跨境電商的經典案例精選(九篇)

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第1篇：跨境電商的經典案例范文

無獨有偶，幾天前老兵搞了一個兵友線下聚會，結果發現到場聚會的朋友十二個人中有四個都是做微商的，做得最好的一個月收入去到5萬，最差的也有1萬。就連老兵的一位前同事離職后不到半年通過在朋友圈里賣服裝，現在一個月收入也不比在公司任職時的工資差。

毋庸置疑，“微商”絕對會是2015年最熱的互聯網詞匯之一。馬化騰在今年3月兩會上回答記者提問時對于微商的肯定也給微商從業者吃了定心丸，微商忽如一夜春風來，似乎已經成為電商的主流。

以至于現在連阿里都坐不住了，推出自己的“淘小鋪”搶占微商市場。老兵不禁要問，什么是微商？做微商真的這么賺錢嗎？真的有前途嗎？

什么是微商？

如果要給“微商”下個宏觀一點的定義，老兵認為所有基于移動端進行商業活動的模式都可以稱之為微商。狹義上的理解是基于微信進行商業交易的模式，這里包括在借助微信公眾號和朋友圈售賣產品兩種模式，前者有點類似阿里平臺上的B2C平臺天貓，更適合有雄厚資金實力的企業行為，而后者有點類似于阿里C2C平臺淘寶集市，更適合個人創業者。例如我們經常在朋友圈看到賣面膜的就屬于后一類人。

微商的分類有哪些？

·第一類是微營銷模式。

很多企業對于微商的理解還是單純停留在微信營銷層面，而實際上微信營銷應該是微商需要布局的其中一塊戰略要地，并不是全部。真正厲害的微商應該是著眼于在整個移動互聯的生態布局，所有能利用的移動端入口都是主戰場。手機淘寶、手機百度、微博等移動端都存在巨大的流量潛力。而放眼整個微商，能到微營銷境界的企業寥寥無幾。

·第二類是微信營銷模式。

這里所說的微信營銷是指利用自營微信公眾賬號進行營銷的企業。根據微信公布的數據，微信公眾號總數已經超過800萬個，并不是所有開通了微信公眾號的企業都是在做微商。至少目前大部分企業都還停留在簡單的加粉環節，至于粉絲如何激活如何轉化他們壓根沒考慮過或者還沒找到突破口，如果微信帶給你的客戶源不足20%，那最好別說自己是微商。企業要想在微信營銷上要有突破，粉絲的變現能力是關鍵。

·第三類是微店模式。

這包括京東微店、拍拍微店模式。騰訊入股京東后，把拍拍作為嫁妝陪嫁了過去，京東也因此獲得了微信和手Q的購物入口。微店另外一種形態就是通過有贊商城、微盟開店然后綁定自身微信公眾號的模式，有點類似于在淘寶上開店。這兩種微店模式的區別在于，前者提供中心化的流量入口，后者只提供平臺，不提供流量入口。實際上微信本身也有微信小店功能，可以直接在微信公眾號里開店，但因功能太過于簡單粗糙被商家所唾棄。

·第四類就是我們所熟悉的朋友圈營銷模式。

利用自身人脈在朋友圈售賣商品。當然，這其中絕大部分都是個體行為。朋友圈營銷無疑是社交電商的一大革命創舉，基于朋友間的信賴感進行銷售，轉化率無疑是目前各渠道當中最高的。但我們同樣不要忘了，朋友圈營銷的本質是在銷售自己的信用，當把朋友與商品交易相掛鉤時，彼此之間的信任鏈條就開始變得脆弱。一旦商品出現問題，最終可能導致關系的崩潰。

做微商真的這么賺錢嗎？

做微商真的能賺錢嗎？如果我們把問題再縮小一點，那很多人想問的其實是做朋友圈營銷真的能賺錢嗎？這個問題不止一個人在問我，在回答這個問題前我們先來看看微信團隊自己的態度。

盡管張小龍團隊不斷對外聲稱“微信不是營銷工具”，但微信實際上正在朝著《失控》中所講的自我組織、自我管理、自我修復、自我凈化的狀態進行演化，它的發展狀態至少在目前來看已經超過了張小龍他們所能控制的范疇，即微信雖然不是營銷工具，但事實上卻可以拿來當營銷工具使用，馬化騰和張小龍都是凱文凱利的推崇者，他們不會不知道這個道理。

今天的微信正在占有著國內互聯網用戶越來越多的碎片化時間，搶占了移動互聯最大且活躍人數最多的流量入口，流量匯聚之處，必有生意，微商是微信生態圈里必然的生長結果。就目前來看，現在微信自身的朋友圈信息流廣告還處在測試階段，消費者對廣告的反感還遠未到臨界點。總的來說，現在還是微信朋友圈營銷的紅利期。紅利期往往意味著更多的賺錢機會，我們聽到很多做朋友圈營銷賺錢的也就很正常不過了。這其實跟早期QQ紅利期時一大批企業靠著QQ群、QQ空間等工作也搶到了不少紅利是一回事。早期做淘寶做天貓的人也同樣賺的盆滿缽滿。

但老兵同時要提醒的是，有生意的地方必有能賺錢的人，自然也就有不賺錢的人。而且我們需要知道的是，任何一個行業，真正能賺到錢的一定是產業鏈最頂端的少數人。二八法則適用于傳統電商，也同樣適用于微商群體。很多時候我們只看到了那些賺錢的人發出的聲音，而更多沒有賺錢甚至虧損的人聲音卻被選擇性忽略掉了或者他們自己選擇了沉默。

微商靠什么賺錢？

就我的個人理解認為，目前微商賺錢的模式主要有以下幾種：

·第一種是靠拉下線賺錢。

這種形式是否可以算做是傳銷的一種也眾說紛紜，像面膜這類產品到底有多少是真正到了終端消費者手里？這種依靠拉下線擊鼓傳花的賺錢模式對于微商這一新生行業的肌體侵蝕是最嚴重的，危害也最大。

·第二種是直接的C2C模式。

面向自己的好友或粉絲售賣產品。這種形式表面上售賣的是產品，實際上售賣的是朋友間的信任關系，如果產品質量有保障還好說，如果產品不過關，那就是把自己的好友關系也出賣了。

·第三種是B2C的品牌模式。

這種模式適合有影響力的傳統品牌，這一模式的好處在于商雖然是個體，但因為有品牌負責信任背書，所以風險轉嫁給了品牌，也就更容易賺錢一些。像上面提到的陳育新，其之所以敢號稱叫板傳統電商，其底氣就來源于韓束10萬人的微商大軍，2015年月回款額就已經超過3億元。

微商的未來何去何從？

微信本身是一個封閉的流量系統，數據顯示，目前在移動端的app使用占比中微信占比超過了60%，呈現一家獨大的局面。朋友圈又是微信流量中最大的入口，有80%的微信公眾號文章都是通過朋友圈進行轉化的，這也就不難理解為什么騰訊自年初宣布推出朋友圈信息流廣告后股價連續大漲。那么，影響未來微商發展走向的因素有哪些呢？這里分析一下：

一、騰訊對微信商業生態構建的走向定位。

最近半年多時間，我們也可以看到微信對于公眾號誘導朋友圈的限制越來越多。今年年初微信朋友圈信息流廣告推出至今，我們能看到廣告的機會也并不太多。結合這些信息我們可以大概知道，一向重視用戶體驗的微信是不可能容忍朋友圈重走當年新浪微博的老路，不可能接受滿屏都是被各類廣告占領。因此，對于做微商的朋友來說，不要以為馬化騰表態贊賞微商就認為朋友圈將來會出現商業化很濃的交易通道，這條道我認為短期內至少都不會開放，像去年有段時間盛傳微信推出朋友圈頭像廣告位的這種模式出現的概率幾乎為零。

當然，騰訊不提供入口支持不代表它會收緊朋友圈的圖片限制，至少微商的朋友圈圖片刷屏它還是無能為力也不太可能去做限制。而最多的限制可能是出現在加粉絲這個環節，我們也已經看到現在微信加好友的數量限制已經比以前嚴重很多。

二、微商自身能否跨過消費信任難題。

朋友圈營銷說到底販賣的是人與人之間的信任關系，朋友圈營銷要想有未來一定是基于信任關系建立的生意，而做微商最需要核心解決的一大難題就是消費信任。這一信任既來源于商品本身的品質是否有保障、消費者對于商家的信賴感、也跟平臺是否能提供交易保障有關。

不排除未來騰訊會引入第三方擔保機構來為微商做擔保，這其實又涉及到騰訊對微信商業構建的定位。如果平臺不能提供交易保障，我并不認為微商會成為主流的電商平臺，最終消費者還是會用腳投票。今天的天貓之所以比淘寶集市更受消費者信賴，一個重要原因就是有天貓做品牌背書，解決了消費者的品牌信賴問題。

三、微商將會成為傳統品牌邁向互聯網的春天。

老兵認為，以微信朋友圈營銷、微信公眾號為代表的微營銷將會是傳統品牌千載難逢向互聯網進軍的機會，是十年難得一遇的暖春，它為傳統品牌的互聯網化開辟了新的銷售通路，避開了傳統電商和PC互聯網慘烈的流量競爭，不再需要擠獨木橋去跟眾多品牌競爭。除了競爭相比PC端更有優勢外，還有一大好處就是微商可以做到較高的毛利，因為是點對點的覆蓋，只要你的用戶群是精準的，產品只有消費者本人可以看到，沒有價格可比性，也就從而保證了毛利。

此外，做微商最需要解決的消費信任難題對傳統品牌來說很輕松就化解掉了，因為有企業的品牌背書，商在朋友圈更容易推廣，這里的經典案例就是韓束提出的提出“微商＋”模式，跟廣藥白云山合作推出“纖纖梅”減肥產品，借助于韓束10萬的微信大軍，短短三天時間就號稱拿下1億銷售額。

四、國家相關政策的調整。

在剛剛過去的周末，淘寶中小賣家們過得不平靜。各地紛紛傳出稅務部門約談天貓店主，開始補稅稽查。而昨天網媒和紙媒的報道也證實了相關傳言，一次大規模的“天貓補稅”行動或已開始。一旦電商收稅的傳聞塵埃落地，那么不可避免微商未來也會成為需要監管的對象。理論上說，因為缺乏相關的信用保障體系，微商的產品更不可控，未來的監管重點反而會是微商。

第2篇：跨境電商的經典案例范文

需求升級，百度外賣、餓了嗎、下廚房細分場景，

眨眼、山茶花用內容引流，做社交電商。

當前個性化、服務化特點愈加凸顯，

讓我們一起探索移動電商的正確打開方式。

“說，要把大象裝冰箱，總共分幾步？”也許你在回想宋丹丹經典“三步驟”，然而，我要說你落伍了。

隨著時代與技術的進步，移動電商逐漸滲透各行各業，如今你只需拿出手機，輕輕一點，“大象”一步到“冰箱”。你只需要打開購物APP，選擇好心儀的物品（當然不是大象），移動電商為你提供精選、配貨、物流、安裝，甚至是維修等一系列后續服務，送貨上門、保證服務。

這就是移動電商的打開方式。

移動電商發展迅猛

早期的時候，也曾有人對于手機屏幕小、流量費用高等問題，質疑移動電商是否會崛起。確實，移動電商的崛起相對手游、微信等稍微后滯了一點，但是，互聯網、大數據等技術的發展注定會推動移動電商的新發展。現在絕大多數人會通過移動終端進行購物，而不是通過PC端。

相關數據顯示，2015年中國境內活躍的手機網民數量達7.8億，2015年中國電商銷售額超過3萬億元，遠高于美國。從阿里淘寶和天貓數據來看，70%～80%的訪客和60%～70%的交易都來自于無線終端。

艾瑞集團副總裁霍禹表示，2015年對于移動電子商務而言是一個標桿，移動網購營收占比55.5%，相較2014年，增長了22個百分點。艾瑞預計2017年中國網絡經濟中移動占比一定會超過PC，而對于整體網絡經濟的營收占比，主要來自電商。

據了解，目前，洋碼頭APP端的轉化率達到了20%，遠遠高于PC端，新客回頭率達到67%。美麗說移動端占比已經達到70%。據介紹，美麗說已經沒有移動互聯網部門或者PC部門，所有部門幾乎都是為移動端服務。同時，包括淘寶、京東等巨頭也都背靠平臺積極推進移動端APP建設。用戶在移動端購買，一鍵支付即可享受一定的優惠。

移動電商優勢顯著

移動電商不是傳統電商的延伸，而是一種重構。移動端推送的內容信息更加碎片化，決策路徑呈現出社交化的特征。隨著移動通信技術和計算機的發展，移動電商的發展愈加完善，具有靈活、便捷的特點，這決定了移動電商更適合于大眾化的商務應用。

與傳統電商相比，移動電子商務最大的特點是隨時隨地和個性化，彌補了傳統電子商攜帶不便，不受時空的限制等不足，可以讓人們隨時隨地進行購物，感受獨特的商務體驗。“從技術開發角度講，移動電商的建設成本是要遠遠高于傳統電商的。”眨眼CEO楊瑩在接受《中國信息化周報》記者采訪時表示，手持設備操作系統不同導致移動電商企業不得不開發iOS及Android兩套APP。在微信時代，還要基于H5開發商城等。這些都是傳統電商所沒有的東西。

同時，移動電子商務，能夠提供基于位置的服務。移動通信網能獲取和提供移動終端的位置信息，與位置相關的商務應用成為移動電子商務領域中的一個重要組成部分。

移動電子商務的網上支付更便捷。在移動電子商務中，用戶可以通過移動終端訪問網站，從事商務活動，服務付費可通過多種方式進行，可直接轉入銀行、用戶電話賬單或者專用預付賬戶上借記，以滿足不同需求。具備“隨時隨地、想刷就刷”的特點。

技術促進移動電商發展

眨眼掌門人楊瑩不僅懂經營，更懂技術。在采訪中她表示產業互聯網、移動寬帶以及大數據三種技術力量已然發力，注定會推動移動電子商務模式的新發展。

第一，以4G為基礎的無線寬帶，配合云計算和智能終端，構成了移動互聯網時代，各行各業正在受到這個新時代的顛覆和改變。

第二，移動互聯網和大數據技術是息息相關的。大數據更加集中突出用戶的購買特點、消費習慣、需求痛點，突出每個省份每個用戶的不同需求，并加以解決。大數據還可以跟蹤用戶對某個產品搜索習慣來給出相應的解決方案，使得用戶只需要花費很低的時間成本就可以完成對一個產品的基本了解，更好地購買產品。

第三，軟件技術。HTML5技術延伸到移動終端。在HTML5架構下的移動終端將不再依賴客戶端軟件，用戶將完全通過手機瀏覽器獲取海量信息，這會徹底改變移動應用以及移動電商的市場格局。

賣貨不如賣“文化”

眾所周知，電商對于流量極度渴求，從阿里收購優酷就不難看出，哪怕是像阿里這樣的巨頭，也需要內容給電商“導流”。而此前，蘑菇街、聚美優品等電商平臺紛紛開通了直播平臺。

云集微店學習借鑒京東和唯品會的中心化，把零售變成前端和后端，讓不能創造內容的人變成內容的傳遞者。云集CEO肖尚略表示，商品在互聯網上傳播需要口碑，需要高質量的文字內容、視頻內容。云集微店用中央廚房的方式保障產品質量、服務品質。

通過創新的商業模式進行優化重組，創造新的價值，這才是移動電商的魅力所在。移動電商服務精準用戶，深入產業鏈，與用戶保持優良互動。比如，網上訂餐的全流程透明操作，從采購到制作、配送，只要你想了解就可以隨時觀看。

移動電商重構商業模式，讓用戶為你的理想買單。未來，消費者更多的消費場景不會在購物網站發生，更多的是在微信、微博、美麗說、下廚房等一切日常生活中所產生的場景里。這種“隨時消費”不再是搜索式的主動消費。單純的產品賣家將會被淘汰，真正勝利的會是那些“賣文化”的人――只有服務好，與消費者互動好的商家才能在叫好聲中不斷發展。

移動電商從PC端到移動端不僅僅是平臺的轉變，更是思維徹底的轉變，是從單一思維、專業化思維到通識思維的轉變。當然，由于基于固定網絡的電子商務與移動電子商務擁有不同特征，移動電子商務暫時不可能完全替代傳統電子商務，兩者相互補充、相輔相成。

消費升級 比顏值 拼服務 移動電商應需而動

2015年在投資出口疲軟的情況下，消費一枝獨秀，對經濟增長貢獻率創新高，同時也誕生了一個亮點的詞匯“新消費”。據京東集團執行副總裁藍燁介紹，消費之新首先在于新型消費方式的崛起，其次在于消費理念的升級。據了解，中高收入階層正在實現，從追求奢侈品牌轉變享受生活。同時關注有品質的服務，關注服務體驗，服務消費已經成為拉動消費者的新動力。一個注重品質、追求個性、講求便利的品質消費時代正在加速到來。

顏值電商應運而生

當我們逛商場時，相中的衣服斷碼了，導購會推薦其品牌電商APP，可直接下單，然后送貨到家。新常態下80、90后互聯網原住民已經成長為網購的主力消費人群。在過去大家提到電商首先想到的就是便宜，但是現在電商跟便宜已經不能劃等號了，這些新的主力購買人群，已經不再只是關注價格，而是更注重品牌、品質、服務、享受、個性、精神。

顏值不僅是簡單的看臉，是互聯網走到今天，真正開始從一個粗放型的階段進入到一個精細化運營、品質化運營的階段，而人和商品的顏值愈發受人關注正是這一趨勢的具體體現。比如紅極一時的“帶鹽體”，陳歐的“我為自己代言”讓無數粉絲尖叫，聚美優品也就理所當然地呈現在大眾眼前。這其中有陳歐的帥氣加分，更主要的是個人氣質與聚美優品的完美契合。

優集品的顏值藝術不僅是個人氣質與品牌的匹配，還從產品、商品、運營三個層面進行具體拆解。優集品為了完善用戶體驗，可以為一個“顏值和功能具佳”的UI耐心等待一個月，甚至更久。像優集品創始人兼CEO魯寧馨所說，顏值經濟是社會經濟發展的必然結果，“當競爭趨于同質化的時候顏值是提升核心競爭力和打造競爭差異化的有效手段，尤其當我們邁進了個性化消費的階段。當消費者不再滿足于趨同化的商業品牌，而追求人格化的品牌時，顏值的效力就會被陡然放大。‘有顏、有品、有生活’是優集品推崇和期待的生活方式。”

優質服務保駕護航

記得7月份北京的那場暴雨，狂風加上積水，讓人們進出不得。無數“懶惰”的“御宅族”呼喚著外賣小哥“游泳”來送口糧，無數上班族感嘆滴滴出行不僅需要“滴滴打車”業務，更需要進軍“滴滴打船”行業……雖然夸張成分較多，但是不難看出人們在日常生活中已經習慣了“吃喝送到手，外出車接送”。對于生活服務來說，垂直化、場景化、精細化服務可以覆蓋生活每一個場景，每個客戶才能得到更好的服務，他們愿意為這部分買單。

京東的“當日購，當日達”一直是買家們贊不絕口的一大優點。作為連接生產者和消費者的橋梁，電商要實現品質化、服務化。源頭直采、物流可追溯，并實現快速送達的優質服務。品質電商不僅要提供迅速準確的最后一公里配送，還要提供完善完備的人性化售后服務，充分保障消費者的權益。可以說，京東歷經十年完善的物流體系是其在競爭中脫穎而出的一大殺手锏。

不同于京東，齊家APP背靠齊家網，在供應鏈方面從三點著手，完善互聯網裝修新方式，讓家裝不一樣。第一，家裝行業產品鏈繁雜，供應鏈冗長，在建材供應方面，齊家跟全國主要制造廠商進行合作，構建齊家網從廠家到用戶這樣一個鏈條，縮減了供應鏈的材料交互環節。第二，在施工方面，齊家網投資一家福州裝修公司，通過標準化系統管理，讓管理半徑和管理數量提高，可以完成跨城市管理施工隊。而且，齊家網將推出施工變革：讓客戶的瓷磚、淋浴房和馬桶在工廠生產完以后，在現場整體安裝。“今天在做這個變革的不止是齊家，科勒去年已經這個產品，和我們不謀而合。”齊家網CEO鄧華金說道。第三，在設計師管理方面，齊家構建了類似于Uber和滴滴的線上平臺，并給設計師很高的傭金方案。齊家提供免費量房、方案比較等服務，讓家裝隨心而動。

移動電商的發展，已經從商品化向服務化轉變，越來越多的分享、推薦讓服務的價值更加凸顯。同樣，越來越多的用戶傾向于那些服務到家、省心省力的商家，單純的商品價值已經不再是獨有優勢。在用戶消費行為上發生這些變化的時候，如果還僅僅是靠便宜、優惠的話，已經不能形成競爭力了，現在要看“比顏值、拼服務”，要打自己的品牌和個性。正如易觀CTO郭煒所言，電商已經進入了“拼服務”的階段。

消費者對品牌、品質、個性等這些方面需求的不斷提升，未被滿足的升級需求就會流向國外產品，也就催生了跨境電商這些高端消費服務的迅速發展，整個綜合電商也趨于成熟，針對高品質消費的服務成為新的增長點，比如唯品會這類特賣電商、小紅書這類跨境電商的高速發展也折射出這一點。一些新的行業垂直領域電商將慢慢崛起，未來的增長應該是基于品質和服務的追求。

需求升級 場景化 社交化 移動電商把握趨勢

記者在采訪中，聽到最多的就是場景和社交。楊瑩肯定地說：“未來移動電商的趨勢是場景化和社交化。”她表示，移動購物模式多樣，與場景相關的應用將成為推動流量的新增長點，而關注、分享、溝通、討論、互動等社交元素也將更多地被應用于移動電商交易過程中。

消費需求場景化、社交化網絡營銷探索讓移動電商不斷調整前進方向。例如騰訊、京東的京騰計劃，近日騰訊成為京東第一大股東，更是續推移動社交電商戰略。同時，專注于提供移動營銷解決方案的點點客、有贊等后來者也是躍躍欲試。點點客今年上半年又布局了移動電商社交平臺――人人電商，并在近期完成Pre-A輪融資。各大平臺動作頻頻，移動電商戰略升級。

消費需求場景化

對于O2O市場來說，我們耳熟能詳的像餓了么、百度外賣、滴滴打車等電商，場景已經成為一個入口。其實對于消費者而言，每一個場景都有不同的吸引力。如果商家可以根據對消費者的洞察分析，構造不同細分場景，根據消費者當下的需求提供對應的產品或者服務，會有事半功倍的效果。創新工場董事長李開復曾說過，將電商的運營從流量的運營轉變成一個人群的運營，從經驗的運營到數據化的運營和決策才是明智之舉。例如，下廚房第一次嘗試電子商務，在內容里面做了松下的面包機還有電飯煲，在非常短的時間賣斷了品牌的庫存，人群找對了，推送產品找對了，買賣相關度大了，就會產生巨大的銷售量。APP一向都是人群劃分最好的方式，所謂“物以類聚，人以群分”。比如糗事百科、蜻蜓FM、羅輯思維等APP的用戶，已經被劃分了。

羅永浩很早就說過，羅輯思維每天早上的60秒語音和回復關鍵字推送的文章，最重要解決了“馬桶伴侶”的應用場景。移動互聯時代，以超文本鏈接為核心的Link模式已經完全失效，因此導致了流量的碎片化，移動流量的核心特征便是場景。山茶花創始人宋墨馨曾說：“做決策時影響我們做決定的往往不是信息本身，而是信息呈現的場景和它的形態，正是這些內容會不知不覺慢慢影響我們做決定。”因此，山茶花在微博上、微信上一直在做女性形象內容，“即便是犧牲了當日的流量紅利期，沒有跟風頭條、熱點，但是保證了用戶的垂直和聚焦。我們產生的內容，往往是在給用戶一個購買的場景和理由。”宋墨馨說，“我們需要站在用戶角度想他需要什么樣的產品，什么樣的情況下會購買你的產品，什么樣的形態下購買它。”

快速刷新的手機應用塑造著各種獨特的APP場景，微信+探探，微博+豆瓣，易到用車+航班管家……這些眼花繚亂的組合中，每一個用戶的場景被選擇、被重新定義。場景成了虛實交互融合的核心，網絡人群視之為生活的意義所在。這些APP，也在對線下場景的改造中不斷賦能。照片PS、美食曬圖片、出游凹造型逐步成為規定動作，拍照、秀恩愛比就餐更重要，造型比行動本身更重要，甚至很多時候喜歡跑步比跑步更重要。

內容、社交引導消費

淘寶的寶貝分享鏈接在微信、QQ中不能直接跳轉頁面，這一直是讓人糾結的地方――可能是因為京東才是騰訊的“心頭好”。然而這并不能阻礙用戶淘到寶貝后熱切需要分享的心情，淘寶APP中的社區可提問、可分享，還有點贊、討論等功能。分享的內容不限于淘友之間相互切磋，同時讓更多圍觀群眾互相影響。

今天移動互聯網對于商業的變革到了第三階段。那么移動互聯網的基礎設施要解放的是誰？是個體的商業價值。商業形態已經從過去的以產品為中心，轉變為以用戶運營為主。而消費路徑和習慣改變后，優質的內容其實就是最強大的流量的產生器，消費者經過觀看內容和內容產生的商品的建議、推薦，讓用戶產生購買某些商品、品類的渴望，這會帶來更多的消費機會。

2015年中國境內活躍的手機網民數量達7.8億，也許現在還在增加，幾億人在互聯網上傳播信息，人們通過社交網絡在獲得商品信息，獲得各種聲音、圖片、文字等信息。如果說這是一場信息革命，生產主體和傳播主體還有方式發生了變化，一定會對商品和服務產生深刻的變化。據了解，在齊家APP里瀏覽量過百萬的案例主要是輕美或者新中風格。這個簡單的結果，是其將用戶的生活與產品進行綁定的完美詮釋，不僅提升口碑，更增加用戶粘度和活躍性。上文曾提到的人人電商背靠點點客，就像閑魚是在阿里巴巴內部孵化一樣，轉變以產品為中心為以人為核心，通過信任和分享來創建新的商業模式。人人電商致力于做小而美的電商，將用戶的電商時間和社交時間融合，在社交渠道中創造價值，通過分享、推薦、點評等模式來建立互動的、信任的分銷網絡。

對于社交化趨勢的把握十分重要。眨眼APP是垂直于全球獨立設計師原創服裝的社交電商平臺，在完善內容、保障安全方面有獨特優勢。眨眼電商平臺是基于阿里云云計算產品來構建的。使用了多臺云服務器、負載均衡服務SLB、云監控、云盾。云服務器和SLB一起為用戶提供了彈性的計算能力，云監控幫助客戶更好地認識服務的運行狀況，云盾是個安全產品，使得客戶的服務更加安全。“從2015年5月上線，從1.0版本起，都目前的2.8.0版本，已經有20多個版本迭代。平均每月都有1～2次更新迭代。”楊瑩介紹到，“眨眼小步快跑，在更新迭代中不斷完善，目前眨眼APP除了包含基本電商應有的商品分類、搜索、購物車、支付、個人中心等功能外，還包含設計師及眨眼線下店的LBS定位功能，情景電商功能、定制/微定制功能。”眨眼圍繞設計師，不斷創新，解決用戶痛點。

現在的移動電商是“人以群分”，圍繞人和社群做對應的投放，口碑非常重要。移動電商需要用社交的方式、互粉的方式幫助商家推送客戶潛在想要購買的東西。山茶花充分利用社群，以“女裝內容+社區+電商”，持續向女性輸出好商品和好內容。據了解，用戶可以在山茶花平臺上看到不同女性在不同場景上的穿搭，可以通過其全球數據庫一鍵買到全球的女裝，“我們不是通過選貨賣給用戶，而是通過用戶決定我們的供應鏈是什么。” 宋墨馨這樣說，“我們搭建的全球女裝數據庫，可以從數據庫中選擇優質商品推薦給用戶，并且通過用戶的數據決定我們下一個階段供應鏈的搭建。”在滿足消費場景需求的同時，利用社區傳播友好互動，不斷輸出友好內容。

記者手記

互聯網遇上電商，縮短了中間的流通環節，降低了流通成本，從而可以為用戶帶來更低的價格。此外，網絡購物的便利性以及信息對稱透明等特點也讓用戶不僅享受到了低價，而且獲得了便捷。

第3篇：跨境電商的經典案例范文

在9月25日上午舉辦的“女性經濟學家談金融創新”第一分論壇上，來自智庫、高校、金融機構和企業的十多位杰出女性代表圍繞“普惠金融與創新”展開了深入討論。通過研判當前的發展階段、反思失敗教訓、總結成功經驗，女經濟學家們各抒己見、實事求是、集思廣益、群策群力，積極探索適合我國國情的普惠金融發展模式和金融改革思路。

普惠金融的提出具有時代必然性，有助于改善各類不均衡和小微企業融資難等問題

中國人民大學重陽金融研究院研究員劉英指出，截至2014年，全球有27億、超過50%的成年人難以獲得正規的金融服務，20億人沒有銀行賬戶。多位專家指出，金融界“二八定律”、“長尾理論”盛行，眾多商業銀行和大型金融機構如高盛、渣打等，只針對20%的高凈值客戶提供完備的金融服務，而80%的人群卻被排除在外。

值得注意的是，近年來我國經濟結構變遷加劇了金融市場的供需失衡。上海北外灘經濟研究院執行副院長朱磊指出，從需求端看，隨著消費代替出口逐漸成為我國經濟增長的重要引擎，融資主體由企業向個人轉變；產業轉移也促使資源密集型產業從沿海向內地轉移。因此，中低收入群體、農村和欠發達地區理應成為融資需求的主力。同時，由于這類群體邊際消費傾向更高，對社會總效用貢獻更大。但從供給端看，由于農民和其他中低收入群體的收入信息較難核實，農村和欠發達地區信貸檔案嚴重缺失，信息不對稱問題嚴重。而傳統金融行業基于商業化運作，為低凈值客戶和地區提供金融資源的動力不足。

同時，小微企業融資難問題突出。清華大學經濟管理學院副教授歐陽敏指出，全世界的小微企業都存在貸款難的問題，這是市場基于風險控制的正常選擇。我國小微企業的生存境況尤為嚴峻，平均壽命僅3.6年，遠低于美國、日本、德國等發達國家。但小微企業尤其是創業型企業是創新的重要載體，也是創造新就業的重要源泉，更是經濟可持續發展的重要推動力。如何合理運用金融杠桿扶持小微企業，是“金融服務于實體”的重要內容。普惠金融在此背景下提出，有助于重建社會公平、優化資源配置、創造新經濟增長點。因此，通過金融創新和金融體制改革，突破傳統金融行業的供給約束，構建普惠金融的內在驅動，具有時代必要性。

“普”和“惠”的本質是普及金融機會和降低融資成本，同時注重融資效率

眾多與會嘉賓基于對小額貸款和次貸危機的反思，認為發展普惠金融應該保持清醒頭腦，不應以犧牲金融效率為代價，而應堅持公平性和可持續性原則。

一方面，“普”的本質是普及金融機會，而非普及銀行貸款。多位嘉賓提及尤努斯教授創設格萊珉銀行向窮人發放小額貸款的經典案例。然而，申萬宏源證券宏觀分析師吳金鐸基于最新研究數據指出，獲得尤努斯發放的普惠貸款的家庭各項經濟指標均未發生實質性的改善。歐陽敏以次貸危機為例，指出克林頓政府鼓勵房利美和房地美兩房貸款公司降低對中低收入群體的貸款門檻，并降低對低息貸款的審核，最終導致“兩房”，引發金融危機。因此，普惠金融并不意味著向貧困人口和小微企業降低放貸門檻，而是應該通過拓展金融廣度和深度，普及金融機會，并同時采取審慎監管措施，建立合理的征信、監測與監管機制，保護消費者利益。

另一方面，“惠”的本質在于降低融資成本，提高供給質量。金融機構成本控制能力決定了普惠金融財務層面的可持續性。吳金鐸指出，尤努斯教授在中國推行小額貸款，平均融資成本高達18%，相較于個位數的融資收益，商業價值過低，不具可復制性和可持續性。此外，企業家代表指出，中小微企業貸款表現不佳，也可能因為經濟下行時期民營企業家們更趨保守，擴大投資、增加負債的意愿不強。國家發改委國際合作中心首席經濟學家萬椿賾Γ融資結構單一、融資效率低下也是造成企業融資需求不足的主要瓶頸，金融創新不僅需要增加融資便利，還需要提升融資效率，并通過財富管理，或與企業戰略發展相結合，促進金融杠桿更大效益。

同時，嘉賓們還指出普惠金融需要在供給層面實現服務的多樣化和專業化。廈門大學經濟學院副教授郭曄指出，無論是大型跨國銀行、中小區域銀行、農村行用社，還是其他金融機構，都需要發揮各自優勢，不應形成同質化惡性競爭，造成供給過剩。因此，普惠金融的可持續性不僅需要降低融資成本，還需要提升金融服務質量和金融系統的供給效率。

大數據和混業金融市場的發展為我國實現普惠金融彎道超車提供重要動力

（一）大數據優化普惠金融服務的供給和需求結構

截至2016年6月，我國網民數量已超過7.1億人，其中，移動網絡用戶數量超過美國人口，達到3.6億人。劉英指出，我國在數字普惠金融方面有扎實的硬件基礎，完全可以實現彎道超車，實現包容、穩步增長。

一方面，金融供給端通過結合互聯網和數字技術，大幅提高融資效率，拓展融資渠道，有效控制風險。郭曄指出，互聯網為傳統金融行業帶來效率、思維和服務方式上的創新。通過傳統金融線上化，銀行處理各類傳統業務的時間大幅縮短，如貸款的發放從半至一個月縮減至不到一分鐘。蘇州銀行董事長王鳳蘭指出，地方銀行通過將傳統銀行業務與互聯網結合，打破金融服務的區域限制，譬如，通過與旅游網站同程網合作推出聯名信用卡，突破跨省甚至跨境服務限制。通過對江蘇貧困區縣的淘寶電商提供“淘寶貸”等金融服務，助力小微企業發展壯大，反哺地方經濟，改善地區經濟發展不平衡狀況。

另一方面，金融需求端通過與大數據結合，降低信息不對稱性，提升金融服務質量。小微企業、中低收入人群和內陸地區融資難的主要原因是缺乏信貸檔案和信息不對稱。朱磊指出，通過在互聯網金融框架下發展普惠金融，可增加風險等級識別的可能性，降低信息不對稱性。同時，通過互聯網提供金融產品，價格和特性更透明。郭曄認為，銀行等金融機構可與互聯網公司等第三方合作，對消費者的最終端消費數據進行分析，可提供有針對性的消費金融產品，捕捉金融需求結構中的真空地帶。

二是發展混業金融市場，深度拓展普惠金融的直融渠道。吳金鐸提出證券和普惠金融可深度結合的觀點，上海六家小貸公司近期以地方融資平臺做征信，通過聯合資產證券化獲得融資，相較于銀行貸款，融資成本大大降低。一些主體評級不達標的中小企業，若中間環節實現評級指標也可以通過資產證券化獲得融資。因此，包括證券融資系統、股權融資系統和債券融資系統在內的多層次資本市場，可作為拓展普惠金融的重要考慮。華夏銀行石家莊分行副行長趙巍指出，我國資本市場長期以間接融資為主，近年來在直接融資領域有所探索。作為地區直融主要途徑的區域性股權市場，目前，受人才、產品和監管約束的限制，未能發揮出積極作用。趙巍呼吁，應當通過發展區域性股權市場，提高直融比例，降低融資成本，改善中小微企業融資難問題。

普惠金融中，政府應厘清與市場的邊界，精準施策

與會嘉賓還就政府如何參與普惠金融展開深入探討。鑒于普惠金融兼有商業性和公益性的特征，嘉賓們認為，市場能夠做的，政府應因勢利導；市場做不了的，政府需要主動承擔。具體包括以下兩方面的內容：

第4篇：跨境電商的經典案例范文

如果銀行能夠像孩童一樣自主選擇自己在操場的哪邊玩的話，那些年齡在18至35歲之間的顧客是他們最不愿意選擇的顧客，因為他們相對而言，收入偏低，賬戶大多收支不平衡，還往往有償還助學貸款的壓力。

然而在加拿大皇家銀行（Royal Bank of Canada，RBC），管理層意識到，有朝一日這些貧窮的年輕客戶中的一些人會變得富有，成為讓銀行有利可圖的客戶。因此，RBC的分析師統覽了該行所服務的年輕人的相關數據，希望能將其中非常有可能實現收入迅速增長的人歸成子列。他們的分析發現，醫學院、牙科學生和實習醫生這個群體，具備了很大的成為有利可圖的客戶的潛力。因此，2004年，該銀行集中實施了一項工程，著重去發現那些處于財政窘況中的年輕的醫學專業學生的金融需要，包括幫助他們辦理助學貸款，為醫藥設備以及首個辦公室提供抵押貸款。短短一年，RBC在這部分客戶中的市場份額，迅速從2%增長到18%，從每位客戶上得到的收入是其他普通客戶的3.7倍。RBC金融集團的副總裁兼CIO馬丁?李普特認為，RBC愿意為年輕專業人員的起步提供幫助的積極做法，使得他們能以更低的成本獲得更多的回報。

終身價值等式

將計算客戶終身價值用于金融服務行業可能不太合適，因為如果有的話，也是極少數的銀行才會測算5年以上的客戶價值。這種計算通常會考察客戶的年齡、任職情況、所消費過的產品和服務數量以及獲取新產品和服務的傾向減去目前的產品和服務可能給他帶來的影響。然后這個估算的客戶綜合價值就可以用于計算出關于每項產品和服務的利潤率。

“我們可能無法從一些客戶身上賺到錢，但是我們認為這更大程度上是我們的問題，而非客戶的。”李普特說，“我們的機會在于，發現客戶的需求在哪里然后為他們提供所需的附加產品，既滿足他們的需求，自己又能獲得利潤。”

當很多公司聲稱自己是以客戶為中心的時候，RBC僅僅是少數幾個基于客戶需求而非自己需求來分割客戶的機構之一。通過專注于這些需求，RBC的市場資本從6年前的180億美元增長到今天的500億美元。

到目前為止，很少有公司能像RBC一樣在分割客戶上達到爐火純青的地步。很多公司根本不做客戶分割，還有一些做了，但是用了錯誤的原則和方法因而收效甚微。以需求為基礎的客戶分割要求極其精確，在其初始階段極費時間，困難也很大。但是，它還是值得一做，因為它能通過向目標客戶提供他們所需的產品和服務從而實現成本效益最大化。這種精確的目標定位，減少了大量無效的郵寄，避免了轟炸投遞所帶來的在傳達與客戶相關的產品信息時的疏遠感。這是非常經典的雙贏模式：客戶獲取了自己所需要的，并且以后會購買更多；公司減少了浪費，增加了銷售和利潤。

“你為客戶做得越多，在下一次選擇時，他就越可能考慮選用你的服務，”《回報客戶》一書的合作者，Peppers & Rogers集團的聯合創始人馬薩?羅杰斯說。但是“公司往往沒有盡全力去做。”

錯誤地分割客戶

目前很多的企業在分割客戶上徒勞無功，原因在于他們運用了錯誤的原則和方法，哥倫比亞商學院金融經濟學名譽教授，《天使顧客，魔鬼顧客》的合作者拉里?塞爾登認為。因此，組織經常停止實施客戶分割，認為它耗費了大量資源而不是用更有效的方法運作業務和滿足客戶需求。從便捷因素考慮，那些有一系列產品線的組織往往通過客戶所購買的產品將其分類。但是這種做法在兩個方面可能會疏遠客戶：其一，那些偶然一次買了好幾種產品的客戶，受到多種不相關的產品信息的轟炸；其二，那些曾在一類產品上花掉大筆錢的客戶，也很惱火自己從未收到過另一類自己打算購買的產品的信息。

利用人口統計學信息進行分割也非常普遍，但是除非客戶需求剛好與人口統計屬性高度一致，否則它就沒什么作用。例如，壘高（Lego）拼裝玩具公司的客戶需求是隨年齡變化而改變的。學齡前兒童與5到14歲兒童之間的需求差別很大，壘高公司將后面的那部分稱為學齡兒童。而另外3萬多名成年人顧客則是愛好者，發燒友，他們的思維方式和需求也完全不同。然而，光考慮年齡遠遠不夠；壘高還關注用戶是如何玩他們的玩具磚木的：學齡前兒童喜歡在玩的時候搭建模型，因此他們需要光滑的磚木；而那些專注于角色扮演的人，則需要主題磚木。現實生活中，僅僅把人口統計屬性作為需求指示的案例極其少見。

很多公司根據收益來分割客戶，直觀地認為收入相對于利潤而言，是個很好的指示器。但是，塞爾登認為，那也不能一概而論。他主張，有效的分割戰略必須從利潤率分析開始，將獲利最少到獲利最多的客戶分成10類。他按照收入為一家大型零售商的顧客進行分類時，發現有一些創造了最大收入的顧客，所帶來的利潤卻是最低的。為了得到關于利潤率的真實看法，銀行應該考慮到他們必須集合相應的資金用于那些高風險的客戶。

這也并不是說所有處于同一分割區間的客戶行為肯定很相似。理解哪些客戶是有利可圖的哪些不是，是個很好的開端。訣竅就在于鉆研每一類利潤分類客戶，以尋求有無可能再分子類，也即他們的行為方式或特征可能會表明他們有一些需求未被滿足。RBC發現年輕的醫科專業人員共同的未滿足的需求了，就能夠提供集中的服務滿足他們的需求，在這個子類中獲取更大的利潤。“分割的目標是基于客戶共同的需求進行歸類，而你也能面向他們提供相應的解決方案，”塞爾登說，“因此，誰是那些你能向他提供目標服務的人，誰就能幫助你賺得缽滿盆滿。”

RBC的做法

發現客戶的需求非一日之功，但好消息是你并不是第一個要這么做的，你有前車之鑒，而且他們做得很好。例如，1992年，RBC剛開始做客戶分割的時候，只分了三個類別：高利潤率，一般利潤率和低利潤率。隨著時間的推移，他們的分類也越來越復雜。現在，RBC的數據庫里已經有80多種客戶模型，每個月，RBC根據一個相關的戰略戰術模型對這些符合要求的客戶進行打分。例如一些已經在RBC擁有信用的客戶，就不會再用一個預測這位客戶是否會購買RBC的信用的模型去分析了，而那些選擇不將RBC所發的促銷信息作為參考的人，根本不在打分的范圍之內。

RBC的戰略模型包括利潤率、生命階段、潛力、違約風險、客戶認可度和忠誠度以及總體風險，能夠幫助銀行掌握客戶的需求和偏好。RBC的戰術模型――例如購買偏好、終止購買某項產品或服務的可能性、客戶對所購買的產品的使用狀況等，可以用于發現收入的機會和為那些直接與客戶打交道的員工創建一份指導清單。

每月為這80多種模式的客戶打分有助于RBC每月創建1300多萬份指引手冊，其中約600萬份用于銷售人員與客戶的聯系，700萬份用于客戶自發與RBC的聯系。那就意味著銷售服務代表和分支能夠在處理完客戶的需求后向他們提供他們所需的目標產品。

RBC副總裁Gaétane Lefebvre認為推動RBC業務的最關鍵的3個模型為利潤潛力、目前的利潤率和生命階段。“如果你有了這三樣東西，你基本上就能管理好你的業務了”，她說，“這是我們早在1996年就開始用來證明我們一些觀念的要素。”RBC用于測算每個客戶利潤率的方法是如此個性化和保密，以至于Lefebvre不愿意討論這個話題，除了強調它不僅只是個生命價值計算。“利潤率非常重要，它也是你希望開始的地方”， Lefebvre說，“但是對于理解客戶需求而言，它并不能提供很多信息。”出于這個考慮，RBC很大程度上依賴于生命階段模式。他們采用這個模式（以專業集團、調查和第三方研究資料為補充）將個人客戶分成以下五類：

1、少年：低于18歲的年輕人。

2、起步者：這些客戶大多為18歲到35歲之間，正經歷著人生的諸多第一次：畢業、第一張信用卡、第一輛汽車、第一筆貸款、結婚、第一個孩子。

3、建設者：這些客戶通常為35歲到50歲，處于賺錢的高峰期，通常他們借入的資金大于投資額，因為他們還要創建家庭和事業。因為花銷很大，他們的基本目標就是有效地管理債務負擔。

4、積累者：大多位于50歲到60歲，這些客戶開始考慮為退休儲蓄，投資非常理智。他們想知道是否已經為退休存夠了錢，他們是否要在退休后改變生活方式，還是他們是否還要繼續工作以補充退休收入。

5、保存者：這些客戶都在60歲以上，他們的基本需求是擴大退休收入，保持他們所向往的生活方式。他們通常管理多種收入來源，并開始房地產投資計劃。

Lefebvre和她的團隊還對于這些生命階段類別采用了其他戰略模式，比如利潤率、潛力、客戶信用和客戶脆弱性（離開組織的風險），并使這些戰略與銀行目標一致：保持有利可圖的客戶，擴大有潛力的客戶、管理和控制高風險的客戶，優化獲利相對較少的客戶。這樣，他們就能發現市場機會。每當銀行發現一個高潛力群體，就會用模型分析這個機會群體，看看他們有多大的可能和潛力來增加業務。接著，RBC會集中向100到200名客戶提供對應的服務提議，或拜訪他們。如果這些業務提議很復雜或要占用大量銀行資源，RBC就會通過進一步的定性研究和調查、測試不同的提議、在大規模推廣前先在幾千客戶中試推行等方法來進一步證實可能的結果。

瞄準雪鳥

一旦你發現了那些似乎有共同需求的客戶群，你必須要決定你是否能提供相應的價值來滿足他們，你自己還有利可圖，關鍵就在于找到以下兩方面間的平衡點：強調每個客戶的需求，成本將非常昂貴；類別分得過粗，你無法提供客戶所需的個性化服務。有時候，將客戶分類的做法可能不太劃算。塞爾登發現沃爾瑪就將所有2億顧客歸成一類，因為它假設每個人都喜歡物美價廉的東西。

“通常，一個公司剛開始做時分的類別較少，相對粗糙一點，”塞爾登說，“但是如果你有4000萬客戶，將他們分成5類，每類800萬人，那么同一類別的人高度一致的機會就非常小。”那么目標就應該是將這些大類再次細分成子類，以使你能夠提供更有針對性的服務。

“細分子類，”塞爾登說，“正是金礦所在”。

確定一個有用的子類通常要深入鉆研一個類別內最有利可圖的客戶端，以梳理出他們的行為方式。比如深入分析保存者類客戶，李普特說，RBC注意到有一些人在某幾個月花了大量的時間在國外。他們中很多人是“雪鳥”，去佛羅里達，躲避寒冷的加拿大北風（每年冬季，一些住在較冷地區的加拿大人會去美國佛羅里達度假，被美國人戲稱為“加拿大雪鳥”）。RBC在美國有分支機構，他們很快就意識到雪鳥對RBC來講是另一個非常有潛力的增長點。

為了滿足這些客戶未滿足的需求，RBC制作了一個“雪鳥打包計劃”，囊括了健康保險、便捷購買加拿大基金、在線統一賬戶查詢、實時轉賬、最大化利用加拿大信用在美國抵押貸款以及免稅跨境金融服務。RBC還開始介紹雪鳥用戶使用它們在美國的個人銀行業務，使得客戶感受到RBC知道客戶、關心客戶，并了解他們的業務的重要性。

迎合了雪鳥的需求，使得這個類別的每個客戶消費了比同類別的客戶更多的產品。對RBC而言，這帶來了從每位客戶身上獲取了250%的稅前收入增長，還有同樣令人難以置信的是，雪鳥們的違約率下降了45%。因為贏得新客戶的成本是保持現有客戶所需的成本的10倍，李普特說，違約率的降低極大地增加了銀行整體的收益率。借鑒這個打包計劃的大獲成功，RBC現在又推出了一個類似的通往美國打包計劃，比如面向學生和管理人員的，他們通常會在美國待很長時間。

盡管RBC從雪鳥人群最后獲利頗豐，但是挖掘其他子類別表明了這對RBC而言需要耗費大量資源。當RBC發現無法獲利的行為模式時，會尋找更有效的方法來滿足這些客戶的需求。例如，同樣在保存者類型中，最不可能獲利的客戶們似乎是那些固定收入隨著利率的降低和股票收益的跳水而直線下降的人。由于投資回報率低，他們倍感挫折，包括對金融機構的建議感到灰心。但盡管從他們身上獲利少，他們仍然是有價值的客戶，因為他們與其他的保存者相比，使用了近兩倍數量的金融產品。他們的賬戶非常平衡，持有大量短期加拿大擔保投資證（GIC，加拿大一種存款等價物證書），并且不斷滾動，代替存款。但因為他們在使用CIG時非常善于對其利率討價還價，對RBC而言，從他們身上獲利就難上加難。于是，RBC就開發了一些現金流模式的組合投資提供給這些客戶。這些組合投資通常包括共同基金，CIG，根據風險水平和預計投資回報率來確定比例，它還能實現稅務分割，提高回報率。客戶們非常高興，因為他們能賺到更多錢，持有更多投資。于是兩年內，RBC就創造了2.1萬個新的退休收入計劃，賬戶平衡凈增長達到10億美元。

數據具體到不必解釋

從客戶分割戰略中受益匪淺的公司不是光耍嘴上功夫就夠了，他們必須要圍繞客戶需求來組織運作。在RBC，針對每一個客戶類別，都有一個高級經理負責損益，此外，RBC還為直接面向客戶的雇員提供非常具體、可執行的數據。

“不同的人能對數據作出不同的解釋，” Lefebvre說，“所以我們不想提供那些還需要人們去解釋的數據。我們的數據非常具體，比如‘向這位客戶出售預先確認信用’或‘給這位客戶打電話通知登記投資’。”所以，無論客戶是打電話到呼叫中心還是參觀一個分支機構還是與經理交談，他總會得到相同的建議，因為與他接觸的雇員從CRM系統得到的指示只有一個。

通過客戶分割并向他們提供有針對性的、相關的服務，RBC的個人和商業業務分支實現了目標增加了10億美元的收入。2003年10月以來，客戶違約率從8.4%下降到6.2%，而高附加值的客戶從17.1%增加到了19.1%，對外，RBC還宣稱其資產回報率高達25%。