工程分包管理方案精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的工程分包管理方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：工程分包管理方案范文
關鍵詞： 施工分包管理問題對策
1、施工企業產生分包的原因
在市場競爭激烈的情況下，施工企業為了生存發展必然會大量參與市場投標，中標后時常會出現施工單位自有資源（人員、設備、資金、專業技術等）無法滿足工程施工的需要。如企業采取臨時增加人員，存在經驗、業務技能、安全意識等方面的缺陷；如增加機械設備，會企業面臨資金周轉的困難及機械設備的再次利用的問題。在施工企業資金周轉困難的時候，實力專業較強的分包隊伍還可緩解施工企業的資金壓力。因此具有專項施工資質的操作層的專業分包隊伍也自然應運而生，下游的施工分包隊伍已是水電企業不可缺少的資源補充方式。特別是工程量大、工期緊、有特殊施工工藝要求的項目，施工分包就更加不可缺少。選擇合適的專業隊伍分包，不僅可以解決技術缺乏問題，而且更能保證工程質量、工程進度等滿足工程施工要求。如水利水電工程的圍堰施工工程，往往要求工期短，見效快，而在圍堰填筑時往往也因為要求工期較緊，圍堰的補漏工作也較大，即使工程的投入較高，也不一定能取得很好的效果，最終影響工程施工。若將這類工程分包給具有“高效、快速防滲技術”的專業施工隊伍，不但能保障施工安全、保證工程質量、滿足工程進度還能最大可能的節約成本支出。
綜上所述，工程的施工分包是市場經濟發展和社會分工細化的必然產物，施工企業自有資源無法滿足工程施工需要，就使得施工企業不得不選擇具有相應資質和類似施工經驗的分包隊伍協助完成施工任務了。
2、水利工程分包管理應注意的問題
近年來，水利水電工程項目施工中，工程分包所占的比重正在不斷地增加，工程分包管理的好壞，也直接影響到企業的形象和利益。要如何將分包工作的管理工作做得更好，使分包施工中的風險最大可能地降低，將分包施工的優勢最大限度地發揮，將是水利水電工程建設市場競爭的核心。目前，水利水電工程分包施工中就存在以下幾個方面的問題：
2.1分包隊伍的選擇，是分包管理的首要前提。實力較強的分包隊伍不但要具有相應資質和類似施工經驗，還應具有施工單位所需要引進的資源。選擇正確的分包隊伍，可以在今后的管理過程中較為容易，并能起到較好的經濟效益和社會效益，達到雙方利益的共贏。
2.2分包方案的選擇，將直接成為制約分包管理的決定性因素，它是工程分包環節最重要的內容之一。如果選擇不同的分包方案，管理的側重點就不同。比如基礎處理工程中的大壩帷幕灌漿工程，如果采取綜合延米單價計價方案進行分包，分包隊伍就會為了盡可能多的完成工程量，而忽視工程質量，這在一定程度上雖然減少了項目部的管理環節，工程進度能滿足要求，但是不利于工程質量控制，施工單位就會側重于工程質量方面的管理；如果選用注入灰量多少進行計價的方案進行分包，分包隊伍就會為了多注入灰量，而忽視了工程進度，施工單位就會側重于為完成工程進度方面的管理。
2.3分包合同的簽訂。在簽訂分包合同前，要做好前期預測工作。首先要做好成本測算，結合工程質量、工程進度要求，綜合分析分包隊伍情況，設想在履行中可能出現的問題，事先提出解決的措施；其次不能因準備不足或疏忽而使合同條款留下漏洞，給合同履行帶來困難，必須明確雙方的責任、義務。例如在合同中可以明確規定分包隊伍需要投入的人員數量，設備類型、數量，以及明確要在現場負責的管理人等等，以避免合同實施過程中因人員、設備等不到位而影響正常施工。
2.4有效的監控。合同實施過程中，分包隊伍有可能為節約成本，往往會習慣使用舊的、成熟的施工方法，以致造成進度滯后的情況時時發生；質量上，在施工過程中，因為監控不力或監控脫節，以及缺乏強有效的監控機構與體系，也往往會導致施工質量無法得到保證，造成安全隱患與質量隱患。
3、水利水電工程分包管理中應注意問題的對策
以上應注意的問題在分包管理過程中經常遇到的，為更好的進行分包工程的管理，應采取以下控制管理辦法。
3.1建立合格分包商數據庫。好的合作單位是非常重要的，施工單位可根據自身的施工范圍及工作要求，建立合格分包商庫，選擇有實力、信譽好、能長期合作的分包隊伍。首先要嚴格審查其營業執照、資質等級證書、安全生產許可證、營業執照等有效證件等；其次，根據以往類似完成工程情況考察其施工能力和信譽情況；最后可根據各分包隊伍在合作過程中的履約情況，定期進行評價，建立長期合作關系。
3.2建立分包成本管理控制制度。分包成本管理控制是分包管理的核心內容。
①要根據施工單位自身情況，結合市場情況測算出符合市場要求的內部施工定額。針對工程的施工條件，調查工程所在地的材料價格，測算好所要分包工程的實際成本，通過招投標或邀請招標等方式，尋求合理的分包隊伍施工。②要控制分包商的直接成本。重點在材料、機械方面進行管理控制，要在確保分包商的合理利潤基礎上，盡量的降低分包單價，使施工企業的利潤最大化。例如在材料方面，很多工程為了保證質量，業主會提供主要材料如水泥、鋼材、柴油等，而施工單位會通過收取一定比例管理費或其他方式提供給分包隊伍，即使這樣材料價格也會比市場價格低，如果施工單位不與現場施工情況結合，控制材料的領取，往往會出現材料超領的情況，一旦分包商施工退場后，就無法進行核實，施工單位的損失就大了。③要加強質量管理。制定合理的質量目標，盡最大的能力降低質量成本，確保工程的質量，向業主提供滿意的產品。分包隊伍為了追求最大利潤，最常用的手段就是偷工減料，在管理過程中，確保“三檢制”的落實，特別是對隱蔽工程，并且要在合同中明確質量標準。④加強分包過程中的進度監控制。在保證工程質量的前提下，分包協議中應對分包商的總進度目標明文規定作詳細說明，明確保證總進度目標得以實現的人員、設備投入計劃及數量。鑒于工程的進度監控一般按月為基本控制單元，每月必須對分包單位進行進度考核，考核情況和經濟效益掛鉤，明確改進措施及擬需增加的施工資源要求。⑤加強安全管理。分包隊伍為節約投資，安全措施的投入往往很少，而民工的安全意識也比較淡泊，時有安全事故發生。建立安全管理監控制度可有效的避免安全事故發生。
3.3要選擇合理的方案。工程施工過程中，由于地質條件、工期要求等的不斷變化，有時會使施工方案、分包方案不斷進行變化，為提高勞動生產的效率，采用經濟和技術相結合的方法，選擇合理的技術方案，即保證工程的順利施工，又能很好的控制成本。
3.4規范分包合同管理，動態管理。分包合同內容要完善、合同簽字蓋章、委托等手續要真實合法。針對分包合同條款，盡量避免合同風險。重點要對分包合同生效后的執行、更改、違約賠償、爭端的處理、終止等活動實施有力的監控。除了要督促分包商的工程進度、審查質量與安全外，最關鍵的是要留有足夠的保證金和風險抵押金，嚴格的簽證與支付，絕不可超支或超結。要對工程每個節點進行考核，進度、質量、安全和考核都要與經濟效益掛鉤，制定獎罰機制，及時合理進行調控。
3.5建立分包管理臺帳，實行動態管理。建立完善的分包管理臺帳，它包含分包前期測劃臺帳、分包結算臺帳、分包新增變更臺帳和分包對上對下對比臺帳等。通過上述臺帳，能及時分析分包商在投資執行過程中存在的問題，能有效地控制分包成本、工程新增變更、工程的計量與結算款的支付情況等。在很大程度上，分包管理臺帳制度能有效的避免分包重復計量，使施工單位及時了解分包工程結算支付情況，并且方便了工程完工后的竣工結算工作。
4、小結
在水利水電工程的分包管理上，企業還需不斷合理的規范公司的相關制度，做到有制度可依，有法可循。在工程施工的過程中，企業應監督分包商的材料質量及材料的規格和性能。考慮各個部分及各個不同的領域的各種因素給整個工程帶來的影響。總而言之，水利工程人員都應該做好分包工作的管理工作，以最大的限度來發揮分包施工的優勢，盡最大的能力避免分包施工中的風險，這將是未來水利工程建設市場競爭的核心。
參考文獻:
[1]石小強.水利水電工程設計項目管理的實踐與探索[J].水利水電技術,2000.
第2篇：工程分包管理方案范文
【關鍵詞】建筑工程 總承包 分包管理 建議
對于建筑行業建筑施工總承包管理已經是最常見的模式，但是其中分包管理還是存在很多的問題，例如層層分包、指定分包、掛靠分包等等各種不規范的現象。通常所說的工程分包，特指施工企業之間，將其自身所承包的專業工程施工或者是勞務作業，交給第三方來承包的行為。根據我國現行的《建筑法》、《建筑工程質量管理條例》的相關規定，對工程分包活動的定義為：指在工程設計、招投標、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態下的傳統的施工總承包模式下的工程分包活動。雖然我國的相關法律法規所給出的一些規范，但是在實際的實施過程中還是存在一些漏洞讓其有機可乘，所以做好分包管理就要找出問題，從而實現解決問題。
1.分包管理中所存在的問題
分包管理體系不夠完善。由于我國目前的法律體系還比較滯后，讓我們分包商在在管理的時候存在一些漏洞還有待完善，例如在《建筑法》中對于工程項目的分包管理持反對態度，并不支持項目的分包管理。從簡單的意義來說，政府對此分包管理項目并不是很在意，在我們建筑工程管理中導致服務宗旨不明確，極大的影響的建筑施工。但是就目前國家形勢來說，分包管理已經成為當前建筑工程之中所依賴的重要管理模式之一。分包管理隊伍素質和意識有限。有些分包商文化水平并不是很高，在需求上根本無法滿足總承包企業的要求，分包商為了追求一些利益，忽略了分包商和總承包的一些項目銜接，選擇一些技術低的施工隊伍，給我們的工程帶來重大的安全隱患。
分包市場不夠成熟。由于沒有一個良好的市場規范，我國的分包市場目前處于無規范、無秩序的狀態中，缺乏基本的市場監督，這造成了我國分包市場上出現以下諸多不規范的現象，例如轉包、掛靠等不規范的操作行為盛行；分包商缺乏監督導致工程質量不佳，工程用料往往以次充好，偷工減料，施工中的很多程序也不符合技術規范。；分包商只顧自身施工管理，不管其他項目的銜接，往往導致工期延遲；出現問題逃避責任，沒有明確的合同義務與責任。
2.針對分包管理存在的問題所給出的建議
成立專門分包商管理部門和制度。在工程建立時期就要成立專門分包管理機構，并且尋找有資歷的負責人，認真制定一系列的規章制度，要求所有的管理活動都必須遵守該套規章制度。對于具體的分層，要把任務細化和明確責任，并且要做好各個部門的銜接工作，派遣專門的工作人員對于分包商的施工活動進行管理控制，從各層都要加大管理力度，同時建立安全生產責任制，明確了分包自行負責安全生產的要求，總包負責督促檢查分包的安全生產責任的建立和實施情況，達到了安全生產人人有責的目的。
總承包需了解分包市場。由于分包管理的不嚴謹，導致很多漏洞的出現，因為我們總承包要懂得從市場之中選擇優秀的分包商，必須通過嚴格而可惜的考評機制來選擇優秀的分包商，要了解分包商的企業特點、隊伍狀況、業務方向、企業股權情況等等，然后尋找合適的分包商簽訂戰略合作協議，鞏固雙方和合作基礎。 學會建立長期友好的合作關系，從長遠著手，實行利益共享、風險共擔的合作方法，建立戰略合作伙伴關系。只有目標一致，才能保證我們的項目才可能順利的進行下去。
通過培訓來提高分包管理者的整體素質和技術性。在任何的項目進行之前都是需要培訓來給工作人員介紹和學習一些業務知識、工作技能，建筑工程項目更要如此，因為它的質量好壞將會直接人們生命財產安全問題，通過一系列的培訓能夠大幅度的提高分包管理者的專業素質，這在總承包之中也是一項重要的環節。通過實際考察的方法，來防止素質低的團隊進入，加強施工現場的進度管理，對于優秀的分包管理團隊實行獎罰措施，不僅可以體現出大家的責任心，還能間接的調動大家的積極性。在施工前要求技術人員及時進行技術交底，例如采用樣板工程引路，專業機器的使用，必要時在施工現場分包商派遣技術人員要進行現場指導以達到最好的效果。
分包管理進行監督管理。建筑工程的監督管理是十分重要的環節，要想有效地組織各項技術工作，監督管理就要從頭進行。在雙方的合同上面，要明確雙方的權利和義務，不要漏到任何一條可以投機取巧的信息，讓不法分包商有機可乘，對于不要合同規定的分包商，要及時進行舉報，必要時要通過法律手段解決。根據總承包的技術要求，我們分包管理在提交建筑圖紙，這個是我們要有效的進行圖紙會審，及時找出不足的地方進行修改指正。圖紙會審過后要有專業的施工組織總設計提供相應的專業施工方案，經總承包項目部總工程師批準后再分送建設單位和監理審定，才能通過正常進行項目施工。在施工現場項目經理要對施工物資進行嚴格的檢查和管理，各種物資進場前必須提前向總包提出申請，具體寫明進場物資的名稱、數量、規格及所占場地面積，待總包批復后再執行。對于施工的技術團隊，各工序之間要嚴格“三檢制”，做到檢查有記錄，整改有措施，復查有結果，保證過程精品的實現。最后也要做好竣工檢查，分包者對于不安全的因素要有備用方案，審核合格之后才能宣布竣工。
第3篇：工程分包管理方案范文
1987年在魯布革施工管理體制的沖擊下，我國首次提出：逐步建立以智力密集型工程總承包公司為龍頭，以專業施工隊伍為依托，全民與集體，總包與分包，前方與后方分工協作，互為補充的建筑企業組織結構。
九十年代初，又進一步提出：建立規范、合理的綜合總包，專業承包，勞務分包的工程建設總分包管理體系，推動一批大型骨干企業的改革與發展，使其成為資金密集、管理密集、技術密集，具備設計、施工一體化；投資、建設一體化；國內、國際一體化的龍頭企業，成為帶動建筑業生產水平迅速提高和開拓國際承包市場的主導力量。
十五年的探索與實踐，我國大型建筑企業的總承包管理水平逐步提高。以中建總公司、上海建工、北京城建等為代表的一大批國有大型建筑企業實施總承包管理，帶動行業發展。表1對1999年不同級別企業經營情況進行了統計，由此看出，具有總承包資質的一級企業產值占總產值44%，起主導作用。以北京城建為例，“八五”期間企業總產值年遞增比例達20%以上。2001年總經營額達154億元，總產值10億元，其中實施總承包管理完成的產值35億元，國外總承包額為2.5億元，分別占總產值的34%、2.5%.另外，我國大型建筑企業國際承包額也逐步遞增，見表2.
表1 1999年我國不同級別企業經營情況
表2 我國國際承包歷年完成情況（萬美元）
2 施工總承包管理模式的實踐
2.1 建筑企業常用的施工總承包管理模式
2.1.1 項目施工總承包模式
由集團公司總承包部組建“項目總承包部”，代表集團公司對工程實施項目施工總承包管理，并負總包責任。所有分包單位都必須與項目總承包部簽訂分包合同，服從總包的統一協調、指揮、管理、監督。總承包部對“項目總承包部”下達各項經濟技術指標。
2.1.2 管理總承包模式
對于政治性強的工程或以集團企業子公司直接參與投標的工程，由總承包部組建“項目管理部”代表集團公司對工程實施管理總承包，擔負對業主承諾的合同義務，不承擔工程成本盈虧指標，僅收取業主支付總包的管理費用。
2.1.3 項目部總承包模式
針對有些工程，總承包部組建項目經理部直接帶施工能力強的勞務隊從事施工總承包管理。通過不斷實踐施工總承包管理，不斷改革，我國大型建筑企業的總承包管理水平不斷提高。以北京城建為例，2001年實施總承包管理完成產值35億元。1999年、2000年、2001年的總經營額分別為130億元、139億元、154億元，年平均遞增10%.
2.2 國內外常用的總承包管理模式
近幾年，國內外常用的主要有八種總承包管理模式：平行承發包模式，項目總承包模式，施工總承包模式，施工聯合體模式，施工合作體模式，CM模式（FastTrackConstructionManagement），NC模式（NovationContract），BOT/PFI模式。我國開展總承包管理較晚，受投資體制的制約，國家沒有形成實施工程總承包的建筑市場，業主仍然是自己成立基建班子，分別面對設計、施工，因此，多數企業實施的是施工總承包管理，少量工程采用了工程總承包管理和施工聯合體模式及BOT模式。而其他模式，如CM及NC模式國內采用很少。工程總承包模式是今后的發展方向，其設計、施工一體化的特點，在我國加入WTO之后將成為主流總承包管理模式。如上海建工集團，采用設計施工一體化的工程總承包管理模式，建設中華第一高樓———金茂大廈獲得成功；北京城建集團聯合上海建工、香港建設集團采用聯合體總承包管理模式建設國家大劇院工程已初見成效。CM模式適用于工期要求緊的“邊設計，邊招標，邊施工”的特大型項目。NC模式是業主完成初步設計之后轉化式的設計、施工一體化工程總承包管理模式。BOT模式的特點是建設、經營、移交，是投資帶總承包管理模式。
3 建筑企業總承包管理與國外的差距
2000年全球225家承包商統計，我國只有35家，占總數的15%，見表3；總承包額為53.838億美元，占世界總承包額的4.6%；平均承包額為1.53億美元；而美國有73家，總承包額為249.628億美元，平均承包額為3.42億美元；日本有21家，總承包額為88.016億美元，平均承包額為4.19億美元。排名前100位的中國企業只有9家，其中中建總公司、上海建工分別是第19位、78位，見表4.可見，我國的企業平均承包額是很低的，與發達國家差距很大。
表3 2000年全球225家最大承包公司營業額的市場分布 單位：億美元
管理特點以日本為例：大成、清水、鹿島、竹中工務店、大林組、熊谷組是六大承包商，這些公司，一般不擁有自己的施工隊伍，而是充當總承包商的角色。經營特點是：①智力密集型的人才組織結構；②較強的科研設計和開發能力；③將企業國際化做為發展戰略目標；④重視技術創新和員工的素質培養。其管理優勢是：①靈活合理的組織機構，精干高效的管理班子；②重視發揮作業所所長在項目管理中的核心作用；③細致的專業分包和嚴格的合同管理；④以質量、安全為重點的全過程監督控制。
表4 2000年進入225家承包商排名前100位的中國承包商情況
4 我國建筑企業總承包管理方面存在的問題
4.1 對總承包管理的認識有誤區
人們對總承包管理的概念認識不清，誤解較多，主要是計劃體制下各行各業各系統都有自己的基建隊伍，在行業壟斷、部門分隔的情況下，實施總承包阻力較大。有人認為：實施總承包管理是施工費用再加上管理費，是一種加大了管理費用的“扒皮式”總承包，總承包管理型公司是“皮包公司”等錯誤觀念。
轉貼于
4.2 現有人員素質不高、復合型人才缺乏
土建專業技術、管理型人才多，但掌握新技術、懂英語、直接與國際交流的管理型復合人才少。在工程總承包管理實踐中，土建部分一般不超過25%的份額。對于新設備、新材料、新技術的引進，深化設計、外貿、融資合作等方面人才更缺。
4.3 企業組織結構布局不合理。
我國建筑企業的組織結構，計劃體制下受原蘇聯產業組織結構的影響，形成了企業分割、部門分割、地區分割的三重分割局面。很難形成專業化協作關系下的經濟規模。以1999年為例：我國四種級別企業的數量比例分別為：一級5.0%，二級15.8%，三級39.2%，四級40.0%，形成了大公司不大不強，小公司不小不專的局面，具有一級總承包資質的企業過多，導致在總承包管理這一平臺上過度競爭，管理水平較低，而日、美兩國的特大型企業比例一般在1%以下。
4.4 非市場因素干預多，沒有形成二級分包市場
國際大承包商一般不具有自己的施工隊伍，總承包之后可能將大部分工程的不同專業分包給專業分包商。而我國規定：具有總承包能力的企業在取得總承包任務之后，至少結構工程要獨立完成，不能分包。這種規定是對我國大型建筑企業開展施工總承包管理，盡快占領國際市場的制約。另外，國內大型建筑公司，分包項目往往僅限于集團下屬的二級公司，內部進行行政干預、保護，也是制約總承包市場的一個不利因素。
4.5 業主行為的影響
在我國目前體制下，業主類型較多，由于業主的建設目的不同，對建筑法、投招標法的運用理解有所不同。有些業主為避開有關法規的限制，把大工程解肢，進行分塊，分段招標，這種情況很不利于開展工程總承包管理。
4.6 重視項目法施工，忽視高層次總承包管理
項目法施工的實踐，在降低成本、提高工程質量、縮短建設工期方面取得了重大的進展。但是，實踐證明，當大企業在進行大型工程的總承包管理時，與單體的項目經理部管理方式完全是兩回事。由于一些大型企業對總承包管理模式學習、實踐不夠，忽視總承包管理研究，對國際承包商的慣例不了解，對WTO知識不了解，對總包與分包的責權管理不清楚，導致企業在競爭中失敗，然后，只能去做外國承包商的二包，甚至三包。
4.7 對國際總承包管理模式、慣例及法規研究不夠
90年代初期我國引入FIDIC條款，以及歐洲采用的建筑師負責制，使我國建筑企業對國際承包商管理的通用作法有了了解。并在國內一些大型重點工程已經應用，例如：國家大劇院工程，上海金茂大廈工程，首都國際機場工程，北京東方廣場工程，廣州新白云國際機場工程等。收到了較好的效果。但是，面對加入WTO的機遇與挑戰，我們對CM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式了解很少，應用更少，對我國大企業面對國外承包商的競爭非常不利。
5 加強建筑企業總承包管理的方法及改進
5.1 組建特大管理型建筑企業集團
國有大型集團企業象中建總公司、上海建工、北京城建集團等，應進一步改革企業的組織體系，精簡母公司，剝離以土建分包或專業分包為主的二級施工公司，使母公司成為以技術密集、資金密集、人才密集、管理密集的特大型總承包管理型企業集團，加強調控和監管功能，重點做總包管理。二級企業要形成獨立產權和資質的進行專業化施工的中小型民營化或民營參股工程公司。國家對這些大企業給予特殊政策，采用橫向或縱向聯合方式，盡快形成大而強的企業集團，重點突出，輕裝上陣，在國內外與國際承包商抗衡。分包企業從二級市場擇優選擇，不背包袱。
5.2 調整企業組織結構，減少總承包企業數量
抬高總承包施工資質的標準，減少具有總承包資質的企業數量，防止在同一平臺的企業過度競爭。明確不同資質、等級企業，只能承擔與資質、規模相一致的工程。小馬不允拉大車，大馬拉小車也要制止。
5.3 順理總承包管理機制，明確總分包責任
實施工程總承包管理，首先要理順總承包管理機制：集團公司是總包決策中心，總承包部門是總包經營中心，項目承包部是生產管理中心，分包單位重點抓好項目經理部管理。以合同為依據，明確總包、分包的責、權、利。樹立總包對業主負總責，分包對總包負責。對分包單位實行統一指揮、協調、計劃、管理、監督。對于實施工程總承包管理的總包企業，除要做好總分包協調，監理協調外，還要重點做好四個方面的協調工作：
①社會及周邊環境的協調：主要是在項目前期協助業主疏通關系，完成規劃、設計、報批等手續，搞好拆遷，七通一平及業主要委托的有關工作。
②設計協調：在施工圖深化設計階段，協調結構與建筑設計，在平面與立體空間上統籌安排各專業系統設計，并納入總體設計方案。
③設備采購協調：主要是進口設備的外貿、報關、開箱、索賠等工作。
④其他協調職能：保險、保函、擔保工作，對業主指定分包的技術判斷，多幣種報價，涉外人員的稅金、護照等管理工作。
5.4 嚴格質量責任及總工期控制
依據總包合同，按ISO9000標準文件資料管理程序要求，總包要建立各級質量責任制及崗位責任制，建立《工作標準》、《管理標準》、《技術標準》，樹立總包單位總工程師對技術、質量管理的權威與責任，總包要做好總體施工組織設計，總體質量目標設計，按照ISO9000標準要求，嚴格審批各分包單位的技術方案、質量設計方案，重點設備材料供應方案等。總包要制定總體施工進度控制計劃，做好階段性工期控制，各分包單位要按照總包的統一要求，制定相應的分包工程工期控制計劃。
5.5 重視工程索賠管理
按國際合同條款規定，索賠事宜應在發生28天內提出，分包要及時提供索賠文件，總包要對索賠文件進行審批，確定之后，總包向業主呈報。總包要重視與業主之間的索賠與反索賠，也要重視總包與分包之間的反索賠與索賠工作。搞好索賠工作，是確保總、分包經濟利益，確保質量、總工期控制的重要環節。
5.6 學習國外經驗，培養復合型人才
研究美國、日本等國在總承包管理方面的經驗，結合中國建筑業的特色、強練內功，努力實踐。中華第一高樓———上海金茂大廈，是上海建工集團以設計、施工一體化實施工程總承包完成的，取得了成功。另外，從三個層次做好建筑業復合人才的培養：政府管理人員重點培養建筑公共管理C-MPA人才；企業管理人員重點培養建筑工商管理C-MBA人才；項目管理人員重點培養建筑項目管理C-MPM人才。
5.7 規范業主行為
我國已頒布《建筑法》及實施項目法人負責制，施工總承包管理等法規，但目前管理力度不夠，建筑行業應加快制定業主行業規范的制度研究，防止業主將工程切塊、分塊或分段招標。另外，逐步根治目前業主壓價承包、墊資承包、索要回扣、拖欠工程款四種難于克服的病癥，創造更多的機會實施工程總承包管理。
5.8 在WTO條件下，政府要采取一定的保護政策
我國已成為WTO成員，在世貿組織協議的范圍內，我國要有限地、逐漸地開放建筑市場。國家可采用境外企業進入中國市場許可證制度或者對重點建筑企業進行補貼或保護，以避免境外企業壟斷我國總承包市場。要正確對待WTO和經濟全球化。許多實行全面開放、通盤與西方快速接軌的國家，往往會落入西方國家的圈套。我們決不能讓西方大承包商將我國建筑業壟斷，置中國企業于總承包體系的底層，充當二包、甚至三包的角色。
[參考文獻]
[1] 中國建筑業統計年鑒 中國統計出版社，2000
[2] 中國建筑業年鑒 北京：中國建筑工業出版社，2001
[3] 葉毅，秦安民 項目法施工原理[M] 北京：中國人民大學出版社，1992
[4] 張青林 中國建筑施工行業改革實踐與走向[M] 北京：中國建筑工業出版社，1994
[5] 張海貴，吳根紅 現代建筑施工項目管理[M] 北京：金盾出版社，2001
[6] 梁钅監 國際工程施工經營管理[M] 北京：水利電力出版社，1994
[7] 阮連法 建筑企業管理學[M] 杭州：浙江大學出版社，1999
[8] [英]弗蘭克。哈里斯著，毛磊等譯 現代建筑管理[M] 北京：中國建筑工業出版社，2001
[9] 馬紅，金香梅 世界建筑業管理慣例與中國建筑業應對WTO的對策[M] 北京：中國建筑工業出版社，2002
第4篇：工程分包管理方案范文
合同會簽時，結合工程具體情況，要求由不同專業部門審查分包合同內容和形式的合法性，基本信息的準確性和完整性，協議條款的完備性和嚴密性，專項條款的實效性。工程實施過程中，隨時抽查發包單位支付分包工程款項的情況，督促嚴格按照合同約定進行分包結算。制定《輸變電工程施工分包管理工作手冊》，全面全方位指導輸變電施工分包全過程管控的具體流程和工作方法。《手冊》可從計劃申請、合同協議、入場驗證、過程管控、考核評價等五個關鍵環節入手，對分包管理具體實施單位、項目部每個環節“做什么”、“怎么做”進行明確、規范，要對應細化專業工作模板，明晰工作程序，便于參建單位在不同環節對照執行，也易于統一思想、統一標準，便于各級分包管理工作檢查。建立對輸變電工程分包管理情況動態監管機制。分包動態監管采取“各負其責，分步推進”的原則實施。各責任主體、各管理層級特別是施工總承包單位、現場三個項目部要切實落實分包動態監管基礎工作。
分包動態監管主要包括分包計劃、隊伍選擇、合同管理、人員管理、評價考核等方面的動態管控。分包動態監管目的是規范分包管理關鍵環節的管控方法，實現各管理層級對分包全過程管理關鍵環節的實時監督掌控，有效解決分包管理中存在的制度落實不到位等突出薄弱環節，防范工程建設過程中的安全穩定風險、經營管理風險，提高各責任主體分包管理的自覺性和針對性，促進工程建設安全質量管理水平的不斷提高。突出分包過程管控。制定“輸變電工程分包管理檢查大綱”，設置針對施工、監理和業主三個項目部的檢查內容，開展常態監督，并組織專項檢查。嚴格審查分包計劃、分包商資質、分包合同內容和金額、履約情況、安全協議及分包信息逐級備案情況。重點落實勞務分包“同進同出”管理責任，是否采取打卡考勤、作業前簽字、安全監護等措施，分包款支付，分包合同與資金流向是否相符等關鍵內容；將進場人員的信息管理，分包人員的教育培訓，現場分包機械機具及安全防護用品使用管理情況，分包作業施工安全方案編制、審核，分包作業安全風險防控交底等作為重點檢查內容。
隨時掌握分包人員資格能力，體檢保險辦理，考勤及工資發放等情況，發現問題及時督導閉環整改，確保分包過程管理可控、在控。工程完工后，各在建項目部對項目使用的分包單位，從安全、質量、進度、機具、人員等管理方面對分包商進行評價，按“優良、一般、較差”三類評定分包商等級。建立優勝劣汰的分包隊伍準入機制，實行排序末位淘汰，篩選出骨干施工分包商隊伍，依托網絡技術和標準工藝實訓基地，對分包作業核心人員進行理論和實踐培訓考核，提高分包隊伍安全質量意識和技能水平，深化合格分包商名錄的應用。構建全方位監督體系。以協同監督工作機制為平臺，采取“多部門協同，全方位管理”手段，建立分包管理組織機構、明確管理職責。
本著“依法合規、誰發包誰負責、分級監控”原則，與依法治企工作統籌兼顧，與效能監察相結合，會同技經、審計專業加強輸變電工程工程分包管理，進一步規范輸變電施工市場秩序和工程承發（分）包各方的安全管理責任，全面落實政府部門和行業對工程發包與承包項目的相關要求。采取施工分包隊伍公示措施，在網站、宣傳欄等位置將工程項目分包情況進行公示，明示分包隊伍、項目負責人及質安員的姓名、聯系電話、分包范圍等分包信息，自覺接受業主、監理以及相關各方監督。將工程分包管理納入各級紀檢監察和審計部門監督和定期報告的重點內容，要求紀檢監察審計部門定期檢查本單位工程的分包管理情況，構建起橫向多部門、縱向各層級全面監督、共同治理的全方位監督體系。明確責任加大考核。制定《輸變電工程施工承包商不良行為考核辦法》，將分包管理按體系建設、資質管理、合同管理、過程管控、隊伍培訓、信息管理和考核評價等內容，對施工承包商違反合同約定相關條款的管理行為，給予相應處罰。并結合月度例會對分包管理情況進行及時通報，對于建設管理單位存在監督不到位等問題，納入月度、季度綜合評價進行考核；對于監理和施工單位存在的問題，按照制定的不良行為考核辦法，依次采取業主項目部考核、扣減評標分值、暫停授標、限制授標等措施進行處罰。
作者：馮玉功 單位：國網甘肅省電力公司
第5篇：工程分包管理方案范文
隨著我國建筑工程事業的不斷發展，工程分包越來越多，越來越細。作為建筑工程管理的重要組成部分，對分包管理的要求也是越來越高。本文就加強建筑工程施工分包管理的重要性進行分析，對分包管理體系的完善提出自己的一些看法
關鍵詞：建筑工程 分包管理
一、建筑工程施工分包的概念
通常所說的工程分包，特指施工企業之間，將其自身所承包的專業工程施工或者是勞務作業，交給第三方來承包的行為。在分包過程中，發包給第三方的施工企業為總承包人，而作為第三方承包施工工程的為分包人。根據我國現行的《建筑法》、《建筑工程質量管理條例》的相關規定，對工程分包活動的定義為：指在工程設計、招投標、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態下的傳統的施工總承包模式下的工程分包活動。因此可以看出，在具體的建筑工程分發包實踐中，分包活動的表現形式是多種多樣的，也較為復雜，因此，我們強調建筑工程分包管理體系的管理就具體十分重要的現實意義。
二、 建筑工程項目加強分包管理的意義
一）加強分包管理必要性從宏觀上來講建筑市場完善分包體制是社會經濟發展的必然產物，是促進建筑市場經濟增長的突破口。眾所周知，社會經濟的發展都必然是朝向專業化和高效化的方向發展，這是適應市場不斷變化發展的客觀要求，同時也為了適應日益激烈的市場競爭。同時市場需求的中心就是在于滿足顧客的需求，這就要求所有的相關企業走更為專業化的道路，建筑工程也同樣如此。與此同時，國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑業資質劃分，高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展。新頒布的建筑工程項目管理規范也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
二) 加強分包管理必要性從客觀意義上分析完善分包管理體制是企業不斷自我完善，提高市場競爭力的一種表現形式。
1、工程分包有于大型施工企業走向高端，中小型施工企業步人專業化。為增強核心競爭力，大型施工企業要實現由勞動密集型向管理密集型轉換，由低端向高端發展，從施工總承包向工程總承包邁進，必將拋棄低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培養優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。專業施工能力，是專業分包企業的核心競爭力。
2、工程分包有利于施工企業提高效率和應變能力。建筑施工項目管理內容繁雜、工程規模大、建設周期長，項目實施中的不確定性因素多，施工環境復雜多變。為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。專業工程分包隊伍和勞務隊伍通過提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業務機會，其人力、設備資源能夠得到更多的利用。
三、 工程分包管理體系的完善一）健全管理體系，完善管理機制
企業建立項目分包管理機構，把分包隊伍的管理納入其職權管理范疇，進行系統統一的策劃，確立以人為本，管理高效，控制有力的分包管理思路。工作責任細分，明確部門在分包隊伍管理的職能和相關人員的職責。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全分包隊伍管理一體化文件，內容包括分包隊伍的引進、分包施工的過程控制、安全生產教育培訓、日常生活管理及權益保障等全方位全過程。從而才能形成分包隊伍和分包工程管理的工作機制和制度體系，為分包隊伍管理和分包工程管理提供組織和制度保證，才能有效促進企業分包管理部門對分包隊伍和分包工程管理的規范化運作。
二）嚴格隊伍引進，嚴守市場準入
選擇資質達標、誠信守約、實力雄厚、經驗豐富、管理有素的合格分包隊伍，是做好分包工程管理和分包隊伍管理的基礎和前提。面對魚龍混雜、良莠不齊的建筑分包商市場，企業分包管理機構對專業化施工程度高的項目，應該采取專業整體承包施工，建立項目部，接受企業分包管理機構整體管理，對需要引進其他協作分包隊伍的，嚴格按照國家政策法規及企業制定的分包管理制度規定工作程序，嚴格隊伍引進。一是嚴格執行審批程序。分包管理機構根據分包工程內容和工程進度，提出分包立項申請，經企業審批后，連同分包商資質、業績、資信等資料一并提交項目部及監理審核、批準。二是嚴格執行招標程序。分包管理機構根據分包立項，向合格分包商發出招標邀請，組織招標。并組織評標小組對分包商的報價和技術方案進行評價。在對分包商做出全面綜合的考核評價后，推薦中標人報企業領導審批，最后確定合格的分包商。三是嚴格執行準入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內容需明確規定：禁止轉包和再分包，必須有滿足施工需要的設備和機具，必須有健全的組織機構，配備有與企業資質相匹配的具有專業職稱的技術、質量、施工和有關管理人員，以及比例適當的技術工人。同時，企業還應當與分包商簽訂分包廉政合同，社會治安綜合治理責任書，而后經業主項目部審批，企業監察部門對全過程實施監督。
三）加強過程監管，強化施工管理
第6篇：工程分包管理方案范文
關鍵詞：工程管理 海外EPC分包模式 優勢
海外EPC模式是指由分包商按照合同的約定，完成工程設計、材料設備的采購、施工、試運行服務等工作，真正實現設計、采購、施工各階段工作合理交叉聯系與緊密融合，并且分包商能對工程的進度、質量、造價和安全全面負責的，在工程交付業主時能立即投入使用的項目管理模式。雖然目前，業主自行管理仍占據我國工程項目管理模式的主流地位，但海外EPC分包管理、項目管理和代建制等新式管理模式在項目管理中的應用次數越來越多，范圍越來越廣。這標志著，在一定程度上我國工程承包方式與國際接軌。而海外EPC管理模式的應用，使參與方在自身利益最大化的同時也能使項目的目標達到最大程度的實現，完成對工程各個目標的最有效控制。同時，在應用中與傳統模式的對比中更加突出了海外EPC分包模式的優越性。
1、海外EPC分包管理模式與傳統模式的比較
1.1合同模式不同
傳統模式的合同除以法律形式束縛合同的雙方外，是將設計圖紙全部完成之后再進行招標。工程規劃、設計、實施到竣工的周期較長、效率較低。并且業主和承包方所承擔的義務幾乎相等，所面對的風險自然也不相上下。合同雙方易因資金，政策，通貨膨脹等因素對工程整體造成不良影響。
而海外EPC分包管理模式作為一種新的項目管理模式進入我國工程建設市場，與傳統模式相比較，其合同模式具有快速跟進管理、合同總價固定、承包商承擔絕大部分風險的三個特點。
快速跟進管理。海外EPC合同模式是在主體方案確定后，進行邊設計邊施工。即隨著設計工作的進展，每完成一部分分項工程的的設計就對這部分分項工程組織招標、進行施工。與傳統模式不同。能進一步縮短工程從規劃到竣工的周期。并且節約了建設投資，提高了工程的整體效率。減少了外界因素對工程整體造成的影響。
合同總價固定。固定的合同總價使業主不用花費精力去考慮合同履行過程中的變化因素。而且幾乎不會出現超出合同金額、資金短缺的現象。適當的保護了業主的了利益。
1.2適用范圍不同
傳統模式主要適用于房屋建筑類的中小型工程，專業方面的設計簡單，整個項目中設計工期的比例遠遠小于施工工期。因此很少涉及到復雜設備的采購和安裝。在傳統模式中，通常業主會分別把設計和施工任務交給不同的承包商來依次進行的。也就是說只有當設計工作完成后，業主才能通過施工招標來選擇施工承包商，再由施工承包商按照設計圖紙完成施工任務。所以傳統模式的耗時長，工程效率低。
海外EPC模式一般適用于大型工業投資項目，項目投資規模大，專業技術要求高，管理難度大。設計工期的比例要高于施工工期。因此在這類工程中，經常涉及到復雜設備的采購和安裝。在海外EPC分包模式中，指業主選擇一家分包商或者分包聯營體負責整個工程項目的設計、設備和材料的采購、施工以及試運行的全過程。全方位的分包任務。由于海外EPC模式是在設計的同時進行設備材料的采購，而且設計和施工實現了深度交叉，因此有效地縮短了建設工期，提高了工程效率。
2、海外EPC分包管理模式的優勢和特點
2.1 海外EPC分包管理模式的強大的市場應用中的實用性，主要來源于它相較傳統管理模式的其自身的優勢：可以充分利用工程分包商在工程建設領域的豐富經驗，將建設單位從其不熟悉的工程建設中解放出來，有活力、有方向性。使設計、施工、采購互相協調，實施深度交叉作業。提高工程效率。可以充分發揮設計人員在工程建設過程中的主導作用，提高設計的專業水平。同時又能充分發揮采購的規模優勢，結合施工單位豐富的施工經驗，使工程建設既合理又經濟。可以充分發揮設計單位的整體技術優勢，代替業主對整個建設過程進行管理和控制，全面貫徹國家、行業政策及規程規范，使風險進一步降低，工程質量得到保證。可以通過工程分包商在工程建設過程中的監控與綜合協調，在保證工程質量的前提下，有效地縮短工程建設周期；強化了設計單位的責任，提高設計效益，減少施工過程的變更。
2.2基于海外EPC分包管理模式獨特的自身優勢，其特點可以總結為：海外EPC模式有利于提高項目運作效率和效益。海外EPC分包模式是在統一的組織體系和框架下開展運作的管理模式，這種管理模式把E（設計）、P（采購）、C（施工）三者結合在一起，由單個承包商對項目的設計、采購、施工全面負責， 項目責任單一， 簡化了合同組織關系。有利于業主管理，并大大的提高了項目運作效率和效益。業主所承擔的風險將大大降低，使業主得到便利及更多的利潤。由于海外EPC模式中分包商有足夠的自，業主只做質量監管，所以傳統管理模式中業主所面對的設計方案的缺陷和變更、招標失誤、合同缺陷、資金短缺、材料設備價格波動、施工索賠、政策法規的變化等風險在實行海外EPC分包管理模式后絕大部分轉移給了分包商。降低了業主承擔的風險。采用總價合同的合同模式。固定合同總價是海外EPC分包管理模式的最大特點。為了避免工程實施過程中的不確定因素給業主帶來風險，故采用固定合同總價的方式。業主與承包商簽約時考慮到可能出現的所有風險，談妥價錢。合同價格一旦確定后，不可以隨意變動，必須按約完成工作。因此不會出現超出合約預算金的情況，從而保護了業主的利益。雖然總價合同并不是海外EPC模式獨有的，但這種方式在海外EPC模式中更具有代表性。分包商在項目執行中處于中心地位。 有很大的自。海外EPC分包項目的分包人對建設工程的"設計、采購、施工"整個過程負總責，對建設工程的質量及建設工程的所有專業分包人履約行為負總責。也就是說，分包人是海外EPC分包項目的第一責任人。分包商以項目整體利益為出發點，運用自己豐富的經驗，通過對設計、采購和施工一體化管理，對共享資源的優化配置、大型專用設備的提供以及各種風險的控制為項目增值，從而獲取更多的利潤。
3、結束語
海外EPC分包管理模式具有資源配置優化，降低工程造價，提高工程效率、業主管理傾向以及強化單位責任等多方面的優勢，將來可能會發展成為工程承包的主流模式。推動我國承包方式與國際接軌，需要國家進一步的對海外EPC分包模式進行推廣，使其能應用于更多的領域。同時充分利用海外EPC模式的優勢與特點，面對風險、迎接挑戰。盡快完成建筑管理的現代化。
參考文獻：
[1]陳永輝.海外EPC工程分包管理模式的運行探討.山西建筑，2010（9）
第7篇：工程分包管理方案范文
關鍵詞：企業 分包 效益最大化 管理 共贏
一、分包管理的意義
實現利潤最大化是企業保持經營活力和長遠發展的重要基礎，我國企業在發展中，分別經歷了基礎管理、規范管理、精細管理、戰略管理，伴隨著企業的不斷發展和市場能力水平的不斷提高，專業化公司的競爭優勢逐步得到削弱，市場環境中的競爭更為激烈，企業對分包進行有效的管理和控制是實現控本增收、利潤最大化目標、經濟效益和社會效益“雙贏戰略”的重要手段和必備措施。
二、分包市場發展方向
社會發展總是向更高效的生產方式發展，分包管理的模式正切合了這一要求，隨著市場競爭的日益激烈，分工更趨專業化，分包管理模式在工程建設中如雨后春筍迅速發展，以業主和運行單位為中心的市場管理模式及政策法規的不斷完善，更促進了專業化分包的不斷發展和專業化分包體系的不斷完善。分包隊伍作為企業的一大助手，在保證工程進度、質量、工期等目標實現的基礎上，對實現效益最大化具有極其重要的作用，因此，如何做好分包隊伍的管理，并與之建立長期、穩定的合作關系，實現真正意義上的合作共贏，已成為施工企業項目管理中的重大研究方向。
三、分包管理的現狀
近年來，隨著國內市場開發程度的逐漸提高，工程市場上采用分包建設的項目逐漸增多，并不斷凸顯其重要作用，許多規模大、施工難、技術要求高的工程都采用分包的模式。與國外分包隊伍相比，國內的分包隊伍相對比較落后，國內參與項目施工的各分包隊伍由于多元性、復雜性以及誠信經營、自我約束等意識的欠缺，導致了當前我國工程項目分包管理存在著以下突出問題：
1.大量不規范的分包隊伍大量涌入工程建設市場，違法分包和非法轉包經常存在。這種存在，使企業在發展過程中蘊藏著巨大的法律風險和經營風險。近幾年發生的許多起工程質量事故都是由違法分包、非法轉包給無相應資質單位和個人施工造成的。
2.分包商的選擇上不規范。很多企業沒有建立自己的戰略分包庫，造成資源共享困難，分包隊伍逐漸萎縮；其次對分包的選擇、審核、準入不仔細、不規范，同時對新引進的分包隊伍缺乏有效的考察和監管，事后對使用的分包商缺少再評價，這使企業的分包隊伍專業化程度低、素質參差不齊、勞務用工不規范、隨意性大，一定程度上影響了部分項目的正常履約，一定程度上加大了分包管理成本，降低了企業效益。
3.分包合同簽訂不規范。大部分項目部的分包合同流于形式，所簽訂的分包合同條款不規范、不嚴密，甚至存在事后合同的現象，這為以后的結算埋下大量的糾紛隱患。
4.部分企業施行以包代管的方式，沒有真正起到監管的作用，甚至常常對分包隊伍失去掌控力。近幾年來，隨著在建工程規模的不斷擴張，部分崗位出現管理人員嚴重不足，真正對分包隊伍的進度、質量、安全等缺乏必要的指導和監管，當分包隊伍的工期滯后時，項目部往往束手無策，拿不出具體的應對措施，而且如果對違規或履約能力差的分包隊伍清退的話，往往產生投鼠忌器的心理。
5.分包管理不規范。個別企業只是改“頭”換“面”，許多過時的項目管理模式仍然被延續使用，管理精力被牽制。存在超結工程量、超付工程款等現象，而且有的企業沒有建立對外對內結算對比臺賬，分包隊伍現場管理人員和技術工人素質不高，施工質量不符技術規范或設計要求，影響企業的形象。
四、分包管理的措施
引入：引入合適的分包隊伍是雙方合作的良好開端，是雙方合作共贏的基礎。根據工程進度的需要，同時權衡到節省公司資源、實現效益最大化，應引入各種專業化分包隊伍，從分包隊伍的企業資質、以往業績、是否有不良記錄、專業人員、裝備能力、技術水平、財務狀況等進行詳細考察，并對優秀的分包隊伍資質備案，為以后查詢和建立戰略分包商奠定基礎。
管理：分包隊伍的管理是企業施工過程的關鍵，分包隊伍管理的好壞，直接反映企業的履約能力的高低，直接影響企業的經濟效益。要從分包隊伍的施工安排、設備狀況、人員選派和調整、當地人員雇傭等方面作為監管重點，隨時掌握，做到設備選型要保證施工需要、施工安排需服從總體計劃、人員的選派和調整需報送審批，真正做到上下聯動、內外結合、左右協調，盤活項目管理的一盤棋。
服務：企業與分包隊伍應建立風險共擔、利益共享、合作雙贏的關系。分包隊伍是項目施工的最前端人員，也是項目利潤的直接實現者，積極幫助分包隊伍合理組織材料、機械、勞動力，以提高生產效率，加快施工進度，對于雙方深化合作關系，維護合作穩定大局具有重要的意義，所以在項目施工過程中要加強對分包隊伍的服務意識，制定切實可行的施工組織方案、進度計劃和各種風險防范預案，加強現場技術指導、跟進、監
（下轉第頁）
（上接第頁）
督，嚴格過程控制。
建制：企業要在分包管理上不斷創新思路方法，大膽嘗試，要在發展中不斷摸索經驗，更要善于借鑒他人的先進經驗和做法，因地制宜地探索更加適合企業和社會體制條件下的管理制度和管理模式，不斷改進和完善企業的成本管控體系，利于以后施工的監管和服務。以健全的體制機制來約束、規范分包管理，以科學的體制機制來激發，促進分包管理更創新局面。
五、結束語
分包管理對于圓滿完成施工任務具有重要意義。希望更多的企業重視到這一點，創造總承包企業和分包企業效益雙贏。
參考文獻：
[1] 《合同法學》/趙旭東主編/中央廣播電視大學出版社/2002年4月
[2] 《工程建設合同管理》/中國建設監理協會編制/知識產權出版社/2002年12月
[3] 《工程招投標與合同管理》/中國建筑工業出版社/2000年2月
第8篇：工程分包管理方案范文
【關鍵詞】輸變電工程；分包；管理
近年來，電網輸變電工程建設任務繁重，電網建設規模創歷史最高紀錄，高峰時段參建人數達25萬多人，其中70%左右是分包人員。施工分包管理水平的高低、好壞，對工程建設各類目標的實現，尤其對項目安全目標的順利實現起著至關重要的作用。在從事輸變電工程管理工作多年，并結合現場實際，本文總結了幾點在分包管理方面的經驗，以供共同探討。
一是建立分包管理制度。為規范輸變電工程分包管理，依據國家有關法律法規，結合項目實際情況，首先需制定輸變電工程分包管理辦法。管理辦法要遵循“統一準入、全面管理、過程控制、嚴格考核、誰發包誰負責”的原則，對分包隊伍的準入條件進行統一，全面全方位對分包管理進行動態過程管控，實行嚴格考核，確保落實發包單位的分包責任。分包是指施工承包商將其所承包工程中的專業工程或勞務作業發包給其它具有相應資質等級的施工企業完成的活動。分包分為專業分包和勞務分包。辦法中需要明確勞務分包商需具有相應的勞務作業能力，不得再次分包；施工承包商對分包商的管理方式應與其分包形式一致；輸變電工程的主體工程不得進行專業分包；輸變電工程禁止轉包或違規分包；禁止無資質隊伍采取資質借用、掛靠等手段參與分包；嚴禁施工承包商以包代管、以罰代管。
二是細化措施，有效落實。一是建立統一的合格分包商名錄，要求所有輸變電工程必須從合格分包商名錄中擇優選用符合分包內容和方式的分包商；為防止分包商超能力承攬任務，要對擬選用的分包商同時承攬分包任務情況再次進行核查，杜絕分包商超能力承攬任務。另一方面，要積極督導施工企業與長期良好合作，主動規范遵守規章制度要求的骨干分包隊伍建立合作關系。通過適時開展分包商資格審查活動，使能力強、信譽高、資格滿足要求的骨干分包隊伍全部進入合格分包商名錄，確保所有輸變電工程選擇的分包商資質均合法、有效。二是加強輸變電工程分包準入環節管理，充分利用公布的分包商法人、資質、資信、賬號等信息，通過審查原件、掃描件備案等手段，核實授權書和相關文件，防止資質冒用和掛靠，確保分包合法合規；三是制定輸變電工程專業分包、勞務分包兩個合同范本，全面應用于各類輸變電工程，從源頭上杜絕私自擴大分包范圍、變相轉包、對主體工程進行違規專業分包等問題；修訂完善分包安全協議范本，全面應用于甘肅公司各類基建工程。合同會簽時，結合工程具體情況，要求由不同專業部門審查分包合同內容和形式的合法性，基本信息的準確性和完整性，協議條款的完備性和嚴密性，專項條款的實效性。工程實施過程中，隨時抽查發包單位支付分包工程款項的情況，督促嚴格按照合同約定進行分包結算。四是制定《輸變電工程施工分包管理工作手冊》，全面全方位指導輸變電施工分包全過程管控的具體流程和工作方法。《手冊》可從計劃申請、合同協議、入場驗證、過程管控、考核評價等五個關鍵環節入手，對分包管理具體實施單位、項目部每個環節“做什么”、“怎么做”進行明確、規范，要對應細化專業工作模板，明晰工作程序，便于參建單位在不同環節對照執行，也易于統一思想、統一標準，便于各級分包管理工作檢查。五是建立對輸變電工程分包管理情況動態監管機制。分包動態監管采取“各負其責，分步推進”的原則實施。各責任主體、各管理層級特別是施工總承包單位、現場三個項目部要切實落實分包動態監管基礎工作。分包動態監管主要包括分包計劃、隊伍選擇、合同管理、人員管理、評價考核等方面的動態管控。分包動態監管目的是規范分包管理關鍵環節的管控方法，實現各管理層級對分包全過程管理關鍵環節的實時監督掌控，有效解決分包管理中存在的制度落實不到位等突出薄弱環節，防范工程建設過程中的安全穩定風險、經營管理風險，提高各責任主體分包管理的自覺性和針對性，促進工程建設安全質量管理水平的不斷提高。
三是突出分包過程管控。制定“輸變電工程分包管理檢查大綱”，設置針對施工、監理和業主三個項目部的檢查內容，開展常態監督，并組織專項檢查。嚴格審查分包計劃、分包商資質、分包合同內容和金額、履約情況、安全協議及分包信息逐級備案情況。重點落實勞務分包“同進同出”管理責任，是否采取打卡考勤、作業前簽字、安全監護等措施，分包款支付，分包合同與資金流向是否相符等關鍵內容；將進場人員的信息管理，分包人員的教育培訓，現場分包機械機具及安全防護用品使用管理情況，分包作業施工安全方案編制、審核，分包作業安全風險防控交底等作為重點檢查內容。隨時掌握分包人員資格能力，體檢保險辦理，考勤及工資發放等情況，發現問題及時督導閉環整改，確保分包過程管理可控、在控。工程完工后，各在建項目部對項目使用的分包單位，從安全、質量、進度、機具、人員等管理方面對分包商進行評價，按“優良、一般、較差”三類評定分包商等級。建立優勝劣汰的分包隊伍準入機制，實行排序末位淘汰，篩選出骨干施工分包商隊伍，依托網絡技術和標準工藝實訓基地，對分包作業核心人員進行理論和實踐培訓考核，提高分包隊伍安全質量意識和技能水平，深化合格分包商名錄的應用。
四是構建全方位監督體系。以協同監督工作機制為平臺，采取“多部門協同，全方位管理”手段，建立分包管理組織機構、明確管理職責。本著“依法合規、誰發包誰負責、分級監控”原則，與依法治企工作統籌兼顧，與效能監察相結合，會同技經、審計專業加強輸變電工程工程分包管理，進一步規范輸變電施工市場秩序和工程承發（分）包各方的安全管理責任，全面落實政府部門和行業對工程發包與承包項目的相關要求。采取施工分包隊伍公示措施，在網站、宣傳欄等位置將工程項目分包情況進行公示，明示分包隊伍、項目負責人及質安員的姓名、聯系電話、分包范圍等分包信息，自覺接受業主、監理以及相關各方監督。將工程分包管理納入各級紀檢監察和審計部門監督和定期報告的重點內容，要求紀檢監察審計部門定期檢查本單位工程的分包管理情況，構建起橫向多部門、縱向各層級全面監督、共同治理的全方位監督體系。
五是明確責任加大考核。制定《輸變電工程施工承包商不良行為考核辦法》，將分包管理按體系建設、資質管理、合同管理、過程管控、隊伍培訓、信息管理和考核評價等內容，對施工承包商違反合同約定相關條款的管理行為，給予相應處罰。并結合月度例會對分包管理情況進行及時通報，對于建設管理單位存在監督不到位等問題，納入月度、季度綜合評價進行考核；對于監理和施工單位存在的問題，按照制定的不良行為考核辦法，依次采取業主項目部考核、扣減評標分值、暫停授標、限制授標等措施進行處罰。
第9篇：工程分包管理方案范文
關鍵詞：工程項目；總承包；項目管理；信息化管理；組織機構 文獻標識碼：A
中圖分類號：F270 文章編號：1009-2374（2016）33-0173-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.085
1 建筑工程項目總承包管理的概念
1.1 工程項目總承包的含義
所謂工程項目總承包，主要指的是從事工程總承包的相關企業受業主的委托，并根據相關合同的約定，對工程項目的實施全過程或者部分階段的勘察、設計、采購、施工、竣工驗收等環節的承包過程。它是一項以向業主交付最終產品和服務為宗旨，并對整個工程項目實行整體思路、整體安排以及全面協調銜接工作模式。在這個過程中，工程總承包企業需要依據相關合同的約定向業主負責項目質量、工期、成本等工作，同時工程總承包企業也可以按照相關的法律規定，將所承包工程中的一些工作分包給具有相應資質的企業。此外，工程項目總承包管理的宗旨是在節省造價成本以及滿足業主對產品的基本要求的前提下，在規定工期內，憑借總承包企業的管理和技術能力，完成整個工程項目的建設。
1.2 工程項目總承包管理的特點
1.2.1 盡管業主招標環節是發生在項目立項之后，但是總承包企業一般都會在工程項目的立項前，就開始給業主做詳細的項目設計和可行性研究等工作。這樣做的目的不僅使總承包企業與業主建立良好關系，同時還便于總承包企業更好掌握業主的意圖，進而在項目投標過程中開出更加科學合理的報價來中標。
1.2.2 由于總承包的項目往往都是工程量非常龐大的，往往不是一個企業就可以獨立完成，因此就必須考慮加強資源的優化組合，綜合各個承包企業的核心能力，進而有效地形成橫向和縱向的供應鏈，只有這樣才可以形成有競爭力的投標和報價，進而實現工程項目的效益最大化。
1.2.3 在總承包項目中，業主更多的是關注工程需要達到的目標，而對于工程項目的具體實施過程，只從總宏觀的角度進行一定控制，進而使得承包企業能夠更加自主地進行項目實施，盡管可能會面臨著更大的風險，但也能夠最大限度地鍛煉在設計、采購、施工、項目管理等環節的創新能力。
1.2.4 總承包企業擁有完整的責任體系。總承包企業對項目設計、施工以及運營的協調責任是一體化的，這也就使得在項目的設計、施工以及各專業工程之間的責任都非常的明確，不存在責任的盲區。
1.2.5 由于總承包企業不僅需要負責項目整個生命期，同時還需要加強對各個專業工程在工作中的協調，進而全面分析、研究和處理項目中出現的各種問題。
2 工程項目總承包的重要性
工程項目總承包方式是現階段國內外建設過程中使用廣泛的發承包方式，這種承包方式對于處理工程建設中業主與承包商、設計企業與業主、總包與分包、執法機構與市場主體等各種復雜關系有著十分重要的作用。
2.1 利于優化資源配置
工程項目總承包不僅降低建設過程中資源占用和管理成本，同時也使得業主避免了各項繁雜事務的困惱，使得人力資源以及成本的合理化利用。此外，承包企業也減少了因變更、糾紛以及索賠的繁瑣，使得成本、技術和管理的各個環節更加緊密。
2.2 利于提升履約的執行力，確保工期和質量
由于采取項目總承包，可以讓承包企業充分發揮自身的技術力量、管理能力以及豐富經驗的優勢。而且在總承包企業的指揮下，建設過程中各環節的綜合協調都得到了一定的提升，進而促進項目建設的整體質量和進度。
2.3 利于政府部門打破行業壟斷
不僅可以集中力量去處理激烈的建筑市場當中突出的各項難題，同時還可以加強風險保障制度的落實。
2.4 便于加強工程造價的控制，提升招標的檔次
在落實工程設計責任的基礎上，我們可以通過概念設計和成本的雙重競標，把“投資無底洞”的現象扼殺在工程發包當中。
2.5 利于組織結構的優化
首先，實現了組織形式從單一的形式轉變為綜合的形式，進而有效地整合成資金、技術、管理的大型企業；其次，建立了工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結構形態；最后，不僅擴大行業市場的份額，同時還提升了參與BOT的實力。
2.6 利于促進管理的現代化
采用項目總承包模式作為建設協調中樞進行項目建設，就需要建立計算機系統，進而確保建設施工的各項工作能夠實現信息化、自動化、規范化，進而有效地提升項目管理水平。
3 建筑施工項目總承包管理的現狀
3.1 相關法規不健全
首先，根據當前國家在工程總承包方面頒發的法規和資質體系來分析，現階段我國在建設行業中的各項法律法規都還不夠完善健全，盡管在《建筑法》當中提倡加強建筑工程實施項目總承包模式，但卻沒有明文規定該怎么樣進行總承包工作的開展，也沒有頒發相應的法規文件；其次，在建筑工程的招標投標管理法當中，都有詳細地對項目的施工、設計以及監理等分別招標投標的相關規定，但對于項目總承包的招標投標方面沒有做出相關的條文規定，并且還沒有相關的總承包招標文件、合同的范本；最后，在項目監理、咨詢、設計以及施工單位資質的分割方面，依然存在著政策性的問題，進而導致項目總承包還處于提倡階段，沒有實際的應用，從而游走在項目承包市場的邊緣。
3.2 工程項目總承包管理人員綜合素質有待提高
現階段，在建筑施工總承包管理當中，專業的管理人員比較缺乏，尤其是在當前先進的科技、管理技術等多重基礎素質的要求下，建筑施工總承包管理人才就十分的缺乏，并且能夠熟練掌握各項新技術、與國際交流的管理型復合人才也非常的少，進而導致管理人才在綜合素質和綜合能力上存在問題，無法滿足建筑施工總承包管理工作的要求。
3.3 工程項目總承包管理組織結構不合理
在工程項目總承包管理過程中，由于受到建筑行業傳統機制的影響，導致建筑企業存在著部門分割和行業分割的各項問題，使得一個施工企業的內部無法有效地進行協作，更無法以專業化的方式來促進工程項目總承包管理的提升，因此這種組織結構的不合理的情況，導致工程項目總承包管理的質量無法得到保障。
3.4 工程項目管理技術有待提升
在實踐中，跟一些國際型的建筑公司合作后，我們不難發現，我國的許多工程項目總承包企業在項目管理技術方面與國際上相比依然存在一定的差距。在國內的許多地方，還沒有意識到信息管理的重要性，也沒有有效地采用信息管理進行工程建設的溝通交流，比如采用互聯網利用項目管理軟件進行工程管理。
3.5 技術創新與管理責任的落實工作有待加強
部分國內的大型工程企業雖然學習了總承包管理模式，但是缺乏相應的實踐經驗，同時還沒有有效地重視總承包的管理，不僅對WTO的相關資訊不了解，同時還對國際承包企業的條例不了解，進而導致對總包和分包的責權管理混亂。此外，還有許多的建筑企業在技術創新和項目管理的學習流于形式化，導致企業當中缺乏有效的競爭和創新機制，在技術創新方面嚴重不足，進而使得在國際市場上競爭當中處于不利地位。
4 改進建筑施工總承包管理的措施
4.1 提升項目信息化管理，加強總承包管理
在項目總承包管理工作中，加強計算機網絡技術的應用，實現項目網絡化和虛擬化的管理，同時還可以根據以往的工作經驗，在一些管理軟件的基礎上開發出符合本工程的軟件及管理方案，進而起到充分發揮現代化管理手段，提高總承包管理的水平的作用，最終實現與國際接軌的目標。
4.2 調整項目總承包管理的組織結構
對于調整工程項目總承包管理的組織結構，我們可以采取提升總承包施工資質的標準，進而降低符合總承包資質的企業數量，并對一些大型施工企業提供優惠的政策措施，進而有效地培養出一批規模大、實力強的企業集團，只有這樣才能更好地在國內外與國際承包商抗衡。
4.3 明確承包責任和質量責任
對于承包責任，首先，在項目實施前期，要保障社會及周邊環境的協調性，協助業主完成規劃、設計、報批等手續，做好拆遷工作；其次，要協調設計環節，主要是在施工圖的設計階段，要加強協調結構與建筑設計，在平面和立體空間上的專業系統的設計工作；最后，要加強采購設備的協調，其內容主要是一些設備的外貿、報關、開箱、索賠等。
對于質量責任，主要是要明確各級質量責任制及崗位責任制，以《工作標準》《技術標準》《管理標準》為主要依據，加強總體施工組織設計、總體質量目標設計，對技術、質量管理的權威和責任，并根據ISO9000標準的相關要求，對各分包單位的技術方案、質量設計方案、重點設備材料供應方案進行嚴格審批，進而保障總承包實施的整體質量。
4.4 加強復合型人才綜合技能素質的培養
當前，我國存在復合型人才的匱乏，各項人才綜合技能和素質普遍不高的問題，因此我們要充分學習一些發達國家在工程項目總承包管理方面的經驗，并結合當前我們國家的實際國情來制定相應的政策、法規、制度等，同時從政府著重培養建筑公共管理人才，企業著重培養建筑工商管理人才，項目部著重培養項目管理人才等方面來培養復合型人才，使之既擁有堅實專業技術知識，同時還擁有較強法律知識、外語水平和豐富實踐經驗等復合型管理人才。
5 結語
總之，在我國工程項目總承包管理制度實施已經有20年左右的歷史了，在努力實施建筑行業的改革條件下，提升建筑施工企業的管理水平以其經營的質量，是當前每個建筑施工單位需要認真探索的課題。伴隨著工程項目總承包管理的經驗的不斷積累，需要不斷把工程項目總承包管理的重點放在強化組織結構、落實承包責任、質量責任、理賠管理等重要工作中，建立一套符合我國建筑行業特色的總承包體系，促進建筑行業的可持續發展。
參考文獻
