醫院績效考核分配方案精選(九篇)
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第1篇：醫院績效考核分配方案范文
一、以工作量核算為基礎的醫院績效考核模式的內涵
以工作量核算為基礎的醫院績效考核模式是現代醫院績效管理與獎金分配的創新。目前，隨著我國醫改的發展趨勢，以往醫院在績效管理中采用的完全以收入為導向的成本核算模式已經不能適應醫改大趨勢的發展需要，醫院績效考核模式需要由成本核算轉為以工作量核算為基礎、以質量考核控制為重點、以綜合評價為手段的醫院績效考核與獎金分配模式。這種以工作量核算為基礎的醫院績效考核模式已經成為現代醫院績效管理體制的重要組成部分，在實際的醫院績效考核中這種新的績效考核模式體現在工作量核算、質量考核控制、獎金分配三個程序，只有完成這三個績效考核程序，才能真正完成醫院績效考核管理工作。
二、工作量核算在醫院績效考核管理中的應用
1.醫院績效考核中工作量核算方法
在醫師績效考核中，醫師的工作量核算方法主要是根據醫院醫療項目的統計量來計算出醫師的個人績效考核費，然后在扣除醫師的可控制成本和質量控制指標之后綜合計算醫師的工作量，其中可控制成本是指醫師的基本工資，低值耗材和藥品不計入可控制成本。另外，在設計醫師績效考核方案時應該遵循以下原則：績效考核項目必須是醫師親自操作的醫療服務項目，且不應將藥瓶、材料和血液服務項目計入醫師績效考核項目中；若醫師工作量中擁有風險性與技術性較高的醫療服務項目，則醫師的績效考核費就高些，反之就會低些；若醫師醫療服務項目中單位工作量消耗的材料、人力較多的醫療項目，其績效考費就高，若醫師負責只判讀不親自操作的醫療服務項目，其績效考核費就低。
醫院績效考核管理的對象不僅包括醫院的醫師人員，還包括醫院的護士人員。而醫院護士人員的工作量核算方法主要是按照護士人員的護理項目的統計量來計算出個人的護理費和護理診療費，然后在扣除護士人員的可控制成本之后，綜合計算和獲取護士人員績效考核，其中護士人員護理時數越高，其績效也就越高。另外，公式中的可控制成本是指護士人員的基本工資，不包括藥品和低值耗材。
2.以工作量核算為基礎的質量考核控制、獎金分配
隨著醫改趨勢的發展，醫院以往采用的質量控制體系和獎金分配方法已經不不能滿足醫院發展的需要。首先，由于質量考核控制是醫院績效考核管理中重要的環節，也是確保醫院公益性質和服務性質的重要方法，因而必選采用綜合評價的手段、以質量考核控制目標管理形勢為主，以此實現質量考核控制目標。另外，為了實現綜合質量考核控制目標，可以將醫院各職能部門和各個科室以及臨床科室管理的具體責任細化，且量化這些部門和科室質量考核控制的重點指標和關鍵指標，同時可以通過醫務人員簽訂責任書的方式，將量化后的質量考核控制目標落實到醫院的各職能部門、各個科室以及臨床科室中。
其次，在獎金分配方面，醫院過去采用的績效獎金分配方法已經不能適應醫院快速發展的需要，而且以往的績效獎金分配方案不能體現出醫院各個科室人員的實際工作情況，也未能體現出各個科室人員的工作量和具體責任，極大降低了各個科室人員的工作積極性和熱情，不利于各個科室運營成本的有效控制和管理。為了充分調動醫院全體職工的工作積極性，必須采用新的績效獎金分配方案，正確反映出職工工作量的日益增加和服務質量的不斷提高。而以工作量核算為基礎的績效獎金分配方法遵循了效率優先和兼顧公平原則、經濟效益與社會效益共同發展原則，將醫務人員的工作量具體體現在醫療服務項目上。通過采用美國公司研發的rbrvs綜合評估系統，該系統主要是用于合理支付醫師醫療服務項目費用的考核評估工作中，這種綜合考核評估系統的考核評估過程是通過比較醫務人員醫療服務項目中材料、人力等各類資源成本的高低，以此計算和確定每次服務的相對值，即所有醫療服務項目的非貨幣單位表示的相對價值比率，然后再結合醫療服務項目的工作量和服務費計算出相對價值比率的
貨幣轉換系數，之后利用該系數與每項醫療服務相對價值比率的乘積，計算出該醫療服務項目的費用和醫務人員的績效獎金。
參考文獻
第2篇：醫院績效考核分配方案范文
實施績效工資是貫徹落實國家工資制度改革的具體措施，是深化事業單位收入分配制度改革的重要內容。醫院績效工資的實施，必須與醫院的人事制度改革和加強人才隊伍建設緊密相結合。現在，就和來看看以下兩篇關于醫院績效工資分配方案吧!
醫院績效工資分配方案
一、總則
為加大醫院分配制度改革力度，進一步調動職工工作積極性，在確保國有資產保值增值,在兼顧國家、醫院、職工三者利益的前提下，使職工的收入增長與單位經濟效益同步增長，正確處理好積累與分配的關系,根據云南省20xx年關于《事業單位工作人員收入分配制度改革辦法》中績效工資的實施精神，結合我院實際情況，制定我院績效工資分配方案。
二、指導思想
醫院分配制度改革在推行全成本核算的基礎上，以實績和貢獻，堅持績效優先、兼顧公平，實行按勞分配、多勞多得的原則，劃小核算單位，體現向第一線和特殊崗位適度傾斜，努力激發全體員工的積極性、主動性和創造性，激發醫院的內部活力，提高職工的主人翁意識，塑造以質量為核心，以績效規范管理的運行機制，切實促進醫院全面建設和可持續快速發展。
三、政策依據
云南省20xx年關于《事業單位工作人員收入分配制度改革辦法》第二部分的第(四)條績效工資的實施規定：“績效工資是事業單位工資構成中活的部分，國家對事業單位績效工資分配實行總量調控和政策指導。事業單位在上級主管部門核定的績效工資總量內，按照規范的分配程序和要求，采取靈活多樣的分配形式和辦法，自主決定本單位績效工資的分配”
績效工資總量：根據云工改[20xx]3號文件《關于我省事業單位收入分配制度改革中有關問題的處理意見》中第38條規定：“事業單位在分類辦法和地區附加津貼制度出臺前，績效工資總量按工作人員上年度12月份基本工資額度、省統一執行的津貼補貼核定或規范后的津貼補貼核定。其中，原工資構成中津貼比例按國家規定高出30%(差額撥款單位40%)的部份，按絕對額納入單位績效工資總量。”
四、基本原則
績效工資發放的基本原則是：全成本核算，收支有結余，總量調控。
績效工資是以成本核算為基礎。主要是通過科室對收入和支出的控制來降低醫療成本，提高收益率，并與工作數量和質量相結合的一種分配形式。其核心是按科室的人均收支結余，根據科室對醫院經濟效益以及社會效益的貢獻來分配，不僅考慮了科室工作的數量、質量，而且還考慮了醫德醫風，以及所消耗的各種成本的價值，這就鼓勵科室必須進行增收節支，提醫療護理質量，以取得收入為前提，體現人均結余最大化;控制成本支出，增強科室的成本意識。科室為了人均結余最大化，科室必須減員增效;增強科室的投資風險意識，科室增加設備時，必須考慮投入回報的問題。
1、推行全成本核算，收入減支出(包括院級及后勤管理運行成本分攤)結余部分列入核算單位分配，根據科室人均收支結余額的一定比例計提績效工資。收支結余為負數時，一律從固定工資中扣除，直至扣到財政差額補足為止。
2、醫院對各臨床科室不下達任何經濟任務指標，按實際收支結余計發績效工資。
3、績效工資取消從檔案工資扣出一部分作為績效考核參與搞活分配。
4、以科室和個人為基本核算單元;
5、質量考核與科室效益掛鉤;
醫院績效工資分配方案范本
實施績效工資是貫徹落實國家工資制度改革的具體措施，是深化事業單位收入分配制度改革的重要內容。我院績效工資的實施，必須與我院的人事制度改革和加強人才隊伍建設緊密相結合;必須與有助于激發醫院的內部活力，調動職工積極性，提高我院職工的收入緊密相結合;堅持績效優先，兼顧公平，實行按勞分配、多勞多得的原則，結合我院實際情況，制定我院績效工資分配方案。
一、基礎性績效工資：
根據國家工資改革文件規定，“原津貼比例按國家規定高出30%的部分，套改后按絕對額納入單位績效工資總量，并按原來的分配辦法繼續發放”。我院按職工原高出的10%的絕對額直接計入職工工資帳戶，按月發放。
二、獎勵性績效工資：
推行成本核算，堅持績效優先，兼顧公平，實施按勞分配，多勞多得原則。由審計科制定科室效益績效分配原則，制定臨床科室、醫技科室效益績效核算辦法和行政后勤科室質量考核體系。按月核算，分科室發放，每兩個月兌現一次獎勵。各科室制定本科室個人績效核算辦法，按個人績效核發到職工本人。
三、津貼性績效工資：
為更好地加強人才管理，有利于拔尖人才脫穎而出，形成能上能下、能進能出的人才激勵機制，我院實施了“胡蘿卜”人才激勵工程。“胡蘿卜”人才工程評選分甲、乙、丙三等，每一年考核評選一次。甲等津貼8000元/月，乙等4000元/月，丙等2000元/月，按月計入當選人個人帳戶;
為激勵護理工作者繼承、發揚南丁格爾精神，促進護理人才隊伍的健康發展，在護理系列開展“南丁格爾”人才評選活動。“南丁格爾”人才評選分為甲、乙兩等，甲等800元/月，乙等600元/月。按月計入當選人個人帳戶。
為吸引人才，鼓勵職工鉆研業務，促進員工繼續教育，對取得碩士學位的職工發放碩士學位津貼，1000元/月，按月計入個人帳戶。
為鼓勵職工熱愛醫院，積極參與科室管理，有利于管理人才發揮才能。在院內實施中層干部聘任制，每年一考核，一年一聘任。發放中層干部崗位津貼，院級600元/月、正科級500元/月、副科級300元/月，正護士長400元/月，副護士長、技師長、干事200元/月，按月計入個人帳戶。
以上津貼性績效工資不重復享受，按就高的原則執行。
四、績效考核：
全院職工必需樹立全心全意為人民服務的思想，恪守職業道德，堅持以病人為中心，強調醫德醫風建設，樹立白天使形象。嚴格遵守勞動紀律，服從醫院管理。
第3篇：醫院績效考核分配方案范文
關鍵詞：績效；分配；改革
一、績效工資二級分配方案及核算
1、各科都計提科室基金3-5%，計提比例不超過總績效工資的5%，由才務科統一保管分別記賬，用于科室共同支出、獎勵（如表現突出、、科室小講座、競賽獲獎等等）。
2、小于等1/3的績效工資與工齡、學歷、職稱、職務掛鉤。績效分參考值：學歷（中專0.10、大專0.15、本科0.20、碩士0.30、博士0.40）、技術職稱（士0.10、師0.15、中級0.20、副高0.30、正高0.40）、執業工齡（每年0.01）、職務（科主任0.30、副主任0.20、護士長0.20、副護士長0.10）。
3、2/3略強的績效工資與工作量桂鉤。各科都有醫生、護士工作量計量方法，有科室工作量細到處方病歷書寫、輸液打針次數登記，也有科室只記收治人數、手術臺數、管床數。
4、醫、護比總體分配比例接近4：6。但各科有細化比例，每月收入結構不同，比值會有波動。如兒科實行的三種分配比例，醫護之間“收入”獎按1：2分配、出院病歷獎按1：1分配、收治病人獎按2：1分配；胸腦外科醫、護比，醫生占48-49%，護理占51-52%；口腔科比例，出院收入獎醫護比6：4，手術收入獎醫護比7：3，門診收入獎醫護比7：3，總收入獎醫護比5：5。
5、臨床、醫技科室績效考核每月進行，按月兌現，各科室病歷（處方）缺陷、有效投訴、藥品比例、醫療、護理責任事故等績效扣分落實到主要責任人。醫療糾紛及賠償扣分不管責任大小、有無責任全部與科室績效工資掛鉤。科室明確責任，又能明確責任人的由責任人、科室領導共同承擔，無法落實明確責任人的及科室責任小或無過錯賠償責任（遇到醫鬧）的，由全科室共同承擔。
6、2013年為了體現獎勵向臨床一線傾斜，醫院針對臨床科室開展流動紅旗評選，外科評出前三名、內科評出前四名，科室績效工資計提比率按名次分別增加0.9-1.2個百分點。獲獎科室科主任、護士長績效工資在原有基礎上增加10%。
7、職能科室績效工資總額控制在臨床科室平均值的70%以內。各職能科室員工按職稱、職務分別按全院平均獎的60%-100%（科員或初級職稱60%、主辦科員或中級職稱75%、高級職稱或科長90%—100%）計算績效獎金。績效考核每月進行，按月兌現。差錯、失職、有效投訴扣分落實到責任人。
二、主要存在的問題
1、醫、護分配比例接近4：6，護理人員提出意見多，有代表性的幾種情形，第一是醫生人數少護士多的情形，如有科室醫生8人，護士25人。護士認為科室績效工資醫護差距大，工作二十多年的護理人員還沒有剛分配來的醫生高，連科室平均獎都拿不夠。第二是科室醫生、護士沒有達到規定比例配置的，護士提出護理人員配備不足，工作量大，獎金低，建議按照醫護比配置護理人員，如不足則按照配置數發放護士獎金。還有護士提出，護理人員配備不足長期加班，每年未休工休假，建議醫院考慮待遇。第三特殊情況的是手術室，提議醫護獎金分配比例1：2（每臺手術需1個麻醉醫生，2名護士，手術室護士還承擔所有麻醉護士的工作，因醫院無單獨麻醉護士，2名護士承擔麻醉復蘇室工作）。對于醫護分配比例醫生意見相對少，只有急診科部分醫師提出醫師工作壓力大，比護士辛苦，覺得現有醫護比例不太合理，希望增加醫師分配比例。
2、醫師的主要意見是對自己所在科室的績效工資系數提出異議，認為自己所在科室績效工資計提系數應更高一些。獎勵更進一步向臨床傾斜，醫技、體檢的獎勵比率太高，臨床壓力大，獎勵力度反而低于醫技體檢科室。醫護獎勵分開核算，由醫院實行垂直管理。
3、醫師意見中提出醫技科室考核指標不健全、不完善，導致醫技科室績效考核得分高于臨床科室，臨床績效工資普遍低于醫技科室，未體現技術價值，建議醫院提高臨床績效分配系數。
4、代表所有科室愿望的，一是績效工資總的來說計算比率低，希望增加收入。有科室提出期望值每月績效工資能達3000-4000元。二是糾紛賠償如科室無過錯，建議不扣科室；如有過錯，醫院應建立糾紛賠償風險基金，制定院、科賠償比例，參照比例扣款。
5、最有建設性的提議是耗材、藥品、醫保費用考核指標應根據手術級別、病種制定使用比例及費用，細化考核指標不應采用一刀切的方式。
6、經過本次調查收集意見，醫護滿意度最高的科室是普外二科。普外二科的考核分配方案非常簡潔，只有如下幾條。最后是科主任、護士長、考核聯系人簽字。年每年根據實際情況進行調整，已執行多很有借鑒價值。
三、績效工資二級分配制度改革思路
1、績效評價指標去繁就簡。
績效考評目標應簡化，制定簡化的考評項目及完成時間。目標過細讓醫護人員在工作中事事小心、時時注意別忘了記錄。如象打針、輸液、量體溫、都要記錄次數并進行打分等等太過繁瑣，分配核算過程又非常復雜。容易讓員工中形成過于計較次數的錯誤觀念，員工之間也容易產生計較“次數”相互搶活干的惡性競爭的情形。簡化二級分配核算指標，就是把績效任務分類記分、分時間段計分、人員分組計分進行考評。即有分工也講合作，讓員工自己統籌計劃去完成任務，同時也要相互合作配合的完成任務。
2、核算明晰。
計算方法要充分討論，在全科室形成統一意見。成立績效考評經管小組。計算方法公開透明。進行必要的公示。制定恰當的績效目標。績效目標可以由最低目標、中級目標、高級目標，分階段設置逐步提高績效獎勵比率。把員工個人的晉級、晉升、進步與科室以及全院的總體目標緊密聯系。個人達到什么績效目標同時也是科室、醫院總體績效目標的一部份。通過績效二級分配體系分解設置，讓績效考核成為激勵員工的一種動力。讓人能看到有希望的目標、得到希望的獎項。
3、推行“權責發生制”，讓我看到“錢”。
績效考核進行評分形如“紙上談兵”、準確及時的核算頒獎才是實實在在的“真金白銀”。二級核算分配要及時的兌現。在每月的績效溝通會上，讓大家都知道為什么得獎，人人都可以通過努力去爭取獲得獎項。在醫院這樣的事業單位以“收付實現制”為會計核算準則，在績效考評過程中就出現本月工作業績與會計核算時間不一致，會計核算是以醫療服務終止患者“出院時間”為結算時間。
4、集中核算直接到賬
在調查收集到的意見中，個別科室出現了二級分配不透明，在二級分配總額分到科室后，科室計提單項獎、中干獎比例過高，造成不同程度的分配不公。還有是績效工資拖延發放時間，員工反映最長有拖延半年之久的現象。這樣的二級績效分配就起不到績效激勵作用，惡化了干群關系，影響到員工之間的團結。改革的思路，可以由考核辦集中收集全院員工的績效考核資料進行綜合評分。再接合各科室績效考評資料匯總，將全院職工的績效考核分值直接通知財務科匯算，直接轉賬到職工績效工資卡上。減少分配環節，簡化分配工作流程。避免出現二級績效分配不透明不及時的滯留現象。真正發揮績效激勵作用。（作者單位：內江市第二人民醫院）
參考書目：
[1]《高級統計師實務》四川省統計局 2013年4月
[2]《國家衛生統計調查制度》衛生部 2007年版
第4篇：醫院績效考核分配方案范文
關鍵詞:醫院績效考核方案
建立一套科學、系統、客觀、實用的績效考核與分配體系，對準確反映醫院整體的管理水平和各科室、部門的工作績效，構建符合新醫改方向的激勵約束機制，強化醫務人員的責任意識、規范意識、質量意識、服務意識、成本意識，促進醫療服務質量和醫療技術水平的持續提高，為人民群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫療衛生服務具有重要意義。
一、醫院績效量化考核改革方案的構想
(一)績效量化考核體系的建立
我院可借鑒和汲取平衡計分卡和關鍵業績指標等先進績效管理方法和核心理念，建立具有我院自身特色的績效量化考核體系和方法。考核體系可簡單概括為為“兩個方面、三個層級、七個維度”。兩個方面：行政管理考核，醫療業務考核。
三個層級：科內自控考核，職能科室對臨床、醫技、后勤保障科室考核，院領導對職能科室考核。七個維度：業務量考核、醫療質量考核、服務水平考核、工作效率考核、經濟效益考核、創新能力考核、病人醫療費負擔水平考核。
(二)績效量化考核標準的制定
在醫院績效量化考核的總體框架下，按考核層級分別制定科內自控考核標準，行政職能科室對臨床、醫技、后勤保障科室的考核標準，院級領導對行政職能科室的考核標準。考核標準的制定遵循以下“七個原則”：效率效益原則、質量安全原則、科學系統原則、可操作能對比原則、激勵與約束原則、定量定性原則、評價指導原則。標準涉及全院的所有科室及崗位，每個指標都確定了考核辦法和得分標準。
(三)績效量化考核的實施
績效量化考核可分科室內部考核、行政職能科室對臨床醫技和后勤保障科室考核、醫院領導對職能科室考核，由定期檢查與隨機抽查相結合的量化考核機制。在考核中堅持“三個保證”，即保證考核次數、保證考核內容、保證考核質量。
(四)對績效量化考核結果的應用
(1)科內考核小組完成對科內職工的月考核后，于下月初匯總上月的考核結果，并將正、負激勵在當月獎金中兌現。
(2)各行政職能科室在完成對臨床、醫技、后勤保障科室每月的考核后，要依據《考核登記表》填寫《考核匯總表》，同時寫出《考核報告》，報分管院領導審核簽字。由院長主持召開全體院領導和行政職能科室主任參加的院辦公會，在會上各行政職能科主任匯報上個月考核的全面情況，在認真分析總結的基礎上，研究解決問題的措施和辦法。將考核結果的正、負激勵列表報送計劃財務部，在當月臨床、醫技、后勤保障科室獎金中兌現。
(3)院領導集體匯總上個月對各行政職能科室工作的考核情況，并提出正、負激勵意見，填寫匯總表送計劃財務部，在行政職能科室的當月獎金中兌現。同時院辦公會針對考核中存在的問題或亮點，進行缺陷管理或經驗推廣。
(4)在每年度終了，分別由科內考評小組匯總出對科內職工的全年考評情況，并根據考評情況，按百分制換算出對各科科主任和護士長的考評得分，在年終考評時所有優秀科室和先進個人均以考評得分排名確定，一改過去年終“評優秀”為考核“出優秀”，做到了憑業績看干部、以成效論英雄。
二、以績效量化考核為基礎的獎金分配
每個醫院獎金的分配都需經歷一個從不合理逐步趨向合理，從不完善到相對完善，從單純以經濟效益考核為分配依據到以綜合績效考核為分配依據的過程。
(一)績效分配的原則與目的
堅持總量控制、量入為出和向一線傾斜，向高技術含量、高風險程度、高勞動強度傾斜，質量、數量、效率、效益綜合考慮的原則，可以根據醫院不同的發展階段相應調整權重比例，有所側重，并加以質量考核和關鍵指標控制，以此引導全院各科室和職工從單純重視經濟收入向追求綜合業績轉化，從整體上實現醫院社會效益和經濟效益的同步增長，使醫院走上一條全面快速可持續的發展之路。
(二)參與績效分配的項目
經濟效益（以業務收支節余來體現）為各科室的業務流水，主要是本科室的直接收入;工作效率（以工作量來體現）為各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，對工作量實行計量評分，如臨床科室的門診人次、收住院人次等;風險程度（以各類別科室的權重系數來體現）;業務能力（以各崗位權重系數來體現）?可根據醫院現行的崗位權重系數就很好;成本控制（以收入支出比來體現）?可控性支出及不可控性支出;質量水平（以關鍵質量指標來體現）。
根據每月績效量化考核的各種質控指標的情況，對當月獎金進行矯正。如醫療質量、護理質量、行政管理質量、患者滿意率、患者人均門診費用、患者人均住院費用、患者平均住院天數、藥占比、收入支出比等。
結束語
真正能調動全體員工的積極性、主動性和創造性的績效分配方案，真正體現“績效優先、按勞分配、兼顧公平”為原則的獎金分配方案的出臺，需要通過全體員工的共同參與，從崗位設計、崗位分析、崗位描述、崗位說明書編寫、崗位評估；從工作質量、工作環境、病人安全、工作績效、醫療成本優化和顧客滿意等方面獲取改進的潛能，不斷改進醫院的崗位管理和服務效率，降低成本，提高顧客滿意度、員工滿意度，增強醫院的市場競爭力，促進社會效益的不斷提升和醫院又好又快發展。
參考文獻：
[1]任真年.《現代醫院績效考核與管理》，清華大學出版社，2009年
[2]任真年.《現代醫院卓越服務管理》，清華大學出版社，2008年
第5篇：醫院績效考核分配方案范文
關鍵詞：醫院 績效工資 改進措施
中圖分類號：F244.2 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2011）04-155-02
一、我國醫院績效工資分配實證探討的背景
“績效工資”這一概念源于2006年國務院關于事業單位工作人員收入分配制度改革方案。該方案提出，事業單位實施崗位績效工資制度，崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四個部分組成。其中,崗位工資與薪級工資屬于基本工資,基本工資執行國家統一的政策與標準；績效工資中的“績”指工作業績，以數量為主，“效”指工作成效，含工作效率、效果和效益等，以質量為主。其中，工作效率講工作的快慢；工作效果講工作結果的好壞或優劣；工作效益講經過人的工作后，單位可能投入的成本和獲取的收益及其關系，含社會或經濟的等。從總體來說，績效工資的績效是要同時注重業績數量和質量的，不能只看數量而忽視質量，也不能只強調質量而不看數量。績效是收入分配中“活”的部分，即拉開收入分配差距的工資。
2008年12月21日和2009年9月2日，國務院兩次常務會最終形成事業單位績效工資推行的“四個原則”，并決定事業單位實施績效工資“分三步走”的原則方案，即2009年1月1日起在全國范圍內的義務教育學校實施績效工資，2009年10月1日起在公共衛生與基層醫療衛生事業單位和2010年1月1日起在其他事業單位相繼實施績效工資。
隨著醫療衛生體制改革的逐漸深入，新醫改方案的出臺,醫療衛生體系將日趨完善，我國醫院的發展也取得了令人矚目的成就。按照國務院的要求,建立新型的績效工資考核分配制度，加強績效管理，是醫院面臨的新課題。我國醫院實施績效工資的目的就在于如何利用工資杠桿，吸引、留住和激勵優秀的人才，使他們的能力得以充分和持續地發揮，充分調動工作人員的積極性，激勵工作人員努力做好本職工作，為廣大患者提供優質的醫療衛生服務，使廣大患者能夠在醫改中得到更多實惠。由于醫院的績效工資要和醫療服務收入緊密掛鉤，這就要求醫院根據專業技術、管理、工勤等崗位的不同特點和要求，實行分類考核，建立完善的績效管理體系，真正體現按“績效分配”的原則，有效實施績效工資制度，有利于充分挖掘工作人員的工作潛力，有利于管理目標的實現和醫院可持續發展。因此，在實施績效工資制度中，醫院的績效工資制度該進行怎樣的改革，怎樣發揮出績效工資制度的激勵作用，是增強醫院競爭力的重要問題，也是每一個醫院管理者必須考慮和解決的問題。
二、當前我國醫院崗位績效工資分配的制度
目前,許多醫院工作人員的工資收入大體上分為基本工資、獎金兩部分，其中基本工資是按照國家規定,根據工作人員職務與級別的不同,執行國家統一的政策與標準。獎金（也作為醫院當前的績效工資）是作為醫院內部分配的薪酬，其考核與分配方案由各醫院自行制定。
大多數醫院在獎金核算過程中，按科室收支結余的一定比例提取獎金，把科室的收支結余作為科室獲取獎金的唯一依據或主要依據,而對其他因素考慮較少；還有些醫院采用按收入計提獎金額度，或按人頭平均分配獎金，或只要上班或多或少都有獎金的獎金分配制度，這在一定程度上雖然可以起到調動職工積極性的作用，但不利于醫院的長期穩定發展，對引導員工的價值取向，對落實以病人為中心的宗旨等方面造成一系列問題。
在各醫院績效工資分配中，應以體現薪酬的能力導向和績效導向為原則,體現“效率與公平并重”為原則，要讓知識、能力、貢獻成為績效工資中應集中體現的付酬因素，從而使薪酬從過去平均主義的簡單支付轉變為與環境、組織的戰略目標相適應，以期達到吸納、維系和激勵優秀人才的目的；就是要堅持以人為本的理念，全力推進專業技術、管理、工勤技能三支隊伍的協調發展。在優質資源向優秀人才傾斜的同時，讓全院醫護人員（包括離退休醫護人員），共享事業發展的成果，努力形成廣大醫護人員各盡其能、各得其所而又和諧相處的良好局面。
三、我國醫院績效工資分配中存在的問題
1.某些醫院領導對績效管理的重視程度不夠充分。績效管理對醫院發展壯大具有十分重要的意義，績效管理與考核有利于對各部門及全體工作人員進行科學、合理、公正的評價；有利于人力資源決策和薪酬分配；有利于激勵全體工作人員的工作熱情；有利于醫院戰略目標的實現，全體工作人員特別是醫院的管理者要引起充分重視。然而現實情況是醫院管理者對績效管理沒有充分認識，認為績效工資只是獎金的一種形式，沒有對醫院科室部門績效管理進行周密布署，更不能制定出行之有效的績效工資考核項目，不能做到事前計劃，事中跟蹤，事后考核、分析與改進。因此，很多醫院的績效工資管理工作只是流于形式，不能確實起到激勵工作人員持續改進工作并最終實現醫院戰略目標的效用。
2.績效工資指標考核不夠細劃。醫院具有崗位構成復雜、績效管理面廣、指標量化困難等特點。加之醫院管理模式一般是按行政職能科室、臨床一線科室、輔助檢查科室、后勤保障科室劃分的,工作性質、收入渠道、效益程度差別較大。績效工資分配要以實際貢獻多少、技術含量高低、風險程度大小、工作負荷強弱、管理責任輕重為向導，在績效考核過程中，按照各科室、各崗位績效管理目標實施考核，績效考核是績效管理的重要環節，也是績效工資分配的主要依據，直接牽涉到工作人員的切身利益。在績效工資分配上要依據考核結果和工作實際，向重點科室、重點崗位傾斜，同時兼顧一般，使績效工資分配真正起到獎勤罰懶、激人奮進的效果。使工作人員在績效管理考核中得到組織的認可，實現自身價值。如績效考核尺度制定不當，核算方法不妥，將導致績效工資分配不合理。而目前很多醫院不能細劃績效工資的考核項目，盡管在績效工資分配方案上提倡拉開檔次多勞多得，但實際上多數醫院的績效工資分配基本上還是“大鍋飯”，各科室由于效益不同獎金也不一樣。但同一科室的人員，多是按人頭平均分配，對關鍵崗位和成績突出的工作人員雖然在獎金分配上有所傾斜，但力度不夠，起不到激勵的作用。
3.某些績效工資指標量化困難。醫院不同于企業，產品質量有嚴格的技術標準和實物樣品，表述比較準確，易于把握。其醫療質量、服務質量、病人滿意度、貢獻大小、部門效益等相關因素很難量化，也沒有統一的標準，許多指標的評價需要患者的參與。然而，醫院在績效指標分解上存在著量化困難，往往是指標制定較詳細，落實難。
四、完善醫院績效工資制度的改進措施
1.提高醫院管理者對績效工資管理的重視程度。總理曾在不同的場合多次提到“績效工資”的話題，其政治意義是非常深遠的，這實際上就是溫總理親自推行績效管理的具體行動。他說“要綜合考慮工作量、能力和貢獻大小認真評定，以調動醫護人員積極性，更好地服務廣大群眾。”“評定專業技術職稱，健全績效考核制度，實行績效工資就有了基礎。”醫藥衛生體制改革實施績效工資是醫療衛生改革的一個非常重要的內容。
可見，績效工資的分配不僅關系到工作人員的切身利益，而且對醫院發展壯大具有十分重要的意義。醫院領導者對績效管理要給予充分的認識，績效考核方案的制定要依據各部門、各崗位的實際情況，既要具有挑戰性，又要有科學性。績效考核要與獎懲、晉升、加薪、人力資源配置、教育培訓等掛鉤，讓績效考核真正起到促進和激勵作用。
2.科學合理地細劃績效工資考核指標。醫院戰略目標的實現，要通過各部門及全體工作人員的共同努力，績效指標的制定既要科學合理便于操作，又要有所難度，激人奮斗。績效工資分配要以實際貢獻多少、技術含量高低、風險程度大小、工作負荷強弱、管理責任輕重為向導，在績效考核過程中，按照各科室、各崗位績效管理目標實施考核。
比如，“風險程度”是指在提供該項醫療服務項目操作過程中，患者發生并發癥和醫療意外的概率，以及患者后果的嚴重程度。在以“風險程度大小”作為績效工資考核指標時，應由專家按照風險發生順序，由低到高、由輕到重，按1~100分的相對值給予風險程度賦值。分值與績效工資成正比。其他考核項目依此類推，一一細劃。
績效指標通過層層分解，層層落實，相互監督，定期考核，將整個績效管理體系與醫院、各科室和各崗位績效管理目標有機地結合起來，增強工作人員服務質量意識，提高醫療技術水平和患者滿意度，使醫院整體實力得到加強，最終實現醫院戰略目標。
3.量化評價績效工資的考核指標。隨著時間的推移，“績效”一詞的含義也不在斷豐富。近年來，“績效”的概念越來越強調公共服務的質量和顧客的滿意度。在醫療質量、服務質量、病人滿意度、貢獻大小、部門效益等很難量化的相關因素中，也沒有統一的標準，確實很難量化，許多指標的評價需要患者的參與；因而經過幾年的探索，上海市浦東地區在這方面給出了經驗。
以貢獻大小為例，可以通過人均貢獻率來進行量化。他們首先把基本醫療服務量化，吊兩瓶鹽水算一個單位工作，家庭病床則折合四個單位工作，通過計算人均工作量來考核醫療機構的運行效率，以確定貢獻大小等。
考核指標越細劃，對績效工資考核越全面；考核指標越量化，對績效工資的評定依據就越充分。績效考核指標一經確定,要保持相對穩定。在實施過程中,隨著條件、環境的變化考核指標和內容也會有所變化,相關職能部門應適時對績效考核情況進行評價,及時補充、修改、完善考核指標和內容,使績效管理考核更加科學規范。
總之，實施績效工資涉及廣大醫院工作人員的切身利益，政策性強，工作任務重。單位領導要高度重視，周密安排，精心組織，加強指導，妥善處理各方面關系，切實解決好實施中出現的問題，確保績效工資實施工作平穩進行。
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第6篇：醫院績效考核分配方案范文
關鍵詞：績效管理；消毒供應中心；應用
績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與績效計劃的制定、檢查實際工作、衡量工作業績、根據業績進行獎罰和制定未來業績提升計劃的一系列綜合管理活動[1-2]。護理績效管理是醫院體制改革和優質護理的重要研究內容[3-4]。為了提高工作人員的積極性和工作質量，消毒供應中心自2016年1月開始，參照醫院績效分配方案，結合消毒供應中心的工作性質，工作崗位風險性、技術性以及工齡和技術職稱等要點進行反復討論和修訂，形成整套績效管理方案，經過6個月的實施，取得了明顯的效果，現介紹如下。
1資料與方法
1.1臨床資料
該院是一所三級甲等醫院，開放床位1800張，每天手術量150臺左右。消毒供應中心工作人員共有33名，職稱分別為主任護師2名，主管護師10名，護師5名，護士3名，技術工人3名，普通工人10名。
1.2方法
1.2.1成立績效考核小組確定績效方案績效考核小組由護士長和兩位年資高的護士組成，小組成員負責每月科室工作人員的考核監督工作，根據考核情況計算每位工作人員的績效系數，算出每個人績效。本研究在文獻歸納和專家訪談的基礎上，結合醫院原有傳統績效方案[5]，根據消毒供應中心的工作性質、工作量、崗位風險性、技術性以及工作人員的工齡和技術職稱確定績效分配方案由崗位績效、技術職稱績效、工齡績效及科室基金4項內容，權重依次為47.5%、23.75%、23.75%、5%。1.2.2績效考核方法1.2.2.1崗位績效考核方法分別由工作量30%，工作質量25%，風險程度、技術25%，臨床滿意度10%，護理教學5%，護士培訓5%等要素組成。崗位績效95%～100%的系數為1.0，90%～94%的系數為0.96，85%～89%的系數為0.92，80%～84%的系數為0.88，80%以下的系數為0.80，每月由考核組成員對每位工作人員從這六方面進行考核，月底總結每位工作人員的崗位績效系數。1.2.2.2技術職稱績效考核方法實行按技術職稱定分值與績效考核相結合的分配方法，達到責、權、利相統一[6]。技術職稱分值分別為初級職稱護士、初級技工系數0.92；初級職稱護師、中級技工系0.96；中級職稱主管護師、高級技工系1.0；高級職稱副主任護師1.04；高級職稱主任護師1.08。1.2.2.3工齡績效考核方法5年以下工齡系數為0.94，6～10年工齡系數為0.96，11～15年工齡系數為0.98，16～20年工齡系數為1.0，21～25年工齡系數為1.02，26年以上工齡系數為1.04。1.2.2.4科室基金績效考核方法主要包括獲得省衛計委和醫院的相關比賽獎項、省科技廳和衛計委的課題立項、、申報繼續教育項目及科室承擔組長和質控等相關項目，每個項目都有相應的獎勵標準，績效考核成員每月統計所有的獎勵金額為當月的科室基金，計算每個人當月科室基金獎勵。1.2.3績效計算方法科室總崗位績效=（科室總績效數－科室基金）/2，科室總工齡績效（或科室總技術職稱績效）=（科室總績效數－科室基金）/2，每個人的崗位績效＝（科室總崗位績效/科室總崗位績效系數）×個人崗位績效系數；每個人的工齡績效＝（科室總工齡績效/科室總工齡績效系數）×個人工齡績效系數；每個人的技術職稱績效＝（科室總技術職稱績效/科室總技術職稱績效系數）×個人技術職稱績效系數；個人每月總績效＝每個人的崗位績效＋每個人的工齡績效＋每個人的技術職稱績效＋個人科室基金獎勵。1.2.4質量標準清洗質量、包裝完好率、濕包發生率的質量考評標準必須符合國家衛計委醫院消毒供應中心行業標準WS310.1-2009、WS310.2-2009、WS310.3-2009的相關要求[7-9]。1.2.5臨床科室滿意度調每人每月負責到自己所分管的臨床科室進行溝通和滿意度調查，及時收集臨床科室提出的意見和建議，針對存在的問題科室質控小組進行分析、討論、提出整改措施，將處理意見和建議反饋給臨床科室。1.2.6統計學方法統計學方法采用SPSS11.5統計軟件包進行統計，計數資料以百分數和例數表示，組間比較采用c2檢驗；以P＜0.05為差異有統計學意義。
2結果
績效管理實施前后科室質量比較見績效管理實施前后臨床科室滿意度調查比較。
3討論
3.1績效管理提高消毒供應中心工作效率和工作質量
隨著護理學科的發展和護士崗位管理的要求[10]，護理績效管理更趨向全面、客觀、科學和個體化。績效考核管理的目的是調動護理人員工作的自主性、積極性和創造性，而公平、合理是每個人期望得到的待遇，也是產生凝聚力的前提[11]。在傳統的“吃大鍋飯”薪酬制度下，干多干少一個樣，容易導致工作人員工作效率低，工作不積極主動，工作中經常出現差錯。建立科學的績效管理制度是激發護士積極性的有效手段[12-13]。實施績效考核管理方案后，每位工作人員的崗位績效由工作量、工作質量等決定，這樣能夠充分發揮個人主觀能動性，調動了工作人員的積極性，提高了工作效率，又避免了工作時相互推諉情況的發生。消毒供應中心通過實施績效考核管理，能夠第一時間發現工作中的差錯，針對差錯發生的原因進行分析，提出改進措施，有利于提高工作人員的嚴謹性和器械清洗、包裝質量，降低濕包發生率，有效降低醫院感染的發生率，提高醫療質量。從表1可見，實施績效管理前后器械清洗合格率，包裝的完好率及濕包發生率相比較，差異具有統計學意義（P＜0.05）。
3.2實施績效管理提高了臨床科室的滿意度
轉變觀念是消毒供應中心發展的關鍵[14]，績效管理方法的實施，打破了傳統的績效平均分配的現象，改變了個別人員工作中懶散、推諉的現象，增強了工作人員的服務意識。工作質量的好壞和工作量的多少直接與績效掛鉤，充分調動了工作人員的積極性和工作嚴謹性，提高了工作人員的主人翁意識，服務模式由被動服務轉變為主動服務，第一時間了解臨床科室的需求，減少了與臨床之間的矛盾和誤會的發生，提高了臨床科室對消毒供應中心的滿意度。從表2可見，臨床滿意度由實施績效管理前的89.6%提高到98.2%，差異具有統計學意義（P＜0.05）。
3.3績效管理可明顯提高工作人員的專業知識
消毒供應中心是醫院感染的重點科室，因工作內容與臨床知識相關性盛少，工作人員的專業知識相對缺乏，績效考核方法的實施后，加強了相關基礎知識和崗位技能的培訓，考核小組成員通過每周不定期提問和每月技能及理論考核方式，督促工作人員不斷學習，從而提高專業基礎知識，保障了工作質量。績效管理的核心是價值導向、是激勵與貢獻相對稱，符合價值要求的做法[15]，績效考核管理方法，能夠起到鞭策后進，鼓勵先進的作用，通過多勞多得的薪酬方式，充分調動了工作人員積極性，保障了工作質量，使工作人員充分了解自己的工作職責和工作質量的各項指標，增強責任意識[16]，提高臨床科室滿意度，同時績效管理充分體現同工同酬，優勞優得，兼顧公平，向高風險、高技術崗位傾斜的原則。
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第7篇：醫院績效考核分配方案范文
關鍵詞：消毒供應中心；二次績效分配；應用效果
近年來，隨著醫療水平的不斷提高，許多醫院為了提高工作人員的積極性，將二次績效分配方式投入到了醫院績效管理當中。該種績效分配方式是針對科室內每個人來進行的績效分配。但是由于受到傳統制度的影響，也有許多醫院并未能將該種績效方式應用到各個部門的績效管理當中，其結果難免會出現多勞不得的情形，而這種情形在一定程度上對科室內工作人員的工作積極性以及責任心造成了影響[1]。本文將就消毒供應中心二次績效分配方式展開討論。
1 消毒供應中心二次績效分配方案
1.1實施方法
1.1.1建立科室績效分配小組 小組成員的制定 由全科室的所有人員討論決定（主管護師2名）由護士長擔任小組組長，組長的崗位績效則由護理部考核決定。科室內部的工作質量標準以及實際考核要點由小組成員研究決定。但是整個績效分配方式要圍繞"效率為優，注重公平，保證質量"的基本原則[2]。在以往的工作當中，二次績效分配完全是統一管理的，不僅導致分配工作復雜，同時在分配過程中，常常出現績效分配不均的情況，導致工作人員與醫院的矛盾不斷升級，甚至是引起了社會的關注。我國的醫院數量正在增加，招聘的人員也不斷增多，消毒供應中心作為醫院的特殊部門，二次績效分配方案影響著醫院的正常運營和發展，建立科室績效分配小組，有利于將問題縮小化，并且徹底杜絕績效分配上的惡性循環。
1.1.2將崗位細化并依據工作流程實施分組管理 消毒供應中心的工作內容多且雜，因此一定要將各個崗位進行細化，同時將各個工作流程進行分組管理。比如說設立收送組、清洗消毒處理組、包裝滅菌組、無菌物品檢查發放組等。每個小組可以設立1名負責人，來安排小組的日常工作以及質量控制。
1.1.3明確每位工作人員職稱崗位以及班次 根據消毒供應中心中各個崗位的職責以及各個班組工作內容的難易程度、風險性以及工作強度來制定消毒供應中心工作人員的職稱系數，并將每個人的職稱、崗位以及班次統計記錄在案。相對于之前的工作而言，很多醫院并沒有考慮到工作人員職稱崗位以及班次的問題。這就導致二次績效分配出現了嚴重的漏洞：①工作人員支崗位不明確，導致很多工作人員工作態度消極，工作量造假，而真正努力工作的人卻無法凸顯其地位；②班次不明，導致領導與下屬的矛盾持續增加。在二次分配績效的時候，領導依然占據較多的部分，員工應有的二次績效沒有得到明確，對員工的工作和消毒供應中心的正常運營產生影響。
1.1.4臨床滿意度考核并設置獎懲制度 在每月月初或者月末，由護理部門向各個科室發放消毒供應中心滿意度調查表：主要調查消毒供應中心工作人員的服務態度以及供應物品的質量等等。調查結果要在每月的管理大會上進行通報。
1.1.5應用效果評價方法 將獎金中的5%設置成獎勵基金，二次績效分配則利用績效評定表來完成（將50%的職稱績效以及50%的崗位績效金額分別填入表格中的特定位置，并將工作人員的基本信息輸入，由表格自動計算其所得的績效數額），同時對照質量考核制度以及持續質量改進表、滿意度調查情況來匯總績效結果，并將最后績效分配結果打印，發放于各個負責科室。電子表格則要加密保存。
1.2方案實施結果
1.2.1消毒供應中心工作人員的滿意度有顯著提升 根據相關調查結果顯示，在實施二次分配消毒供應之后，工作人員的滿意度為80.0%，相較于實施之前的66%。有較大提高。從客觀的角度來分析，消毒供應中心工作人員的滿意度提升，意味著績效二次分配方式的實施結果值得肯定。由于消毒供應中心的大部分員工都是基層員工，績效二次分配直接關系到他們的日常生活與開銷。所以，滿意度的提升不僅僅是心理上的一種認可，更是對二次績效分配結果的肯定。
1.2.2消毒供應中心供應消毒物品的不合格率有了顯著下降。 根據相關調查結果顯示，在實施二次分配消毒供應之后，供應中心消毒供應物品的不合格率有顯著下降（器械清洗不合格率在實施前為3.6%，實施之后為2.45；器械包裝的不合格率為0.44%，實施之后下降到0.16%；無菌物品的不合格率為0.06%，實施之后下降到0.02%）。二次績效分配方案在有效落實后，員工的工作積極性提升，日常工作更加規范，多項工作都由于二次績效分配的成功，出現了很大改善。消毒供應中心消毒物品的不合格率下降，是一種必然的結果。今后應深入研究二次績效分配方案，進一步提升消毒供應中心的消毒合格率。
1.2.3實施結果分析
1.2.3.1消毒供應中心工作人員的滿意度有顯著提升 根據相關調查結果顯示，在實施二次分配消毒供應之后，工作人員的滿意度為80.0%，相較于實施之前的66%，有較大提高。
1.2.3.2消毒供應中心供應消毒物品的不合格率有了顯著下降。根據相關調查結果顯示，在實施二次分配消毒供應之后，供應中心消毒供應物品的不合格率有顯著下降（器械清洗不合格率在實施前為3.6%，實施之后為2.45；器械包裝的不合格率為0.44%，實施之后下降到0.16%；無菌物品的不合格率為0.06%，實施之后下降到0.02%）。
2 討論
通過調查結果以及對相關研究資料的分析，筆者發現實施二次績效分配（將個人工作量以及工作質量、臨床滿意度等加入到績效分配當中，從而實現二次績效分配）不但可以顯著提高科室內各個工作人員的工作積極性，同時也提高了其他科室對消毒供應中心工作人員的滿意度。這個結果表明，在消毒供應中心實施二次績效分配可以避免傳統分配方式的弊端，提高工作人員的工作熱情以及積極性，并使得個人勞動價值充分體現，因此，該種分配方式對于消毒供應中心而言具有十分重要的促進作用以及現實意義。除此之外，在科室內進行滿意度調查時，筆者發現許多工作人員均反映該種分配方式因為比較公平公正且分配結果能讓大多數人信服。因而滿意度也得到了有效提高[4]。
在進行次績效考核的過程當中，其主要的考核原則是將個人工作質量和小組工作質量進行掛鉤，也就是說如果所在小組的工作內容出現了質量問題，組內所有工作人員都會被處于同樣的處罰。如果小組內或者是工作出現了規定時間內未能完成的情況，小組內沒名工作人員的日工作量統計值也會相應減半，同時每日的工作量以及出現的差錯均會被記錄在案（這是為了提醒每位工作人員務必不要再犯同樣的錯誤）。這種考核方式不但明確了每位工作人員的自身責任同時也加強可工作責任感，從而工作質量也得到了有效加強。
綜上所述，我們可以看到將二次績效分配考核體系應用于消毒供應中心的工作當中，不但可以有效提高消毒供應中心的工作質量，同時也可提高消毒供應中心工作人員的滿意度，提高管理水平，因此值得繼續完善研究。
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第8篇：醫院績效考核分配方案范文
關鍵詞：醫改；績效工資全浮動；有效工時績效考核；實踐探索
一、鄉鎮衛生院績效工資的現狀和主要問題
工資改革對于事業單位來說是一項比較系統，又比較敏感的事情。2011年作為第一批率先實行績效工資的鄉鎮衛生院無論其人事聘用制度及獎金分配制度都面臨著前所未有的挑戰。經過近三年的實行，原先的績效工資越來越顯現出它存在的不足。主要是由于基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩塊分別各占50%，基礎性部分所占的比例過大，導致獎勵性部分也就是浮動部分減少，雖然打破了平均主義，但是未能徹底改變大鍋飯的現象，職工的收入差距過于拉近，結果醫務人員的積極性大受影響，特別是一些高技術、高風險崗位的醫務人員工作積極性受挫，工作責任心不強，不愿意看病，甚至驅趕病人，導致醫療業務明顯下降。針對這一存在的現狀，作為醫院管理層有必要探索出一條適合醫院實際情況的績效工資分配制度，我覺得績效工資全浮動可以值得一試。
二、鄉鎮衛生院績效工資全浮動的實踐探索
（一）績效工資全浮動的概念
所謂績效工資全浮動就是打破原先基礎性績效和獎勵性績效各50%的比例，可以把績效總額大部分甚至是全部都作為獎勵部分也就是浮動部分，取消績效工資中的固定部分也就是基礎性工資。國家規定的職工工資只作為個人的檔案工資，按規定報批后記錄在職工的檔案中，并以此作為繳納養老金、醫療保險金等五金和計發退休費的依據。也就是說沒有了固定工資這個概念，實際工資按照績效考核情況分配。這樣就徹底打破了大鍋飯的格局，所有的工資都作為浮動部分進行發放。我們必須科學理解績效工資，所謂績效工資，就是與業績和效益掛鉤的工資，實行多勞多得，優勞優得，與員工的積極性密切有關，也與單位的管理制度密切有關。浮動部分比例低，員工干多干少一個樣，積極性就下降，大鍋飯就形成，勞動生產率就下降，對優秀員工是打擊，對懶散員工是利好，單位就出現問題；浮動工資比例高，就相反，管理方也就有了工作抓手，這些就是分配機制的基本原理。
（二）績效工資全浮動的實施
要把績效工資全浮動這一全新的分配方案真正實施，這就需要一個科學的、完善的績效考核機制，績效考核和績效工資兩者相輔相成才能發揮導向作用。制定與分配制度緊密結合的績效考評辦法，積極推行以崗位績效為主體的分配方式，向臨床一線崗位、風險崗位、關鍵崗位傾斜的原則，合理最大化體現公立醫院的公益性和服務性，為提高醫療質量，保障患者的利益提供支持，具有重要的激勵導向作用。隨著醫改的不斷推進，基本藥物制度以及藥品零差價的普及，醫院的公益性和承擔公共服務的職能愈加明顯，原先的獎金分配制度側重于從醫務人員為醫院創收、盈利方面進行考慮，這樣的分配制度已經遠遠不能適應新醫改的需求。為了適應新醫改的需求，也為了醫院整體的發展，我院制定了一套新型的績效考核方案，即有效工時績效考核，以工作任務數量（有效工時70%）考核為主，結合工作質量（效果15%）、群眾滿意度（15%），三者結合作為獎勵性績效工資的最終考核分配依據。
（三）有效工時的闡述
所謂有效工時，是指將職工的每件（樣）工作都轉化為勞動時間，根據勞動時間計算出獎勵性績效。有效工時的計算使職工的收入與醫院的收益、科室的收益雙脫鉤，與完成工作任務的數量、質量、滿意度掛鉤，建立以完成任務的有效工作時間（有效工時）為主要考核依據的績效工資獎勵制度，改變“多收多得”分配為“多勞多得、優績優酬”。醫院的有效工時的測算主要是依據醫院近三年科室或崗位完成主要工作任務的月平均工作數量，來測定科室或崗位月度應完成任務的有效工時。每個崗位，每樣工作任務都要確定其一個基本有效工作時間（分鐘/某項工作）。超額完成任務有效工時的以1.1～1.2系數獎勵體現多勞多得原則。
（四）本院的績效全浮動結合有效工時的實踐計算方案
我院的績效工資全浮動具體做法是考慮到職工的基本生活需求，首先將工資中的基本工資（指國家規定的崗位工資和薪級工資兩塊）和生活補貼作為固定部分每月發放，工資中的崗位津貼每月在工資中扣除后作為浮動部分計入獎勵性績效工資。這樣獎勵性績效的總額就是當年衛生局的核定數和職工的崗位津貼總和，而基礎性績效部分從原先的50%下降到現在的26%左右。崗位津貼按照每月完成基本工作任務的情況發放。每個科室（或者每個人）核定月基本工作量，即基本有效工時，當月完成崗位基本工作任務80%及以上的，全額發放崗位津貼。當月完成基本工作任務40%～80%的，按照比例發放崗位津貼；當月完成基本工作任務40%以下的，不發放崗位津貼。
其次是對局核定的獎勵性績效的發放，這塊發放使用有效工時計算。首先要計算每月發放獎勵性績效總額，如2013年度局核定我院人均獎勵性績效37500元，提取20%作為院長及中層等獎勵外，實際人均可發放30000元左右，按照100個人計算，一年可發放300萬，即每月25萬，按照每月每人完成基本有效工時8600分鐘（按照每天工作7小時420分鐘，一個月20.5天計算），每個月醫院完成基本有效工時860000分鐘，計算出每工時金額為0.29元。具體舉例：
例1：我院內科一醫生1月份診治病人500人，開取各類檢驗、放射等檢查報告100份，按照我院的有效工時計算當月有效工時為11000分鐘（按照每診治一個病人20分鐘，每張檢查報告10分鐘計算），按照每分鐘0.29元計算當月獎勵性績效為3190元。
例2：收款室一收款員1月份掛號2000人次，門診收費單據5000張，辦理入院40人，出院50人，按照我院的有效工時計算當月該收款員有效工時為6120分鐘（按照掛號每人次1.2分鐘，收費每張0.6分鐘，出入院各8分鐘計算），按照每分鐘0.29元計算出當月獎勵性績效為1775元。同時由于該職工未完成我院規定的基本有效工時8600分鐘，當月該職工的崗位津貼只能按照71.16%發放共797元（1120*71.16%）。
三、結論
通過短短幾個月績效工資全浮動的實行，醫院職工的積極性有了前所未有的提高，整個醫院形成了一種奮發向上的風氣，特別是有效工時的推行，使職工的工作都有了一個明確的量化，從而使個人價值得到了真正的體現。當然每個新制度的推行都存在著或多或少的缺陷，這就需要我們管理層在今后的實踐中不斷去完善和修正。
參考文獻：
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[2] 馬紅革.論我國薪酬管理制度存在的問題及解決對策[J].現代經濟信息，2013（7）：140.
第9篇：醫院績效考核分配方案范文
摘要：通過對科室績效管理、目標管理的探討，崗位設置與崗位評價、科主任管理與績效評價及臨床科室管理瓶頸問題等方面的問卷調研，并收集和整理一線醫務人員對醫院績效管理方面的意見和建議，為醫院績效改革提供客觀依據。
關鍵詞 ：績效管理 目標管理 醫院
中圖分類號：R197文獻標志碼：B
實施醫院績效管理是醫院管理水平發展的新階段，績效管理是現代醫院管理的重要方法和科學的戰略管理工具，是現代醫院管理的先進標志。我院績效分配模式自2000年起，經歷了4個顯著發展階段：2000-2004年，以收支結余為基礎，按比例計提的分配模式；2004-2008年，以成本核算為基礎，結合綜合考核指標等的績效管理分配模式；2008-2011年，以成本核算為基礎，結合核心指標、關鍵指標、綜合考核指標等的績效管理分配模式；2011至今，結合目標責任管理，按部門性質不同，差異化績效管理評價分配模式。在績效分配模式不斷改革進步的今天，科學、可控、可持續發展的績效管理為我院近年來的快速發展提供了強勁動力。2012年醫院門診人次同比增長27.94%、平均住院天數同比減少1.37天、院人數增長10.70%、前占床日同比減少0.64天、藥品比例同比下降1.1個百分點、疑難危重比例同比增長14.9個百分點。
一、研究內容與方法
1.研究對象
本次調研在為期三個月的調研過程中，對我院現有的13個中心和護理部、門診部、醫院重癥科室等進行了集中走訪，以上部門涵蓋了全院63個臨床醫技科室，占全部臨床醫技科室的68.48%，調研對象均為我院一線臨床醫、護、醫技人員。調研資料真實反映了全院臨床目標管理的基本情況，對醫院臨床醫技科室目標管理指標和醫院績效管理的修訂具有重要的參考意義。
2.研究內容
課題組本次調研主要為了解我院現行績效管理方法的實踐效果和出現的問題，分析問題的原因，為問題解決尋找解決途徑。
3.研究方法
（1）文獻研究。調研主要從萬方數據平臺、維普數據平臺收集近年來國內外績效管理實踐經驗、國內大型綜合公立醫院績效模型和績效管理頂層設計等方面的資料，收集醫院經管部門的相關政策文件、總結和報告。
（2）現場問卷調查。調研小組通過組織專家團隊編寫問卷調查表，在臨床一線63個臨床醫技科室發放問卷調查表，對一線工作人員對我院績效和科室績效的認知程度、實施效果等情況進行摸底和了解。
（3）定性訪談。面訪小組全院臨床、醫技、護理部門進行訪談，了解全院目標管理和績效分配方面困擾科室和員工的主要問題，收集和整理一線人員對醫院績效管理方面的意見和建議。
（4）統計分析方法。問卷調查表使用Epidate3.1軟件錄入數據，spss13.0軟件進行統計分析，從五個部分對醫院績效管理體系進行系統的調研。
二、研究結果
1.我院績效管理體系的構成
我院績效管理分配體系構成：分為五大系統兩個方面。五大系統即：臨床系統、護理系統、醫技系統、門診系統、職能后勤系統；兩個方面：學科建設、目標責任管理兩個方面。
臨床系統：以成本控制為基礎，結合關鍵指標、核心指標、風險難度系數、綜合考核指標、激勵引導分配等績效管理考核分配模式；護理系統：以工作量考核為基礎，結合護理質量、護理滿意度及科室崗位特點、綜合考核指標等平衡記分卡績效管理考核分配模式；醫技系統：以成本控制為基礎，結合工作量、醫技滿意度、綜合考核指標等績效管理考核分配模式；門診系統：以工作量為基礎，結合門診綜合考核指標等績效管理進行考核；職能后勤系統：以崗位評價為基礎，結合綜合考核指標等績效管理考核分配模式；學科建設方面：以學科帶頭人崗位評價為基礎，結合綜合考核指標等進行績效考核分配模式；目標責任管理：將醫院戰略目標按醫療、教學科研、管理三個方面進行分解，采用個性化管理的原則，依據科室發展過程的歷史數據為參考，為每個科室設計了差異化目標值，進行目標責任管理。
2.問卷調研結果
（1）調研人群結構。調研小組向全院發放調查問卷表30 0份，收回有效問卷279份，其中涉及男職工87人，女職工192人。高級職稱74人（占26%），碩士以上學歷113人（占40%），科室負責人24人（占8%）、護士長21人（7%）。
（2）問卷結果分析。本次問卷調查表從醫院績效管理與績效分配、科主任績效考核、醫院薪酬和福利制度以及醫務人員職業精神等方面的問題進行了系統調研，從收回問卷的數量和被訪者人群結構來說，問卷數據可以反映全院一般情況。第一，醫院績效管理與績效分配。通過此次問卷調研發現，92.7%的醫務工作者愿意了解醫院的績效管理，87.8%的科室都建立了科室績效管理制度，大家還是比較支持績效管理（88.8%），認為績效管理具有激勵性（73.7%）、對醫院的發展具有促進作用（87.4%），同時，目前的績效考核方案還比較符合科室實際（81%）。第二，績效分配指標體系的權重。在績效分配一級指標的權重方面，可以看到大家普遍認為“醫療質量”應該最高（4.22），其次依次為工作效率（3.88）、經濟效益（3.75）、社會效益（3.44）、教學工作量（2.84）、科研能力（2.76）。這對我們進行一級指標權重的調整，提供了一定的參考依據。第三，醫務人員對科主任在目標考核的做法及作用的看法。科主任在目標考核工作中的地位非常關鍵，通過近幾年醫院開展綜合考核、目標考核，我們發現，科主任重視，對指標體系進行詳細的研究，那么他所管理的科室在最終的考核一定名列前茅。通過調研發現，醫務人員對科主任在目標考核的做法及作用的看法，驗證了科主任在目標考核中的關鍵作用。第四，醫務人員對科主任績效考核的看法。對科主任設立績效考核體系，是我們近年來一直在探索的工作。通過調研發現醫務人員認為對科主任進行績效考核“有必要”的達到78%，同時認為將“員工評議”納入科主任績效考核占76.8%，這對今后的科主任績效考核的改革提供了一定的依據。第五，醫務人員對薪酬水平的看法。我院醫務人員對薪酬水平在社會各行處于適中水平的達到50.0%，處于較高水平的達到14.0%，說明目前對我院的薪酬水平認同度尚可。第六，醫院員工離職及員工工作環境方面。本次調研還設計到關于離職原因的調研問題，在醫院員工離職原因方面，前三位是薪金低（51.5%）、工作量大（51.1%）、福利不夠（47.4%）。
三、討論
1.加強績效管理頂層設計，推動績效分配體系改革
將績效分配模式上升到績效管理層面，加快我院績效管理頂層設計，推動我院績效管理由傳統的績效考核向全面的績效管理模式發展，從以往的單一考核模式向多種績效考核方式并存推進，建立完整的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的績效管理循環，運用平衡計分卡、關鍵指標、360度績效考核法、崗位評價法等多種管理工具，達到績效管理的持續性改進。
2.設計科主任績效考核體系
醫院統一對科室負責人進行績效分配，將科室負責人的績效分配從臨床科室中割裂出來，對于維護科室績效二次分配的公平、公正，緩解科室上下級矛盾有著積極的作用。但科室負責人的績效考核指標需要醫院參考國內外科室負責人績效分配的管理經驗，既要考量我院院情，又要考慮負責人所在科室的效益、工作量等具體考核指標給予區別對待，避免簡單的一刀切分配形式，通過科主任績效分配充分激發臨床管理者的工作積極性，深挖臨床科室發展潛力，為醫院的可持續發展尋找新的增長點。
3.組織第三方委員會，修訂護理人員績效分配方案
我院護理人員的績效分配采取的是護理部組織專家討論，認定各專業分配等級，按級分配的原則。目前，護理績效分配采取的是4檔12級分配制，由護理專家按照各專業護理工作難易程度對全院各護理單元進行系數分配。但在實際操作中，部分大科護士長認為，該分配方法分配系數的確定缺少理論依據和專業委員會的監督。為此，我院經管部門計劃組織由經管專家、護理專家、社會群體共同參與的第三方評價委員會，對現有護理績效考核體系重新核定，增加護理績效考核的透明度，體現勞務分配的公平公正。
4.細化修訂臨床科室目標考核指標體系，建立動態調控機制
2011年，我院開始推行科室目標考核管理方法，從以往增人員、增設備、增床位的規模擴張，轉向提高效率的內涵發展模式。在過去的一年，全院設置床位數從3300張，縮減到3000張，但各項核心指標運行較為良好。
5.整合醫院數據報送系統，減少系統間誤差
加強與信息中心合作，整合醫院各信息系統之間的接口，統一數據輸出規格，規范各單位上報數據流程及數據采集公式，減少信息系統間誤差。
6.完善績效管理制度，將績效評估納入日常管理，促進全面績效管理發展
全面的績效管理是一個持續改進的績效管理循環，包含有績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升五個主要管理環節。為達到全面績效管理的終極理念，我院績效管理制度建設需參考已有國內外先進大型綜合醫院的管理模式，結合我院實際情況，建立符合我院戰略發展目標的績效管理制度，從而在我院實行全面的績效管理，推動醫院的可持續發展。
總而言之，績效管理是具有戰略性高度的管理制度體系，醫院績效管理改革是一個長期的工作，需要適合我國的醫療國情和醫院的戰略發展目標。目前，我院在績效管理上在很多方面走在了地區的前邊，達到了國內的先進水平，但與國際一流水平還有巨大的差距。未來，我院績效管理的發展目標就是緊跟國際、國內大型綜合醫院績效管理發展步伐，突破績效管理矛盾束縛，利用績效管理科學方法，推動我院的長期可持續發展，為全疆、中亞乃至全國的患者提供最優質的醫療服務。
參考文獻
[1]吳家鋒,白莎琳,黃愛萍.以激勵為導向的公立醫院績效分配體系構建與實施[J].中國醫院管理,2012,32(12):35-36
