保險公司的運營管理精選(九篇)

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第1篇：保險公司的運營管理范文

[關鍵詞]保險公司，組織結構，設計

組織結構設計是保險公司經營管理的一個重要課題，在很大程度上決定了保險公司的經營管理效率。筆者對組織結構做出如下定義：組織結構是組織通過專業化分工與協作來完成各項任務的方法總和。組織結構的內容包括部門設置、崗位設置、業務流程設計、決策權分配和管理報告關系，其中，部門設置是組織結構設計的核心。

一、保險公司的經營管理活動和影響組織結構設計的主要因素

(一)保險公司經營管理活動和保險公司組織結構設置

保險公司的經營管理活動是保險公司組織結構設置的基礎。保險公司從事風險管理業務，需要進行程度較高的專業化分工。其主要經營管理活動包括：產品開發、市場營銷和銷售、承保、再保險、客戶服務、投資、理賠，以及其他支持性經營管理活動。大體而言，保險公司基于這些基本經營管理活動所設置的部門可以分為三類：前臺部門、部門和后臺部門。前臺部門負責業務發展和客戶開發，包括營銷管理部門和銷售部門。部門管理運營環節，為前臺部門提供支持服務，對業務風險進行管控，為客戶提供售后服務，具體包括產品開發部門、客戶服務部門、核保部門、再保險部門、理賠部門等。后臺部門為整個公司提供支持，具體包括辦公室或行政部、人力資源部、財務會計部、信息科技部、法律部、企劃部等。

保險公司前臺部門和部門的設置充分體現出保險行業的經營管理特色和各家保險公司的發展戰略，也是本文的研究重點。

(二)保險公司組織結構設計的主要因素

1.公司戰略

公司戰略在很大程度上決定了組織結構的設計，組織結構設計必須充分體現公司戰略，并支持公司戰略的實施。采用成本領先戰略的保險公司，其組織結構強調較高的權力集中度，較高的資源共享程度，標準的運作流程，要求組織結構設計有利于提高經營效率。采用差異化戰略的保險公司，其組織結構相對靈活，權力集中度較低，部門間橫向協調能力較強，組織結構設計注重提高市場反應能力和創新能力。另外，一些保險公司依據自身優勢資源，制定了大力發展特定業務的戰略，并在組織結構設置方面做出相應的安排。

2.信息技術

信息技術的發展對保險公司的經營管理產生了深遠的影響，為保險公司進行組織結構變革創造了重要的條件和手段。保險信息技術被廣泛運用于保險核心運營系統、數據集中、客戶服務系統、辦公自動化系統和管理信息系統等領域，為保險公司實現集中化、標準化、自動化管理提供了外部技術手段。

3.有影響力的外部機構

保險行業屬于受到政府嚴格監管的行業，保險公司組織結構設計必須符合法律、法規、行業監管政策的規定和要求。母公司或大股東是另一類具有影響力的外部機構。母公司或大股東的資源和偏好也會對保險公司組織結構產生較大的影響。

4.主流的組織結構形式

參考和借鑒同業主流的組織結構形式是保險公司組織結構設計的通常做法。主流的組織結構形式一般為行業內公司所普遍采用，并被長期實踐證明是切實可行的。一般而言，主流的組織結構形式會不同程度地體現在各家保險公司組織結構之中。

除了上述列出的主要因素之外，保險公司的組織結構還受到組織規模、經營管理環境、組織的歷史沿革等因素的影響。

二、保險公司組織結構現狀分析——國內外保險公司的組織結構實踐

(一)西方保險公司組織結構變革的最新發展趨勢和動因

自20世紀90年代以來，西方國家保險市場出現了以下新的發展趨勢：第一，市場監管放松造成市場競爭日趨激烈；第二，消費者購買行為發生演變，越來越多的消費者愿意在一家金融機構購買系列金融產品；第三，各家保險公司都在信息技術領域進行了大量的投資，信息技術被廣泛運用于經營管理的各個環節。

上述發展趨勢對西方保險公司的組織結構和經營管理產生了如下主要影響：

第一，保險公司的管理方式發生了深刻的變化。一方面，保險公司對部門采用了集中管理的方式；另一方面，保險公司對前臺部門采用了授權管理的方式。部門職能的集中式管理有利于保險公司共享在承保、理賠領域的資源，取得規模經濟優勢，降低運營成本；而前臺部門的授權式管理(分權)有利于保險公司降低在營銷和銷售環節的控制成本，更加靈活地參與地區保險市場的競爭。荷蘭AEGON保險集團將其組織結構和管理方式的特點描述為“分權式管理，集中式支持”，即AEGON保險集團對各地區業務單元的經理人員授予充分的經營自，各地區業務單元的經理人員有權做出關于品牌管理、產品組合和分銷渠道管理等領域的決策；同時，在一些控制職能領域，特別是資金管理和風險管理領域，由集團總部實施集中管理。

第二，保險公司的組織結構發生了深刻的變化：大多數西方保險公司已將原來基于產品線的組織結構變革為基于客戶類型的組織結構。安聯保險集團和蘇黎世金融集團在實施組織變革時，都明確提出使組織結構變得更加“以客戶為中心”，以便于實施“以客戶為中心”的商業戰略，提高市場反應速度。保險公司建立基于客戶類型的組織結構不僅迎合了消費者購買行為的演變趨勢，而且使各銷售渠道能更好地共享客戶和產品有關的信息，實現交叉銷售，更好地了解并滿足客戶多元化的需求。

第三，保險公司的銷售渠道更加趨于多元化。首先，信息技術的運用提高了部門和銷售渠道的整合能力，有效降低了部門和銷售渠道之間的溝通協調成本，使保險公司能低成本地利用更多的銷售渠道實現銷售，如銀行保險渠道。同時，利用信息技術開發直接銷售的方式，包括電話營銷和互聯網營銷因具有明顯的成本優勢而變得日益流行。安盛保險在集團層次專門設立了直效營銷(directmarketing)服務事業部。AIG集團非壽險事業部下設了專門從事直效營銷業務的AIGDirect。

第四，保險公司的經營方式更趨靈活，一些公司選擇了外包部分經營管理活動。信息技術的運用提高了保險公司對整個經營管理活動價值鏈的控制力。在確保控制力的前提下，西方保險公司開始將更多的不具備競爭優勢的經營管理活動外包給效率更高的第三方公司。西方保險公司最常外包的經營管理職能包括：銷售職能、營銷職能、精算職能、理賠職能和客戶服務職能。IBM咨詢公司的調研結果顯示，80%接受調研的保險公司經理人員完全認同或部分認同保險公司將與外部第三方公司建立更多的合作關系的發展趨勢。

(二)國內外保險公司組織結構的比較研究

1.前臺部門設置

(1)前臺部門設置的選擇標準

保險公司前臺部門的設計是組織結構設計的關鍵，充分體現出各家公司的發展戰略和發展階段。各家公司往往依照以下三類標準設置前臺部門。

第一，依照不同客戶類型，保險公司可以設置個人業務部和團體業務部。該種設置方法的依據在于個人保險業務和團體保險業務在產品、承保、客戶服務、理賠和分銷渠道等方面存在較大的差異性。依據客戶類型設置前臺部門，有利于保險公司實施“以客戶為中心”的發展戰略，及時、準確地了解客戶的需求，為客戶提供一攬子的保險產品和服務，滿足客戶的綜合保險需求。

第二，依照不同渠道進行設置。在實踐中，最具特點的銷售渠道包括個人人渠道、專業和兼業中介渠道、銀行渠道和直效營銷渠道。依據渠道類型設置前臺部門，有利于保險公司實施大力發展特定銷售渠道的戰略，有利于開發、管理和維護重要銷售渠道，充分挖掘渠道的潛力。

第三，依照不同產品設置部門。按照產品設置部門對于財產保險公司而言更為普遍。最常設置的部門包括車輛保險部、水險部、財產保險部、特殊風險保險部、意健險部等。這種組織結構可以體現出保險公司大力發展特定產品線的戰略，有利于公司加強對產品線業務的開拓和管理，促進與產品線相關的知識和技能縱深發展。但是，這種設置方法不利于公司全面深人地了解客戶需求，不利于公司向客戶提供綜合保險產品和服務。

(2)西方保險公司在前臺部門設置方面的做法

按客戶類型設置前臺營銷部門是國外人壽保險公司的主流做法。比如美國大都會人壽的前臺部門分為個人客戶部和團體客戶部；ING保險美國公司下設個人金融服務事業部和機構金融服務事業部；荷蘭AEGON保險集團英國公司下設個人業務事業部和公司業務事業部。一些壽險公司采用了以客戶類型為主，渠道類型為輔的設置方法。如忠利泛歐保險公司下設了公司業務部、個人營銷部和中介銷售部。另外一些壽險公司采用了以客戶類型為主，產品類型為輔的設置方法。如安盛人壽公司在設有個人財富管理事業部、公司業務事業部之外，還設立了保障產品事業部來重點開發保障類保險市場。

大多數國外產險公司的前臺部門設置同時采用了多種設置標準。第一種常見的做法采用了客戶類型和產品類型相結合的方法。比如美亞保險公司(AIU)設置了兩個按客戶類型命名的事業部(商險事業部、個險事業部)和兩個按產品類型命名的事業部(意外及健康險事業部、能源險事業部)。Chubb保險公司設置了商險部、個險部，以及特殊險部和保證保險部。另一種常見的做法采用了客戶類型和渠道類型相結合的方法。安盛保險(安盛集團的財產保險分支)下設四個事業部：公司合作事業部、個人保險中介事業部、商業保險中介事業部、安盛解決方案事業部。CGNU保險公司下設了零售業務部、公司合作部和保險中介業務部。

事業部制已普遍為西方保險公司所采用。依據產品類型、客戶類型和渠道類型設置事業部是常見的做法。一些大型跨國經營的保險公司在集團層次設立地區事業部也是常見的做法。以英杰華保險公司為例，在集團層次設立了英國事業部、歐洲事業部和國際事業部3個事業部。安盛保險在集團層次也設立了11個地區事業部。另外，一些大型保險公司在集團層次引入了矩陣式組織結構。例如，蘇黎世金融服務公司在集團層次設置了4個業務線和地域相結合的事業部，包括全球公司事業部、北美商險事業部、歐洲非壽險事業部和全球人壽事業部。應該說，全球化和綜合化經營是歐美大型保險公司設立事業部的基礎。

(3)國內保險公司在前臺部門設置方面的做法

國內人壽保險公司已普遍依據客戶類型設置業務部門，大多數壽險公司都設有個險業務部和團險業務部。另外，鑒于銀行保險渠道的重要性，大多數國內壽險公司都設立了銀行保險部。

各家中資壽險公司的前臺部門設置大體相同，這與國內壽險公司的發展歷程有關。早期經營壽險業務的保險公司僅開展團體人身保險業務。自友邦保險在1992年率先引入了保險人機制之后，個人壽險業務在國內取得了快速發展，各家壽險公司都增設了個人業務部。在2000年之后，平安保險、太平壽險率先在銀行保險領域取得了突破式發展，促使各家壽險公司設立了銀行保險部。目前，雖然各家壽險公司的業務發展重點各有差異，但基本上都按照個人業務、團體業務和銀行保險業務來設置其前臺部門(見表1)。

相比較而言，財產保險公司在前臺部門設置方面具有一定的差異性。長期以來，依照產品線設置前臺部門一直是國內財產保險公司的普遍做法。近年來，按照客戶類別和渠道設置前臺部門的做法逐步為更多的產險公司所接受(見表2)。例如，平安財產保險公司依照客戶類別和產品類別相結合設置前臺部門，都邦產險也是依照客戶類別設置前臺部門。

國內一些規模較大的保險公司，包括人保財險、平安壽險等公司已在前臺引入了事業部制。對于業務規模較大、經營能力較強的保險公司而言，事業部制已成為一種現實的選擇。對于新興保險公司而言，由于整體業務規模較小，業務結構不均衡，各職能的專業能力亟需加強，采用職能部制可能是更好的選擇，有助于公司快速提高各職能的專業能力，實現職能規模經濟，建立職能資源的共享機制。

2.部門設置

(1)部門設置的關鍵問題

部門設置需要解決以下關鍵問題：第一，部門能否在各職能領域建立專長和技能優勢，向客戶和前臺部門提供優質服務并有效控制經營風險；第二，部門能否在各職能領域實現規模經濟，降低經營成本；第三，部門設置能否降低前臺部門和部門之間的協調成本，提高市場反應速度。

長期以來，如何實現部門職能和前臺部門職能的融合、是否對某些部門職能例如核保與理賠實行獨立和集中式的管理，成為保險公司的兩難選擇。對部門的特定職能實行集中式管理有利于加強在特定職能領域的專長和技能，有利于控制業務風險，有利于在特定職能領域實現規模經濟，有利于建立資源共享機制。但是，保險公司對于風險的識別能力、經營管理經驗、業務流程的標準化程度、信息系統的支持程度等因素，均對保險運營的集中化構成挑戰。另外，設立獨立的部門并實行集中式管理，可能提高前臺部門和部門之間的協調成本，影響市場開發的效率。伴隨著保險行業的發展和數據的積累，尤其是信息技術的運用，保險公司承保、理賠等運營流程的標準化水平和自動化水平顯著提高，前臺部門和部門之間的溝通和協調成本顯著較低，有力支持了對核保和理賠等部門職能實行集中式管理的做法。

(2)西方保險公司在部門設置方面的做法

西方保險公司在承保和理賠管理領域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保險公司已掌握了較為先進的風險評估和風險定價技能，并已積累了大量的經驗數據，除了少數較為復雜和規模較大的風險之外，西方保險公司已基本能將承保的風險因子程式化，并將業務流程標準化，借助于信息技術系統實現遠程電子核保。依據集中程度的不同，集中的承保管理可以分為完全集中模式、分險種集中模式、分地域集中模式、分客戶集中模式和混合集中模式。例如，蘇格蘭皇家銀行保險公司在英國國內采用了完全集中模式，設置了獨立的保險服務部，統一負責下屬各保險品牌的業務承保。美亞保險公司采用了分險種集中模式，按照不同險種設立了若干個承保中心。友邦保險公司對分客戶集中模式進行了探索，設置了專門面向小型商業客戶的承保中心。在理賠管理方面，大多數西方保險公司也設置了專門的理賠部門對全公司的理賠進行統一管理。例如，美亞保險公司專門設立了理賠事業部對其全球2000多名理賠人員進行了統一的管理。另外，許多西方保險公司，例如蘇格蘭皇家銀行保險公司充分借助于信息技術系統，實現理賠流程的標準化和自動化，能對簡單賠案進行快速定損、理算和賠款，大幅提高了理賠環節的管理效率。

(3)國內保險公司在部門設置方面的做法

在核保和理賠等職能領域，國內人壽保險公司和財產保險公司在組織結構設置方面存在著差別。國內人壽保險公司基本都設立獨立的核保部(或履行核保職能的業務管理部)、理賠部。對財產保險公司而言，其部門設計存在一定的差異。一些財產保險公司設置了獨立的核保和理賠部門，而另一些財產保險公司則將核保職能納入了前臺部門。例如，太平洋財險設立了單獨的核保和核賠中心，而人保財險則將核保職能納入各相關產品事業部中，設立了獨立的理賠部。造成這種差異的主要原因是產險公司的主要業務領域，如大型工商保險、水險，要求核保職能與銷售職能實現更為緊密的結合，有利于核保和銷售環節的融合，提高展業的效率。

總體而言，國內保險公司在承保和理賠管理領域采取集中式管理的做法尚處于探索階段，一些領先保險公司，如平安保險集團已取得顯著進展。平安保險集團選擇了完全集中管理模式，并于2004年啟動全國后援管理中心的建設。后援管理中心將逐步集中平安保險3000多個分支機構的運營管理職能。截至2006年底，平安保險的后援中心已經完成全部個人壽險業務和銀行保險業務的核保和理賠集中，完成60%的產險業務的理賠作業集中，車險核保自動化比率達到50%。”其他國內大型保險集團，包括太保集團、中國保險集團、中國人壽也紛紛開始建設全國后援管理中心。

三、西方保險公司組織結構研究的幾點啟示

(一)建立基于客戶類型的組織結構

如前所述，西方保險公司普遍采用了基于客戶類型設置前臺部門的做法。采用這種做法的動力主要源自于“客戶第一”的理念和消費者趨向于“一站式”購買金融服務產品的購買行為。同時，西方大型保險公司都實現了綜合化經營，基于客戶類型設置前臺部門的做法有利于提高公司內部交叉銷售產品的成功率，有利于保險公司降低經營管理的復雜程度。在我國，保險公司基于客戶類型設置組織結構將成為一種發展趨勢。例如，平安保險集團旗下的壽險公司和財險公司都采用了依據客戶類型設置前臺部門的做法。

(二)對承保、理賠等職能領域實施集中管理

隨著信息技術的運用，在承保、理賠等領域實施集中式管理具有明顯的優勢：第一，承保、理賠技能和專長能在公司內部低成本地實現共享；第二，業務風險能得到有效的控制。在實踐中，西方各家保險公司都在承保、理賠等領域實現了不同程度的集中式管理。運營管理的集中化已成為國際保險行業的通行做法。

然而，國內保險公司要成功推行承保和理賠等運營領域的集中管理，必須充分考慮公司現有的經營管理能力、經營管理環境、自身業務規模、發展階段、人才隊伍狀況、核保技術以及信息系統建設情況、險種差異性和地域差異性，選擇合適的集中管理模式，還需要為集中式管理模式配備相應的工作流程、管理制度和專業技能強的人員，并需要克服許多執行方面的困難。

(三)更為廣泛地運用信息技術，優化經營管理流程，提高經營管理效率

西方保險公司已完全將其經營管理模式承載在信息技術系統之上。信息技術廣泛運用于經營管理各主要環節，包括營銷管理、銷售管理、承保、理賠等。在保險公司經營管理體系中，經營管理模式和業務流程設計是基礎，而信息技術則為經營管理模式和業務流程的運用提供了技術條件。因此，保險公司必須持續改善經營管理水平和業務流程，并不斷通過信息技術實現管理進步，提高管理水平和效率。

(四)明晰公司的戰略定位，基于公司的戰略需求設置組織結構

組織結構設計體現出保險公司的經營發展戰略。由于西方保險市場已發展得較為成熟，西方保險公司一般具有清晰的戰略定位和發展戰略，充分體現在其選定的業務范圍、經營地域、分銷渠道、經營管理活動之中。許多國內保險公司還處于初創期，尚未確立清晰的戰略定位。為了在市場競爭中更好地生存與發展，各家國內保險公司應盡早明晰戰略定位，對重點業務領域、重點經營地域和重點分銷渠道做出選擇和取舍，并對組織結構進行相應調整。

(五)因地因時制宜，加強變革管理

第2篇：保險公司的運營管理范文

關鍵詞：保險公司 財務管理 方法

一、保險公司財務管理結構

（一）集權式

目前，各保險公司所涉及到的經濟管理決策都要統一上報給總公司，由總公司來進行資金與資源的分配與管理。也就是說，這種集權式的管理體制決定了總公司掌握著整個保險企業的經營與預算大權。而作為子公司，其財務管理的關鍵點就在于嚴格執行總公司所下發的財務預算方案。這種集權式的財務管理體制下，總公司掌握著決策權，子公司只有部分的表決權。

（二）分權式

分權式的財務管理模式是在總公司確定好決策方向后，總公司與子公司處于一個相對獨立的關系。子公司在財務管理上發揮的空間更大，其靈活性有利于子公司創造出更大的經濟價值，而總公司也只相應減少了管理壓力。但由于這種形式下的分權模式一定程度上減弱了總公司的監督管理力度，容易形成公司內部的壟斷，挫傷子公司工作主動性。二、保險公司財務管理優劣

（一）管理結構的優勢

保險公司目前的財務管理結構使得整個公司有一個核心的統籌性管理力量，在財務管理中的資金調配與決策制訂時，可以有效提高其目標的實現率。同時，此種模式對于公司資金的利用率提高有著積極的作用。考慮到總公司對于下屬子公司的主動地位，子公司必須嚴格執行總公司的財務決策，也就有效降低了保險公司的財務管理風險。

（二）管理結構上的劣勢

由于子公司對于總公司的絕對服從性，當總公司的決策存在著負面影響時，子公司的工作主動性就會受到很大打擊。而其潛力的發揮也就會受到阻礙，此時不僅影響到子公司的工作表現，當遇到機遇難得卻限于總公司決策因素而最終沒有實現的業務時，其巨大損失卻由子公司承擔，這種損失一方面嚴重挫傷子公司工作積極性，同時還會對整個保險企業形成不必要的成本損失。

三、如何提高保險公司財務管理工作效率

（一）構建健全的財務管理工作體系

在保險公司的財務管理工作中，應樹立以市場經濟規律為原則的資源分配制訂，以經濟效益為最終評價指標進行經營理念的踐行。立足于公司現有的情況，從實時的市場經濟角度出發，進行整個公司的宏觀調控工作。以市場為主體，對于公司內外的經濟信息進行全面的搜集與整理，以實現公司利益最大化為目的，降成本，增效益。把影響公司經濟指標的各項經濟因素進行分析與處理，物盡其用，人盡其才，以實現保險公司財務管理目標為終極目的。

（二）借鑒科學的管理經驗與管理方法

市場不斷在發展，保險公司財務管理工作將面臨的問題也相應會有變化。為了保證保險公司的財務管理貼合市場實際，在實際工作中就應對國內國外各類先進管理經驗與管理方法進行全面學習與適時引用。通過對資金優化與資金配置的管理，來達到促進財務管理自我提升的目標。在當代信息技術不斷發展的大背景下，保險公司在財管管理方面也應進行相應提高。特別是對信息流、資金流、單證流的管理，應樹立起以資金為核心，以信息為工具，以單證為憑據的財務管理體系，并注重管理實效，強調管理科學性。作為一個向社會大眾開展業務的金融機械，保險企業應重視財務管理的透明性與嚴謹性，加強內部監督與管理，提高財務管理公正科學性。

（三）立足實際，做好反饋

對于保險公司，其資金與單證的管理是其財務管理的重要內容。由于保險公司的規模普遍較大，資金的調配與保險公司財務管理和內控合規工作，保險公司運營管理和銷售管理都涉及到財務工作中的方方面面。要想順利地開展業務，完成公司的業務量增長目標，那么就應在立足實際與信息反饋方面入手。一方面，針對于保險公司的財務管理特點，應按會計統計的相關法律法規做好賬目的編冊。另一方面，考慮到保險公司的財務管理是緊隨著市場與公司目標變化而變化的的。那么不僅要做好保險公司的財務長期性目標制訂，保證其科學性與可操作性。同時在分公司與子公司的財務管理空間上，應立足于其公司實際情況，適當增大其公司財務管理與經營空間。為分公司的發展與壯大提供一個有效的機會。但同時也要做好財務信息的及時收集與評價，在強調公司發展的同時，重視財務信息的全面性與及時性，以達到財務管理促進公司發展，公司發展提升財務管理效率的目標。

四、結語

綜上所述，保險公司在進行財務管理的過程中，應重視對于自身財務情況的分析，立足于市場變化與金融信息發展。多借鑒與引用先進的財務管理經驗，在實際工作中，不斷總結與提煉出適合自身財務管理的模式與方法。以長遠目光為基礎，建立健全財務管理工作，為公司的業務發展與營銷工作打下堅實的發展基礎，最終實現其公司經營目標。

參考文獻：

[1]葉柏松，高淑娟.財產保險公司財務管理體系探討[J].中小企業管理與科技（下旬刊）.2011，（12）.

[2]杜同超.中國財險業盈利能力研究[D].西南財經大學，2012.

第3篇：保險公司的運營管理范文

工程局有限公司投資管理部工作，主要負責投資業務的前期開發、項目劃策與運作、投資業務發展方向、區域市場分析研究、政策與經濟研究等方面工作，在公路投資方面具有5年以上的工作經驗，成功運作了10余個公路投資項目，累計合同額逾500億元。

摘要：國家基礎設施投融資體制改革為交通建筑企業提供了投資業務發展的機會，同時企業廹于競爭和產業轉型壓力，為有效把握行業發展機遇，致力于從單純的工程施工、設計向投資、設計、采購、施工、運營、服務全產業鏈一體化方向轉變，創新項目運作模式，通過“BOT+EPC”模式高速公路來實現產業鏈整合和綜合競爭能力的提高，有效地改善企業經營結構、資產構成和贏利模式，為企業發展開辟新的出路和空間，成為企業重要的項目運作方式。

關鍵詞：公路BOTEPC模式有效性

在當前市場和經濟環境下，交通基礎建設面臨著成本上升、融資難度加大的雙重壓力，傳統業務模式已無法滿足企業發展需求，企業轉型迫在眉睫。“BOT+EPC”模式集成了“BOT”模式在項目投融資和“EPC”模式在項目建設管理等方面的優勢，將企業的客戶、供應商、金融機構等利益關聯體納入企業運籌框架，通過企業價值鏈與關聯群體價值鏈融合，創造新的價值。在經營結構、資源結構、管理組織和生產力布局方面，推動企業向投融資、設計、采購、建設、運營管理全產業鏈一體化方向發展。

（一）B0T與EPC的涵義

1、“BOT”的涵義

“BOT”是對 “建設-經營-轉讓”(Build-operate-Transfer)和“建設—擁有—轉讓”(Build-own-Transfer)兩種模式的簡稱[1]。現在更多地是指前一種形式，即“建設-經營-轉讓” [2]。“BOT”中政府將交通基礎設施的建設、經營、管理權通過招商，以特許經營權的方式授予項目公司,許可其融資、投資、建設和經營,并準許其按照規定的價格向用戶收取費用以償還貸款、回收投資并贏取利潤。特許經營權期滿時,項目公司將該項目按相關要求無償移交還給政府[3]。

2、“EPC”的涵義

“EPC”模式是設計（Engineering）-采購（Procurement）-施工（Construction）項目管理模式的簡稱，是由承包商負責對全體工程的設計、采購、施工直至交付使用的項目總承包方式 [6]。“EPC”項目管理模式將投資方或業主的工程設計、采購、施工、管理、試運行等風險轉移至承包商，承包商根據合同負責完成項目的設計、采購、施工、安裝、試運行等服務工作，使項目有序銜接、各環節工作合理交叉、緊密結合。

（二）“BOT+EPC”模式的特點

1、有利于項目投融資

該模式有利于吸引民間資本，有效緩解政府建設資金的不足，減少政府借貸和還本付息的責任，減輕政府財政負擔。企業可利用項目特許經營權擔保進行融資，可減少出資壓力，發揮資本運作和杠桿效應。

2、獲得先進技術、經驗和設備

該模式作為大型工程項目投融資和組織管理方式，通過引入先進的企業，促進項目管理精細化、信息化、科學化，并有助獲得先進新技術、經驗和設備。

3、有利于節約建設時間和成本

項目投融資、設計、采購、施工、運營、養護產業一體化[2]，可減少中間工序環節，提高項目效率，節約運營成本和建設時間，提高社會綜合效益。

4、優化資源配置，促進產業鏈延伸與整合

該模式可有效避免投資、設計、采購、施工、運營的脫節和相互制約，有利于設計、采購和施工合理交叉，動態連接，充分挖掘工序協作潛力，更好地保證工程質量，控制工程造價，有利于資源的優化和配置。同時，也有利于推進公路工程勘察設計和施工企業間的戰略重組，培育具有國際競爭力的大型建筑企業。

5、收益能力強

該模式除了BOT在運營階段可獲取收益之外，在建設的設計、采購、施工中還能節省建設成本，可減少自用資金出資，獲得EPC價差收益，用較小的資金運作整個項目，大幅提高了資本收益能力。

6、資金需求密集

該模式下的交通基礎建設資金需求量較大，需要投資者具有較強的資金實力和融資能力。

7、項目周期較長

根車流量的增長的規律，運營初期現金流入較少，需要一定時間的培育期，該模式下項目投資回收期一般為15-20年，投資周期25-30年。

8、不確定性困素多，風險較大

該模式項目由于項目同期長、資金需求大、利益關聯者多、工序復雜、不確定性因素多，導致項目在政策、投融資、工程建設、項目運營、車流量、競爭性項目、市場等多方面都存在一定的系統風險[3]。

（三）“BOT+EPC”與“BOT”、“EPC”的差異

1、內容的不同

“BOT+EPC”模式包括投融資、設計、采購、施工、運營、養護、移交等七方面內容；“EPC”模式主要包括設計、采購、施工等三方面內容。

2、功能的不同

“BOT”模式在項目投融資和“EPC”模式在項目建設管理等方面的優勢，企業通過發展“BOT+EPC”模式業務，在市場開發結構、資源結構、生產力布局方面，推動企業不斷向投資、設計、建設、運營、服務全產業鏈一體化方向發展，從而獲得獨特的競爭優勢[4]。

3、獲利的不同

“BOT+EPC”模式將企業的利潤源泉從“EPC”(設計、采購、施工)環節擴展到從項目策劃、投融資、經營管理和維護的全過程[5]，該模式除了“BOT”在運營階段可獲取收益之外，“EPC”在建設的設計、采購、施工中還能節省建設成本，獲取“EPC”價差收益（項目投資價差收益指由于項目投資而獲得的超過同類工程施工合同市場中標價的收益）和施工利潤，為“BOT”錦上添花，增加獲得來源。

4、風險的不同

“BOT+EPC”模式下投資運營商承擔工程全產業鏈的絕大部分風險，它具有政策、投融資、工程建設、項目運營、車流量、競爭性項目、市場等多方面的風險，相比“BOT”項目多了工程設計、采購和施工方面的風險，相比“EPC”項目多了政策、投融資、項目運營、市場、車流量方面的風險。

（四）“BOT+EPC”模式中的主體關系與職能

“BOT+EPC”模式中利益主體有政府、發起公司、投融資單位、保險公司、項目公司、勘察設計單位、監理單位、施工單位、運營管理等主要單位（“BOT+EPC”項目關系模型見圖1。投資項目應在國家相關法律法規的框架下，采取項目法人責任制、資本金制、工程招標投標制、工程監理制和合同管理制，各方應責權明確、職能定位清晰。

圖1“BOT+EPC”項目關系模型圖

1、政府

政府主要負責項目的立項、環境評價、水土保持、壓覆性礦產、用地預審、特許經營權協議等合法合規性文件的審批辦理，做好項目征地拆遷和居民安置，提供良好的項目建設和運營環境，在特許經營期結束后負責項目的驗收和移交等工作。

2、發起人

高速公路“BOT+EPC”模式中項目發起人一般為政府授權的某政府部門（如交通廳、交通局）或政府背景的平臺公司承擔，負責項目投資人招標以及建設期和運營期監管，行使政府相關職能[8]。

3、投資單位

投資單位組織整合資源完成項目的投融資、建設和運營管理等工作。在項目前期，投資單位或項目公司應編制完善的投資項目策劃方案，對項目建設的征地拆遷、制度建設、管理體系、安全質量保障、交竣工驗收、應急機制等進行系統的策劃，并建立相應的實施保障措施。投資單位按國家工商登記注冊有關規定要求，出資組建項目公司，建立規范的公司法人治理結構，通過股東會、董事會依法對項目公司進行管理。

4、債權人（銀行）

債權人提供項目公司所需的貸款，并按照協議規定的時間、方式進行支付，當發起人計劃轉讓資產或抵押時，債權人擁有第一優先權；項目公司若想舉新債應征得債權人的同意；債權人應獲得合理的利息。

5、保險公司

保險公司的責任是對項目中各個角色不愿承擔的風險進行保險，包括工程一切險、第三方責任險等。由于這些風險不可預見性很強，造成的損失額巨大，所以對保險公司的財力、信用、資質要求很高。

6、項目公司

項目公司應依照《公司法》設立董事會、經理層、監事會等機構[7]，建立善的公司治理結構及管理機制，對項目的前期開發、資金籌措、建設實施、運營管理、養護維修、債務償還和資產管理實行全過程負責。并在特許權協議規定的特許經營期滿后，將項目按相關要求無償移交給政府指定的機構。項目公司以實現效益最大化為目標，加強項目管理，優化資源配置，發揮多專業集成協同優勢力量，有效控制成本，提升項目運作經營的總體盈利能力。

7、勘察設計單位

勘察設計單位應與項目公司簽訂合同，按照法律、法規和工程建設強制性標準進行勘察和設計，按期優質完成項目的勘察設計任務；要積極貫徹項目全壽命周期的設計理念，注重投資項目社會效益與經濟效益、建設期效益與運營期效益的有機結合。

勘察、設計單位應在合法、合規的基礎上進行設計優化與變更工作，有利于節約后期管理運營成本和保障運營管理安全；不得降低設計標準，不得為了局部利益或者眼前利益，進行不合理變更，從而導致項目整體利益受損。

8、監理單位

監理單位應與項目公司簽訂合同，應本著科學、獨立、公正的原則，按規定做好項目建設的監理工作。

9、施工單位

施工單位應與項目公司簽訂合同，自覺接受項目公司的監督管理，按合同約定實施、完成全部工程，并按規定修補工程中的缺陷；施工單位應按合同約定的工作內容和施工進度要求，編制施工組織設計和施工措施計劃，并對所有施工作業的完備性和安全可靠性負責。為優化完善設計、提高工程質量、加快工程進度、節約工程投資等目的，施工單位有義務提出對項目設計方案進行合理變更的建議。

（五）“BOT+EPC”模式高速公路項目的有效性

“BOT+EPC”集成了“BOT”模式在項目投融資方面和“EPC”模式在項目建設管理方面的優勢，通過以經濟為紐帶的合同契約關系，實現利益關聯方的有機統一。該業務處于高速公路建設產業鏈的上游，有助企業的產業鏈延伸、經營與資產結構優化、贏利模式改善和抗風險能力增強，從而提高企業綜合競爭能力。企業發展“BOT+EPC”模式高速公路的有效性分析如下：

1、項目融資和資本運作

“BOT+EPC”模式可發揮其中的“BOT”模式在項目投融資方面的優勢，通過特許經營權質押向金融機構融資，再利用“EPC”在建設期期間設計、采購和施工的項目運作，將建設期結余的資金進行回流，相當于將建設期的利潤充當投資資金，最終通過資本運作以較小的資金運作大的項目，可有效發揮資金的杠桿作用(一般情況下“BOT+EPC”模式高速公路建設期通過項目和資本運作，實際出資可控制在總造價的10%以內)。

2、產業鏈延伸與整合

全球工程建設行業價值創造的趨勢表明，高價值環節移出常規領域，價值向行業價值鏈前端和后端轉移，未來真正具有競爭力的建筑企業應是具有投融資、工程總承包和綜合管理一體化的企業。企業通過發展“BOT+EPC”模式高速公路業務，在市場開發結構、資源結構、生產力布局方面，推動企業不斷向投資、設計、建設、運營、服務全產業鏈一體化方向發展（見圖2），從而獲得獨特的競爭優勢。

圖2 產業鏈整合發展模型圖

3、打造投資產業，使企業經營和資產結構優化

國外大型建筑企業發展經驗表明，在做好核心業務的基礎上再進行多元化是有效的，這可使企業在市場形勢良好和自身能力充足時快速發展壯大，占據優勢資源和市場。通過高速“BOT+EPC”模式業務打造投資產業，帶動項目開發、投融資、工程建設、經營管理、維護等高價值業務發展，形成具有良好收益能力投資產業，使企業經營和資產結構優化[9]。

5、贏利模式的改變

通過建設期和運營期資本運作、項目策劃和經營管理，可以較少的資本金帶項目整體運作（通過建設期“EPC”價差收益回流實際出資往往不到總投資的10%），大幅提升企業盈利水平。“EPC”建設項目相對于常規的招投標項目通常可獲取15%以上的價差收益；運營期通過穩定增長的車流量保障良好的經濟效益，可為企業發展貢獻穩定的現金流，推動企業以生產經營為主體向生產經營和資本經營并重的贏利模式轉變。

6、帶動主業發展

企業通過“BOT+EPC” 高速公路模式發展，補給了傳統公路建設任務的不足，確保市場下滑時能夠穩定發展，主業市場高漲時更上一個臺階。

7、抗風險能力及綜合競爭力增強

企業通過“BOT+EPC”模式全產業鏈的發展，促使經營結構與資本結構的優化、經濟效益水平的提高，在市場環境不利時進行高效的業務組合，培育出擁有基于技術、管理、資金等多重競爭優勢，為企業增強了抗擊市場風險的能力，實現綜合競爭力的大幅提升。

（六）結束語

“BOT+EPC”模式適應市場發展需求，交通建筑企業通過發展“BOT+EPC”模式高速公路業務，可有效改善企業經營結構、資產結構和贏利模式，促進企業由生產經營向生產經營和資本經營并重的發展模式轉變，打造全產業鏈發展新格局，使企業更好地適應市場環境發展變化，增強核心競爭力。“BOT+EPC”模式在交通基礎建設中具有廣闊的發展空間和良好的適應性。同時，對火電廠、水電站、垃圾處理、水處理、礦山及相關產業的投融資建設也具有普遍的借鑒意義。

參考文獻：

任波,顏哲. BOT投融資方式研究綜述. 重慶:重慶工業管理學院學報，1998

孔德軍. 建設項目實行BOT模式的風險管理研究. 上海:同濟大學，1999

張波. BOT特許權協議與BOT立法研究. 上海:復旦大學，2001

韓天森.現代法學:“BOT”項目工程投資的特征及其法律適用. 第1期.1998

萬威武，劉新梅，孫衛. 可行性研究與項目評價. 西安:西安交通大學出版社，2008

李巖.EPC工程總承包模式在我國污水處理工程中的應用研究. 北京:清華大學，2010

張洪. EPC管理模式在神華煤制油項目建設中應用分析. 內蒙古大學經濟管理學院，2007

吳蓓. 我國發展EPC模式存在的問題及對策研究. 南京:江蘇建筑，2008:P71-73

第4篇：保險公司的運營管理范文

關鍵詞：不可抗辯 壽險 核保核賠

所謂不可抗辯條款也稱不可爭議條款（Incontestable Clause），該條款的主要內容為：保險合同自生效之日起經過一段時間（一般為兩年），就成為不可爭議的文件，也即保險人在保險合同生效兩年后，保險人就不得以投保人在訂立保險合同時違反誠實信用原則、未履行告知義務為由而主張合同無效并拒絕賠償保險金。保險人只能在一定期間內(一般為兩年)以投保人和被保險人告知不實為理由不履行合同內容或解除合同，超過這一期限，保險人的這個權利即告喪失。一般兩年內為可抗辯期，兩年后，即為不可抗辯期。

不可抗辯條款作為保險人對公眾保證信用的保證性的約束條款的選擇，是在壽險發展過程中逐漸完善的。因為保險合同在整個生效期內都具有可爭議性。這種規定不能保證被保險人一定能獲得保險金給付，使受益人常處于無奈無助的困難境地。當保險事故發生，保險人則以投保人未履行保證性的說明義務為理由，拒絕給付保險金，使保險人終而贏得“偉大拒賠者”(the great repudiators)的稱號。隨著保險業的發展，為了消除投保公眾對保險業的不信賴感，各家保險公司陸續引進了不可抗辯條款。正是由于壽險公司自愿選擇提出了不可抗辯條款，大大提升了壽險產品在公眾心理的信用度，使壽險產品經營突破了歷史困境并得以發展。不可抗辯條款是壽險合同標準條款中保障保單持有人權益的條款，是國際壽險業常用條款。

由此可以看出，不可抗辯條款的產生是市場競爭的產物，是維護壽險市場公平公正的需要。不可抗辯條款應用使壽險條款的更加完善，大大提升了壽險產品的市場信用度，有利于保護被保險人和受益人的經濟利益，從法律上限制了保險人的抗辯權利，更好地體現了保險保障社會經濟穩定的社會效益目標。

之前，由于國情不同，我國在《保險法》、《合同法》或其他民事法律除針對年齡、自殺外，未對其他方面做相應規定，也就是說，目前在我國，不可抗辯條款僅適用于年齡及自殺方面。

隨著我國保險業的迅猛發展，不可抗辯條款的引進將成為不爭的事實。不可抗辯條款將適用于健康、財務等合同的多個方面，它將對壽險業務管理提出新的挑戰，尤其是如何提高入口關和出口關的管理成為業務管理的重中之重。

核保是保險公司在承保時所作的危險選擇，理賠則是在保險事故發生后，依據事實和條款約定進行保險金給付的工作。核保、核賠都要求以事實為依據，真實的核保體現了對廣大保戶的公平，真實的理賠維護了廣大保戶的利益，同樣反映了公平的原則。核保、核賠是保險公司風險選擇的入口和出口，兩道關口都把好了，保險人才能持續經營，才能最大限度的保證廣大保戶的利益。

那么，不可抗辯條款引進后，核保、核賠將如何應對此重大變華呢？

一、核保人員必須改變觀念，更加增加責任感和使命感

目前，由于長期的工作習慣，依賴保險法第十六條不如實告知條款的約束力，核保人員對客戶的告知主要本著最大誠信原則，僅了解客戶投保單告知內容，沒有也認為沒有必要核實與探究客戶的告知是否屬實問題，因此，核保環節是相對簡單的。但是，如果不可抗辯條款引進后，以往依賴的不如實告知條款兩年后對客戶已失去約束力。核保人員必須從思想上提高認識，增加責任心，要盡力使不如實告知的投保方在承保前能在核保的種種風險選擇方法中暴露出問題，從而最大限度的使其能夠被篩選出來，以與其相適合的條件承保或謝絕承保，避免進入不可抗辯期后，使公司理賠工作處于被動及不利地位。

二、加強營銷員、生調、體檢等核保相關管理工作

由于壽險經營中的保均保額不高，免體檢、免生調的比例較高，而此類投保方的核保幾乎是由業務員完成的，業務員如果在承保中不能規范經營，在利益的趨使下，促使了不如實告知的情況發生，那么最終將給核保帶來極大的困難，造成核保的盲目性，導致承保質量下降，不良賠付率上升。因此，作為第一核保人的業務員，需兼顧業績及責任，必須面見投保方，詳實了解情況并全面、如實的向公司反映投保方的有關情況，避免因不如實告知等使公司理賠時處于被動地位，對公司的信譽與權益造成損害。因此要繼續加強營銷員的管理及監督工作。

體檢和生調是核保過程中的兩個重要風險選擇階段。目前的體檢和生調規則與比例比較寬松，可能不再適應不可抗辯條款引進后的業務管理。體檢醫師的責任心需要更強了。體檢醫師如果能夠認真細致的檢查，客觀反映事實，發現可疑之處，進一步詢問查證，引導體檢者如實告知，充分利用好面見到客戶的機會，那么在此環節就可堵住營銷員銷售過程中的漏洞，防止逆選擇者損害公司及廣大客戶的利益。

在保險公司承保前，僅靠業務員、體檢醫師及核保員擁有的告知資料是遠遠不夠的，生調人員通過直接或間接的方式進一步了解投保方的投保動機、生活情況、健康狀況等，可以發現業務員、體檢師及核保員的工作環節中有意或無意的疏忽或遺漏，從而按調查后的實際情況來承保，達到了危險選擇的公平性，很大限度的避免了不如實告知給公司今后帶來的隱患。

因此，增加營銷人員、體檢及生調人員風險意識，增加責任心，是規避承保時風險的重要環節。

三、加強核賠管理，充分利用兩年的可抗辯期

既往不可抗辯條款未涵蓋健康告知事項時，如果客戶對健康不良狀況未告知或告知避重就輕而通過了核保關，到了理賠這一出口關時，通過調查取證，還可以亡羊補牢以未如實告知而拒絕賠付。而兩年不可抗辯制度全面納入后，理賠就不能以此為由而拒賠了。

目前在理賠實踐中，投保人不如實告知的案例占有相當大的比例，不可抗辯條款引進后，承保兩年后已不能因不如實告知而拒賠。因此，充分利用兩年的可抗辯期，對兩核人員至關重要。核賠人員認真調查并及時將信息反饋給核保人員，是爭取在兩年可抗辯期內多堵漏洞的重要途經。兩核部門如何增強溝通，信息共享是今后的重要工作之一。

綜上所述，兩年不可抗辯期制度下，核保任何一個環節稍有不慎使不如實告知者蒙混過關，核賠調查及信息反饋等環節不到位，都將給公司帶來嚴重的經濟損失。兩核工作在壽險運營管理中是兩個重要的關口，兩個關口相互影響，相互依存。核保結論影響理賠結果，核賠信息支持核保結論。因此，兩核人員必須通過努力提高專業技能、增加責任心，從而在新形式下努力降低公司不良理賠率，維護廣大投保者的利益，保證公司持續穩健的經營。

參考文獻：

[1]王.壽險核保.中國財政經濟出版社，2002.

[2]王.壽險理賠.中國財政經濟出版社，2002.

[3]核保手冊.中國人壽保險公司，2004.

第5篇：保險公司的運營管理范文

關鍵詞：不可抗辯 壽險 核保核賠

所謂不可抗辯條款也稱不可爭議條款（Incontestable Clause），該條款的主要內容為：保險合同自生效之日起經過一段時間（一般為兩年），就成為不可爭議的文件，也即保險人在保險合同生效兩年后，保險人就不得以投保人在訂立保險合同時違反誠實信用原則、未履行告知義務為由而主張合同無效并拒絕賠償保險金。保險人只能在一定期間內(一般為兩年)以投保人和被保險人告知不實為理由不履行合同內容或解除合同，超過這一期限，保險人的這個權利即告喪失。一般兩年內為可抗辯期，兩年后，即為不可抗辯期。

不可抗辯條款作為保險人對公眾保證信用的保證性的約束條款的選擇，是在壽險發展過程中逐漸完善的。因為保險合同在整個生效期內都具有可爭議性。這種規定不能保證被保險人一定能獲得保險金給付，使受益人常處于無奈無助的困難境地。當保險事故發生，保險人則以投保人未履行保證性的說明義務為理由，拒絕給付保險金，使保險人終而贏得“偉大拒賠者”(the great repudiators)的稱號。隨著保險業的發展，為了消除投保公眾對保險業的不信賴感，各家保險公司陸續引進了不可抗辯條款。正是由于壽險公司自愿選擇提出了不可抗辯條款，大大提升了壽險產品在公眾心理的信用度，使壽險產品經營突破了歷史困境并得以發展。不可抗辯條款是壽險合同標準條款中保障保單持有人權益的條款，是國際壽險業常用條款。

由此可以看出，不可抗辯條款的產生是市場競爭的產物，是維護壽險市場公平公正的需要。不可抗辯條款應用使壽險條款的更加完善，大大提升了壽險產品的市場信用度，有利于保護被保險人和受益人的經濟利益，從法律上限制了保險人的抗辯權利，更好地體現了保險保障社會經濟穩定的社會效益目標。

之前,由于國情不同，我國在《保險法》、《合同法》或其他民事法律除針對年齡、自殺外，未對其他方面做相應規定，也就是說，目前在我國，不可抗辯條款僅適用于年齡及自殺方面。

隨著我國保險業的迅猛發展，不可抗辯條款的引進將成為不爭的事實。不可抗辯條款將適用于健康、財務等合同的多個方面，它將對壽險業務管理提出新的挑戰，尤其是如何提高入口關和出口關的管理成為業務管理的重中之重。

核保是保險公司在承保時所作的危險選擇，理賠則是在保險事故發生后，依據事實和條款約定進行保險金給付的工作。核保、核賠都要求以事實為依據，真實的核保體現了對廣大保戶的公平，真實的理賠維護了廣大保戶的利益，同樣反映了公平的原則。核保、核賠是保險公司風險選擇的入口和出口，兩道關口都把好了，保險人才能持續經營，才能最大限度的保證廣大保戶的利益。

那么，不可抗辯條款引進后，核保、核賠將如何應對此重大變華呢？

一、核保人員必須改變觀念，更加增加責任感和使命感

目前，由于長期的工作習慣，依賴保險法第十六條不如實告知條款的約束力，核保人員對客戶的告知主要本著最大誠信原則，僅了解客戶投保單告知內容，沒有也認為沒有必要核實與探究客戶的告知是否屬實問題，因此，核保環節是相對簡單的。但是，如果不可抗辯條款引進后，以往依賴的不如實告知條款兩年后對客戶已失去約束力。核保人員必須從思想上提高認識，增加責任心，要盡力使不如實告知的投保方在承保前能在核保的種種風險選擇方法中暴露出問題，從而最大限度的使其能夠被篩選出來，以與其相適合的條件承保或謝絕承保，避免進入不可抗辯期后，使公司理賠工作處于被動及不利地位。

二、加強營銷員、生調、體檢等核保相關管理工作

由于壽險經營中的保均保額不高，免體檢、免生調的比例較高，而此類投保方的核保幾乎是由業務員完成的，業務員如果在承保中不能規范經營，在利益的趨使下，促使了不如實告知的情況發生，那么最終將給核保帶來極大的困難，造成核保的盲目性，導致承保質量下降，不良賠付率上升。因此，作為第一核保人的業務員，需兼顧業績及責任，必須面見投保方，詳實了解情況并全面、如實的向公司反映投保方的有關情況，避免因不如實告知等使公司理賠時處于被動地位，對公司的信譽與權益造成損害。因此要繼續加強營銷員的管理及監督工作。

體檢和生調是核保過程中的兩個重要風險選擇階段。目前的體檢和生調規則與比例比較寬松，可能不再適應不可抗辯條款引進后的業務管理。體檢醫師的責任心需要更強了。體檢醫師如果能夠認真細致的檢查，客觀反映事實，發現可疑之處，進一步詢問查證，引導體檢者如實告知，充分利用好面見到客戶的機會，那么在此環節就可堵住營銷員銷售過程中的漏洞，防止逆選擇者損害公司及廣大客戶的利益。

在保險公司承保前，僅靠業務員、體檢醫師及核保員擁有的告知資料是遠遠不夠的，生調人員通過直接或間接的方式進一步了解投保方的投保動機、生活情況、健康狀況等，可以發現業務員、體檢師及核保員的工作環節中有意或無意的疏忽或遺漏，從而按調查后的實際情況來承保，達到了危險選擇的公平性，很大限度的避免了不如實告知給公司今后帶來的隱患。

因此，增加營銷人員、體檢及生調人員風險意識，增加責任心，是規避承保時風險的重要環節。

三、加強核賠管理，充分利用兩年的可抗辯期

既往不可抗辯條款未涵蓋健康告知事項時，如果客戶對健康不良狀況未告知或告知避重就輕而通過了核保關，到了理賠這一出口關時，通過調查取證，還可以亡羊補牢以未如實告知而拒絕賠付。而兩年不可抗辯制度全面納入后，理賠就不能以此為由而拒賠了。

目前在理賠實踐中，投保人不如實告知的案例占有相當大的比例，不可抗辯條款引進后，承保兩年后已不能因不如實告知而拒賠。因此，充分利用兩年的可抗辯期，對兩核人員至關重要。核賠人員認真調查并及時將信息反饋給核保人員，是爭取在兩年可抗辯期內多堵漏洞的重要途經。兩核部門如何增強溝通，信息共享是今后的重要工作之一。

綜上所述，兩年不可抗辯期制度下，核保任何一個環節稍有不慎使不如實告知者蒙混過關，核賠調查及信息反饋等環節不到位，都將給公司帶來嚴重的經濟損失。兩核工作在壽險運營管理中是兩個重要的關口，兩個關口相互影響，相互依存。核保結論影響理賠結果，核賠信息支持核保結論。因此，兩核人員必須通過努力提高專業技能、增加責任心，從而在新形式下努力降低公司不良理賠率，維護廣大投保者的利益，保證公司持續穩健的經營。

參考文獻：

[1]王.壽險核保.中國財政經濟出版社，2002.

第6篇：保險公司的運營管理范文

毫無疑問，這是一個不小的市場。日前，兩家在這一市場中頗有影響力的公司云和恩墨、恩核經過相識、相知，最終牽手走到了一起，舉行了“云和恩墨&恩核戰略合作簽約會”，云和恩墨戰略投資恩核，雙方成為合作伙伴，共同為中國用戶提供數據/數據庫端到端的產品和服務，推動中國數據服務市場的發展。

恩核北京信息技術有限公司2012年1月成立，具有17年歷史的韓國EN-CORE公司是其背后的巨大支持力量。盡管公司成立僅3年，但已有50多家客戶，并與國內大型集成商或應用開發商達成了戰略合作伙伴關系。恩核北京信息技術有限公司總經理鄭保衛博士介紹說，恩核公司是專業從事數據及數據庫服務的公司，特別在數據架構設計、數據建模、數據治理等方面具有獨特的優勢。

對于數據治理，鄭博士解釋說，當前大多數企業構建了信息系統或數據庫，但在運營過程中，經常會遇到很多問題，比如因數據不標準而造成數據重復、數據不一致，因數據模型無法管理而導致表大量重復，系統上游的表結構變化而造成下游的數據混亂，數據不完整、有效性差、數據不準確，程序代碼隨意修改而導致系統管理混亂等問題，這些問題都亟需通過數據治理來解決，而恩核則是這方面的高手。

云和恩墨同樣是一家在數據領域極具專業性的公司，他們專注于數據/數據庫相關的研究與專業服務，為客戶構建安全、連續、高效、整合的數據環境，在IT系統生命周期的規劃設計、建設實施、運營管理、優化提升四個階段提供端到端的服務。云和恩墨公司董事長、首席架構師蓋國強介紹說，云和恩墨不但擁有行業內頂尖的技術團隊，同時還得到了200多個關鍵行業客戶的認可，為這些通信、金融、電力、石油等行業用戶的核心系統提供綜合保障服務。

這樣兩家公司的聯手首先是“強強結合”，更重要的是“優勢互補”。在記者的采訪中，鄭博士和蓋國強都不約而同地談到兩家公司在數據服務方面志趣相投，而又優勢互補。在IT系統生命周期的四個階段中，恩核在數據治理、數據建模專業產品及服務上的優勢，與云和恩墨在數據架構、應用架構、IT基礎架構上的優勢及專家資源很契合地形成了統一。同時，在市場拓展方面，相信云和恩墨也將助力恩核，進一步開拓市場。

從兩家公司的名字同為“恩氏”，到都致力于數據服務市場卻各有優勢，他們走到一起可謂“天作人合”。

成功案例

第7篇：保險公司的運營管理范文

一、保險業微信傳播營銷模式

作為金融行業支柱之一的保險業，在保障社會穩定和促進經濟發展方面發揮著巨大作用。保險公司擁有龐大的銷售隊伍，保險人隊伍達505萬人。銷售渠道創新是保險公司面臨的一大課題，微信營銷為保險公司的銷售渠道創新提供了一把利器。目前已有110多家保險機構建立了微信平臺。

1.通過微信公眾平臺推廣傳播品牌保險產品為客戶提供保險保障，風險沒有發生時，保險的作用難以顯現，當風險發生時，保險就顯得極其重要。怎樣才能讓人們對保險有一個正確、全面的認識，進而購買，達到防患于未然的目的，這需要保險公司積極地宣傳和引導。微信公眾平臺提供了消息推送、實時交流、素材管理、統計分析等功能。利用微信保險公司注冊企業實名公眾平臺后，通過公眾平臺可以定期或不定期地推送保險業及企業自身相關的最新信息給相關群體。比如企業文化信息、產品介紹、理賠流程等，又或者是保險新規、知識普及以及人們關注的保險內容等。利用這些方式，保險公司能夠將自己的產品推送給大量的用戶，不僅能夠提高產品的宣傳力度，還可以減少宣傳費用，降低企業運營成本。《中國保險報》和《新榜》聯合的《中國保險類微信影響力排行榜》，依據保險公司微信公眾號的閱讀數等數據，整理出了保險公司的公眾號影響力排名榜單。該排行榜自2015年6月29日第一次，每周進行一次，截止到2016年1月3日共28次，通過表1和表2的對比發現，保險公司微信公眾號的閱讀數在不到半年的時間增長了一倍以上。2015年的28次排名中，中國人壽和中國平安占據冠亞軍的次數最多，其微信公眾號影響力在保險業處于領先地位。

2.利用微信二維碼開展傳播營銷，拓展和積累客戶群微信二維碼是幫助用戶增加好友以及添加關注平臺的一種重要方式，其內容格式固定，只有微信軟件才可以識別出①。保險公司在微信上注冊完成后，平臺會給與其一個唯一的二維碼，用戶在線上/線下可以通過掃描二維碼關注保險公司，實現精準的營銷活動。目前多數保險公司擁有官方網站，除了通過官方網站進行宣傳外，還可利用各種媒體廣告進行企業的宣傳，包括注冊官方微博進行推進，當前有必要將微信加入到這些線上活動中。另外，傳統的紙媒、平面廣告、宣傳資料、保險單、客戶服務等一系列線下活動也是很好的推廣平臺。

3.提供線上傳播營銷服務平臺保險公司可以借助微信給其客戶提供更多、更優質的服務，例如咨詢、保全、理賠以及其他方面的服務。咨詢服務是指工作人員根據顧客發送的文字、圖片等信息，和顧客進行溝通交流，解答顧客提出的各種疑慮和問題。同時，顧客也可以通過和員工的溝通了解相關的保險品種、理賠流程等。保全服務是指工作人員幫助顧客處理一些相對容易的事項，比如顧客的信息變更等;理賠服務是指實名認證的顧客通過攝像工具拍下相關的圖片，并附帶證件信息發送給保險公司，后者再通過定位系統確定位置，通過遠程查勘并經過復核，進行理賠。通過回信的方式，包括文本、圖片和語音媒介在線溝通即時為客戶提供理賠的指引。銷售支持服務可在線提供銷售過程中需要的資料、工具等給營銷人員以提供銷售支持，比如壽險的險種費率表。平安人壽在其微信公眾號中提供保單服務，售前服務等。保單服務功能可以方便地完成保單查詢、保單變更、保單交費。售前服務功能可以完成保險需求分析，只需要用戶填寫個人的需求信息，即反饋保險公司提供的測算分析結果;也可以進行各種預約和咨詢。泰康人壽在其微信平臺中的服務功能包括自助理賠服務，可以方便地完成理賠報案、理賠申請、理賠進度查詢等。

4.通過線上支付進行投保微信提供的各種功能使其可以實現精準營銷模式，保險公司通過相關工具對顧客的數據進行分析和挖掘，找到顧客的具體需求，然后再將對應的信息推送給目標人群。例如，針對銷售人員可以推銷意外險、針對導游和游客可以推送旅游意外險等。同時借助第三方支付如微信、百度錢包等方式實現線上交易，節省顧客的時間和精力。平安車險微信平臺提供的保險購買服務可以完成車險、意外險的報價和購買;投保后即可利用抓取金幣功能獲得禮包，也可分享現金券到朋友圈，可以進一步挖掘潛在客戶。

5.依托大數據的跨界微信營銷跨界微信營銷指基于用戶的需求出發，以大數據為基礎，通過不同領域的跨界合作，以微信為平臺進行線下和線上的結合，進而進行營銷。以航空險為例，傳統的保險都是通過大數法則來把握，需要把風險在時間、空間的維度里面攤開，對單個的航班無法精確的控制，但是有了多維度的數據支持，可以從更加細致的角度對整個風險進行全面的管控，使得候機時購買延誤險成為可能。微信搖一搖延誤險是第二代航延險，一改以往航延險需要提前一天或兩天購買的狀況，在機場候機即可購買，能夠彌補航空延誤保險的空白。該種保險就是依托微信、飛常準、航聯、眾安保險在各自領域的強大數據資源，以微信為入口，在機場可以即買即用。微信搖一搖延誤險一共設計了三搖的動作，第一搖搖出產品鏈接，并根據不同的登機口可以自動帶出相應的航班信息。第二搖搖出保險檔位，比如搖出5元賠付50元檔位，不滿意可以繼續搖，直至搖出心儀的保費檔位。第三搖可以看到一個理賠倒計時等待頁面，在等待延誤的旅客乘客可以無限次的暢玩搖一搖，搖出大禮包和紅包。基于大數據計算出來預計起飛時間是根據機場的情況，前序航班的情況，天氣的情況還有空管的數據結合在一起計算出來的，不同時間去看預計起飛時間是不一樣的。購買微信搖一搖延誤險后，只要在預計起飛時間倒計時為零，飛機還未起飛，即通過微信支付發紅包，實現自動理賠。

二、保險業微信營銷的策略體系構建

據保監會的數據顯示，通過微信平臺銷售保險的費用比傳統銷售渠道少50%～70%，主要是因為保險公司不需要支付中介機構或機構傭金和宣傳費用，只需支付較低的微信服務費，從而大大降低營銷成本。為了使微信營銷成為保險公司的重要營銷渠道，提升客戶黏性，保險公司須打破舊有的運營管理理念，超越傳統營銷模式的局限，制定合理的營銷策略體系，充分利用微信打造新的社會化客戶關系管理模式。包括微信營銷目標的制定、微信營銷平臺類別的策劃和微信營銷運營策略的制定等。微信營銷模式是一種許可式營銷，用戶擁有主動關注和取消關注的權利，公眾號的運營一定要經過詳細而周密的規劃。微信營銷是一個重視積累、厚積薄發的過程，強調的是口碑和二度傳播的效果。保險公司應結合未來的發展規劃，在當前已有資源的基礎上制定適合自身發展的微信營銷運營策略:1.組建合理的運營團隊;2.具有良好用戶體驗的內容;3.積極互動和反饋;4.和保險公司現有CRM系統對接。利用微信的會員管理，建立保險公司的輕量級的CRM(客戶關系管理)系統，可以對所有的互動數據進行跟蹤。與保險公司原有的CRM系統進行整合后，根據客戶的咨詢和服務記錄、點擊記錄、訪問足跡進行分析，可有效細分，實現精準營銷。

第8篇：保險公司的運營管理范文

關鍵詞：農村合作醫療；保險公司

合作醫療是由體現互助共濟的醫療保障制度，在保障農民獲得基本衛生服務、緩解農民因病致貧和因病返貧方面發揮重要的作用。新型農村合作醫療制度是由政府組織、引導和支持，農民自愿參加，個人、集體和政府等多方籌資，以大病統籌為主的農民醫療互助共濟制度。保險公司可根據新型農村合作醫療業務的特點，結合自身優勢積極參與新型農村合作醫療建設，發揮保險公司的社會管理功能。

一、保險公司參與新型農村合作醫療制度建設的作用

(一)有利于保險公司發揮較為成熟的醫療保險管理經驗。保險公司在費率厘定和風險管理方面具有優勢，善于對征繳補償標準進行測算、擬訂合理的征繳補償標準和辦法，進行賠償額度的設置。發揮理賠管控的專業優勢，有效防范道德風險。通過成立專門的農村醫保業務管理中心，選聘醫保專管員派駐各定點醫療機構，負責參保人員的政策咨詢、資格核準、住院登記、轉院管理及現場現金結報支付等工作。利用保險公司的業務網絡系統和專業人員的優勢，在業務管理中心和各定點醫院間建立遠程審核結報網絡平臺。業務管理中心建立數據庫．各定點醫院設立工作站，專管員對結報人的醫療費用進行初審，然后將數據傳輸到業務管理中心，業務管理中心即時核準。農村醫保專管員制度和遠程審核結報網絡平臺的建立，縮短了保險公司與醫療機構的距離。業務管理中心通過制定支付管理、專管員培訓與管理、檔案管理及信息數據管理等辦法，規范業務流程的各個環節。保險公司參與新型農村合作醫療建設可積累農村保險經驗數據，便于保險公司設計和開發有針對性的農村保險產品及拓展農村保險市場，實現保險公司做大做強的戰略目標。

(二)有利于政府發揮指導和監督職能，實現政府職能從辦農醫保向管農醫保的轉變。政府設立新型農村合作醫療保險辦公室，負責監督業務管理中心的基金運作情況和各定點醫療機構參保病人的醫療行為。加強對農保基金的監督，真正做到農保基金取之于民、用之于民。衛生行政部門不參與農保基金的運作和結報補償等日常性事務工作，只負責監督管理和政策的調研與完善，真正實現監督管理與具體經辦的分離。

(三)為群眾提供便捷專業的補償支付服務。保險公司的參與可提高農民健康保障水平，解決廣大農民群眾因病致貧、因病返貧的問題，使農民體驗到新型農村合作醫療的好處，增強農民群眾的參保意識，有利于提高農民的參保率，有利于改善政府和群眾的關系。

二、保險公司參與新型農村合作醫療制度建設的方式

我國建立新型農村醫療制度的困難在于資金的缺乏，農村在進行稅費改革后，作為鄉鎮政府重要財政收入來源的農業稅被取消，財政資金大幅度減少，有限的資金在維護公共衛生投入方面政府的力量就顯得非常有限。而對保險公司而言，占據我國人口70％的農民卻還是一個尚未打開的潛在市場，保險公司向農村市場的養老保險、健康保險及責任保險必然可讓保險公司與農民實現“雙贏”。保險公司參與新型農村合作醫療建設的方式主要有三種。

(一)“委托管理”模式。保險公司采取基金管理方式，向政府收取一定額度的管理費用，按照政府確定的補償方案為參保農民提供醫療費用補償服務，不承擔新農合基金的運行風險。在具體操作中，根據是否使用保險公司指定條款，又可包含“基金條款”和“委托協議”兩種不同做法。這種模式下，保險公司為政府提供新農合補償費用支付服務，實現新農合“管與辦”的有效分離，有利于基金安全；而保險公司自身不承擔基金管理與運作風險，有利于規避政策風險，是目前保險公司參與新農合試點工作的主流模式。

(二)“風險管理”模式。完全按照商業保險規律運作，根據雙方協商確定保費和補償標準，保險公司為參保農民提供醫療費用補償(報銷)服務，承擔新農合基金的運營風險，自負盈虧。這種模式有利于發揮商業保險的保障功能，調動經辦公司在風險管控方面的主動性和積極性，促使新農合向公平與效率的方向發展，但鑒于國家有關政策限制，目前僅限在個別地區進行初期探索。

(三)“風險共擔”模式。為提高公司經辦管理效率，增強風險防范意識，在“基金條款”委托管理模式的基礎上，雙方約定按一定比例，分享新農合基金盈余，共擔基金虧損風險。這種模式具有平衡機制，結合了前兩種模式的優勢，有利于調動雙方共同參與管理的積極性，但難以確定雙方的法律、經濟關系，具體操作相對復雜，保險公司面臨較大風險。

三、保險公司參與新型農村合作醫療存在的問題

(一)缺少積極的新型農村合作醫療保險參與主體。雖然在新型農村合作醫療保險中農民的應繳費用降低了，減輕農民的義務，但農民做為此項制度的核心地位并沒有發生任何改變。上世紀90年代由衛生醫療部門主導重建農村合作醫療時，由于制度設計的問題，導致資金缺乏并造成沒有給參保農民報銷醫藥費的現象。因此，農民參加新型農村合作醫療保險制度的積極性不高。

(二)政府和監管機關尚未完善制度保障。目前保險公司參與新型農村合作醫療制度建設。還缺少政府有關的法律、稅收等方面政策法規的基礎支持。政府沒有出臺保險公司參與新型農村合作醫療建設的指導意見，也沒有明確的鼓勵性稅收優惠制度安排。保險監管機關對保險公司參與新農合建設的產品開發、精算技術標準、基金運營管理、盈虧核算方法等缺少相應的保險法規和監管政策的規范與支持。

(三)保險公司缺乏經驗和動力。首先，目前保險公司參與新型農村合作醫療制度建設，缺少針對農村地區整體人群的衛生統計數據或經驗數據的積累和儲備。長期以來，農村基層衛生服務情況的統計工作一直未能全面建立，沒有詳實的統計數據儲備，導致保險公司參與新農合建設的保險費率厘定缺乏科學數據支持，無法確定合理的標準費率。其次，新農合建設遵循的不贏利原則，迫使保險公司對于服務“三農”，建設社會主義新農村的戰略缺乏長期的動力支持。保險公司參與新農合建設往往只能寄托于參與新農合建設所帶來的農村保險市場開發的潛在附加效益。再次，對醫療機構在醫療費用使用上的管控，保險公司無法真正做到對醫療機構的有效監督，往往只能依托政府的監督。最后，保險公司普遍缺乏長期開拓和服務農村市場的經驗，對保險公司來說往往缺乏針對新農合業務的風險識別評估、服務流程、業務系統網絡，沒有針對這個特殊市場的配套人才、制度、流程和技術支持。

四、對保險公司參與新型農村合作醫療制度建設的建議

(一)加強宣傳引導。充分利用村務公開欄、黑板報及發放宣傳資料等，搭建新型農村合作醫療制度的宣傳平臺。發揮新聞媒體的作用，選擇參保受益農民的典型事例進行報道，努力提升新型農村合作醫療在農民心中的地位。加大宣傳教育力度，使廣大農民真正認識建立新型農村合作醫療制度的意義和好處，自覺參加新型農村合作醫療。

(二)加強對保險公司參與新型農村合作醫療的指導和監督。衛生行政部門是實施新型農村合作醫療制度的主管單位，衛生部門和保險監管部門應對保險公司參與新型農村合作醫療進行指導和監督，規范工作流程和服務標準。共同總結經驗，不斷提高保險公司參與新型農村合作醫療的工作能力和服務水平，使保險公司參與新型農村合作醫療的運作模式得以持續健康發展。

第9篇：保險公司的運營管理范文

關鍵詞：農村合作醫療；保險公司

合作醫療是由體現互助共濟的醫療保障制度，在保障農民獲得基本衛生服務、緩解農民因病致貧和因病返貧方面發揮重要的作用。新型農村合作醫療制度是由政府組織、引導和支持，農民自愿參加，個人、集體和政府等多方籌資，以大病統籌為主的農民醫療互助共濟制度。保險公司可根據新型農村合作醫療業務的特點，結合自身優勢積極參與新型農村合作醫療建設，發揮保險公司的社會管理功能。

一、保險公司參與新型農村合作醫療制度建設的作用

(一)有利于保險公司發揮較為成熟的醫療保險管理經驗。保險公司在費率厘定和風險管理方面具有優勢，善于對征繳補償標準進行測算、擬訂合理的征繳補償標準和辦法，進行賠償額度的設置。發揮理賠管控的專業優勢，有效防范道德風險。通過成立專門的農村醫保業務管理中心，選聘醫保專管員派駐各定點醫療機構，負責參保人員的政策咨詢、資格核準、住院登記、轉院管理及現場現金結報支付等工作。利用保險公司的業務網絡系統和專業人員的優勢，在業務管理中心和各定點醫院間建立遠程審核結報網絡平臺。業務管理中心建立數據庫．各定點醫院設立工作站，專管員對結報人的醫療費用進行初審，然后將數據傳輸到業務管理中心，業務管理中心即時核準。農村醫保專管員制度和遠程審核結報網絡平臺的建立，縮短了保險公司與醫療機構的距離。業務管理中心通過制定支付管理、專管員培訓與管理、檔案管理及信息數據管理等辦法，規范業務流程的各個環節。保險公司參與新型農村合作醫療建設可積累農村保險經驗數據，便于保險公司設計和開發有針對性的農村保險產品及拓展農村保險市場，實現保險公司做大做強的戰略目標。

(二)有利于政府發揮指導和監督職能，實現政府職能從辦農醫保向管農醫保的轉變。政府設立新型農村合作醫療保險辦公室，負責監督業務管理中心的基金運作情況和各定點醫療機構參保病人的醫療行為。加強對農保基金的監督，真正做到農保基金取之于民、用之于民。衛生行政部門不參與農保基金的運作和結報補償等日常性事務工作，只負責監督管理和政策的調研與完善，真正實現監督管理與具體經辦的分離。

(三)為群眾提供便捷專業的補償支付服務。保險公司的參與可提高農民健康保障水平，解決廣大農民群眾因病致貧、因病返貧的問題，使農民體驗到新型農村合作醫療的好處，增強農民群眾的參保意識，有利于提高農民的參保率，有利于改善政府和群眾的關系。

二、保險公司參與新型農村合作醫療制度建設的方式

我國建立新型農村醫療制度的困難在于資金的缺乏，農村在進行稅費改革后，作為鄉鎮政府重要財政收入來源的農業稅被取消，財政資金大幅度減少，有限的資金在維護公共衛生投入方面政府的力量就顯得非常有限。而對保險公司而言，占據我國人口70％的農民卻還是一個尚未打開的潛在市場，保險公司向農村市場的養老保險、健康保險及責任保險必然可讓保險公司與農民實現“雙贏”。保險公司參與新型農村合作醫療建設的方式主要有三種。

(一)“委托管理”模式。保險公司采取基金管理方式，向政府收取一定額度的管理費用，按照政府確定的補償方案為參保農民提供醫療費用補償服務，不承擔新農合基金的運行風險。在具體操作中，根據是否使用保險公司指定條款，又可包含“基金條款”和“委托協議”兩種不同做法。這種模式下，保險公司為政府提供新農合補償費用支付服務，實現新農合“管與辦”的有效分離，有利于基金安全；而保險公司自身不承擔基金管理與運作風險，有利于規避政策風險，是目前保險公司參與新農合試點工作的主流模式。

(二)“風險管理”模式。完全按照商業保險規律運作，根據雙方協商確定保費和補償標準，保險公司為參保農民提供醫療費用補償(報銷)服務，承擔新農合基金的運營風險，自負盈虧。這種模式有利于發揮商業保險的保障功能，調動經辦公司在風險管控方面的主動性和積極性，促使新農合向公平與效率的方向發展，但鑒于國家有關政策限制，目前僅限在個別地區進行初期探索。

(三)“風險共擔”模式。為提高公司經辦管理效率，增強風險防范意識，在“基金條款”委托管理模式的基礎上，雙方約定按一定比例，分享新農合基金盈余，共擔基金虧損風險。這種模式具有平衡機制，結合了前兩種模式的優勢，有利于調動雙方共同參與管理的積極性，但難以確定雙方的法律、經濟關系，具體操作相對復雜，保險公司面臨較大風險。

三、保險公司參與新型農村合作醫療存在的問題

(一)缺少積極的新型農村合作醫療保險參與主體。雖然在新型農村合作醫療保險中農民的應繳費用降低了，減輕農民的義務，但農民做為此項制度的核心地位并沒有發生任何改變。上世紀90年代由衛生醫療部門主導重建農村合作醫療時，由于制度設計的問題，導致資金缺乏并造成沒有給參保農民報銷醫藥費的現象。因此，農民參加新型農村合作醫療保險制度的積極性不高。

(二)政府和監管機關尚未完善制度保障。目前保險公司參與新型農村合作醫療制度建設。還缺少政府有關的法律、稅收等方面政策法規的基礎支持。政府沒有出臺保險公司參與新型農村合作醫療建設的指導意見，也沒有明確的鼓勵性稅收優惠制度安排。保險監管機關對保險公司參與新農合建設的產品開發、精算技術標準、基金運營管理、盈虧核算方法等缺少相應的保險法規和監管政策的規范與支持。

(三)保險公司缺乏經驗和動力。首先，目前保險公司參與新型農村合作醫療制度建設，缺少針對農村地區整體人群的衛生統計數據或經驗數據的積累和儲備。長期以來，農村基層衛生服務情況的統計工作一直未能全面建立，沒有詳實的統計數據儲備，導致保險公司參與新農合建設的保險費率厘定缺乏科學數據支持，無法確定合理的標準費率。其次，新農合建設遵循的不贏利原則，迫使保險公司對于服務“三農”，建設社會主義新農村的戰略缺乏長期的動力支持。保險公司參與新農合建設往往只能寄托于參與新農合建設所帶來的農村保險市場開發的潛在附加效益。再次，對醫療機構在醫療費用使用上的管控，保險公司無法真正做到對醫療機構的有效監督，往往只能依托政府的監督。最后，保險公司普遍缺乏長期開拓和服務農村市場的經驗，對保險公司來說往往缺乏針對新農合業務的風險識別評估、服務流程、業務系統網絡，沒有針對這個特殊市場的配套人才、制度、流程和技術支持。

四、對保險公司參與新型農村合作醫療制度建設的建議