常用的績效考核方法精選(九篇)
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第1篇：常用的績效考核方法范文
關鍵詞：績效考核結果；作用；發揮
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-01
績效考核是指企業在一定時期內，針對每個員工所承擔的工作，根據人力資源管理的需要，應用各種科學的定性與定量方法，對員工的工作結果及影響員工工作結果的有關特性、行為、表現和素質特征所進行的考量評估的過程。績效考核已越來越廣泛的被運用到管理工作中，當前企業常用的績效考核方法有：
行為錨定等級評價法：是一種將同一職務工作可能發生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據，對員工工作中的實際行為進行測評級分的考評辦法。
目標管理法：企業確定組織目標后，對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價的方法。
360度績效評估法：是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人績效的一種方法。
平衡計分法：就是將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核。
二、企業對績效考核結果運用狀況存在的問題
1.部分管理者對績效考核結果運用的意識不強
當前，不少企業的管理者接受了一些新的管理觀念，在對員工開展績效考核工作中，強調要采用先進的考核手段，但考核結果出來后，卻沒有好好加以運用，思想仍保留在“考核無非是獎優罰劣，獎勤罰懶，考核只是為進行獎罰獲取依據而已”這種觀念上；另有一些管理者認為除了對以“選拔”干部為目的考核結果應予以足夠的重視以外，員工的工作績效考核結果無足輕重；也有少數管理者忽略了績效考核結果的激勵作用，片面地認為考核是作為對員工的一種約束、控制手段而存在的，直接目的就是給員工工作挑毛病，以處罰員工，同時也是對自身職位權威的展示。
2.對考核結果的運用不夠
一是考核結果反饋渠道不暢，信息不準，導致考核者不能及時了解考核結果，無法及時制定有針對性的整改方案和措施；或者是對考核結果的反饋工作還做不到位，反饋的內容比較簡單，僅反饋個人的民主測評情況和考核評定等次，沒有反饋組織綜合分析后得出的對個人的德能勤績廉各方面的最終評價，以致于考核對象不能夠從反饋的信息中了解到自己的優劣得失，對自己哪方面應該繼續發揚、哪些不足應該改進和加強等都不甚明了，管理層更加沒有花時間傾聽員工的聲音，不考慮員工的反應，不給員工以申辯的機會，不與員工進行必要的溝通，就依此結果強制執行“機械式”的獎懲升遷。
二是考用脫節，使績效考核的結果失去了應有的激勵約束作用。雖然通過考核后，對那些存在比較嚴重的問題的員工進行了誡勉或處理，但力度不夠大；而對那些考核實績不錯、群眾公認的員工，提拔任用或獎勵的力度也不夠。并且在考核工作結束后，管理部門由于人手少，工作任務重，沒有對考核結果進行認真的分析總結，而是把考核結果束之高閣，因此在加強對員工教育培訓、實施獎懲方面，沒有與考核結果掛上鉤，不能真正發揮出考核結果的作用。
三、加強對績效考核結果的運用，充分發揮績效考核結果在企業中的作用
1.以保證實現企業目標為出發點，把績效考核結果作為企業各部門制定工作計劃和決策時的參考。對員工進行評價后，人力資源部門應及時匯總員工績效考核情況，詳細列出員工在工作上的表現、優點和不足等方面的信息，并將這些信息反饋給員工所在的部門，由部門領導根據員工的情況，制定和修改工作計劃與工作目標。
2.以提高員工素質、增強企業競爭力為導向，把績效考核結果與員工的培訓結合起來。通過認真將考核結果進行分析梳理，能夠發現員工的知識和能力有哪些方面的不足，在員工輪訓或組織專題培訓中有針對性地開設課程，進行強化提高。另外，對員工開展培訓的效果如何，也可以通過績效考核結果來衡量，為及時改進培訓方法方式、培訓內容提供依據。
3.以激勵員工、激發員工積極性和創造性為根本，把績效考核結果與員工的獎懲、薪資定級結合起來。通過賞罰分明，在工作上形成你追我趕、爭當先進、奮發向上的風氣。同時，績效考核能較為準確地確定員工的勞動貢獻量，因此企業進行薪酬分配時，可根據員工的績效考核結果建立績效工資制度，使不同的績效考核結果對應不同的工資待遇；另外，還可以根據績效考核結果的比較來決定薪酬的調整，以實現企業的薪酬體系更加公平化、客觀化的目的。
4.以提高效率為抓手，把績效考核結果與員工的工作崗位、職務結合起來。崗位變換、職務調整是重要的激勵措施，企業可將績效考核的結果與其結合起來，以調動員工的工作積極性。對于那些在績效考核結果中連續取得優等且大有潛力的員工，可以通過晉升的方式給他們提供更大的舞臺和施展才能的機會；對于那些績效不佳且有潛力待挖掘的員工，可以考慮對其進行崗位調整，幫助其創造更佳業績；而對于那些經過多次的職務調整，工作仍然不見成效且發展潛力不大的員工，可以考慮與其解除勞動關系。
5.以人盡其才為目的，把績效考核結果與員工的發展結合起來。人力資源部門根據員工考核結果，協助員工制定個人職業發展規劃。職業發展規劃的作用在于幫助員工樹立明確的目標與管理，運用科學的方法，發揮個人的專長，開發自己的潛能，克服生涯發展困阻，不斷修正前進的方向，最后獲得事業的成功。因此，人力資源部門應該利用考核結果，幫助員工真正了解自己，為自己定下事業發展目標，籌劃未來，詳盡估量主、客條件和內外環境優勢和限制，在“衡外情、量己力”的情形下，設計出符合自己特點的可行的職業生涯發展方向，以便能在工作中發揮自己的長處，改進不足，促進個人成長。
參考文獻：
[1]王堅,但人.淺析績效考核結果運用存在的問題[J].中國商貿,2011,9.
第2篇：常用的績效考核方法范文
關鍵詞：事業單位經濟師；人力資源管理；績效考核
績效考核主要是通過科學的管理方法，對事業單位內部員工日常工作行為以及工作業績進行評估考核，進而對員工在事業單位中的作用進行客觀的評價，實現企業和員工的共同進步，促進事業單位管理水平的提升，充分發揮每一位員工的主觀性。績效考核還能夠為人力資源的調配提供重要參考。本文主要就事業單位經濟師人力資源管理中的績效考核進行分析：
一、事業單位經濟師人力資源管理績效考核現狀分析
事業單位經濟師屬于人力資源管理中的一部分，在具體管理中相應的也采用了績效考核，通過績效考核為經濟師的分配提供依據，然而在實際的績效考核過程中卻存在著較多的問題，具體的有以下幾點：（一）不完善的績效考核制度體系。事業單位中經濟師在績效考核過程中，主要以績效考核體系為依據對經濟師做出評價，通過績效考核一方面為經濟師的日常調配提供參考，另一方面通過績效考核還能夠調動經濟師工作的主動性和積極性，這些都需要以完善的、公平的、客觀的績效考核體系為前提。事實上當前我國事業單位績效考核管理體系并不完善，缺乏針對性的績效考核標準。對于不同事業單位而言，缺乏針對性的、符合自身實際情況的績效考核。部分績效考核標準局限于理論性方面，缺乏針對性的績效考核指標，部分指標缺乏具體化，忽視了不同事業單位本身的特點，這樣造成了對經濟師績效考核的不完整[1]。（二）實際績效考核工作中主觀性較強。績效考核過程中應保證考核的公平、公正以及客觀性，但是大部分事業單位進行的經濟師績效考核過程較為簡單，而且容易受到主觀因素的影響，比如：參與對經濟師績效考核的人員可能會根據自身對經濟師的成見或者是個人崇拜造成主觀影響。此外，如果某次績效考核對經濟師的調配影響較大，經濟師可能私下走動，尋求參與考核人員的幫助；績效考核中會涉及到行為考核和業績考核，但是大多數情況下，事業單位對經濟師的考核側重于業績考核，忽視了經濟師的行為考核，造成了實際績效考核過程中存在較多問題，影響到實際的績效考核。
二、事業單位經濟師人力資源管理績效考核方法分析
所謂的績效考核就是在人力資源管理中通過科學、公正的的管理方法，對企事業單位中員工日常工作所作出成績的客觀評估和分析，在績效考核中需要有明確的績效考核指標、績效考核的評價、對績效考核結果的分析以及績效考核后的目標等。綜合國內大多數企事業單位，在人力資源管理績效考核方面主要采用的方法有強制分配法、簡單排序法、目標管理法、工作記錄法以及要素評定法等。現階段在事業單位經濟師人力資源管理績效考核中可采用PDCA績效考核方法。所謂的PDCA績效考核方法主要包括：P階段（Plan，計劃）、D階段（Do，實施）、C階段（Check，檢查）以及A階段（Action，處理），在具體到績效考核中對應的是績效考核的準備階段、具體實施階段、考評階段以及應用階段等。不同階段對應著不同的工作要求。在準備階段需要完成績效計劃，通過績效計劃明確不同人員需要完成的績效目標情況，根據實際情況可制定月度、季度、半年或者是1年的績效計劃。在績效計劃中需要有明確的績效考核指標，比如：經濟師日常業務計劃；預算體系管理是否符合規范要求；物力、財力的利用效；日常工作對經濟的監督管理情況；經濟管理中的風險控制意識等；通過績效考核計劃可對經濟師需要完成的內容、完成的程度、完成的質量以及在完成過程中的相關權限等做出要求，績效計劃需要有針對性，以部門總體績效計劃為基礎，將其劃分并落實到每一個員工身上，使得不同員工明確自身的崗位職責以及需要完成的績效。在實施階段主要是根據制定的績效計劃以及績效目標進行實施，在這個階段需要多個部門以及人員之間的溝通交流，便于交換各類信息，通過信息資源共享使得不同人員了解到績效計劃的進展情況、在實施中存在的問題和困難、需要的應對措施等。在績效計劃實施階段，主要是通過交流收集相關的數據信息，通過交流掌握績效實施情況，將績效考核落實到過程中。在考評階段主要是將不同人員績效完成與績效計劃內容進行比較，在考核過程中為了保證績效考核的公平性和客觀性，除了有對應的管理制度外，通常可采用匿名考核的方法。也就是將被考核者的績效目標、自評結果以及相關資料裝在一起，然后進行編號，然后由考核者在不了較被考核者個人信息的情況下進行考核，從強制分配法、簡單排序法、目標管理法、工作記錄法以及要素評定法中選擇出一種方法進行績效考核。從而能夠客觀的對不同員工的績效考核情況做出判斷。在應用階段主要是根據績效考核情況，對不同員工在工作期間的成績和不足做出分析，便于為后期績效計劃的制定以及員工個人在后期工作中的行為進行完善[2]。
三、結束語
績效考核在事業單位人力資源管理中具有重要作用，在具體的績效考核過程中需要根據被考核人員的工作特點，通過PDCA循環績效考核方法對事業單位經濟師人力資源績效做出評價，通過循環不斷提升個人績效。
作者:梁小芳 單位:煙臺北方城大型市場管理委員會
參考文獻：
第3篇：常用的績效考核方法范文
關鍵詞：績效評估；直接上級評價；自我小結
績效評估是指組織定期對個人或群體小組的工作行為及業績進行考察、評估和測度的一種正式制度。績效評估為企業最佳決策(如：人事調整、薪資計劃制定)提供重要依據，為組織目標實現提供支持；同時，為員工提供了一面有益的“鏡子”，有助于提高員工業績、指引員工努力方向，使其跟上企業發展的步伐。然而，在實際操作過程中，在評估標準、方法等方面很難達到完全客觀與準確；再者，企業自身及員工對績效評估缺乏正確認識，而直接上級評價作為企業最常用的評估方法，集中反映了績效評估的諸多問題，在存在共性問題的同時，突出表現為企業“自我小結”式的錯誤評估現狀。
首先我們以案例的形式來接觸“自我小結”式績效評估：
A公司是一家生產和銷售計算機的國有股份有限公司。因今年公司經營情況欠佳，公司總經理M先生要求人力資源部對公司部門經理及以上干部實施績效考核。月末，生產部經理L先生收到一份績效考核表，L先生對績效考核不了解，猜測公司可能因為近期經營不善要減薪或者裁員。于是，便在“工作內容”一欄里填寫了對本月工作的總結，且將完成較好的工作列在前面；“自評”一欄有“出色完成、較好完成、一般完成、沒有完成”五個檔次，由于產品質量一直得不到提高，L先生擔心考核結果會對自己不利，便選了“一般完成”；“原因分析”一欄，L先生填了“物料部進料質量太差，生產時間太緊”。L先生將填好的績效考核表交予直屬上司副經理B先生。B先生因日常工作繁瑣，所謂績效考核只不過是文字工作，便在“直屬領導考評”一欄里對所有下屬的評價都是“同意自評意見”。然后B先生將表交予人力資源部經理G女士。
G女士負責績效考核表的匯總工作。在匯總時，她發現“原因分析”一欄，其中物料部工作欠佳的原因是“財務部資金供應不足，使得工作被動”，財務部是“銷售部應收賬款太多，資金周轉不靈”，銷售部則是“產品質量不好，應收款難以收回”。最終，G女士也不知道責任出在哪里，考慮到自己權力有限，僅對成績考核表做了簡單匯總便歸檔了，考核就這樣草草落下了帷幕。
診斷：
1.考核雙方缺乏對績效考核的正確認識。
本案例中，M先生認為績效考核只是人事部門的工作；L先生誤以為是減薪或裁員的手段；B先生覺得只不過是文字工作；G女士則認為人力資源部只需要發放、回收表格，進行匯總即可。
2.考核內容沒有規范，考核指標不明確 本案例中，L先生對考核內容不清楚，只是根據自己的工作情況設定內容，進行自我評估。另外，考核標準模糊。本案例中，對于如何算“出色完成”，如何是“較好完成”等以及它們之間的區別，人力資源部都沒有給予明確說明。
3.考核成績過于簡單，缺乏溝通 從L先生填寫表格到交給B先生，再到G女士匯總績效考核結果，績效考核程序為：設定考核內容并且自評-+評分-÷歸檔。不難發現，此期間幾乎沒有溝通，并且只有垂直方向直屬上級對下級的考核，沒有水平方向上關聯部門的評價。
4.考核關系設置僵化。
本案例中，考核關系單一，上級直接評價。同時考核受偏見、情感等主觀因素影響而缺失評價的全面性、真實性。
針對在考核中出現的問題，我們應立足企業自身境況，著手尋找有效的解決方案，在評估實踐中不斷修正，真正讓績效評估在人力資源管理績效考核體系中發揮作用。
1.明確“績效考核”的概念
這是實施績效考核的前提。對于A公司，可以通過諸如舉辦專家講座等形式，使考核雙方正確認識、理解績效考核，從而避免被考核者對績效考核有過分敏感、反感甚至反抗情緒。
2.設定與公司發展目標相一致的績效目標
績效考核目標要服從公司的總體目標。實施考核前，對被考核者進行細致的工作分析，對其職責、工作指標做出明確闡述，并形成工作說明書。然后將公司的總體目標層層分解到每一位被考核者，這個分解目標即為績效目標。在本案例中，如：M先生應把績效目標與企業經營總目標相結合，將總目標分解，并將其中的部分分解目標作為B先生的績效目標。此外，績效目標應盡可能量化。如：L先生的績效目標，可以設定為“檢驗周期由I，5天設置為1天”，而不僅僅是“縮短檢驗周期”這樣模糊的指標。
3.制定以溝通為基礎的人性化考核程序
第4篇：常用的績效考核方法范文
【關鍵詞】績效考核體系；考核方法；管理
績效考核（performance examine）是一項系統工程。績效考核的定義為：企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。商業銀行作為企業組織也越來越重視績效考核體系在銀行中的重要作用，同時在經營中也都引進了績效管理。
一、績效考核的目的及意義
通過績效考核的定義可以明確績效考核的目的以及實際意義是為了企業和員工的共同進步，除了作為薪酬獎金分配依據之外，還有更豐富的用途：（1）通過績效管理實現全行目標。績效管理是連接員工個體行為和組織目標之間最直接的橋梁。比如第一季度A行要完成新增500萬儲蓄存款任務，該行共有員工10人。如果決定每人都要承擔新增存款任務，那么每人需在三個月內營銷新增存款50萬。如果無法完成個人的營銷指標，那么企業目標也就無法實現。因此考核個人營銷指標的完成與否，與企業營銷指的完成情況標密切相關，從而建立起個體行為與企業目標之間的聯系。（2）通過績效管理改善全行整體運營管理。對于銀行整體而言，績效管理可以作為銀行整體運營管理改善的基礎。通過整體績效管理，可以發現全行運營狀況，及時了解發展戰略實施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結果，從而保證發展戰略的實現。（3）通過績效管理提高員工培訓、職業發展規劃。對于個人而言，績效管理可以作為員工培訓發展、職業規劃的基礎。持續的建立績效檔案，可以了解員工長期的績效表現，因而可以針對性的開發培訓計劃，提高員工績效能力。并且作為員工職業發展過程中選拔、輪崗、晉升的參考依據。（4）通過績效管理實現“共贏”。績效考核必須建立在“共贏”的基礎之上，也就是說由企業與員工各取所需共同贏得這場“游戲”。其一，銀行贏得管理與效益。其二，員工則贏得自我的認識、改進與發展。（5）通過績效管理為下一期的績效指標完成做準備。績效管理的關鍵在于持續改進（continuousimprovement），包括對于績效管理體系的持續改進。因為一個績效考核體系的真正成功同時需要在實施過程中不斷改進，績效管理的成功經驗認為，績效考核體系在實施中經歷一、兩年后才能真正完善起來，尤其是管理者的績效管理能力和技術才能培養起來，相應的考核文化和氛圍才能成熟。
二、商業銀行常用的績效考核的方法
績效考核的辦法有很多，商業銀行常用的有以下幾種：（1）財務指標評價方法。財務指標分析法是指設置一系列的財務指標，包括稅后凈利潤、資產收益率、權益收益率、成本利潤率等，通過單一指標或多項指標的綜合對比，對商業銀行的績效進行評價。（2）經濟增加值法。“經濟增加值”（Economic Value
Added，EVA），是美國斯騰斯特咨詢公司在1982年提出。企業的經濟增加值等于稅后凈運營利潤（Net Operation Profit After Tax，NOPAT）減去所占用經濟資本的機會成本，也就是說只有當賬面利潤高于經濟資本成本，企業才真正地為股東創造了價值。（3）效率評價方法。效率評價方法是將商業銀行的經營管理視為一個投入產出過程，通過投入和產出與生產前沿函數的對比得出不同商業銀行之間或同一商業銀行不同時期的效率值，從而進行對比和評價。（4）平衡計分卡評價方法。由于商業銀行的戰略目標和評價主體具有多元性，商業銀行績效評價往往將銀行視同一個綜合性的、多層次的系統，選取一系列的指標對其進行評價。平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC），是基于商業銀行股東和管理者視角的重要評價工具。
三、商業銀行績效考核存在的問題
無論是財力還是物力雄厚的商業銀行通過各種形式的學習培訓，對績效考核的理論知識的掌握是非常熟悉到位的，并且也都運用不同的方法建立了自己績效考核體系，但在實際的實行和操作中還存在一些問題。（1）商業銀行制定的績效考核體系不夠精準到位。商業銀行不惜重金聘請權威的管理公司協助制定績效考核體系，不惜重金請管理公司來給人力資源部甚至各部主管進行績效考核體系培訓。商業銀行對績效考核的理論知識是非常豐富的。但是在實際執行中只是粗線條的對任務目標按部門、逐級分解，對不同的人如總經理、主管、一線員工等設立不同的貢獻系數，更粗線條的設置一個非財務目標的分值。并沒有真正做到逐級充分溝通，各級之間把所有考慮到的問題、情況、各個方面因素均涉及到績效考核體系中，最后兩個級別之間通過溝通達成一份計劃期內不變的績效考核方案，最后落實到紙質契約簽字確定不會改變。正是由于績效考核體系制定不夠精準到位，導致在一個計劃期內績效分配常常沒有一定的說法，經常會隨著經營中遇到的情況臨時調整，從而使員工感覺沒有安全感喪失工作積極性，大大減弱績效考核機制的激勵效果。（2）績效考核中側重財務目標，忽視非財務目標。商業銀行能夠對財務指標務按部門、逐級分解，對不同的人如總經理、主管、一線員工等設立不同的貢獻系數，績效考核體系專注薪酬體系的規劃設計，忽視了績效考核的其他作用，如前面提到的：通過績效管理改善公司整體運營管理；通過績效管理提高員工培訓、職業發展規劃；通過績效管理實現“共贏”；對非務目標只是簡單設計一個百分比，然后一個籠統的打分。并沒有細化非財務因素在績效考核中的考核。如員工的考勤情況、工作成績、自主學習情況、工作提升情況、團隊合作等等之類。（3）缺乏反饋評價機制。績效考核體系建立后，考核信息的傳達多為自上而下，自下而上的反饋溝通很少。比如一個計劃期結束后，各級單位的下級對績效考核的公正性、合理性、對實際工作的引導性、在實際工作中的可操作性等等的建議，沒有既定的程序或者平臺來反饋并與上一級進行溝通，或者可以說一些反饋和溝通只是大目標方面取得的最終效果和績效考核制定的初期目標的比對分析。績效考核的反饋評價應該包括從大到小的全部細節，因為大目標出現偏差的原因往往正是因為小目標這樣的細節上出了問題，最終導致整個戰略目標的走偏。
四、關于績效考核體系問題的分析
由于以上問題的存在導致績效考核在商業銀行經營管理中的作用不能充分發揮。這些問題的癥結在哪里呢？在于缺少績效考核領域有實際操作力的實力派人才。由于這種人才的缺乏首先導致績效考核體系的最終引導目標不能與商業銀行的戰略目標吻合，最后使得績效考核體系流于形式，最終為了考核而考核，有的甚至是為了發獎金或扣減員工績效工資和獎金而考核。由于人才的缺乏商業銀行的績效考核體系是不健全的。考核體系制定太過于粗放，沒有溝通到細節；而且缺乏最終的反饋評價機制，就像做了一張試卷，核對答案后，并沒有尋求考試中錯題的正確答案，更沒有對考試進行分析點評從中吸取經驗教訓一樣。由于人才的缺乏使商業銀行的績效考核體系疲軟無力，看不到其巨大的指導效果。從而使領導、員工忽視他的存在，形成了惡性循環。使績效考核體系限于不能提升的死角。
綜上所述，以上問題不僅存在于我國商業銀行中，很多企業也面臨著同樣的問題。從客觀角度講，這些問題也與我國引進績效管理體系時間較短，在這面還沒有成熟的經驗有關。其次，完善的績效考核體系建立也不是一朝一夕之功，我國的商業銀行也在摸索中前進。相信有一天我國的商業銀行一定會建立起完善的績效考核體系。
參 考 文 獻
[1]李建軍.我國商業銀行企業性績效評價體系的設計和比較[J].金融論壇.2004（1）
[2]盧國鋒.我國商業銀行績效評價體系研究[J].暨南大學碩士論文.2006
[3]韓增虎.價值鏈下企業績效考評[J].企業導報.2009（9）
第5篇：常用的績效考核方法范文
隨著社會的進步，各行業之間的競爭力越來越大，人力資源績效考核受重視的程度也日漸加深。本文分析了常見的人力資源績效考核方法都有哪些，提出如何改善和提高人力資源績效考核方法的建議，這將會對我國的經濟發展起到至關重要的作用。
人力資源考核采取科學的評估方法，用于客觀的評價企業員工的工作價值與能力。目前人力資源考核還存在一定的不足，因此，如何對人力資源績效考核進行完善是當前的首要任務。
一、較為常見的績效考核方法
目前，企業可以根據自身特點選擇適合的績效考核方法，常用的一般為360度反饋方法對目標進行管理的方法，員工將述職報告交給主管進行評價等方法。360度反饋法通過各級管理人員及客戶對員工進行客觀的評價和對其工作能力的考核，有利于企業發現員工哪里存在不足，便于提高員工的能力。對目標進行管理的方法即目標管理法，它是相對來說比較完善的績效考核模式，這個方法嚴格的對員工各方面的情況進行考核和統計，以此確定員工適宜的薪水待遇，這種績效考核方法在各行業之間是比較常見的。第三種績效考核方法簡稱主管述職評價，通過開展述職報告工作，讓員工能夠直面表達出在工作中遇到的問題和企業哪方面需要改進和提高，有利于主管對員工更為全面性的分析。雖然這種績效考核方法可以鍛煉和培養企業的優秀人才，使員工的綜合素質和水平得到提升，但是述職法不如其他的績效考核方法直觀，容易出現誤差。
二、在人力資源管理工作中績效考核的重要性
績效考核工作能幫助企業選出優秀員工，為企業的發展奠定了基礎，促進社會的穩定發展。績效考核工作是人力資源管理的重要依據，是不可或缺的一部分。其重要依據包括：
第一，薪酬待遇。人力資源工作的重要內容就是制定員工的薪資待遇及對員工進行薪酬發放，最終確定下來的員工薪酬則是由績效考核的結果而定的。良好的績效考核方法可以做到合理、公平的對員工給公司帶來的經濟效益進行綜合計算，從而達到標準的薪水發放。
第二，人事調動。通過績效考核對員工的綜合判斷，企業能從中將適合人事工作的優秀員工調入人事部門中，這就是人事調動的重要依據。
第三，崗位制定。在實際的企業工作中，不是根據相關經驗制定員工的崗位，這樣的崗位制定使員工的壓力倍增，也不利于企業的發展。利用績效考核來對員工進行工作考核，能有效的發掘出員工各方面的潛能，企業可以根據績效考核的結果來進行員工崗位制定，這樣，員工的壓力減輕工作激情增加，企業的經濟效益情況也能越來越好。
三、我國績效考核的出現的問題及不完善的地方
第一，企業的績效考核不與企業的戰略目標相匹配。企業的績效考核應遵循自上而下的戰略目標，并且真正落實到員工身上。而不是企業各部門及員工將企業的績效考核做到優秀，采取自下而上的戰略目標與企業的戰略目標背道而馳，難以正確使員工按照規定的企業運行戰略目標進行。這樣不但使企業的戰略目標落空，還會阻礙企業的經濟發展。
第二，績效考核流于形式。目前，企業并不對績效考核重視，大多的企業各層管理人員礙于情面，對員工的績效考核敷衍了事，并不嚴格的對待。他們不愿意花費太多時間用在績效考核上，致使考核結果不能明確的反映出員工真實的工作業績，使績效考核流于形式，不了了之。
第三，角色分配的失誤。大多數企業的管理人員認為績效考核不是自己分內的任務，當上層分配工作下來， 企業管理人員負責填寫表格記錄數據的工作，主要的工作由人力資源部門來做。當出現了問題，只有人力資源部門會受到批評，對于角色分配企業有著明顯的失誤。
四、如何促進提高績效考核的工作
第一，提高企業領導對績效考核的認識和對待的態度。企業領導要正確認識績效考核對企業的發展所帶來的影響，考慮如何用新角度看待績效考核，怎樣才能使績效考核的工作順利進行，使員工能夠努力積極的面對績效考核。企業的領導應該與各部門的管理人員進行溝通與交流，分析他們工作中存在的問題端正他們的態度。同時要了解員工對績效考核的不同看法，對疑惑的問題進行詳細的解釋，消除員工的顧慮，疏導引領他們正確面對績效考核。
第二，制定適宜的考核標準。為了改善績效考核出現的問題企業應該制定企業管理人員及員工能夠接受的考核標準，將工作盡量簡潔化，減輕工作的壓力。進行恰當的角色分配，避免管理人員出現不負責任的態度。定期開展會議，灌輸企業各部門人員績效考核的知識，提高工作人員的整體素質。根據企業自身的特點，實行有針對化的對策。
第6篇：常用的績效考核方法范文
關鍵詞：報社；績效考核；績效評估工具
中圖分類號：F272.92 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）013-0-01
績效考核是從企業管理引入的一種先進管理制度，是人力資源管理的重要模K。在我國各大媒體中，績效考核已成為傳媒集團管理工作中不可或缺的一環。本文從在某報社的實踐經驗出發，探討在設計績效考核方案時，如何靈活綜合運用各種績效評估工具，以從不同層面對績效進行有效評估，并正在最后提出如何綜合運用這些考核工具進行整體構建的總結。
首先探討非系統性的績效評估工具在報社的應用。
一、等級評定法
等級評定法是最容易操作和普遍應用的一種績效評估方法。這種評估方法給出不同等級的定義和描述，然后考評人針對每一個績效指標按照給定的等級進行評估，最后匯總形成總的評價結果。
1.等級評定法的優缺點
等級評定的方法簡便易操作，但也容易遇到一些問題。首先，由于操作上的簡便使人們容易做表面工作，在進行等級評定時敷衍了事。其次，主管人員習慣于把本部門員工評定為比較高的等級。另外不同的人在評估時標準可能會不統一。
2.等級評定法在報社的應用
（1）采編績效考核中，稿件和版面按質量分為7個等級，并做出了詳細的評定標準說明。
（2）在員工年度考核辦法中，將考核結果分為優秀、合格、不合格三擋。
（3）對經營部門的年度考核，也按得分結果分成了五大等級。
二、強制分布法
為了避免由于大多數員工都得到比較高的等級而沒有真正把績效優秀的員工區分出來，可以使用強制分布法，即對各個等級的人數比例作出限制。
1.強制分布法的優缺點
強制分布法的優點是：克服平均主義，防止評價者標準不統一（過分寬容或過分嚴厲），出現“一刀切”的結果；避免因為幾分之差而導致的無休止的爭論。其缺點是，容易引起反彈，認為把大家分成了三六九等，遭到抵制。
可以通過加強與員工的溝通，給予部門一定的調整權限和將員工強制分布的績效結果同部門整體業績相掛鉤等方式來對強制分布法進行改善。
2.強制分布法在報社的應用
（1）發行部年度考核時，員工的各考核等級比例和部門業績相掛鉤，部門考核等級越好，員工A+和A類的員工比例越大；部門考核成績越差，不僅A+和A的比例越小，同時還要強制設定C和D類員工的考核比例。
（2）經營部門的支持類員工和行管部門員工考核，也采用強制分布法。
（3）采編績效考核辦法中，關于稿件和版面等級的評定，也采用強制分布的辦法，限定高等級的比例。
三、行為錨定等級評定法
行為錨定法是一種以工作行為典型情況為依據進行考評的方法。其基本思路是描述職務工作可能發生的各種典型行為，對行為的不同情況進行度量評分，在此基礎上建立錨定評分表，作為員工績效考評的依據，對員工的實際工作行為進行測評給分。
1.行為錨定等級評定法的優缺點
優點：為績效評估提供明確的典型行為的錨定點，使考評者在實際考評中就有了評分尺度；評價指標之間的獨立性較高；評價尺度更加精確；具有良好的反饋功能；適合用來為分配獎金提供依據。
缺點：設計和實施費用高且費時費力，僅適用于不太復雜的工作；典型行為描述的文字數量總是有限的，不可能涵蓋被考評者實際工作中的各方面行為表現，可能影響考評結果的可信度。
2.行為錨定等級評定法在報社的應用
行為錨定法被運用于行管部門的員工考核。
其次探討的是系統的績效考核技術在報社的應用。
四、系統績效考核技術1――目標管理法
目標考評法是根據被考評人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考評方式，是一個至上而下的體系。組織根據所面臨的內外部形勢需要，制定出一定時期內所要達到的總目標，然后由組織內各部門和員工根據總目標確定各自的分目標及保證措施，形成一個目標體系，并將目標完成情況作為考核依據的管理模式。
目標管理法在報社的應用：
經營部門根據年初報社制定的營收目標，再逐層往下分解為各小組及個人背負的任務數。
五、系統績效考核技術2――關鍵績效指標法（KPI）
關鍵績效指標法（Key Performance Indicator，KPI）把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把績效結果與關鍵指標作出比較的評估方法。
關鍵績效指標法在報社的應用：
報社年度工作任務就是采用了關鍵業績指標，根據報社的年度工作任務，分解到采編、經營、行管部門，再由各部門繼續往下分解。
六、系統績效考核技術3――平衡計分卡（BSC）
平衡計分卡將組織戰略目標轉化為可操作的行動目標，對組織業績的評價劃分為財務、內部運營、客戶、學習與發展四個方面，是對關鍵績效指標的進一步細化。
關鍵績效指標法在報社的應用
報社的廣告部和印務中心考核采用的就是平衡計分卡辦法。
七、關于運用考核工具進行整體構建的思考
在實際的績效操作中，一個組織的績效管理方案一般是多種考核辦法的集合。是從建立框架到具體細節填充的過程，在不同層次上會運用到多種考評技術。
以報社為例，我們首先通過目標考核法和關鍵事件考核法，將年度目標分解到了各個系統和部門。其次，人力資源部可考慮運用平衡記分卡的框架去考評各部門的工作。
關于平衡記分卡四個維度的指標提取，就可以采用KPI考核工具，調出符合smart原則的考核指標，運用行為錨定法來確定關鍵指標的等級描述，然后運用等級評定法來確定打分方式，運用強制分布來控制結果。
最后，當然并不是運用的考核辦法越多越復雜就越好，要考慮到投入產出的情況，適合的考核辦法就是最好的。
參考文獻：
[1] 周海峰. 報業集團采編人員績效考核方法研究[J]. 人才資源開發，2016（1）.
第7篇：常用的績效考核方法范文
關鍵詞 公共圖書館 KPI 績效考核
中圖分類號：G258.2 文獻標識碼：A
Public Libraries Performance Evaluation Study Based on KPI
LIN Jinrui
（He'nan Library， Zhengzhou， He'nan 450000）
Abstract Performance appraisal is the evaluation on the members' work achievement in the period. It's the core link in the performance management， which not only concerns the whole work effect of the performance management system， but also has relation with the members' interest. I will mainly use the theory of performance appraisal based on KPI to investigate the public librarians. I will build the counselor's performance appraisal system of the public library based on KPI.
Key words public library； KPI； performance appraise
1 研究的意義和背景
在知識經濟時代，人力資源是組織獲得競爭優勢的關鍵。而科學有效的績效考核對激勵成員的積極性具有重要作用。目前，績效考核理論在我國得到了深入的發展，尤其在企業中已經運用得比較成熟。將績效考核運用于公共圖書館是近幾年的事情。目前國內公共圖書館績效考核的研究方法較單一。采用KPI對公共圖書館員工進行績效考核，能衡量與當前時代背景相符合的員工的核心素質。通過績效考核模型的建構，能夠為公共圖書館衡量員工績效提供一個基本的考核模式，從而達到薪資水平、人力資源配置、教育培訓等方面的優化決策。
2 績效考核和KPI
績效考核最早出現在20世紀70年代，是結果意義上的評估。經過一個多世紀的發展，績效考核作為人力資源管理體系的重要組成部分，在這個領域出現了大量的理論和實證研究成果。直觀的總結績效考核是一套科學的、結構化的制度，專查和審核與組織成員工作有關的行為和結果，評價組織成員的實際績效，了解其發展潛力，以獲得成員與組織的共同發展
隨著績效考核在實際管理中的應用，人們發現通過戰略目標的分解得到很多績效指標，使績效考核全面而準確，但是績效指標設計得過于復雜，往往使考核沒有重點，同時這些指標往往互相重疊，甚至互相沖突，不利于成員理解工作和績效考核。所以，在眾多指標中應當選擇具有代表性的指標，這就產生了關鍵績效指標。
關鍵績效指標（Key Performance Indicator， KPI）是指①組織宏觀的戰略目標經過層層分解而得到的可操作性戰術目標，是宏觀戰略決策執行效果的檢測指針。其核心思想是，企業績效指標的設置必須與企業戰略掛鉤，企業應當只評價與其戰略實現關系最密切的少數關鍵績效指標。通過構建KPI體系，將組織的戰略目標進行層層分解，使戰略目標落到實處，使上下級對工作任務和要求達成共識，從而為績效考核提供透明、客觀、可衡量的基礎。
3 公共圖書館績效考核現狀分析
3.1 績效考核工作尚未引起足夠的重視
公共圖書館作為文化事業單位，是由政府投資興辦或由社會力量支持興辦的向社會公眾開放的圖書館類型，是知識資源收集、存儲、加工、研究、傳播和服務的公共文化空間和社會教育設施，它的組織目標、服務對象、提品和內部組織結構形式區別于其他非公共組織，具有一定的特殊性。目前，我國公共圖書館員工的績效考核還不成熟，公共圖書館通常沿用以往的人事管理方法或者將企業的績效考核體系直接挪用過來，沒有考慮到公共圖書館員工工作的特殊性，其績效考核工作尚未得到應有的重視。
3.2 績效考核指標設置不科學
首先，重定量指標輕定性指標。圖書館員工的工作可以分為務實和務虛兩個方面。對于務實的工作，通常比較容易量化，而對于務虛的工作則難以量化。基于這種特點，對員工的績效考核通常重定量指標輕定性指標，而且定性指標的考核也在很大程度上依賴于考核者的知識和經驗，受主觀因素影響較大，因而缺乏公正性。其次，重歷史表現輕發展潛力。績效考核著重對被考核者實際的工作業績進行評價，而忽視了對其發展潛力的引導，導致無法激勵圖書館員工主動挖掘自身的潛力。最后，沒有體現出公共圖書館工作的特殊性。公共圖書館的工作環境和服務對象有別于其他非公共組織，由于不同讀者之間存在一定的差異，因而圖書館員工在開展工作時要重視這種差異性。績效考核指標缺乏在這一特殊性上的引導，往往導致員工在實際工作中遇到阻力。
3.3 績效考核結果沒有得到合理應用
在實際績效考核工作中，績效考核往往流于形式，圖書館花費了大量的人力、財力和物力實施績效考核，但績效考核結果并沒有作為員工獎懲、晉升的依據。績效考核的核心目的是通過考核來改善和提高員工的工作績效，發掘其潛力，實現其職業發展。只有績效考核結果得到合理應用才能達到考核目的，從而對員工起到相應的激勵作用。
4 基于KPI的公共圖書館績效考核體系的設計
首先確定績效考核的主體，然后選擇出公共圖書館員工的關鍵績效指標并采用層次分析法確定其權重，最后提出如何將績效考核的結果進行合理應用。
4.1 考核主體的確定
確定考核主體是構建績效考核體系的首要環節。為減少績效考核中容易出現的暈輪效應、首因效應、近因效應等偏差，保證考核的科學性、可行性，應選擇與公共圖書館員工最有直接相關利益、最有發言權的人員作為考核主體。通常選取圖書館員工的上級、同事、本人和讀者共同對其工作進行考核。
直接上級考核應作為績效考核的主體之一，因為直接上級比較熟悉圖書館員工的工作態度、工作能力和工作成果，能夠以最佳的位置來觀察員工，因而應作為一種重要的考核方式。然而如果僅由直接上級來考核，則信息來源比較窄，難以保證考核的客觀性和公正性，因此還應注重同事、本人和讀者考核。在圖書館工作部門中，同事之間的交往和協作較多，對被考評者的人際交往能力、協作溝通能力等有較為清晰真實的了解，但同事通常處于競爭的狀態，因而這種考核常常并不是很真實。讀者對圖書館員工的工作情況是非常了解的，如員工的敬業精神、表達能力、處理日常事務的能力等，因此讀者必須作為績效考核的主體之一。圖書館員工一般還應對自己的工作進行回顧，做出初步評價，這樣既可以加深員工對考核工作的了解，又可以降低其對考核工作的抵觸心理，但自我考核通常對自身更為寬容，因此所占的權重應小一些。
4.2 公共圖書館員工KPI的選擇
科學有效的績效考核指標體系是進行績效考核的基礎，是績效考核取得成功的保證，因而成為設計績效考核體系的中心環節。確定KPI的方法通常有問卷調查法、訪談法、總結經驗法、個案研究法等。專題訪談法是研究者通過面對面的談話，采用口頭溝通的方式直接獲取有關信息的研究方法。
通過分析匯總訪談所得到的資料，結合查閱的相關文獻，設計調查問卷。在問卷中列出對公共圖書館員工進行績效考核擬采用的KPI，將問卷發放給員工的直接上級、同事、本人以及讀者，由相關被調查人員對擬采用的KPI進行重要性評分。求出擬采用的各項KPI的平均分值，去掉平均分最低的指標，剩下的指標即為最終采用的KPI，由此確立公共圖書館關鍵績效指標體系。
4.3 績效考核標準
指標的設置完成之后，需要對指標設置考核標準。不同的人對于同一績效表現會有不同的理解，導致考核結果不一致，因此需要建立統一的績效考核標準，以避免這種主觀理解上的差異。一般來講，指標指的是從哪些方面來對工作進行衡量，標準則指的是各個指標應該達到什么水平。績效考核標準是對員工績效的數量和質量進行監測的準則。②考核標準依據劃分角度的不同有不同的分類。常用的分類方法有三種：一是按考核的手段分為定量標準和定性標準；二是按標準的屬性分為主觀標準和客觀標準，相對標準和絕對標準；三是按標準的形態分為靜態標準和動態標準。本文采用的是定量標準和定性標準。對于數量化的指標，采用定量標準，標準通常是一個范圍。如果被圖書館員工的績效表現低于標準下限，則說明員工的績效不合格；如果員工的績效表現超出標準的上限，則說明員工的績效卓越，超出了期望水平。對于非量化的績效指標，采用定性標準，標準是一種描述。
由于公共圖書館工作本身的特殊性和工作內容的復雜性，其績效考核指標體系中既有可以量化的指標，也有需要進行定性描述的指標。
首先，對于定量的標準設計而言，需要考慮兩個方面的問題，即指標標準的基準點，和等級間的差距。指標標準的基準點，實際上是指我們預期的績效標準，它應當處于衡量尺度的中央，并且向上和向下均有運動的空間。當員工的績效水平達到基準點時，我們就認為其稱職，達到了績效標準。在指標標準的等級差距方面存在兩種差距，一種是尺度本身的差距，另一種是尺度差所對應的績效差距。這兩種差距需要結合在一起來描述績效水平。尺度差距實質上就是標尺的差距，它既可以是等距的，也可以是不等距的，需要根據具體情況來定。通常來講，指標標準的上行差距越來越小，而指標標準的下行差距則越來越大。這是因為，從績效基準點向上提高績效的難度是越來越大的，因此邊際效益下降；而在基準點以下，人們努力的邊際效益則較大。但是，組織有時為了控制員工的績效，增加員工達不到績效基準的壓力，就加大基準點以上的差距而縮小基準點以下的差距。
其次，定性指標是對某一特定要素的描述，這種描述是主觀性的，是根據以往的實踐和經驗來確定的，因此定性指標的內涵較為粗糙，只能作為一種范圍的界定。同時，對于同一定性指標，不同的人可能會有不同的理解，從而使得考核結果存在一定的差異。但是，對于不可量化的要素，定性指標是必須的，它可以在一定程度上反映出組織的具體要求。采用描述性標準考核方法時最好使用分要素的考核方法。既對要素程度的等級進行區分又可以對不同等級的標準進行確切描述，這樣就能避免考核流于形式，確保考核的公正性。
5 公共圖書館績效考核結果的應用
績效考核結果只有得到合理應用，實施的績效考核才有意義。通過實施績效考核，對考核結果進行分析和應用，使績效考核真正有利于圖書館員工本人，才能對其產生激勵作用，調動員工的工作積極性，發掘其內在潛力，提高其對本職工作的責任感和自豪感。
圖書館員工的工作性質決定了考核結果的應用一方面是物質激勵，即績效考核結果與員工的薪酬掛鉤，另一方面是精神激勵，即增加員工的工作成就感和滿足自我成長的需要。
根據馬斯洛需求層次原理，物質需求是人的基本需求，因此對人的激勵首先是物質激勵。物質激勵是指通過滿足人的物質生活需求來調動人的積極性。依據現代人力資源管理的理念，薪酬分配具有補償、調節、激勵等作用，因此，薪酬結構的改善是對公共圖書館員工進行物質激勵的一個重要方面。公共圖書館要保證員工的基礎性薪酬，同時根據工作量大小和工作難度，實行多勞多得，少勞少得。既保證員工的基本薪酬，使其安于本職工作，又區別對待，激發其積極性，使其積極努力工作。
作為高素質的知識型人才，圖書館員工不會僅僅滿足于低層次的需求，他們更注重的是自我價值的實現。公共圖書館對于績效優秀的員工要給予合理的評價和表彰，以滿足其成就需求，激發其工作積極性。同時還要為員工提供各種培訓和深造的機會，提升其專業技術水平和各種技能，以滿足其自我成長的需要。
注釋
① 林澤炎.執行績效管理[M].北京：中國發展出版社，2008.1：65.
② 余澤忠.績效考核與薪酬管理[M].武漢：武漢大學出版社，2006.9：24.
第8篇：常用的績效考核方法范文
關鍵詞：績效考核；作用；弊端；改進措施
中圖分類號：D630.3 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）08-0000-01
績效考核是一套正式的、結構化的制度。它是指考核主體對被考核者的工作成績和工作效率的考察、評估，并將考核結果回饋給被考核者的過程。
績效管理和績效考核是人力資源管理最重要的內容之一，也是組織評價與提升員工工作業績的最常用的方法。績效管理和績效考核最早應用于企業管理，它能調動員工的積極性，提升工作效率。。但績效考核又是一把“雙刃劍”，如果做法不當，可能會產生許多意想不到的負面影響。本文擬就績效考核的積極作用及存在的弊端談一些粗淺的看法。
一、事業單位績效考核的作用
績效考核的應用范圍十分廣泛。將績效考核的結果應用于人力資源管理的晉升、降職、調配等項具體工作，有利于單位領導做出客觀公正、令人心服口服的人力資源決策； 應用于人力資源開發，可以提供員工的優勢和長處，劣勢和短處等方面的信息，做到人盡其才，才盡其用； 應用于員工評價自身的優缺點，可以幫助員工在現有崗位上創造更佳的業績，為員工今后的發展指明前進的方向。具體地講，績效考核有以下幾個方面的積極作用：
（一） 績效考核是人員任用和人員調配的基礎
我們 知 道，人力資源管理的重要前提是“知人”，而“知人”的最終目標是“善任”。通過績效考核，可以比較客觀地了解每個員工的現狀，以及員工與員工之間的配合程度。根據考核結果，可以對員工進行崗位調整。
（二）績效考核是發放績效工資的依據
單位內部的薪酬管理應遵循勞動付出與報酬相吻合的原則。在事業單位，則可將績效考核結果作為發放績效工資的依據。如有些單位規定，將績效工資的 30% 作為每年績效考核的獎勵基金。完成績效考核指標的拿全獎； 完不成指標的按比例扣獎；出現重大失誤或出勤率低于 85% 的不得獎。發揮了既獎勵“快牛”，又鞭打“慢牛”的促進作用，從而較好地調動了員工的積極性。
（三）績效考核是激發員工潛能的手段
由于績效考核為員工事先設置了考核指標，并輔之以具體的考核細則，這就使員工明確了自己的工作目標，以及完成工作目標的方式和完成程度，使員工有了比較大的工作權限和自我決策權限，員工可自行確定達到工作目標的具體方法和途徑，有利于員工發揮自己的潛能，產生了“不用揚鞭自奮蹄”的激勵效應。
二、事業單位績效考核的弊端
如前所述，績效考核可較好地調動員工的積極性，確保完成本單位的工作任務，這是應當充分肯定的。但績效考核也有明顯的缺陷和弊端，筆者通過近幾年來參與績效考核的實踐，發現績效考核存在以下幾個方面的問題：
（一）不能人人平等
由于指標設計不可能面面俱到，也難于做到百分之百地合理，對一部分人有利的一些因素和指標可能被忽視了，而對另一部分人不利的一些因素和指標卻又偏偏被采用了。不可能做到人人平等，使人產生了不公平感，影響了員工的思想情緒和工作情緒。
（二）不重視創新
創新是一個國家和一個民族長盛不衰的不竭動力，也是一個單位不斷發展的力量源泉。要想把工作做好，必須創新工作內容和工作方法。假如人人都把主要精力集中在完成既定的工作指標上，這對一個單位來說，無疑是必要的。但對于有一定風險的創新性工作將會受到壓制，不利于改進工作和單位的長遠發展。
三、解決事業單位績效考核弊端的措施
（一）認真分析考核方案的優缺點，不斷修訂完善考核方案
績效考核方案不能一成不變，而應不斷修訂完善。如有的單位，每年年底考核工作結束后，都要對上一年度的考核方案進行分析研究，在分析研究的基礎上，根據與時俱進的原則，對下一年度的考核方案進行修改增刪，以適應新形勢、新任務的需要。需要強調指出的是： 我們必須維護考核方案的嚴肅性和權威性，只能在一個考核周期（ 一般為一年） 結束后才能對考核方案進行修改。不能在中途隨意修改，更不能因為考核方案有缺點，就在考核結束時輕率地否定考核結果，或者另起爐灶，再搞一套指標對已經過去的階段重新進行考核。這樣做，盡管事出有因，但仍有朝令夕改之嫌，有損考核的嚴肅性和權威性。除十分明顯的個別錯誤不能將錯就錯，應進行個別修改外，一般都應兌現年初的承諾，以原有的方案作為考核依據。
（二）在設計考核方案過程中，必須充分考慮考核指標的權重性
這是一個關系到考核是否公平的重要問題。如果不考慮指標的權重設計，就會給被考核發出一個錯誤的信號，有的人就會把主要工作混同于一般性的工作，甚至是無關緊的工作，導致影響全局的重要指標被忽視。其危害是十分嚴重的。
因此，對那些影響全局的重要指標，必須加大考核分值； 對于那些十分重要的關鍵指標，則要設計成否決指標。如果否決指標沒有完成，其它指標完成的再好，也要實行“一票否決制”。只有這樣，才能保證本單位主要工作任務的順利完成。
（三）加大考核指標的過程監控力度，確保完成考核指標
個別單位和少數員工由于多年來養成的惰性，對績效考核往往不夠重視，導致期末考核時被扣分、被處罰。解決這類問題的辦法是： 加強過程監控，在每個考核周期的中后期，對被考核單位和被考核者進行一次“預考”。發現問題，及時敲響警鐘，促使其盡快改進； 發現重大問題，要給予“黃牌警告”。以防止期末考核時秋后算賬，木已成舟，對工作造成不應有的損失。
我國的企業從改革開放之初，就開始實行績效管理和績效考核，至今已有30余年的歷史了。而事業單位引入績效管理和績效考核，是在近幾年才開始的。目前，不少單位仍處于不斷探索、不斷完善階段。雖然績效管理和績效考核引入事業單位只是初探，相信在不久的將來會對事業單位產生明顯的實效。
第9篇：常用的績效考核方法范文
一.評判式績效考核
這類方法要求學校管理人員或者績效評估者在將某教師與其他教師進行比較之后，用一系列的工作表現特征和評價尺度去評價該名教師。這類評估體系基于高層評判的實踐，即由上級確定教師的績效，有三種被廣泛使用的方法，即排序法、對比法、強制分布法。
1.排序法。排序法是由上級根據其下屬的工作表現從最好到最差排序，排序的標準可由學校部門根據教師勞動特點制定，排序之后把表現最好的教師的名字寫在最前，表現最差的教師寫在最后，然后在剩下的教師中繼續按照這種方法進行，直到所有教師的名字都包括在名單中為止。當決定人事晉升和對每個教師的獎金發放時，排序法是最常被使用的。
2.對比法。對比法是由排序法演化而來的。該方法解決了表現一般的教師難分伯仲的問題。使用對比法時，評估者對所有下屬進行兩兩比較，分出優劣，直到每個教師都與其他教師進行了比較。在進行了所有的配對比較之后，管理者根據每人在兩兩比較中勝出的次數對所有教師排序。
3.強制分布法。這種方法是事先確定好各個等級的百分比。比如，如果使用5個等第，學校管理人員可以將其教師按照表現做如下劃分：5％不可接受，25％需要提高，40％可以接受，25％值得表揚，5％表現出眾。然后將教師的名字寫在卡片上，再對績效考核的各個方面(如領導能力，管理能力)進行評價，也就是把卡片置于某一種評價等第中。這種方法事先“強制”確定好各個等級的比例，可以避免考核的中庸化，有利于樹立典型和末尾淘汰。
二.絕對標準化績效考核
這種方法與評判式績效評估最大的區別在于，它通過一系列具體的“絕對的”標準對每個教師的工作表現進行評價，而不是“相對地”通過教師之間的比較來劃分等級。大多數使用絕對標準化績效評估的方法都是以“工作分析”為基礎的。工作分析是對工作職位的職責進行詳細描述，所以它可以對實際工作表現的優劣提供具體標準。這類方法包括：列舉清單、評論、事件評判、基于表現的等級評判。
1.列舉清單。絕對標準化績效考核中最常用的方法就是“列舉清單”，它比圖表等級評估或者對比評估法更加基于教師的實際工作表現。在此基礎上還可以衍生出更多更詳盡的方式，比如有權重的、強制選擇的清單也是經常被使用的。權重清單是指不同的工作表現都有特定的權重，權重的設定是基于工作分析的。比如對于學校管理層的考核，溝通能力、組織能力等指標所占權重就比較大。強制選擇清單則由對工作表現的陳述及其評價組成，每一項工作表現參照表現最好和最差的教師給出2-5個等級。最后的結果則是一個量化的等第，用來決定教師的工資、晉升等。
2.評論法。評論法要求評估者針對教師的優缺點以及如何改進形成書面材料。有些學校會給定書面材料的框架，而另外一些學校相對而言就更加柔性化、更加主觀，完全由評估者自己決定如何撰寫書面材料。相對于對比法而言，評論法更加費時，而且難以量化，同時還要受到評估者寫作能力的限制。有些學校對教師的績效考核會通過在等級化的圖表中提供評論空間的方法，把圖表等級評估和評論法結合起來。
3.事件評判。所謂事件評判，就是通過事先確定好的某個職位必須具備的特質或者細則，來評價教師的工作表現。為了保證這些細則具有足夠的說服力，學校管理層為每個教師記錄工作日志，對其工作表現的有效性做好備份。這些日常工作中的事件會被分析和提煉而形成某一份工作所必須的特質。這些特質就可以用來作為評價教師工作的依據和框架。工作細則一旦確定，管理層可以在績效考核的討論中，依據這些細則來糾正教師工作中的錯誤、確定下一步培訓的目標或者表揚有突出工作表現的教師。
4.基于表現的等級評判。基于表現的等級評判又因其縮寫被稱為“BARS”，它在一定程度上與“事件評判”方法相關聯，但比其更具有時代特征。BARS方法的產生更好的解決了等級標準難以確定的問題。前面的幾種方法中的等第，諸如“不能接受”、“需要提高”、“可以接受”、“值得表揚”、“表現出眾”等，往往難以明確定義從而可能導致考核結果的不可靠、不科學。因此，基于表現的評判針對不同工作的具體行為描述來定義等級，每一個BARS一般要有6-8個明顯的特征，針對每個工作特征都要有對應的BARS。
表1是對學校心理教學情況進行評估的BARS方案。每一個等級都有詳盡的描述，每個等級為給評估者定義了具體的表現特征，讓評估者更容易對號入座，便于實際操作。每一項描述都可以作為對學校心理教學情況考核的意見反饋，對被評估者來說也可以更清楚地了解自己的表現。如果某學校的心理學教育狀況得分是3分，那么其對應的狀況就可以描述的很清楚了。
三.注重結果的績效考核
近幾年，注重結果的績效考核正如其名，是通過定性和定量的分析強調對結果的評估。換句話說，考核的基礎是教師是否很好地完成了工作，即“結果”；而不是“過程”，即工作本身的特點或者教師在工作中的表現。
1.目標管理。注重結果的考核中的一種常見方法是“目標管理”。通常，人們把“目標管理理論”作為一種激勵機制，同時它也可以作為績效考核體系的基礎。這種方法特別適合于高級管理層的評估。簡單地說，目標管理包括兩個主要元素。首先，在考核過程中，上級和下屬要一起討論工作目標，這個目標可以是上級領導建立的、也可以是雙方探討商定的。其次，上級和下屬基于之前設立的目標，開會考核下屬的工作表現。值得一提的是，在確定目標時，為了保證可行性和科學性，要盡量遵循SMART原則：S(Specific)：目標必須是具體的；M(Measurable)：目標必須是可以衡量的；A(Attainable)：目標必須是可以達到的；R(Relevant)：目標必須和其他目標具有相關性；T(Time-based)：目標必須具有明確的截至期限。從理論上來看，SMART原則是非常全面的，在實際的績效考核中，關鍵還在于如何將指標進行有效量化。
