人壽保險團隊管理精選(九篇)

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第1篇：人壽保險團隊管理范文

采訪黃運青及他帶領的陽江市粵泰安保險有限公司，一見面你很難把他和他的員工與保險掛上溝，他們都穿得很普通，但采訪過程中我被他們所感動了，正是這樣一群人，在陽江這個廣東的三級城市，擔負起了向鄉鎮農村廣大的消費者傳播保險理念的重任，放大到全國，從他們身上我們看到了眾多奮戰在鄉鎮農村一線保險工作者的艱辛，更看到了他們的真誠，熱情，是他們撐起了我國保險業的另一片天空。

順應時勢　創立保險公司

黃運青早期在中國人民財產保險公司工作了十多年，各方面的待遇和收入都不錯，那是一份令很多人眼熱的的工作，但在黃運青的心里，卻與自己的人生理想大相徑庭。他在不斷尋找改變自己人生發展的機會。

黃運青發現在歐美國家這些保險發展比較成熟的市場里，專業保險公司早已將經營重點轉向產品設計、市場研究、風險控制、資金運用等非銷售領域，主要的保險銷售工作由專業化的保險經紀機構(保險經紀人、獨立人等)承擔。而在國內，保險公司的經營重點尚未轉變，保險經代市場從2003年才開始興起，雖然這幾年取得了快速的發展，但仍然處于初級市場階段，有著巨大的發展空間。黃運青敏銳地察覺到這一點，看到了國內保險中介市場的廣闊發展前景，于是毅然辭去了原來的工作，創辦了陽江市粵泰安保險有限公司。

公司開業之初僅經營財產險的工作，憑著誠實守信、高效創新的經營理念和完善的服務品質，贏得了不少客戶的信賴，2005年僅車輛保險的保費即達到三百萬。

然而隨著整個保險市場的不斷發展，從一些客戶的口中得知，當時沒有一家能全面滿足客戶各類需求的保險公司，這時黃運青有了一個新想法：如果有一家保險超市提供多元化的保險產品，以次滿足客戶的各種需求，讓每一位前來的顧客都可以在導購人員的幫助下，找到自己想要的保險產品，這樣就不需要到處找保險公司咨詢了。

通過多方面的市場調查，黃運青看到壽險業的廣闊發展前景，經董事會決定，粵泰安在原有的產險基礎上向壽險業進軍。2006年初，粵泰安由單純經營財產保險的機構發展成為陽江市第一家同時經營財產保險和人壽保險的保險超市。牽手中英攜手共創藍圖

作為陽江市第一家同時經營財產保險和人壽保險的保險超市，就要選擇與壽險公司合作，國內的壽險公司那么多，要選擇哪家?黃運青明白公司與壽險公司的關系中，由于壽險公司對于經代渠道銷售有重要的支持作用，因此公司需要慎重選擇與之合作的壽險公司，而不能只以短期利益為導向，要形成長期戰略性合作關系。

經代公司在選擇壽險公司時需要考慮的因素包括：服務質量、承包范圍、靈活性、信用便利、承保能力、地域范圍、理賠服務、技術和銷售服務、技術建議條款、價格、勘察和風險管理、互惠交易以及財務穩定性、連續性、信譽和經驗等。最主要的是，保險公司作為一種新興的公司，很多消費者比較陌生，同時，同業保險公司亦是保險公司的競爭對手，這些都是保險公司的發展所面臨的困境。

通過反復的對比和考查，黃運青選擇了當時在國內被稱為“中國經代市場領導品牌”的中英人壽作為第一個合作伙伴。中英人壽的經代渠道在行業內頗負盛名，是國內第一家實行“經代先行”渠道戰略的外資壽險公司，中英人壽一直致力于輔導和服務簽約經代公司發展壽險業務，在不到3年的時間里，開疆拓土，攻城略地，一路凱歌高奏，在行業內樹起了“中英人壽經代渠道”的大旗。

黃運青看中的是中英人壽經代渠道設立的“經代培育中心(Broker BreedingCenter，簡稱BBC)”，在BBC計劃的實施中，中英人壽將以“提供服務者”作為核心定位，向符合條件的經代事業創業者，提供公司創立的一系列健全的業務行政及管理咨詢服務，包括法人營業執照的申請，公司人員設定、中介基本法的制定，經營模式的選擇以及盈利模式的預期。

在公司成立后，中英人壽將向創業公司提供完備并具競爭力的壽險產品，提供持續的專業知識和專業技能的培訓，提供公司自行開發的電腦系統及IT行銷輔助工具，最重要的是，為經代公司和經代公司的客戶提供雙重的專業化服務。

在中英人壽保險公司的鼎力支持和幫助下，黃運青的事業從新的起點上逐步發展起來。2006年的產、壽險保費是395.91萬元，而2007年則上升至717.63萬元，2008年第一季度保費與2007年第一季度同期對比，增長了51.8％；保險從業人員也由最初的35人增加至69人。自產、壽險兼營以來，無論在人壽保險、財產保險業務的發展方面都上了一個更高的臺階。

以身作則　財險老兵譜新曲

作為一個團隊的領航手，黃運青堅持以身作則，身體力行，在帶領團隊、發展壯大組織的同時，沖鋒陷陣，絲毫不放松自己的業務。他明白自己的一言一行，甚至是一份保險計劃，對團隊成員來說，都具有標桿示范作用。因此，作為一個產險老兵的黃運青，把自己當作一個新人，以“專職、專業、誠信、進取”的宗旨嚴格要求自己，堅持拜訪客戶，了解市場變化、需求，將實踐經驗傳授給團隊成員。

面對壽險市場的激烈挑戰，壽險營銷展業工作已今昔非比，但黃運青認為，只有純熟地掌握壽險專業知識，透徹地把握壽險市場動態，有效地捕捉商機，具有良好的人際溝通能力和服務水平，才能在激烈的壽險市場競爭中立于不敗之地。

陽江市是廣東的一個沿海小城市，人們的保險意識淡薄，黃運青帶領伙伴們把傳播保險意識作為公司最重要的工作。結合陽江本地的實際情況，通過不定期舉辦產說會等形式加大宣傳的力度，同時為學校球隊比賽、社會公益活動提供經濟及人力上的贊助，對于農村鄉鎮的客戶，公司響應保監會的號召，大力開展“三農”保險的工作。

他們不辭勞苦，根據當地的情況及對象不同，制定了不同的方式去服務客戶。公司黃月努總經理身處農村，但她靠堅強的毅力取得了一個月三十二張保單的成績，榮獲中英人壽“雪舞冰城、唯我獨尊”2006首屆廣東經代高峰會副會長；2006年度中英人壽保險公司廣東省經代渠道“十大保費明星”第十名；中英人壽保險公司廣東省經代渠道2007年“十大保費明星”第一名；2008年MDRT準會員資格等榮譽，這在保險業來說是很難得的，他在取得成績的同時還堅持每天下鄉向廣大的人民群眾傳播保險理念。

在公司全體員工的共同努力下，中英人壽和陽江市粵泰安保險公司的品牌形象逐步深入民心，所銷售的各種保險產品、保全、查勘、理賠等售后服務得到了陽江市民及業內人士一致的認可和高度贊賞。

用服務的心來做管理

和中英人壽的合作，使黃運青及他帶領的陽江市粵泰安保險有限公司在激烈的競爭中生存并壯大，開設了多家分公司。市場競爭是很殘酷的，這也讓黃運青倍感自己責任的重大，公司通過吸引更多的人才，規范銷售行為，堅持誠信服務來推進公司的業務發展。

一個團隊乃至一個企業，員工的團隊意識和團隊文化尤為重要。在日常管理上，黃運青強調一個“嚴”字，貫徹一個“情”字。管理是一門科學，對壽險營銷隊伍的管理更是如此。在營銷隊伍管理中，注重業務質量、數量的考核，做到獎罰分明。

在給員工壓力的同時，經常與伙伴們交流溝通，力求更多的協作與支持、理解和信任，不斷激勵伙伴樹立信心和斗志，增強團隊凝聚力，從而促進團隊總體業績持續攀升，涌現出一批業務新秀，造就了10余名優秀主管。

與此同時，黃運青用精英標準鍛造團隊，招募正直、有理想、積極進取的新人共同發展。在員工的眼里，黃運青是一位熱心幫助別人，并愿意與人分享工作心得的前輩和朋友。他積極培養有實力、綜合素質高的骨干成員，塑造更多的中堅力量來推動團隊的進步。

第2篇：人壽保險團隊管理范文

作為國內資本市場上最大的機構投資者、貨幣市場的重要參與者,中國人壽資產管理有限公司是由中國人壽保險(集團)公司和中國人壽保險股份有限公司共同出資設立,注冊資本30億元,是國內首批保險資產專業管理機構,其業務涵蓋固定收益類投資、權益類投資、項目投資及國際業務,受托管理的總資產超過1.5萬億元。2010年7月,由澳中同學聯誼會(ACAA)發起舉辦的“2010年澳中杰出校友獎”在上海世博會澳大利亞館頒發,中國人壽資產管理有限公司副總裁兼CFO,澳洲資深注冊會計師王一佳女士憑著在金融領域的長期工作經歷和表現,榮獲2010年“澳中年度金融業杰出校友獎”。在此背景下,《首席財務官》對王一佳女士進行了專訪,以探尋領先的金融資產管理之道。

風險與收益均衡

在保險業的資產管理中,投資風險與金融資產的保值增值是最受關注的。作為中國人壽保險(集團)公司旗下的主要盈利單位,2004年至2009年間,中國人壽資產管理有限公司累計實現凈利潤超過17.06億元,投資收益率連續六年超越行業平均水平和市場基準,國有資產保值增值率連續六年超過110%。

投資風險是為獲得不確定的預期效益而承擔的風險。在王一佳看來,投資風險和資產保值增值之間是一對矛盾,同時也是相輔相成的關系,風險與收益具有對稱性。但不同地區的選擇、不同類型資產的選擇、比重的差異都會影響最終的投資風險、投資績效以及資產能否保值增值。“金融市場千變萬化,有效管理好投資風險并取得資產的保值增值是投資的目標所在,解決投資風險和保值增值之間問題的核心手段就是資產配置。”

保險業資產管理公司,其委托的主要資金來源是保險資金,主要為資本金和保費收入。根據保險資金的特殊性,特別是壽險資金,看重的是投資的長期穩定收益。既要做好資產負債的匹配,又要兼顧好投資風險與資產保值增值。王一佳認為,要通過多元化投資、資產負債匹配、風險管理等手段,有效平衡投資風險與投資收益,在有效防范風險的前提下,實現資產保值增值。

王一佳還特別強調,對于保險資金投資而言有三點需要注意:首先,階段性收益率不是越高越好,而應強化資產負債管理,在投資過程中不斷再平衡,完成收益目標,不斷地取得復式收益,實現長期收益最大化,這樣的企業才能真正做久;其次,實現收益不等于資產保值增值,會計制度是有會計期間的,一般以一個年度為周期,實現收益是指當年實現的收益部分,不包括浮動盈虧變動所產生的資產價值變動額,這兩者之間可能會出現相反的情況,從這個概念來說,資產的保值增值和實現收益是不一致的;第三,保險資金運用應更加關注長期資產的保值增值,保險資金的性質首先是安全,安全的體現是長期資產的保值增值,特別是在保險資金運用渠道不斷拓寬以后,保值增值的意義將遠遠大于當期收益,同時新的會計準則將明確綜合收益計入利潤表,作為單獨披露項,并淡化差價收入對當期利潤的影響,應該早做準備,提前布局。

大平臺有大作為

2004年,在中國人壽資產管理公司成立伊始,王一佳即被任命為公司副總裁,經歷了公司最困難的初創期和成長期,相繼分管公司前、中、后臺各個領域的工作,而財務工作一直是分管工作的重點,同時應監管機構對公司治理結構的要求,兼任公司CFO一職。王一佳坦言,作為分管投資管理工作和財務管理工作的負責人,最大的挑戰在于如何更好地將財務和投資業務有機融合。

“我是一個喜歡迎接挑戰的人,挑戰越大,動力越大,善于變被動為主動,變壓力為動力。也一直保持著開明的思維和包容樂觀的心態,積極拓展新業務領域。”王一佳很慶幸能在資產管理公司這樣一個大平臺工作,有一個精干的經營班子共事和支持,一支敬業的年輕團隊,使得各項業務在第一時間搶抓市場,贏得了先機。

由于視野非常開闊,王一佳一直把價值創造作為財務部門的主要驅動力,包括:組織管理公司首批獲得開展境外投資業務,并率先在行業設立在港資產管理子公司,2006年,所管理的境外資產從初期成本100億元市值迅速上升為170億元,并成功參與多家大型國有企業境外公開發行和增發等項目,有力支持了國有企業的境外上市融資的開展;成為行業內首家QFII境外機構提供投資咨詢服務的保險資產管理公司,提升了中國人壽的國際形象、品牌價值和影響力;率先在保險行業提出搭建起“以引進為主、自主開發為輔”的思路,搭建起投資業務一體化的具有國際領先水平的IT架構;作為首批獲得中國企業年金市場投資管理人資格之一的開拓者,積極探索企業年金投資管理模式的創新,憑借中國人壽的優勢,公司第三方受托社會機構業務迅速發展,企業年金投資管理業務覆蓋鐵道、電網、金融、煙草、煤炭等國家支柱行業。

王一佳認為,財務管理最重要的目的是實現股東利益目標和公司可持續發展戰略,財務工作必須堅持依法合規、規范嚴謹,從財務視角提供有價值的管理信息,準確反映公司經營管理全貌,真正發揮好財務管理參謀的作用,確保公司資產保值增值。并始終把股東利益和公司利益及受托資產的安全性放在第一位,公司連續六年無違規違紀記錄,國有資產保值增值率連續六年超越110%。在國內率先引進了國際上資產管理行業最先進的DSTi系統,全面實現了財務工作的無紙化操作,大大提高了系統的可拓展性以及估值和核算的靈活性,實現了中后臺系統的一體化,資產管理的財務工作效率和效益大幅度提高。

專注成就專業

在中國改革開放30多年的飛速發展時期,保險市場亦發展迅速,保險業經歷了推進市場化和回歸金融這兩大歷史性變革,保險市場主體也從原來人保獨家壟斷時期發展到今天的130多家,為保險資產管理發展帶來了難得的發展機遇。而王一佳多年的金融保險職業生涯正好處于這段保險業飛速發展的關鍵時期。

自1984年參加工作以來,王一佳主要從事保險系統的財務管理工作,從基礎財務會計做起,在會計基礎工作規范、財務管理、稅收檢查等方面做了大量的工作。曾奉命外派香港工作,擔任香港中保集團財務有限公司總經理,在作為國際金融中心的香港工作了六年,主要從事金融融資、按揭、證券投資等業務,這六年也是她從專業財務管理工作轉向金融投資業務及經營管理工作的重要轉折點。在經營管理中,嚴格遵循國際會計準則規范核算,在開展業務過程中,學習國際先進銀行、保險公司的管理文化和嚴謹的法律規范性,吸收了先進的管理經驗,培養了經營管理能力以及對事物的判斷和決策能力,也為她在后來工作中主動應對中國會計制度改革奠定了堅實的基礎。

2001年調回北京后,王一佳出任中國人壽保險公司風險管理部門總經理,主要負責中國人壽系統內固定資產及證券投資的風險防控,將風險管理系統建設作為重點,研究探索壽險公司全面風險管理框架,著手建立了公司投資風險管理流程,為公司的資金運用提供了翔實有效的風險管理指引。2003年,在中國人壽保險公司股改上市的關鍵時刻,被任命為中國人壽保險(集團)公司財務會計部總經理,參與了股改上市后期工作,在落實相關的財務稅收等政策的同時,科學準確適用會計準則及制度,為支持中國人壽股改上市以及今后長期穩健的發展做好大量財務準備,為成功實現兩地上市以及財務管理的持續性提供了可靠保障。2003年底中國人壽成功登陸紐交所及港交所后,王一佳把工作重心轉到推動中國人壽集團化后的財務管理平臺搭建和實施上來。2004年,在中國人壽資產管理公司成立伊始,即被任命為公司副總裁。

在王一佳看來,發達國家的CFO在公司治理中扮演著重要角色,同時參與董事決策層和經理執行層,與CEO是一種戰略伙伴關系,以股東價值創造為基礎,以業績管理為核心,通過資源配置實現企業的戰略目標和長期發展,并提供決策支持。

第3篇：人壽保險團隊管理范文

由于跟隨著這位高層一起跳槽的還有掌握著太平洋安泰上海分公司所有保戶資料的IT部門，陶孟華很氣憤地表示：“公司發展初期著眼開拓市場，隨著第一階段任務的完成，公司進入了有效益可持續發展的階段，追求效益與規模并重，這是與行業和國民經濟的調整方向相一致的。在這一過程中，有些人的經營理念已不符合公司發展的戰略需要，而且他們也不愿改變，最終選擇離開公司。理念不同離開是正常想象，不正常的是離開后，他們把公司成就變成了個人籌碼，把功勞完全歸于個人名下，營造個人光環，并且對關鍵部門、關鍵崗位成建制地破壞性挖角，干擾了我司正常經營，擾亂了行業秩序，破壞了行業形象，損害了客戶利益，同時干擾了保險行業目前向有效益和可持續發展方向前進的步伐。”

僧少粥多

有調查數據表明，保險業的人才儲備非常匱乏，各個崗位的人才供需嚴重失衡，供和需之間的比例約1∶4.根據中國加入世貿時承諾的保險市場開放時間表，中國加入世貿組織后3年內保險市場地域性開放，3年后全部開放，5年后全部國民待遇。在過去的幾年中，從某種程度上看，保險行業的發展速度已經高于通信和IT業。在保險企業的高速發展中，最大的屏障不是資金、制度、管理力、市場資源、品牌建設、客戶群尋找，而是人力資源的儲備和管理。

2000年，金盛人壽數百名人隨銷售主管集體“轉會”另一家保險公司；

2001年底，廣州大批保險精英從某外資保險公司跳槽到即將開業的合資保險公司中意人壽；

2001年，太平洋保險集團開始實施境外引進人才計劃，每年將引進20余位海外人才；

2002年，平安保險公司，無論是高層還是基層營銷員，流動頻繁，成為繼中國人民保險公司之后又一個保險人才的“培訓基地”；平安保險繼聘請多位洋專家后開展“龍騰主管專案”，重金招聘臺灣業界資深業務培訓人才；

2002年，中國人壽也打出“歡迎臺灣保險人才加盟”的口號；

2002年1月，無錫，正籌備開業的新華人壽180名人突然集體跳槽到另一家保險公司；

2004年，蓉城保險人才“轉會榜”上，已經有在四川排名靠前的壽險公司副總經理一級的高層跳槽記錄，而中層和業務高手更是主要的“流動人口”。一家壽險公司的8名業務經理全部來自四川同業，一家公司的營業部被另一家公司成批制地挖走也不是什么“奇聞”。

伴隨保險機構數量快速增長而來的是“人手短缺”，本地同業自然就成了“挖角”目標。

中國平安董事長馬明哲說：“人才，是排在第一位的！”

中國人壽總經理王看得更遠：“自1980年第一張壽險保單賣出以來，中國人壽就面臨著前所未有的人才緊缺！”

太平洋集團保險總經理王國良說得更為直接：“太保目前最大的挑戰是人！是人才！是方方面面的人才！”

對于壽險公司而言，業務總監和業務主管旗下的人規模是業績提升的最重要指標。因此新公司希望在一地迅速打開局面時，總是想方設法快速建立一支龐大的業務人員隊伍，從同業中挖角就是一條捷徑，正因為此也凸現了目前行業監管的空白之處和壽險人才的極其匱乏。

前進中阻力

從宏觀上講，這種人才大流動預示著原有格局的大變化和保險業的大發展，或許對整個保險行業的發展具有促進作用。但從公平的原則上講，對流出人才的保險公司而言，為他人作嫁衣裳，并非其初衷。何況，人才大流動的背后不可避免的是保險公司人事成本的增加，如果保險公司的經營狀況難以消化這種成本，勢必影響未來保險公司的穩健經營。

任何一個行業在前進的過程中都會遇到困難，特別是作為一家業務拓展要求非常迅猛的新公司，難題就更是不可避免，大概總結為三點：

首先，相對保險公司在中國內地的迅猛發展，合格的本地專業人才稀缺，同時精通英語和保險知識的人才少之又少，這種人才匱乏尤其體現在核保、理賠、精算等專業領域；

其次，由于缺少經驗豐富的專業人才，人才保留就成為公司戰略的重中之重，其中面臨的首要問題就是個別后來者的惡性同業挖角；

最后一點，也是比較關鍵的一點，就是薪資福利水平。保險業員工的薪酬水平大概處于市場中位，相比通信、生化、制藥、石油等高科技行業，薪酬福利競爭力不強。

雖然，從宏觀上講，這種人才大流動預示著原有格局的大變化和保險業的大發展，或許對整個保險行業的發展具有促進作用，但從公平的原則上講，對流出人才的保險公司而言，為他人作嫁衣裳，并非其初衷。何況，人才大流動的背后不可避免的是保險公司人事成本的增加，如果保險公司的經營狀況難以消化這種成本，勢必影響未來保險公司的穩健經營。而對流出人才的保險公司，也必然帶來其原有業務的正常開展的影響和經營受到沖擊的影響，至于公司高層管理人員和專業人才的流出，更會帶來商業秘密的泄露、公司戰略的曝光、新品開發的受挫，并伴隨著原有客戶的流失。這種流動，對其而言，代價是極其昂貴的，影響也是十分沉重的。

實際上，人體制在我國壽險行業已推行了10多年，在作出不可磨滅的貢獻同時，也已經日漸力不從心。一名從臺灣移師祖國大陸、現在某大型保險集團任營業部經理的壽險人表示，祖國大陸保險業目前面臨的人才問題主要表現在：祖國大陸保險公司在創業時期營銷人員的素質良莠不齊，很可能向客戶夸大理賠金額以及投資回報率；培訓不到位，造成脫落率高；跳槽風氣大盛，人員不穩定且忠誠度較差；同時習性不佳，自我管理、自律性與自覺性均較低等。

加強培訓

從市場的變化及人的需要出發，而不斷開發出新的培訓課程，在教學活動中根據成人的學習心理表現，熟練運用授課技巧，采用不同的教學方式以達到最佳培訓效果，滿足人壽保險人的需求和人壽保險行業的需要。

市場呼喚進一步提升人隊伍的專業素質和專業水平。而實現專業化的前提就是提供更加清晰的人隊伍管理架構和報酬制度，同時在培訓方面進行優化組合。從市場的變化及人的需要出發而不斷開發出新的培訓課程，在教學活動中根據成人的學習心理表現，熟練運用授課技巧，采用不同的教學方式以達到最佳培訓效果，滿足人壽保險人的需求和人壽保險行業的需要。

保險人的職業生涯規劃一般有兩類，一類是做專業的壽險顧問師；一類是成為團隊的主管，不僅自己銷售保單，還要帶起一個團隊共同發展。

第4篇：人壽保險團隊管理范文

這兩個多月的實習中我學到很多在課堂上和書本上根本就學不到知識，有幸到公司進行了為期天的實習。受益匪淺。現在就對這兩個月的實習做一個工作小結。

幾經演變后，首先介紹一下我實習單位:中國人壽保險股份有限公司支公司。中國人壽保險股份有限公司前身是1949年隨國建立的中國第一家保險公司。現公司于2003年6月30日根據《中華人民共和國公司法》注冊成立，并于分別在美國紐約，中國香港和上海三地上市。公司名列我國最具價值品牌前十名，國保險行業第一品牌；市場份額將近全國的1/2擁有最多的全國客戶群體和獨一無二的全國性多渠道分銷網絡以及遍布全國的客戶服務支持，中國壽險市場的領導者；隨著資產的不斷提高，公司已通過其控股的中國最大的保險資產管理者----中國人壽資產管理公司建立了穩健的投資管理風險管控體系；其經驗豐富的管理團隊將中國人壽在世界500強企業中的排名不斷提高，08年躍居159位，堪稱行業老大。中國人壽保險股份有限公司支公司是縣所轄地區擁有客戶最多和最具實力價值的保險公司。

(1)保險方面的理論和知識以及保險行業的現狀，使我對保險有了一個更客觀，全面的認識，理智的判斷，也激發了我對金融學的深化了解和欲學以致用的興趣。

(2)通過對已知資料的分析和與同事們的交流，提高了自我的思考認知能力，通過對保險業的現狀的研究和前景的科學預測，進一步引發了我對職業取向的思慮，幫助了我在大學期間進行的職業規劃和職業生涯設計。

(3)對職場有了初步，真實，貼切的認識，明確了努力和改善方向，通過與同事們和眾多的業務員的交往，接觸，學到了珍貴的人際交往技巧和處世經驗，交到了幾位可以虛心請教的長輩朋友，感謝他們對我的指導，教育和思想啟迪。

(4)電腦辦公的實用知識與軟件應用技巧，以及處理問題的能力和經驗，強化了我對擴展知識和提高能力的學習欲望。

(5)勤奮，踏實，認真，負責任做事風格的重要性，只有這樣，才能得到認可，才能真正有所收獲。

當然，以我個人之見也發現了一些小的問題，如保險人考核制度不夠健全，保險業務員職業素質參差不齊，出勤制度不夠完善，分工不定期不夠明確等需要改善。

第5篇：人壽保險團隊管理范文

數據中心整合 規劃先行

中國人壽保險集團（下稱中國人壽）屬國有大型金融保險企業，總部設于北京。公司前身是成立于1949年的原中國人民保險公司，1996年分設中保人壽有限公司，1999年更名為中國人壽保險公司。2003年，原中國人壽保險公司進行重組改制，變更為中國人壽保險集團公司。集團公司下設中國人壽保險股份有限公司、中國人壽資產管理有限公司、中國人壽財產保險股份有限公司等多家公司和機構，業務范圍全面涵蓋壽險、財產險、養老保險（企業年金）、資產管理、另類投資、海外業務等多個領域，并通過資本運作參股了多家銀行、證券公司等其他金融和非金融機構。

2008年12月，為了支撐業務快速發展，構建適應性的IT體系架構，中國人壽開始正式啟動“兩地三中心”建設項目：即在上海建設“上海數據中心”和“上海同城備份中心”，在北京建設“北京研發中心”。該項目以全面實現全流程、全業務的數據邏輯“大集中”為目標，中國人壽希望以此項目為契機，引入業界成熟最佳實踐，逐步規范IT治理模式，創建綠色IT生態系統。

為確保項目順利實施，中國人壽確定了項目指導方針——“取國際化經驗，用規范化模式，按公司化方式管理，走市場化運作道路”，旨在打造具有現代化管理流程的國際先進、國內一流的數據中心。其中，虛擬化部署是實現這一目標的核心。

實施前，中國人壽進一步明確了數據中心項目建設目標：降低能耗和空間需求、簡化系統管理、提供IT資源可用性和可靠性、縮短新系統和新應用的部署周期、快速響應業務提出的應用需求。要實現這些目標，面對大規模虛擬化部署，如何評估北京、上海數據中心現有資源、有效利用并實現最佳效果，是擺在中國人壽信息技術部面前的一大挑戰。

五個步驟

實現虛擬化評估工作

為了制定最佳虛擬化部署方案，中國人壽希望通過評估、規劃、構建和管理這四個階段工作，有效規劃和部署虛擬基礎架構，并聘請專業團隊協助制定項目實施計劃。

在評估工作中，中國人壽通過第三方專業工具，深入了解了當前數據中心的IT資源利用率，并將其與行業標準參考數據進行比較，以便優化容量規劃設計。現有物理IT設施中有哪些服務器整合機會？進行虛擬化部署需多少成本及潛在成本費用？通過前期評估，中國人壽信息技術部能夠了解現有IT基礎架構與服務商提供的虛擬化解決方案間的適應性情況，并確定可能會影響虛擬基礎架構解決方案設計的特殊情況和要求。

中國人壽信息技術部該項目負責人介紹，虛擬化評估是由中國人壽信息技術部與虛擬化解決方案提供商及相關設備廠商共同完成，通過基礎架構分析、財務分析、環境分析、需求分析和后續步驟五個部分來開展評估工作。

基礎架構分析：中國人壽將位于北京數據中心的60臺物理服務器和位于南京數據中心的30臺服務器作為評估樣本進行分析。由第三方專業服務團隊累計耗時約4周時間分別在北京和南京現場利用虛擬化優化部署工具從這些抽樣服務器中獲取完整的服務器特性和利用率數據。通過分析，了解服務器利用率統計數據、虛擬化的戰略意義以及為滿足當前及未來工作負載要求所需的主機數量。

財務分析：為虛擬化策略提供財務論證。通過提供總體擁有成本（TCO）分析，對服務商虛擬化解決方案的直接或間接成本與現狀進行直觀比較；通過提供投資回報率（ROI）分析，估算采用服務商虛擬基礎架構的資本投資回報率。

環境分析：虛擬化可以有效減少服務器的數量和相關的網絡、存儲和數據中心基礎架構，這意味著更少的電力能耗用于日常運行和冷卻。同時，它還能大幅度地減少每年的電力服務成本和碳排放量。通過提供電力和冷卻費用節省狀況和碳排放量分析，可清楚了解虛擬化策略對于構建綠色數據中心的影響。

需求分析：在給出具體要求和限制的情況下，對標準的虛擬化解決方案加以限定，并在設計一套完整的虛擬化解決方案時考慮具體要求和限制，針對標準虛擬化解決方案能夠在多大程度上滿足需求提供一個初始評估。

后續步驟：設計虛擬化路線圖，規劃和構建虛擬化基礎架構。通過提供進一步虛擬化咨詢服務，確保虛擬化基礎架構的有效管理。首次部署之后的6個月至1年時間內還將進行一次虛擬化基礎架構運行狀況檢查，重新評估已部署的虛擬化基礎架構配置和操作是否最優。

通過項目前期評估工作，并根據當前運營及財務目標，中國人壽信息技術部更有針對性地提出了相關設備的采購、設計、實施及后續的虛擬化路線圖，為下一階段的虛擬化部署打下堅實的基礎。

結果量化

降低硬件規模及成本

評估工作得出數據顯示：如果對現有服務器工作負載進行虛擬化，物理服務器數量將減少80%。未來計劃新增的服務器在整合之后，服務器采購數量將減少80%。三年時間內總體擁有成本節省將超過520萬美元。

中國人壽信息技術部項目負責人介紹說：“根據統計，一旦實施數據中心虛擬化部署方案，前期投資約56.1萬美元，投資回報率（ROI）將達到552.7%，節省日常運行電力約116千瓦和冷卻電力約145千瓦，數據中心空間節省約65平方米，并且能夠減少1389噸的碳排放，相當于255輛機動車一年的平均排放量。”

“詳細的評估和分析讓我們充分了解虛擬化給數據中心帶來的好處，有助于我們做出正確的決策，同時也使我們有量化的標準來衡量部署虛擬化給數據中心改造帶來的成效。”該項目負責人告訴《中國信息化周報》記者，中國人壽通過對北京數據中心進行升級改造，已在5臺HP DL385 服務器上安裝ESX Server，部署了30多臺虛擬機，并通過統一VirtualCenter進行虛擬機的管理，不僅提高了硬件資源的利用率，而且簡化了管理，加快了新應用部署的速度。

采用虛擬化方案之后，中國人壽顯著降低了物理服務器的臺數，節約出來的服務器和數據中心空間可以部署新應用。此前，為應用開發部門部署新的應用和分配新IT 資源，需要準備數周甚至數月的時間，現在通過虛擬機模板配置，只需要數小時的時間；通過這些測試開發系統的管理變得非常方便，Virtual Center可以很好地進行資源監控和分配；對于有突發性資源需求的開發測試系統，也可以通過Virtual Center 進行即時性的資源調配，克服了資源靈活性不足的缺陷。

第6篇：人壽保險團隊管理范文

他，從一名普普通通的人成為分公司總經理，秘訣只有兩個字――聽話。

他，不鼓勵員工做大單，卻鼓勵員工做小單，因為他知道機遇只是個偶然，持續不斷的開單才是成功的關鍵。

他，是一個地地道道的上海人，卻為海爾紐約人壽在青島開拓出一片廣闊的市場，并創造了2007年開門紅首月預收保費1000萬的奇跡。……

他，就是海爾紐約人壽青島分公司的總經理――張淳，一個睿智和沉穩并重的上海人。

張淳，上海人，汽車工程和金融雙學士，曾經是一家年營業額4000萬元的私企老板，現在是海爾紐約青島分公司總經理。

在采訪前，對于張淳，我們的了解僅限于此。而對于他的東家――海爾紐約人壽，或許下面這些榮譽能幫我們展示出它的光環：2005年海爾紐約人壽保險有限公司入選由《世界經理人周刊》與世界金融實驗室聯合評選出的“中國十大最受贊賞的保險公司”，并名列合資保險公司第一位；入選新浪網絡盛典之“十大最信賴人壽保險公司”；入選青年報上海大眾消費品牌保險公司類“最受消費者歡迎的品牌”；入選新聞晚報“上海最值得信賴的保險公司”……就在前不久，海爾紐約人壽又獲得了2007第一財經金融品牌價值榜保險公司發展潛力獎，并且是惟一的保險公司單項獎……

見到張淳，是在一個陽光燦爛的午后，職場角落一間不大的隔出來的小屋，就是張淳工作的地方。房間內的擺設也如他本人一樣，簡潔有序。沒有太多客套的話語，我們直入采訪的主題。

面對我們的采訪提綱，他燦爛地笑著，用一口上海普通話告訴我們“不好意思，請忘了您的提綱隨便問，我會告訴您我知道的一切。”爽快的話語，像極了北方人。

張淳是一個很低調的人，對于自己的問題他總是一句話就帶過，而當談到海爾紐約人壽青島分公司和他的伙伴時，他卻毫不吝嗇表揚的話語。

他的助理石慧告訴我們。張淳是一個十分愛惜人才也很會培養人才的人。他曾經挽救了一批想從這個行業退出的人。現在單位的一名業務經理，原來曾經在保險業做過一年，可是一年的時間里，他做的很不開心：家里的親人不理解他，自己的業績也不理想，再加上他內向不愛說話的性格，他覺得自己不適合這個行業。就在他想退出的時候，他認識了張淳并有了一次深談。當聽明白所有的事情后，張淳只說了一句話：既然你已經在這個行業做了一年了，為什么不能再給自己一個月的時間呢？加入海爾紐約人壽一個月后，這名人發現，在這一個月里，他促成保單的數量遠遠高于自己以前一年的工作量。……

一問一答中，張淳和他帶領的海爾紐約人壽青島分公司慢慢褪去神秘的面紗，展示給我們的是一個年輕富有朝氣的團隊。

“聽話，是我成功的秘訣”

《保險家》：我們知道，您在進入保險業前曾經是一家年營業額4000萬元公司的老板，是什么原因讓您選擇了保險這個世人褒貶不一的職業呢？

張淳：如果把4000萬看作是一個評分標準的話，那時候我也只能算是個中等規模的私營企業主。之所以取得這樣的成績，一是因為聰明，二是因為努力，再加上機會和運氣。可是高處不勝寒。隨著公司規模的擴大，我逐漸意識到我的聰明似乎已經“飽和”，公司要想進一步發展，光靠聰明已遠遠不夠，可是當時的環境也沒有辦法通過一些系統的培訓來提升自己。另一方面，我個人認為私人企業發展必然會面臨一個瓶頸――資金和管理力度跟不上。我知道我每天都在賺錢，但是卻看不到現金流，看到的只是倉庫不斷增加的貨物，倉庫管理跟不上。鑒于這些，我決定套現離開，去選擇一個能讓我提升智慧的職業。之前，我接觸了一些保險人，深深地被他們執著的精神和不知疲憊的激情所感染，直覺告訴我這個行業肯定有一套完備的培訓機制。其間，我也接觸過一些保險公司，但都沒動心。直到和海爾紐約人壽結緣，這里完備的培訓機制和人性化的管理深深的打動了我。讓我選擇了這條職業經理人的道路。雖然壽險營銷同樣是一個自主創業的事業，但是它不需要資金的投入，也不需要自己去打廣告，還提供高品質的免費培訓。這些在當時恰恰解決了我的需求。這些最終讓我做了一個人生最重要的決定，加入保險行業。

《保險家》：從履歷上看，您剛加入海爾紐約人壽的時候也是做業務，從一個私企老板到一名壽險人，這種轉變是很大的，您是如何適應這一轉型的？

張淳：我說過，海爾紐約人壽最吸引我的地方是完備的培訓機制和人性化的管理。當時，海爾紐約人壽在上海的招聘要求很高，我能從眾多應聘者中脫穎而出，自我感覺還是很好的。可是到培訓那天，我發現整個培訓場里全是人，這時才明白自己不過是1/103。而在這103個人中我這個曾經年營業額4000萬的私營企業主也不過是個小角色而已。在當時，的確有點失落，但我是個適應能力很強的人，我知道這里有我需要的東西，我必須忘記過去，從零開始才能完成下一步的跳躍。

《保險家》：所以，你能用短短8個月的時間就以業務經理綜合排名第一的成績晉升營業處經理！

張淳：是的，其實這個成績是我沒有想到的。我之所以取得這樣的成績完全得益于兩個字――聽話。當時，我只是很聽話的按照公司給我們制定的目標，一步一步地去做，不會去考慮其他的東西。其實有時候成功就是這么簡單，只要你踏踏實實的去做就好了。

“我們推銷的是責任，而不是保險產品本身”

《保險家》：能否給我們講講，海爾紐約人壽在剛來青島時，是如何完成人才儲備的。

張淳：海爾紐約人壽青島分公司是2005年成立的，籌建的時候，我們只有五個人，五個剛剛來到青島的上海人。第一次廣告刊出之后，我們只收到16封應聘簡歷，這其中還有10封是不符合要求的，這離我們預定的目標差了好多。為了能盡快招募來人才，我們甚至采用最原始的方法――走出去收集名單。在上海，許多高端的銀行，已經在地鐵超市等許多人才聚集的地方設攤，主動走出去去尋找優秀的人才。機會是雙向的，有些時候是公司給應聘者，有的時候是應聘者給公司的，關鍵是對機會的珍惜和把握。我們都知道，如果一個就業機會人人都認為它是個好機會的話，也許這個機會就不存在了。我們期望的就是通過較大范圍的接觸，在大部分人將信將疑將要放棄的時候，有那么一小部分人懂得如何把握機會，我們希望找到的就是那一小部分人。當然，實際的情況是他們即便接受了公司的邀請來參加我們的面試，最終錄用的比例也就15：1而已．我們認為成功的人之所以成功，是因為他會去做大部分不成功的人不喜歡做的事情，正因為這樣一個理念，使得我們的招聘者會努力的和各階層的人接觸，因為我們堅信，對少部分適合我們的人而言，我們提供的是一個非常好的機會，如果一

旦彼此合適，將會是一個多贏的結局。我們在短短兩個月的時間里，開發了2500位候選人，并篩選1275位進入面試過程，經過“三輪面試”，最終，有155位優秀的經理人加入公司。

《保險家》：銷售人員流動性很大，你們對這個問題有何解決方法？另外，從你們的人才戰略看，走的還是人海戰略，在人員品質方面如何管控？

張淳：前面我已經提過壽險團隊經營成功的九個字：選對人，用好人，留住人。如果真能做到這九個字，銷售人員的流失率會大大減低，很多業務員的離開是因為他們沒有辦法持久得到他們的客戶的信任與支持，所以，我們對招募者訓練最重要的一點是選對人，一旦業務人員選擇公司那意味著他把他的職業生涯交給了公司，那意味著是一份責任和承諾， 我們承諾通過我們的選才系統進入公司的人員，我們會提供最高品質的培訓，只要他照著我們的要求去做，就會在這個行業成功．當然，承諾是相互的，如果業務人員無法兌現其對公司的承諾，那我只能說，成年人必須對他的選擇付出代價．說到人海戰略，舉這么個例子，一個五十人的所謂精英團隊，產能是三十萬，而另一個五百人的團隊產能達到三千萬．試問哪一個才是精英團隊，我個人認為不是人少就是精英，我們需要真正優秀的人才，公司有能力提供他們足夠的發展平臺，所以，只要被我們證明他們是優秀的，那就“韓信點兵，多多益善。”

《保險家》：一般保險公司都是以保費高低來評價員工的能力，可海爾紐約人壽卻把開單件數放在首位，這是為什么？

張淳：我們不是很鼓勵員工做大單。對于我們來說，100萬的大單和1000元小單相比，我們更傾向于鼓勵員工做1000元的小單。人生中偶爾拿到一次100萬的大單容易，但是要想天天拿到，那基本上是不可能的。相反，只要勤勞肯干，連續拿到1000元的小單卻是很容易達成的。我們之所以這樣要求員工，就是想讓員工過濾掉浮躁的東西。

《保險家》：現在保險業由于競爭激烈，有一定程度的信任危機。作為中外合資保險公司，在培育保險業的誠信文化方面您是怎么看的？

張淳：壽險是一個長久經營的行業，業務人員只有得到了客戶的充分信任才有可能在這個行業持續發展。那怎么樣可以得到客戶的信任？

兩方面：一是業務人員本身的壽險理念，二是其專業度。在進入青島之初，我曾經提到一個比較有意思的說法：只有一個有責任的保險人員，才能把保險賣給一個有責任心的客戶。所以，我們推銷的是責任，而不是保險產品本身。因為眾所周知，許多保險產品的利益，當事人是無法享受的，因為他關心他的家人超出關心他自己，他才會提早準備，以確保家人的生活品質。因為我們認為一個有責任心的客戶才會購買保險。因此我們要求我們的業務人員，首先他是一個有責任心的人，然后通過我們的訓練，真正認識壽險的意義和功用。只有這樣，一個有責任心的業務員才可以把這份責任推銷給另一個有責任心的客戶。第二，說到專業，我很難想像通過人情保單可以持久的維護客戶的利益最大化。海爾紐約人壽目前所應用的以客戶需求為導向的營銷方式，通過對客戶家庭財務架構，在人生各個不同階段的抗風險能力評估，提供給最符合客戶需求的產品，以確保他的利益最大化。正如全球百萬圓桌會議（MDRT）所秉承的會員宗旨：必須在任何時候都把客戶的直接或間接利益置于我個人利益之上。我相信做到了這兩點，我們是可以得到客戶信任的。

《保險家》：目前青島市場壽險公司越來越多，競爭越來越激烈，您能否給我們說說你們對青島市場的看法及戰略？

張淳：或許有些朋友認為，競爭越來越激烈會導致生存空間越來越小，但我個人認為，外資主體越來越多對市場的良性發展絕對是一件好事情，因為我認為中國的壽險市場絕對有巨大的潛力。我曾經去過美國考察,那里有個小城市，只有60萬人口,竟然有40多家保險公司在經營,而且每一家都贏利！而美國的投保率已經超過200%，已經是一個非常成熟的保險市場。從宏觀角度來看,中國的保險資產占整個金融保險資產的比例僅為3%,而在發達國家這個比例則高達30%,因此,我個人樂觀地認為,起碼在未來的十五年,中國的保險市場將維持高速增長。市場是無限大的,關鍵是有效的開發。不同的外資公司進入固然會造成競爭的加劇,但術業有專攻，這勢必會把這個市場培育的越來越成熟,包括對消費者理念的培育。夸張點講,消費者的保險認同度提高10%,整個青島市場的保費規模就會提高100%。說到海紐,我們希望通過市場細分在我們擅長的領域成為領導者。

《保險家》：如果讓你對想從事保險以及即將從事保險的伙伴們說幾句話，您最想說什么？

張淳：如果只是想找一份工作就不要做保險。如果是真的想把保險當事業做，那就要先去了解行業了解公司，了解這個公司的歷史、文化，只有這樣才能知道自己的價值觀是否能和這個工作平臺相匹配，從而獲得長久發展。

《保險家》：如果有一天讓你自由選擇一個職業，你會選擇什么工作？

張淳：保險人。在我看來，這是最好的工作，也是我為自己計劃的卸任后的最好的歸宿。

■ 張淳檔案：

海爾紐約青島人壽保險有限公司青島分公司總經理

汽車工程和金融雙學士

1997年創建自己公司，2002年公司年營業額突破4000萬元；

2002年，加入海爾紐約人壽分公司，成為一名業務經理，用8個月時間以業務經理綜合排名第一晉升營業處經理；

任職營業處經理期間，用8個月時間培育出15名業務經理和超百名人的團隊；

任職助理營銷總監期間，用10個月時間籌組并訓練出一支250人規模的精英團隊，且絕大部分由新人組成，業績持續穩定在高水平；

第7篇：人壽保險團隊管理范文

3年前，周先生偶遇了光大永明人壽保險有限公司的一位人，最初他選擇了拒絕，但經過多次的交流和探討，這位人以其誠懇的態度、專業的業務水準讓周先生重新認識了保險。年屆不惑的他開始意識到，保險對于生活的意義不可小覷。在慎重考慮之后，周先生投保了光大永明人壽的重疾險。盡管思想上對保險的認識有所轉變，但周先生心底對出險時能否得到及時的理賠還是有一些擔憂。

1年前，周先生不幸被查出患有胃癌，萬幸的是，經過手術治療，周先生的病情得到了控制。在此過程中，光大永明人壽派出了專門人員到醫院探訪，并幫助周先生搜集了理賠單證，在確認單據無誤的情況下，光大永明人壽在 10個工作日內將理賠款如數打到了周先生的賬戶上，這讓他深感意外，此前對于理賠的擔憂也一掃而光。

對于大眾對保險理賠的擔憂，光大永明人壽天津營銷總經理韓靜女士表示非常理解，她認為，隨著保險業在中本土市場的不斷成長，百姓對保險也給予了更多的關注，越來越多的人看到了保險的重要性和必要性。但同時，由于保險知識相對比較專業，消費者更多的擔憂都集中在了理賠服務上，“投保容易理賠難”成了很多人擔心的問題，理賠服務完善與否更成為消費者評價保險公司信譽及實力的重要方面。

她還給記者講了另外一個真實的案例：今年2月8日，春節長假就要結束，人們都在為即將到來的新年第一個工作日做著準備。天津寶坻的張先生一家四口外出購物回程途中發生意外，三死一傷，光大永明人壽接到報案后僅用了8個小時就做出了理賠決定，9.6萬元賠款于次日到賬，解決了幸存者張太太醫療費用的燃眉之急。這是光大永明人壽兔年第一例賠案，也只是運營管理部每年處理的賠案的幾千分之一。2010年，光大永明人壽共受理各類理賠案件3738起，支付理賠金額1471.1萬元，為3573個客戶及家庭提供了及時的財務保障。

主動理賠倡導者

針對“投保容易理賠難”的詬病，光大永明人壽天津營銷在天津市場首家推出“主動理賠倡導者”的服務理念。在常規客戶服務的基礎上，去年1月，他們推出“花仙子理賠住院探訪”服務。光大永明人壽希望通過細致周到的服務，給消費者送上一顆“定心丸”，讓他們出險時不再有形單影只的感覺，更多感受到溫暖和關愛。

專業的服務團隊

光大永明人壽天津“花仙子”服務團隊成員主要由天津營銷客戶服務部人員、營銷服務部相關內勤人員組成，穿著統一的專業服裝，按照公司的標準化流程提供主動理賠探訪服務。

標準的服務流程

客戶或營銷員致電光大永明人壽客戶服務熱線95105698報案――理賠人員會將需要探訪的客戶的住院信息反饋至“花仙子”服務團隊――“花仙子”服務團隊為客戶提供理賠探訪服務。

貼心的服務內容

光大永明人壽在接到住院客戶的報案后約定探訪時間，“陽光花仙子”團隊成員前往醫院探訪住院客戶，送上鮮花表達慰問，同時指導相關理賠單證填寫及后續手續辦理。僅在過去一年的時間中，天津“花仙子”團隊就為220余位客戶提供了主動理賠探訪服務，得到了廣泛的歡迎與認可。

創新服務 真誠關懷

為進一步創建服務品牌，2011年度，光大永明人壽天津營銷客戶服務部圍繞著提升服務滿意度及服務品質、不斷提高時效、不斷創新的服務目標，推出了一系列新舉措。

“尊享VIP”服務

在現有白銀、黃金、白金3個級別的基礎上，推出鉆石級VIP，即個險渠道年交標準保費20萬元以上（躉交按10%折標）；銀保渠道年交標準保費20萬元以上，躉交100萬元以上，在交費期內將榮耀成為光大永明的鉆石VIP客戶，并享有多項尊享服務。

“陽光契約”服務如面晤、體檢等，由天津營銷核保師上門拜訪，地點以及時間的確定將以客戶的選擇為優先，充分體現“以客為尊”的服務理念；贈送精美禮品和由天津營銷總經理韓靜簽名的“總經理溫馨祝福卡”；開通“陽光契約服務”咨詢服務熱線，營銷員可于正式交單前針對保單情況與公司專業核保師進行前置性的咨詢與溝通，提前了解交單后可能需準備的各類業務資料及公司契約調查的服務內容。

“美麗天使”保全服務客戶服務部評選出的2011年度“美麗天使”將成為鉆石VIP客戶的專屬服務人員。如客戶需要，“美麗天使”可上門辦理保全業務；如鉆石VIP客戶到公司辦理業務，出示鉆石VIP卡后，將不用等候，由“美麗天使”親自接待客戶，在VIP貴賓休息室辦理業務。

生日健康體檢升級服務鉆石VIP客戶每年生日時，除收到生日禮品冊外，將體驗光大永明保險公司專門安排的九華體檢中心“金灣廣場貴賓中心”的專屬體檢服務。擁有優雅的環境、先進的設備、權威的醫師、全程的一對一專業引領服務、貼心的營養早餐、專業的檢后咨詢服務，讓鉆石VIP客戶感受到關懷與重視。

推出陽光關懷熱線

繼“陽光花仙子”、“陽光契約服務”之后，客戶服務部再次推出系列陽光服務之“陽光關懷熱線”，將原人專線服務全面升級，這一舉措將免去業務人員反復溝通的成本。服務對象包括個險、銀保兩個渠道。服務內容包括解決客服范疇內的所有咨詢問題。如不屬于客服范疇，客服部將記錄問題，聯系確定的相關負責人，及時給予回復。

設立壽險顧問專家座席

為了給更多有需要的消費者直接提供全面的壽險保障咨詢，客服部將在客服大廳設立“壽險顧問專家座席”。由天津營銷的優秀業務人員組成專家小組，在客服大廳輪值，為消費者解答各種咨詢。

不忘公益之心

在提高服務質量，用心關懷客戶的同時，光大永明人壽時刻不忘企業的社會責任，積極參與各種公益活動，彰顯了一個有愛心、有責任的企業形象。

第8篇：人壽保險團隊管理范文

2010年1月12日,遠洋地產控股有限公司(HK.03377)宣布,中國人壽保險股份有限公司 (HK.02628) 向中化集團下屬中國中化股份有限公司收購遠洋地產4.23億股股份。收購后,中國人壽占遠洋地產已發行股份的 24.08%,成為遠洋地產第一大股東。

此時距中國人壽首次進入遠洋地產僅19天時間。

中國最大壽險公司──中國人壽的入主,不僅拉開了遠洋地產戰略轉型的序幕,同時也吹響了保險資金大規模進入房地產市場的集結號。

迅速入局

2009年12月24日,中國人壽以每股6.23港元認購遠洋地產9.34億股新股,認購總金額達58.19億港元,成為2009年香港資本市場最大規模的集資活動之一。認購后,中國人壽占遠洋地產已發行股份的19.86%,占擴大后股份的16.57%,成為遠洋地產主要股東之一。

中國人壽負責人在這次交易后對外表示,“遠洋地產是香港聯交所認定的紅籌股,符合保監會近期允許保險資金投資香港市場H股和紅籌股的政策,并且該公司具有國企背景,規模適度,盈利能力較高,抗風險能力較強,具備投資價值。”

市場對該筆交易皆做出正面回應。遠洋地產股價當日從6.8港元/股上升至7.2港元/股。國泰君安地產分析師姚告訴《財經國家周刊》記者,“可見人壽入主遠洋,市場還是普遍看好。”

此時的遠洋地產第一大股東仍為中遠集團,持股比例為16.85%,中國人壽16.57%的持股比例與之已相當接近。一位保險資產管理公司人士當時就表示,“人壽繼續增持,成為遠洋地產第一大股東并非沒有可能。”

果然19天后,中國人壽一躍成為遠洋地產第一大股東,其進展之快超出許多人的預料。

遠洋地產總裁李明對此表示,“中國人壽成為遠洋地產的戰略投資者,將有效優化公司財務結構,同時有助遠洋地產企業治理結構更趨完善,未來雙方還有可能探討更廣泛的業務層面戰略合作。”

1月15日,遠洋地產董秘李振宇整整一天都在開會。“雙方的合作是戰略性的,目的就是為了發揮各自的優勢,這是最根本的。”會議間隙,他語氣匆匆地對《財經國家周刊》記者說道。

“保險資金允許投資不動產當然是前提。”中銀國際一位地產分析師對《財經國家周刊》記者表示,“其次,遠洋原來的股東之一中化股份要退出,據我所知,將來肯定是要全部退掉。遠洋需要引入一個有實力的央企股東,這正好給了人壽機會。之前的大股東中遠的主業不是地產,不能擴大股權,對遠洋的支持有限。”

老股東淡出

在分析人士眼中,隨著中國人壽的入主,對遠洋地產來說,老股東中遠集團與中化集團正逐漸走入“過去時”。

“我個人估計,另外兩家股東可能要逐漸淡出,由中國人壽成為單一大股東。”國泰君安地產分析師姚說。

李振宇對此判斷未置可否,“這得去問中遠。”

而對于原大股東中遠集團來說,其主業并非地產,退出遠洋地產只是時間問題。

央企房地產業務重組始于2004年。當年6月,國資委下達了《關于中央企業房地產業重組有關事項的通報》,并先期“欽點”了5家可以重組其他央企房地產資源的企業。到2006年5月,相繼又有12家央企進入這一名單,最終按照國資委的規定,以房地產為主業的央企被圈定為17家。

中遠集團主業以航運和物流為主業,并不在上述17家房地產央企行列之內。據知情人士稱,中遠集團早在2004年便傳出消息,要逐步退出房地產、保險和旅游等業務領域。

2009年12月14日,在中央企業負責人會議上,國資委主任李榮融明確指出,央企2010年工作的中心任務是“做強主業增實力,加快推進主業整體上市或集團整體上市”。

分析人士說,國資委一再鼓勵央企在主業范圍內“做大做強”,應是中遠集團最終選擇讓出遠洋地產控股權的一個主要原因。

相對于中遠集團,中化集團此次退出遠洋地產的背景則顯得更曲折一些。因為在國資委列出的17家以地產為主業的央企中,中化集團也在列。

中化集團的退出與其控股的上市地產公司――方興地產(HK.00817)有關。

方興地產于2007年8月17日在香港上市,目前在北京、上海、深圳等地均有商業物業。2009年6月30日,方興地產以40.6億元高價奪得廣渠路15號地,成為當時的北京地王。

“以地產為主業的央企,如果已經有了自己的上市公司,對再投資其他上市公司是有限制的。”接近方興地產的人士對《財經國家周刊》記者表示,方興地產上市之初,中化集團就已經表達了減持遠洋地產股權的意向。

“在國資委的協調下,中化準備著力把方興地產做大。方興地產同樣會以商業地產為主,準備做成行業的龍頭。”上述人士表示。

中金公司一位分析師對《財經國家周刊》記者透露,無論是中遠集團還是中化集團,此前對遠洋地產的管理都沒有過多干涉。“遠洋地產一直都是以總裁李明領導的團隊來管理,其他股東對它的經營權沒有影響。這也是老股東可以迅速淡出的重要原因。”

與中遠集團和中化集團類似,在業內人士看來,中國人壽在短期內對遠洋地產的具體業務干預也會相當少。

上述中銀國際分析師表示,按照慣例,很多金融公司收購一些實業公司后,無論作為自己的資產配置、投資組合中的一部分,或者做長期戰略投資者,對被收購公司具體業務的干預都會比較少。“一段時間后,中國人壽對房地產市場開始熟悉時,可能會對公司的管理進行一些參與。”

當談及中國人壽對于遠洋地產的意義時,李振宇說,“人壽作為我們的大股東,會有一個協同的效應。”

追逐商業地產

在國泰君安地產分析師姚看來,遠洋地產控股權變化更深層次的原因在于,其對市場的判斷正在發生變化。

“作為北京最大的地產商,遠洋對市場的判斷能力非常強。根據我們的推斷,遠洋認為北京今年的房地產市場會出現比較大的調整。未雨綢繆,和金融機構合作以獲得比較好的資金支持。”姚說。

姚分析,遠洋之所以愿意和中國人壽合作,“是因為中國人壽更多扮演財務投資者的角色”。

“要成為一個比較好的地產公司,需要8年到10年時間,外行很難控制內行。之前的兩個股東,也都不是公司的實際控制方。”姚說。

遠洋地產對于市場的判斷并不停留在尋求外部合作上,其內部的轉型速度也在加快。

一位接近遠洋地產的人士對《財經國家周刊》記者說,“遠洋的目標是把商業地產的比重從目前的10%提高到50%左右。”

李振宇在接受《財經國家周刊》記者采訪時對上述說法表示了認同,“遠洋地產的定位是綜合性的房地產商,以后會加大商業地產的比重。目前我們在北京已經和太古地產有項目的合作。”李振宇說。

“連萬科都開始考慮商業地產了,不要說其他的開發商了。”在上述中銀國際分析師看來,遠洋地產加大商業地產業務順理成章。“盡管住宅仍然是開發商的最大利潤來源,但目前受政策影響太大,如果資金充裕的話,開發商都希望做一些商業物業來尋求風險上的平衡。”

按照慣例,商業地產的回報周期遠超住宅,這也意味著公司資金需求量的大增。

遠洋地產公開資料顯示,截至2009年9月30日,公司賬面現金達人民幣168億元,凈負債比率為27%。同時,截至2009年10月底,遠洋地產的合約銷售額超過人民幣110億元。

在姚看來,遠洋的資金量目前相當充足,但伴隨著遠洋地產的擴張或將伴隨一系列的收購工作,因而“它仍然迫切需要長期穩定的資金支持。”

姚還指出,中國人壽入主遠洋的另一重深意在于Reits(房地產信托基金)的蓄勢待發。他透露,Reits將會率先在浦東和海南推出,一旦如此,商業地產是最大的受益者,也會培養出一批專業的機構投資者。“中國人壽也在開始學習怎樣成為比較好的機構投資者”。

1900億險資出爐

遠洋地產控股權的易手顯然得益于險資政策的松動。

2009年12月25日,保監會正式對外《保險資金運用管理暫行辦法(草案)》征求意見稿。在這份被業內視為“保險資金運用全方位系統性謀略圖”的征求意見稿中,保監會明確提出保險資金可投資不動產,包括基礎設施類不動產、非基礎設施類不動產等。

在此之前,中國人壽已著手在不動產領域進行布局。香港交易所資料顯示,中國人壽母公司中國人壽保險(集團)于2009年9月14日增持北京金隅(HK.02009)475.05萬股,持股量由7.69%增至8.1%。北京金隅為北京市直屬企業,其四大核心產業分別為水泥、新型建材、房地產開發及物業投資管理。

一位資深保險業人士透露,保險資金投資不動產正成為各大保險公司近期的最大焦點。“這些都有珠玉在前,比如臺灣的國泰人壽,其最賺錢的手段就是長期持有核心地段的商業地產。中國人壽打算學它們的模式,但苦于缺乏專業的商業地產團隊,因此選擇遠洋來嘗試。”

事實上,中國人壽已經有了一個不動產投資平臺――國壽投資控股有限公司。“能夠在遠洋這樣成熟的地產公司中拿到一個大股東的位子,對于人壽是一個機遇,通常沒有這么好的機會,這與它自己的不動產平臺并不矛盾。”上述中銀國際分析師表示。

姚則分析,拿下北京地產龍頭遠洋地產后,國壽投資還可以在上海和廣州選擇類似的房地產公司繼續投資。另一方面,國壽投資可能直接與開發商進行項目合作,最后參與利潤分成。

中國人壽并非唯一的“吃螃蟹者”,對于國內的保險巨頭來說,進軍不動產市場才剛剛開始。

2009年12月30日,總部位于深圳的生命人壽與佳兆業集團及其附屬公司簽訂了為期五年的策略聯盟框架協議,將以租賃、買賣、信托、抵押融資等方式開展合作。

更早些時候,中國平安通過旗下平安信托分別與金地集團、綠城集團等多家房企簽訂投資戰略框架協議。人保集團也曾通過旗下的人保控投與經營商業地產開發為主的金融街控股簽訂了戰略協議。

泰康人壽、中國太保、新華人壽等則更多地利用自有資金購置自用辦公樓,曲線進軍不動產。

例如,中國太保以近22億元的價格收購了位于北京金融街的豐盛大廈。泰康人壽則通過旗下泰康置地完成了北京金融街及CBD區域兩棟國際甲級寫字樓泰康國際大廈、泰康金融大廈的投資交易,總交易金額近30億元。

中國太保權益投資部資深投資經理李嘉對《財經國家周刊》記者說,“現在多數保險公司都在利用自己的物業來進入房地產領域,比如,把限制的樓房出租,半自用半投資。險資完全開閘后會怎樣還不清楚,需要等保監會的具體細則下來。”

第9篇：人壽保險團隊管理范文

    但不該省錢的地方，中美大都會人壽絕不省。比如，對銷售人員的培訓。早在去年下半年，中美大都會人壽就開始在報紙和網絡上招募儲備營業處經理和業務經理。目標鎖定無壽險從業經驗的人群，儲備營業處經理要求35歲以上、大學本科及以上學歷、10年以上工作經歷（至少7年從事業務管理）、先前的年收入12萬元以上；儲備業務經理要求28歲以上、大學本科及以上學歷、5年以上工作經歷（至少3年從事業務管理）、先前的年收入6萬元以上。

    中美大都會人壽進京第一天，就明確表示公司初期要培養自己的營銷團隊，整個培訓專案被命名為“西點計劃”，推出“客戶需求導向銷售”的培訓模式。儲備營業處經理的培訓期是18個月，每月津貼1萬元人民幣；儲備業務經理的培訓期是12個月，每月津貼5000元人民幣。

    5月18日，第一批50個儲備業務經理進入實戰后第一個月，共銷售保單430件，月人均保單8.5件，人均保費2.5萬元，件均保額達到23萬元。首戰大捷，齊萊平自是喜隱言語間。已經有4期儲備業務經理超過200人進入培訓，第5期即最后一期也于6月6日招募完畢。

    中美大都會人壽的“西點計劃”借鑒的是美國大都會在韓國的成功模式。六七年前，美國大都會在韓國采用雙軌制專業理財顧問的培訓體系，尋找無從業經歷、社會經驗豐富的專業人員，至今共培訓了兩千四百多名專業經理及壽險顧問。如今，月人均簽單8件，是韓國平均水平的4倍，保單持續率在90％以上，人員留存率在86％以上，件均保費超過3000美元。從長遠來看，生產率高、人員流動率低，公司的成本下降了。

    在推出專業壽險理財顧問的同時，中美大都會人壽的另一主要銷售渠道是電話營銷。美國大都會在香港的機構，70％以上的業務來自電話營銷，在香港名列前三名，接線員人均年銷售額達到95萬元港幣。中美大都會人壽特意從香港請來專家指點，已培養了約30名電話銷售人員。

    還有，最重要的一點，也是中美大都會人壽有別于北京其他合資壽險公司之處。從開業第一天起，齊萊平就誓言“立足北京，放眼全國”。他以建總公司的心態規劃中美大都會人壽的發展，時刻準備著向全國拓展業務。就在采訪他的前一周，公司的主要負責人分批奔赴幾個未來該公司有興趣發展的城市實地考察市場；現在北京錄用的儲備經理，有40％是新北京人（父母不在北京居住，祖籍非北京），隨時可以調動他們回到故鄉開創事業。

    齊萊平提出“全球優勢，當地服務”的概念，將美國大都會人壽全球各地的成功模式做最小的修改引進到北京，根據本地市場隨時修正，逐步完善。他想在北京先構建一個成功樣板，然后復制到全中國，期望成為中國壽險業的領先者。

    總經理簡歷：