企業從橫向和縱向領域擴張，不斷增強對核心主營業務的保障，實現規模化經營。打通產業鏈路，降低主營業務的成本；深化技術研發，實現核心產品的領先升級；連通產銷渠道，確保供應鏈優化，降低存貨投入。相關領域的多元化有助企業在原有產品和服務的基礎上，進一步擴張壯大自身的經營規模和實力，做深做透，打造一個行業的領導者競爭位置。

一個企業在經營發展的過程中，其資金、人力、技術、管理能力等都是有限的，與其全面鋪開到多個領域，不如聚焦核心要素，優化資源配置，保障重點市場和重點產品，為企業的進一步壯大累積堅實的基礎。

3.2認識誤區，多元化經營并不能分散系統性風險

從經典的投資理論看來，市場風險可以分為系統性風險和非系統性風險，在不影響投資期望報酬的前提下，把一系列資產有選擇性地有效搭配，可以減少投資的風險和報酬的波動性，因此在資本投資領域，組合投資是實現長期可持續回報的重要手段。多元化將投資分布于不同的產業或業務，假設各業務之間的利潤沒有關聯性，隨著多元化程度增大，非系統性風險是可以被降低的。

但是，經濟波動的深層次因素如經濟周期、突發危機等系統性風險，從資本領域看來是不可被分散的，例如發生戰爭、2008年底爆發的次貸危機等，可預測的幾率極低，且風險因素產生影響時，是波及所有的行業，只是不同行業之間受影響程度略有區別而已。所以，寄望多元化經營可以分散企業經營的系統性風險是不現實的。

3.3增進戰略協同，把專業化和多元化融合取優發展

戰略協同具備靜態橫向協同和動態進程協同的特征，不管哪種協同，共同的特點是追求更合理、更有效地配置資源。企業戰略不論是多元化還是專業化，最重要的是不能僵化，一項總體戰略一定是在一定時期在一定環境中為企業抉擇最優路徑，但并不能在企業發展中永遠有效。

多元化戰略的實踐成果，很大程度取決于各項經營領域是否處于單兵作戰狀態，能否產生相互關聯和協同能力，如果不能，則難以產生戰略匹配和資源共享所帶來的協同優勢。從一些成功企業的多元化來觀察，某種程度上企業多元化都離不開核心競爭能力的專業化，比如歐萊雅集團是當今世界上最大的化妝品集團，創立于1907年，經營著從頂級品牌HR、二線品牌Lancome、Biotherm到三線以下的品牌小護士，從彩妝到藥妝到香水和美發產品，這是多元化戰略的一個成功案例。但可以發現，歐萊雅首先遵循了相關多元化的經營原則，同時，歐萊雅始終保持著核心能力，比如營銷包裝能力、市場公關能力、渠道銷售能力等，正是基于上述專業化的核心能力，歐萊雅才實現了多元化的經營效益。從這個案例看來，戰略協同，專業化和多元化你中有我、我中有你的融合才是企業戰略發揮積極效用的關鍵。

第2篇：企業經營總體戰略范文

關鍵詞：企業工程學；SWOT分析；KSF分析；企業戰略

[中圖分類號]F270.7[文獻標識碼]A[文章編號]1009-9646（2011）11-0049-02

一、企業工程的概念闡述

企業工程學故名思議就是工程學中的一種。工程就是指運用科學的理論和技術方法對客觀對象進行規劃、設計、開發、實施、制造或運行、評價實踐活動。企業工程學通俗的理解就是運用科學的理論和技術方法對企業這個客觀對象所有部分進行規劃、設計、開發、實施、制造或運行、評價。1995年Liles教授最早提出了企業工程學這個概念，它對企業工程學有著精辟的定義，其定義為：企業工程是通過運用技術知識和管理知識，以一組特定的工程學的工具和方法，分析、設計、維護并連續改善企業系統的功能和組織運行狀態的過程或行為的集合。美國企業工程協會從功能和結構分別對企業工程的進行了定義。其企業工程功能的定義為，運用工程分析的方法和工具，對企業的所有組成部分進行設計和改進提高。其企業工程結構的定義為，對一個企業的所有組成部分進行分析、設計、實施、運作所需的所有方法、理論、知識的集合。企業工程也可以看成人、企業運作流程、技術的集成。

二、具體方法介紹

企業工程學是一門正在不斷完善的學科，從1995年首次提出到逐漸應用于企業經營管理的實踐也不到二十年的時間。企業工程學的主要思想將企業生產經營過程中所涉及的要素包括企業組織、管理、過程（流程）、產品以及將這些要素通過計算機和網絡的運用進行整合，并在經營的過程中充分利用工業工程、系統工程、管理工程、制造工程、產品工程、計算機科學與工程等多方面的專業知識來支撐的新的工具。但由于其復合型及與傳統的分析框架不同，在實務中使用企業工程學的案例比較少見，將其作為戰略制定的基礎理論也十分欠缺。

企業工程學從系統和全面的視角來審視企業經營的方方面面，將企業經營的職能統籌于企業經營要素。在企業經營的實務中，企業經營的要素必須轉化成企業的不同職能，才能使企業工程學的思想得到實踐。通過對企業工程學文獻的梳理，并參考同行業的標桿企業的成功案例，結合企業戰略制定的方法、工具與流程，提出“基于企業工程學的戰略分析模型”，并將標桿管理、SWOT，KSF等一系列戰略工具整合進了整個戰略制定過程。

提出的模型中，將企業工程學的企業的組織、企業的管理、企業的過程、企業的產品與計算機和網絡的運用通過映射的方式分別對應于企業的公司治理、財務管理戰略、運營管理戰略、產品戰略與ERP（與運營戰略整合）對應，提出公司戰略制定的方案，并將其運用于力先達公司的實踐過程中，通過實踐對企業的發展戰略進行檢驗，并通過PDCA的循環方式修正發展戰略，以期是發展戰略能夠適應市場的不斷變化，提高企業可持續發展的能力。

實踐證明，企業工程學的思想在企業的經營過程中有其獨到的價值，其價值主要體現為：（一）企業戰略的制定應通過企業工程學所倡導的系統的是視角進行，特別注重企業經營過程中的短板及其與其他生產要素的聯系；（二）企業工程學以一種新的視角提出問題最終應轉為企業管理實務中的職能中去才能真正實現其作為管理思想的價值，將思想轉化成生產力。

創新點主要有兩點：（一）首次嘗試構建“基于企業工程學的戰略分析模型”，并企業工程學的思想轉化為企業可實踐的職能。由于企業工程學中信息技術是戰略性的，在過程中將企業應用的ERP提升到了戰略的高度；（二）在進行戰略分析的時候，使用兩個工具KSF與SWOT，KSF主要分析行業成功的關鍵要素，而SWOT則主要從內部環境與外部環境兩個角度來審視企業經營的全部環境。因此，將兩個工具結合起來有助于更清晰的實施戰略制定，將KSF作為第一指標，確定SWOT中所包含的內容，在此基礎上進行戰略選擇。

三、方法的全面總結

企業工程學以工程的視角來重新審視企業經營的方方面面，將工程領域的思維和方法引入企業經營過程中，為企業的標準化管理和創新的管理提供了新的視角。在企業工程的相關文獻中，對企業工程的討論主要是在進行理論構建，并以邏輯推演的方式來構建企業工程作為一門新興學科的框架，將企業工程作為一種工具和視角應用于企業的戰略制定尚屬首次。隨著企業經營形態的變化與社會市場環境的變化，企業經營逐步呈現出新的特征，如敏捷制造、看板管理、虛擬組織等，但有一點始終存在于企業經營的始終：企業經營職能的實現還是給予企業的部門分工，包括產品生產、營銷、財務、公司治理等方面，因此可以構建一個連接企業工程學與企業經營實踐的“基于企業工程學的戰略分析模型”，將企業工程學的思想融到企業經營的實踐中去。為了完成“基于企業工程學的戰略分析”并制定出力先達公司的戰略，可以采用標桿管理的方式，研究其他同類型的企業，并對公司所屬的行業進行深度的行業研究，在此基礎上通過SWOT、KSF等戰略工具來制定了企業的總體戰略，并根據總體戰略制定相應的職能戰略，包括產品戰略、品牌戰略、運營戰略與ERP系統的構建、財務戰略、公司治理結構的變革等。在方案的實施的兩個階段的過程當中，通過對實際經營過程中發現的問題進行深度分析，借用質量管理中的PDCA循環進行戰略的修正，使戰略管理動態進行，符合企業經營過程的實際需要。

參考文獻：

[1]孫曉嶺.企業競爭新思維:超越“顧客導向”[J].經濟管理?新管理,2004,1.

[2]王方華.企業戰略管理[M].復旦大學版,1997.

[3]林堅.企業文化修煉[M].藍天出版社,2005年版.

第3篇：企業經營總體戰略范文

【關鍵詞】生產運作戰略 企業戰略 總體戰略 制定

一、生產運作戰略

生產運作戰略是指企業在經營戰略的總體框架下，決定如何通過運作活動來他到企業的整體經營目標。生產運作活動是企業最基本的活動之一，生產運作活動為了達到企業的經營目的，必須將其所擁有的資源要素合理地組織起來，并且保證有一個合理、高效的運作系統來進行一系列的變換過程，以便在投入一定或者說資源一定的條件下，使產出能達到最大或盡量大，在制定生產運作戰略時，要考慮多種因素的影響，這些因素分為兩大類：企業內部因素和企業外部因素。

為了達到這樣的目標，生產運作管理人員首先需要考慮選擇哪些產品，為了生產這樣的產品需要如何組織資源，競爭重點應該放在何處等，在思考這樣基本的問題時，必須根據企業的整體經營目標、經營戰略有一個基本的指導思想，比如說，企業的經營戰略側重與提高收益，那么生產運作戰略的指導思想就應該是盡量增加生產收益，從而在進行產品選擇決策時，應該注重選擇高附加值產品，如果企業是想把經營戰略放在擴大市場的占有量上的話，那么生產運作戰略的指導思想應該是保持生產系統的高效性和靈活性，從而最大限度的滿足市場的各種需求。

生產運作戰略的制定主要包括一下方面：①確定生產運作戰略的目標組合；②形成生產運作戰略；③生產運作戰略的詳細設計。

二、企業戰略

制定企業戰略要充分考慮到外部環境和內部條件，要分析企業與競爭對手的優勢和劣勢，提供具有競爭力的產品和服務，以滿足顧客不斷變化的需求。

企業戰略通常決定企業的整體經營目標，在企業整體經營目標之下，企業的不同職能部門分別建立自己的職能部門戰略，因此，包括生產運作戰略在內的各個職能級戰略的制定，都受到企業戰略的制約和影響。由于各職能部門所強調的重點不同，往往對生產運作戰略的制定有所影響，并且影響的方向是不一致的，例如，營銷部門往往希望多品種、小批量生產，以適應市場的多樣化特點，而生產部門則希望盡量穩定、少變化，提高標準化的生產量。因此，在制定企業戰略時，要考慮到這些相互作用、相互制約的因素，權衡利弊，是企業戰略能最大限度的保障企業經營目標的實現。

三、企業生產運作管理的總體戰略

企業生產運作管理的總體戰略包括五種常用的生產運作管理戰略：①自制或購買，這是企業決定生產某種產品或企業提供某種服務時，企業需要建造相應的設施，采購所遇的設備、原材料，配備相應的管理人員、研究人員、工人等。②低成本和大批量，早期福特公司就是采用這種戰略，在零售業，沃爾瑪也是采用這種戰略，才用這種戰略需要選擇標準化的產品或服務，這種戰略往往需要高的投資來購買高效設備，如同當年福特汽車公司建造T型生產線一樣，這種戰略應該用于需求量很大的產品或服務，只要市場需求量大，才用低成本和高產量的戰略就可以戰勝競爭對手，取得成功，尤其是在具名消費水平還不高的地區。③多品種和小批量，對于顧客化的產品，只能采取多品種小批量生產戰略，當今世界消費多樣化、個性化，企業只有采取這種戰略才能立于不敗之地，，但是多品種、小批量生產的效率難以提高，對大眾化的產品不應該采取這種戰略，否則，遇到才用低成本和大批量戰略的企業，就無法去競爭。④高質量，質量問題尤其重要，無論是采用低成本、大批量還是多品種、小批量的戰略企業，都必須保證質量，在當今市場中，價廉質劣的產品是沒有銷路的，有形的產品和無形的服務都是為滿足人們的需求的，達不到一定的質量標準，就談不上滿足人們的需求，使顧客滿意才是最終的質量標準。⑤混合策略，將上述幾種策略綜合運用，實現多品種、低成本、高質量，現在人們提出的“大規模定制生產”，既可以滿足多用戶多種多樣的需求，又具有大量生產的高效率，是一種新的生產方式。

企業生產運作管理戰略是從市場競爭和企業總體戰略的角度來確定的企業在一定時期內追求的目標，企業生產運作管理戰略是和企業的發展和命運密切相關的，企業要通過對內外部經營條件及其變化趨勢的分析，尋找關鍵的戰略因素、戰略機會和戰略實力，為企業制定生產運作管理戰略提供依據。

參考文獻：

[1]陳國華、鄒艷芬.生產運作管理[M].南京：南京大學出版社，2010.

第4篇：企業經營總體戰略范文

加拿大學者明茨伯格將戰略定義為”一系列或整套的決策或行動方式，”這套方式包括計劃性的戰略和非計劃性的戰略。事實上，公司大部分戰略是事先的計劃和突發應變的組合。美國學者湯姆森指出，”戰略既是預先性的，又是反應性的”。換言之，”戰略制定的任務包括制定一個策略計劃，然后隨著事情的進展不斷規劃和再規劃的結果”。

在當今瞬息萬變的環境里，公司戰略意味著企業要采取主動態勢預測未來，影響變化，而不僅是被動地對變化作出反應。企業只有在變化中不斷調整戰略，保持健康的發展活力，并將這種活力轉變成慣性，通過有效的戰略不斷表達出來，才能獲得并持續強化競爭優勢，構筑企業的成功。

公司戰略可以分為三個層次：總體戰略、業務單位戰略和職能戰略。

總體戰略又稱公司層戰略。在大中型企業里，特別是多種經營的企業里，總體戰略是企業最高層次的戰略。它需要根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務相互支持、相互協調。公司戰略常常涉及整個企業的財務結構和組織結構方面的問題。

業務單位戰略涉及各業務單位的主管以及輔助人員。這些經理人員的主要任務是將公司戰略所包括的企業目標、發展方向和措施具體化，形成本單位具體的競爭與經營戰略。業務單位戰略要針對不斷變化的外部環境，在各自的經營領域中有效競爭。為了保證企業的競爭優勢，各經營單位要有效地控制資源的分配和使用。對于一家單業務公司來說，總體戰略和業務單位戰略只有一個，即合二為一；只有對業務多元化的公司來說，總體戰略和業務單位戰略的區分才有意義。

職能戰略，主要涉及企業內各職能部門，如營銷、財務、生產、研發、人力資源、信息技術等，如何更好地配置企業內部資源，為各級戰略服務，提高組織效率。在職能戰略中，協同作用具有非常重要的意義。這種協同作用首先體現在單個的職能中各種活動的協調性與一致性，其次體現在各個不同職能戰略和業務流程或活動之間的協調性與一致性。

三個層次的戰略都是企業戰略管理的重要組成部分。一般來說，戰略管理包括三個關鍵要素：戰略分析――了解組織所處的環境和相對競爭地位；戰略選擇――戰略制定、評價和選擇；戰略實施――采取措施使戰略發揮作用。

戰略分析的主要目的是評價影響企業目前和今后發展的關鍵因素，并確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。戰略選擇過程包括制定戰略選擇方案、評估戰略被選方案、選擇戰略、制定戰略政策和計劃。戰略實施就是將戰略轉化為行動，付諸實施。戰略管理是一個循環過程，而不是一次性的工作，要不斷監控和評價戰略的實施過程，修正原來的分析、選擇與實施工作，這是一個循環往復的過程。

企業戰略的實踐表明，戰略制定固然重要，戰略實施同樣重要。制定一個良好 的戰略僅僅是戰略成功的一部分，只有保證有效實施這一戰略，企業的戰略目標才能夠順利實現。如果對一個良好的戰略貫徹實施很差，則只會導致事與愿違，甚至失敗的結果。與上述情況相反，如果企業沒能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實施中，能夠克服原有戰略的不足之處，那么有可能最終導致該戰略的完善與成功。如果對于一個不完善的戰略選擇，在實施中有不能將其扭轉到正確的軌道上，或者只是一絲不茍地執行，就只有失敗的結果了。所以企業戰略的有效實施需要企業文化的有效保證。

企業文化是企業成員共有的哲學、意識形態、價值觀、信仰、假定、期望態度和道德規范。企業文化代表了企業內部的行為指針，它們不能由契約明確下來，但卻制約和規范著企業的管理者和員工。

查爾斯.漢迪在976年將文化類型分為四類：即權力導向型、角色導向型、任務導向型和人員導向型。

權力導向型文化通常存在于家族式企業和剛開創企業。企業中的掌權人對下屬保持絕對控制，企業的決策可以很快的作出，但其質量在很大程度上取決于企業經歷人員的能力。它要求相信個人，但在企業運行中明顯忽視人的價值和一般福利。這類企業可能因中層人員的低士氣和高流失率而蒙受損失。

角色導向型企業最常見于國有企業和公務員機構。這類企業盡可能追求理性和秩序，十分重視合法性、忠誠和責任。這類文化一般是圍繞著限定的工作規章和程序建立起來的，理性和邏輯是這一文化的中心，分歧由規章制度來解決，穩定和體面幾乎被看成與能力同樣重要。這類企業的權力仍在上層。

文化補充了正式控制。文化作為集體價值觀和行為準則的集合體，在組織中能發揮一種控制功能。文化對員工行動的控制是基于他們對企業的依附，而不是基于激勵和監督。那些在價值觀上依附企業文化的員工將會調整他們個人的目標和行為，使之符合企業的目標和行為。如果文化在企業中具有這種功能，那么，員工主動的自我控制、員工間的非正式監督和不涉及具體細節的組織準則結合在一起，員工會比在正式制度下更可能地去服從，從而，控制員工行為將比只有正式控制制度更有效。

文化促進合作并減少討價還價成本。在企業內部，由于各利益相關者討價還價的權力之爭，也會導致市場競爭中可能出現的個體理性與集體理性的矛盾。企業文化通過相互強化的道德規范，會減輕企業內權利運動的危害效應，這就使得在市場上利己主義的個人之間不可能出現的多方受益的合作行為在企業內部可能出現。

第5篇：企業經營總體戰略范文

全面預算管理與現代企業管理之間有著密切的相輔相成的關系，全面預算管理從多個方面、多個角度、多個環節支持和制約著現代企業管理；現代企業管理也從多個方面、多個角度、多個環節支持和制約著全面預算管理。理清它們之間的關系，有助于提高管理者對全面預算管理的認識水平，從而提高全面預算管理的實施水平。基于此，本文試圖以圖解的方式使讀者一目了然地從十個方面了解全面預算管理與現代企業管理之間的關系。

與企業戰略管理的關系

圖解1：從戰略管理的過程來看，企業的戰略管理包括戰略調研、戰略規劃、戰略實施、戰略控制和戰略評價五個階段，每一個階段都需要全面預算管理的支持。在戰略調研和戰略規劃這兩個階段，以往年度的全面預算管理實施情況是全面評價企業的戰略環境和科學規劃企業的總體戰略、分部戰略以及職能戰略的重要事實依據；在戰略實施階段，企業總體戰略、分部戰略、職能戰略的目標都需要通過全面預算管理來層層分解，戰略目標的實施需要全面預算管理提供保障；在戰略控制階段，無論是事前控制、事中控制還是事后控制，也無論是戰略性控制、戰術性控制還是業務性控制，全面預算管理控制都是一個非常重要的手段；在戰略評價階段，全面預算管理的實施結果更是評價戰略管理效果的重要事實依據。

與企業經營目標分解的關系

圖解2：企業的中長期戰略目標在實施過程中必須分解為年度經營目標，年度經營目標又必須分解為季度經營目標和月份經營目標，才能使中長期戰略目標由思想變為行動、由理想變為現實。而全面預算管理恰好是將年度經營目標分解為季度經營目標和月份經營目標的最好方式。企業通過實行全面預算管理，可以把年度經營目標依次地分解為季度經營目標和月份經營目標，使年度經營目標變得更加具體、更加細化、更加明確、更加清晰，從而保證年度經營目標的順利實現。

與企業部門（單位）經濟責任明確的關系

圖解3:全面預算管理需要把企業經營目標從最高管理層向最低操作層逐層分解，每一個管理（或操作）層的經營目標都需要有一個部門（單位）來承載。通過實行全面預算管理，企業可以把經營目標分解到企業內部上下左右各個部門（單位），使各個部門（單位）的經濟責任變得更加具體和明確，有利于企業經營目標的順利實現。

與企業部門（單位）經濟關系協調的關系

圖解4：企業內部的各個部門（單位）之間有著不同的經濟責任，每一個部門（單位）在完成自己的經濟責任的時候，都要和其他部門（單位）發生經濟關系。這種經濟關系包括經濟責任（即各自需要完成什么樣的職責和目標）、經濟權限（即各自將要擁有什么樣的資源支配權）和經濟利益（即各自將要受到什么樣的激勵與約束）三個方面，它們需要通過企業內部的有效管理來進行協調，而全面預算管理正是協調這種經濟關系的一種有效方法。通過實行全面預算管理，把企業的年度經營目標合理地分解到各個部門（單位），使各個部門（單位）的經濟責任、經濟權限和經濟利益得以公開化、明晰化、具體化，從而達到有效協調部門（單位）之間經濟關系的目的。

與企業經濟活動控制的關系

圖解5：控制經濟活動是全面預算管理的一項基本職能。通過對全面預算編制過程的控制，可以預先控制哪些經濟活動發生或不發生；通過對全面預算執行過程的控制，可以允許或不允許哪些經濟活動發生；通過對全面預算管理考核過程的控制，可以了解哪些經濟活動已經或尚未發生；通過對全面預算管理評價過程的控制，可以知道哪些經濟活動應該或不應該發生；通過對全面預算管理獎懲過程的控制，可以激勵或約束經濟活動的發生。

與企業經營業績評價的關系

圖解6：企業經營業績評價是企業經營活動過程中的一項重要事項。通過經營業績評價，企業可以了解各個經營期間的經營業績究竟是好還是壞。好，好在哪里，為什么好；壞，壞在哪里，為什么壞，今后如何改善。全面預算管理為企業的經營業績評價提供了基本的評價標準、評價方法、評價范圍和評價期間。首先，經過審批的各種預算指標，是評價經營業績的基本標準；其次，把預算指標同歷史指標、行業指標、當期實際指標進行對比，是評價經營業績的基本方法；再次，各種預算指標既有企業總體性指標，又有部門單位指標甚至崗位員工指標，這就為企業經營業績評價提供了三個基本的評價范圍，即企業整體經營業績評價、部門單位經營業績評價和崗位員工經營業績評價；此外，全面預算不僅有年度預算，而且還有季度預算和月份預算，經營業績評價據此可以進行年度評價、季度評價和月份評價。

與企業員工激勵的關系

圖解7：激勵原理是管理學的一個基本原理。全面預算管理也不能不采用激勵原理。全面預算管理過程的激勵，從管理的層次來講，應該包括決策層激勵、管理層激勵和操作層激勵三個層次的內容；從管理的環節來講，應該包括預算編制過程的激勵、預算執行過程的激勵、預算調整過程的激勵、預算監控過程的激勵、預算考核過程的激勵、預算評價過程的激勵和預算獎懲過程的激勵共七個環節的激勵。

與企業制度建設的關系

圖解8：全面預算管理涵蓋了企業營業活動預算、投資活動預算、融資活動預算、現金流量預算、財務狀況預算和經營成果預算等多個方面的管理內容。每一個方面的管理內容都需要有完善的管理制度作為保障。因此，實行全面預算管理可以促進企業加強管理制度的建設，使企業各方面的管理制度逐步臻于完善。

與企業文化建設的關系

圖解9：企業文化包括物質層面的文化、行為層面的文化、制度層面的文化和精神層面的文化。全面預算管理需要企業文化的支持，比如實行全面預算管理需要一定的物質基礎，需要規范的員工行為，需要完善的管理制度，需要積極向上的企業精神等。但同時，全面預算管理對企業文化的建設也具有不可小覷的促進作用。比如，通過實行全面預算管理，可以提高企業的經濟效益，改善企業的物質基礎；可以增強員工的團隊意識，規范員工的管理行為；可以促進企業的制度建設；使各種管理制度日臻完善；可以營造企業積極向上的良好氛圍，鍛造企業的崇高精神等。全面預算管理與企業文化建設之間的關系是一種相互需要、相互支持、相互促進的關系。

與企業管理水平的關系

第6篇：企業經營總體戰略范文

關鍵詞：企業；財務；預算；制度；管理

中圖分類號：F275　文獻標識碼：A　文章編號：1001-828X（2012）11-0-01

作為管理會計理論主要內容的財務預算管理，是企業管理系統的重要構成要件。本文主要結合管理會計理論與企業財務治理理論，闡述財務預算管理在企業財務治理中所發揮的重要作用，從而引起企業對預算管理的重視。

一、企業財務預算管理的內涵

所謂預算，就是提前把企業的人力、物力、財力進行分配，以實現企業的戰略目標。財務預算管理一般是一種綜合貫徹企業戰略方針的機制，它把企業的計劃、執行、監督、評價及生產經營功能融為一體。可以看出，財務預算管理就通過預測企業的經營活動和財務活動的發展狀況，進行相應的控制和管理，以達到企業盈利的目的。

二、企業財務預算管理的特征

根據對多家企業的調查，得出了財務預算管理的主要特征，主要有以下幾點：

1.多方面性。一是指財務預算管理需要全體員工的共同參與來完成，設計各個部門的相互配合，中間任何環節的變動都會影響整體目標的實現；二是指財務預算管理活動存在企業經營的各個環節，比如企業各個部門的財務支出、員工的績效評價及獎勵機制都需要提前做好預算。三是指預算管理包括企業最基本的生產經營預算、所投入的資本預算以及財務預算。

2.制度性。財務預算管理的一個主要特點就是要通過預算來強化企業的內部管理，使其成為企業常規的、永久的、科學的制度，而非松散的管理手段。財務預算一般根據市場的供求機制、競爭機制、價格機制等為根據作出相應預算，緊跟市場變化，不會與市場脫節。財務預算還要分配好企業的權利，做到權利與義務相對應、“三權分立”（領導決策權、員工執行權、人員監督權），這樣才能保障整個企業管理朝著有序化方向發展。

3.宏觀戰略性。財務預算管理必須以企業的宏觀戰略為導向，不能脫離了整個企業的管理。否則不但對企業起不到推動作用，反而會阻礙企業正規化發展。

4.整體性。預算的編制、執行、考核和獎懲各個環節構成的相互聯系的整體，是管理企業上下方向的；與此同時，平衡的各個部門是相互聯系的，一個部門沒有完成預算目標，就會對其他部門的預算執行造成影響。

5.合理性與科學性。現代企業的財務預算管理相較于傳統企業，更加具有科學性與合理性，因為預算主要是建立在實際調查、先進的精密的科學技術基礎之上的。

三、財務預算管理對企業管理的重要性

1.強化企業各個部門的整體一致性

財務預算設計好之后，能夠促進企業內部各職能部門的相互協調，實現企業預算的最優化。如果各職能部門各自開展相關活動，往往會出現矛盾、內部爭斗現象，對企業的發展產生不利影響。而財務預算具有整體性，能夠把各部門結合到一起，強化整體意識。

2.加強企業的內部控制

企業一旦制定好財務預算，就要開始實施階段，企業管理工作的重心就轉化為了控制過程，就是采取各種措施使經濟活動按設定的計劃開展。但是市場是處于不斷變化中，外部環境的變化會影響企業的執行能力，可能導致與財務預算有所差別。此時，相關負責人應該將實際情況納入考慮范圍，根據預算提供相應的監控手段，使企業活動步入正常軌道，增強其應對市場風險的能力。另一方面，預算對企業來說有強制力，因為它提前劃分了哪些項目可以投資、哪些項目不可以投資，企業就要按照預算就行經營活動，如果隨便按照臨時計劃進行活動，那么財務預算就流于形式，不會發揮其真正作用，從另一個側面也可以看出企業內部控制能力降低了，因為多數部門并不會按照預算行事。預算管理在企業內部控制中的作用日漸明顯，它能夠把企業的所有問題融于一體，然后進行有效的控制。

3.方便員工的績效考核

企業現在普遍實行績效考核，用來衡量員工是否該加薪或晉升。企業的績效考核程序一般是這樣的，首先是制定企業的總體戰略目標，然后將總體目標進行分解，使其分落到每個職工的頭上，讓每個員工各自承擔相應職責。而企業預算正是企業戰略目標的量化指標，那么以企業預算來作為企業績效考核的指標，就可以績效考核提供一個導向性的作用。　具體操作就是根據預算執行情況來評價每個工作崗位的工作成效，合理分析不足之處并提出改善措施。

4.使企業各職能部門的奮斗目標　“看得見”

企業各職能部門通過集體商量、相互平衡來制定企業的預算，他們各自的預算其實就是企業總體的一個分解，所以企業總預算的順利完成依賴于各職能部門的預算完成。　也就是說，企業財務使各個部門的奮斗目標“看到見了”，比如預算完成就說明奮斗目標實現了，若果沒有完成預算就說明沒有實現奮斗目標。既然企業各職能部門根據自己的實際情況作出預算，然后形成企業總的財務預算，那么他們的預算執行就是實現自己的承諾，這使企業總體戰略目標的實現更加具體，從來更具有可檢測性，在一個職能部門出現偏差時，及時改正，引導其回到原計劃的行程中。

四、結語

綜上所述，財務預算管理有利于促進企業的整體化與系統化，可以通過提前預測降低企業經營中出現的風險，這樣不僅滿足個人利益的需求，還可以實現企業利潤的最大化。因此，要樹立全員參與、全過程控制與全方位監督的意識，將預算意識深入到每個職工心中，采取相關措施，保證預算的實現。加快建立和完善財務預算管理體系，是當今企業管理的核心。

參考文獻：

第7篇：企業經營總體戰略范文

關鍵詞：生命周期；波士頓矩陣；價值創造；現金余缺；財務戰略

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A文章編號：1673－291X（2011）08－0089－02

一、財務戰略的種類

（一）宏觀分類

宏觀來說，財務戰略作為企業財務管理的一個構成模塊，從這一角度可將其分為：籌資戰略、投資戰略以及分配戰略。（1）籌資戰略。指企業在總體戰略的指導下根據企業內外環境的分析和對未來趨勢的預測，對企業資金籌措的目標、結構、渠道和方式等進行長期和系統的謀劃，確定合理的籌資結構，其中可供選擇的籌資方式有內部籌資、股權籌資、債券籌資和銷售資產。（2）投資戰略。指通過資金的組合及運用以解決與企業長期發展戰略有關的資金投放和運營管理的方向、規模、結構等重大問題，其中可供選擇的投資工具有初級金融產品以及衍生的金融產品。（3）分配戰略。指對企業盈余進行分配與留存的選擇策略，其中最重要的是選擇股利分配政策，這主要有固定股利政策、固定股利支付率政策、零股利政策和剩余股利政策。

（二）微觀分類

微觀來說，財務戰略是為了適應企業總體戰略的實施，從這一角度可將其分為：擴張型財務戰略、穩健型財務戰略和收縮型財務戰略。（1）擴張型財務戰略。指以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。這是快速擴張企業通常采用的財務戰略，一方面大力舉借負債；另一方面，減少或不發放股利，從而呈現出“高負債、高收益、少分配”的特征。（2）穩健型財務戰略。指以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。這是進入成熟期的企業通常采用的財務戰略，一方面調整資本結構，減少償債壓力；另一方面，對企業盈余進行分配，滿足股東的期望，從而呈現出“適度負債、中收益、適度分配”的特征。（3）收縮型財務戰略。指以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。采用這種戰略的企業一般是經營處于衰退期，在盈利受挫的情況下大力發放企業盈余回饋股東，同時，減少負債額度，節約企業成本支出，從而增強主導業務的市場競爭力，所以，該戰略呈現“低負債、低收益、高分配”的特征。

二、財務戰略選擇的定性分析

依據產品的銷售額按時間分布構建圖形，可得出一條先揚后降的產品生命周期曲線。該曲線可劃分為四個階段：引入期、成長期、成熟期和衰退期。若以產品的市場增長率為縱坐標，以產品的市場份額為橫坐標構建波士頓矩陣，則所形成的四個象限可將產品分類為：問號產品、明星產品、金牛產品和瘦狗產品。這些分類正好反映了產品在每個生命周期時的特征。若將產品的生命周期理論與波士頓矩陣結合起來，可得出圖1所示的新矩陣。采用此矩陣來分析企業財務戰略選擇的方法便為定性分析方法。現逐一對每一階段的財務戰略展開分析。

（一）引入期的財務戰略

處于引入期的企業經營風險最高，此時企業采用權益融資來支撐日常經營，所以財務風險非常低。為了獲得企業的快速增長，企業會選用零股利的股利分配政策，采取穩健型的財務戰略。

（二）成長期的財務戰略

進入成長期后，企業的經營風險比引入期有所下降，此時企業的經營資金也主要以權益融資為主，但也會引入少量的債務資金，所以財務風險較低。為了在促進企業成長的同時而回饋股東，企業會選用很低股利支付率的政策，采取擴張型的財務戰略。

（三）成熟期的財務戰略

處于成熟期的企業在行業中已經穩定，銷售額很大且穩定。為了獲得負債的杠桿效應，此時企業經營中以權益和債務融資為主，所以財務風險處于中等。大量正的現金流使企業選用高股利支付率的政策，同時，為了更大增加市場份額，經營中采用相關或非相關多元化的經營策略，所以財務戰略也是多種方式的結合。

（四）衰退期的財務戰略

進入衰退期，企業的經營風險最低，支持企業經營的資金依舊以權益和債務融資為主，由于企業的現金流快速下降，所以財務風險最高。產品消極的增長前景不會再讓企業利用盈余資金來進行投資，相反會促使他們采用全部分配的股利政策，選擇收縮型的財務戰略。

三、財務戰略選擇的定量分析

財務戰略的實施是為了實現財務管理的目標，也就是創造價值。這個目標可以用企業的市場增加值來衡量，而此目標由三個因素來決定：投資回報率、資本成本和銷售增長率，其中前兩個因素的大小決定了企業是否在創造價值。企業在發展的過程中需要籌集資金，反映企業資金的余缺可以用兩個指標來衡量：銷售增長率和可持續增長率。若計算企業的上述四個指標，將反映價值創造與現金余缺聯系起來，可構建圖2的矩陣，采用這種分析的方法便是定量分析法。現將逐一對每個象限內的情況展開分析。

（一）增值型現金短缺（第一象限）

對于為股東創造價值的現金短缺，首先應當判明這種高速增長是暫時性還是長期性的。對于暫時性的高速增長應通過借款來籌集所需的資金，待到銷售增長率下降后企業利用多余的現金來歸還借款。對于長期性的高速增長，資金的需求可通過兩種途徑來解決：（1）提高可持續增長率，使之向銷售增長率靠攏。滿足這一目標可采用兩種方法：一是提高經營效率，包括通過降低成本和提高價格來提高稅后經營利潤率與降低營運資金、剝離資產和改變供貨渠道來提高經營資產周轉率；二是改變財務政策，包括停發股利和增加借款比例。（2）增加權益資本。滿足這一目標可通過增發股份和兼并成熟企業的方法來實現。

（二）增值型現金剩余（第二象限）

對于為股東創造價值的現金剩余，主要是要利用剩余的現金來實現銷售的迅速增長，使增長率接近可持續增長率。滿足這一目標可通過兩種途徑來解決：一是加速企業增長，包括通過擴大產銷規模、增加生產線和增加分銷渠道的內部投資與收購相關業務來實現；二是分配剩余的現金，包括增加股利支付和回購股份。

（三）減損型現金剩余（第三象限）

對于減少股東價值的現金剩余，主要是企業的盈利能力差，而不是增長率低，這表明企業的資源未得到充分的利用，所以，應尋求提高投資資本回報率或降低資本成本的途徑，使投資資本回報率超過資本成本。滿足這一目標可通過三種途徑來解決：一是提高投資資本回報率，包括通過擴大規模、提高價格和控制成本來提高稅后經營利潤率與降低應收賬款和存貨的資金占用來提高經營資產周轉率；二是調整資本結構，降低資本成本；三是當前兩種方法都不可行時，應將企業出售。

（四）減損型現金短缺（第四象限）

對于既在蠶食股東財富又面臨現金短缺的企業，應迅速解決問題。為此可供選擇的戰略有兩種：一是針對低盈利能力是本企業所面臨的獨有問題的企業，他們有能力來扭轉價值減損的局面，則可選擇徹底重組的方法；二是針對低盈利能力是整個行業的衰退所引起且需各企業來共同承受的企業，他們已沒有能力來扭轉這種價值減損的局面，需盡快出售來減少損失。

四、結論

財務戰略要謀求企業資金均衡有效的流動而實現企業的目標，為了加強企業的財務競爭優勢，需在SWOT分析的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃。財務戰略的正確選擇要依據企業在發展中的財務數據，在分析中來選擇適合企業當前發展的財務戰略。

財務戰略的實施要與企業的生命周期相適應。處于不同發展階段的企業擁有不同的經營風險，財務戰略的實施要使經營風險與財務風險的總和在企業可接受的水平之內。這就要求企業首先計算其產品的市場份額和市場增長率，找出企業在波士頓矩陣中所處的位置，然后采用波士頓矩陣與生命周期理論的結合，運用定性分析的方法找出適合企業的財務戰略。

財務戰略的實施要與企業的增長率相適應。微觀來說，財務戰略的實施是為了滿足企業在資金缺乏時籌資來保障企業正常的成長，在資金剩余時投資來保障企業資產的保值增值；宏觀來說，財務戰略的實施是為了滿足企業財務管理的目標，保證企業市場價值增值。在進行財務戰略選擇時，應根據企業的發展目標來計算企業的增長率，使之與可持續增長率進行比較，從而判斷企業是處于資金缺乏還是資金盈余，確定企業是需要籌資還是投資，然后計算資本的投資回報率和資本成本，確定資金投入企業后是在增加企業的價值還是減損企業的價值，從而確定有沒有資金投入的必要性。因此，運用此定量分析的方法可幫助企業選擇正確的財務戰略。

參考文獻：

[1] 中國注冊會計師協會.公司戰略與風險管理[M].北京：經濟科學出版社，2010.

第8篇：企業經營總體戰略范文

企業培訓是一個培訓課程，通過直觀的企業沙盤模擬企業運行狀況。在本文中，通過業務實踐課程研究的特點，對該課程的課堂教學方法、教學手段、課堂教學組織以及考核方式等提出相應的建設意見。

【關鍵詞】

企業經營實戰演練；體驗式教學；虛擬經營環境

商業是一個工商管理專業實踐教學內容，實踐教學，它是通過直觀的企業沙盤模擬企業運行狀況。本課程的教學方法和新用途，能調動學生的主動性，學生能身臨其境，真正感受到了運營商在市場面臨殘酷的競爭，在理解的過程中的風險和責任，企業管理的關鍵。實現科學管理方法。

1 企業經營實戰演練課程的特點

企業培訓是培訓課程。它是從傳統的課堂教學模式是完全不同的，但通過直觀的企業沙盤模擬企業運行狀況。一系列的活動，讓學生經歷整個過程，市場分析，企業戰略管理，組織生產，營銷和財務結算，為實現企業的資源是有限的，所以對ERP管理思想的深刻理解，實現科學管理方法，提高管理能力。培訓相結合的角色扮演，案例分析和專家，其特點是體驗式教學模式，即“過程經驗分享和學習的應用”，“學習”，在接近企業現狀的學習過程，在短短幾天的訓練，典型的企業會遇到各種各樣的發生頻繁的。學生必須與團隊成員尋找市場機會，分析規律，綜合管理的實施策略。在成功與失敗的經驗，學習管理知識，掌握技能，提高管理質量。

2 企業經營實戰演練課程的內容

商業實戰演練將學生分成訓練組4-6，每個代表一個虛擬公司是不同的，每個團隊成員的重要地位將作為公司（首席執行官，財務總監，營銷總監，生產總監，采購總監和總監）。每隊必須親自操作有一定的資產，銷售情況良好，資金雄厚的企業，連續從事6會計年度的經營活動。具體操作，以“芯片”到“價值”和“價值”標簽的載體，通過沙盤模擬體現企業的現金流，庫存，生產設備，人才實力，如銀行貸款業務指標。

企業初始狀況設定由教師指導完成，然后各組學生自行決定每個經營年度的重大決策.決策做出后，在規定時間報送方案.然后依據決策方案完成本年度沙盤推演，并在規定時間完成年度報表。商業環境是為教學目標而設，學生可以利用這種環境，不要試圖挑戰這種環境。具體內容如下：

（1）總體戰略：內部資源與外部環境的評估，使長，短期策略；預測市場趨勢，調整策略。

（2）營銷，市場開發決策；新產品的開發，產品組合和市場定位策略；建立和維持市場地位，有必要做市場退出的決定。

（3）生產：訪問生產能力（購買或租賃）；設備和生產線的更新改造；配套的市場需求，交貨日期和數量和設備能力；庫存管理和市場營銷組合；必要時，選擇還款能力模式。

（4）財務方面：制定投資計劃，應收賬款的金額和恢復期評估；預測的長，短期資金需求，資金短缺的前體通過籌集資金，以最好的方式；編制財務報表，財務指標的內部診斷，協助管理決策；投資回報計算，評價和決策效率。

（5）研發的產品：產品開發決策；需要修改程序，甚至中斷項目決策。

（6）團隊工作和溝通：不同部門之間的通信研究所；部門和經營理念，培育共同價值觀；樹立整體利益為導向的組織。

每一輪的模擬后，進行了綜述和分析，并解釋在下一輪的商業工具的應用，對所有的競爭結果的工具的直接影響。模擬訓練真實地反映了“決策是如何影響結果的”。

3 企業經營實戰演練課程教學方法

在企業管理經驗的虛擬環境的企業培訓課程的學生，典型的商業問題的學生，會遇到各種各樣的經常發生，必須尋找市場機會，和團隊成員的規律分析，策略，綜合管理的實施。本課程涉及的知識面廣，多而復雜，實踐要求較高，因此，結合多種教學方法是教學效果的有力保證。

（1）指導學習方法。老師教的必要的第一原理，基于學生在指導學生利用業余時間學習的內涵的商業實踐的深入了解。做這項研究的目的，有計劃，專注于自主學習的過程。

（2）情景模擬教學法，它是在一個虛擬的操作環境中，學生扮演不同的角色，根據情況，把自己放在一個模擬的情況下，根據自己的要求所起的作用，提出觀點，或做出決定。

（3）角色扮演法。角色扮演著重于學生實踐和表現的機會。教師應注重整個過程是明確通過了課程目標，每個字符都安排妥當，是否需要明確地考慮問題。

（4）小組討論法。在沙盤模擬方法探討利用集團把學生分成一組，共同完成培訓課程，討論問題，第一組中的與原觀點分享他們的意見，然后討論和結論的問題，共同學習和培訓成果。

（5）實戰中，又是競爭的模式，可以激發學生的學習熱情和雄心，促進他們的學習。

4 企業經營實戰演練課程教學手段

企業經營實戰演練課程不同于一般的學習，沒有一成不變的問題和標準答案，其核心的是一套完善的模擬系統和全面專業的管理學知識體系、經濟模型、博弈理論、決策支持系統。由于課程內容多，信息量大，應采用多媒體教學方式。同時根據教學內容，編制相應的教學課件。

通過編制企業經營實戰演練指導書，可使學生生熟悉實踐基本規則和基本步驟，充分了解實訓規劃和相關的企業經營決策知識，幫助學生掌握企業運作流程和市場戰略的運用以及各自崗位的要求。

5 企業經營實戰演練課程課堂教學組織

企業培訓課程是一種體驗式學習的互動，這是一種新的人才培養模式，充分體現了“以學生為本，輔以教師。在這個體驗課程，教師的作用是獨特的，他不再只是教，但扮演不同的角色在不同的階段：動員，觀測器，指導，業務顧問，等等…評論家分析課程開始之前，教師要充分介紹背景，基本假設和實踐課程，學生的積極性。在教學過程中，教師應觀察每個學生在模擬的過程中，確定什么是學生缺乏知識，并根據學生的特點，迅速了解大多數評論和及時的幫助的方法，引導學生認為在一個更高的水平。因為學生已有的背景知識，興趣和興奮的是不同的。因此，企業培訓課程應該放棄固定按照程序，灌輸理論或教學工具，具體的教學方法，不僅限于引發學生的學習興趣，而且還提供必要的建議，解釋知識理論，根據學生的需要，幫助學生掌握知識和經驗，提高學生分析問題和實際解決問題的能力。

6 企業經營實戰演練課程考核方式

針對企業經營實戰演練課程這種獨特的教學方式，應建立多層次的考核方式。學生應根據所擔任公司中的重要職位（CEO、CFO、市場總監、生產總監等），完成“企業經營實戰演練中**職務的分析與設計”報告。企業經營實戰演練考核由“企業經營實戰演練中**職務的分析與設計”報告、各組排名得分以及指導教師對學生在課程設計期間的實習態度、思想表現、專業技能等方面組成，全面評價學生的實踐能力。

【參考文獻】

[1]史君英.ERP沙盤模擬實戰訓練的應用分析.當代經濟，2010.11

第9篇：企業經營總體戰略范文

集團化的這兩層含義之間有區別，但也有聯系。后者的虛擬市場化經營做好了，原先較為“單薄”的“鏈節”部分也能夠成長壯大起來，這對于增強企業的綜合實力和抗風險能力都是大有好處的。

不論屬于那種情況，集團化經營對企業管理人員的素質要求更高了，這就需要我們對企業內部的業務流程重新進行規劃和設計。而在這方面，美國GE公司的做法非常值得我們借鑒。

GE經過一百多年的發展，由小到大，由單一的電燈電器制造公司發展成為集制造業和金融業于一體的綜合性跨國公司，在經營管理模式上也經歷了一個由簡單到繁復的進程。當韋爾奇1981年當選為GE公司董事會主席兼總裁時，他所面臨的公司是由64個事業部組成，從上到下共設了五個管理層次，機構龐大、層次繁多，公司的力量很難形成拳頭，決策和貫徹過程既復雜又拖沓，已跟不上瞬息萬變的市場競爭需要。

上任后的韋爾奇對公司內部的經營和管理體系進行了一系列改革。首先是精簡機構，將64個事業部按照產品性質或地區重新劃分，組成38個戰略經營單位（1984年），進而又合并為14個產業集團（1987年）；同時由過去的五個層次減少到三個層次。

韋爾奇認為，要實現“GE所從事的每一項業務必須成為世界相應市場中的第一或第二”這個總體戰略目標，公司一級必須掌握資金使用和投資方向的決定權，否則就不可能進行公司內產業結構大刀闊斧式的調整，也不可能集中大量資金進行技術開發，以確保技術上的優勢和發展高技術產品。為此他對GE公司的經營管理體系進行了如下改革：

（1），財權高度集中，公司成為投資中心，總部的主要職能是：

a.制定公司的長期總體戰略目標

b.統一使用資金，包括科研開發經費和技術改造資金

c.決定投資方向

d.審批和控制產業集團（事業部）的財務

e.通過審計檢查投資效果和產業集團的經營狀況

f.任命合適的產業集團一級的經營者

通過對集團總部功能的重新定位，GE上下明確了集團公司是唯一的企業法人，各個產業集團只是GE公司基本的經營實體。產業集團的利潤除交納地方稅以外，全部上繳總公司，由總公司統一核算交納所得稅。總公司這樣每年就可以集中所有的利潤投資新的產業或建設新的項目，從而保證了在關鍵性業務上能集中整個GE的資源。

（2），精簡機構、減少管理層次，成立產業集團。

改革后的經營管理體制采用統籌決策、分散經營的原則，在組織機構上運用部門化分權管理，力求“統而不死，分而不散”。戰略決策集中在集團一級，包括政策、財務、工資、重要外部關系及資源利用等方面。大量的經營業務則劃分到下面的產業集團去，直接由產業集團操辦，各個產業集團是利潤中心。

產業集團具有充分的經營自主權，否則不可能對迅速變化的市場需求做出靈敏的反應。各個產業集團根據市場情況自己決定銷售策略、產品策略、人員任用以及經營方式。

產業集團的規模有大有小，是按照產品性質或地區來劃分的。各個產業集團都集產、供、銷于一體，一般由下面一些部門組成：銷售、市場開發、技術、生產、財務、供應以及一些專業分部。銷售部門負責統一對外銷售本產業集團下屬工廠產品，而材料供應則由產業集團的供應部門統一提供。因此每個產業集團都是一個獨立核算的經營實體，又稱戰略經營單位，是一級利潤中心。

總公司對產業集團主要考核其上繳利潤及用于技術改造的投資預算兩項指標。由于各產業集團所從事的業務領域不同，在總公司整個戰略決策中的地位也不相等，因此每年上繳的基數核定及用于擴大再生產的投資規模也不同。

為了鼓勵競爭，防止在經營上各產業集團吃總公司的“大鍋飯”，總公司內部各利潤中心之間的經濟業務往來一律以價格結算，相互之間沒有優惠條件，這樣總公司內部也存在競爭。

產業集團下屬的工廠是按專業化及成本中心的原則組建的，工廠只負責生產。產業集團對工廠主要考核成本這項指標，當然還有交貨期和質量，因此工廠又稱成本中心。成本中心是以預算來控制的，這樣可以防止因追逐本身經濟利益而影響總的經營戰略，這也有利于專業化的發展和成本的降低。

改革后的GE實行三級管理，砍掉了兩個中間層次和繁復的橫向聯系的管理環節，形成了決策—經營—生產這樣層次分明、職責明確的管理體系，使整個公司的指揮和運轉系統靈活自如。

由于市場是動態的，因此企業的組織機構也必須隨著市場形勢的變化而變化。GE的產業集團是公司內基本的經營單位，這一級變動最為頻繁和明顯。至于產業集團內部機構的變動則更是常事，這充分反映了他們的靈活性。

（3），通過投資控制和公司審計實現對下屬企業的所有權，保證下屬企業的經濟活動符合公司的總體戰略目標。

總公司除了在投資方向上對下屬企業加以控制以外，還通過公司一級的審計來檢查企業的投資效果和經營狀況，兩者結合起來就實現了對下屬產業集團的所有權，保證下屬企業的經濟活動符合總公司的總體戰略目標。

公司審計部門的任務除了完成審查企業經營活動的合法性、合理性以外，主要還負有審查產業集團經營活動及投資的使用是否符合總公司的總體戰略的任務，同時幫助下屬企業發現和解決經營中存在的問題，以便改善經營管理，從而保證了公司下屬每個企業能夠按照公司的總體戰略目標進行經營活動，大大提高了公司的群體競爭力。

（4），在人事制度方面實行鏈條式控制。

在干部管理方面，從集團公司到產業集團直至基層都采用上一級別的副職擔任下一層次的正職的辦法，每個上級只向一個下級指示，每個下級也只向一個上級報告工作，層層干部均有職、有責、有權，避免了多頭領導，做到決策快速，辦事高效。

每一個產業集團的主要負責人都是公司的高級副總裁，而產業集團的副職都是集團某一主要部門的負責人，分管一個主要部門的工作，這樣的干部設置既保證了產業集團一級負責人參與總公司一級事務的討論、決策，了解總公司的工作目標和戰略思想，以便更好地貫徹總公司的總體戰略，也使總公司可以更好地了解下面的情況和意見，便于正確決策。這樣的機構設置人人職責明確，避免了管理錯位現象發生。

在市場經濟的環境中，企業的組織機構必須隨著外部環境的變化而變化。即便在美國，縱有很好的企業戰略決策，由于機構設置上靜止不變而導致經營失利者也是不乏其例的。GE這種三級管理機構設置基本上反映了在市場經濟中一個企業發展成為大型企業集團以后的企業組織形式和管理模式。