保險公司績效考核體系精選(九篇)

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第1篇：保險公司績效考核體系范文

（一）缺乏科學的績效考核評價體系 目前，我國大多數保險企業還未對經營績效考核評價做出清晰的定位，績效考核目的性不明確，指標設計業缺乏合理性。并且由于考核指標的頻繁變動，導致業績考核體系無法根據關鍵指標穩定的評價企業價值。

（二）績效考核指標與薪酬設計難以發揮激勵作用 很多保險企業績效考核指標的設定不符合實際需要，很多企業的激勵方法都與風險控制聯系不大，這導致管理者和員工未能充分從企業角度來考慮問題，進而導致企業資源難以被有效利益，企業資產利用率長期偏低。并且由于績效指標和獎懲措施設計的失衡，其根本無法發揮對員工的激勵和懲罰作用，這嚴重影響了員工能力的有效發揮，進而影響了保險企業的可持續發展。

（三）普遍忽略業務價值的提升 我國保險業目前正處于高速發展時期，在業務指標的壓力下，很多保險企業都十分重視保費規模的增長和市場份額的擴大，但企業實際盈利情況并不理想。在保費規模持續擴大的同時，很多公司的賠付率高居不下，且退保、投訴等問題十分嚴重，保險業務價值實現并不理想，盈利能力普遍較弱。

（四）業務結構不合理資本未得到合理配置 目前，大多數保險公司都是一種粗放式的擴張，單純依靠增加營業網點和拓寬業務線等方式擴大企業規模。這種方式在市場發展的初期，確實起到了迅速提高業務量和市場份額的目的，但是隨著市場競爭的不斷激烈，業務結構失衡的弊端越來越明顯。目前，一些保險公司躉繳業務占比過高，導致企業難以形成持續的贏利能力。同時大規模擴張帶來的資本投入過高，嚴重影響了資源的合理配置，資本難以充分發揮其應有作用，無法為企業創造應有價值。

二、EVA體系與保險企業業績考核的關系

（一）EVA體系的構成要素及其作用 EVA是指企業稅后經營利潤扣除債務和股權成本后的利潤余額。EVA體系的核心在于評價企業稅后營業凈利潤是否可彌補投入資本的機會成本，而非直接根據財務報表信息計算利潤。通過EVA體系能夠客觀的評估市場價值，EVA體系能夠將企業內部經營管理行為與外部市場價值的實現緊密聯系起來，將薪酬激勵機制、預算管理、戰略規劃等工作內容都通過基于經濟增加值的管理方式得以實現。通過EVA體系，能夠將企業管理者、員工、股東等多方利益統一起來，從而最大程度地調取和利用企業資源，實現管理效益的最大化。

（二）EVA體系與保險企業管理目標 對于新型保險企業而言，追求價值最大化已經成為企業管理的明確價值目標。但是長期以來，我國保險企業在利潤實現方式上并不理想，單純依靠擴大保費規模來實現利潤的方式已經不適應市場發展的客觀需要。以2008年的財產保險公司統計數據為例，我國共有財產保險公司45家，其中外資公司15家，其中中資保險公司市場份額為97.56%。但是與外資保險公司相比，中資保險企業普遍存在固定資本占比過高，資產流動性偏低以及償付能力不足等問題。基于該種現狀，我國保險企業十分有必要建立新的業績考核評價體系，將市場價值與企業員工和管理層的業績直接掛鉤，從而有效促進人員靈活的配置企業各項資源，不斷促進企業管理效益的提升。

（三）保險企業引入EVA作用與意義 首先，EVA可以改變保險企業舊有的經營方式。企業管理目標的調整通常只意味著理念上的轉變，而只有當企業管理者和員工真正改變自身行為之后，企業的業績才能得到顯著改善。基于EVA的業績考核體系，能夠促使管理者和員工真正以主人翁的姿態來進行企業資源調用和資本運作，并關注市場環境變化，時刻保持憂患意識，從長遠的角度來考慮企業的持續發展。其次，EVA能夠促使保險企業做出更為科學的戰略決策。一方面，EVA體系能夠使企業在考慮資本成本的同時有效消除會計扭曲，進而顯著提高資本利用率。另一方面，EVA可以幫助管理者突破會計利潤計量的局限性，審慎的利用企業資本進行投資策略和戰略選擇。再次，EVA能夠促進保險企業持續改善公司治理結構。EVA體系的建立能夠有效約束股東、管理者以及員工的個人行為，把保險公司的員工利益和股東利益統一起來，使保險企業逐步建立起規范的管理體系。此外，EVA體系能夠準確計量出保險企業創造的真實價值。在考慮保險資金成本的風險因素后，所計算出的EVA能夠真實反映保險公司所創造的價值。

三、EVA體系在保險企業的運用

（一）保險企業運用EVA體系的要點 當前，運用EVA體系加強保險企業業績考核體系建設已經成為業內公認的有效途徑，但是在實施過程中，要確保其執行效果，必須把握好幾大要點。首先，要將EVA體系作為保險企業的戰略規劃和經營管理的核心評價體系，按照EVA體系的標準建立一套全面的績效考核指標體系，并將其與其他經營指標相融合，建立起真正的以股東價值最大化為經營理念的價值評價體系。其次，保險企業運用EVA體系應遵循扁平化原則。保險公司必須做好長期規劃，將可持續發展作為企業基本的發展原則，并在此基礎上實施企業流程再造，重組企業內部的組織架構，建立起基于經濟增加值的風險控制和資產管理體系，充分利用各類經營資源。再次，借助其他分析工具全面完善企業績效管理機制。借助EVA體系雖然能夠走出利用會計利潤進行價值計量的誤區，實現基于經濟利潤的計量，但由于EVA只是從本質上來說仍是一個綜合性的財務指標，其很難客觀的反應一些非財務性問題。因此，基于EVA體系的這一缺陷，還應適時借助其他績效評價工具（如平衡計分卡等），對影響保險企業經營績效的非財務指標進行全面評價，以建立全面的績效評價管理機制。

（二）EVA體系在保險企業的具體運用 具體表現在：

（1）運用EVA體系進行企業資源配置機制。目前，我國很多保險企業還沒有把EVA體系運用到實踐中，這導致目前很多保險公司在承保過程中隨意降低費率，抬高手續費，賠付時可以放寬標準，以賠促保，這嚴重影響了企業長期價值的實現。基于該種現狀，保險企業必須及時將EVA納入企業價值核算體系，充分利用EVA理念對資本的約束性，在保有盈利業務的同時，提出掉一些虧損業務，并加大對那些能夠創造價值的業務線的資源投入，從而提高企業整體資源利用效率。對于企業經營過程中的風險，則應通過全面的評估最終確定最佳的資產組合，使業務組合整體的風險系數達到最低，通過優化資源配置來促進企業價值最大化目標的實現。

（2）運用EVA體系進行產品和業務線優化。將EVA指標分配到各業務單元，以指標完成情況作為企業資源投入多少的主要依據。將企業資源真正投到能夠為企業創造價值的機構和業務線上，并通過對投入規模的控制，提高資本配置效率，最終達到提高企業綜合效益的目的。保險企業在設立新的分支機構和開拓新的業務線的時候，應將EVA指標體系的相關要求作為評估標準，選擇可以為企業帶來最大價值的產品業務線進行投資。對于長期經營不善的分支機構，可適當予以裁撤和合并。通過持續不斷的業務優化，不斷調整業務結構，發展邊際利潤率高的創值業務，不斷推出效益性較高險種。

（3）建立基于EVA的績效評價體系。對于績效評價這一困擾保險行業的共性問題，保險企業應充分運用EVA體系中的記分卡等工具，從財務、客戶、流程優化、風險控制等方面建立全面的企業績效評價體系，綜合運用財務和非財務指標對員工、管理者、各分支機構的績效進行科學評價，使績效評價體系能夠充分準確清晰的衡量出企業的績效完成情況。具體到實踐中，保險企業可以分部門的對業務完成情況進行評估，強化部門管理者對其可控業務的價值把握，充分調動部門負責人的積極性，利用各類財產驅動因素和非財產驅動因素綜合促進部門業務的發展，實現企業價值的不斷提升。

（4）運用EVA建立有效的薪酬激勵政策。基于EVA體系，保險企業可以將紅利支付與紅利報酬分開，建立一套有效的薪酬激勵計劃。以EVA為基礎的管理者紅利計入其紅利銀行賬戶中，該賬戶在該期間的期初余額包括以前期間的紅利報酬超過以前期間紅利支付的余額。本期支付的紅利則基于更新后的紅利賬戶余額。具體運用時再以一個不變的比例支付紅利獎金，如紅利賬戶余額的三分之一。如果公司經營業績始終良好，紅利銀行的余額會越來越多；如果紅利賬戶的余額為負，則當期沒有獎金支付，同時借記該賬戶；而如果管理人員離開公司，就會失去這筆獎金，本期的余額將被轉存到下一期。通過這樣的一套薪酬激勵政策，企業可以對管理者實現有效的激勵，并能夠有效控制管理者為追求短期利益而做出有害企業長期價值實現的決策，促使管理者在工作中不斷謀求各種提升企業價值的渠道和方法。

（5）借助EVA體系不斷優化企業內部治理。借助EVA體系能夠促進企業以股東價值最大化為目標開展各項經營管理活動，以不斷增加企業價值。EVA體系充分考慮了股東的資本成本，以EVA獎金為基礎，將股票期權計劃將授予的股票期權與當年的EVA獎金數額掛鉤，能夠有效的實現對員工的長期激勵。有效的長期激勵機制能夠促使企業內部治理結構不斷得以調整和優化，并進而實現企業價值的不斷提升。

第2篇：保險公司績效考核體系范文

    引言

    作為金融機構,無論商業銀行還是非銀行金融機構都需要一套有效的管理機制。管理是為了實現金融機構的目標,然而金融機構總目標對于金融機構內各個層次、各個職能部門的具體人員而言,并不都是清楚可見的。金融機構內部需要一套把每個員工的行為都引向金融機構總目標的系統,而績效評價系統恰恰可以通過衡量的內容在事前引導員工的行為;通過衡量的結果(同時配以獎懲激勵制度)在事后促使員工改進自己的行為,從而在“下一輪”工作中表現得更加符合金融機構的目標。因此,績效評價系統是實現金融機構目標管理控制過程中必不可少的重要環節。

    金融機構作為以貨幣為經營對象的非凡企業,是面向廣大社會大眾的“準公共部門”,其經營的好壞可能影響到整個國家或社會經濟的發展,這使得對金融機構績效評價的評價內容跟其他企業有所不同。就拿銀行來說,假如有一套好的銀行經營績效評價體系,及時發現商業銀行的經營風險和財務風險并采取適當的策略,那么,1997年始發于泰國的亞洲金融危機就不會如此的曠日持久,也不會帶來如此大的影響。作為非銀行金融機構的股份制保險公司也是我國金融體系的一個重要組成部分,比如養老保險、人壽保險等,這些保險業務的好壞也涉及到國計民生和國家經濟的發展。本文選擇較為典型的商業銀行、中信實業銀行新華人壽保險公司上海分公司現行的業績評價體系進行比較分析,揭示其優劣,并著重分析我國金融機構業績評價體系應該改革的方向,希望能夠對建立一套行之有效的、符合我國金融體制改革戰略目標的金融機構業績評價體系有所幫助和啟迪。

    一、我國商業銀行現行的業績評價體系

    商業銀行是重要的金融機構,這已經是經濟理論界的一種共識。如新古典綜合派代表薩繆爾森認為摘要:“銀行以及其他金融機構很像別的企業,它們被組織起來是為了它們的所有者賺錢。一個商業銀行就是一個相對簡單的企業,它為顧客提供某種勞務而以這種或那種形式從顧客那里接受報酬費。”新凱恩斯學派代表人物斯蒂格利茨對金融中介機構的界定是摘要:“這是一些介于有額外資金的儲蓄和需要資金的借款者之間的企業,最重要的金融中介機構集團是銀行……”可見,從經濟學角度分析,商業銀行本質上是企業。從法律角度看,商業銀行是依據《公司法》設立的企業法人。既然商業銀行是法人企業,那么企業的財務效益目標就是績效評價的核心。

    我國商業銀行建立的評價體系各有特色,主要包括兩類摘要:一類是以專項業務為考核對象的評價體系;另一類是以經營機構為考核對象的評價體系。下面筆者就這兩種評價體系分別介紹典型的評價方法。

    (一)以專項業務為考核對象的中國工商銀行上海市分行

    中國工商銀行是國有商業銀行的典型代表,它的評價系統以專項業務為考核對象。中國工商銀行上海市分行為進一步推動全行各專項經營計劃的完成,確保全行經營利潤計劃的實現,根據全行效益創造的推動因素設立專項業務業績評價項目,具體體現在摘要:維護存量市場、拓展增量市場、控制資產風險、激發組織活力、做大中間業務。具體的評價設計包括獎勵項目設定及獎勵費用預算布置兩大類。獎勵項目分為專項獎勵(專項獎勵、信貸資產質量、資金增值運作等)、市場拓展(貸款日均維護和拓展、存款日均維護和拓展等)、中間業務(工資業務、財險業務等)三類,并對每類項目具體確定目標金額和獎勵費率。

    中國工商銀行上海市分行認為專項業務業績考評是分行績效評價體系的重要組成部分,是支行行長經營績效評價的補充,可以進一步促進各專業部室有效管理本專業業務的發展。因而,中國工商銀行上海市分行把績效評價的重點放在各項專業業務上,為每個具體業務制定具體的評價標準,并以各行部(部門)為評價對象,由各行部(部門)負責將業績評價獎勵落實到直接有關人員。

    (二)以經營機構為考核對象的中信實業銀行上海市分行

    和中國工商銀行上海市分行不同,中信實業銀行上海市分行為健全經營機構激勵和約束機制,提高各機構經營管理和創利水平,鼓勵先進,鞭策后進,充分調動各經營機構的積極性和創造性,提高科學化,規范化的管理水平,促進和完善責、權、利相統一的經營管理體制,真正做到獎優罰劣,首先把績效考核的對象確定為開業一年以上的所有經營機構,制定了等級機構評定指標體系,機構等級的評定指標體系包括效益、規模、質量、資產(客戶)結構、業務和平安等六個方面;然后對各方面具體指標確定權重、基本分、金額及其評價的計算模式;最后得出機構評定結果并和機構行長年薪掛鉤。

    二、股份制保險公司的績效評價

    作為非銀行金融機構的股份制保險公司也是我國金融體系的一個重要組成部分,新華人壽保險股份有限公司就是其中之一。其績效評價管理方法是在平衡記分卡制度的指導思想下制定的、一種比較新的制度。

    美國會計專家羅伯特·卡普蘭教授和戴維·諾頓創制了“平衡記分卡”(BalancedScorecard),該卡由財務、顧客、內部經營過程、學習和成長四個方面組成。之所以取名為“平衡記分卡”,是因為要平衡兼顧戰略和戰術、長期和短期目標、財務和非財務衡量方法、滯后和先行指標以及外部和內部的業績等諸多方面。傳統的績效評估關注外部財務數據,已經快速地失去功能,不能為信息時代企業提供有效的規劃工具。平衡記分卡首先在美國的眾多企業得到實施,現在已經推廣到全球很多國家的企業中。實施過平衡記分卡項目的中國企業的高級經理們談及戰略和績效管理時,都非常稱贊平衡記分卡對其實踐所做出的巨大貢獻。

    新華人壽上海分公司的績效評價管理方法是在平衡記分卡制度的指導思想下制定的,平衡記分卡的財務、顧客、內部經營過程、學習和成長四方面貫穿于十個部門的績效評價標準中。新華人壽上海分公司對營銷服務部、辦公室組織、人力資源部、計劃財務部、核保核賠部、客戶服務組織部、營銷業務部、培訓組織部、團體業務部、銀行業務部等十個部門分別制定相應的績效評價標準和具體的考核標準,取得了較好的成果。

    三、比較和分析

    (一)傳統績效評價系統存在的不足

    1.傳統的業績衡量系統建立在傳統會計數據的基礎上,以財務衡量為主

    這些數據對有形資產的刻畫淋漓盡致,但在對無形資產和智力資產的確認、計量、記錄、報告方面卻顯得捉襟見肘。而恰恰是無形資產和智力資產(包括員工技能、員工干勁和靈活性、顧客忠誠度、專利權和商標權、專有技術、商譽等等)對當今企業在競爭激烈的環境中獲得經營成功起著舉足輕重的功能。

    2.傳統業績衡量系統注重企業內部,這在賣方市場情況下的確奏效,但是在買方市場條件下,廠商之間存在著激烈的競爭,他們無法再狂傲自大,否則便會失去顧客

    因此,在業績衡量系統中,除了把視野投向內部經營過程外,還必須投向外部利益相關者,關注如何吸引顧客、如何令股東滿足、如何獲得政府的支持和贏得公眾的好口碑。

    3.傳統的業績衡量系統偏重于對過去活動結果的財務衡量,并針對這些結果作出某些戰術性反饋,控制短期經營活動,以維持短期的財務成果

    這導致公司急功近利,在短期業績方面投資過多,在長期的價值創造方面,非凡是在有助于企業成長的無形的知識、智力資產方面投資過少,甚至削減這方面的投資,以至于抑制了企業創造未來價值的能力。而今天的企業面臨的是快速多變的經營環境,因此需要主動把握未來,努力提高未來績效。換言之,企業必須主動制定長遠戰略,作出“前饋性”反應。因此,企業業績衡量系統也應衡量未來業績的驅動因素。

    (二)商業銀行和新華人壽的比較

    相比于新華人壽上海分公司,中國工商銀行上海市分行和中信實業銀行上海市分行的績效考核體系內容顯得有些單薄,他們之間的差別主要在于摘要:

    1.中國工商銀行上海市分行和中信實業銀行上海市分行的績效考核體系中指標計分方法不夠科學。中國工商銀行上海市分行在定量計分中過于注重對專項業務的考核,而對系統性的、整體上的定量幾乎沒有考慮到;和之相反,中信實業銀行上海市分行雖然從整個體系上進行考核,但沒有注重到具體的業務。然而,我們知道,業務和整體的考核是不可分割的。

    2.定量指標和定性指標未能有效結合。兩家銀行的績效考核體系中的定量指標和定性指標是一種離散型的結合,未實現有機地融合,而只是不同層面的一種補充和被補充的松散結合關系。而定性指標處于對定量指標的補充位置,這就不能像新華人壽的平衡記分卡一樣實現定量指標和定性指標的有機結合。

    (三)我國商業銀行績效評價系統存在的不足

    近幾年來,從銀行長遠發展考慮,我國商業銀行對系統內部的經營績效評價新問題進行了積極有效的探索和實踐,但隨著經營環境變化和內部管理的深化,現行的評價體系也逐步暴露出一些不足。

    1.評價定位模糊

    目前商業銀行內部經營績效評價存在定位不明確新問題,集中表現為摘要:對所屬分支機構的業績評價和所屬分支機構負責人工作成績的評價不分;內部評價和內部考核不分,導致評價側重點和目的被扭曲,評價過程的主觀成份增大,影響內部績效評價的客觀公正。

    2.評價指標的設置游離于經營目標

    (1)在指標的設置和權重的分布上未能真正實現“三性”的協調統一,往往顧此失彼;(2)過度重視短期財務結果,易助長一些分支機構管理者的急功近利思想和投機行為,最終影響經營效益的持續增長;(3)缺乏對分支機構成長性和貢獻度等經營性指標的衡量,降低了資源配置的效率;(4)評價指標的設置過于僵化和趨同;(5)缺乏對當今競爭環境下非財務因素的反映和關注,更是目前評價體系的缺失。

第3篇：保險公司績效考核體系范文

【論文關鍵詞】績效管理；人壽保險；平衡計分卡

現代人力資源管理堅持以人為本和“需要即人才”的觀念，要求企業籌集或使用的人力資源的目標、行為、素質與企業的發展需要相適應。如何吸引人才，如何讓更多的人才為自家公司服務，成為當今研究的熱題。有效的績效管理有助于企業與員工實現雙贏，完善企業績效管理成為吸引人才的一種重要手段。

保險業是我國經濟體制改革以來發展最快的行業之一，2011年，中國保險市場實現保費收入1.43萬億元人民幣，保險公司總資產達到5.9萬億元，其中，作為最主要市場主體的保險公司發揮著舉足輕重的作用。目前，傳統的保險公司績效評價仍然依賴單一的財務評價體系，只能為保險公司提供有限的財務信息，不能真實反映其實際經營能力和管理水平，難以滿足其戰略性發展的需要。

一、績效管理的概念與現代保險業的現狀

績效管理的概念隨著人力資源的發展而逐步發展起來，借鑒現代企業成功管理經驗，運用控制論、信息論、系統論原理，激勵單位和個人發揮最大工作效能的新型管理機制。Peterson和Tracy（1979）在《人力資源系統管理》一書中進行了詳細闡述。他們認為人力資源管理或工業關系在一個確定的企業都包含這樣一些活動：招聘、甄選、績效評估、薪酬和員工（含管理人員）開發以及勞資談判。國內外涉及的方法和理論包括平衡計分卡、關鍵績效指標和目標管理等績效管理工具。

現代保險業起源于西方。海上保險是保險業最早的險種，也是近代保險業開始形成的標志。19世紀70-80年代，為了緩和第二次產業革命后日益尖銳的社會矛盾，西方各國相繼制定了社會保險制度，初步建立了社會保險體系，二戰后又進而發展為“從搖籃到墳墓”式的社會保障制度。我國的保險業起步較晚，但發展迅速，友邦是把臺灣地區的國泰人壽模式移植到了中國大陸。這種模式在臺灣地區是成功的，但在中國內地，這套模式竟然把整個保險行銷給格式化了，也使得保險行為更加粗放，更加短期化。中國保險業要得到健康穩健的發展，銷售體制的創新已經刻不容緩。

二、A人壽上海分公司的發展與個險績效管理問題

（一）A人壽上海分公司簡介

A人壽保險公司，成立于2006年12月，由中國京安信用擔保有限公司、天津港（集團）有限公司、天津市高速公路投資建設發展公司等六家大中型企業發起，是經中國保險監督管理委員會批準設立的全國性綜合人壽保險公司。A人壽保險公司主營業務包含人壽保險、健康保險和意外傷害保險等人身保險業務以及上述業務的再保險業務，同時開展國家法律法規允許的保險資金運用業務。A人壽上海分公司于2012年3月拿到上海保監頒發的營業牌照，已經正式開業。根據中國保險統計信息系統數據匯總，截至6月底，2012年上海市壽險公司原保險保費收入317.74億元，同比增長8.79%，人壽保險公司共計45家。

（二）A人壽上海分公司績效管理存在的問題

在產品、服務同質化的今天，如何才能在市場競爭中占得一席之地，需要管理者準確及時的把握市場。個險渠道作為保險公司的傳統渠道，更是需要不斷的去分析、研究市場動態。

目前A人壽上海分公司的個險渠道采用的績效提獎管理辦法已經嚴重與市場脫節，績效引導方向已經偏離了上海市場的需求。通過對上海保險市場的分析，“撒大網捕魚”個人業務渠道的“紅海戰術”已經不能夠在市場上占奪先機。而是需要企業通過創新實現進步，帶給消費者更多的體驗和享受，使得消費者愿意接受的保險公司的產品。這也就需要績效管理體系的優化，來引導銷售員走向以個人為盈利點的“藍海戰術”中去。并且從A人壽上海分公司考核的過程和內容來看，未能從真正意義上建立績效考核體系，考核結果也僅僅作為存檔材料存入個人檔案中。由于缺乏有效的溝通，營銷人員對待考核工作積極性不高，處于應付狀態。很多外國保險公司及大中型中外合資保險公司都已經引進kpi績效管理、平衡積分卡管理、目標管理等，而并非簡單的績效提獎管理辦法。使得績效考核對戰略層面進行指引，提高公司的管理能力、盈利能力、社會影響力、成為管理一流、服務一流的行業內具有較大影響的保險公司。

三、建立基于平衡計分卡的A人壽上海分公司績效管理體系

通過對市場的研究，用平衡計分卡建立了一套適合A人壽上海分公司發展的績效管理體系。從財務角度、客戶角度、內部流程角度、學習和創新角度等綜合指標分析業務員的能力，綜合判斷業務人員價值。（1）財務角度可以顯示企業的戰略及其實施和執行是否對改善企業盈利做出貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業收入、資本報酬率、經濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創造現金流量。（2）客戶角度通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所占的份額。客戶層面使業務單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰略，從而創造出出色的財務回報。（3）從內部流程角度看，管理者要確認組織擅長的關鍵的內部流程，這些流程幫助業務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務回報的期望。再次，學習和創新角度確立了企業要創造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了目前和未來成功的關鍵因素等等。

第4篇：保險公司績效考核體系范文

1．1手續費居高不下

目前，銀行與保險公司之間尚未形成一個長期和共享利益關系密切的戰略合作關系，雙方在合作上海處于協議的初級層次，而協議合作本身不可避免地造成的銀行和保險公司在手續費上博弈。保險公司面臨越來越多的經營壓力，業界常用的“賠錢的賺吆喝”來形容目前的收費的銀行保險業務競爭企業績效。

1．2合作短期化

銀行和保險公司合作往往簽訂的都是短期協議，大多數銀行存在簽約多合作少，缺乏長期性的戰略合作行為。有的銀行覺得壽險業務會對自身主營存款業務產生沖突，出現不或少銷售保險產品現象；有些銀行管理層簽訂了協議，但具體經辦保險業務是基層銀行和員工，沒有人際關系，業務很難開展。

1．3產品同質化嚴重

保險產品存在嚴重同質化，大同小異，大部分為分紅型產品，保障功能設計不足，無法滿足客戶的多樣化化需求。對消費者來說，短期產品仍受青睞；對銀行來說，短期產品也有助于完成中間業務指標；而對保險業務員來說，短期產品賺的錢太少，但無奈這樣的產品好賣；對于保險公司，期交產品短期化不僅反映了保險公司長期投資對象不足的境況，也是犧牲結構爭份額所產生的后果。

1．4消費者被誤導現象時有發生

銀行保險產品比銀行與其他金融產品更為復雜，一些保險公司對銀行柜員和理財經理培訓存在缺陷，一些銀行柜員保險產品不完全了解，不熟悉業務運作規范。加上銀行保險市場缺乏統一的行業自律規范，出現了一些誤導客戶的行為，使得部分客戶將保險認為是儲蓄，客戶與銀行或保險公司的糾紛時有發生。

1．5保險行業法規不完善

2002年首次修訂了《保險法》的部分條款，但保險合同法仍然存在很多不夠明確和不夠完善的地方。由于銀行和保險公司屬于不同的監管部門，有許多網點有駐點銷售的現象，而在這一過程中銀行保險一旦產生糾紛，經常會有一種責任不清的問題。

2銀保業務發展的對策思路

2．1加強提升和培養銀行客戶經理的服務水平努力提高銀行柜員的市場競爭意識和服務意識，增強對銀行保險的認同。銀行應為銀行工作人員制定一個良好的激勵制度，保險銷售指標納入績效考核體系，有效地激勵員工保險業務的積極性。除了加強銀保專業誠信教育，銀保服務專員要明明白自賣保險，客戶明明白白買保險，降低保單的退單率，實現銀行、保險和客戶三贏的局面。

2．2建立長期市場合作關系銀行和保險公司合作具有廣闊的發展前景，不僅可以促進保險公司銷售渠道和產品創新，而且還提高銀行的管理結構和提高服務質量。銀行應注重創新業務能帶來長期的戰略性收益，重視雙方的資源互補，優化和提升服務質量，共享客戶資源。并建立新型的銀保合作關系，確保銀行，保險，三與客戶的共贏。

2．3建立科學有效的銷售體系銀行保險是保險公司可充分利用銀行網絡，為眾多客戶業務提供保險服務。為加強銀行業務的專業管理，銀行和保險應該建立專業的管理團隊，從組織人事上保證了合作銀行和保險業務的開展；另外就是要措施到位，執行銀保雙方的領導與領導溝通；使工作得到落實，業績得到的跟蹤，銀行與保險的合作必將得到健康、穩定、和諧發展。

2．4開發新型保險產品銀行和保險公司應體現以客戶為中心的經營理念，充分發揮各自優勢，加強市場研究，開發和推廣，刺激銀行保險產品的市場需求。銀行保險雙方應建立產品的機構，銀行根據客戶的特點，豐富的產品線，提供“一站式”金融和保險服務。在具體的產品上，要加強期繳，保障型銀行保險產品的研究，提高銀行保險業務的價值；在客戶服務方面，要充分體現客戶的個性化需求，銀行保險客戶提供更多的增值服務，最大程度滿足客戶的價值。

2．5加強行業監管，健全法規制度中國的銀行業和保險業實行分業經營以及分業監管體制。從目前的情況，已遠遠超出了監管制度的范圍，銀行和保險業的發展所面臨的外部環境也需要改革現有的法律和規章。《保險法》和《商業銀行法》的許多規定不利于銀行保險業的發展。因此，應建立銀行和保險行業統一標準。此外，銀行與保險的合作監管的發展要求，保證保險業務的順利進行，同時也防止了銀行和保險公司盲目發展，違規操作。因此，監管機構必須相互協調，共同發展的監管政策，保障金融安全。

第5篇：保險公司績效考核體系范文

關鍵詞：財務精細化管理；保險公司；內部控制；策略

內部控制是保險公司日常管理的一種模式，也是一種自律行為，指的是公司以既定工作目標的出發點，對公司內部各種業務活動實行制度化管理和控制，從而到達防范經營風險，提高管理水平的目的。改革開放以來，我國經濟體制和財政體制改革的不斷深化，保險公司財務管理水平不斷與國際接軌，全面推進科學化精細化管理已經成為企業財務管理的目標。因此，在財務精細化管理驅動下，保險公司如何加強其內部經營管理、防范風險以及提高內控水平，成為擺在各保險公司面前并亟需解決的問題。

一、保險公司內控模式存在的問題分析

1、內控與經營活動相脫節

在保險公司的日常管理中，內控的效率與整個公司的發展息息相關，因為，內控是與公司發展辯證統一的，是與經營活動融為一體的控制活動。然而，目前許多保險公司普遍存在內控與經營活動相脫節、不能有效融為一體的現象，從而在很大程度上降低了內控的有效性。此外，有些保險公司為片面追求保費上規模，只看到眼前的利益而缺乏遠見，盡管其內控制度健全、內控體系完善，但執行不力、內控效率低下，使得公司內部控制各項制度、體系建設形同虛設，難以發揮其應有的功效。

2、財務集中，隨意性較大

調查顯示，我國大多數保險公司都實行了省級財務集中的管理模式，目的是強化省級公司對下屬公司的管理職能，加大財務垂直控制力度，以便于集中統一處理，增強公司防范和管控經營風險的能力，提高公司集約化經營管理水平。然而，這種財務集中的管理模式表面看起來效率較高，并有利于對財務的整體調控，但是，由于管理線過于長，管理程序復雜，不容易監控，導致在財務管理過程中隨意性比較大，最終降低了內控建設水平。

3、考核指標體系有待進健全

由于保險公司在我國起步較晚，各方面體制尚不完善，盡管有些公司完全照搬國外公司的管理體制，但在國內卻難以高效運作起來。我國保險公司考核指標體系所存在的問題主要體現在：不同公司之間在服務質量、經濟效益和內部管理等方面的考核沒有形成統一標準；

二、財務精細化管理驅動下的保險公司內控策略

1、創新內控管理理念，提高企業核心競爭力

在保險公司內控模式中，往往是思路決定出路，內控管理理念是公司發展的導向，只有創新內控管理理念，才能切實地提高企業核心競爭力。而保險公司內控管理理念創新主要涉及到內控管理組織創新、內控管理體制創新以及內控管理方法創新等方面內容。保險公司傳統的內控管理往往是事后管理，管理初期沒有形成一種管理共識，只有發現了問題，再事后匆匆忙忙地去補救，根本沒有財務管理的風險防范意識。在財務精細化管理的大背景下，保險公司必須重視內控管理的創新，充分利用暢通的信息渠道，時刻掌握市場信息，了解業務發展，將公司治理和內部控制作為監管重點，對市場變化可能帶來的后果采取預防性措施，切實地做到事前預防和事中控制，最終實現保險公司內控的價值化、集成化、信息化以及智能化的管理，為保險公司內控管理提供良好的外部環境。

2、建立精細化的財務會計體系

根據保險公司的發展實際，建立與之相適應的精細化的財務會計體系，該體系必須涉及成本管理的精細化、資產管理的精細化以及收入的精細化。其中，成本管理的精細化，要求保險公司以市場信息為依托對財務工作進行科學的成本核算，提高預算編制的精確性，分析各項成本支出的合理性，避免資金閑置浪費現象，從而為保險公司節約不必要的成本開支，進而提高資金使用效率；資產管理的精細化，主要包括做好資產的入賬與出庫記錄工作，由于資產管理是每一個保險公司財務管理的重要內容，必須設立詳細的資產管理的核算體系，將全部資產都納入會計核算體系，以便于統一管理，提高管理水平；收入的精細化管理，就是要將創收全部收入納入預算系統，進一步規范收支途徑，堅決杜絕各單位“小金庫”以及發放違規津貼的問題，最終提高保險公司的資金利用率。

3、健全考核指標體系

考核指標體系主要是上級公司對基層公司考核時的一種標準，健全考核指標體系有利于調動保險公司各公司的財務管理效率，并對保險公司的重要業務進行控制監督，有效配置單位的各種資產資源，從而增加保險公司的資產使用效率。以便于更好地進行公司內控建設。然而，在建立健全考核指標體系過程中應該充分考慮基層公司實際情況，結合當地市場的發展需求，要建立中長期績效考核機制，要從立足于公司的長遠發展。此外，在下達任務指標時，也不能使任務越來越重，要考慮市場實際和發展的規律，分配與之發展規模相一致的任務量。在以完成上級公司任務指標為目的考核體系下，必須制定嚴厲的獎罰條例，如果分支機構完不成任務就要受罰，并與年終考核獎勵相掛鉤，讓員工有一個大體的計劃和工作目標。由此可見，只有建立科學的考核指標體系，打破以保費規模為主的財務管理模式，才能使業務結構調整趨于合理，激發保險公司的開拓精神和創新能力，確保保險公司的健康、快速發展。

4、加強權力監督管理

合理進行授權，加強權力監督管理是杜絕保險公司財務管理中腐敗現象出現與提高內控水平的前提。因此，在財務精細化管理驅動下，保險公司要需要合理的授權，加強權力監督，確保內部控制制度的順利執行。本文主要從以下三方面來論述如何加強權力監督管理：1）建立稽查審計部門，該部門應該獨立于公司總部以及各個分公司，并授予監督管理內控部門的權力，加強對保險公司內控人員的管理；2）加大人才引進力度，并對現有的員工進行針對性培訓，要求員工持證上崗，建立起一支專業高效的團隊，最終提高保險公司內部控制水平；3）按照考核標準和業務需求，在保險公司內部進行合理的分級授權，根據不同分支公司的保險業務量給予相應的經營管理權，這樣不僅僅能夠激發員工的工作熱情和提高工作的效率，還能夠有效地保證公司內部牽制，實現公司內部自我監督、自我管理的目標。

三、結語

綜上所述，隨著社會的不斷發展，保險公司發展模式的轉型與財務改革的不斷深入，財務管理內控模式的重要性日益突出，傳統的財務管理理念與管理模式已經很難適應日新月異的市場經濟發展的需要。因此，在財務精細化管理驅動下，這就需要相關公司必須重視對內控模式的研究，不論是從防范和規避金融風險的角度，切實地加強保險企業的內部控制建設，轉變傳統的保險公司經營理念。此外，還要采取各種有效策略，綜合提升保險公司的財務管理水平，提高財會工作效率與準確性，為保險公司最終提高經濟效益和社會效益提供可靠保障。（作者單位：中國人壽保險股份有限公司杭州市分公司）

參考文獻：

[1] 張波.淺析我國保險公司的內部控制與監管[J].湖南行政學院學報.2011（02）

[2] 孟祥騰.強化保險公司內控建設的建議[J].科技創業月刊.2006（09）

[3] 曹金雯.淺析保險公司內部控制建設[J].黑龍江科技信息.2009（12）

第6篇：保險公司績效考核體系范文

1人力資源管理理論概述

1.1人力資源管理理論的形成

人力資源的概念是由當代著名管理學家彼得•德魯克(PeterF．Drucker)于1954年在其著作《管理的實踐》書中提出的［1］。人力資源是以人力形式存在的一種經濟資源，從不同角度分析有不同的定義:一是從人口角度出發，人力資源是一定時期、一定社會區域內的適齡勞動人口和超過勞動年齡的人口中具有勞動能力的人口總和;二是從人力的角度出發，人力資源是一定時期、一定社會區域內在適齡勞動人口和超過勞動年齡的人口中具有勞動能力的人口所擁有的創造價值和財富的能力(包括已經投入和尚未投入社會財富創造活動的能力)的總和，這種定義普遍為人力資本理論和人力資源會計所使用;三是從管理的角度來講，人力資源是針對于社會活動、政治活動、經濟活動中投入的三種基本要素(勞動力、勞動工具、勞動對象)而言，人力資源是指社會活動、政治活動、經濟活動中正在從事體力勞動和腦力勞動的人的切能力，包括體力、智力、知識、技能、經驗等天生和后天生成的能力，企業經營管理一般是從管理角度來定義［2］。E.WightBakke于1958在其編著的《人力資源功能》一書，詳細闡述了有關管理人力資源的問題，他提出人力資源管理對于企業而言，與生產、營銷等其他管理—樣是至關重要的。皮格爾斯于1964年在其編著的《人力資源管理》一書中提出“管理人是管理的中心，是第一位的”，首次提出“人力資源的管理”是比人事管理更廣泛、全面的一個概念［4］。Beer于1984年在其編著《管理人力資本》一書中提出，人力資源管理綜合了組織行為學、勞工關系以及人事行政管理等學科的特點，在決定人力資源管理政策時應從四個方面加以選擇，即:員工影響、人力資源流動、報酬制度、工作系統，認為個體需要與組織需要并不總能取得一致，組織可以努力平衡需求差異。Walton于1985年提出人力資源管理方針應包括明確共同目標，相互影響，相互尊重，相互獎勵和相互責任5個方面的內容。Storey于1992創新性地提出人力資源管理模式，即:硬模式與軟模式，兩類模式均可在解決問題和決策過程中使用，同時提出在人事管理和人力資源管理之間有27個方面的不同點。截至20世紀九十年代初期，人力資源管理的理論構架已經形成，知識體系也日趨豐富，并逐漸成為管理學領域內一門重要新學科。

1.2人力資源管理理論的發展

MacDuffie于1995在原有人力資源理論基礎上提出，當人力資源實踐滿足以下三個條件時，就能夠對提高組織績效做出貢獻:一是雇員擁有管理者所欠缺的知識和技能;二是雇員有積極性運用這些知識和技能;三是當雇員在努力運用這些知識和技能時，雇員所在的組織戰略目標才能獲取［3］。Huselid于1995年提出了戰略人力資源管理研究方法，該方法有助于改善企業的財務行為。Raymond于1996年提出了人力資源管理模式理論，管理人員要充分滿足員工的經濟需求，以實現提高員工生產力和工作效率的目標。Schuler＆Florkowski于1996年提出了跨文化人力資源管理研究理論，指出在跨文化人力資源管理研究領域，職業生涯發展、控制方式、激勵等內容受到忽視。Guest于1997年提出，應從戰略角度去研究人力資源管理，人力資源管理可分為五種類型，作為組織中的HR政策及實踐，能夠適應外部環境突發性變化的權變匹配，因為滿足了組織適應性要求，而可能獲取更高績效。Rojer＆Pulleman于2000年提出，應進一步強調合法性對企業人力資源管理規范化的重要性。TimMazzaro于2003年提出，人力資源管理應包括人員招聘和篩選、人員的培訓和開發、員工晉升和留用、薪酬和福利發放及用工政策等方面，管理者的管理經驗、管理水平對企業人力資源管理的規范化有著重要的影響。GeorgeJerry于2002年提出，人力資源管理作為一種管理思想與方法論，應促進員工不斷發展和提高績效水平。Matthew＆Rutherford深入研究了企業發展過程中的人力資源管理問題，于2003年提出了人力資源管理對企業保持競爭優勢具有重要的戰略意義［4－6］。

1.3國內人力資源管理理論的研究現狀

國內人力資源管理理論研究起步較晚，研究內容也不夠寬泛和深刻，但隨著國內經濟的快速發展，企業改革進程的加快，20世紀90年代以來，人力資源管理問題日益受到我國學術界和企業界的重視，涌現出許多相關的理論研究。1988年9月，國內順利召開了中國人力資源開發研究中心暨首屆學術研究會，成為國內人力資源管理理論研究開始的標志。張德于2001年其編著的《人力資源開發與管理》一書中指出了人力資源所具有的六大特點。劉期忠和王周火對我國企業人力資源管理的狀況、存在的問題及對策進行了研究，于2006年提出國內企業加強人力資源管理應采取的有關策略，具體包括:轉變觀念、重視人力資源規劃、全方位構建人力資源管理體系、重視員工的培訓、加強企業文化建設等。吳夢云和陸杰系統地對中國企業應用西方戰略人力資源管理思想進行了研究，于2006年提出中國企業在建立面向新世紀的人力資源管理戰略時，要著力培養企業的全球觀念、協作與團隊精神［7］。肖興政于2006年提出，人力資源是資源中最主要的資源，經濟學的核心問題就在于人力資本理論［8］。張建衛、劉玉新于2006年提出企業應著重提升管理者績效能力和管理水平，為人力資源管理活動提供強有力的指導［9］。國內人力資源成本管理研究還處于發展階段，關于人力資源的理論和模式大多數都是借鑒于國外的研究成果，能真正結合國有企業管理現狀加以應用研究的并不多。隨著國民經濟的迅速發展，國有企業面臨日益激烈的競爭環境，對國內人力資源管理的研究提出了更多的要求。

2國內金融企業人力資源管理現狀與問題分析

2.1國內金融企業人力資源管理現狀

金融企業是人才密集、知識密集、資金密集的組織，是以人力資產和資金資產為主要資產的組織。隨著近年來經濟全球化的不斷發展，國有金融企業的市場化程度不斷提升，但仍存在濃厚的“官商”色彩。企業內部仍實行類似政府部門的行政管理體制，市場觀念淡薄，缺乏真正的市場化運營機制，導致企業競爭意識、創新意識、發展意識不強的現狀。國有金融企業根據發展需要，均成立了人力資源管理部門，與其他行業國有企業相比，部門職能改變不大，僅能基本滿足企業發展人才需求，具體現狀主要表現為以下5個方面:一是能夠合理使用人才，基本做到人盡其才、人盡其能。二是不再奉行學歷至上和經驗至上論，能根據崗位實際需求招聘、選拔合適的人才。三是加大企業內部人才開發和培養力度，在引進外部高水平人才的同時，著重培養自身干部人才隊伍。四是部門、崗位設置更加科學合理，崗位職責描述清晰、權責到位、分工明確和考核有據，能夠進行有效、科學的考核。五是能實施有效的分層次的員工培訓，根據員工崗位的不同需求，開展針對性較強的規章制度培訓、專業技術培訓和企業文化培訓，為員工提供不斷學習的機會，不斷提升員工的管理技能與專業素質，樹立其企業主人翁意識。

2.2國內金融企業人力資源管理存在的問題

受企業自身體制影響，國有金融企業對于現代人力資源管理理念關注較少，仍然沿用著傳統人事管理的概念和規章，人力資源管理重心還停留在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段，管理思想保守，創新觀念落后，缺乏系統、科學、先進的人力資源開發和管理理念，未能建立符合現代企業管理觀念的人力資源成本管理體系，使得人員在結構上、思想素質上落后于企業發展的需要，形成企業發展的人力資源的瓶頸。具體存在以下6個方面的問題:一是人力資源管理方法不科學，人力資源管理內容不系統。國內金融企業人力資源管理模式基本沿襲了傳統企業固定人事管理模式，與現代金融企業人力資源管理要求相距甚遠，未能真正從企業發展戰略的高度來進行人力資源管理。二是國有金融企業植根于國有資產，發展基礎較為雄厚，企業內部缺乏危機意識，導致人力資源管理沒有明確的長遠目標，人力資源規劃工作缺乏科學性和長期性。三是人力資源管理基礎差。國有金融企業受計劃經濟體制的深刻影響，一味參照歷史上的國家有關標準，固守原有管理方法，忽視技術條件、勞動壞境及人力資源素質的變化。四是員工培訓機制缺乏自主性和靈活應變性。現有培訓管理模式和課程設置較為單一，以學習和掌握崗位技能知識為主，未能有效開發員工作的創新能力;培訓模式缺乏必要的培訓需求分析和培訓效果的評估機制。五是績效考核未形成科學、合理、符合現代金融企業要求的考評制度，考核制度的執行和考核結果受客觀因素的影響較大。六是激勵機制度受到多方面條件制約，缺乏量化指標體系和工作成果統一性評價體系，未能與被考核者工作效率掛鉤，導致在企業內部難以形成創新競爭的發展氛圍。

3國內金融企業人力資源管理體系建設

近年來，人力資源管理工作在國有金融企業中開始受到重視。對國有金融企業而言，應結合企業自身特性，科學、合理開展人力資源管理體系建設，一方面涉及到各個不同管理模塊的設計，一方面需要進行各制度模塊間的有機整合，最終形成一個完整的管理體系。國有金融企業人力資源管理體系設計的基本步驟包括以下幾個方面:①組織機構優化與崗位梳理。結合金融企業自身特性，研究企業的核心業務流程，科學合理進行崗位設置。②科學合理開展定員定編工作，以實現企業內部崗位間勞動用工的相對公平。③開展崗位評價工作。通過設計崗位勞動價值評價模型，組織崗位勞動價值測評，進行崗位測評結果的統計、分析，制定企業崗位價值標準序列等措施，最終形成崗位價值標準和崗位價值標準序列。④設計競聘制度。按照因事設崗、以崗定標、按標擇人、公平公正4項原則，實現企業自身人力資源的最佳配置。⑤設計薪酬制度。按照內部公平性、外部競爭性、績效的相關性、激勵性、可承受性、合法性、可操作性、靈活性、適應性等9項原則，細致入微地開展薪酬制度工作，以確保薪酬制度的廣泛接受程度及良好的可實施性。⑥六是設計績效考核制度。按照公平性、客觀性、差別性、開放溝通性、常規性、發展性等6項原則，設計績效考核制度，建立科學合理的績考核體系。

4國內金融企業人力資源管理改進策略

國有金融企業在當前全球經濟化快速發展的今天，能否在人才競爭中贏得主動，關鍵看思想觀念能否盡快由傳統人事管理理念轉變為現代人力資源管理的理念。人力資本是決定一個國家和地方經濟增長以及貧富差距的決定因素。有效開展高效率的人力資源管理工作是每一家國有金融企業在管理中必須高度重視的問題。國有金融企業人力資源管理具體改進策略如下:一是在確保滿足企業生存發展過程中對人力資源基本需求的基礎上，科學制定符合企業發展總目標和戰略方案的長遠人力資源目標和規劃，并在企業發展過程中滾動評估、不斷落實和完善，最后根據對現有的評價和未來的需求制定未來人力資源行動方案。考慮運用新方法來改善人力資源管理制度和體系，提高人力資源管理的職能作用。二是不斷優化企業組織架構，明確部門職能。開展業務流程優化管理，完善企業的流程管理體系，建立以業務流程為主導的組織架構，改變現有金字塔式組織結構，推行扁平式組織結構，避免機構的重疊性和無效性。進一步明確部門職能，針對部門職能設立對應崗位及崗位職責，確保崗位職責清晰、權責到位、分工明確和考核有據，從而實現有效和科學的考核部門之間、崗位之間流暢銜接，從而形成整個組織合理的業務流程，提高效率。三是改變現有人員招聘模式。受上級企業管制等因素影響，國有金融企業用人狀況尚不能完全自主，應加大其獨立的用人自。改變目前重視應聘人員的外在素質及工作經歷描述為主的傳統面試招聘方式，積極吸收借鑒國外先進技術手段，全方位了解應聘人員真實信息，掌握是否具備勝任崗位的能力。應聘對象應在滿足崗位知識水平、技能水平等外在條件基礎上，側重向自我認知、人格特質等內在素質。四是更新人員培養理念。加強宣傳教育力度，使企業內部上下均認識到培訓工作的重要性和必要性，加大培訓工作資金投入，樹立全員培訓理念。要嚴格制定培訓計劃，培訓計劃應在廣泛征集需求信息的基礎上綜合編制而成;根據培訓的目的和深度，豐富和細分培訓內容，內容不能僅局限于專業知識培訓和能力培訓，還應包含員工創造性等方面的內容。建立嚴格的培訓考核制度，確保參培人員切實掌握培訓內容、獲得培訓效果，避免培訓工作注重形式而忽略實質。五是加強科學的人才使用觀念。國有金融企業應樹立正確的人才使用觀念，不僅要使用人才，還要適用人才，避免人才超高使用和人才湊合使用。學歷并不是最重要的選才標準，人才選拔要重能力而不是重學歷。同時，應培養企業自有人才，避免出現企業內部形成“外來和尚好念經”的不良氛圍。六是加強薪酬管理。國有金融企業應結合發展實際情況來確定與自身相匹配的薪酬策略，合理設計薪酬體系，加強薪酬管理，滿足不同員工的需求。同時應采取有效的措施保持骨干隊伍的相對穩定，促進內部各類人才的合理流動，為員工提供寬松的發展空間，實現企業人員結構的優化組合和科學配置。七是加強激勵管理。國有金融企業須充分考慮不同員工的內在需求，不能單純依靠物質激勵，應采取多種激勵方法，促使員工積極、努力地為企業工作。重視內在激勵的效果，適時對員工進行精神鼓勵，給員工預期的成長、發展、晉升的機會。八是重視企業文化建設，營造良好環境，增強企業凝聚力。營造良好的工作環境和企業文化，加強企業文化建設，通過文化來引導、調控和凝聚人的積極性和創造性，增強企業員工的認同感和凝聚力，實現企業和個人和諧發展，促使員工為企業創造更大的價值。

5國內某保險企業人力資源

Y保險公司屬于國內某大型央企下屬金融機構，成立于2008年，現轄24家省級分公司、249余家遍布全國的三四級營銷服務機構。Y保險公司成立以來，依靠股東資源優勢，堅持“效益優先、兼顧規模”經營理念，大力打造“其股東所在行業保險專家”自身特色品牌，走出了一條差異化經營發展之路，成為近年來國內成長性最優、競爭力最強、盈利能力最強的保險公司之一。

5.1Y保險公司人力資源實例分析

截止2014年底，Y保險公司共有員工5536人，其中:包括正式合同制員工1203名，勞務派遣制員工4333名。Y保險公司員工招聘來源渠道主要包括:股東系統單位相關人員、金融行業從業人員、其他行業從業人員和高校應屆畢業生。為迅速推動保險業務發展、推進企業快速成長，公司員工近85%來自社會招聘，同時，由于社會招聘人員來自不同企業，企業文化融合方面存在一定隱患。Y保險公司員工的年齡平均分布在20～30歲左右，員工年齡較為年輕，整體分布結構較理想，符合金融保險行業年齡特點，其中:20～30歲年齡段員工占比42.97%，該年齡段員工為企業新鮮血液，主要從事基層一線工作，工作吃苦耐勞、熱情較高，但由于從業時間不長，工作經驗與能力略顯不足。30～40歲年齡段員工占比38.64%，該年齡段員工是企業發展的中間核心力量，從事管理崗位者居多，行業工作經驗豐富且上進心較強。40～50歲年齡段員工占比16.73%，該年齡段員工主要從事各級單位中層及以上管理崗位，工作經驗豐富、從業時間長、工作能力和管理水平高。整體來看，Y保險公司由于成立時間不長，與行業同類型企業相比，員工年齡結構呈現年輕化特點。從以上員工工齡結構看，Y保險公司員工的從業年限大部分在10年左右，10年以上占比為49.17%。從公司2008年成立情況來看，多渠道引進外部同業員工，在短期促進公司發展的同時，存在企業文化沖突，人員流動性較高，造成企業內部不穩定的隱患。從以上員工學歷結構看，Y保險公司研究生學歷占比4.19%，本科學歷占比50.34%，專科及以下學歷人員占45.46%。與國內金融行業員工學歷結構相比較，Y保險公司員工專科及以下學歷水平占比偏高，員工整體素質有待進一步提升。

5.2Y保險公司人力資源管理問題與分析

Y保險公司在人力資源管理上存在的問題，從根本上分析，主要歸因于以下幾點:①人力資源戰略規劃滯后公司發展;②人力資源儲備機制嚴重缺失;③缺少更加科學合理的選擇評價機制;④人力資源教育培訓體系不健全;⑤企業文化建設落后。

5.3Y保險公司人力資源管理改進舉措

Y保險公司針對人力資源管理上存在的問題，應采取以下改進舉措:①做好人力資源戰略規劃和人員儲備工作;②建立人員招聘選擇評價機制;③建立人力資源培訓制度;④建立人力資源績效考核和轉崗制度;⑤做好人力資源績效、激勵管理工作。

6結論

第7篇：保險公司績效考核體系范文

對于營業網點合理的設置也是企業戰略布局的關鍵因素所在，對于企業的整體的發展有著至關重要的影響，促進企業實現贏虧平衡，發揮企業的效益。在當前的市場環境下，要求企業合理的利用資源進行網點的布局，選擇優化的配置方案，形成科學的體系，這對于國內人壽保險企業在競爭中保持領先優勢地位有著非常重要的意義。

二、合理進行人壽保險企業網點配置的對策

1.實行個性化的客戶服務與管理

由于保險企業的地域和用戶的情況各不相同，要根據地域的情況來做出不同的戰略調整方案，并根據用戶的差異來制訂不同的銷售政策，通過尋找、細分和拓展目標客戶群體，來提升企業的市場管理水平與服務水平，這也是保險業務發展的需要。因此，要加強對于客戶信息的搜集與整理工作，對數據進行分析，根據地域的特點來確定市場的定位，鎖定目標人群，合理的設置網點實現個性化的服務與管理，以提升用戶的忠誠度。

2.建立起績效考評體系，對營業網點進行戰略布局與調整

不同地域的網點所發生的效益差異較大，通過分析可以看到不是所有的網點的數量多就一定會產生巨大的效益。一些區域網點多成效低的現象多有存在。因此人壽保險企業要建立起績效考核體系，對于網點的業績進行綜合評價，了解網點的投入產出比。根據網點的營業業績與可持續發展的能力與潛力來對營業網點進行評估，并實施戰略布局的調整，避免造成資產的分散與低效占用，影響企業的可持續發展的能力。

3.對地域進行評估，適當增加新興城鎮的網點數量

保險行業經過幾十年的發展，在發達地區的網點數量已經比較多，市場競爭也比較激烈。但在一些新興城鎮及經濟欠發達地區的網點數量還相對較少。一方面這些地址的經濟發展潛力巨大，另一方面，這些區域的網點數量較少，有著較大的發展潛力。可以改變網點配置不平衡的現狀，在新興城鎮及經濟欠發達的地區性合理的設置網點，以服務于小城鎮與農村的民眾。

4.加強營業網點的人才隊伍建設

人才是企業發展的源動力，要加強營業網點的人才隊伍建設，提升網點人員的綜合素質，為網的有序發展提供強有力的人才支撐。保險企業通過內部人才的培養，選拔一批業務水平高，綜合素質強的員工充實到新建的網點上去，以實現網點的價值最大化。一是要選拔優秀的人才，通過竟聘上崗的方式充實到工作崗位上去，通過對人才的科學的測評來實現人才的流動；二是科學管理，給網點一定的管理權限，讓網點管理人員在資產、財務、人力配置上有一定的靈活與機動性，以充分發揮保險企業員工的能動性；三是要采用有效的激勵機制，使網點能夠充分調動起積極性來，積極的為網點的效益做貢獻。

5.采用創新的經營模式

第8篇：保險公司績效考核體系范文

一、股權激勵的理論分析

在西方國家，股權激勵制度在現代公司治理實踐中被廣泛推行并且取得了巨大成功，與此相對應，學術界關于這一制度也進行了廣泛的研究。委托――理論認為經濟組織的效率高低關鍵在于能否設計一套激勵機制以誘導人透露其私人信息，使公司資源分配符合帕累托最優或次優，也就是說激勵是相容的。所以，授予經理人員(或人)一定數額的股權是激勵人的一種有效方法，它能使人利益與公司的利益更趨于一致，與委托人的目標更靠近。當一個或者幾個人集決策經營權和控制權于一身時，通過將剩余索取權授予決策者來解決所有者與決策者之間的問題，也是有效率的。總之委托理論認為，經理人員持股能增大公司的價值，有利于公司績效的提高，他們之間具有正相關關系。企業實施股權激勵制度，其實質在于構建一個資本市場和企業經理層之間的有效信息制造和傳遞機制，通過改善資本市場上資金配置效率和實際經濟生活中的資源配置效率來提高整體社會的經濟運行效率。

二、國外股權激勵的實施狀況

股權激勵源于美國，20世紀50年代中期，美國舊金山的一名叫路易斯凱爾索的律師設計出了世界上第一份員工持股計劃。員工持股計劃的具體做法由企業成立一個專門的職工持股信托基金會，基金會由企業全面擔保、貸款認購企業股票。員工擁有對持有股票的收益權和投票權，但沒有轉讓權和繼承權。員工持股計劃主要理論是：在正常的市場經濟運行條件下，任何人不僅通過他們的勞動獲得收入，而且還必須通過資本獲得收入，這是人的基本權利。人類社會需要一種既能公平又能促進增長的制度，這種制度使任何人都可以獲得兩種收入，即資本收入和勞動收入。員工持計劃綜合體現了現代企業的兩種經營理念：一是以股東至上為原則為基礎，強調股東的企業治理結構；二是以“人力資本”為基礎，強調員工的企業治理結構。

股票期權制度是在員工持股計劃的基礎上有了更進一步的發展，尤其是在激勵方面是對員工持股制度的一個飛躍。股票期權是目前國際上最為經典、使用最為廣泛的一種股權激勵制度。股票期權按使用激勵工具的不同可分為限制性股票期權、法定股票期權、非法定股票期權、激勵股票期權、可轉讓股票期權、業績股票期權、股票增值權、虛擬股票期權等。經過發達國家資本市場多年實踐證明，相對于其它激勵方式而言,股權激勵是行之有效的中、長期激勵方式，具有力度大、時效長的重要特點，而且有利于理順委托鏈條中的利益分配關系、避免經營者的短期行為。目前，國際上通行的股權激勵方式有股票期權、員工持股計劃(ESOP)、管理層收購(MBO)、虛擬股票、股票增值權、業績股票、延期支付計劃、限制性股票等。

三、我國保險企業股權激勵的實施狀況

雖然保險業實施股權激勵可以采納其他行業相關的經驗，但是保險業有其自身不同于其他行業經營的特點，保險公司經營的對象是風險，而風險無論在空間上還是在時間上都具有不確定性，這就決定了保險公司存在普遍的委托――問題。保險公司的所有者是委托人，而其經營人員是人，負責保險企業的日常經營。保險公司經營人員在與所有者的博弈中處于信息優勢地位，保險公司必須建立一種機制，以便保險公司的經營人員有足夠激勵去監督約束自己的行為，使之與公司長期利潤最大化的目標保持一致。

如果股權激勵政策設計不合理、不規范，在實施過程中就會達不到預期的效果，而且會使金融對經濟的服務出現缺陷。實踐的發展需要相關的理論指導，目前可查的關于保險行業股權激勵的相關研究成果屈指可數。殷紅(2002)認為股權激勵模式作為一種長期激勵機制，是一種可行的、有效的創新制度安排，在我國保險公司人力資本管理中具有相當的可應用性；李蒲秋(2006)認為實行員工持股制度，能把長期的物質激勵建立起來，把員工的利益與公司的利益更緊密地連接在一起，有利于解決保險行業的人才問題，真正起到穩定人才隊伍的作用。兩者都是從人力資本的角度探討保險業股權激勵的效用。

《國務院關于保險業改革發展的若干意見》明確指出，保險業要轉換經營機制，建立科學的考評體系，探索規范的股權、期權等激勵機制，實施人才興業戰略，建立一支高素質人才隊伍。保監會主席吳定富指出，股權、期權等激勵機制是促進保險業轉換經營機制的一個重大政策突破。我國主要保險公司實行股權激勵計劃情況見表1。

從表中可以看出，國內主要保險公司實行的股權激勵計劃，間接將員工利益與公司利益進行捆綁，既有針對高管和公司需要的特殊人才的股票增值權的激勵計劃，也有涉及到公司的外勤人員的員工持股計劃。此外，一些保險中介公司也積極推行股權激勵方案，如華康投資咨詢公司實行的將總股本近15%用于全體內外勤，這是保險中介行業第一個股權激勵方案；江蘇華邦保險有限公司則推出全員持股計劃的股權激勵方案等。

四、適合我國保險公司的股權激勵的模式選擇

(一)員工持股計劃

推行員工持股制度將有以下作用:第一，使員工的利益與公司的利益更緊密地連在一起，從而增強員工對公司的責任。員工持股后，公司的興衰存亡直接影響其利益。第二，員工持股使公司的發展直接影響員工利益，從而激發員工對公司的熱愛和對工作的激情。在市場經濟條件下，勞動力作為市場資源配置的重要要素，追求價值最大化是它的特性。僅憑工資激勵，一旦另一家公司開出更高的工資，就很有可能造成人員“跳槽”發生。但是如果采取持股的激勵方式，那么員工效力的不再是別人的公司，而是自己的公司，這種條件下對公司的熱愛有了更實際的意義。市場經濟是在法律制度的約束下，以利益激勵人們追逐利益。員工持股能使員工把自身長遠利益與公司長遠利益結合在一起，不為外界短期利益所誘惑，長期保持工作激情。如果按貢獻大小進行持股獎勵，效果將更明顯，能真正起到穩定人才隊伍的作用。第三，員工持股可以擴大公司經濟實力。員工大量認購股票，就可以擴大公司經營資本。第四，員工持股有利于公司建立更科學合理的業績考核和利益分配機制。員工持股之后，改變了過去單純的工資及獎金考核辦法，公司除按一般規定考核計發工資外，更主要的還應根據員工所持股份按盈利情況進行分紅，還可根據貢獻獎勵股份。這樣就使公司利益與員工利益更緊密地連在一起，使對員工短期的、局部的工資激勵與公司整體利益相聯系的長期激勵結合在一起。

員工持股計劃中可供選擇的激勵工具有：實股、虛股和增值權等。選擇員工出資認購實股的方式，既是認可公司的員工所希望的，也符合公司發展的需要，是現階段比較合適的一種選擇。但這種方式在目前的政策環境下，難以通過監管層的審批。采用增值權方式容易通過監管層的審批，但激勵效果也難以確定。

規范的股權激勵計劃包括激勵方式、激勵對象、激勵數量、行權價格、行權期限等主要內容。定人、定量、定價、定時為四大關鍵因素。這些方案要件如何設計與公司戰略及公司的運作有必然的聯系。必須以公司戰略為前提，并充分考察公司內、外部的多方面因素做出決定，這樣方案才能具有可行性，并有利于公司的長期發展。

(二)管理層股權激勵

員工持股計劃是參與性廣泛的激勵計劃，激勵的效果相對較弱。由于管理層是推動企業發展的關鍵力量，所以還應有管理層股權激勵。

在《上市公司股權激勵管理辦法(試行)》中，目前管理層股權激勵的對象暫不包括外部董事、獨立董事和監事。

管理層股權激勵計劃可供選擇的有以下幾種方式。

一是在未上市時可以考慮推行“準股票期權”，即管理層可與公司簽訂“準股票期權”合約，以公司凈資產作為標的，按凈資產乘以一個系數確定行權價和“行權日市場價”，上市之后再實行股票增值權激勵計劃

股票期權特別適合處于成長期或擴張期的企業。由于企業處于成長期，企業的運營和發展對現金的需求很大，無法拿出大量的現金實現即時激勵，另一方面企業未來的成長潛力又很大，因此將激勵對象的未來收益與未來二級市場的股價波動聯系起來，從而既降低了企業的當期激勵成本問題，又達到了激勵的目的，真正實現一舉兩得。

二是結合引進戰略投資者計劃設計股權激勵，以引進戰略投資者前后股價差作為收益來源設計對管理層激勵方案。

三是凈資產增值權，即授予激勵對象在一定時期和條件下，因公司業績提升，獲得規定數量的股票行權日和授予日凈資產差價收益的權利。

(三)實施股權激勵計劃時需注意的問題

1．建立科學的績效考核體系

股權激勵方案的績效指標應體現企業的個性和發展的導向；指標的比較除縱向指標外中，還應有橫向指標；設計能全面反映公司業績和整體價值的綜合指標來代替單一的財務指標。

2．股權激勵的水平和激勵成本應適當

激勵過度和激勵不足一樣都是無效激勵，實現不了激勵的初衷，造成資源的浪費；激勵成本的過大一方面可能是因為激勵水平過高或者激勵對象過多造成的，另一方面則可能是行權期過短而使成本負擔比較集中。

3．股權激勵應體現機制化和長期性

第9篇：保險公司績效考核體系范文

[摘要]一個完整的體育保險市場由保險人、被保險人、保險中介(人、經紀人、公估人)三部分構成。現代體育保險業越來越離不開保險中介，而中介組織中體育保險經紀人是其最主要的組成部分，體育保險經紀人的不誠信行為逐漸成為人們關注的焦點。文章從這一角度出發，探討在體育保險業的發展中不容忽視的誠信問題。

[關鍵詞]體育保險經紀人誠信成因措施

體育保險經紀人在我國是一個較新的職業。工作職責是受被保險人的委托，代表被保險人選擇保險人并代為與保險人接洽辦理保險合同事宜。體育保險經紀人從被保險人的利益考慮出發，為被保險人設計保險，提供咨詢和代辦保險手續等其他服務。隨著社會進步和體育事業發展，尤其是體育的產業化和商業化運作模式的推廣，體育保險經紀人已成為體育產業發展中不可缺少的內容。而體育經紀人誠信問題是促進體育保險業的主要因素，也日益成為社會和體育保險業界關注的焦點。目前體育經紀人誠信缺失已成為制約我國保險業可持續發展的因素，成為體育保險業必須面對的嚴峻問題。

一、體育保險經紀人“誠信”缺失的成因

1.專業人才缺乏，人員素質低

在國外，體育保險經紀服務范圍廣泛，既有市場調查、承攬業務等簡單服務，又有風險管理咨詢、保險方案設計等附加價值高的服務，因此對從業人員的要求較高。發達國家根據各自保險市場的要求設置了多種類、多層次的資格認定與等級考試制度，以確保經紀人具有相應素質。此外，還有比較完善的培訓體制，除了保險監管當局自己開辦學院進行培訓外，還借助各類自律機構、專門院校和保險、法律等方面的專家培養高級人才。但中國目前的體育保險經紀公司，因為發展歷史很短，幾乎是在沒有任何操練和演習的狀態下進入體育保險市場的，毫無經驗可言。人才缺乏、門檻較低，于是大量的下崗工人，或是家庭婦女，或是沒有找到合適工作的人都可以去到體育保險公司。這樣做的后果是，保費收入得到了一定程度的提高，但就涉及到專業的保險問題時，因為從業人員素質有限，很難做到“最大誠信”。人才匱乏已成為我國體育保險經紀人發展的瓶頸。

2.體育保險經紀人的歸屬感缺乏

(1)歸屬感的一般理論。歸屬感，從字面上解釋是歸于、屬于某種事物的情感，或者說是感覺自己屬于某個特定的組織、地域和群體。從表層而言，歸屬感體現為一種滿意度，簡單來說就是指一個人對他所從事工作的態度。從深層看，歸屬感表現為一種團隊意識、創新精神的發揮及主人翁意識、個人能動性的體現，是員工價值觀和企業價值觀的高度統一。探求歸屬感的關系，可知它是外部環境作用于人而產生的一種內部主觀意識，并且這種意識再進一步影響人在環境中的行為，歸屬感是介于外部環境與人的行為之間的一個中間變量。

(2)體育保險經紀人的歸屬感缺乏原由。體育保險經紀人的歸屬感與誠信行為具有正相關關系。首先縱向考察我國體育保險發展。在我國體育保險業處于起步階段，體育保險經紀人對博弈論和納什均衡等經濟理論知之甚少，體育保險買賣信息不對稱肯定存在，產權、管理、信用制度既不完善，也沒有專門的誠信教育。隨著近幾年體育產業化腳步的加快，業務壓力不斷增大，體育保險經紀人大進大出、良莠不齊，部分銷售人員僅把體育保險銷售作為謀生手段、尋找其他新工作的過度，使保險經紀人對行業和公司的忠誠度不斷下降，甚至缺乏歸屬感，導致部分人員更容易以不誠信行為獲取短期利益。

3.體育保險誠信管理制度缺失制約了體育保險經紀人誠信體系建設

制度缺失一方面表現為剛性管理制度缺失;另一方面則表現為必要信息采集制度缺失。剛性管理制度缺失削弱了誠信的制約機制。人性弱點是天然存在的，商務領域僅僅靠道德良心是不夠的。如果沒有剛性的信用管理機制，管理者就不得不為人的素質及品質傷腦筋，如經紀人挪用保費等問題，如果沒有制度能保證經紀人不接觸現金。那么這個問題將永遠存在；信息不對稱則客觀上為失信行為提供了條件，對于保險人來說，投保人的每次投保資料都是新的，其真實準確與否無從評估。對于投保人來說，由于信息披露不充分，投保人無法掌握保險公司的真實經營狀況，無法比較選擇適合自己的體育保險產品，只能道聽途說地片面了解體育保險。

4.體育保險經紀人法律的監管體系不健全，保險操作不夠規范

立法是體育保險發展的關鍵和保障。目前我國體育保險主要是在《保險法》和《體育法》的法律框架內運行。但是迄今為止，在《保險法》和《體育法》中均沒有關于體育保險經紀人的具體條款。這在客觀上放縱了體育保險經紀人的操作。有關體育保險經紀人法規的缺失,使得體育保險經紀人的具體操作涉及很多法制的空白區域，在實踐中也缺乏可操作性。由于對于體育保險經紀人的法律地位，體育保險關系的建立，體育保險的授權及其方式，體育保險經紀人的權利與義務，體育保險經紀人的基本行為規范等事項都未作出具體的規定，現階段根本談不上對體育保險經紀人實行有效的制約與監管。必然會導致體育經紀人操作上的不規范。

二、解決體育保險經紀人誠信問題的措施

1.提高經紀人的整體素質和專業業務水平

適當提高體育保險經紀人準入門檻，運用各種綜合的評價指標考核、選聘經紀人，把好體育保險經紀人的“入門關”與“質量關”。目前的體育保險經紀人資格考試過于簡單化，只注重經紀人資格考試的成績，忽視對其教育程度、實際經驗和職業道德等多方面的素質要求。因此，應該改革現有的資格考試制度，開展系列化的體育保險專業資格考試。首先有一個基本的資格考試，獲得資格的人可以銷售最基本的保險產品。然后，針對不同的險種、不同階段的營銷人員，有不同的培訓、考試，從業人員可結合自身的特點由低級到高級發展自己的職業生涯。此外，體育保險經紀人培訓和繼續教育作用也不容忽視，加強師資力量建設，探索建設經紀人繼續教育網絡，并將繼續教育試點逐步推廣；同時，建立保險人退出機制，對于未達到培訓目標，且工作態度惡劣的經紀人，取消與之簽訂的合同，另聘優秀經紀人。

2.提高體育保險經紀人歸屬感的策略

(1)樹立正確的體育保險從業價值觀。價值觀直接影響人們的行為。要引導體育保險經紀人充分認識體育保險在國民經濟發展和社會主義和諧社會建設中的重要作用，樹立正確的從業價值觀，尋找從事體育保險業的價值和意義，從而產生職業自豪感和強烈歸屬感。

(2)傳遞真實有效的體育保險業信息。向體育保險經紀人全面清晰傳遞信息，有利于他們對機遇充分了解，對困難充分準備，避免了盲目進入后產生的極大心理落差。初入者的心理契約不被破壞，可以增強其安全感，從而提高歸屬感。

(3)建立公平公正的考核和利益分配機制。“不患寡而患不均”，同一個團隊內利益分配是否公開公平公正，很大程度上影響到成員對該團隊的認同和歸屬。絕對的公平公正是沒有的，但是相對的公平公正機制卻是可以建立的。首先要做到公開。考核標準應該具體明確、通俗易懂，每個人都有能力進行民主監督。其次是改變考核標準的制定和實施全部由管理層說了算的局面，增加員工(工會)的參與度。再次是嚴格執行。考核和利益分配制度是非常嚴肅的事，不能因人、因事而異，執行中不能隨意改變規則。總之，要在考核和利益分配上體現員工的企業主人精神。一個有企業主人精神的員工，必將是有強烈歸屬感的員工。

(4)打造具有人文關懷的企業文化。諸多研究表明，企業文化對員工潛移默化的影響作用是巨大的。體育保險公司實行嚴格的績效考核，以業績論英雄，員工業績好時的可以得到全部精神榮譽、經濟獎勵，業績差時無人記起，收入不及糊口，從而引發體育保險經紀人的不安全感，削弱歸屬感。打造具有人文關懷的企業文化可以采用以下做法:一是完善目前業績考核的單一考核體系;二是經常開展員工思想政治工作;三是建立日常績效輔導機制。因為績效輔導能及時發現員工行為與目標之問的差距，幫助員工改進工作方式，提高績效，從而增強歸屬感。

3.加強體育保險誠信管理制度體系建設

誠信的企業風尚的樹立，要依靠深厚的法律支撐、嚴格的制度保證和規范的道德約束等為基礎。作為體育保險從業及監管部門:

(1)要加強體育保險誠信建設的宣傳教育。誠信建設有利于體育保險業的可持續發展，加強誠信教育，一方面是對體育保險市場主體的誠信教育，要使行業主體及廣大從業人員認識到，誠信從業有利于維護行業長遠利益;另一方面是對社會的宣傳，讓更多人了解體育保險，走進體育保險。

(2)要從制度層面上來約束和規范保險市場主體的行為，切實加強體育保險業的誠信建設。要從投保人和被保險人的投保前如實告知、保險人的風險提示到保險產品的銷售、風險發生后的理賠定損等環節明確規定誠信的基本要求或底線及相應的處罰措施。

(3)要培育體育保險經紀人評級機構，對社會主動公布體育保險經紀人的信用等級，用市場的手段和經濟的辦法，引導保險主體自覺講求誠信，謀求長遠利益。

4.完管與立法建設善有關體育保險經紀人的監管和立法，規范體育保險經紀人市場

我國的體育保險經濟發展時間不長，在監管方面的有關措施還不健全，體育保險監管的現狀與國際差異很大。確定體育保險經紀人的傭金支付標準、責任賠償標準、財務管理、業務經營等內容，規范市場競爭是誠信建設的基礎。

(1)須盡快建立政府監管、社會監管、機構內控三位一體的監管體系，采取適當措施。

(2)要建立一支高素質的、專業的、一流體育保險經紀人服務自律監管隊伍，變他律監管為自律監管。

(3)加大對體育保險經紀人市場的監管力度和頻率，實施全方位、寬領域、深層次監管。

(4)提高體育保險經紀人市場監管的透明度，建立定期聯系制度，來強化監管。

(5)協調體育保險經紀公司與保險公司的運作。督促各保險公司按國際慣例對待體育保險經紀人，對客戶與體育保險經紀人的報價一致等，使體育保險經紀人市場處于規范運作中。