工程項目分包管理精選(九篇)

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第1篇：工程項目分包管理范文

【關(guān)鍵詞】工程項目；分包管理；方式；探討

中圖分類號：C93文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

1項目的概念、特征及管理特點

1.1項目的概念

“項目”的提法由來已久，項目的定義有多種，但都是圍繞著項目的基本概念而歸納的。項目是“具有獨(dú)特的過程，有開始和結(jié)束時間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動組成。過程的實施是為了達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)，包括滿足時間、費(fèi)用和資源的約束性條件。”

1.2項目的特征

獨(dú)特性和唯一性

項目所處的時間、地點、環(huán)境、參與的人、目的均各不相同，他們因項目而臨時聯(lián)系起來。項目因其在發(fā)展變化上的獨(dú)特性，項目也是唯一的。

生命周期

項目均具有明確的開始時間和結(jié)束時間。

明確的目標(biāo)

項目活動均是“為了完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)”，所以項目具有明確的目標(biāo)，如工程的質(zhì)量、工期、成本、文明施工目標(biāo)。項目管理的結(jié)果就是在目標(biāo)間求得一種平衡的結(jié)果。

系統(tǒng)組織

項目是一個整體，項目各個組成部分相互影響，相互約束，形成一個完整的系統(tǒng)。

不確定性

項目發(fā)展過程中的變化是無法預(yù)見的，不確定性是項目的顯著特征。

漸進(jìn)明細(xì)

項目管理隨著項目發(fā)展而變化，是持續(xù)不斷地明確和細(xì)化項目工作的過程。項目管理就是為了實現(xiàn)項目目標(biāo)，而進(jìn)行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。項目管理是通過一個組織來實施的，項目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛，幾乎包括了管理學(xué)的所有知識。

1.3工程項目管理特點

復(fù)雜性程度高

造價高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大，時間長。

項目進(jìn)行中不確定性

工程項目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關(guān)系等較容易影響項目進(jìn)程；項目內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)，變數(shù)較大。

工程項目目標(biāo)較易明確，多實行目標(biāo)管理。

我國工程項目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項目管理轉(zhuǎn)變工程。雖實行項目管理多年，但與國外先進(jìn)的管理尚有一定差距。除部分專業(yè)程度較高的工程分項由專業(yè)分包商完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由總承包企業(yè)將勞務(wù)隊和自有機(jī)械設(shè)備，自供材料組織起來完成的。

2工程項目加強(qiáng)分包管理的必要性

2.1市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

市場競爭

市場競爭加劇，利潤空間被壓縮得越來越小。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。

以顧客為中心的市場需要

產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

國家政策法規(guī)

將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。

2.2企業(yè)的專業(yè)化趨勢

增強(qiáng)核心競爭力

顧客要求總承包企業(yè)具有良好的管理服務(wù)能力。而目前的企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊伍。出于增強(qiáng)管理能力，提升管理層次的需要，企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理，專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

降低成本

降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。對大型企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，項目是企業(yè)利潤的源泉。對項目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競爭力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。如低級的小型設(shè)備，對低層次的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。企業(yè)，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)。

提高效率和應(yīng)變能力

企業(yè)中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。

2.3國外市場分包體系簡介發(fā)達(dá)的分包體系是國外業(yè)的特點之一

國外的大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高。在承擔(dān)項目時，總承包企業(yè)將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。

3分包管理模式的探討

3.1發(fā)包模式

就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項目團(tuán)隊組織發(fā)包兩種方式。

公司集權(quán)式的發(fā)包方式

分包商與總包商以法人的地位簽署分包合同，由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽訂分包合同，其工程施工交由項目團(tuán)隊管理執(zhí)行。

項目團(tuán)隊發(fā)包

由項目團(tuán)隊根據(jù)項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。

3.2組織結(jié)構(gòu)

由公司集中發(fā)包的方式，不論總承包商、分包商、總包項目團(tuán)隊、分包項目團(tuán)隊都是由項目工作聯(lián)系起來的，分包商項目團(tuán)隊受到來自總包方和企業(yè)上級的雙重“管理”。

3.3合同管理（分包）

合同類型

總價合同

總價合同也稱約定總價合同，一般是投標(biāo)者按招標(biāo)要求，與招標(biāo)方達(dá)成一個總價，在總價格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。

單價合同

單價合同以工程量為依據(jù)，投標(biāo)者只填報單價，而計算出的合同價格的發(fā)包方式。項目結(jié)束后，按實際量結(jié)算。

合同準(zhǔn)備

項目分包合同準(zhǔn)備包括下列內(nèi)容：分包計劃合同范圍確定詢價（招投標(biāo)）合同談判形成合同文件。

合同執(zhí)行

執(zhí)行階段的合同管理是一個動態(tài)的管理過程，實質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同賣方按合同要求認(rèn)真完整地履行合同義務(wù)。

合同執(zhí)行階段的管理須注意以下幾點

不斷明確和深化合同范圍

項目進(jìn)入了實施階段，不斷明確合同范圍就是監(jiān)督分包商履行合同的過程。隨項目的不斷進(jìn)行，許多前期沒有明確的問題逐漸的清晰起來。為了保證項目的順利進(jìn)行，就必須不斷向分包商予以明確和理清。

驗收交接和缺陷修補(bǔ)

合同內(nèi)應(yīng)規(guī)定驗收程序和交接程序，驗收包括中間檢查和竣工驗收。

缺陷修補(bǔ)，保修期分包商有義務(wù)無條件修復(fù)缺陷，若分包商未能按時保質(zhì)修復(fù)，總包商可自行修復(fù)，費(fèi)用由分包支付。但分包商以外的責(zé)任造成缺陷，分包商可按變更要求索賠。

合同變更

項目變更必然發(fā)生，總分包雙方應(yīng)在工程開始之初就在協(xié)商定變更的處理程序和方法，并寫入合同文件。

合同支付

合同支付應(yīng)在合同簽訂時確定。合同支付是一種有效的管理和激勵手段。合同支付方式，應(yīng)根據(jù)實際情況確定。

風(fēng)險和保險風(fēng)險分擔(dān)應(yīng)在合同訂立時確定

對總包商來說，應(yīng)進(jìn)行綜合保險，以避免損壞。分包商可投保工程一切險。

索賠、爭端、仲裁

索賠時總分包雙方都可運(yùn)用的武器。

解決爭端應(yīng)在合同訂立時就爭端的解決程序和規(guī)則達(dá)成協(xié)議。

當(dāng)爭端在第三方裁決后不能解決，則提請仲裁機(jī)構(gòu)仲裁，直至法院訴訟。

合同文件管理系統(tǒng)建立

合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作，合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

4分包生產(chǎn)過程管理

4.1分包生產(chǎn)過程主要分以下幾個方面的工作

質(zhì)量管理具有任務(wù)型工作的特點，它區(qū)別于工廠重復(fù)性作業(yè)的特點

進(jìn)度控制根據(jù)前面分析，進(jìn)度管理仍然要采用目標(biāo)管理的方式

安全文明施工

總分包協(xié)調(diào)

4.2實踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施

分包商工程質(zhì)量不佳

分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好。無論分包商信譽(yù)好壞，均有可能出現(xiàn)。因為分包商在本專業(yè)上有信息優(yōu)勢，技術(shù)價格知識較非專業(yè)人員豐富，在投標(biāo)競爭中，得標(biāo)價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價格上相差很遠(yuǎn)，這樣做既隱秘又安全。

對策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方應(yīng)了解相關(guān)材料技術(shù)知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，賭住分包商的空子。

施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。

對策：動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進(jìn)計劃，實施和敦促承包商改進(jìn)。

分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高

由于部分分包商從事簡單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。

對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質(zhì)人員進(jìn)入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場人員；必要時總包方也可直接介入，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補(bǔ)分包商的能力不足情況。

分包商工期拖延

工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機(jī)械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。

對策：總包應(yīng)先加強(qiáng)現(xiàn)場實際進(jìn)度的檢查監(jiān)控，縮小進(jìn)度更新周期；了解實際的情況制定計劃；根據(jù)實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。

整體系統(tǒng)性

分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。主要表現(xiàn)在：文明施工逃避責(zé)任，可能是別人造成的，不管；生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨(dú)占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。

對策：如前所述，在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)?，F(xiàn)場管理要通過日常協(xié)調(diào)事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強(qiáng)化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

總包商逃避自身義務(wù)

一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對分包商來說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。

對策：分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商：必須履行合同義務(wù)，否則將對項目造成危害。區(qū)別的對待具體事件，具體問題具體分析：如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。

4.3對未來工程項目分包管理的探討

專業(yè)化程度

專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

組織

組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團(tuán)隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時性團(tuán)隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團(tuán)隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

管理

合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會規(guī)范和嚴(yán)格。

授權(quán)

分包商權(quán)力會增大，總包商會更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對分包商的授權(quán)會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。

5結(jié)語

以上是筆者在從事工程項目管理工作中，由自己經(jīng)驗和知識積累，提出的對分包管理的模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，工程項目業(yè)主也變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高，對任何企業(yè)都有增強(qiáng)競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會是大而全了，而是精而強(qiáng)了。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源。現(xiàn)代項目管理有著很強(qiáng)的整合能力，對完成有外包參與的任務(wù)有著很強(qiáng)的管理能力。如何在項目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問題并不僅僅是領(lǐng)域，也是其他行業(yè)所共同面臨的問題。在實際工作中，怎樣管理，應(yīng)該在學(xué)習(xí)借鑒的基礎(chǔ)上，采用“實事求是”的態(tài)度，創(chuàng)造性的發(fā)揮。

第2篇：工程項目分包管理范文

關(guān)鍵詞：建筑工程建設(shè)、項目管理、合同管理、分包管理

中圖分類號：TU198文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

一、引言

自從我國推行項目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)型式。其中，我國建筑施工行業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，沒有形成合理的以總承包為龍頭，以專業(yè)承包為依托，以勞務(wù)分包為基礎(chǔ)的三層次承包服務(wù)組織結(jié)構(gòu)體系。大部分勞務(wù)隊伍都是掛靠資質(zhì)，專業(yè)化程度低，管理人員素質(zhì)參差不齊，需要施工總承包單位投入大量的人力、物力和資源來管理勞務(wù)隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高，管理成本加大。因此，認(rèn)真研究我國建筑工程分包管理中的合同管理，對我國建筑行業(yè)健康發(fā)展意義重大。

二、 工程分包常見的風(fēng)險

（一）質(zhì)量不能達(dá)到合同要求

對工程分包來說，分包商質(zhì)量管理和控制是十分重要的。分包商采購的材料不合格，以次充好是常見的問題，也是造成分包工程質(zhì)量不達(dá)標(biāo)的主要原因。工程分包市場中，分包商相對于總承包方，在工程材料質(zhì)量、材料價格等方面具有信息優(yōu)勢。材料選擇和使用，直接決定了工程項目的質(zhì)量，但也關(guān)系著分包商的經(jīng)濟(jì)利益。選擇低價的工程材料，往往有利于分包商獲取可觀的經(jīng)濟(jì)利益，但是工程質(zhì)量相對較低；選擇高價的工程材料，往往減少分包商獲取可觀的經(jīng)濟(jì)利益，但是工程質(zhì)量相對較高；如何獲取低價格、高質(zhì)量的材料成為分包商需要考慮的重點問題。當(dāng)前，很多分包項目質(zhì)量不達(dá)標(biāo)多是由于材料不合格引起的。

（二）分包合同主體、內(nèi)容、形式不合法

在項目分包行為前，必須進(jìn)行嚴(yán)格的分包方案規(guī)劃。這樣才能確保方案實施在法律法規(guī)的要求范圍內(nèi)。然而，當(dāng)前分包方案存在違法行為是十分常見的，主要表現(xiàn)在：

1、工程項目分包違反總承包合同規(guī)定；

2、項目主體結(jié)構(gòu)出現(xiàn)違規(guī)專業(yè)分包；

3、分包項目工程量超過總承包項目工程量比例限度；

4、分包前沒有取得建設(shè)單位認(rèn)可；

5、工程項目違規(guī)分解、違規(guī)轉(zhuǎn)包；

當(dāng)前，普遍存在工程項目分包把關(guān)不嚴(yán)，分包合同主體不合法的現(xiàn)象。分包合同主體不合法直接影響了分包工程質(zhì)量。分包合同主體不合法主要有兩種：第一種是沒有取得建筑施工資質(zhì)，或者超越資質(zhì)等級，無照營業(yè)；第二種是違規(guī)借用和掛靠有資質(zhì)的建設(shè)施工單位。在工程項目分包過程中，對于不具備相關(guān)資質(zhì)的分包商，以及喪失建筑施工分包民事權(quán)利和民事行為的分包商，憑借關(guān)系，有意無意的將工程項目分包給非法的分包隊伍，造成工程分包的風(fēng)險巨大。

（三）總包和分包管理問題

1、總包“以包代管”

工程項目分包過程中，部分總承包商往往根據(jù)自己與分包商之間的個人關(guān)系，或者以往的合作經(jīng)歷，將工程項目部分分包給分包商。但分包以后，不再派遣現(xiàn)場管理人員，實行“以包代管”，將工程項目履約全部依托給分包商實施。在沒有監(jiān)督和管理的情況下，分包商為了追求最大經(jīng)濟(jì)利益，往往偷工減料，盡最大可能縮減工程成本，所以“一包代管”風(fēng)險巨大。

2、總包管不住分包

在工程項目分包中，也存在一些分包商，他們憑借強(qiáng)硬的關(guān)系，獲取分包項目，在工程項目實施中，不服從總包管理，個人行為嚴(yán)重，總包難以樹立權(quán)威地位，更難以加強(qiáng)對分包商的管理，工程質(zhì)量和安全就難免存在風(fēng)險。

3、總包管理不足

隨著我國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的加快，我國逐步引入了分包模式，但是該模式下，總承包方對分包的管理存在很多不足。一是對分包管理的經(jīng)驗不足，管理人員缺乏，很多剛畢業(yè)的沒有管理經(jīng)驗的大學(xué)生直接進(jìn)入分包管理的一線工作，使總包管理水平不高；二是各項管理制度執(zhí)行出現(xiàn)偏差，或者根本沒有執(zhí)行；三是總承包商對分包合同管理不嚴(yán)?？偝邪虒こ谭职芾聿蛔悖罱K造成工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全不能滿足工程主合同要求。

三、工程項目分包合同管理

（一） 分包合同的履行管理

法律法規(guī)明確規(guī)定了掛靠行為是違法行為。表面上看，掛靠經(jīng)營方式似乎是雙贏的，但仔細(xì)分析后便會發(fā)現(xiàn)其實雙方享受的權(quán)利與承擔(dān)的風(fēng)險是嚴(yán)重不對等的。對掛靠人而言，其僅承擔(dān)著上繳少額管理費(fèi)用的義務(wù)，對被掛靠人來講，雖然享受收取相對較小數(shù)額固定收益的權(quán)利，但卻承擔(dān)了相當(dāng)大的風(fēng)險，一旦掛靠經(jīng)營上違約或者侵權(quán)，勢必造成被掛靠人難以量的損失。大多數(shù)情況下，因工程本身存在的問題掛靠人并沒有妥善處理好債權(quán)債務(wù)糾紛，最終債權(quán)人會找到被掛靠人。因此，建立完善的分包法律法規(guī)，至少要包含以下幾個方面的構(gòu)建：

1、禁止總承包商將其承包項目全部轉(zhuǎn)包其他分包商，禁止總承包商將其工程項目解包以后，以分包的名義承包給其他分包商；

2、總承包商可以將其承包項目，部分分包給其他承包單位，但是這些承包單位必須具有相應(yīng)的合格資質(zhì)。承包項目中，承包合同約定的分包項目內(nèi)容，必須經(jīng)過建設(shè)單位認(rèn)可方可進(jìn)行分包；

3、法律法規(guī)必須嚴(yán)格規(guī)定分包單位帶有連帶責(zé)任；

4、總承包商可以將其承包項目中非關(guān)鍵性項目內(nèi)容分包給其他單位，但分包工程量不能超過總工程量的三分之一；

（二）分包工程的質(zhì)量管理

總包合同已經(jīng)有了明確的質(zhì)量目標(biāo)，分包合同要分解總包合同的質(zhì)量目標(biāo)，在合同中約定工程質(zhì)量考核辦法?？己宿k法包括工程適用規(guī)范、驗收程序及標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量保證金、質(zhì)量保修責(zé)任等。在分包合同中約定總承包商負(fù)責(zé)分包商的技術(shù)、質(zhì)量和安全管理，并要求分包商在分包合同生效后規(guī)定的期限內(nèi)向總承包商提交分包質(zhì)量計劃和相關(guān)程序。如果由于分包商自身的原因達(dá)不到上述標(biāo)準(zhǔn)的將承擔(dān)違約責(zé)任，扣除質(zhì)量保證金。制定嚴(yán)格的分包合同質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對分包商的施工質(zhì)量隨時進(jìn)行監(jiān)督檢查，特別是有可能出現(xiàn)質(zhì)量隱患的地方要派人旁站，全過程監(jiān)督施工，并隨時將有關(guān)情況反饋給總承包商，保證工程質(zhì)量始終處于可控制的狀態(tài)，防止施工隨意性，以優(yōu)良的工程質(zhì)量保證工期，避免因質(zhì)量問題而返工。

（三）分包合同的支付管理

由于建筑工程建設(shè)市場的規(guī)范性和市場環(huán)境的制約，總包商無法按照法律法規(guī)的規(guī)定及時獲得工程預(yù)付款和工程進(jìn)度款，為了承攬項目獲取利潤，多數(shù)項目總包商還需要墊付一部分資金，因此總包商承擔(dān)著相當(dāng)大的資金壓力。為了保證總包項目的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，有些分包合同的結(jié)算方式是竣工后一次性結(jié)算支付，進(jìn)度款以分包商的借支方式支付。有些項目的管理人員有限，在施工過程中沒有及時的計量工程量，采用根據(jù)分包隊伍的人數(shù)和市場日工資水平以及預(yù)計工程量進(jìn)行估算控制的方法來支付分包商的進(jìn)度款，誤差也就由此產(chǎn)生了，有些分包商也會趁機(jī)以各種理由向總包項目部借款，而總包項目部在沒有對工程進(jìn)行準(zhǔn)確的計量計價之前就隨意撥付工程款，容易造成工程款的超付。一旦出現(xiàn)工程款超付的情況，合同雙方履約能力就不對等了，制約分包商的手段就無效了，容易給總承包商帶來損失。因此，及時準(zhǔn)確的計量計價分包工程，不僅是履行合同的要求，也是控制分包工程款支付的基本保證。

結(jié)論與展望

本文提出了分包工程常見的風(fēng)險，在選擇分包商時需要考察分包商的資質(zhì)、履約能力以及分包合同主體是否合法合規(guī)等因素。提出了如何加強(qiáng)分包工程合同管理，如何做好風(fēng)險防范，確保分包工程的進(jìn)度、質(zhì)量、安全滿足工程主合同要求。分析了分包工程計量支付需要注意的問題，以保證總承包商正當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)利益。

參考文獻(xiàn)

【1】 呂紹庭,于杰方,張建勛;以WTO原則審視我國工程分包制度[J];建筑經(jīng)濟(jì);2004年05期

【2】 黃澤民;建筑工程項目分包管理中的合同管理[J];四川建筑;2005年02期

第3篇：工程項目分包管理范文

關(guān)鍵詞：市政工程項目；勞務(wù)分包管理；方法

中圖分類號：TU99 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

目前，工程分包市場化程度和分包方管理水平相對較高，易于管理；而勞務(wù)分包因市場化程度和分包方水平偏低，專業(yè)化程度不高，加之市政工程施工現(xiàn)場情況復(fù)雜，不可預(yù)見情況時有發(fā)生，受到這些客觀因素的影響，導(dǎo)致勞務(wù)分包管理難度較大。但如果管理方法和措施得當(dāng)，就可以降低施工成本，以最少的消耗獲得最大的收益?；谝陨显?，不論是開源還是節(jié)流，其核心問題都要加強(qiáng)對勞務(wù)分包方的有效管理，勞務(wù)分包管理是一項復(fù)雜性、系統(tǒng)性、全員性的綜合型管理工作。

如何做好工程項目的勞務(wù)分包管理，要在分包招標(biāo)、合同簽訂、中間計量、完工結(jié)算4個階段分別做好以下幾方面的事情：

一、分包招標(biāo)階段：從源頭做起，招標(biāo)清單要根據(jù)施工難易程度合理編制，符合工程實際和市場規(guī)則

1.招標(biāo)清單的項目劃分要合理，便于安排施工任務(wù)，避免分包方之間責(zé)任不清、互相扯皮的現(xiàn)象發(fā)生。例如：人行道板鋪裝項目，C15砼墊層和花崗巖板鋪裝兩個分項工程，盡量安排同一個分包方施工，這樣更方便管理；否則，因墊層質(zhì)量影響鋪裝質(zhì)量或產(chǎn)生降效，分不清到底是誰的責(zé)任，無疑會增加管理難度和施工成本。

2.分包清單項目列項要全面，盡量結(jié)合施工特點和現(xiàn)場實際涵蓋施工工藝所包含的全部工序，避免丟項落項現(xiàn)象發(fā)生，減少變更簽證項目的發(fā)生，以便更好地控制合同價款。

3.分包項目工作內(nèi)容描述要清晰、詳細(xì)，便于過程控制

避免分包方的偷工和項目部重復(fù)安排用工。例如：

①路緣石安裝項目包含工作內(nèi)容

清槽、掛線、砂漿臥底、后背灰、安砌、勾縫、后料臺、砂漿倒運(yùn)、成品保護(hù)、因冬雨季降效費(fèi)等相關(guān)費(fèi)用。項目中已含砂漿倒運(yùn)，所以實際施工分包方就不能另簽此部分的計時工。

②人工配合攤鋪水穩(wěn)基層項目包含的工作內(nèi)容

人工攤鋪、人工清理、路緣石部位開槽、收邊、找平、清底運(yùn)輸、井處挖水穩(wěn)、清井、水穩(wěn)接茬處理、養(yǎng)護(hù)、井邊夯實，機(jī)械碾壓等項目。分包項目中已包井邊清水穩(wěn)及接茬處理，實際施工中項目部就不能再另安排機(jī)械清理或重復(fù)簽訂用工。屬于分包范圍內(nèi)的工作內(nèi)容，就應(yīng)該責(zé)無旁貸的由分包方自己來完成。

4.勞務(wù)分包單價要與分包內(nèi)容相匹配，做到準(zhǔn)確合理

在保證工程質(zhì)量的前提下，干什么活給什么錢。這項工作需要項目管理者在綜合考慮工程實際情況、借鑒以往工程經(jīng)數(shù)據(jù)、市場調(diào)查、同期類似工程數(shù)據(jù)等相關(guān)資料后，綜合分包單價需根據(jù)分包內(nèi)容的變化進(jìn)行增減，通過核算、對比分析后做出相應(yīng)調(diào)整和完善，為勞務(wù)分包報價提供詳實可行的依據(jù)。

二、合同簽訂階段：加強(qiáng)合同管理，確保合同履行

1.招標(biāo)完成后起草勞務(wù)分包合同時，要注意對質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工期要求、文明施工、成品保護(hù)、安全防護(hù)、勞務(wù)派遣、勞保用品、分包單價組成說明、變更增項調(diào)整、計量結(jié)算、付款方式、甲乙方責(zé)任義務(wù)、違約責(zé)任等特別是由勞務(wù)分包方完成的各項管理責(zé)任要在合同條款中加以明確。

2.合同交底工作要真正落到實處，其目的是讓項目部所有管理人員都清晰分包項目的范圍、劃分、內(nèi)容描述、質(zhì)量、工期要求、相關(guān)違約責(zé)任，管理者按照合同約定的分包方的職責(zé)與自己的崗位職責(zé)對號入座，清晰管理過程中應(yīng)該履行哪些職責(zé)，同時也讓分包方明確他們的管理責(zé)任。

三、中間計量階段：做好分包管理的過程控制

1.項目部管理人員按照各自的崗位職責(zé)做好過程中的各項管理工作，嚴(yán)格按照合同約定分別對分包方進(jìn)行驗收，完成月分包驗收工作，為分包方月計量提供有效依據(jù)，如有違規(guī)則要對其進(jìn)行處罰。

2.針對目前市政行業(yè)分包方市場現(xiàn)狀

①市場化程度較低，分包方選擇范圍受限。

②分包方管理水平參差不齊，普遍屬于較低的水平。

③勞務(wù)人員綜合素質(zhì)不高，老齡化程度較高。

項目部管理人員應(yīng)本著雙贏的原則與勞務(wù)隊伍跟蹤溝通、對勞務(wù)分包隊伍實行更為人性化的管理，形成和諧的勞動關(guān)系，幫助、培育分包方，使其盡快提升管理水平，符合項目管理要求。將“合作、服務(wù)”理念代替?zhèn)鹘y(tǒng)的“雇傭”觀念。協(xié)商安排各施工工序，合理安排進(jìn)度，避免無序管理，使各專業(yè)工種連續(xù)均衡施工，搞好施工協(xié)調(diào)。成本管理不能僅限于降低生產(chǎn)成本，而忽略隱性成本所帶來的巨大收益。

3.把好工程技術(shù)、質(zhì)量關(guān)

質(zhì)量管理是施工單位和勞務(wù)分包方共同的職責(zé)，分包隊伍進(jìn)場后項目部人員應(yīng)結(jié)合本工程的特點、施工方案和作業(yè)指導(dǎo)書提前做好技術(shù)指導(dǎo)和培訓(xùn)，強(qiáng)化相關(guān)施工方法和控制點的指導(dǎo)工作，必要時可以采用樣板工程和樣板工藝工序進(jìn)行指導(dǎo)，在具體操作過程中進(jìn)行跟蹤檢查控制，把不合格工序控制在成品完成之前。

4.抓好安全管理

作為施工單位，安全問題一直是重中之重，直接涉及企業(yè)的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。施工單位應(yīng)從入場教育、過程檢查、物資供應(yīng)等方面提高項目管理水平，確保安全生產(chǎn)。同時根據(jù)備案和考核結(jié)果，對上年度合作中出現(xiàn)不良行為或安全、質(zhì)量滑坡的勞務(wù)分包隊伍進(jìn)行降級或者除名處理。在工程實施過程中，對表現(xiàn)出色，嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)管理規(guī)定的隊伍予以肯定和獎勵。只有這樣，我們的工作才能見成效，經(jīng)濟(jì)效益才能有保證，企業(yè)信譽(yù)才能有提高，施工人員的權(quán)利和生命安全才會得到切實保障。

5.抓好成本管理

成本管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。在施工過程中項目部要認(rèn)真做好成本記錄，根據(jù)工序核定出所對應(yīng)的人、材、機(jī)的相應(yīng)含量及價格，同時按工序收集整理形成管理制度，施工結(jié)束后根據(jù)不同工程特點統(tǒng)一匯編成冊，并逐年修訂。為成本的測算、企業(yè)（公司）定額的編制提供切實可行的依據(jù)。

6.計時工和合同外變更增項的確認(rèn)工作，要做到日清月結(jié)。避免合同范圍內(nèi)和交叉班組間的重復(fù)簽認(rèn)。

四、完工結(jié)算階段：做好考核評價工作，不斷激勵分包方

對分包方進(jìn)行總體考核評價，記錄業(yè)績、年審評定，優(yōu)勝劣汰。目的是增加分包方的管理意識和責(zé)任意識，培育他們逐步跟上項目的管理步伐。優(yōu)選分包隊伍可以從源頭上提高項目管理水平、降低工程成本。首先，項目在招標(biāo)時，應(yīng)優(yōu)先選擇公司長期合作的、信譽(yù)好、積極主動配合項目部工作的專業(yè)勞務(wù)施工隊；其次，若部分專業(yè)分包隊伍與公司無長期合作關(guān)系，項目在選擇時應(yīng)優(yōu)先擬定在其他項目部中合作過的專業(yè)勞務(wù)施工隊伍，這樣對其施工的項目質(zhì)量、價格等方面參考價值較高；再次，項目在每個分部分項工程招標(biāo)時，均選擇不少于3個專業(yè)勞務(wù)施工隊進(jìn)行投標(biāo)競爭。這樣在其報價、質(zhì)量、施工能力和經(jīng)驗、自身管理能力等方面的選擇性更廣泛，對項目部日后的管理也更有利，降低了素質(zhì)較差的勞務(wù)隊伍低價中標(biāo)給項目帶來的不良影響。

結(jié)語

在微利競爭時期，企業(yè)要生存與發(fā)展，唯一的出路是加強(qiáng)管理，加快項目管理模式由生產(chǎn)型向管理型的轉(zhuǎn)變，把管理責(zé)任有效地轉(zhuǎn)嫁給分包方，發(fā)揮勞務(wù)資源的潛能，控制成本支出，借助于外部社會資源來提高企業(yè)的競爭力，規(guī)模和效益，將會成為施工企業(yè)提高核心競爭力的趨勢。

參考文獻(xiàn)

第4篇：工程項目分包管理范文

關(guān)鍵詞：建筑工程；分包；管理；體系；

中圖分類號：K826.16文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

現(xiàn)代化的建筑工程的功能十分完善，規(guī)模往往較大，且結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜，因此在整個建筑工程當(dāng)中涉及到很多的工種，而對于建筑工程的承包人來說，往往不能夠完全承擔(dān)所有工種的施工，因此承包商在接到建筑工程項目之后，往往將一些自己不具備施工能力的工程部分再分包給具有相關(guān)專業(yè)施工能力的第三方來完成。一方面可以是承包商的施工壓力大大減輕，有利于提高施工效率。另一方面，對于承包商來說，可以大大的擴(kuò)展其承包的領(lǐng)域和范圍，對于一些自己不具備專業(yè)施工能力的工程也可以進(jìn)行承包，再通過分包的形式來完成施工。

一、建筑工程分包的概念

建筑工程分包，是指建筑工程總承包商或者勘察、設(shè)計、施工承包商承包建筑工程后，將其承包的某些部分工程或某幾部分工程，再發(fā)包給其他具有相應(yīng)分包資質(zhì)和能力的承包商，并與其簽訂承包合同項下的分包合同。建筑工程總承包商、勘察承包商、設(shè)計承包商、施工承包商在分包合同中即成為分包合同的發(fā)包人。分包活動中，作為發(fā)包一方的發(fā)包人是分發(fā)包人，作為承包一方的承包人是分承包人。建筑工程分包包括專業(yè)工程分包和勞務(wù)作業(yè)分包兩類。專業(yè)工程分包，是指總承包商將其所承包工程中的專業(yè)工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)和能力的專業(yè)承包商完成的活動。勞務(wù)作業(yè)分包，是指總承包商或者專業(yè)承包商將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)分包企業(yè)完成的活動。

二、建筑工程分包管理風(fēng)險分析

1、分包人主體資格不合法的風(fēng)險

在工程實踐中，往往會出現(xiàn)總包單位忽視對分包單位主體資格審查的情況，有意或無意將部分工程分包給資質(zhì)條件不符合規(guī)定的單位甚至是無法人營業(yè)執(zhí)照、無資質(zhì)證書的個人承包，為分包合同的履行埋下了巨大的潛在危機(jī)。由于分包方不具備建設(shè)工程分包的民事權(quán)利能力和民事行為能力，由此總包單位將面臨的風(fēng)險有：行政處罰、工傷責(zé)任、民事責(zé)任、收繳管理費(fèi)等。

2、分包合同內(nèi)容、形式不合法的風(fēng)險

《建筑法》第29條第1款及《合同法》第270條均規(guī)定：“主體結(jié)構(gòu)的施工必須由承包人完成”。然而在不少工程項目中，違背業(yè)主招標(biāo)文件及總包合同中均明確規(guī)定不許分包的條款、置之不理，有的甚至將工程主體結(jié)構(gòu)也分包出去。如此嚴(yán)重的違法行為給施工質(zhì)量帶來了巨大的隱患，導(dǎo)致總包單位付出慘重代價，不僅擾亂了市場秩序，而且也損害了我國法律權(quán)威，其負(fù)面影響不可小視。由此，總包單位將面臨與分包合同主體違法情形基本相同的法律風(fēng)險及后果。

3、非法轉(zhuǎn)包及肢解后分包的風(fēng)險

在工程實踐中，少數(shù)施工企業(yè)，包括項目經(jīng)理部風(fēng)險意識較為淡薄，只為賺取幾個點的管理費(fèi)而將所承包的工程非法轉(zhuǎn)包或肢解后再轉(zhuǎn)包給他人，就是所謂的“一腳踢”。給以后埋下了巨大的風(fēng)險和隱患。一是難以保證總包合同工期、質(zhì)量、安全。二是往往造成總包單位的損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于收取的幾個點的管理費(fèi)。

4、以包代管的風(fēng)險

在分包管理中，往往總包單位的少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)，誤以為分包合同訂立后分包工程出的任何事均應(yīng)由分包方自行處理和承擔(dān)，與總包單位無關(guān)。就實際而言，不少分包單位總體實力較弱、隊伍參差不齊、人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜、流動性大，如果總包單位忽視分包管理，不僅隱患巨大，而且給建設(shè)工程的順利進(jìn)行產(chǎn)生巨大影響。在此情況下，總包單位難以擺脫由此發(fā)生的重大法律責(zé)任及風(fēng)險后果。不僅如此，還將嚴(yán)重?fù)p害總包單位良好的市場形象、信譽(yù)等無形資產(chǎn)。

三、建筑工程管理的中分包管理體系的構(gòu)建

1、注重管理機(jī)制的完善以及管理體系的健全

企業(yè)需要對工程項目分包管理機(jī)制進(jìn)行完善，首先需要在企業(yè)內(nèi)部建立起相關(guān)的管理機(jī)構(gòu)，在企業(yè)的職權(quán)管理體系中實現(xiàn)對協(xié)作隊伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協(xié)助分包管理思路。同時在分包協(xié)作隊伍管理中對各自的工作責(zé)任進(jìn)行細(xì)分，以及對相關(guān)人員職責(zé)和部門管理職能進(jìn)行確定。此外在對分包協(xié)作隊伍一體化的構(gòu)建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內(nèi)容上包括分包施工的過程控制、分包隊伍的引進(jìn)、施工人員日常生活管理、權(quán)益保障以及教育培訓(xùn)等方面，這樣才能形成分包工程管理和協(xié)作隊伍的制度體系和工作機(jī)制，從而為分包工程管理以及協(xié)作隊伍管理提供制度保證和組織保證，實現(xiàn)分包管理在運(yùn)行上的規(guī)范化。

2、注重人才隊伍引進(jìn)和市場準(zhǔn)入

面對目前建筑分包商市場上的良莠不齊、魚龍混雜，對于一些需要施工專業(yè)化程度較高的工程項目，分包管理機(jī)構(gòu)應(yīng)該采取專業(yè)整體承包施工的方式，依靠項目部的建立對分包進(jìn)行整體管理。如果需要對其他協(xié)作分包隊伍進(jìn)行引進(jìn)，必須要嚴(yán)格按照企業(yè)分包管理制度以及國家相關(guān)的政策法規(guī)來對工作程序進(jìn)行規(guī)，從而實現(xiàn)對隊伍引進(jìn)上的嚴(yán)格管理。

（1）需要對審批程序進(jìn)行嚴(yán)格執(zhí)行，企業(yè)的分包管理機(jī)構(gòu)需要根據(jù)具體生產(chǎn)進(jìn)度要求來提出相應(yīng)的分包立項申請，待企業(yè)審批通過之后，需要上交分包人資質(zhì)、財務(wù)狀況、信用業(yè)績等方面的資料內(nèi)容給監(jiān)理和業(yè)主項目部來進(jìn)行審核；

（2）需要對確定下來的招標(biāo)程序?qū)崿F(xiàn)嚴(yán)格執(zhí)行。分包管理機(jī)構(gòu)需要依據(jù)所立項的分包向合格的分包商進(jìn)行招標(biāo)，并組織成立招標(biāo)評審委員會對分包商的技術(shù)方案以及報價進(jìn)行評價，將各個分包商的報價作為重要但并不是是唯一的參考標(biāo)準(zhǔn)，同時還要對其人員狀況、設(shè)備配置情況，近三年施工質(zhì)量安全情況、類似工程的施工經(jīng)驗及資信程度等做出全面綜合的考核評價，報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批，最后選擇合格的分包商，從而在市場準(zhǔn)入方面實現(xiàn)建筑工程管理中分包管理的系統(tǒng)性和科學(xué)性；

（3）嚴(yán)格執(zhí)行準(zhǔn)入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內(nèi)容明確規(guī)定：禁止轉(zhuǎn)包和再分包，必須有滿足施工需要的設(shè)備和機(jī)具，必須有健全的組織機(jī)構(gòu)，配備有與企業(yè)資質(zhì)相匹配的具有專業(yè)職稱的技術(shù)、質(zhì)量、施工和有關(guān)管理人員，以及比例適當(dāng)?shù)募夹g(shù)工人。

3、強(qiáng)化施工管理和過程管控

分包管理工作是一項系統(tǒng)工程，引進(jìn)合格的分包隊伍，關(guān)鍵是對其在施工過程中進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保障質(zhì)量、安全受控，維護(hù)民工正常的生產(chǎn)、生活秩序。同時需要建立起科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控體系，加強(qiáng)過程控制，保證質(zhì)量管理的持續(xù)改進(jìn)。此外，分包建筑企業(yè)還需要成立質(zhì)量管理部門，對整個項目分包工程的施工質(zhì)量實行全面監(jiān)控，從而加強(qiáng)對協(xié)作隊伍和民工的質(zhì)量技術(shù)控制管理力度。

四、結(jié)語

加強(qiáng)對建筑工程中的分包管理，是建筑企業(yè)自我完善，提高自身競爭力的客觀要求，同時也是適應(yīng)市場發(fā)展，規(guī)范我國建筑市場的必然要求。我們必須要不斷的加強(qiáng)和完善我國建筑工程分包管理體系，提高自身的專業(yè)性和競爭力，才能更好的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，從而推動我國建筑市場的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]胡占榮.建筑工程分包管理的風(fēng)險與控制[J].山西建筑,2010（06）

第5篇：工程項目分包管理范文

關(guān)鍵詞：土建工程；分包管理；要點；分析

在土建項目工程的施工中，選用的勞務(wù)隊伍具有一定的局限性。其工作人員的專業(yè)知識、自身素質(zhì)以及實踐操作能力普遍較低，而且思想意識達(dá)不到較高的水平。因此需要承包商來加大對勞務(wù)人員管理的投入力度，但是這樣一來，管理精力被牽制，無法實現(xiàn)管理水平的提高。近年來隨著改革開放程度的不斷加強(qiáng)，國外的投資商和承包商開始紛紛進(jìn)入我國市場，所以，必須進(jìn)一步完善我國的建筑分包管理體系。

一、建筑市場發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一

從目前國內(nèi)外的建筑業(yè)來看，國外的工程承包公司的整體實力都要強(qiáng)于國內(nèi)。從管理人員的專業(yè)素質(zhì)上來看，其高學(xué)歷人員的比例較高，而且素質(zhì)普遍較高。在承擔(dān)具體的項目的時候，將具體的施工項目分包出去，將足夠的精力都用在管理中，因為他們認(rèn)識到項目管理工作的重要性所在。對于中小型的分包公司來說，其專業(yè)設(shè)備較為完善，雖然公司的規(guī)模較小，但是管理規(guī)模較為完善，對于專業(yè)的劃分也相對較為全面。一些分包商為了在日益激烈的競爭中占有一席之地，就必須在提高自身的管理模式的同時，也要提高對項目建設(shè)的效率。目前在國外的工程承包中，大多數(shù)都是采取施工和分包管理相結(jié)合，這樣就會有效地防止分包層次過多。

二、我國建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

1、專業(yè)化的分包體系是建筑市場發(fā)展的必然趨勢。由于現(xiàn)如今建筑市場中存在著較為激烈的競爭，而且獲得利益的空間也越來越小，建筑市場的分工更加明確并且也向著較為專業(yè)化的程度發(fā)展。因此提高競爭力的重點就是朝著提高專業(yè)技術(shù)水平的方向發(fā)展。事實證明，市場的多邊性要求企業(yè)的核心競爭力逐漸增強(qiáng)，使得市場的專業(yè)化程度也不斷增強(qiáng)。

2、專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展也和市場的需求有直接的關(guān)系，現(xiàn)如今的市場主要以顧客為中心，一切以滿足客戶的需求為目標(biāo)。一般來說，產(chǎn)品的價值由兩個方面構(gòu)成，一個是基本值一個是附加值。但是隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，基本值在一定程度上沒有任何波動，差異不大，因此附加值就變成了提高產(chǎn)品價值的關(guān)鍵因素。恰恰專業(yè)化的生產(chǎn)是提高產(chǎn)品附加值的主要途徑，因此各大企業(yè)正在努力地走專業(yè)化的發(fā)展道路。

3、隨著我國的一些法律法規(guī)的建立和完善，使得承包體系區(qū)域?qū)I(yè)化。無論是共層次還是低層次的建筑都向著專業(yè)管理型的綜合承包模式發(fā)展。這種分包體系的發(fā)展和新建立的《建筑工程項目管理規(guī)范》有著直接的關(guān)系。

三、建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

1、對于我國的建筑企業(yè)來說，為了增強(qiáng)其核心競爭力，大型企業(yè)都將專注于項目管理。在此過程中，提高分包隊伍和勞務(wù)隊伍的管理能力、培養(yǎng)專業(yè)的就似乎人員是建筑企業(yè)的主要目標(biāo)。同時，充分運(yùn)用機(jī)械設(shè)備才能有效地提高專業(yè)化的施工能力。在勞務(wù)隊伍發(fā)生分化的時候，會出現(xiàn)一些較為穩(wěn)定的固定職業(yè)人員。同時，勞務(wù)隊本身由于技術(shù)管理能力有很大的差異，因此分成了大小不同的較為專業(yè)的承包企業(yè)。這些承包企業(yè)不僅搞勞務(wù)承包，又走專項的工程承包道路?？梢?，分包企業(yè)的核心競爭力的提高要考專業(yè)的施工能力為指導(dǎo)。

2、降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)；而專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

3、提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，總承包商會授予項目的處理變化的權(quán)力，地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。

四、現(xiàn)階段我國分包管理常見問題及解決辦法

1、分包商施工質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計文件要求。對策：在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子。

2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項管理。

3、分包商工期拖延。對策：總包加強(qiáng)現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。

4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項目整體系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強(qiáng)化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

5、總包商逃避自身義務(wù)。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

五、對未來建筑工程項目分包管理的展望

1、專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩冗M(jìn)一步增加，的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團(tuán)隊也將出現(xiàn)分化，總分包將地以針對任務(wù)的臨時性團(tuán)隊組合來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會地參與總包的項目團(tuán)隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有的補(bǔ)充協(xié)議。

3、管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。

4、分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)；分包商將趨于的自我管理，善于自我管理的分包商更受。

六、總結(jié)

隨著現(xiàn)在市場競爭的不斷加劇，建筑項目管理的專業(yè)化也在不斷提高。同時對分包工程的質(zhì)量和服務(wù)也提出了更高的要求。企業(yè)在發(fā)展的過程中要不斷地追求核心競爭力，使用外包的形式，提高資源的利用率。從目前的情況來看，在管理中做好分包的形式才能在未來的建筑市場中提升競爭力?！?/p>

參考文獻(xiàn)

第6篇：工程項目分包管理范文

關(guān)鍵詞:建筑工程　項目分包　管理方式

 

    1建筑工程項目加強(qiáng)分承包管理的必要性

    1.1建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

    1.1.1建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標(biāo)競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

    1.1.2以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產(chǎn)品或服務(wù)，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標(biāo)準(zhǔn)的。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

    1.1.3國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

    1.2建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

    1.2.1為增強(qiáng)核心競爭力對大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業(yè)主付給承包商的費(fèi)用并不高，但實際上由于總承包的能力不足，業(yè)主為了項目的順利進(jìn)行，必須更多的參與項目的一般管理中去，實際上業(yè)主自己付出了本應(yīng)有承包商付出的成本，承擔(dān)了本應(yīng)由承包商承擔(dān)的風(fēng)險。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯過了獲取更高利潤的機(jī)會。出于增強(qiáng)管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，勞務(wù)隊中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

    1.2.2降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，項目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉。企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著項目活動而進(jìn)行，企業(yè)的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。對項目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競爭力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。如低級的小型設(shè)備，對低層次的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。雖然這些生產(chǎn)資源可能仍然可以產(chǎn)生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對比甩掉這些“包袱”之后，產(chǎn)生的效益提高來進(jìn)行判斷決策。大型建筑企業(yè)，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)。這樣做，一方面更突出了項目在產(chǎn)生利潤為主的地位，專注于項目的管理，可以降低管理不當(dāng)引起的資源浪費(fèi)，壓縮了企業(yè)規(guī)模，非常有效的降低企業(yè)運(yùn)營成本，另一方面提高了核心競爭力，增強(qiáng)了企業(yè)的市場能力。對專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊來說，使用農(nóng)民工，使隊伍不穩(wěn)定，技術(shù)水平低，機(jī)械化程度低。社會發(fā)展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力，技術(shù)水平，使用機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，來降低成本。趨專業(yè)化的分包企業(yè)，不僅產(chǎn)品質(zhì)量有所進(jìn)步，而且由于技術(shù)管理水平的提高，將獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

    1.2.3提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。對小型的專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個企業(yè)的競爭力加強(qiáng)，在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。利潤增加，將增加其對抗風(fēng)險和應(yīng)對變化的能力。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來，社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

第7篇：工程項目分包管理范文

    論文摘要:本文從建筑工程項目加強(qiáng)分承包管理的必要性，常見問題及應(yīng)對措施和未來的探討三方面進(jìn)行了分述。

    1建筑工程項目加強(qiáng)分承包管理的必要性

    1.1建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

    1.1.1建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標(biāo)競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

    1.1.2以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產(chǎn)品或服務(wù)，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標(biāo)準(zhǔn)的。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

    1.1.3國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

    1.2建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

    1.2.1為增強(qiáng)核心競爭力對大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業(yè)主付給承包商的費(fèi)用并不高，但實際上由于總承包的能力不足，業(yè)主為了項目的順利進(jìn)行，必須更多的參與項目的一般管理中去，實際上業(yè)主自己付出了本應(yīng)有承包商付出的成本，承擔(dān)了本應(yīng)由承包商承擔(dān)的風(fēng)險。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯過了獲取更高利潤的機(jī)會。出于增強(qiáng)管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，勞務(wù)隊中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

    1.2.2降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，項目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉。企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著項目活動而進(jìn)行，企業(yè)的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。對項目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競爭力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。如低級的小型設(shè)備，對低層次的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。雖然這些生產(chǎn)資源可能仍然可以產(chǎn)生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對比甩掉這些“包袱”之后，產(chǎn)生的效益提高來進(jìn)行判斷決策。大型建筑企業(yè)，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)。這樣做，一方面更突出了項目在產(chǎn)生利潤為主的地位，專注于項目的管理，可以降低管理不當(dāng)引起的資源浪費(fèi)，壓縮了企業(yè)規(guī)模，非常有效的降低企業(yè)運(yùn)營成本，另一方面提高了核心競爭力，增強(qiáng)了企業(yè)的市場能力。對專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊來說，使用農(nóng)民工，使隊伍不穩(wěn)定，技術(shù)水平低，機(jī)械化程度低。社會發(fā)展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力，技術(shù)水平，使用機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，來降低成本。趨專業(yè)化的分包企業(yè)，不僅產(chǎn)品質(zhì)量有所進(jìn)步，而且由于技術(shù)管理水平的提高，將獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

    1.2.3提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。對小型的專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個企業(yè)的競爭力加強(qiáng)，在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。利潤增加，將增加其對抗風(fēng)險和應(yīng)對變化的能力。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來，社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

    1.3國外建筑市場分包體系簡介發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一國外的大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高，在承擔(dān)項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存，提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。另外，為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。自己負(fù)責(zé)的施工內(nèi)容，往往是承包商最有施工實力的一部分，業(yè)主在資質(zhì)審查中著重要求的部分。這與當(dāng)前采用的大多數(shù)項目管理模式相近。就工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。建筑市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場由原計劃經(jīng)濟(jì)的殘留格局，向適應(yīng)現(xiàn)代項目管理的成熟發(fā)達(dá)的專業(yè)分包體系過渡。對于大型建筑企業(yè)，加強(qiáng)分包管理是迫切而重要的工作。

    2實踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施

    2.1分包商工程質(zhì)量不佳

    2.1.1分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好。這一點，無論分包商信譽(yù)好壞，均有可能出現(xiàn)。因為分包商在本專業(yè)上有信息優(yōu)勢，技術(shù)價格知識較非專業(yè)人員豐富，在投標(biāo)競爭中，得標(biāo)價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價格上相差很遠(yuǎn)，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結(jié)果相近，但價格相差很大;如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質(zhì)不同，價格懸殊很大;如鋼筋可能檢驗實驗結(jié)果均合格，但出產(chǎn)廠家的不同，其質(zhì)量和價格也相差很大，焊接上就會出問題;如水泥可能實驗結(jié)果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩(wěn)定性和價格就會有很大差別;如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標(biāo)準(zhǔn)(環(huán)保)的和執(zhí)行舊標(biāo)準(zhǔn)的價格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質(zhì)量風(fēng)險還要承擔(dān)。材料質(zhì)量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質(zhì)量問題在價值上的損失更大。對策:合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方應(yīng)深入了解相關(guān)材料技術(shù)知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，賭住分包商的空子。

    2.1.2施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對策:動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進(jìn)計劃，實施和敦促承包商改進(jìn)。

    2.2分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高由于部分分包商從事簡單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。對策:合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì);施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質(zhì)人員進(jìn)入;總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場人員;必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補(bǔ)分包商的能力不足情況。

    2.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因:總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠;分包方可能人力物力投入不足，人員、機(jī)械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。對策:總包應(yīng)先加強(qiáng)現(xiàn)場實際進(jìn)度的檢查監(jiān)控，縮小進(jìn)度更新周期;了解實際的情況制定計劃;根據(jù)實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施;充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略?？刹殚喯嚓P(guān)資料。

    2.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。主要表現(xiàn)在:文明施工逃避責(zé)任，可能是別人造成的，不管;生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面獨(dú)占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策:如前所述，在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)?，F(xiàn)場管理要通過日常協(xié)調(diào)事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強(qiáng)化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

2.5總包商逃避自身義務(wù)一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對分包商來說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。對策:分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商:必須履行合同義務(wù)，否則將對項目造成危害。區(qū)別的對待具體事件，具體問題具體分析如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受;如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。

    3對未來建筑工程項目分包管理的探討

    3.1專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

    3.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團(tuán)隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時性團(tuán)隊組合(任務(wù)小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團(tuán)隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

第8篇：工程項目分包管理范文

關(guān)鍵詞：分包 轉(zhuǎn)包 考核 風(fēng)險控制 管理

中圖分類號： C93 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

隨著我國的建筑行業(yè)不斷地走向世界，我國的施工企業(yè)大部分按照國際案例，采用的是工程施工分包管理以及勞務(wù)分包管理的制度模式。采用這兩種方式的管理制度能夠有效提高我國施工企業(yè)的相關(guān)市場化運(yùn)作水平，能夠充分實現(xiàn)有關(guān)施工企業(yè)對于施工過程中進(jìn)行有效的資源整合，能夠有利于企業(yè)降低施工成本以及提高整體經(jīng)濟(jì)效益，而且對于提升企業(yè)的整體核心競爭力也是非常有效的。但是我們更加應(yīng)該看到目前我國的施工企業(yè)在進(jìn)行工程分包管理以及勞務(wù)分包管理制度執(zhí)行的時候并沒有把集約效益真正很好的發(fā)揮出來，導(dǎo)致各種資源的浪費(fèi)，沒有實現(xiàn)有效的整合，而且，在分包管理中還出現(xiàn)了很多混亂以及無序的狀況，給施工企業(yè)帶來了極大的法律風(fēng)險以及經(jīng)營風(fēng)險。其主要表現(xiàn)為以下幾個方面。

一、違法分包和非法轉(zhuǎn)包

雖然在我國有明確的法律規(guī)定禁止進(jìn)行分包和轉(zhuǎn)包管理，但是這種現(xiàn)象還是屢禁不止，這兩種違法行為對于施工企業(yè)來說隱藏著極大的經(jīng)營風(fēng)險以及法律風(fēng)險。有資料顯示，在2008年11月15日杭州地鐵施工塌方事件發(fā)生，后來經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，存在著嚴(yán)重的分包和轉(zhuǎn)包管理現(xiàn)象，并且一層層分包和轉(zhuǎn)包下去，造成了嚴(yán)重的管理失控。這種分包和轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象對于施工企業(yè)來說就像是身上長的一顆腫瘤，在慢慢侵蝕著整個施工企業(yè)的肌體，最終施工企業(yè)破產(chǎn)，形象受損。但不足的是項目團(tuán)隊在執(zhí)行中，容易造成信息不明，從而形成“難管”的局面，因此需要建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道。隨著社會的發(fā)展，建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢。

二、分包方的選擇不規(guī)范

對于大部分的建筑施工企業(yè)來說并沒有真正建立起一個良好的內(nèi)部資源市場，大多數(shù)的情況是出現(xiàn)了項目部各自為政，對于分包方來說就只能夠被項目經(jīng)理牽著走，不能夠真正實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的資源共享，這就導(dǎo)致新項目對于分包方來說它的選擇是非常有限的，而且這種做法市場化程度不高，很多有管理有資源渠道的分包方則可以實現(xiàn)一方獨(dú)大。另外一點就是，部分項目對于分包方來說對其的資信評審工作沒有做到很嚴(yán)格，或者說是不規(guī)范，而且對新引進(jìn)的一些分包方卻是缺少了對其的績效考察，對使用中的分包方來說缺少了資信評價或者說是再評價工作不能夠真正落實到位。所以說，這種在管理上的不規(guī)范將直接造成分包隊伍出現(xiàn)良莠不齊的狀況，在很大程度上對于項目的施工來說會造成不履約的情況發(fā)生，這將加大項目的分包成本。

三、分包合同簽訂不規(guī)范

目前我們關(guān)注到的大部分的施工項目分包合同都是不規(guī)范的，對于評審來說過于簡單了，甚至有的僅僅是流于形式，沒有真正對有關(guān)的人員尤其是專家的評審意見作出相應(yīng)的記錄，所以存在著不按照相關(guān)規(guī)定對分包合同采取逐級報批以及備案的情況，而且對于分包合同范本也并沒有得到大行的推廣，分包合同里面注明的條款也是不規(guī)范，不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?。在大部分的合同中，并沒有附帶勞務(wù)花名冊以及勞務(wù)人員的相關(guān)資料，大部分采取的是分包方先進(jìn)行項目實施，然后再簽訂合同，這就給分包合同管理帶去了非常大的經(jīng)營風(fēng)險，很容易引起經(jīng)濟(jì)糾紛，導(dǎo)致企業(yè)效益受損。

四、以包代管失去掌控力

尤其是在建筑項目需要進(jìn)行擴(kuò)大規(guī)模的時候，需要將部分項目承包出去，由于人員的不足以及關(guān)鍵崗位的人員不在的情況，就需要將項目分包出去，還有就是在施工分包占據(jù)非常大的情況下，這種分包設(shè)備一般是由分包方自備的，這就弱化了項目部門在分包項目上的主導(dǎo)地位，對于分包工程的進(jìn)度以及質(zhì)量和安全等等都缺乏了指導(dǎo)以及監(jiān)管。將直接導(dǎo)致建筑施工部門監(jiān)管以及控制不到位，落實不到位，而且造成了整個項目履約弱化，常常受制于人。

五、施工分包結(jié)算不規(guī)范

分包結(jié)算不規(guī)范，主要表現(xiàn)在:①存在超結(jié)算工程款的現(xiàn)象;②項目部對分包方在施工中發(fā)生質(zhì)或量的變化時，不能夠及時進(jìn)行測驗和簽證，給結(jié)算造成一定困難;②多數(shù)項目部未建立對內(nèi)對外結(jié)算對比臺帳或結(jié)算臺帳更新不及時; ③個別項目部分單價未經(jīng)測算且未按程序進(jìn)行審批，存在項目經(jīng)理和少數(shù)人說了算的情況。

造成分包此問題的主要原因有：①在施工分包中，沒有把分包方當(dāng)事人的利益分配建立在規(guī)范的合同管理上;②在工程分包、勞務(wù)分包中沒有實行規(guī)范化。為此，施工企業(yè)應(yīng)該從以上這幾個方面開展工作。

六、建立健全勞務(wù)分包市場競爭機(jī)制

工程分包中出現(xiàn)的問題，一個主要的原因就是市場機(jī)制不健全造成的。各種生產(chǎn)資料市場、勞動力市場沒有得到充分發(fā)育，缺乏正常的競爭環(huán)境，建立健全勞務(wù)分包市場競爭機(jī)制，就是通過工程分包信息的公開，面向社會招募、篩選有實力、有信譽(yù)的分包隊伍，通過對分包隊伍以往的工作業(yè)績和專業(yè)評價，對分包隊伍的人員素質(zhì)、管理水平，市場信譽(yù)、技術(shù)水平等各項指標(biāo)進(jìn)行評定，通過這種公開、公平競爭機(jī)制，選擇真正有實力、講信譽(yù)的分包隊伍為自己的合作伙伴，勞務(wù)分包市場競爭機(jī)制的確立，不僅可以使施工企業(yè)對分包隊伍的情況一目了然，便于資源整合，同時，在選擇分包隊伍環(huán)節(jié)上可以有效避免因項目經(jīng)理話語權(quán)過大而出現(xiàn)的無序競爭現(xiàn)象。

小結(jié)

建筑工程分包管理中存在諸多風(fēng)險，本文針對分包中的合同不規(guī)范、分包方選擇不合理、以包代管、違法分轉(zhuǎn)包及分包結(jié)算不規(guī)范等風(fēng)險因素進(jìn)行分析，并針對上述風(fēng)險因素，提出建立健全勞務(wù)分包市場競爭機(jī)制，建立資源共享信息平臺防止以包代管，重視分包隊伍合理的利益訴求和建立勞務(wù)隊伍合作培訓(xùn)基地等措施防范和控制風(fēng)險?？傊?，建筑工程項目引入分包管理過程中，施工企業(yè)需要不斷總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)，采取合理的風(fēng)險應(yīng)對措施，完善工程分包管理，才能選好、用好、管好分包隊伍，提高企業(yè)核心競爭力。

參考文獻(xiàn)

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[6] 天職(北京)國際工程項目管理有限公司. 建設(shè)項目跟蹤審計實務(wù). 中信出版社,2013.7

第9篇：工程項目分包管理范文

關(guān)鍵詞：項目管理；管理特點；承包管理； 過程管理；目標(biāo)管理

Abstract: the present environment, the centralized type company contract awarding, authorized the implementation of the project management, take the matrix organization management structure, this paper in contract management and production process goals management way is relatively effective subcontractor of management form.

Keywords: project management;characteristics of management; Contract management; Process management; Target management

中圖分類號：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

一.項目的概念及特征、項目管理、建筑工程項目管理特點

1.1項目的概念

“項目”的提法由來以早，建筑業(yè)及軍事領(lǐng)域最早運(yùn)用項目管理的工具和方法。項目的定義有多種，但都圍繞著項目的基本概念而歸納的。ISO10006中規(guī)定項目為“具有獨(dú)特的過程，有開始和結(jié)束時間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動組成。過程的實施是為了達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)，包括滿足時間、費(fèi)用和資源的約束性條件?！?美國項目管理協(xié)會PMI在PMBOOK（2000版）給出的定義為：“項目是為了完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)而作的一次性努力?！?/p>

1.2項目的特征

1.2.1獨(dú)特和唯一性的任何項目所處的時間、地點、環(huán)境、參與的人、目的均各不相同，他們因項目二臨時聯(lián)系起來。就象“人沒有相同的兩個人”一樣，是獨(dú)特和唯一的。另外項目在進(jìn)行過程中，所發(fā)生的事件、沖突和矛盾都不相同，所以對參與項目的人或物來說，每個項目都是獨(dú)特的。因其在發(fā)展變化上的獨(dú)特性，項目也是唯一的。

1.2.2生命周期項目均具有明確的開始時間和結(jié)束時間。一般的，在這其中任何項目均具備四個階段，即概念、計劃、實施、結(jié)束四階段，就如生命的孕育、出生、成長、成熟、消亡一樣，項目周而復(fù)始，每個階段都有相應(yīng)不同的特點?，F(xiàn)代，又將四階段擴(kuò)展為五階段：“概念、計劃、實施、結(jié)束、運(yùn)行和維護(hù)”。

1.2.3明確的目標(biāo)項目活動均是“為了完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)”，所以項目具有明確是目標(biāo)，如建筑工程的質(zhì)量、工期、成本文明施工目標(biāo)。目標(biāo)之間可能是相互矛盾和約束的，但又統(tǒng)一于項目內(nèi)，目標(biāo)具有約束性，項目活動就是要在受著許多約束和限制的條件下，完成諸多相互沖突矛盾的，但又不得不完成的任務(wù)。項目管理的結(jié)果就是在目標(biāo)間求得一種平衡的結(jié)果。目標(biāo)可以分解，總的目標(biāo)由多層次的分目標(biāo)組成。

1.2.4.系統(tǒng)組織項目是一個整體，項目各個組成部分相互影響，相互約束，形成一個完整的系統(tǒng)，并且項目都是在有組織的背景下產(chǎn)生的，如建筑工程項目都是在某建筑公司的組織內(nèi)被組織和管理的，所以項目是一個有組織的整體系統(tǒng)。

1.2.5.不確定性項目是獨(dú)特的，且是唯一的，項目發(fā)展沒有固定先例。項目在發(fā)展過程中，大量變化是無法預(yù)見的，所以項目的不確定性是項目的顯著特征。

1.2.6.漸進(jìn)明細(xì) “漸進(jìn)”意味著“一種持續(xù)不斷的變化過程”，“明細(xì)”意味著“工作需要仔細(xì)、詳細(xì)、通盤的考慮”。漸進(jìn)明細(xì)就是根據(jù)項目的發(fā)展變化，逐漸地明確項目的產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)容、涵義、目標(biāo)等。漸進(jìn)明細(xì)的特點很重要，它告訴我們項目管理是一個隨著項目發(fā)展和變化，需要持續(xù)不斷地明確和細(xì)化項目工作的過程。

1.3項目管理就是為了實現(xiàn)項目目標(biāo)，而進(jìn)行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。項目管理是通過一個組織來實施的。常使用目標(biāo)管理的方法。

1.4我國建筑工程項目管理特點建筑工程項目一般具有下列特點：

①建筑工程造價高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復(fù)雜性程度高。

②建筑工程項目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關(guān)系等較容易影響項目進(jìn)程；項目內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)，變數(shù)較大；加之項目自身建設(shè)進(jìn)度也在不斷進(jìn)行，其不確定性程度高，管理過程應(yīng)牢牢把握漸進(jìn)明細(xì)的特點。

③建筑工程項目目標(biāo)較易明確，多實行目標(biāo)管理，目標(biāo)相對穩(wěn)定建筑工程項目較之其它技術(shù)開發(fā)項目，目標(biāo)較穩(wěn)定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗，所以項目目標(biāo)一般明確，建筑工程項目管理也多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任承包管理。

二. 建筑工程項目加強(qiáng)分承包管理的必要性

2.1建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

2.1.1建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標(biāo)競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

2.1.2以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。

2.1.3國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

2.2建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

2.2.1為增強(qiáng)核心競爭力對大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。