保險公司的經營管理精選(九篇)

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第1篇：保險公司的經營管理范文

（一）管理會計的含義

管理會計又稱“分析報告會計”，是一個管理學名詞，指的是為了提高企業經濟效益，會計人員通過一系列專門方法，利用財務會計提供的資料及其他資料進行加工、整理和報告，使企業各級管理人員能據以對日常發生的各項經濟活動進行規劃與控制，并幫助決策者做出各種專門決策，著重為企業改善經營管理、提高經濟效益服務的一個企業會計分支。

（二）管理會計職能作用

從財務會計單純的核算擴展到解析過去、控制現在、籌劃未來有機結合起來，綜合地發揮作用，形成一種綜合性的職能。解析過去，主要是對財務會計所提供的資料進一步的加工、改制和延伸，使之更好地適應籌劃未來和控制現在的需要。控制現在，是通過一系列的指標體系，及時修正在執行過程中出現的偏差，使企業的經濟活動嚴格按照決策預定的軌道卓有成效地進行。籌劃未來，充分利用所掌握的豐富資料，嚴密地進行定量分析，幫助管理部門客觀地掌握情況，從而提高預測與決策的科學性。

（三）管理會計在保險業應用的意義

當前國際宏觀經濟和資本市場的動蕩給我國保險公司的發展帶來了巨大挑戰。我國保險行業的收益主要來源于承保收益和投資收益。但是當前我國經濟進入下行期，并將持續一段時間，加上保險費率的市場化改革，使保險公司承保盈利空間進一步壓縮。2015年起隨著銀行的連續降息，資金再投資風險加大，資本市場持續動蕩，市場風險趨于多樣化，使得保險公司的投資收益波動性增大。在這樣的形勢下，保險公司就要以長遠的目光，使用長期的、可持續的管理會計思想和成本動因分析方法對保險公司的成本、風險等進行合理科學的預測、控制和有效管理。

二、管理會計在保險公司應用不足的原因

（一）管理會計本身的缺陷

管理會計本身存在所研究模型比較理論化、信息獲取的嚴重滯后性以及研究領域的狹隘性。比如公司管理者要對未來一個月的發展情況做出預測就要參考本月的信息數據，通過數據信息對下個月公司的發展方向以及發展目標做出規劃。如果管理者所需要的信息，會計相關工作人員在管理者需要的時間內無法提供，這種信息的滯后性將會對管理會計的實際應用造成巨大的影響。

（二）公司內部原因

公司內部管理者的素質差異也對管理會計的普遍應用有著很大的影響，管理者把企業的經營和管理結合的同時，也就是把會計和管理結合起來，不過大部分企業家不能夠做到這一要求。在企業中管理會計的另外一個使用者就是企業的會計人員，由于他們職業能力能限，往往使得做出來的市場信息夾雜了許多人為的干擾，可能造成信息失去參考價值。另外，會計電算化的限制也使得管理會計人力和財務的需求增加，這就大大增加了企業的運營成本，說明公司缺少合適的會計統計軟件。

三、應用管理會計提升保險公司經營管控力的方法

管理會計的應用會使保險公司的財務管理水平有較大的提高，從而把過去獨立的財務會計賬務的處理變成了公司決策者管理公司的一個依據，進而能夠為公司的發展提供相應的數據信息。

（一）適當地融合管理會計與財務會計

一般來說管理會計運用于企業的內部管理，而財務會計則是對企業的經濟業務進行記錄，以便企業內部人員了解和外界監督。其實兩者是相互滲透、相互補充、相輔相成的關系。一開始可以嘗試先從混合開始，先將兩者相混合，再逐漸過渡到兩者相融合。所謂的混合就是在企業原有的基礎上分離出一部分人員專門負責管理會計的部分，隨著管理會計業務的擴大再建立專門的管理會計部門，逐漸把管理會計部門與財務會計部門有機地融入到企業當中去。這樣不僅避免直接建立管理會計部門的不適應，也使得管理會計逐漸進入高級管理層的視野。在人手較少不宜設置多個部門的企業，也可以將管理會計與財務會計相結合。很多時候管理會計都是依靠財務會計的數據建立的，資料的傳遞過程容易出現差錯與遺漏。若是在同一部門可以直接在自身的財務資料基礎上做出相應的分析，則能大大減少錯誤的發生，更能在人員配備不多的情況下得到更多的效益。

（二）保險公司管理會計務必以精算內控為基礎

在保險公司管理的各個過程中精算部門都有涉及，新產品設計產生伊始，從積累的數據中企業相應的精算部門都會進行費率的準確整理制定，隨后對產品的風險進行預測，評估風險的大小，從而計提相應的準確金，一般情況下，企業中的風險一般都是由計算部門來測量和解決的。在保險公司中計算的內部控制系統一般分為宏觀的環境分析、產品設計、資產和負債評估、風險評估、償付能力、資金監控等。

（三）將管理會計與公司業務環節結合

根據目前公司所處的內外額度環境進行提煉和分析，從而給公司制定出一個整體的發展戰略。從核心競爭力、客戶的價值、資源的規劃幾個相關部分，對市場進行預測以及保險種類的規劃、銷售的重心、核保及理賠等過程進行層層的分析，可以更加及時地了解公司在發展過程中的問題，另外保險公司動態的財務管理將會更好地促進公司的資金的流轉，讓公司的資金流量的運營效率更高。

（四）在公司中建立相關業績評價體系

保險公司建立合理的業績評價體系，多種評估方式，對相應的結果進行比對，找出其中的差距，通過分析，選出符合公司發展的內部評價系統。

第2篇：保險公司的經營管理范文

[關鍵詞]保險公司，組織結構，設計

組織結構設計是保險公司經營管理的一個重要課題，在很大程度上決定了保險公司的經營管理效率。筆者對組織結構做出如下定義：組織結構是組織通過專業化分工與協作來完成各項任務的方法總和。組織結構的內容包括部門設置、崗位設置、業務流程設計、決策權分配和管理報告關系，其中，部門設置是組織結構設計的核心。

一、保險公司的經營管理活動和影響組織結構設計的主要因素

(一)保險公司經營管理活動和保險公司組織結構設置

保險公司的經營管理活動是保險公司組織結構設置的基礎。保險公司從事風險管理業務，需要進行程度較高的專業化分工。其主要經營管理活動包括：產品開發、市場營銷和銷售、承保、再保險、客戶服務、投資、理賠，以及其他支持性經營管理活動。大體而言，保險公司基于這些基本經營管理活動所設置的部門可以分為三類：前臺部門、部門和后臺部門。前臺部門負責業務發展和客戶開發，包括營銷管理部門和銷售部門。部門管理運營環節，為前臺部門提供支持服務，對業務風險進行管控，為客戶提供售后服務，具體包括產品開發部門、客戶服務部門、核保部門、再保險部門、理賠部門等。后臺部門為整個公司提供支持，具體包括辦公室或行政部、人力資源部、財務會計部、信息科技部、法律部、企劃部等。

保險公司前臺部門和部門的設置充分體現出保險行業的經營管理特色和各家保險公司的發展戰略，也是本文的研究重點。

(二)保險公司組織結構設計的主要因素

1.公司戰略

公司戰略在很大程度上決定了組織結構的設計，組織結構設計必須充分體現公司戰略，并支持公司戰略的實施。采用成本領先戰略的保險公司，其組織結構強調較高的權力集中度，較高的資源共享程度，標準的運作流程，要求組織結構設計有利于提高經營效率。采用差異化戰略的保險公司，其組織結構相對靈活，權力集中度較低，部門間橫向協調能力較強，組織結構設計注重提高市場反應能力和創新能力。另外，一些保險公司依據自身優勢資源，制定了大力發展特定業務的戰略，并在組織結構設置方面做出相應的安排。

2.信息技術

信息技術的發展對保險公司的經營管理產生了深遠的影響，為保險公司進行組織結構變革創造了重要的條件和手段。保險信息技術被廣泛運用于保險核心運營系統、數據集中、客戶服務系統、辦公自動化系統和管理信息系統等領域，為保險公司實現集中化、標準化、自動化管理提供了外部技術手段。

3.有影響力的外部機構

保險行業屬于受到政府嚴格監管的行業，保險公司組織結構設計必須符合法律、法規、行業監管政策的規定和要求。母公司或大股東是另一類具有影響力的外部機構。母公司或大股東的資源和偏好也會對保險公司組織結構產生較大的影響。

4.主流的組織結構形式

參考和借鑒同業主流的組織結構形式是保險公司組織結構設計的通常做法。主流的組織結構形式一般為行業內公司所普遍采用，并被長期實踐證明是切實可行的。一般而言，主流的組織結構形式會不同程度地體現在各家保險公司組織結構之中。

除了上述列出的主要因素之外，保險公司的組織結構還受到組織規模、經營管理環境、組織的歷史沿革等因素的影響。

二、保險公司組織結構現狀分析——國內外保險公司的組織結構實踐

(一)西方保險公司組織結構變革的最新發展趨勢和動因

自20世紀90年代以來，西方國家保險市場出現了以下新的發展趨勢：第一，市場監管放松造成市場競爭日趨激烈；第二，消費者購買行為發生演變，越來越多的消費者愿意在一家金融機構購買系列金融產品；第三，各家保險公司都在信息技術領域進行了大量的投資，信息技術被廣泛運用于經營管理的各個環節。

上述發展趨勢對西方保險公司的組織結構和經營管理產生了如下主要影響：

第一，保險公司的管理方式發生了深刻的變化。一方面，保險公司對部門采用了集中管理的方式；另一方面，保險公司對前臺部門采用了授權管理的方式。部門職能的集中式管理有利于保險公司共享在承保、理賠領域的資源，取得規模經濟優勢，降低運營成本；而前臺部門的授權式管理(分權)有利于保險公司降低在營銷和銷售環節的控制成本，更加靈活地參與地區保險市場的競爭。荷蘭AEGON保險集團將其組織結構和管理方式的特點描述為“分權式管理，集中式支持”，即AEGON保險集團對各地區業務單元的經理人員授予充分的經營自，各地區業務單元的經理人員有權做出關于品牌管理、產品組合和分銷渠道管理等領域的決策；同時，在一些控制職能領域，特別是資金管理和風險管理領域，由集團總部實施集中管理。

第二，保險公司的組織結構發生了深刻的變化：大多數西方保險公司已將原來基于產品線的組織結構變革為基于客戶類型的組織結構。安聯保險集團和蘇黎世金融集團在實施組織變革時，都明確提出使組織結構變得更加“以客戶為中心”，以便于實施“以客戶為中心”的商業戰略，提高市場反應速度。保險公司建立基于客戶類型的組織結構不僅迎合了消費者購買行為的演變趨勢，而且使各銷售渠道能更好地共享客戶和產品有關的信息，實現交叉銷售，更好地了解并滿足客戶多元化的需求。

第三，保險公司的銷售渠道更加趨于多元化。首先，信息技術的運用提高了部門和銷售渠道的整合能力，有效降低了部門和銷售渠道之間的溝通協調成本，使保險公司能低成本地利用更多的銷售渠道實現銷售，如銀行保險渠道。同時，利用信息技術開發直接銷售的方式，包括電話營銷和互聯網營銷因具有明顯的成本優勢而變得日益流行。安盛保險在集團層次專門設立了直效營銷(directmarketing)服務事業部。AIG集團非壽險事業部下設了專門從事直效營銷業務的AIGDirect。

第四，保險公司的經營方式更趨靈活，一些公司選擇了外包部分經營管理活動。信息技術的運用提高了保險公司對整個經營管理活動價值鏈的控制力。在確保控制力的前提下，西方保險公司開始將更多的不具備競爭優勢的經營管理活動外包給效率更高的第三方公司。西方保險公司最常外包的經營管理職能包括：銷售職能、營銷職能、精算職能、理賠職能和客戶服務職能。IBM咨詢公司的調研結果顯示，80%接受調研的保險公司經理人員完全認同或部分認同保險公司將與外部第三方公司建立更多的合作關系的發展趨勢。

(二)國內外保險公司組織結構的比較研究

1.前臺部門設置

(1)前臺部門設置的選擇標準

保險公司前臺部門的設計是組織結構設計的關鍵，充分體現出各家公司的發展戰略和發展階段。各家公司往往依照以下三類標準設置前臺部門。

第一，依照不同客戶類型，保險公司可以設置個人業務部和團體業務部。該種設置方法的依據在于個人保險業務和團體保險業務在產品、承保、客戶服務、理賠和分銷渠道等方面存在較大的差異性。依據客戶類型設置前臺部門，有利于保險公司實施“以客戶為中心”的發展戰略，及時、準確地了解客戶的需求，為客戶提供一攬子的保險產品和服務，滿足客戶的綜合保險需求。

第二，依照不同渠道進行設置。在實踐中，最具特點的銷售渠道包括個人人渠道、專業和兼業中介渠道、銀行渠道和直效營銷渠道。依據渠道類型設置前臺部門，有利于保險公司實施大力發展特定銷售渠道的戰略，有利于開發、管理和維護重要銷售渠道，充分挖掘渠道的潛力。

第三，依照不同產品設置部門。按照產品設置部門對于財產保險公司而言更為普遍。最常設置的部門包括車輛保險部、水險部、財產保險部、特殊風險保險部、意健險部等。這種組織結構可以體現出保險公司大力發展特定產品線的戰略，有利于公司加強對產品線業務的開拓和管理，促進與產品線相關的知識和技能縱深發展。但是，這種設置方法不利于公司全面深人地了解客戶需求，不利于公司向客戶提供綜合保險產品和服務。

(2)西方保險公司在前臺部門設置方面的做法

按客戶類型設置前臺營銷部門是國外人壽保險公司的主流做法。比如美國大都會人壽的前臺部門分為個人客戶部和團體客戶部；ING保險美國公司下設個人金融服務事業部和機構金融服務事業部；荷蘭AEGON保險集團英國公司下設個人業務事業部和公司業務事業部。一些壽險公司采用了以客戶類型為主，渠道類型為輔的設置方法。如忠利泛歐保險公司下設了公司業務部、個人營銷部和中介銷售部。另外一些壽險公司采用了以客戶類型為主，產品類型為輔的設置方法。如安盛人壽公司在設有個人財富管理事業部、公司業務事業部之外，還設立了保障產品事業部來重點開發保障類保險市場。

大多數國外產險公司的前臺部門設置同時采用了多種設置標準。第一種常見的做法采用了客戶類型和產品類型相結合的方法。比如美亞保險公司(AIU)設置了兩個按客戶類型命名的事業部(商險事業部、個險事業部)和兩個按產品類型命名的事業部(意外及健康險事業部、能源險事業部)。Chubb保險公司設置了商險部、個險部，以及特殊險部和保證保險部。另一種常見的做法采用了客戶類型和渠道類型相結合的方法。安盛保險(安盛集團的財產保險分支)下設四個事業部：公司合作事業部、個人保險中介事業部、商業保險中介事業部、安盛解決方案事業部。CGNU保險公司下設了零售業務部、公司合作部和保險中介業務部。

事業部制已普遍為西方保險公司所采用。依據產品類型、客戶類型和渠道類型設置事業部是常見的做法。一些大型跨國經營的保險公司在集團層次設立地區事業部也是常見的做法。以英杰華保險公司為例，在集團層次設立了英國事業部、歐洲事業部和國際事業部3個事業部。安盛保險在集團層次也設立了11個地區事業部。另外，一些大型保險公司在集團層次引入了矩陣式組織結構。例如，蘇黎世金融服務公司在集團層次設置了4個業務線和地域相結合的事業部，包括全球公司事業部、北美商險事業部、歐洲非壽險事業部和全球人壽事業部。應該說，全球化和綜合化經營是歐美大型保險公司設立事業部的基礎。

(3)國內保險公司在前臺部門設置方面的做法

國內人壽保險公司已普遍依據客戶類型設置業務部門，大多數壽險公司都設有個險業務部和團險業務部。另外，鑒于銀行保險渠道的重要性，大多數國內壽險公司都設立了銀行保險部。

各家中資壽險公司的前臺部門設置大體相同，這與國內壽險公司的發展歷程有關。早期經營壽險業務的保險公司僅開展團體人身保險業務。自友邦保險在1992年率先引入了保險人機制之后，個人壽險業務在國內取得了快速發展，各家壽險公司都增設了個人業務部。在2000年之后，平安保險、太平壽險率先在銀行保險領域取得了突破式發展，促使各家壽險公司設立了銀行保險部。目前，雖然各家壽險公司的業務發展重點各有差異，但基本上都按照個人業務、團體業務和銀行保險業務來設置其前臺部門(見表1)。

相比較而言，財產保險公司在前臺部門設置方面具有一定的差異性。長期以來，依照產品線設置前臺部門一直是國內財產保險公司的普遍做法。近年來，按照客戶類別和渠道設置前臺部門的做法逐步為更多的產險公司所接受(見表2)。例如，平安財產保險公司依照客戶類別和產品類別相結合設置前臺部門，都邦產險也是依照客戶類別設置前臺部門。

國內一些規模較大的保險公司，包括人保財險、平安壽險等公司已在前臺引入了事業部制。對于業務規模較大、經營能力較強的保險公司而言，事業部制已成為一種現實的選擇。對于新興保險公司而言，由于整體業務規模較小，業務結構不均衡，各職能的專業能力亟需加強，采用職能部制可能是更好的選擇，有助于公司快速提高各職能的專業能力，實現職能規模經濟，建立職能資源的共享機制。

2.部門設置

(1)部門設置的關鍵問題

部門設置需要解決以下關鍵問題：第一，部門能否在各職能領域建立專長和技能優勢，向客戶和前臺部門提供優質服務并有效控制經營風險；第二，部門能否在各職能領域實現規模經濟，降低經營成本；第三，部門設置能否降低前臺部門和部門之間的協調成本，提高市場反應速度。

長期以來，如何實現部門職能和前臺部門職能的融合、是否對某些部門職能例如核保與理賠實行獨立和集中式的管理，成為保險公司的兩難選擇。對部門的特定職能實行集中式管理有利于加強在特定職能領域的專長和技能，有利于控制業務風險，有利于在特定職能領域實現規模經濟，有利于建立資源共享機制。但是，保險公司對于風險的識別能力、經營管理經驗、業務流程的標準化程度、信息系統的支持程度等因素，均對保險運營的集中化構成挑戰。另外，設立獨立的部門并實行集中式管理，可能提高前臺部門和部門之間的協調成本，影響市場開發的效率。伴隨著保險行業的發展和數據的積累，尤其是信息技術的運用，保險公司承保、理賠等運營流程的標準化水平和自動化水平顯著提高，前臺部門和部門之間的溝通和協調成本顯著較低，有力支持了對核保和理賠等部門職能實行集中式管理的做法。

(2)西方保險公司在部門設置方面的做法

西方保險公司在承保和理賠管理領域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保險公司已掌握了較為先進的風險評估和風險定價技能，并已積累了大量的經驗數據，除了少數較為復雜和規模較大的風險之外，西方保險公司已基本能將承保的風險因子程式化，并將業務流程標準化，借助于信息技術系統實現遠程電子核保。依據集中程度的不同，集中的承保管理可以分為完全集中模式、分險種集中模式、分地域集中模式、分客戶集中模式和混合集中模式。例如，蘇格蘭皇家銀行保險公司在英國國內采用了完全集中模式，設置了獨立的保險服務部，統一負責下屬各保險品牌的業務承保。美亞保險公司采用了分險種集中模式，按照不同險種設立了若干個承保中心。友邦保險公司對分客戶集中模式進行了探索，設置了專門面向小型商業客戶的承保中心。在理賠管理方面，大多數西方保險公司也設置了專門的理賠部門對全公司的理賠進行統一管理。例如，美亞保險公司專門設立了理賠事業部對其全球2000多名理賠人員進行了統一的管理。另外，許多西方保險公司，例如蘇格蘭皇家銀行保險公司充分借助于信息技術系統，實現理賠流程的標準化和自動化，能對簡單賠案進行快速定損、理算和賠款，大幅提高了理賠環節的管理效率。

(3)國內保險公司在部門設置方面的做法

在核保和理賠等職能領域，國內人壽保險公司和財產保險公司在組織結構設置方面存在著差別。國內人壽保險公司基本都設立獨立的核保部(或履行核保職能的業務管理部)、理賠部。對財產保險公司而言，其部門設計存在一定的差異。一些財產保險公司設置了獨立的核保和理賠部門，而另一些財產保險公司則將核保職能納入了前臺部門。例如，太平洋財險設立了單獨的核保和核賠中心，而人保財險則將核保職能納入各相關產品事業部中，設立了獨立的理賠部。造成這種差異的主要原因是產險公司的主要業務領域，如大型工商保險、水險，要求核保職能與銷售職能實現更為緊密的結合，有利于核保和銷售環節的融合，提高展業的效率。

總體而言，國內保險公司在承保和理賠管理領域采取集中式管理的做法尚處于探索階段，一些領先保險公司，如平安保險集團已取得顯著進展。平安保險集團選擇了完全集中管理模式，并于2004年啟動全國后援管理中心的建設。后援管理中心將逐步集中平安保險3000多個分支機構的運營管理職能。截至2006年底，平安保險的后援中心已經完成全部個人壽險業務和銀行保險業務的核保和理賠集中，完成60%的產險業務的理賠作業集中，車險核保自動化比率達到50%。”其他國內大型保險集團，包括太保集團、中國保險集團、中國人壽也紛紛開始建設全國后援管理中心。

三、西方保險公司組織結構研究的幾點啟示

(一)建立基于客戶類型的組織結構

如前所述，西方保險公司普遍采用了基于客戶類型設置前臺部門的做法。采用這種做法的動力主要源自于“客戶第一”的理念和消費者趨向于“一站式”購買金融服務產品的購買行為。同時，西方大型保險公司都實現了綜合化經營，基于客戶類型設置前臺部門的做法有利于提高公司內部交叉銷售產品的成功率，有利于保險公司降低經營管理的復雜程度。在我國，保險公司基于客戶類型設置組織結構將成為一種發展趨勢。例如，平安保險集團旗下的壽險公司和財險公司都采用了依據客戶類型設置前臺部門的做法。

(二)對承保、理賠等職能領域實施集中管理

隨著信息技術的運用，在承保、理賠等領域實施集中式管理具有明顯的優勢：第一，承保、理賠技能和專長能在公司內部低成本地實現共享；第二，業務風險能得到有效的控制。在實踐中，西方各家保險公司都在承保、理賠等領域實現了不同程度的集中式管理。運營管理的集中化已成為國際保險行業的通行做法。

然而，國內保險公司要成功推行承保和理賠等運營領域的集中管理，必須充分考慮公司現有的經營管理能力、經營管理環境、自身業務規模、發展階段、人才隊伍狀況、核保技術以及信息系統建設情況、險種差異性和地域差異性，選擇合適的集中管理模式，還需要為集中式管理模式配備相應的工作流程、管理制度和專業技能強的人員，并需要克服許多執行方面的困難。

(三)更為廣泛地運用信息技術，優化經營管理流程，提高經營管理效率

西方保險公司已完全將其經營管理模式承載在信息技術系統之上。信息技術廣泛運用于經營管理各主要環節，包括營銷管理、銷售管理、承保、理賠等。在保險公司經營管理體系中，經營管理模式和業務流程設計是基礎，而信息技術則為經營管理模式和業務流程的運用提供了技術條件。因此，保險公司必須持續改善經營管理水平和業務流程，并不斷通過信息技術實現管理進步，提高管理水平和效率。

(四)明晰公司的戰略定位，基于公司的戰略需求設置組織結構

組織結構設計體現出保險公司的經營發展戰略。由于西方保險市場已發展得較為成熟，西方保險公司一般具有清晰的戰略定位和發展戰略，充分體現在其選定的業務范圍、經營地域、分銷渠道、經營管理活動之中。許多國內保險公司還處于初創期，尚未確立清晰的戰略定位。為了在市場競爭中更好地生存與發展，各家國內保險公司應盡早明晰戰略定位，對重點業務領域、重點經營地域和重點分銷渠道做出選擇和取舍，并對組織結構進行相應調整。

(五)因地因時制宜，加強變革管理

第3篇：保險公司的經營管理范文

改革開放30年來，我國保險業取得舉世矚目的成就，保費收入從1980年4.6億元上升到2009年的1.1萬億元，年均增幅高達30.8%，并且在2009年保費規模首次突破“萬億大關”。盡管我國保險業改革發展取得了顯著成績，但從總體上講，我國保險業還處于發展的初級階段，尤其是保險公司經營管理水平相對落后。

一、企業與環境理論的回顧

“環境”一詞在《辭海》中的解釋是，圍繞著人類的外部世界，是人類賴以生存和發展的社會和物質條件的綜合體，可分為自然環境和社會環境。這種解釋主要強調環境的外部性和客觀性，人們只有適應環境才能生存和發展。這種解釋是建立在一個假設前提基礎之上，即環境是外部客觀存在的，而人們有能力看清楚這些環境因素，也有能力分析和預測環境的變化。但是，社會構成主義者①則認為，在組織內部沒有任何成員可以“看見”環境，事實上是組織用豐富但模糊的信息構建了環境，在這個環境中，甚至連“內部”和“外部”這種基本的范疇都是非常模糊的，從而，環境是管理信條的產物。如科奇（Smircich）和斯達貝特（Stubbart，1985）將環境分為三類：客觀環境、感知環境和改造環境。以上兩種相反的觀點，不僅引發我們思考應該如何正確認識企業與環境之間的關系，同時啟發我們不單從適應環境的角度，還應從改造環境的角度來認識企業與環境之間的關系。環境理論主要包含四個觀點：一是環境決定論（Hannan和Freeman，1977），適者生存是最高法則，環境決定企業的生存與發展。因此，企業要么去適應環境，要么被環境淘汰。二是環境適應論（Lawrence和Lorsch，1967），企業應積極主動地適應環境，盡管企業的組織方式和管理行為方式依賴于環境的特質，但企業可以采取權變的方法來對付環境，并與環境的變化保持一致性。三是相互影響論（Pfeffer和Salancik，1978）認為，企業不是消極的接受者而是積極的參與者，不但要調整或改變自身以適應環境，而且要努力改變環境使之有利于企業。四是共同進化論（Moore，1993，1996）認為，企業是商業生態系統有機體的組成部分，管理者不能只盯住自身和競爭者，要密切關注企業所處的商業生態系統中其他相關企業和經濟環境，并與之“共同進化”，創造與其他生態系統相互生存的網絡。

二、保險公司經營管理與經營環境的關系

人們對環境認識的深化和演變的路徑：被動適應主動適應改造環境共同進化，即從原來的如何管理好企業內部資源、實現最優產出，轉變為如何駕馭環境的急劇變化，如何提升適應和控制環境的能力，從而保持持久的競爭優勢和競爭力。

（一）保險公司經營管理的特性保險公司屬于金融行業，在經營管理上要堅持“三性原則”，即安全性、流動性和盈利性三者的統一。但是，保險公司又不同于銀行和證券公司，因為保險公司經營對象是風險，經營管理受宏觀經濟、國家政策、法律、市場秩序等環境影響很大，管理的難度和復雜性較高，因此保險公司具有明顯不同于其他企業的管理特性。1.經營風險的“二重性”。保險公司是專門從事風險集中與分散的特殊性企業，經營管理面臨“雙重性”要求：一是作為社會風險的管理者，肩負著有效識別、承擔、轉化和防范社會風險的職責；二是作為企業，為了自身的生存和發展，必須面對防范和化解自身經營管理中各種風險的挑戰。這個行業的特殊性決定了保險公司必然面臨比其他企業更大的風險。所以，保險公司對經營環境分析具有更為強烈的客觀需求。2.經營的廣泛性和社會性。保險公司業務范圍廣泛，不僅包括人身保險、財產保險、死亡保險、年金保險和健康保險等有關“人身和人生”的各個領域，而且涉及公民和法人的責任和信用保險。保險公司一旦經營失誤，不僅影響廣大民眾的切身利益，甚至可能直接影響到整個社會的穩定。3.保險期限的長期性。除財產險、意外險和短期健康險外，保險公司產品的保險期限一般在一年以上，有的壽險長達幾十年，關系到被保險人的一生。這種長期性使保險公司經營管理受到一系列復雜的環境影響，如承保標的的變化、社會經濟的波動、資金運用的環境、未來利率的變化等多重環境的壓力。4.業務管理的復雜性。保險經營的廣泛性和長期性，使得業務管理需要一套完整而嚴密的管理制度和信息系統；同時由于信息不對稱，需要保險公司和客戶雙方誠實，如實履行告知義務。這些內外環境因素加劇了業務管理的復雜程度。5.會計核算的預測性。保險公司是先收取保險費，然后根據損失情況支付賠款，這種先有收入后支付成本的順序與一般企業正好相反。因此，在計算保險利潤時需要采用特殊的程序、方法和假設，還要考慮匯率和利率變動等經濟影響因素，同時，長期壽險業務由于取得收入和支付成本之間的時間差很長，還得考慮貨幣的時間價值、物價和通貨膨脹等因素。這些內外部因素嚴重制約著利潤核算的準確性，盡管精算技術能在一定程度上解決這個問題，但是這也是建立在歷史數據上的一種測算，為提取未決賠款準備提供一種科學的方法，因此，保險公司會計核算只能預測當前成本，這給保險公司當期經營管理造成信息上的不對稱。6.經營的不確定性和分散性。不確定性和分散性是保險經營活動的基本特征。對單一被保險人而言，保險事件發生與否、發生的時間和地點及損失金額，在簽訂保單時是不確定的。針對這種情況，保險公司經營管理主要采用大數法則，盡可能與更多的客戶簽訂保險合同，以分散經營風險，實現保險功能。在一定程度上，這種經營的不確定性和分散性迫使保險公司爭奪更多的客戶，加劇了市場的競爭。7.對投資的依賴性。保險公司的利潤主要來源于承保利潤和投資利潤兩個方面。隨著我國保險市場主體不斷增加，市場競爭日趨激烈，“價格戰”曾一度導致費率不斷下降，最終導致承保利潤幾乎為零甚至虧損。2006年隨著《國務院關于保險業改革發展的若干意見》的實施，保險監管部門不斷加大監管力度，保險公司的承保盈利能力逐步增強，2009年產險公司首次實現了扭虧為盈。但是，2009年保險行業利潤總額為530.6億元，而全行業投資收益為2141.7億元，由此看來，利潤主要還是投資收益，這就迫使保險公司對資本市場的依賴逐漸增強。8.外部監管的嚴肅性。保險公司屬于金融行業，不僅涉及到國家的金融安全問題，而且涉及民眾生產和生活的諸多領域，一旦經營破產將影響眾多被保險人的利益，甚至可能危及整個社會的安定和國民經濟的健康發展，因此，我國政府十分重視對保險公司的監管，從立法、司法和行政監督等方面加強規范經營。此外，保險公司與一般企業相比較，經營管理上受到的外部制約性和監管更為嚴格。

（二）保險公司經營管理與環境的系統分析從上述保險公司經營管理的特征可以看出，保險公司經營管理涉及到內外影響因素較多，不但受政策、經濟和法律等宏觀環境的影響，而且受競爭對手、競爭秩序和市場監管等市場環境的限制，同時還受業務風險、內部控制和“三性原則”等內部管理環境的制約。在系統論的基礎上，將主要影響因素歸并為三個子系統，分別是：宏觀環境子系統（政治、經濟、文化和法律）、市場環境子系統（市場秩序、競爭對手、供應商、客戶）、內部環境子系統（人力資源、組織結構、管理制度、企業文化）。這三個環境子系統共同構成保險公司經營管理的整個環境系統，既具有各自相對獨立的運動軌道，又相互鏈接而發生相互的影響，構成相互依存、相互影響的保險公司經營管理環境動態鏈環，任何一個鏈環的變動，都可能引起其他鏈環的變動。

（三）保險公司經營管理與經營環境的關系模型為了便于理清保險公司經營管理與經營環境的復雜關系，在宏觀環境子系統、市場環境子系統和內部管理子系統的基礎上，構建關系模型（圖略）1.區域A是保險公司經營管理面臨的現實環境。從圖1可以看出，宏觀環境子系統、市場環境子系統和內部環境子系統三者是相互關聯、相互影響的，重疊部分A是三個子系統共同發生作用的區域。例如經濟快速發展必將帶來保險市場容量的擴大，最終促進保險公司人員規模的擴大和業務的增長，這對保險公司發展來說是有利的一面；但同時，由于市場容量的擴大也將吸引潛在的保險公司參與競爭，又將造成人才爭奪、人才流失和業務流失。因此，保險公司在既定的現實環境中，既要區分環境有利和不利的兩面性，又要辨別發展中機遇和挑戰的共存性。2.區域B、C、D是保險公司經營管理面臨的潛在環境，區域B、C、D都是只有兩個環境子系統重疊的部分，是保險公司有待開發和利用的潛在環境。以區域B為例，B是宏觀環境子系統與內部環境子系統重疊但不與市場環境子系統重疊的部分。當前，我國財產保險存在這種情況，投資者普遍認為我國未來經濟發展潛力巨大，必將帶動保險業更快發展，所以，積極設立新的保險公司。但由于我國保險市場屬于新興市場，一些新興保險公司在發展初期力求“做大”，往往采取激烈的競爭手段，如“價格戰”，這在一定程度上影響了市場競爭秩序。但即使在這種情況下，區域B對堅持規范經營的保險公司來講，盡管是不利的競爭環境，但卻是潛在發展的區域。在這個區域中，堅持規范經營的保險公司有三種選擇，一是“以牙還牙”，被迫參與價格戰；二是加大創新，積極尋求突破；三是努力改變環境，主動引導和維護良好的競爭秩序。3.內部環境對外部環境具有反作用。內部環境子系統位于宏觀環境子系統和市場環境子系統之上，這表明，宏觀環境和市場環境是內部環境的基礎，保險公司經營管理首先要適應外部環境。同時，還顯示，三個子系統是相互交叉、相互影響和相互關聯的，這又表明內部環境對宏觀環境和市場環境具有反作用，不是完全被動適應。保險公司可以通過強化內部管理來改善內部環境，從而影響和改變外部環境。如堅持規范經營的保險公司可以與同業公會合作，以強化新興保險公司的自律行為，或通過與監管部門溝通加大對市場行為監管處罰力度，迫使市場主體共同維護競爭秩序，從而逐步擴大區域A面積。所以，保險公司不僅要有適應環境的能力，還要有主動改造環境的意識和能力。

三、保險公司經營管理與經營環境關系模型的應用

（一）增強內部環境對外部環境的適應能力目前，我國金融市場進入全面開放時期，保險業面臨的國際和國內競爭越來越激烈。截至2010年5月，我國保險公司數量達到了117家（其中，財產險公司52家、人身險公司60家、養老險公司5家）。環境帶來的機遇，同時還要積極應對市場競爭環境帶來的挑戰；要充分認識搶抓機遇、加快發展的重要性和緊迫性，切實改進管理方式，適應外部環境的要求，充分利用好宏觀環境，提高保險資源利用效率，特別是要改變對保險資源的掠奪性開發和破壞性利用，切實加快發展方式的轉變，實現由粗放經營向精細化經營的轉變，維護保險行業資源和行業形象，提高行業整體盈利能力和可持續發展的能力。

第4篇：保險公司的經營管理范文

公司治理結構是指在所有權和經營權分離的情況下，通過一定的組織結構形式，明確和規范資產所有者、支配者、管理者和使用者之間權利和利益關系的一種制度安排，是指導和控制公司運作的一整套機制與規則。保險公司治理結構的建立和健全，應以建立產權明晰、自主經營、自負盈虧、管理的企業制度為目標，全面、有效地提高保險公司的管理、監督和運營效益。

一、我國保險公司治理結構存在的

（一）國有獨資保險公司治理結構存在的問題

1.政府作為國有資產的所有者，尚未尋找到高效率地行使所有權的方式。在國有獨資保險公司中，不設立股東會，董事會成員由政府委派。政府作為國有資產出資人對公司的人事安排干預過多，從公司總經理到部門經理都由政府主管部門任命。由于各級政府部門的利益不一致，又不能代表國家行使所有者的權利，最終導致所有者缺位。政府官員干涉和控制公司正常的經營活動，使保險公司的經營自主權得不到落實，使國家的所有者權益得不到落實，國有資產保值增值的壓力較大。

2.董事長的作用較弱，董事會的功能得不到發揮。在國有獨資保險公司中，董事長的權力較小，凡是需要公司董事會做決策的事都由政府部門管理，國有公司不能成為獨立的市場主體。由于公司董事長連任命經理的權利都沒有，公司的經營決策難以通過經理層的經營活動充分、有效地貫徹下去。

3.對經營管理人員，沒有建立有效的激勵和約束機制。由于高層經營管理人員大多由政府任命，他們的級別、工資、獎金和福利等都與政府官員的待遇相當，與他們的經營業績的好壞無關，這就抑制了經理層經營管理的積極性。同時，公司經理在經營的過程中，有可能追求自身利益的最大化，而損害資產所有者的利益。

4.監事會的作用有待于進一步加強。監事會的監督職能尚未得到有效地行使，監事會成員的監督水平、監督的積極性和責任感有待于通過制度建設得到進一步的加強。

（二）股份制保險公司治理結構存在的問題

1.真正實現投資主體的多元化是一個漫長的過程。雖然股份制保險公司已經實現了投資主體的分散化，但并未真正實現投資主體的多元化。如某財產保險股份有限公司擁有股東63家，大多是國有企業。國有股東行使自己權力的積極性不高，股東大會表決流于形式，尚未成為對董事會強有力的制約機制。另一個問題是，有些股東通過關聯股東，間接控制股份制保險公司。如某人壽保險公司，中資股東14家，外資股東4家。有些企業通過其附屬公司的關聯交易控制股份制保險公司的股份，已經遠遠地超過了國家對企業單一股東持股限額10％的限制，容易造成少數股東大權獨攬的局面，而損害中小股東的利益。

2.董事會的職權和責任還不明確。設立董事會的本意是建立集體決策的機制，但現實情況是，董事長說了算，“一言堂”，其他董事不管事，沒有真正做到集體決策。董事長將控制權、執行權和監督權集于一身，行使權力具有較大的任意性。之所以如此，一是因為董事會中的大多數董事是內部董事，他們兼任公司的其他職務，受制于董事長的領導。內部董事的職務、升遷、工資、獎金和其他待遇等切身利益在很大程度上取決于董事長的安排。二是許多董事行使職權的意識較差。認為董事只是一種榮譽或待遇，對董事的權利、義務和責任尚不十分明確。此外，獨立董事制度在股份制保險公司中尚未得到普遍推廣，結果董事會成員和經理的經營活動往往偏離股東的利益，形成“內部人控制”。

3.監事會的作用得不到發揮。由職工代表出任的監事，在職務、工資、獎金、福利等方面受到董事會、經理層的制約，難以有效地行使監事的權力。由股東大會選出的監事，一般由股東單位人員兼任，對保險公司的經營狀況尤其是一些重大經營決策并不十分了解，未能行使對董事會、經理層經營活動的有效監督，監事會在很大程度上成了未能行使職權的“擺設”。

4.對于經理人員缺乏有效的激勵和約束機制。在股份制保險公司中，有些公司的經理是由董事長兼任的，其經營管理的權利比較大；有些公司的經理是由董事長之外的人員擔任。，尚未建立對于經理人員的業績考核和激勵的最好辦法，沒有建立對經理的約束機制，公司經理的經營管理積極性沒有得到充分的發揮。

二、我國保險公司治理結構制度建設的目標和原則

（一）完善保險公司治理結構的目標

完善保險公司治理結構的本質是通過一整套的制度安排，促進利益相關的各方面（股東、經營管理人員、職工、債權人）進行協作，提高保險公司的經營效率，實現各方面的利益。其主要目標是：

1.保障保險公司所有者的合法權益。通過保險公司的經營活動，實現公司所有者權益和投資回報的最大化。

2.確立保險公司高效率地進行經營活動和運營的制度基礎。建立相互制衡、相互協作的保險公司治理結構，是公司良好運營的制度基礎和保障。

3.監事會和股東的監督是保險公司內部加強風險管理和控制的制度基礎。針對保險公司經營風險控制問題，建立一種對保險公司的組織、資源、負債、資產、投資和整個公司的運作進行控制的總體框架，以及對管理人員的經營活動進行必要監督和控制，這樣才能夠從根本上實現保險公司的風險防范和控制。

（二）完善保險公司治理結構的基本原則

1.依法設立的原則。保險公司治理結構的制度建設，應該在《公司法》、《保險法》以及有關、法規、規章規定的框架內進行，不能與現行的法律、法規、規章相抵觸。同時，考慮到我國已經加入WTO，有關的法律制度將與國際慣例接軌。在這種情況下，我國保險公司治理結構的制度建設應隨著法律、法規的變化而有所調整。

2.追求效率的原則。保險公司治理結構的制度建設應該有助于提高公司的經營管理效率，充分發揮股東大會、董事會、監事會和經理層的作用，為保險公司的股東提供最大化的投資回報。

3.相互制衡的原則。保險公司是股東、經營管理人員、職工、債權人這些利益相關者的共同體，利益各方為了保障自身的利益，需要在公司治理結構中進行相互制衡，避免公司某些人的權力過度膨脹，造成公司資產的重大損失。

4.相互協作的原則。保險公司的股東會、董事會、監事會和經理各有不同的職責范圍，他們之間需要通過相互協作、相互配合才能實現各自的職責，發揮保險公司治理結構的整體功能。

三、完善保險公司治理結構的對策

（一）完善國有獨資保險公司治理結構的對策

1.盡快完善行使國有股權的委托制度。國有資產屬于全體人民，政府是國有資產的所有者代表，由政府來行使國有股權是合情合理的，但是，政府是由各職能部門構成的。政府行使國有資產所有權的職能是由各職能部門來承擔的，各職能部門及其官員都有自身的利益，在行使國有資產所有權時，存在著費用，委托環節越多，費用越高，越有可能損害國有資產所有者的利益。針對這種狀況，應當簡化國有股權的委托環節，由國務院設立專門的國有股權管理機構行使國有股權。

2.引入多元化股權結構，進行股份制改造。將國家獨資的股權結構轉變為國家持股、國有法人持股、民營持股、外資企業持股的多元化股權結構。這不僅可以解決國有獨資保險公司資本金不足的，而且可以克服國有獨資保險公司所有者“非人格化”的缺陷。在多元化股權結構下，各方面的股東出于自身利益考慮，將強化對公司董事會和經理人員的監督和約束。

3.盡快完善監事會的監督職能。按照《條例》規定，監事會要檢查國有保險公司貫徹執行國家有關保險、的、行政法規和規章制度的情況；檢查國有保險公司的財務，查閱其財務資料及與其經營管理活動有關的其他資料，驗證其財務報告、資金營運報告的真實性、合法性；核查國有保險公司的經營效益、利潤分配、國有資產保值增值、資金營運等情況；檢查國有保險公司的董事、經理等主要負責人的經營行為，并可根據國有保險公司年初確定的經營目標、保險監管機構對國有保險公司的考核評價辦法等對主要負責人的經營管理業績進行評價，提出獎懲、任免建議；通過提出專項檢查任務等方式，指導國有保險公司的內部審計、稽核、監察等內部監督部門開展工作。按照《條例》，監事會成員一般每年對國有保險公司定期檢查兩次，并可以根據實際需要不定期地對國有保險公司進行專項檢查，真正發揮監事會的職能。

（二）完善股份制保險公司治理結構的對策

1.完善股東大會職能

（1）提高股東代表行使股東權益的能力和水平。股份制保險公司的股東大多數為國有企業法人，他們委派股東代表參加股東會，行使股東的權利，應當注重股東代表的專業知識水平，如法律、財務、經營管理方面的專業知識，同時也要提高股東代表的責任感。如果本單位缺乏合適的人選，可以委托注冊會計師、律師等中介專業人士擔任，這樣可以更好地行使股東權利。

（2）實現股權結構的多元化。在股份制保險公司的持股結構中，廣泛引入民營企業、外資企業，因為民營企業、外資企業對自己的股權投資權益比較重視，參與重大經營決策的積極性比較高。

（3）強化股東大會的信息溝通和披露制度。建立和執行有效的、可實施的、有助于確保公司決策和管理機制健全的信息披露標準，及時、準確、全面地披露與業績有關的財務信息和包括公司經營狀況、治理情況在內的其他重要的非財務信息，保證保險公司運作的透明度。

2.完善董事會職能

（1）強化董事和整個董事會的責任。這包括完善董事會的結構與決策程序，避免在董事會上董事長一人說了算，防止重大經營決策不經過董事會而由董事長一人作出。確保董事會對公司的戰略性指導和對經理人員的有效監督，確保董事會對公司股東負責，使董事會的決策真正符合全體股東的利益。

（2）實行董事問責機制。對于在公司經營不當的時候，未能提出可靠的調整意見的董事，應該考慮基于保護股東、投保人等公眾利益的理由，向法院申請取消其擔任董事的資格，強化對董事的問責機制。要設立有法律地位的、有關公司董事責任的聲明，要強化對公司董事的訓練。

（3）廣泛設立獨立董事，避免內部人控制。在股份制保險公司中，應該設立不屬于“內部人”的獨立董事。獨立董事雖屬兼職性質，但是獨立董事的主要任務是監督公司的經營活動，維護股東利益，參與董事會的重大決策，為公司提供咨詢、意見、考評董事會的工作績效，并決定其報酬。獨立董事的人數應超過董事會總人數的1／3以上，獨立董事的選任應由股東大會決定。獨立董事在董事會中具有否決權，被獨立董事否決的議案如果再議時，要由全體董事的2／3以上同意才能通過。并且要在公開披露的決議中列明獨立董事的意見，獨立董事離職必須對外公布。股份制保險公司經營中存在的問題，以及公司的有關信息，獨立董事應該能夠及時獲得。獨立董事如果沒有履行相應的職責，應該承擔責任。

（4）董事會應設立專門的委員會，如執行委員會、審計委員會、薪酬委員會等，這些委員會的主要負責人應由外部董事擔任。執行委員會應對公司的總體業績進行監督，就有關公司總體方向的一切重大事項向董事長提出建議。審計委員會審查公司的內部財務狀況。審計委員會如果認為公司董事、高級職員或雇員涉嫌違反法律、規章制度，有權要求公司的審計師給予協助，及對公司有關人員進行質詢，內部審計報告送交審計委員會。薪酬委員會應根據董事會決定的薪酬政策，確定應付給董事和由董事會任命的高級管理人員的報酬。在確定有關人員的薪酬時，薪酬委員會應說明評價、制定行政人員（董事會、監事會和經理層）酬金的政策標準及其確定的過程；向股東披露行政人員報酬的；多少報酬屬于過度酬金。

3.完善監事會職能

監事會不僅有監督權，還應授予控制權和戰略決策權，有一定權利任免董事會或經理班子的成員，參與和否決董事會與經理班子的決策；公司董事會成員不得兼任監事；董事會每次召開會議，都應該邀請監事會成員列席。監事會代表應該是財務、法律經營管理等方面的專家；監事會主席應為股東大會向保險公司派出的代表。監事會主席是由大股東提名，股東大會投票、選舉之后產生的，并就公司的有關情況向董事會提出建議；監事會中，職工代表應占1／3—1／2的席位。

4.完善經理層職能

（1）建立對經理層業績的選拔、考核、約束機制，解決內部控制問題。對經理人員實行公開選聘機制和上崗競爭激勵，建立合理的報酬制度，將公司經理的利益與股東的利益結合起來。可以考慮采取對經營者和骨干人員實行認股權證、股票期權等激勵辦法，使他們的利益與公司的利益聯系在一起。也可以通過外部評價的方式，實現對經理活動的監督。

第5篇：保險公司的經營管理范文

（一）國家有關部門要放手放權，改革在計劃經濟體制下對國有商業保險公司構建的行政模塊和行政編制，減少行政干預，放權于企業，只在宏觀上加強管理，依法監督國有商業保險公司的經營行為，方能保證國有資產的保值增值，維護被保險人的經濟利益。

（二）目前我國的保險業還剛剛起步，尚在拓荒時期，國家還應給予保險產業政策上的扶持，適當調低保險稅率，進一步放寬保險資金運用渠道，提高保險資金投資收益率，支持國有商業保險公司進行股份制改造，以利于商業保險公司增加資本金積累，使國有商業保險公司責任準備金加速積累和保險償付能力穩步增強，促進國有商業保險公司快速、健康發展，不斷壯大我國保險業的實力。

（三）國家還要支持國有商業保險公司的人事制度和工資制度改革，建立新型的、與現階段我國保險市場發展狀況相適應的、適應市場經濟體制的、“激勵與約束相容”的現代經營機制，使保險公司真正成為自主經營、自負盈虧的法人實體和市場主體。

（四）徹底改革在計劃經濟體制下國有商業保險公司的行政設置，以《公司法》為依據，按照現代商業企業經營管理的要求，改任命制為聘任制，建立一套符合現代企業制度的人才資源配置運行機制，逐步與國際慣例接軌。

二、建立符合現代企業制度的經營機制

（一）建立新型的用人用工機制，全面實行聘用制度。目前的直銷、營銷管理模式，使兩支隊伍不在同一起跑線上，所得利益不均衡，同工不能同酬，導致內部分化，凝聚力減退，隊伍不穩定。國有商業保險公司必須以十五屆四中全會精神為指針，加大改革力度，打破正式職工與營銷員、代辦員的身份界限，在公司內只有工作崗位的區分，沒有員工身份之分。要建立起適應市場經濟體制要求的、員工能進能出的新型用人用工機制和淘汰機制。對高級經營管理者的資源配置，既要按照《公司法》規定的“管資本、管事與管人相統一”的用人原則，又要堅持“黨管干部”的原則，把組織考核與引入市場機制面向社會公開招聘結合起來，采用市場配置和組織結合的辦法，實行能者上、平者讓、庸者下，真正把懂技術、善經營、會管理的各類優秀人才充實到各級管理崗位上，最大限度地實現人盡其能、才盡其用，為各級經營管理層注入新的血液。

（二）建立新型的工資分配制度，真正實現收入能多能少。要建立新型的、與現階段我國保險市場發展壯大要求相適應的工資分配制度，并建立與之配套的企業內部勞動評價機制、競爭機制、激勵機制和淘汰機制等，根據勞動效益和工作業績的大小，合理拉開收入差距，充分體現多勞多得的分配原則。對高級經營管理人員實行年薪制，對專業性、技術性強和工作責任大的崗位人員實行崗位傾斜制，對一般管理人員實行崗位工資制，對一線展業人員實行與業績直接掛鉤的傭金制。這樣，更有利于最大限度地發掘和調動公司經營管理者和全體員工的積極性。

（三）建立健全公司經營管理者的激勵機制和約束機制。在市場經濟條件下，優秀的經營管理人才是稀缺的生產要素或資源，應該給予比一般的生產要素更高的回報，這樣才能有利于激發經營管理者搞好公司經營的熱情。要制訂和完善更加科學、有效、合理的指標考核體系，重點考核業務發展、經營效益、管理質量、服務水平等主要經營指標，把公司經營管理者的利益與公司發展結合在一起，激勵并約束經營管理者的經營行為，促進保險公司持續健康穩定發展。

三、實施好六個戰略工程

（一）堅持發展戰略

要建立跨國保險聯合體，在先壯大自己的基礎上，通過股份合作、技術合作、共同經營合作等多元化合作模式，尋求比較強大的合作伙伴，聯合起來建立更強大的國際保險集團，增強企業在市場經濟中的競爭力和發展能力，并學習和借鑒外資保險公司先進的管理經驗和技術，來提高自己，發展自己，壯大自己。

（二）積極實施人才戰略

要“筑巢引風”，建立有利于吸引人才、留住人才的用人機制，做到人盡其才、才盡其能、能有所酬，對高級人才在待遇、管理、考核上區別于其他普通工作崗位，要不惜重金大膽引進人才，不但要高薪聘用目前缺乏的高級精算人才及其他技術人才，還可聘請國外專家，國內著名的經濟、金融學家、大學教授、有關部門的權威人士等，組建國有保險公司經營決策的高級智囊團或顧問小組，深層次地研究國有商業保險公司的經營發展戰略。要善于發現和發掘人才，加大人才的培訓與培養力度，提高現有員工的整體素質，尤其要加強中高級管理人員的培訓，為提高公司經營管理水平奠定堅實的基礎。

（三）實施產品開發戰略

實施產品開發戰略，首先要進行公司的市場定位、社會定位、人群定位和產品定位，找準企業的發展座標。市場定位，是指根據自身管理和發展的實際，衡量公司在國內外同行業中的地位，確定企業的發展目標。社會定位，是指要根據我國的國情和特定的社會形態，確保保險公司的發展方向，產品的開發與服務，既要注重經濟效益，又要注重社會效益。人群定位，是指根據我國的基本國情，研究不同人群的保險需求及收入水平，開發適合不同人群需求及經濟承受能力的保險產品。產品定位，是指既要注重經濟效益，又要考慮社會效益；開發出滿足不同人群需求，適應不同地區發展水平、有市場前景、性能趨向多元化，既有保障型，又有投資型，獨具特色的名牌產品，做到人無我有、人有我優、人優我新。

一要根據國家社會保障制度改革和產業政策的調整，加快研究開發補充養老和補充醫療保險產品，這既是配合國家社會保障體制改革的客觀要求，也是國有保險公司自身發展的需要。

二要抓住國家允許保險基金進入資金市場的契機，盡快研究開發投資性的保險產品，加快業務發展速度，逐步消化和扭轉保險公司利差虧損的局面，化解經營風險，增強發展后勁。

三要以市場為導向，瞄準現階段國內國際保險產品趨勢，調整現有產品結構，用創新和特色的產品引導人們的保險消費，以增強保險公司的競爭能力，擴大市場占有率和市場份額。

（四）實施創新戰略

作為國有保險公司，面對新的發展形勢，創新的重點要在經營決策、市場企劃以及服務和管理方面有所突破。用戰略眼光、世界眼光、戰略思維，研究新事物、新問題，用前瞻性思維方式，來創新和決策。

（五）實行直銷營銷一體化的市場銷售戰略

國有保險公司目前的業務發展主要有兩條途徑，一是正式職工的直銷方式；二是個人人隊伍的營銷方式。兩種模式并軌運行，雖然在前幾年的市場拓展和業務發展中起到了積極的作用，但也存在著經營體制和管理方面難以協調的矛盾和問題，很難適應今后我國保險市場的發展形勢，必須實行直銷營銷一體化的市場銷售戰略。要建立新型的用人用工制度，全員實行聘用制，勞動報酬實行傭金制，讓所有員工在同一起跑線上進行公平競爭，優勝劣汰。通過公平、公正的考評考核，正式職工可優先競聘到管理崗位上，對特別優秀、德才兼備的營銷員，可以擇優聘任到基層領導崗位和專業性強的管理崗位上，推動企業的長足發展。還要大膽運用網絡技術，積極研究“網上保險銷售”和“手機保險銷售”方式，充分利用現代科學技術，拓展快捷、高效、廉價的銷售服務渠道，研究探索新型的保險銷售服務網絡。

（六）實施服務戰略

第6篇：保險公司的經營管理范文

關鍵詞：保險公司；財務風險；防范控制

在當前保險行業領域快速發展的時期，越來越多的保險公司經營管理已經從傳統的粗放經營管理向著集約專業和精細管理的方式轉變。但受到保險公司經營所面臨外部復雜市場環境等多方面的影響，保險公司在經營過程中不斷擴大投資規模，迅速擴大市場等，造成了保險公司在財務管理方面也面臨著較大的隱患，財務風險管理不當出現財務損失，將會對保險公司的經營發展帶來不可逆轉的危機。因此，對于保險公司來說，應該高度重視財務風險管理在保險公司內部管理的重要性，建立完善保險公司財務風險管理體系，促進不斷提升保險公司的整體經營管理水平。

一、保險公司財務風險概念及其主要表現形式

對于保險公司來說，在經營方面其實質就是集中投保人的保費，用以承保在將來可能出現的各類不確定性風險問題，由于受到保險公司經營領域特殊性的影響，因而保險公司外來資金主要是股東投資和保險費，在表現形式上主要是保險公司的負債，因而保險公司經營風險主要是保險公司的負債經營，保險公司在經營發展過程中所面臨的的風險，主要是保險公司在進行保險業務經營管過程中需要進行負債融資，因而可能造成保險公司的盈余出現波動。具體來說，保險公司在財務風險的主要表現形式方面主要有以下幾種類型：第一，保險公司的償付能力不夠帶來的風險。保險公司的償付能力主要是指保險公司對于自身的到期債務問題以及未來一段時間的保單所發生賠款所具備的金融支付能力。保險公司目前償付能力出現問題主要是保險產品在設計時保險責任和費率不符合經營規律，如高風險高保障產品的責任匹配低費率，有可能造成保險公司償付能力的下降，進而導致保險公司出現無法及時按期償付債務的風險問題。第二，保險公司資產負債失衡的風險。在保險公司的經營發展過程中，為了實現保險公司的自身收益，需要確保保險公司在資產負債的規模、期限以及成本收益等方面具有較強的匹配性。特別是保險公司與一般企業相比，還具有資金流動性較強的特點，如果保險公司的資產和負債之間的匹配出現失衡，如固定資產配置過高，容易造成保險公司內部的流動負債以及流動資產在保險公司內部總資產比例相對較高，因短期資產在經營活動中會受到限制，甚至有可能造成保險公司的資產變現能力受到影響，進而降低保險公司的現金支付能力，存在著發生財務資金風險的隱患。第三，投資不當或者壞賬過多等造成應收率過高的風險問題。保險公司在經營業務領域中，對于籌集到的資金同樣需要開展各類投資活動，如果保險公司的投資決策失誤造成投資項目出現投資收益難以實現，則有可能造成保險公司出現現金減少的風險問題。同時，在保險經營業務活動開展過程中，也存在著一定規模的應收賬款問題，如果應收賬款回收困難或者難以及時足額回收，出現壞賬風險，同樣也會造成保險公司出現財務損失。

二、保險公司財務風險管理體系的構建策略

（一）完善保險公司財務風險管理框架體系設計在保險公司的財務風險管理體系的構建方面，首先應該對保險公司的財務風險管理架構進行改進完善。具體來說，應該結合保險公司經營管理的實際需要建立完善財務風險管理委員會，負責保險公司內部財務風險管理工作的統籌，尤其是做好財務風險管理戰略目標的制定、重大財務風險管理決策的制定、財務風險預測分析等。同時，應該在保險公司的財務部門或者單獨設立財務風險管理部門，具體負責財務風險管理策略的制定，收集整理相關的財務風險管理信息，落實財務風險管理責任。此外，還應該具體落實企業內部業務部門的財務風險管理責任，確保財務風險管理各項措施能夠得到有效的執行落實。

（二）建立健全財務風險管理制度設計在保險公司財務風險的防范控制方面，還應該完善財務風險管理制度體系的設計，尤其是結合保險公司內部管理的實際需要，建立完善保險公司內部控制管理制度，針對保險公司經營活動開展過程中，有關的資金收支運行、財務審批、預算控制管理、內部審計監督等相關管理制度進行健全完善，從制度層面有效防范控制財務風險隱患問題的發生。

（三）完善保險公司財務風險管理指標體系在財務風險控制管理環境方面，關鍵是應該強化保險公司內部財務風險管理信息系統的建設，尤其是重視財務風險管理信息的歸集分析，完善財務報表和會計核算管理模塊，增強對各類財務信息的歸集整理分析能力，提高財務風險預警分析的準確性。在財務風險的評估方面，關鍵是應該提高財務風險的預警分析和識別能力，現階段財務風險分析方面主要有蒙特卡羅法、風險價值法以及財務報表分析法，企業在財務風險預警分析方面，關鍵應該充分運用財務報表分析法，重點結合對企業的長期償債能力、短期償債能力、盈利能力、資金使用效率以及現金流動等對保險公司的財務風險管理具體狀況進行研究分析，科學準確的判斷保險公司財務風險的發生概率及風險等級，有針對性的制定提出應對策略。

三、保險公司財務風險防范控制的具體財務措施

（一）提高保險公司資金運作管理水平造成保險公司出現財務風險，非常重要的一方面因素就是資金管理上，因此在保險公司的財務風險管理方面應該把資金運作管理作為關鍵。首先，應該重視強化保險公司的資產管理，綜合考慮保險公司的償付能力以及資產負債狀況，強化保險公司資產負債綜合運用管理，拓寬保險公司的資金運用渠道，確保資產負債維持在科學的水平。其次，應該重視強化保險公司的資金風險管理，強化對保險公司資金運用流動性、安全性、收益性的跟蹤監測控制，最大程度降低資金運作使用過程中各種潛在風險問題的發生。此外，還應該注重提升保險公司的資金運營效率，尤其是在保險公司投資項目的選擇方面，應該盡可能的選擇流動性安全性相對較高的證券產品，盡可能的提高保險公司的資金運營效率。

（二）完善保險公司財務風險預警管理在保險公司財務風險的防范控制方面，還應該注重做好財務風險的預警分析，重點是綜合選擇資產負債率，流動比率，負債經營率，應收保費、賠付率、退保率、業務及管理費率等相應的財務風險指標，建立完善保險公司財務風險預警模型，結合保險公司的實際情況建立完善資金風險監控體系，尤其是針對保險公司的各類投資活動、籌資活動等關鍵環節，強化對資金收支狀況、資金流量表等的動態監控和預警分析，及時掌握保險公司經營活動過程中可能出現的各類風險問題。

（三）突出保險公司財務風險管控的重點有效避免財務風險問題的發生，還應該結合保險公司經營活動的實際情況，按照保險公司業務環節等的不同完善財務風險管控策略，具體來說，在保險公司的承保環節，應該結合保險公司業務活動的實際需要建立系統科學的核保體系，對投保業務進行科學的甄別，尤其是綜合考慮保險費率、免賠情況、責任范圍等多方面的情況，同時還應該做好保險公司產品的定價以及費用配置的合理化，強化應收保費回收風險管控。在保險公司的理賠環節，應該建立完善保險公司理賠制度，規范保險公司的理賠工作流程，強化對保險公司理賠報價的審核管理，嚴厲杜絕各種騙保等行為，最大程度防范財務風險問題的發生。

（四）強化保險公司的內部控制管理有效防范控制財務風險問題的發生，還應該注重建立完善保險公司的財務內控管理體系，在企業內部構建完善的預算控制體系，強化企業內部的資金管控，完善企業的成本費用控制體系，加強企業的應收賬款管理，嚴格執行落實不相容職務分離制度、財務授權審批制度、資金歸口管理制度，通過系統完善的財務管理制度有效避免財務風險問題的發生。同時，還應該注重全面加強保險公司的內部審計監督，對保險公司的內部各項經濟活動及時進行審計監督，發現在財務風險管控方面存在的問題，有效避免財務風險問題的發生。

第7篇：保險公司的經營管理范文

以改革為動力，推進保險公司內部各項管理制度的創新

越來越多的人已經認識到保險公司的競爭優勢主要取決于公司的人才技術優勢和組織管理優勢，而不只是傳統的資源優勢和資金優勢。保險資源配置和經營管理能力的差異性以及保險公司利用這些資源的獨特方式，形成了公司各自的競爭優勢和比較優勢。建立內控制度和管理制度的目的是提高保險公司的自我約束意識，防范和及時發現經營風險，建立公司內部相互制衡機制，確保正確反映公司的經營效益，提高公司的核心競爭力。健全有效的內控制度可以監督和彌補公司管理中可能存在的缺陷，使公司在市場環境變化和人員素質參差不齊的情況下，實現公司的市場經營目標。

保險公司的內控管理制度建設應注重體制創新和機制創新，可以參照國際先進的管理模式進行公司內部管理體制的改革創新，比如公司價值鏈管理、組織結構管理、業務績效管理、客戶關系管理、公司價值管理、銷售渠道管理、服務質量管理、公司品質管理、人力資源管理、激勵約束機制管理等。

2003年車險管理制度改革是保險業的一次創新、體制創新、管理創新和實踐創新，對國內保險業改革的深化、保險公司經營增長方式的轉變、保險業務結構的調整以及促進保險業快速健康穩定發展將產生重大。保險公司應及時車險管理制度改革對公司的經營管理體制所帶來的影響，最大限度地引入市場競爭機制，通過改革創新推動公司按照市場規則提高自身的核心競爭力。

按照公司內控管理制度的要求，保險公司總分支公司之間應該建立嚴格的管控機制和費率反饋機制，總公司對分支公司的經營活動必須做到心中有數，及時指導，監控到位；應建立嚴格的核保和核賠分離制度，必要的審核制度和檢查制度；對分支公司擅自越權和違法違規行為以及違反公司內控管理制度的行為，必須認真進行監督和檢查，加大處罰力度，還應及時修改和完善內控管理制度。

以監管為核心，監控和指導公司內控管理制度建設

加強保險公司內控管理制度建設的目的是在新的市場和環境下，將以往保險監管部門的部分監管責任轉變為保險公司的管理責任。保險監管部門的監管責任是保護被保險人的利益，保證投資人的正當投資回報權益不受侵害，監督保險公司合法合規經營并具備足夠的償付能力。以往這種監管職能是通過對保險公司現場和非現場的例行檢查來實現的，但由于保險公司管理體制和業務經營復雜程度的提高，保險監管部門例行檢查和抽查的真實性、準確性、即時性和有效性遇到了嚴峻的挑戰，增大了保險有效監管的難度。在國際化競爭日益激烈的大背景下，保險監管部門必須認真研究如何充分發揮保險公司的內控管理制度的積極作用，將保險公司的內控管理制度建設作為強化監管的重要，加強事后監管和償付能力監管。保險公司則應該認真檢討和審視公司內控管理制度執行的現狀，增強對公司內部機構、業務、財務、投資等方面的風險管理，完善和彌補內控管理制度方面的缺陷和不足。

國際上一般將內部控制按職能劃分為內部控制和內部管理控制兩類。前者包括涉及直接與財產保護和財務記錄可靠性有關的所有和程序，包括分支機構授權和批準制度、責任分離制度以及對財產的實物控制和內部審計等。后者包括與管理層業務授權相關的組織機構的計劃、決策程序、控制環境、風險評估、控制手段、信息交流、監督管理以及各種內部規章制度的執行狀況等。

保險公司總公司必須全面掌握分支公司的有關情況，如分支公司經營范圍和經營規模是否相適應，內控管理制度建設是否完備和完善，權利與責任的平衡是否對稱，重要職能和關鍵崗位的設立是否相互制約，獨立的內部稽核和公正的外部審計是否健全等。所有這些內容要求保險公司必須建立完善的內控管理體系，提高操作效率，確保現有規章制度的執行，同時，保險監管部門必須對保險公司內部控制管理制度的建設和執行情況進行認真檢查和監督指導。

以競爭為手段，建立內外資保險公司競爭合作機制

保險公司應該具備全球化的戰略眼光和合作意識，提高公司的經營管理水平和質量，積極主動地參與業內的競爭與合作。如何在激烈的競爭中獲得最低成本、最佳產品、最優服務、最大份額、最高利潤，是內外資保險公司共同追求的目標。保險公司共同開發和利用保險資源、保險、保險信息，以及保險公司在經營過程中加強合作，是國際化經營的必然要求和發展趨勢。從管理的層面上看，外資保險公司在內控管理制度建設方面的先進經驗值得國內保險公司和借鑒。首先，內外資保險公司應該加強對國際通行的內控管理制度的信息溝通和交流，增強公司管理者對加強內控管理的意識；其次，應注重公司內控管理水平和質量的提高，以適應競爭與合作的要求；第三，應加強對業務無序競爭的管控，在管理創新、服務創新、機制創新等方面開展競爭活動；最后，共同營造一種合作創新、共同發展的協作精神和協作方式。

以管理為目標，提高公司經營管理的整體水平

保險公司的組織結構是保證公司各部門和總分支公司各司其職、有序結合、分工明確和有效運作的組織保障。合理的組織管理結構可以把分散的力量聚集成為強大的集體力量；可以使保險公司每個員工的工作職權在組織管理結構中以一定形式固定下來，保證保險公司經營活動的連續性和穩定性；有利于明確經營者的責任和權利，避免相互推諉，克服官僚主義，提高工作效率；可以確保公司領導制度的實現。

圍繞風險控制和增進效益兩個目標，保險公司應該加強內控管理水平，增強競爭能力，在日益開放的經營環境中立于不敗之地。一是應建立高效的風險管理機制，并以此為核心，嚴格控制經營風險，保證其業務收益的穩定，滿足被保險人日益增長的保險需求；二是運用高新技術手段和先進對風險變動趨勢進行的預測，有效進行公司經營風險的控制和管理；三是完善保險風險內部控制機制，對經營風險實行嚴格的監控，建立科學的風險監測反饋系統，提高公司經營效益；四是完善公司內控管理制度，用制度管人、管機構、管業務、管經營，并接受保險監管部門的指導和檢查。

以服務為理念，提升產品創新、服務創新的含量

產品創新能力反映了公司管理和競爭水平。保險產品的系列結構、規格品種，特別是產品更新換代的頻度，與保險公司產品管理能力的高低有著十分重要的關系，因此，根據競爭的客觀需要，保險公司都把優化產品結構、增加和更新產品作為提高其管理水平和國際競爭力的一個重要方面。但同時我們必須看到，國內保險市場中仍然不同程度地存在著保險產品結構雷同、業務單一、創新不足、粗放經營等。

隨著新《保險法》的實施，保險監管部門放松了對保險條款費率的管制，保險公司有了更大的條款費率制定權。因此，在日益激烈的市場競爭中，保險公司應該跳出傳統的業務框架，認真市場需求，建立推進產品更新換代的產品管理制度，加速開發公司自身的產品系列，提高公司產品的國際化、多樣化、專業化水平，努力開拓各種市場空間。培養適應產品創新的人才隊伍，造就一支掌握產品風險管理技能和方法的高素質管理隊伍，這是完善保險公司管理水平和內控機制的前提。

科技創新引導保險公司的服務創新。保險公司應在現有的基礎上，加快化和化建設的步伐，促進辦公自動化，豐富和拓展電子商務和網絡保險以及由此延伸的服務手段和領域，提高保險公司的業務處理能力和運作效率，以高效、快捷、優質的服務，積極參與保險業的國際和國內競爭。

加強人管理制度可以促進服務質量提升。新《保險法》修改的一個重要是，加重了保險公司對保險中介入和中介業務管理的責任和管理責任。保險公司應根據中介業務的實際，制定相應的保險中介業務管理辦法，加強和完善對保險中介業務的管理。

，保險公司間競爭的重點不再是產品的價格競爭，而是服務質量和方式的競爭。只有通過高質、高效、高附加值的服務競爭，才能將各種保險產品更快更好地送達顧客，才有利于擴大和穩定客戶關系，占有更高的市場份額。

提高保險服務質量的關鍵是靠保險公司服務意識的增強，靠保險公司服務的創新。我國加入世界貿易組織后，保險業的體制、機構、業務、管理、人事分配制度等方面的改革，歸根結底都將落在服務的創新上，因此，提高保險服務與促進保險發展是相輔相成的，是保險公司在今后激烈的市場競爭中能否立于不敗之地的客觀要求。保險公司要高度重視售前服務、售中服務、售后服務的各個環節，遵循公司的工作流程和管理制度，不能因人而異，降低服務水平和質量。以效益為中心，用內控制度管控公司所有經營行為

保險公司的經營目標是實現股東價值的最大化，這就需要保險公司對其分支公司的管理層進行監督，保證分支公司的管理層能夠按照公司的既定目標履行職責，有序、有效地開展業務，確保公司的經營目標得以實現。以實現股東價值的最大化為基礎的管理是一個綜合的管理工具，它可以推動創造價值的觀念深入到公司一線員工中去，用效益的觀點，通過內控管理制度和經營目標的實施，監督和控制公司管理層的經營行為。內控管理制度是保險公司經營效益實現的保證，而分支公司的管理層既是相關制度的制定者，又是執行者，他們的經營行為直接內控管理制度的執行績效。

第8篇：保險公司的經營管理范文

從八十年代中期至今,國有保險公司一直在進行著從內部經營管理體制到分業經營的改革。這些改革對于國有保險公司適應保險市場不斷開放的競爭形勢發揮了積極的作用。但是,國有保險公司存在的固有問題,如經營機制不靈活、管理水平低下、員工的責任心差等并沒有得到根本的改善,國有保險公司改革需要新突破。

一、國有保險公司現狀(一)基本情況目前我國的國有保險公司包括中國人民保險公司、中國人壽保險公司、中國再保險公司以及新疆兵團保險公司四家。前三家公司是1998年在原中國人民保險(集團)公司下屬的三家子公司的基礎上改建而成。新疆兵團保險公司為1986年成立的地方性國有保險公司。

1.市場份額。從1988年起,股份制保險公司以及外資、合資保險公司相繼進入保險市場。隨著其他組織形式的保險公司的發展,國有保險公司的市場份額又有所下降,但依然保持很高的市場份額,基本仍處于壟斷地位。到1998年,國有保險公司的市場份額有所回升,中國人民保險公司的保費收入占全國產險保費總收入的80.38%,中國人壽保險公司保費收入占全國壽險保費總收入的77.63%。

2.存在的問題。自1979年恢復國內保險業務以來,國有保險公司得到了快速發展。但是,隨著社會主義市場經濟改革的不斷深入和保險市場競爭格局的變化,國有保險公司存在的問題日漸突出,主要表現在:

(1)資本金缺口大,償付能力不足,存在一定的風險。中國人民保險公司、中國人壽保險公司和中國再保險公司三家公司都有較大的資本金缺口。三家公司的實際貨幣資本金均大大低于其相應的注冊資本金。同時需要指出的是,即使是注冊資本金的金額,也低于《保險法》規定的償付能力要求。過低的資本金直接顯示了國有保險公司的償付能力不足。

(2)公司治理結構不完善,經營機制落后,管理水平低下。由于體制上的原因,公司發展動力不強,內部管理責權不清晰,約束機制較弱,經營機制不靈活,使得國有保險公司在適應建立社會主義市場經濟體制的要求上,差距很大。

(3)遺留問題較多。主要表現在不良資產較多、機構設置重疊、人員過多。由于國有保險公司占有很大的市場份額,因此,其直接決定著我國的保險市場結構、市場行為和市場效率。一方面其本身存在的問題直接反映為我國保險業的問題,另一方面對我國整個保險市場將產生不利影響。

3.對國有保險公司現階段發展水平的基本評價。從1979年恢復國內保險業務至今,國有保險公司為中國保險業的恢復和發展做出了巨大貢獻。經過二十年的發展,公司內部在建立以經濟效益為核心的運行機制上有了較大進展,保險的專業化經營管理水平有了一定的提高,適應市場競爭的能力有所增強。同時也為中國保險業培養了一批保險專業人才。

另一方面,作為國有公司的諸多弊端沒有得到根本的改變。如上所述,由于歷史和體制上的原因,這些弊端主要表現在:公司治理結構不完善;經營機制不靈活;管理水平低;償付能力不足;遺留問題較多。因此,國有保險公司改革任務仍然十分艱巨。

(二)過去改革的狀況

1.國有保險公司一直在進行不斷的改革。八十年代以來,國有保險公司伴隨著整體國有大中型企業改革的進程,也在進行著不斷的自身改革。在這個過程中,國有保險公司經歷了以為國家積累保險基金為指導思想向以效益為核心的經營指導思想的轉變,對內不斷調整和完善各級公司的核算關系、調動各級公司的積極性,對外理順了與國家財政等部門的關系,使國有保險公司按照一個獨立核算、自負盈虧的公司法人機制運行。《保險法》頒布以后,中國人民保險公司進行了產、壽險分業改革,在保險經營的專業化道路上又邁出了堅實的步伐。隨著保險市場競爭形勢的變化,國有保險公司在適應市場競爭方面也開始有所改變,如中國人壽保險公司的一些分支機構已經打破過去運行多年的內部行政機構設置,圍繞核保、核賠、營銷及財務等核心環節,建立了適應市場發展的新型內部管理體制。這標志著國有保險公司為適應市場經濟的要求開始出現可喜的變革。

2.進一步改革面臨新的問題。1997年中發[1997]19號文提出:“按照經濟、合理、精簡、高效的原則,因地制宜,減少管理層次和分支機構,進一步改變國有商業銀行和中國人民保險公司按行政區劃設立分支機構的狀況”。根據19號文件精神,中國保監會在1999年全國保險工作會議上就國有保險公司機構改革問題進一步提出,“將省級分公司與省會城市分公司合并;將設在同一城市的地市縣公司進行合并;撤并和調整部分縣級支公司及其所屬營業網點。要把機構改革與內部經營機制轉換結合起來,進一步加大經營機制轉換力度,增強企業活力和競爭能力。”但由于諸多主、客觀方面的原因,該項規定至今沒有得到落實,究其原因,一些是屬于國有保險公司的緊迫感和危機感不足、改革的動力不強,同時也有國有保險公司自身無法解決的問題。需要從經營體制上進行符合公司法人制度的進一步改革,以解決其發展中存在的問題。

二、國有保險公司對當前我國保險市場發展的影響

(一)國有保險公司本身存在的問題,直接反映為我國保險業存在的問題

具體表現,一是資本金不到位,償付能力不足,從而成為我國保險業整體償付能力不足的主要原因;二是保險業出現的新矛盾,如壽險利差損問題,主要體現在國有保險公司;三是保險業發展中諸多遺留問題的解決,也主要在于國有保險公司;四是國有保險公司從

計劃經濟體制下遺留下來的粗放的經營管理方式。 (二)目前的國有保險公司決定著我國保險市場的市場結構、市場行為和市場效率

從目前的全國保險市場結構來看,由于市場主體還比較少,國有保險公司仍然占據相當高的壟斷地位,且在市場進入壁壘比較高的狀態下,國有保險公司在市場中處于支配地位。這種不平衡的格局決定了我國保險市場競爭中必然會存在諸多難以解決的不規范行為,從而直接影響著保險市場各主體間的不平衡發展。這樣的保險市場是一個缺乏效率的市場,不利于保險市場的健康發展。因此,培育一個公平的、有效率的中國保險市場,國有保險公司改革是其中的一個關鍵因素。

三、對外開放形勢下的國有保險公司改革

(一)從國際保險業發展的一般規律,可以確定我國保險公司改革的基本方向

從國際上看,成功的保險公司至少有以下的共同特點:一是公司產權清晰,且通過有效的委托關系建立董事會與公司高級管理層的激勵和約束機制;二是公司各級分支機構及其負責人明確和落到實處。從長遠發展趨勢來看,我國的保險業要與國際保險業接軌,國有保險公司必須向包括上述內容的現代企業管理制度的方向改革和運行。

(二)加入WTO,國有保險公司面臨的挑戰

在加入WTO談判中,外方把保險業的開放問題提到了一個很重要的位置,因此,直接面對國際保險業的競爭對我國國有保險公司來說已經是一個非常現實的挑戰。加入WTO面臨的關鍵問題是我國的保險公司將逐步在無保護的條件下與國際保險業展開全方位的競爭。國有保險公司能否在競爭中立足并發展自己,就要看其事前及市場開放初期能否有充分的準備。因此,國有保險公司必須千方百計地提高自身的綜合競爭能力,這種綜合競爭能力包括了公司治理結構、專業化技術和管理水平、制度創新機制和產品創新機制等方面。

(三)市場開放是促進國有保險公司改革和發展的有效途徑(以上海保險市場為例)

從1992年,上海保險市場開始對外國保險公司開放,國有保險公司(如中國人壽上海分公司)面對其他市場主體的競爭,做出了包括機構、人員、經營方式等方面的大膽改革,在包括十多家中、外資保險公司參與競爭的格局下,仍保持了53.9%的市場份額(1997年)。相對于同期北京、天津保險市場尚未對外開放條件下二城市國有壽險公司36.4%和33.8%的市場份額,顯示了對外開放下的國有保險公司堅實的競爭能力。

四、國有保險公司改革的基本思路

(一)當前改革的基本指導思想

黨的十五大明確提出了加快國有企業的改革步伐,建立現代企業制度以及把國有企業改革同改組、改造和加強管理結合起來等指導方針。總書記1999年在東北和華北地區國有企業改革和發展座談會上的講話中進一步指出:“我們一定要以‘三個有利于’為根本標準,努力探索能夠極大促進生產力發展的公有制實現形式,大膽利用反映社會化生產規律、符合市場經濟要求的各種經營方式和組織形式,建立現代企業制度,不斷增強企業的科技開發能力、市場競爭能力和抗御風險能力。”

黨的十五屆四中全會決定指出:“國有經濟的作用既要通過國有獨資企業來實現,更要大力發展股份制,探索通過國有控股和參股企業來實現。”“國有資本通過股份制可以吸引和組織更多的社會資本,放大國有資本的功能,提高國有經濟的控制力、影響力和帶動力”

因此,國有保險公司改革的指導思想應以十五屆四中全會和江總書記的講話精神為指導,立足于通過多種公有制實現形式和有效的現代經營管理手段,提高國有保險公司的整體素質和競爭能力,同時通過國有保險公司的改革,培育和健全保險市場,提高我國的保險市場運行效率,促進我國保險業的健康發展,為建立社會主義市場經濟體制做出保險業應有的貢獻。

(二)國有保險公司改革的政策建議

第一、對國有保險公司進行股份制改革。其理由是:

1.有利于解決國有保險公司的資本金問題。依靠國家財政撥付國有保險公司資本金困難很大,股份制改造是一個可行的辦法。

2.有利于優化國有保險公司的內部治理結構,促進國有保險公司經營機制轉換。

3.有利于適應加入WTO后的外部競爭環境。鑒于過去保險業的開放進展狀況和世貿組織相關談判中的承諾,相對于銀行業和證券業,保險業面臨的現實挑戰更大。國有保險公司只有進行這種促進國有保險公司經營機制轉換、增強國有保險公司償付能力的改革,才能適應加入世貿組織的挑戰。

4.改革的震動相對較小。相對于銀行業和證券業,保險業目前規模還較小,社會輻射范圍還相對較窄,不會帶來過多的負面影響。

第二,在上述指導思想下,吸收多種所有制形式,在國有資本控股的前提下,采取多種渠道充實和不斷增強國有保險公司的資本實力。這些渠道包括:

1.采取定向募集企業法人股方式,可考慮適當吸收少量民營股份入股。

2.吸收少量的外資股份和參與國有保險公司的經營管理。

3.選擇突破口,進行上市試點。可考慮選擇適當時間將中國再保險公司改革上市,其意義是促進包括其他保險公司在內的各保險公司的規范運作。

第三,在上述措施的基礎上,促進國有保險公司按照現代企業制度的要求,完善國有保險公司的公司內部治理結構。

第四,通過控股、合資等多種公有制實現形式,以國有保險公司為主,成立具有獨立法人地位的新的保險市場主體,擴大國有保險公司的輻射能力。

第五,繼續進行國有保險公司分支機構合并、精簡改革。打破依靠地方行政開展業務的落后方式,堅持以產品創新開拓市場,提高國有保險公司的市場競爭能力。

第六,成立專門的資產管理公司,剝離和經營不良資產。第七,培育新的股份制保險公司和多種形式的保險市場中介機構,吸收民營股份加入保險市場。通過產品創新和機制創新,促進其他形式保險市場主體的市場份額和競爭能力的提高。

第八,加強反壟斷和反不正當競爭的立法和市場監管,保證保險市場公平競爭。

的責任與權利明確,并配之以有效的監督機制;三是建立有效的利潤中心制度,使經營業績與收入的關系變得明確和落到實處。從長遠發展趨勢來看,我國的保險業要與國際保險業接軌,國有保險公司必須向包括上述內容的現代企業管理制度的方向改革和運行。

(二)加入WTO,國有保險公司面臨的挑戰

在加入WTO談判中,外方把保險業的開放問題提到了一個很重要的位置,因此,直接面對國際保險業的競爭對我國國有保險公司來說已經是一個非常現實的挑戰。加入WTO面臨的關鍵問題是我國的保險公司將逐步在無保護的條件下與國際保險業展開全方位的競爭。國有保險公司能否在競爭中立足并發展自己,就要看其事前及市場開放初期能否有充分的準備。因此,國有保險公司必須千

方百計地提高自身的綜合競爭能力,這種綜合競爭能力包括了公司治理結構、專業化技術和管理水平、制度創新機制和產品創新機制等方面。 (三)市場開放是促進國有保險公司改革和發展的有效途徑(以上海保險市場為例)

從1992年,上海保險市場開始對外國保險公司開放,國有保險公司(如中國人壽上海分公司)面對其他市場主體的競爭,做出了包括機構、人員、經營方式等方面的大膽改革,在包括十多家中、外資保險公司參與競爭的格局下,仍保持了53.9%的市場份額(1997年)。相對于同期北京、天津保險市場尚未對外開放條件下二城市國有壽險公司36.4%和33.8%的市場份額,顯示了對外開放下的國有保險公司堅實的競爭能力。

四、國有保險公司改革的基本思路

(一)當前改革的基本指導思想

黨的十五大明確提出了加快國有企業的改革步伐,建立現代企業制度以及把國有企業改革同改組、改造和加強管理結合起來等指導方針。總書記1999年在東北和華北地區國有企業改革和發展座談會上的講話中進一步指出:“我們一定要以‘三個有利于’為根本標準,努力探索能夠極大促進生產力發展的公有制實現形式,大膽利用反映社會化生產規律、符合市場經濟要求的各種經營方式和組織形式,建立現代企業制度,不斷增強企業的科技開發能力、市場競爭能力和抗御風險能力。”

黨的十五屆四中全會決定指出:“國有經濟的作用既要通過國有獨資企業來實現,更要大力發展股份制,探索通過國有控股和參股企業來實現。”“國有資本通過股份制可以吸引和組織更多的社會資本,放大國有資本的功能,提高國有經濟的控制力、影響力和帶動力”

因此,國有保險公司改革的指導思想應以十五屆四中全會和江總書記的講話精神為指導,立足于通過多種公有制實現形式和有效的現代經營管理手段,提高國有保險公司的整體素質和競爭能力,同時通過國有保險公司的改革,培育和健全保險市場,提高我國的保險市場運行效率,促進我國保險業的健康發展,為建立社會主義市場經濟體制做出保險業應有的貢獻。

(二)國有保險公司改革的政策建議

第一、對國有保險公司進行股份制改革。其理由是:

1.有利于解決國有保險公司的資本金問題。依靠國家財政撥付國有保險公司資本金困難很大,股份制改造是一個可行的辦法。

2.有利于優化國有保險公司的內部治理結構,促進國有保險公司經營機制轉換。

3.有利于適應加入WTO后的外部競爭環境。鑒于過去保險業的開放進展狀況和世貿組織相關談判中的承諾,相對于銀行業和證券業,保險業面臨的現實挑戰更大。國有保險公司只有進行這種促進國有保險公司經營機制轉換、增強國有保險公司償付能力的改革,才能適應加入世貿組織的挑戰。

4.改革的震動相對較小。相對于銀行業和證券業,保險業目前規模還較小,社會輻射范圍還相對較窄,不會帶來過多的負面影響。

第二,在上述指導思想下,吸收多種所有制形式,在國有資本控股的前提下,采取多種渠道充實和不斷增強國，！有保險公司的資本實力。這些渠道包括:

1.采取定向募集企業法人股方式,可考慮適當吸收少量民營股份入股。

2.吸收少量的外資股份和參與國有保險公司的經營管理。

3.選擇突破口,進行上市試點。可考慮選擇適當時間將中國再保險公司改革上市,其意義是促進包括其他保險公司在內的各保險公司的規范運作。

第三,在上述措施的基礎上,促進國有保險公司按照現代企業制度的要求,完善國有保險公司的公司內部治理結構。

第四,通過控股、合資等多種公有制實現形式,以國有保險公司為主,成立具有獨立法人地位的新的保險市場主體,擴大國有保險公司的輻射能力。

第9篇：保險公司的經營管理范文

1.政府主辦、政府經營模式。以上海安信農業保險股份有限公司為代表，該模式在一定程度上配合了國家農業方面的經濟政策，有利于統一規劃與管理；有利于農業保險專項基金的積聚。但不利于政府扶持；利益聯系機制不明確，在信息不對稱的情況下易發生逆向選擇和道德風險。

2.政府主導下的商業保險公司經營模式。以吉林安華農業保險公司為代表，該模式的主要優點表現在：能夠充分發揮商業性保險公司技術、人才和管理方面的優勢；完善的管理和監督機制設置，增加了地方政府的責任，保護了投保人的利益。但該模式主要存在于理論上，在現實中實施的難度較大。

3.合作社經營模式。該模式是農民在自愿的基礎上各級政府幫助建立而成的，其優點是：保險人與被保險人合二為一，易于防止農業保險中的道德風險和逆選擇；資金來源渠道多樣化，減輕政府的財政壓力。其缺陷是：由于合作社比較少，風險分散不夠，資金得不到保證，它主要是依靠保戶來籌集資金；農業保險需要大量專業技術人才，而合作社發展現狀很難吸引專業人才。

4.外資公司的經營模式。以法國安盟保險公司成都分公司為代表的該種模式有利于學習、借鑒國外先進的管理經驗和經營技術，有利于研究怎樣提供適合農村、農業和農民需要的一攬子綜合保險新產品。但外資或合資保險公司追求商業利潤的內在本質與農業保險高風險、高成本、收益低的固有特點，其經營我國農業保險業務僅僅是一種搶先進入中國保險市場的策略而已。

5.相互保險公司經營模式。以黑龍江陽光農業相互保險公司為代表的相互保險模式與股份制商業保險公司的最重要區別在于，相互保險公司的投保人也是公司的所有者。相互保險制度有利于調集各方面的積極性，平衡各方面利益；有利于降低道德風險和減少逆選擇；有利于降低組織成本，優化資源配置，減輕政府的財政壓力。局限性主要體現在：一是存在制度上的缺失。如陽光農業保險實行“自愿投保”的原則(例如，陽光農業相互保險公司人才的匱乏主要表現在：銷售人員儲備不足，代辦員隊伍脆弱，精算人員和核保核賠人員奇缺。)。二是存在業務人才上瓶頸。

二、相互保險制度在我國農業保險中的適用性分析

鑒于我國商業性農業保險面臨萎縮，再加上政府財政力度不夠，合作社不適合大面積推廣，發展外資保險公司存在難度，農民收入水平有限，而此時我們認為，基于金融創新的相互保險制度具有強大的生命力，適合在我國農業保險領域發展，能有效緩解我國農業保險發展中的一系列問題。

1.使投保人和保險人統一，解決信息不對稱，避免道德風險。我國農業風險區域性強，保險人對農業風險難以全面把握，道德風險和逆向選擇較易發生，而相互保險制度下農戶間彼此熟悉、信息透明，且對于農業生產過程及所面臨的風險因素較清楚，能有效進行相互監督，利益的一致性避免了道德風險和逆選擇。

2.經營成本低，適應低收入的農民。首先，相互制保險不以贏利為目的，以互助合作為宗旨。另外，相互保險公司還可以享受稅收優惠。相互保險公司的保單持有人兼具被保險人和公司所有人的雙重身份，從而有效地降低了委托問題引發的組織成本，這是相互制保險公司的主要優勢。

3.解決保險人經營管理的困難。參加相互保險公司的農戶都是農業生產的行家，對本地的農業生產、農產品價值、農業風險等情況比較了解，可以勝任核保、定損、理賠等工作，不僅容易解決農業保險經營管理中的問題，還有利于節省經營成本。

4.加強防災減損。相互制下被保險人與保險公司利益具有一致性，使得投保農戶能夠主動采取必要的風險預防措施。在出險后，也能主動地進行災后自救工作，農戶更易形成集體力量，搶險救災，以求將災害損失降至最低。

三、我國農業相互保險制度拓展的新思路

“從國外農業保險的發展歷程來看，相互制作為一種有效的農業保險制度安排在各國都發揮著重要的作用，這是值得我們學習與借鑒的。”（江生忠、王成輝，2006）。隨著金融創新機制與國家輔助政策支持體系的逐步建立與務實推展，將緩解操作管理上的困難，它的局限性將逐步克服。

1.加快農業保險立法。立法先行幾乎是國外農業保險健康發展的鐵律，目前應加緊農業相互保險的立法，以法律的形式確立農業相互保險的組織體系和經營范圍，確保農業生產者的利益；用法律的形式明確政府在開展農業相互保險中所應有職能和作用，避免政府支持農業相互保險的隨意性，并以此提高農民保險意識。

2.加大財政支持力度。在我國，政府對農業補貼主要是價格保護等直接補貼方式，利用農業保險這種“綠箱政策”(綠箱政策（GreenBoxPolicies）是WTO成員國對農業實施支持與保護的重要措施，用來描述在烏拉圭回合農業協議下不需要做出減讓承諾的國內支持政策的術語，是指政府通過服務計劃，提供沒有或僅有最微小的貿易扭曲作用的農業支持補貼。)補貼方式卻很少。總體上政府對農業保險的支持力度不夠，僅限于免征營業稅，其他方面同商業性保險一樣。建議給予農業保險補貼：(1)保費直接補貼。由國家財政每年按公司保費收入的25%、地方財政按25%的比例，通過保險公司直接補貼給參保農民。(2)大災準備金補貼。國家財政每年按保費收入10%的比例補貼給保險公司，一部分由公司在大災年份，通過保險賠償方式轉補給受災農民。

3.加大農業相互保險人才培養力度。人才的嚴重缺乏對農業保險經營的協調發展和有效監督十分不利，也不利于農業相互保險公司的規范經營與健康發展。建議如下：(1)建立農業保險人才庫，招回己經分流和改行的農險人才，通過各地區的人事部門或保險監督部門聯合成立農險人力資源管理小組，對以前從事農業保險的干部和員工進行建檔、登記。(2)完善教育和職稱考試體系,讓從事農險管理人員接受專業培養和教育，提高其社會地位。

4.建立和完善相互保險公司的組織體系。

4.1選擇合理的公司發展模式。由一些農業龍頭企業（初始會員）發起設立全國性的農業相互保險公司，初始會員認購公司的部分初始基金，同時通過發行公司債券的方式籌集另一部分資金。