工程管理成本管理精選(九篇)
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第1篇：工程管理成本管理范文
關(guān)鍵詞：水利工程；成本控制
中圖分類號：TV5文獻標識碼： A
一、水利工程成本管理概析
（一）主要內(nèi)容
水利工程成本管理指的是管理整個工程總成本，包含直接成本和間接成本，其中直接成本有施工費、建材費、施工設(shè)施費等，間接成本包括工程建設(shè)過程中的管理費、損耗費等。作為一種科學的管理模式，水利工程成本管理包含成本預算、核算、校核等，通過成本管理，可有效控制工程成本耗費，實現(xiàn)成本最小化和效益最大化。從施工階段劃分，水利工程成本管理包括施工前成本管理和施工中成本管理，即：（1）施工前成本管理。綜合分析水利工程項目，采用專業(yè)知識合理預測整個工程所需成本，并制定出最合理的成本管理方案，以免水利工程建設(shè)過程中盲目耗費工程成本。（2）施工中成本管理。具體細化和落實預算成本目標，合理協(xié)調(diào)成本在各項目中的使用，將各項目成本控制在預算成本內(nèi)。除此之外，加強施工材料、質(zhì)量、工期等成本管理，盡可能避免不必要的成本損耗。
（二）施工特征
考察水利工程施工特征可知，其具有資源投入規(guī)模大、項目施工周期長等特點。對于前者而言，規(guī)模大意味著團隊作業(yè)模式成為施工必然，而在施工技術(shù)不可分的情況下，難以獲得團隊成員成本控制的努力程度，從而存在著信息不對稱現(xiàn)象。對于后者來說，因施工周期的時間跨度較大，就使得施工中所面對的不可控風險大量聚集，進而影響到水利工程資金的有序投放。由此，克服信息不對稱和信息不完美現(xiàn)象，便構(gòu)成了本文立論的出發(fā)點。
（三）基本原則
在水利工程建設(shè)中，成本管理需遵循以下基本原則：（1）全過程控制原則。成本管理貫穿整個水利工程建設(shè)階段，其中最重要的是施工前和施工中，施工前主要是施工現(xiàn)場勘察、施工圖紙設(shè)計、參加投標會、合同談判等成本管理，施工中主要是原材料采購運輸、施工設(shè)備、施工人員進場、竣工結(jié)算等成本控制。（2）成本目標管理原則。根據(jù)相關(guān)設(shè)計文件、施工合同、成本預算等編制成本計劃，并全面考慮工程各項目生產(chǎn)要素和可能發(fā)生變化的因素，對完成該項目所需費用進行估算，從而明確施工成本控制指標和目標總成本。（3）全員控制原則。充分調(diào)動水利工程施工相關(guān)人員成本控制積極性和主動性，有效處理節(jié)約和支出間的矛盾，盡可能發(fā)揮資金使用效率。（4）結(jié)合開源和節(jié)流原則。通過科學的管理手段，合理降低原材料消耗、管理費用，并定期對比實際成本和目標成本，總結(jié)分析成本盈虧原因，進而及時改善施工成本的使用。（5）例外管理原則。在成本控制計劃中充分考慮“例外事件”管理，并制定相應的預防對策，以及時控制和糾正因例外事件增加的成本。
二、 目前水利工程成本管理存在的問題
（一）缺乏成本管理正確認識和管理手段
目前，水利工程建設(shè)普遍存在成本管理認識不正確、手段落后等問題，以致工程施工各環(huán)節(jié)不協(xié)調(diào)。有些工程管理者片面重視經(jīng)濟效益，忽視成本管理，以致出現(xiàn)問題后，嚴重浪費成本，降低施工效率。水利工程成本管理是一項復雜工程，需水利工程建設(shè)相關(guān)部門相互配合，以及采用先進管理手段，才能取得良好的成本管理效果。但現(xiàn)階段，我國水利工程成本管理手段仍較為落后，極少采用先進技術(shù)進行管理，如計算機，僅采用計算機管理成本預算。可見，成本管理水平低的重要因素是管理手段落后。
（二）成本管理體制不完善
水利工程成本管理體制不完善，會導致工程建設(shè)過程中產(chǎn)生糾紛，阻礙工程建設(shè)順利進行，以致延長工期，增加不必要的經(jīng)濟損失。雖然已制定了造價控制規(guī)劃，成本管理目標缺乏嚴實性，而且工程相關(guān)部門缺乏必要溝通，極易造成人員和原材料擠壓與浪費。獎懲制度和責任制度的不明確，導致了責任、權(quán)利、利益的不合理劃分，以致無法正常核算工程建設(shè)施工過程中的成本，也無法合理獎勵有效管理成本的人員，以及合理追查成本管理不佳的人員，導致成本管理難以貫徹落實。
（三）成本管理未落實到位
在水利工程實際建設(shè)過程中，普遍存在激勵機制不合理、工程管理形式化等問題，以致成本管理未能真正落實到位。成本管理未能落實到位主要體現(xiàn)在：因出現(xiàn)過度糾紛和重復性工作，以致施工無規(guī)劃、管理無制度，甚至質(zhì)量沒有切實保障，存在諸多安全隱患；沒有嚴格按照水利工程施工要求嚴格管理原材料，以致選購的材料不符合施工要求，造成嚴重的原材料浪費。
三 加強水利工程成本管理措施
（一）推廣項目成本核算
要力求降低消耗,節(jié)支增效從人、財、物的配置入手,根據(jù)工程施工實際條件,結(jié)合行業(yè)統(tǒng)一定額,制定出合理的、可操作性強的內(nèi)部成本核算定額,逐級進行部分成本核算和全部成本核算管理。應正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系，即質(zhì)量損失、預防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系。把主輔材料消耗水平和費用支出與完成工程量掛鉤,嚴格考核獎罰,從而增強作業(yè)隊的成本核算意識。應正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系，即質(zhì)量損失（ 內(nèi)、外部故障損失） 、預防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系：應采用科學合理、先進適用的技術(shù)措施。要對管理工作進行檢查的目的是為了保證管理工作按預定的程序和標準進行．從而保證項目施工成本管理能夠達到預期目的。因此。對檢查中發(fā)現(xiàn)的管理問胚．要及時進行分析．要分清責任問題是不是客觀原因。
（二）重視財務分析，嚴格項目資金管理
成本管理體系的建立是企業(yè)自身生存發(fā)展的需要．沒有社會組織來評審和認證因此企業(yè)必須建立項目施工成本管理體系的評審組織和評審程序。定期進行評審和總結(jié)．持續(xù)改進。因此，要從水利工程的投資者或經(jīng)營管理單位的角度出發(fā)，按實際支付的價格和現(xiàn)行財務制度， 計算工程方案實際支付的費用和實際取得的效益，以評價其財務可行性的工作。其次，建立和完善項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制。在這兩制的建設(shè)中，項目成本核算制是基礎(chǔ)，如果沒有項目成本的核算，項目經(jīng)理責任制就會流于形式。同時項目成本核算優(yōu)勢項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)， 如果沒有項目成本核算，其他部分分析考核就無從談起。
（三）推廣新工藝
促進企業(yè)應用先進實用技術(shù)， 加強創(chuàng)新型企業(yè)的孵化與培育，完善和落實激勵企業(yè)自主創(chuàng)新的各項政策措施。新技術(shù)的應用,減少投入,降低成本在水利工程施工中施工投入、降低生產(chǎn)成本的有效途徑之一。重點圍繞質(zhì)量、成本、效益、管理、安全等企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題為主攻方向。因此,要實施技術(shù)攻關(guān),大膽嘗試,積極推進技術(shù)創(chuàng)新, 著力提升商業(yè)模式創(chuàng)新意識，結(jié)合行業(yè)特點和技術(shù)趨勢，針對市場多樣化需求，提供具有獨特競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品及服務，打造具有影響力的市場品牌。對生產(chǎn)成本起到了較好的控制作用。
結(jié)束語
總之，在水利工程施工經(jīng)濟管理中，成本管理是核心，對水利工程成本進行合理管理，可提高成本管理水平。為提高成本管理水平，促進水利工程建設(shè)持續(xù)、快速、健康發(fā)展，必須提高成本管理認識和管理手段，完善成本管理體制，強化直接成本管理，從而加強水利工程成本管理。加強水利工程成本管理，可以有效的增強員工降低成本的意識，通過全員的參與有效的降低材料費、人工費、費用等。通過調(diào)動員工的積極性，強調(diào)施工人員的自主管理，使員工形成一種人人講成本，人人講效益的新觀念，才是抓成本管理應該抓住的最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，從而找到了提高企業(yè)經(jīng)濟效益的根本點。
參考文獻：
[1]仲偉權(quán)，張美春，劉剛，歐世群.加強水利工程成本管理，提高施工企業(yè)效益[J].科技創(chuàng)新與應用，2012（07）：99-100.
第2篇：工程管理成本管理范文
關(guān)鍵詞：成本目標管理；電力工程；管理水平；經(jīng)濟效益；社會效益
中圖分類號：F273 文獻標識碼：A
為了提高電力工程管理工作效率，加強工程建設(shè)成本的有效控制，需要充分地發(fā)揮成本目標管理的優(yōu)勢，及時地處理電力工程管理中存在的相關(guān)問題。結(jié)合電力工程管理的實際發(fā)展概況，可知成本目標管理的合理運用，有利于實現(xiàn)電力工程管理的各種目標，為工程管理水平的提升提供可靠地保障。
一、成本目標管理的內(nèi)涵
所謂的成本目標管理，主要是指為了實現(xiàn)某些特定的目標而做出相關(guān)代價，在不同的生產(chǎn)環(huán)節(jié)中付出費用的過程管理。現(xiàn)階段電力工程成本主要包括：（1）各種材料采購過程中產(chǎn)生的費用；（2）參與工程建設(shè)的費用及各種機械設(shè)備費用；（3）各種設(shè)備的維護費用；（4）其他方面的支出成本。加強對電力工程成本的綜合管理，需要靈活地運用成本目標管理理念及具體的管理方式，明確成本控制的主要目標，在保證工程經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)上優(yōu)化成本管理方式，全面提高電力工程的管理工作質(zhì)量。與此同時，在可靠的成本目標管理支持下，能夠以最小的成本獲取最大的經(jīng)濟效益，健全電力工程管理體系。
二、成本目標管理在電力工程管理中的應用分析
為了達到電力工程管理的具體要求，需要對成本目標管理的特點進行必要地分析，促使成本管理能夠按照合理的方式應用于電力工程管理過程中。成本目標管理的主要特點包括：（1）管理的連續(xù)性良好。結(jié)合電力工程管理的相關(guān)要求，可知成本目標管理的連續(xù)性主要是指這種這種管理方式自始至終貫穿于項目計劃實施過程中，依靠既定的目標加強對成本的有效使用，實現(xiàn)成本效益最大化的發(fā)展目標；（2）管理的覆蓋性較為全面。成本目標管理使用中具體全覆蓋性的特點，主要是指這種管理方式使用中對于工程建設(shè)中所有參與人員的成本控制意識要求高。通過所有人員節(jié)約成本的方式，確保成本控制目標的實現(xiàn)；（3）管理中具有良好的技術(shù)性。采取必要的方式將管理策略與相關(guān)的技術(shù)有效地結(jié)合起來，構(gòu)建出可靠的自動化管理控制系統(tǒng)，促使電力工程的成本控制目標能夠在規(guī)定的時間內(nèi)順利地實現(xiàn)。成本目標管理在電力工程管理中的應用具體表現(xiàn)在以下方面：
（一）結(jié)合成本目標管理理念，實現(xiàn)工程管理成本最低化
電力工程管理成本最低化，主要是結(jié)合成本目標的具體要求，采取必要的方式降低電力工程管理成本，實現(xiàn)工程管理的主要目標，這些管理目標的明確，可以為后續(xù)管理計劃的實施及管理體系的健全提供可靠地保障，促使電力工程管理成本能夠達到最低化的要求。在具體的管理工作開展過程中，管理人員需要對這些方面的內(nèi)容進行重點地考慮：（1）將電力工程的質(zhì)量可靠性作為管理前提；（2）成本最低化目標實現(xiàn)的過程中應充分地考慮相關(guān)的影響因素，確保所有部門的利益能夠得到切實地保障；（3）充分發(fā)揮電力工程所有管理人員的實際作用，及時地處理管理成本最低化實現(xiàn)過程中存在的問題，優(yōu)化電力工程管理機制。相關(guān)的研究報告指出，采取必要的措施將成本目標管理應用于電力工程管理過程中，可以使工程的管理成本減少6%～12%，工程預期的收益增加5%～10%，工程管理中相關(guān)問題出現(xiàn)的概率下降3%～7%。因此，需要合理地運用成本目標管理，提升電力工程管理的整體水平。某電力工程示意圖如圖1所示。
（二）結(jié)合成本目標管理內(nèi)容。實現(xiàn)工程管理責任化
電力工程管理工作開展的過程中，結(jié)合成本目標管理的相關(guān)內(nèi)容，將工程管理責任制落實到不同的管理環(huán)節(jié)，強化所有人員的責任意識，實現(xiàn)電力工程管理責任化。在規(guī)定的時間內(nèi)實現(xiàn)成本目標管理，促使電力工程管理能夠達到預期的效果，確保電力工程管理計劃得以順利地實施。加強對成本目標管理的有效使用，有利于減少電力工程管理中的工作失誤，減少成本管理成本的同時優(yōu)化電力工程管理方式。某電力工程成本目標管理內(nèi)容見表1。
（三）結(jié)合成本目標管理要求，實現(xiàn)工程管理有效化
成本目標管理對于電力工程管理過程中各種控制目標的實現(xiàn)有著較高的要求。因此，在電力工程管理工作開展的過程中，為了實現(xiàn)工程管理有效化，應充分地考慮成本目標管理的具體要求，以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出為電力工程管理的最終目的，促使各種資源能夠得到最大限度地利用。電力工程管理有效化的實現(xiàn)，客觀地說明了成本目標管理對于電力工程管理水平提升的重要性。
結(jié)語
結(jié)合電力工程管理的實際需求，加強對成本目標管理的有效使用，有利于提高工程管理工作質(zhì)量，增強電力工程管理中存在問題的處理效果。與此同時，由于成本目標管理的實際應用效果良好，在提高電力工程管理水平的同時也會優(yōu)化工程管理方式，因此，在未來電力工程管理工作開展的過程中，應擴大成本目標管理的實際應用范圍，確保電力工程管理工作的完成狀況能夠達到預期的效果。
參考文獻
[1]張兆慶.成本目標管理在電力工程管理中的運用[J].東方企業(yè)文化，2015（3）：182.
第3篇：工程管理成本管理范文
一、前言
在當今世界以及國內(nèi)經(jīng)濟均不景氣的形勢下，一方面工程項目均出現(xiàn)了“綜合單價低”、“潛在風險大”、“粥少僧多”等各種不利因素，式建筑市場的競爭更加激烈；另一方面，我國部分施工企業(yè)存在管理制度不完善、管理水平不高等因素，使企業(yè)在一種高成本低效益的情況下運行。隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，跨地區(qū)、跨國、跨產(chǎn)業(yè)的競爭模式逐漸成為一種生存手段。
二、工程項目成本管理與成本控制概述
工程項目成本管理是企業(yè)發(fā)本文由收集整理展的基礎(chǔ)和核心：工程項目成本管理與控制是企業(yè)積蓄財力、增強競爭力的必然選擇；工程項目成本管理與控制可以增強經(jīng)濟核算，不斷挖掘潛力，有效地降低成本提高企業(yè)的經(jīng)濟效益；工程項目成本管理與控制可以促進改善企業(yè)的經(jīng)營管理，提高企業(yè)的管理水平；搞好項目成本管理與控制是企業(yè)參與市場競爭的實力體現(xiàn)； 另對促進項目管理成本控制職能的實現(xiàn)和項目經(jīng)理對成本指標的實現(xiàn)以及強化成本管理的基礎(chǔ)工作具有特定的意義。 工程項目成本管理與控制在項目管理中的意義之重大， 分析工程項
目成本管理與成本控制是每個企業(yè)和項目經(jīng)理必須要做好的首要任務。
工程項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、安全、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術(shù)（如施工方案的制定比選）、經(jīng)濟（如核算）、管理（如施工組織管理、各項規(guī)章制度等）等活動達到預定的目標，實現(xiàn)贏利的目的。施工項目成本控制就是在施工過程中， 運用必要的技術(shù)與管理手段對物化勞動和勞動消耗進行嚴格組織和監(jiān)督的一個系統(tǒng)過程。
三、工程項目成本控制的重要性
1.有效控制成本是企業(yè)獲益的基本前提。施工項目成本是施工項目管理的核心內(nèi)容之一，我們之所以研究施工項目成本控制的有效方法，其目的就是讓建筑企業(yè)可以在市場經(jīng)濟激烈的競爭當中取勝，因為施工項目成本是否準確客觀，對企業(yè)財務成果和投資者的效益影響很大。成本多算，則利潤少計，可分配利潤就會減少；反之，成本少算，則利潤多計，可分配的利潤就會虛增而實虧。所以，只有科學合理地控制成本的投入，使得所消耗的資源實現(xiàn)最大化的利用，企業(yè)才能使收益大于成本并最后獲得盈利。
2.有效控制成本可以合理地制定建筑施工成品的價格。建筑施工過程中，其實就是商品生產(chǎn)的一個過程，這既包含活的勞動，也包含物質(zhì)的消耗過程，建筑企業(yè)為了要在此過程中獲利，就必須合理地計算好生產(chǎn)過程中所需的成本價格，這樣才能進行行之有效的投資行為。此外，企業(yè)可以利用產(chǎn)品成本這一綜合性指標，有計劃地、正確地進行計算并反映和監(jiān)督產(chǎn)品的生產(chǎn)費用，使生產(chǎn)消耗降低到最低限度，以取得最好的經(jīng)濟效果。
四、目前工程項目成本控制普遍存在的問題
1、目前，還沒有形成一套完善的責權(quán)利
轉(zhuǎn)貼于
相結(jié)合的成本管理體制。不管是什么管理活動，都應該建立責權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得效果。現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權(quán)利三者相結(jié)合。
2、忽視工程項目質(zhì)量成本的管理和控制。長期以來，我國施工企業(yè)沒有能夠充分認識到質(zhì)量和成本之間的關(guān)系，習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對于工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了很大的提高，但是在質(zhì)量提高的同時，也沒有取得一定的經(jīng)濟效益，企業(yè)的資本積累不足。項目經(jīng)理在追求經(jīng)濟效益的同時，忽視了質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高但是因為質(zhì)量問題，造成成本支出費用增加，也會給企業(yè)的信譽造成不良的影響。
3、項目管理人員經(jīng)濟觀念不強。當前，一些施工項目經(jīng)理主管部門都存在一種現(xiàn)象，在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的就只負責施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責材料的采購等等。從表面上看來，職責清晰，分工明確。但是項目的成本管理是靠大家來管理的，項目的效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證質(zhì)量但增大了成本，如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來的。
五、工程管理施工中成本控制和成本管理的有效途徑
1、建立規(guī)范統(tǒng)一的責權(quán)利相本文由收集整理結(jié)合的成本管理體系
在民主集中制的原則下，建立規(guī)范化、統(tǒng)一化、標準化的成本管理體系，形成完整的責、權(quán)、利相結(jié)合的項目成本管理模式，調(diào)動項目人員的積極性、主動性，目的是為項目的成本管理出謀劃策。大家齊抓共管。使每一職工真正樹立節(jié)約就是效益的理念。形成人人算細賬，人人會算賬的管理局面。是降低成本的有效途徑
2、加強質(zhì)量成本管理與控制
工程質(zhì)量標準的合理定位是質(zhì)量成本管理的首要任務，因為質(zhì)量過剩和質(zhì)量欠缺，都會造成成本的增加。質(zhì)量的浪費會帶來工期的損失，造成更大的成本浪費。加強質(zhì)量管理，保證一次達到合同規(guī)定的質(zhì)量標準，就能夠很好地進行質(zhì)量成本控制。
3、加強技術(shù)成本管理和控制
實施性施組，方案是決定工程項目成本的重要內(nèi)容，將直接決定工程成本的產(chǎn)生。為了控制成本，對實施性施組、方案進行技術(shù)交底，施工中進行技術(shù)指導，施工后進行及時的竣工驗收，保證不出錯，不返工，最大限度地控制施工成本。抓項目成本分析制度、完善內(nèi)部管理。對工程成本提前預控，對易造成浪費的部位提前預測，并制定相應解決措施。把成本管理問題消滅在萌芽狀態(tài)。
4、加強人工費的成本管理與控制
施工過程中產(chǎn)生的人工費用是構(gòu)成工程項目成本費用的一個重要組成部分。對于人工費的管理，要按照固定單價和計件數(shù)量相結(jié)合的方法進行控制。人工單價根據(jù)市場和定額相結(jié)合的原則，并以合同的形式來確定；計件數(shù)量根據(jù)實際完成每月工程數(shù)量和定額相結(jié)合來確定。施工過程中主要控制實際完成工程數(shù)量，每月定期統(tǒng)計實際完成工程數(shù)量和定額相結(jié)合來確定。施工過程中主要控制實際完成工程質(zhì)量，每月定期統(tǒng)計實際完成數(shù)量進行計價發(fā)放人工工資，竣工后一次結(jié)算所有人工費用，以達到提高工人的勞動積極性和提高勞動生產(chǎn)率，從而有效控制人工費的成本目標。
第4篇：工程管理成本管理范文
建筑企業(yè)在施工過程中，對項目往往采取承包經(jīng)營的方式，所以成本核算方面的問題得不到相應的重視，項目的成本核算往往是為了應付稅務機關(guān)的檢查而做一些表面上的工作，而這些賬面上反映出來的成本與項目中真實發(fā)生的成本大相徑庭，而且表面上所做的成文章也反映不出企業(yè)真實的成本配比。這種應付公事的做法不僅達不到成本核算的目的，也不能滿足建筑企業(yè)期望通過成本核算來達到掌握項目管理真實信息的要求。建筑企業(yè)進行項目成本核算的最終目的是為控制成本提供可靠的依據(jù)，為今后的成本預算提供詳細的信息。建筑工程想要最終達到較高的經(jīng)濟效益，施工企業(yè)要堅持貫徹成本核算清楚后再動手施工的原則。制定好項目成本計劃后才能保證在施工過程中實現(xiàn)收支合理，從而達到降低成本的目的。這就要求一項工程在開工之前，項目預算員應當編制施工預算報告、工料使用情況分析報告，再由項目負責人會同施工員、質(zhì)檢員等工作人員開會研究討論，最后決定節(jié)約工程成本的監(jiān)測計劃，并將成本節(jié)約的責任目標分解到具體的個人身上，明確每個工作人員的具體責任范圍和內(nèi)容，以確保成本核算得到及時、有效地執(zhí)行。
一、建筑工程在施工過程中的管理成本
工程任務下達之后，設(shè)計人員要完成底圖紙的繪圖工作，圖紙經(jīng)過會審合格后，再由項目負責人、施工員等根據(jù)施工組圖紙設(shè)計的綜合要求，編制詳細的施工計劃，以保證各個部門在工程的整個周期內(nèi)都能運行順暢。施工時，應當選擇最佳施工方式，優(yōu)化安排勞動力，避免人人浮于事等浪費人力現(xiàn)象，從而保證工程能夠按時完工或提前完工。若工程能提前完工，就能減少相關(guān)的費用支出，降低成本。工程預算人員首先要制定出完整的項目施工預算分析及用料分析，再按照具體的分工作業(yè)計劃編制定額任務單并下發(fā)到具體的個人。任務單經(jīng)項目管理人員核實后，必須加以蓋章或簽字，交到財務、保管、工長處各存一份。每個人手中的定額任務單必須寫明該工程量完成所需的工日、消耗材料的數(shù)量及種類。負責分發(fā)材料的工作人員根據(jù)任務單等有計劃地進行工料采購，以保證施工用料需求。而工程中涉及到的大批量采購計劃必須由項目管理層、財務主管及一線工作人員共同商議，公開招標后簽訂合同，堅持質(zhì)優(yōu)價廉，有可能的話，要求供應商按工程進度分期分批供貨，盡量減少庫存擠壓，避免資金鏈短缺。施工用料進行庫存時，要由材料員、保管員共同辦理庫存手續(xù)，嚴格查驗質(zhì)量，準確核對數(shù)量。施工材料的出庫經(jīng)過主管同意后，施工人員才可以憑出庫存單簽字領(lǐng)用，倉庫保管人員必須嚴格按照任務單標明的種類和數(shù)量發(fā)放材料。
二、核算與管理緊密結(jié)合
在施工過程中，根據(jù)不同的樓棟、不同的樓層、不同的部位制定不同的預算方案，實施工程中再緊密跟蹤考核測算，同時建立成本考核賬本，或者簡單的進行成本快報的記錄，目的是為了及時反饋出現(xiàn)的問題，在細節(jié)上加以監(jiān)督，保障整體工程的有效進行。定期制作的成本快報分為月度報告、季度報告和年度報告三種，根據(jù)每月、每季度或每年的財務報表及成本分析情況而編制的。不定期的成本快報則是在施工的過程中，根據(jù)具體情況，隨時發(fā)現(xiàn)問題隨時制成的，這有利于問題及時得到反饋。不定期成本快報最大的特點是其靈活性和很強的實踐性。兩種成本快報使成本核算中潛在的虧損因素能夠及時反饋給項目管理人員，讓其根據(jù)快報隨時調(diào)整施工計劃，做到及時測算分析，使費用的支出降到最低。
三、明確成本與安全之間的關(guān)系
保證工程質(zhì)量的合格是降低工程成本的重要舉措。工程一旦遭遇返工，必然造成材料的浪費和工時超耗。所以在施工中要嚴把質(zhì)量關(guān)，消除質(zhì)量隱患。通過定期、不定期的質(zhì)量檢查監(jiān)測，將監(jiān)測結(jié)果作為項目負責人的工作成效考核依據(jù)。對容易出問題的部分，項目的交接都應當有詳細的檢查記錄，自上到下都要有自檢記錄，保證資料做到及時、準確，確保工程質(zhì)量的監(jiān)測緊密相接，從而有效地實現(xiàn)成本控制。
安全是降低成本的重要途徑。雖然不能直接創(chuàng)造經(jīng)濟效益，但若發(fā)生安全事故，企業(yè)除了要擔負因事故引起的直接經(jīng)濟損失外，還有停因不良社會影響等造成的間接損失，這些無形損失也會增加施工成本，所以建筑企業(yè)必須抓好安全生產(chǎn)。從安全的基礎(chǔ)管理到建立有效的企業(yè)安全管理平臺模式，從不同的角度為企業(yè)贏得成本。
四、跟上時代步伐引進科學有效的管理模式
必須明確成本核算只是一種手段，運用它所提供的一些數(shù)據(jù)來進行事中控制和事前預測，才是它的目的。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，建筑技術(shù)環(huán)境也得到了開拓，其中最大進步是計算機及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在施工管理中的應用。計算機提高了工程管理效率,為成本核算提供了技術(shù)基礎(chǔ);網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的產(chǎn)生,尤其是大量建筑材料網(wǎng)站的出現(xiàn),使項目施工成本日益透明化。建筑市場環(huán)境出現(xiàn)了市場競爭日益激烈的特點。成本管理軟件的開發(fā)實施為成本管理的提供了有效快捷的管理平臺。這就要求成本核算人員必掌握新的核算理念和核算方法，具備熟練的計算機操作技能和掌握數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等一系列新技術(shù)、新知識，以提高自身的業(yè)務素質(zhì)。在具備了一系列的專業(yè)知識和技能的同時，還要掌握施工流程，工程預算等相關(guān)知識，才能參與成本控制，使企業(yè)一切經(jīng)濟活動按照預定的軌道進行。
五、明確加強成本核算的意義
加強項目成本核算是建筑企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。在我國許多建筑企業(yè)成本核算工作沒有系統(tǒng)開展,主要是由于企業(yè)短期行為造成的。通過成本核算,取得的是進行項目管理需要的信息。信息,作為一種生產(chǎn)資源,同勞動力、材料、施工機械一樣,其獲得是需要成本的。信息經(jīng)濟學理論認為,對信息的需求是因為預期信息所帶來的收益要大于獲取信息支付的成本。在經(jīng)濟發(fā)展的初期,有大量的工程等待建設(shè),建筑企業(yè)為了快速擴張,普遍采用了粗放型經(jīng)營戰(zhàn)略。這時,企業(yè)預期成本核算工作的費用支出要大于預期收益,不愿意分配管理資源于成本核算工作,也就不足為怪了。
但是,現(xiàn)在行業(yè)發(fā)展到了成熟期,建筑企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)向內(nèi)部管理,向管理要企業(yè)競爭力。許多學者提出了成本戰(zhàn)略管理的概念。當今美國會計界兩位著名的教授庫珀和斯拉莫特認為:“戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和加強戰(zhàn)略位置的目的。”而成本核算就是戰(zhàn)略成本管理的重要一環(huán)。當某一項目信息成本大于信息收益,從信息經(jīng)濟學的角度來看,加強成本核算是不經(jīng)濟的。但是,從企業(yè)成本戰(zhàn)略的角度來看,從一段較長的時期來看,企業(yè)擁有完整的信息體系產(chǎn)生的收益將遠大于暫時支出的信息核算成本。
當前,施工項目成本管理工作沒有得到很好地開展,其癥結(jié)在于對成本核算工作的模糊認識和缺乏重視。建筑企業(yè)要在項目實施中不斷總結(jié)相關(guān)經(jīng)驗，并參考同類其他項目的成本核算制度，打好成本發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，確定最終相對符合實際的額度，降低成本，使建筑企業(yè)能夠以較低的價格中標。才能形成企業(yè)有力的競爭利器，使企業(yè)經(jīng)受住日益競爭激烈的市場面前成為一棵長青樹。
參考 文獻 :
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第5篇：工程管理成本管理范文
近年來我國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，建筑工程規(guī)模和數(shù)量不斷增加，如何有效降低工程成本、提高經(jīng)濟效益成為每個建筑單位需要思考的重要問題。雖然我國工程建筑發(fā)展迅速，然而建筑工程項目管理方法比較傳統(tǒng)落后，無法適應建筑工程的新要求，導致各種資源損失，違背了科學發(fā)展觀在戰(zhàn)略。本文主要對我國建筑工程管理現(xiàn)狀進行分析，并在此基礎(chǔ)上提出建筑工程項目過程成本管理的具體措施和對策。
關(guān)鍵詞：
建筑工程；過程成本；管理
1建筑工程項目成本要素構(gòu)成
1.1管理意識薄弱，管理制度欠缺
改革開放以來，我國建筑工程行業(yè)快速發(fā)展，無論是房地產(chǎn)建設(shè)還是路橋建設(shè)均如火如荼得到進行，然而在快速發(fā)展的過程中，一些問題也逐漸顯現(xiàn)出來。我國建筑工程項目起步較晚，因此各項管理體系并不完善，尤其是成本管理，一些建筑工程管理者對這一概念并不理解，認為在企業(yè)經(jīng)濟效果的增長過程中，成本管理效果不大，只要嚴格控制施工過程中的投入成本，就可以減少工程的總體成本，因此在施工過程中也就缺少具體的管理措施。一些企業(yè)在成本管理中未明確各個部門的責任、成本支出職責，導致各部門不重視成本管理，應付差事[1]；建筑企業(yè)未能夠建立科學合理的考核制度，干多干少都一樣，導致員工的積極性被挫傷，導致浪費出現(xiàn)。
1.2措施落實不到位
雖然一些建筑單位建立了建筑工程項目管理系統(tǒng)，然而在具體的操作過程中，并未將成本控制真正的落實，導致各個部門的工作無法真正落實，分工協(xié)作較差，管理人員的積極性不高。在項目管理成本控制過程中，部分建筑單位存在部門之間人員流動過于頻繁的現(xiàn)象，導致成本控制工作無法無需展開，控制工作出現(xiàn)斷層，無法連貫有序的進行，最終使得建筑工程項目的過程成本管理流于形式，建筑單位的經(jīng)濟效益受到較大不利影響。
1.3管理人員素質(zhì)不高，缺乏專業(yè)管理人才
目前我國高校關(guān)于建筑工程項目成本管理的專業(yè)較少，導致工程成本管理的專業(yè)人才較少。近年來建筑市場需求不斷增加，成本控制管理人才奇貨可居，造成了“僧多粥少”的局面，而高級的管理人才就更加稀少]。市場需求變化較快，這就導致成本管理人才無法適應當前快速發(fā)展的市場需求，相關(guān)工作經(jīng)驗不足，專業(yè)知識欠缺，工作能力不足以應付工作崗位的需要，從而在工作中力不從心。
1.4建筑工程項目的過程成本要素
建筑工程項目中的成本要素指的是在建筑過程中所產(chǎn)生的全部生產(chǎn)費用，包括建筑材料、周轉(zhuǎn)原料、構(gòu)配件、員工工資、獎金、工程建筑管理費用等；大量的數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，在總成本中，直接成本占據(jù)70%以上，是建筑過程中耗費的主要成本。直接成本主要包括原料費、人工費、機械使用費等。間接成本主要包含企業(yè)管理費、現(xiàn)場管理費、財務費用和其他費用等，在建筑工程的總成本中，占不到30%的比重。
2建筑工程項目過程成本管理措施
2.1完善成本管理體系，健全相關(guān)體制
建筑施工單位要控制建筑成本就需要有完善的體系和體制做保證，加強對責、權(quán)、利等方面的管理控制，實現(xiàn)規(guī)范化管理，使工程成本管理做到有章可循，有理可依。在具體實施中，堅持標準化原則、民主集中制原則和規(guī)范化原則，對管理部門的行為主體進行約束。建筑單位可成立抓俺們的施工項目經(jīng)理部，明確每個部門、工作人員的工作范圍和責任，層層確立成本管理的責任，保證成本管理人員能夠充分發(fā)揮自身的職能，加大對成本控制的力度，保證工程成本管理的正常規(guī)范進行。建筑施工單位可通過培訓、標語粘貼等方式來宣傳成本控制理念，加強全體個工作人員控制成本的意識，明確自身職責，從而形成完善的體系，保證管理工作的順利進行。
2.2事前控制
在施工前，依據(jù)實際情況來制定施工方案，做好事前控制。施工前，項目部各個部門和崗位要明確自身職責所在。在施工步驟、機械設(shè)備類型等明了后，層層分解項目成本，并落實到不同的管理崗位上，尤其是用于地方材料采購的資金、機械費成本、管理成本、外分包計劃成本等，均需要準確落實。項目經(jīng)理為施工現(xiàn)場的第一負責人，對項目部的成本管理工作負責，因此項目經(jīng)理要掌握部門資金的動態(tài)變化，了解部門的贏利、虧損情況，一旦在管理過程中發(fā)現(xiàn)資金使用不明情況，需要立即展開調(diào)查并采取針對性對策。項目工程師主要對技術(shù)方案負責，在運用最先進的技術(shù)和設(shè)備時，需要嚴格控制工程成本；項目經(jīng)濟師主要負責外包材料、合同和設(shè)備等，因此在采購機械、租賃材料時，需要按照最佳的成本控制方案進行，負責申報工程進度款；項目會計師要隨時掌握項目資金流向，科學分配資金。
2.3事中控制
在建筑建設(shè)過程中，首先要明確目標成本，建立科學可行的控制目標和方法，依據(jù)具體情況制定。在目標執(zhí)行過程中，要隨時與真實的情況進行對比，并對控制目標進行調(diào)整。生產(chǎn)要素在項目成本中占有重要地位，因此在施工過程中首先要合理控制人工費用；材料費在工程造價中占據(jù)70%左右，因此要嚴格控制材料費。現(xiàn)場管理費直接關(guān)系到工程施工能否順利進行，因此在現(xiàn)場管理費的控制中，要做好雨季和冬季的防范，避免自然環(huán)境的改變對施工造成的影響；嚴格按照技術(shù)要求、施工標準和工程質(zhì)量等進行施工，減少質(zhì)量事故與安全事故，以減少意外事件所造成的資金浪費。現(xiàn)在的建筑工程基本是單價合同，清單數(shù)量只是名義數(shù)量，因此施工方在進入施工現(xiàn)場后，要審視施工圖，并實事求是、謹慎的合適工程項目，核對工程項目的主要經(jīng)濟來源；在工程變更時要對資金使用嚴格管理；準確及時的計算出合同內(nèi)的計量支付，設(shè)定計量支付臺賬，增加現(xiàn)金流，大幅降低應收賬款。嚴格控制工程支出，尤其是對外結(jié)賬時必須仔細核對，嚴禁收入不確定時盲目支出。
2.4事后控制
竣工驗收完成后方可竣工結(jié)算，建設(shè)單位在竣工結(jié)算完整后方可撥付工程款，因此在建設(shè)完工后，要盡快制定工程竣工文檔，準備齊全的驗收手續(xù)，保證成本控制的順利進行，最大程度大的降低企業(yè)的經(jīng)營風險。
3結(jié)束語
隨著建筑行業(yè)競爭力的不斷增加，越來越多的建筑企業(yè)意識到建筑工程項目過程中成本管理的重要性，因此在施工過程中，成本管理人員要重視每個環(huán)節(jié)，建立完善的成本控制體系和機制，提高自身素質(zhì)，來促進建筑工程單位經(jīng)濟效益的實現(xiàn)。
作者：葉寶磊 單位：中建海峽建設(shè)發(fā)展有限公司
第6篇：工程管理成本管理范文
【關(guān)鍵詞】 直接成本；間接成本；體制成本；機制成本；素質(zhì)成本
中圖分類號：TL372+.3 文獻標識碼：A 文章編號：
工程項目是施工企業(yè)形象的窗口、培養(yǎng)人才的搖籃、企業(yè)效益的源泉。因此，抓好項目管理，加強項目成本核算，對于施工企業(yè)是一項十分重要的、長期性的工作。我們都知道，要想提高工程項目管理效益，那么就必須恰到好處的縮減整個工程項目的施工成本。如何恰到好處的縮減呢？首先，施工的過程中全部的生產(chǎn)費用可以分為顯性成本和隱性成本，我們可以從這兩個方向出發(fā)，提高整個工程的管理效益水平。
一、顯性成本
1．提高顯性成本中直接成本的效益。在這些可以在施工預算中計算出來的成本中，即在整體工程項目的顯性成本中，我們可以將在整體工程項目實施的過程中消耗的費用用在構(gòu)成工程實體上，或者有助于這個工程項目實體形成上的費用稱為直接成本。因為它可以直接被會計計入工程對象的費用，并可以在核算中反映記錄，所以，相對來說比較容易的可以看出哪一項費用可以縮減，哪一項費用是沒有必要的應該省下等。因為對于這個直接成本部分，對于這個工程項目來說，是公司管理者可以控制的，但直接成本相對于其他費用來說所占的比例是最大的，因而對于管理者來說，雖然這部分成本是可以控制的，但也是最難控制的，應被列為企業(yè)管理的重點核心部分，同時，應給予高度重視。
2．提高顯性成本中間接成本的效益。所謂間接效益，就是指不是直接用于工程項目管理實施，同時，也不能直接計入工程對象，但可以在會計核算中反映記錄的那一部分費用。在整體工程項目實施的前期準備工作中，組織準備中，以及管理施工的整體過程中的費用等都是屬于工程項目管理成本中的間接成本。但是，因為這一部分費用不比直接費用那么可以清晰的陳列，并且所占比列較小，包含項目比較雜亂，例如管理人員的工資，工作人員的辦公費，出差費交通費等，但是卻有很大的縮減空間，有些不必要的費用可以直接省掉，處理得當就會恰到好處的縮減成本，從而提高效益。
二、隱性成本
相對于可以在預算中計算并在會計核算的時候反應記錄的顯性成本，就有一定程度上的費用不被發(fā)現(xiàn)，或者是視而不見，甚至在我們可以時常感覺到它們存在時，又不能輕易的做出確定性的分析，計算，記錄等操作，這就是我們說的隱性成本。
1．隱性成本中關(guān)于體制成本的縮減。由于工程項目管理的體制比較落后就會使項目的成本升高，這樣就會輕易的導致在收益不變成本升高的基礎(chǔ)上經(jīng)濟效益下滑。這就直接反應到整體工程項目效益水平的降低。
（1）體制成本的缺陷。體制成本主要體現(xiàn)在傳統(tǒng)的管理體制，它已經(jīng)不再適應日以增進的工程項目發(fā)展趨勢，在不斷前進的企業(yè)工程管理項目上，顯得不再有什么顯著作用，而新的管理規(guī)律使得傳統(tǒng)的管理體制有些格格不入，而市場的競爭力不斷迫使傳統(tǒng)的工程管理體制發(fā)生問題，例如同一個機構(gòu)卻分成很多機構(gòu)，產(chǎn)生機構(gòu)重疊，造成成本提升，又由于層次過多，機構(gòu)重疊，造成的施工隊伍逐漸龐大，再者整體的工程項目本就是典型的勞動密集型的工程，在逐漸龐大的工程隊伍中，由于工人的綜合素質(zhì)普遍較低，人員構(gòu)成相當發(fā)雜，真正施工的工人只占有其中的一小部分，而龐大的隊伍中，能夠真正帶來效益的只占少數(shù)，而企業(yè)還要負責這些龐大隊伍的開銷，隊伍不斷龐大，而工作效益逐漸降低，使得企業(yè)的效益受到很大的負面沖擊，讓工程在整體上延長進度，這有導致整體工程效益的顯性成本提升，最終反應到企業(yè)工程利潤降低。
體制成本的改革。因為工程體制的落后，不適合工程的實施，才會造成一系列的問題，所以，提高工程管理效益水平，可以重新進行相對應工程整體的適合的體制改革，編制適合此次工程的體制，例如，我們可以根據(jù)市場當前的形式，以及此次工程的目標，將原來傳統(tǒng)的工程人員簡編成適合當前工程的人員分配。將原本龐大的施工隊伍中，只占據(jù)成本消耗，卻不能帶來企業(yè)工程效益的人員撤離，將真正的施工人才擴增到適合的程度，這樣，縮減了龐大的施工隊伍的同時，可以縮減成本，又可以提高效率，使得最終的利潤大大的增加。又如，企業(yè)的工程管理一般都會分成階級的管理方式，例如一級項目管理，二級項目管理等，因為工程的設(shè)置構(gòu)建分層，會導致每個階層都有相同的管理部門，造成了部門的重置，部門的疊加不禁會造成人員開銷的增加，還會使得工作的過程增加，效率降低，最終使得成本增加，效益降低。所以，我們可以減少相同部門的疊加，適當增加適合工程項目的部門，這樣不僅可以降低開銷，提高效率，最終提高工程管理效益水平。
2．隱性成本中關(guān)于機制成本的縮減。
（1）機制成本的漏洞。多年來，我們著重管理機制的健全，但仍存在著突出性的問題，在用人分配上由于各種“關(guān)系”的施壓與盤根錯節(jié)，讓一些很有潛質(zhì)資質(zhì)的有用人才外流，而靠關(guān)系進來享受福利的人員卻日益增多，在大家不曾注意的工人階層，潛藏著一部分相當高的不利成本。再則，即便機制改革的好，但下達到個管理施工階層卻貫徹的不夠清晰明了，使得再明智的機制不能真正的給工程帶來有利的效益，這樣的落實不力讓很多勞務用工照顧關(guān)系更是空前盛世，腐敗猖狂，引起管理混亂，導致工程質(zhì)量拙劣，會發(fā)生多重問題，甚至會出現(xiàn)重大事故，營私舞弊的蔓延，讓下發(fā)工程的資金不斷外流，能夠真正應用到工程項目的資金少之又少，使得工程質(zhì)量令人堪憂，引得整體企業(yè)工程成本不斷提升，而效率卻不增反減，最終讓工程延期甚至效益出現(xiàn)負值。（2）針對機制成本漏洞的改革。面對如此不堪重負的機制體制，我們應采取適當?shù)拇胧⒅卣旃摹Ｔ趧趧沼霉し矫妫覀儾蛔叨鄬舆x進人才的方式，而是公正公開的經(jīng)過篩選，讓真正有潛質(zhì)的工程人員，有吃苦耐勞精神的工作人員，不貪圖利益的工作人員充分融入工程項目的全過程中，縮減不必要的人員勞力，任用有責任心的管理者，將完善的機制改革貫徹實施整體的工程項目以及各個階層的管理人員及勞務用工。讓越來越多的人主動積極的執(zhí)行規(guī)章制度，所謂沒有規(guī)矩不成方圓，在大家積極的貫徹落實完善機制的前提下，會讓整體工程項目處于一個人心振奮的氛圍中，這可使得工程項目的效率大大提高，讓工程項目的收益日益可觀。更為重要的一點就是我們要在工程項目實施的全過程中就去抓質(zhì)量問題，這樣就使得人員的責任心必須處于一個高度繃緊的狀態(tài)，若是由于施工人員的責任心不到位，讓工程的材料質(zhì)量等出現(xiàn)問題后，再去審計追究獎懲，這不僅為企業(yè)工程帶來極大及嚴重的負面影響，還會使得機制成本又一次隱形地增加，得不償失。
3．隱性成本中關(guān)于素質(zhì)成本的縮減。素質(zhì)成本是指由于項目經(jīng)理和項目管理人員個人素質(zhì)因素造成的決策失誤、管理失控、索賠不力、效率低下，給企業(yè)和項目帶來的增量成本或產(chǎn)生的很大的機會成本。項目經(jīng)理應具備良好的政治素質(zhì)、領(lǐng)導素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)和身體素質(zhì)。政治素質(zhì)是第一位的，項目經(jīng)理應有高度的政治責任感和強烈的革命事業(yè)心及較強的市場競爭意識。
（1）素質(zhì)成本的嚴重性。一個工程上下能讓企業(yè)盈利的一個制勝之道就是用工人員的素質(zhì)水平。若是上則工程的管理人員，下則工程的施工人員都沒有良好的素質(zhì)修養(yǎng)道德觀念，都將自己的思想至于最高之位，人人都不能體會工程的真正意義價值，這樣只會“富了和尚，窮了廟”。個人雖是收益可觀，但沒有足夠的素質(zhì)道德的約束，難保由于私心與貪圖利益，而讓工程處于劣勢地位，導致工程的質(zhì)量出現(xiàn)問題，當工程竣工之時，又有多少隱憂在其中呢。首要問題是要正確認識為什么要當項目經(jīng)理。是為企業(yè)奉獻還是為個人撈錢？通過管理項目為企業(yè)創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益和社會效益之后，合法合理地實現(xiàn)個人價值并獲得應得的利益是我們應當倡導的。企圖通過管理項目發(fā)財致富的人只能是“富了方丈窮了廟”。項目經(jīng)理不僅要具備較強的組織、協(xié)調(diào)、控制、公關(guān)能力，還要具備較高的技術(shù)素質(zhì)，要有施工技術(shù)、有施工經(jīng)驗，熟知施工組織設(shè)計、掌握施工預算，能看懂財會報表，只有這樣才能經(jīng)營頭腦清晰、決策正確果斷、管理控制有方、當家理財有術(shù)。少數(shù)項目經(jīng)理雖然拿到了一級資質(zhì)證書，但對于項目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎樣實現(xiàn)效益最大化等重大問題，還處于朦朧和混濁狀態(tài)。這樣的項目經(jīng)理管理的項目的素質(zhì)成本將會是巨大的，可賺可不賺的錢賺不來，能省下的開支省不下，機會損失增加，增量利潤減少。（2）關(guān)于素質(zhì)成本的改革。首先，我們要保證整體工程項目的高層管理人員的素質(zhì)水平，所謂有好的領(lǐng)頭人，才能有好的隊伍，各個階層的領(lǐng)頭人必須要了解自己的職責，責任，擁有優(yōu)質(zhì)的責任心才能勝任自己的領(lǐng)導地位，才能將企業(yè)的各個機制體制完善地落實下去，嚴厲的實施到整個工程中去，這樣一級一級的貫徹落實，才能讓工程全新的復蘇。同時勞務用工的素質(zhì)意識也是要有一定程度上的要求的，才能約束施工人員在工程施工上的責任心，保質(zhì)保量。當工程上下所有員工都處于高度集中的狀態(tài)時，才能減少工程不必要的損失及審計過程的過大開銷，開源節(jié)流，為工程的盈利再添一筆。在顯性成本與隱性成本共同縮減的情況之下，我們才能將工程的效益推至另一高峰。
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第7篇：工程管理成本管理范文
【關(guān)鍵詞】：工程項目；成本；成本管理
中圖分類號： F406.72文獻標識碼： A 文章編號：
引言
建筑工程成本是生產(chǎn)建筑產(chǎn)品過程中實際發(fā)生的工、料、費投入，用來反映企業(yè)生產(chǎn)效率的高低、機械設(shè)備的利用情況、材料的節(jié)約程度，以及施工組織、管理水平等施工管理活動的全部內(nèi)容。因此，工程成本指標能反映施工企業(yè)的經(jīng)營活動情況，是評定企業(yè)工作質(zhì)量的一個綜合指標。能夠及早發(fā)現(xiàn)施工現(xiàn)場活動的成本超支或有可能超支，以便在盡可能的前期采取補救措施，盡量消除因超支帶來的影響或?qū)⒂绊懡抵磷畹停@對工程項目管理是至關(guān)重要的。
一、建筑工程成本管理存在的問題分析研究
很長時間以來，施工企業(yè)在成本管理認識上存在偏差，認為成本管理只是財務部門的事情，一些項目經(jīng)理更直接將項目成本管理的責任歸咎于項目成本管理主管和財務人員。材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發(fā)放工作，技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度。這樣表面上看起來職責清晰、分工明確、各司其職，不承擔成本管理的責任。但是如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，使用了行得通卻不經(jīng)濟的技術(shù)措施，定會增大成本；如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導致窩工現(xiàn)象而浪費人工費。所以這就需要工程項目各環(huán)節(jié)人員改變以前的認識，既分工又合作，共同搞好工程成本管理。
目前，很多施工企業(yè)依然受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟的影響，“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的局面沒有得到改變，這嚴重制約著低成本戰(zhàn)略的運作方針。缺乏科學的考核制度，是制約當前國內(nèi)施工企業(yè)激勵機制發(fā)展的主要問題。對于企業(yè)來說，要真正建立起科學合理的考核標準與考核制度，為降低成本創(chuàng)造一個良性的競爭環(huán)境。 目前，建筑施工企業(yè)成本管理控制力較弱，主要表現(xiàn)在以下方面：（1）材料采購環(huán)節(jié)執(zhí)行合格的供應方評價制度不嚴，材質(zhì)不符合工程要求，或以大代小造成材料積壓和浪費。（2）材料的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象嚴重，限額領(lǐng)料制度不落實，不能準確核算材料消耗水平。（3）機械設(shè)備利用率低，窩工現(xiàn)象時有發(fā)生。
二、加強建筑工程管理成本控制的有效措施
1、把握工程特點，優(yōu)化施工組織設(shè)計。企業(yè)經(jīng)營要從投標報價、中標成交條件、合同成交約定等承接工程的源頭抓起，根據(jù)工程的性質(zhì)、規(guī)模和特點，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的施工能力、工藝裝備、機械實力、技術(shù)水平，可能范圍內(nèi)最大程度更新提高動能等實際情況，修改并完善投標前的施工組織設(shè)計，采用經(jīng)濟、合理、較為科學的施工方案，合理安排施工全過程，強化施工現(xiàn)場管理，組織流水作業(yè)，將勞動力發(fā)揮最優(yōu)狀態(tài)，盡可能縮短施工工期，減少成本支出“把握成本控制目標”。
2、積極采用先進工藝和技術(shù)，降低工程管理成本。在施工前一定要制訂出切實可行的技術(shù)節(jié)約措施，對將在施工中采用的新工藝、新設(shè)備、新材料以及各種代用品均做好事前周密策劃，反復實踐驗證，一經(jīng)確定的施工工藝和技術(shù)方案必須堅決貫徹執(zhí)行，不僅要認真地進行技術(shù)交底，更要嚴格把好關(guān)質(zhì)量檢查確保能安全可靠地順利的施工，促使工程成本降低。
3、加強人工費用的管理。建筑行業(yè)是一個勞動密集型產(chǎn)業(yè)，施工人員施工效率的提高意味著用工人數(shù)的減少，從而不僅能夠降低人工費用，還能降低其他的管理費用。所以，在組織施工隊伍的過程中，首先應當重視隊伍的建設(shè)，打造一個專業(yè)技術(shù)強硬、工作作風優(yōu)良的建筑施工隊伍，在工資的核算方面，應當按照定額任務考核計量和計算，以“按勞分配、多勞多得”的原則進行人工費用的分配。
4、堅持計劃指導生產(chǎn)，強化定額控制。按照科學合理的施工方案和計劃，組織施工和合理安排，根據(jù)具體施工安排和定額量，編制出勞動力、材料、設(shè)備、機具等使用計劃和資金使用計劃，使人、財、物的投入在定額范圍內(nèi)按計劃滿足施工需要，避免工程成本出現(xiàn)人為失控。
5、加強材料管理。由于材料開銷在施工企業(yè)的成本中占有很大的比重，因此企業(yè)的材料管理應當成為成本管理的重中之重。對于材料的管理，應當從材料的采購、儲存、領(lǐng)取和使用等各個環(huán)節(jié)來進行全面的掌握。首先，在原材料的采購和供應方面，應當在保證施工質(zhì)量的基礎(chǔ)上，盡量選用價格低廉的原材料；在原材料的儲存上，應當通過成本預算管理進行有效監(jiān)控，避免材料的過多積壓，使實際發(fā)生的成本控制在目標規(guī)定的范圍之內(nèi)；在原材料的取用方面，應當嚴格把關(guān)，應當制定嚴格的領(lǐng)取明細賬目，在使用的過程中則應當節(jié)約材料，杜絕浪費的現(xiàn)象。
6、完善質(zhì)量和安全控制。成本管理必須建立在工程質(zhì)量和安全保證的基礎(chǔ)之上。因此，在施工的過程中，應當嚴格按照安全施工的管理規(guī)定進行施工操作，杜絕施工事故。另外，在施工過程中應當嚴格執(zhí)行自查、互查制度，加強對工程質(zhì)量的檢查和監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)施工過程中的質(zhì)量隱患，減少由于返工和修補產(chǎn)生的成本，防止由于工程質(zhì)量問題產(chǎn)生的經(jīng)濟損失。
7、做好成本項目的總結(jié)，推動成本控制工作不斷完善。在做好工程結(jié)算的基礎(chǔ)上，應當做好成本控制的總結(jié)工作。首先，應當做好年度預算執(zhí)行計劃；其次，應當對照年初預算計劃，著重分析超支項目和節(jié)支項目，并且找出超支的原因；最后，在對超支和節(jié)支原因分析的基礎(chǔ)上，對相關(guān)責任人進行一定的獎罰，而對于節(jié)支部分進行一定的分析，并且進行適當?shù)赝茝V。
三、健全建筑工程的成本管理體制
1、健全管理級別層次，明確各自的職責，考核指標根據(jù)施工企業(yè)的規(guī)模不同，管理層次也各不相同。施工企業(yè)應根據(jù)經(jīng)營年度的具體情況，適時調(diào)整管理層次，以明確責任賞罰分明，形成層次分明的成本中心，形成實現(xiàn)公司成本目標的保證體系。分清層次后，還應明確各管理層次的考核指標，即逐級下達各級任務。
2、適時考核，獎罰到位是為了更好地調(diào)動各責任者的積極性，可以采取分階段考核的方法，職責權(quán)利明確之后，它要與成本管理相結(jié)合。工程項目是施工企業(yè)效益的源頭，施工企業(yè)成本管理的主體是工程項目經(jīng)理部。完善企業(yè)責權(quán)利相結(jié)合是施工企業(yè)成本管理至關(guān)重要的部分，不管施工企業(yè)的規(guī)模、管理層次如何，我們都要處理好對項目經(jīng)理部的責權(quán)利關(guān)系。
結(jié)束語
總之，要實行在建工程項目成本的有效管理，切實解決企業(yè)在建工程項目管理中存在的問題，就必須加強成本意識，健全企業(yè)在建過程管理，使在建工程項目成本管理成為工程項目管理績效評價的客觀、公正的標尺，以保證企業(yè)的利益。當下加強工程建筑中的成本管理是我國建筑施工企業(yè)獲得經(jīng)濟效益的必經(jīng)之路，而項目成本的管理工作是一項復雜的綜合性的系統(tǒng)工程。因此，要做好成本管理的工作，需要從制定合理的成本控制目標、抓住成本控制的重點工作，全面把握成本管理的各個環(huán)節(jié)，做好成本項目的總結(jié)工作等方面入手，堅持最科學、最經(jīng)濟、最合理的原則，把成本控制貫穿到建筑工程的全過程中去，才能實現(xiàn)成本控制的目標，從而在整體上提高企業(yè)的核心競爭力和管理水平。
參考文獻：
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[3]卜振華.施工項目成本控制與合同管理.中國建筑工業(yè)出版社,2004-06-01.
第8篇：工程管理成本管理范文
【關(guān)鍵詞】建筑工程管理；成本控制
隨著建筑行業(yè)在國民經(jīng)濟中所占比重的增加，建筑工程管理開始受到重視。而成本控制與管理是工程管理的核心。施工成本是指施工企業(yè)在施工和管理中一切費用的總和。它集中反映了施工活動勞動和物資消耗的基本狀況，是衡量施工企業(yè)經(jīng)營和管理成果的綜合性指標。建筑工程成本控制是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)。應認真分析和對待施工成本控制，采取切實可用的措施和方法，最大限度地控制項目成本，以獲取最大限度的經(jīng)濟效益。
1.影響建筑工程管理下的成本控制的主要因素
1.1 施工進度和工程質(zhì)量
工程建設(shè)的工期與成本控制存在著對應關(guān)系。施工周期過長，相應突擊施工程度就會降低，從而使工程直接成本減低；反之周期越短因為工程突擊施工增加的直接成本就會相應越多。工程質(zhì)量要求越高，相應成本就會越高。在建筑工程項目的實施過程中，為了達到預期質(zhì)量要求，必須嚴格質(zhì)量檢查，保證安全合格施工，這樣就會消耗資源，產(chǎn)生質(zhì)量成本。
1.2 外部環(huán)境因素
隨著建筑工程造價的發(fā)展， 施工價格構(gòu)成更趨向于接近實際成本，取費標準改為按工程對象取費。 建筑施工越來越受到日趨完善的環(huán)保條例的制約。 城市化快速發(fā)展使得施工水平運輸困難、垂直運輸復雜，加大了施工難度。
1.3 內(nèi)部因素
各種原因造成的工程返工，使得工程人工費投入增多。 材料費投入浪費、機具費投入不合理和管理投入效果發(fā)揮差等因素，造成施工成本提高。
2.建筑工程管理下的成本控制存在的問題
2.1 材料成本管理制度和成本管理體制機制不健全，不完善
材料成本是指在工程施工過程中耗用的原材料、周轉(zhuǎn)材料和輔助材料等材料費用和材料租賃費等。材料成本在施工工程成本中占有較大比例，具有舉足輕重的地位。 可以說材料成本管理制度的健全與否決定著項目成本控制的成敗。缺乏權(quán)責分明和獎懲結(jié)合的成本管理體制機制，目前建筑工程的成本管理分為成本
2.2 忽視工期成本控制，對質(zhì)量成本控制不夠
工期成本是指為了在工期內(nèi)完成工程而花費的費用；質(zhì)量成本是指為使整個工程項目質(zhì)量合格而花費的費用。它們是所有建筑工程必須投入和發(fā)生的生產(chǎn)成本。 為提高建筑工程質(zhì)量，加快工程項目建設(shè)周期必然使得項目成本增加。 但是忽視和減低對工期和質(zhì)量的重視，會導致工程質(zhì)量不達標，從而產(chǎn)生額外的質(zhì)量成本。延誤工期或質(zhì)量問題還會影響公司的信譽度，使得管理成本增加。
2.3 合同管理混亂
合同管理是工程施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容之一，同時也是降低成本的有效途徑。 但目前大多數(shù)工程項目管理部門的合同管理意識淡薄，對于合同的訂立、履行、權(quán)利義務和違約責任等知之甚少，從而導致合同管理混亂，增加了不必要的工程成本。
2.4 相關(guān)人員的成本管理意識淡薄，機械設(shè)備的利用率低，操作費用高
在某些項目管理過程中，各部門各自為政，沒有形成有機合作的整體。技術(shù)人員只負責工程技術(shù)和建筑質(zhì)量，材料員只負責材料采購。這樣勢必造成更多的材料、工時和人員的投入，無法有效控制和管理工程的最終成本。 機械設(shè)備管理不到位，設(shè)備的使用操作人員不具備操作資格，設(shè)備的使用和維護保養(yǎng)均不能按照操作規(guī)程進行，甚至造成人為的損壞等。 不能根據(jù)市場情況和施工需要進行可行性分析，盲目投資購買或租賃設(shè)備，導致投資無法取得回報，設(shè)備成本無法收回，項目完工后設(shè)備限制等。 造成設(shè)備投資的浪費。
2.5 工程施工成本核算流于形式
缺乏操控性的核算依據(jù)使本應對工程施工具有指導意義的成本核算成為空談。 目前大多數(shù)建筑工程項目都有預結(jié)算員，但只是根據(jù)工程設(shè)計圖紙按照現(xiàn)場指令進行成本核算。在工程施工過程中并沒有按照施工工序和實際生產(chǎn)成本進行成本修正； 即使發(fā)生成本超支現(xiàn)象，也無法落實獎懲制度，管理人員對成本控制的重視不夠，對成本管理的指導意義不大。
3.有效實現(xiàn)建筑工程管理下的成本控制的可行措施
3.1 加強相關(guān)人員的成本控制意識和職業(yè)素養(yǎng)，建立完善的成本控制體制
加強企業(yè)員工的成本意識和對成本控制重要性的認識是工程成本控制的關(guān)鍵。 企業(yè)應對整個工程成本控制進行分解，使得各部門有自己明確的工作目標，從而使成本控制制度最大限度的發(fā)揮作用。
3.2 控制材料用量和價格
項目施工過程中，應以施工預算為主要依據(jù)，精確核算材料消耗量，實行限額領(lǐng)用材料的制度，對多余材料進行回收；推廣降低原材料消耗的新技術(shù)工藝；加強施工現(xiàn)場管理，減少材料二次搬運造成的多余成本消耗。材料采購部門應及時準確掌握材料市場的各種信息，在保證質(zhì)量的前提下爭取最低的價格。造價較大的工程項目，可以進行公開投標，以獲得質(zhì)量優(yōu)良價格合理的材料。 合理選擇運輸方式以降低運輸成本投入。
3.3 積極測算項目成本，加強會計核算
對項目成本科學合理的測算分析和及時的成本核算對項目管理成本控制的成功起到十分重要的作用。 進行會計核算時，應考慮到施工單位的成本管理控制，結(jié)合實際情況。項目財務決算時，應避免成本掛賬，防止成本尾大不掉；項目部應根據(jù)實際情況進行施工過程控制，實現(xiàn)成本兌現(xiàn)。 加強企業(yè)的銀行賬戶管理，防止多開戶、亂開戶，集中資金管理，使得資金最大限度的發(fā)揮作用。
3.4 控制工程分包單價和機械費用投入
由于施工企業(yè)技術(shù)方面的局限性， 某些單項工程需要進行分包。工程分包是工程成本的重要組成部分。工程預算人員應充分掌握市場信息，以施工成本預算為依據(jù)，科學分析衡量工程分包單價，如果分包單價超出預算，應及時根據(jù)實際情況進行調(diào)整，避免分包單價大于施工單位和甲方的結(jié)算價格。 機械費用主要包括機械數(shù)量和機械單價。在工程施工過程中，應合理安排機械購置和租用，杜絕因決策失誤造成的設(shè)備閑置，另外還要對機械設(shè)備進行定期維護保養(yǎng)，提高設(shè)備的完好率和利用率。在進行建筑工程成本控制的過程中，措施和方法是多種多樣的。為了進一步提升成本控制的效果，不能只依靠其中某一種單一的手段，應予以綜合運用。僅僅制定完善的成本控制計劃是遠遠不夠的，還應全過程跟進成本控制措施，在施工過程中，成本控制出現(xiàn)偏差時，應采取及時有效的措施進行調(diào)整，從而實現(xiàn)對成本的合理有效控制。
4.結(jié)語
隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，對于市場經(jīng)濟的競爭也日益的激烈。而在這種大的建筑環(huán)境下建筑施工企業(yè)還應加強建筑工程的管理工作，采取多種管理方法來減少建筑工程由于自身的原因?qū)е碌某杀炯哟螅虼耍槍ΜF(xiàn)今的建筑工程管理過程中的管理現(xiàn)狀，進一步的監(jiān)理健全的成本控制管理機制，并逐步的提升生產(chǎn)成本，最終達到提升企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。
參考文獻：
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[2]陳高明.淺論建筑工程管理中的風險及成本控制[J].神州，2012（09）.
第9篇：工程管理成本管理范文
【關(guān)鍵詞】工程項目成本；核算；管理
工程項目成本核算與管理是建筑企業(yè)實現(xiàn)財務目標——利潤最大化的主要手段之一，組織好成本核算與管理，對全面提高企業(yè)管理水平，落實企業(yè)各部門經(jīng)濟責任制，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，有很大的推動作用。
1 工程項目成本的核算：
成本的核算是工程項目成本管理的中心環(huán)節(jié)，是建筑企業(yè)在工程項目中實現(xiàn)成本最小化、經(jīng)濟效益最大化的重要的手段。
1.1 工程項目成本核算的內(nèi)容。在現(xiàn)代成本管理中，成本的概念有兩大分支：一是以國家規(guī)定的財務會計準則和企業(yè)制定的財務制度為基礎(chǔ)進行核算的成本，稱為企業(yè)財務成本；一是根據(jù)施工項目管理和決策需要進行核算的成本，稱為項目管理成本。本文將成本核算對象定義為項目管理成本，一切從管理的角度出發(fā)，簡化核算過程和結(jié)果，使成本核算更具有可操作性。
1.2 工程項目成本核算程序：
1.2.1 對所發(fā)生的費用進行審核，以確定應計入工程成本的費用和計入各項期間費用的數(shù)額。
1.2.2 將應計入工程成本的各項費用，區(qū)分為哪些應當計入本月的工程成本，哪些應由其他月份的工程成本負擔。
1.2.3 將每個月應計入工程成本的生產(chǎn)費用，在各個成本對象之間進行分配和歸集，計算各工程成本。
1.2.4 對未完工程進行盤點，以確定本期已完工程成本、實際成本。
1.2.5 將已完工程成本轉(zhuǎn)入工程結(jié)算成本科目中。
1.2.6 結(jié)轉(zhuǎn)期間費用。
1.6 工程項目成本核算的方法：
1.3.1 根據(jù)成本計劃確立成本核算指標。項目成本核算工作的第一步是確立成本核算指標，成本核算指標的設(shè)置應盡可能與成本計劃相對應，將核算結(jié)果與成本計劃對照比較，使其及時反映成本計劃的執(zhí)行情況。
1.3.2 核算主要因素分析。對于任何一個工程項目，項目成本核算的對象應該是可控成本。在涉及成本的因素中，包括該項目實際作業(yè)中資源消耗數(shù)量、價格及資源價格變動的概率。
1.3.3 成本核算指標的敏感性分析。對主要成本核算因素進行敏感性分析，是設(shè)置成本控制界限的方法之一。通過敏感性分析，用以判斷對某項成本因素應予以核算和控制的強度。
1.3.4 成本核算成果。建立信息化成本核算體系，將項目成本核算成果系統(tǒng)儲存，是成本核算工作得以高效實施的保障，也是企業(yè)成本戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
1.4 工程項目成本核算中應注意的問題：
1.4.1 項目成本的均衡性。工程施工的過程分三個階段，各有特點：
籌建期存在的問題：施工項目在籌建期間一般是沒有產(chǎn)值的，費用除計入固定資產(chǎn)及福利費以外，其余一般應計入長期待攤費用科目，工程開工后分期攤?cè)氤杀尽?/p>
正常施工期存在的問題：北方冬季不能施工，但也要有費用發(fā)生，發(fā)生的應計入工程成本的費用屬于未完工程性質(zhì)的，應計入相應科目核算，如果來年開工后，有可靠的價款收入，則當期發(fā)生的費用不予結(jié)轉(zhuǎn)，待開工后一次或分期結(jié)轉(zhuǎn)，否則直接計入當期成本，目前，我們沈陽冬季重點項目也在正常的施工。
收尾階段存在的問題：正常施工期應對收尾的費用予以充分估計，通過預提費用計入成本，這樣可以防止工程先盈后虧，也能保證工程尾工階段有足夠的資金支持。
1.4.2 分包工程的成本核算。
分包工程分兩種形式：一種是作為自行完成工作量，另一種是不作自行完成工作量。作為自行完成工程量的分包工程在核算上自然與自營工程相同；不作為自行完成工作量的分包工程在核算上與自營工程沒有本質(zhì)性的差別，只不過它講的是總體成本，屬于臨建部分的需要攤銷，屬于主體部分的要與自營工程同步進行，體現(xiàn)出分包工程利潤。
2 工程項目成本的管理成本：
管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。
2.1 搞好項目成本預測、確定成本控制目標。加強成本控制，首先要抓成本預測。成本預測的內(nèi)容主要是使用科學的方法，結(jié)合中標價根據(jù)各項目的施工條件、機械設(shè)備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標進行預測。
2.2 項目成本的控制。就是在實施過程中對資源的投入，施工過程及成果進行監(jiān)督、檢查和衡量，并采取措施確保項目成本目標的實現(xiàn)。成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。
2.2.1 成本的節(jié)約。節(jié)約就是項目施工用人力、物力和財力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。節(jié)約要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制，優(yōu)化施工方案，從提高項目的科學管理水平入手來達到節(jié)約。
2.2.2 成本的全面控制。成本的全面控制包括兩個涵義，即全員控制和全過程控制。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段。
2.2.3 目標成本控制。目標成本管理是成本管理活動的基本技術(shù)和方法。它是把計劃的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設(shè)定應切實可行；目標的責任要全面。
2.2.4 動態(tài)成本控制。所謂動態(tài)控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進行，否則要找出具體原因，采取相應措施。
2.3 降低項目成本。降低項目成本的方法有多種，概括起來包括采取組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施控制工程成本；加強質(zhì)量管理，控制返工率；加強合同管理，控制工程成本等方面。
3 加強項目成本核算與管理，促進建筑企業(yè)的發(fā)展。
項目管理的中心環(huán)節(jié)就是搞好項目成本核算和管理，只有加強成本核算與管理，才能使項目成本降低，才能以最少的消耗取得最大的經(jīng)濟效益。
3.1 加強項目成本核算與管理使建筑企業(yè)適應外部經(jīng)營環(huán)境。建筑企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境，包括政策法規(guī)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境和市場環(huán)境。建筑技術(shù)環(huán)境的最大進步是計算機及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在施工管理中的應用。計算機提高了工程管理效率，為項目成本核算與管理提供了技術(shù)基礎(chǔ)；網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的產(chǎn)生，尤其是大量建筑材料網(wǎng)站的出現(xiàn)，使項目成本日益透明化。提升經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營方式和管理水平，降低成本，才能使企業(yè)從容應對激烈的競爭。
3.2 加強項目成本核算與管理使建筑企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。通過成本核算與管理，取得的是進行項目管理需要的信息。企業(yè)只有推行成本戰(zhàn)略，逐步建立信息資源優(yōu)勢，才能適應戰(zhàn)略發(fā)展的需要。
4 結(jié)語：
總之，加強項目成本核算與管理，將是建筑企業(yè)進入成本競爭時代的競爭利器，也是企業(yè)推進項目成本發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。在我國建筑企業(yè)現(xiàn)在競爭非常激烈的背景下，只有加強建筑企業(yè)項目成本核算與管理論文的工作，才能使建筑企業(yè)最大限度的降低各項消耗，確保項目經(jīng)濟效益的提高和實現(xiàn)企業(yè)飛速向前發(fā)展的目標。
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