績效考核業績討論要點精選(九篇)
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第1篇：績效考核業績討論要點范文
關鍵詞：企業；績效；考核
完善的績效考核管理，不僅僅是企業生存基礎的關鍵，也是現代企業提倡人本管理理念的終極表現形式。公正科學的績效考核不僅可以優化自身的組織結構.提升整體業績，更可以從精神層面為員工營造出一種積極向上的工作環境和心理狀態。通過績效考核，能夠使員工充分而正確地認識到自己的優缺點，并及時對自身的發展方向進行修正，從而獲得更多的發展機會，幫助企業取得更好的發展業績。
一、企業實施績效考核的目的
1.檢查崗位職責及任務計劃的落實執行情況，強化員工的市場化意識，更新管理理念，提高管理水平，增強整個團隊的戰斗力和凝聚力，更加科學合理地搭建企業用人以及企業薪酬的管理架構。
2.結合員工工作能力與任職標準部門計劃任務的執行完成情況，對員工進行綜合評價，尋找薄弱環節，更有效的改進工作。
3. 績效考核是進行員工培訓的依據。培訓是人力資源再開發的重要方式，它可以使人力資源增值，是企業發展的一項戰略性任務。員工的培訓應有針對性，針對不同員工的短處進行補充學習和訓練。因此，培訓的前提是準確了解各類員工的素質和能力，通過考核確定員工素質優劣及存在的問題，進行培訓需求分析。知道哪些員工需要培訓，需要培訓哪些內容，培訓開發做到有的放矢，這樣才能收到事半功倍的效果。同時考核也是判斷培訓效果的主要手段之一。
4.通過對員工的績效考核與綜合評價，為企業員工薪資調整、職位升遷、崗位調動及教育培訓等提供客觀依據。
5. 通過考核有針對性地加強對員工工作的指導，增強溝通與了解，使每個參加考評的員工都能明確了解自身存在的不足和努力的方向，更加有的放矢地做好激勵與管理工作。
二、 企業實際考核中存在的問題
1.企業員工干好干壞、干多干少考核結果相差不大。究其產生原因，可能是管理制度的不健全，往往在考核中采取“一刀切”的方式，不能調動員工的積極性，從而影響到整個企業的競爭力和戰斗力的發揮，企業的總體利益也會因此受損，考核不僅不能激勵員工，反而產生了不易消除的負面作用。
2.績效考核只作為一種獎懲手段，在很多人心中都有意無意地把績效考核與獎懲劃上等號，認為績效考核就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎勵優秀的員工。
3.在大多數企業的績效考核實踐中，績效考核的過程與結果都或多或少帶有考核者的主觀色彩。
4.企業在實際考核往往不能有效落實，如考核的公開及透明方面做得不夠，主要體現在考核時沒有及時與員工進行溝通，考核結果沒有及時傳遞給員工，因此，員工對自己的工作業績、工作表現等無從知曉，績效考核不能發揮應有的激勵作用。
5.績效考核指標體系存在問題，績效考核只單獨依靠市場份額、利潤和營業收入指標。這類指標大部分關注短期財務績效。近年來，許多非數字化的指標，如顧客滿意度或新產品開發等變得越來越重要。分層分級的目標雖然能使個人目標與組織績效指標相聯系，但它們通常抓不住如何完成工作的要領；指標體系缺乏戰略思想，現行的績效評價體系在體系的設計和指標的設置上仍然過于偏重財務評價，且在權重的設計上仍沿用傳統的固定權數法；缺乏前瞻性和時代性，不適應知識經濟發展的需要；有關現金流量指標太少，現金流量分析在評估公司的營運能力、收益質量和償債風險方面均可起到必要的補充作用。
三、企業績效考核措施
1. 正確認識部門、員工績效考核的重要性
根據亞當斯公平理論，員工經常進行“自我內部”、“自我別人”、“別人內部”，“別人外部”的比較，當績效考核出現外部不公平、自我不公平和內部不公平時，員工會改變投入，或改變自己的產出，甚至改變自我認知。這不僅僅會導致績效考核流于形式，更會嚴重阻礙部門、企業績效的實現。另一方面，在企業內部，共同合作、協助是企業成功重要因素。如果員工之間不合作，他們提供的產品和服務的質量就會受到很大損壞。所以在績效考核時，在對員工個人績效考核的同時，必須科學開展部門績效考核，將二者緊密結合起來，如果無法，或不重視在員工價值創造和價值回報之間構建出公正合理、適度激勵的價值評價機制的話，提高工作效率和企業績效就是一句空話。因為，員工績效是部門、企業績效的組成部分，員工績效的實現有助于部門績效的完成，但員工績效的完成并不一定保證部門績效的達成。因此，必須將部門績效考核與員工績效考核很好地結合起來。
2.建立關鍵績效指標體系
關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標；是用于評估和管理被評估者績效的定量化或者行為化的標準體系。也就是說，關鍵績效指標是一個標準體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是行為化的。如果定量化和行為化這兩個特征都無法滿足，那么就不是符合要求的關鍵績效指標。其建立的要點在于各部門主管和關鍵績效指標制定人一起對企業的戰略目標進行層層分解。這里是一種由上至下的分解過程。
3.明確績效考核中的職責分工
企業應該明白績效考核不僅僅是人力資源部的責任，它是整個企業員工的使命。明確企業各級層人員的職責分工是企業做好績效考核的前提條件。首先，企業的總經理是企業績效考核的總的支持者和推動者。在績效考核的過程中，總經理應該協助人力資源部經理進行組織協調；其次，人力資源部是績效考核的執行者。人力資源部要建立績效考核體系。
4.建立考核結果反饋制度
在考核結果反饋時，應制定反饋規范、落實反饋人員、確定反饋方式及對結果進行對比整理，一定周期內的績效考核結束后，應將考核結果利用反饋單反饋給相關責任人。
5. 加強培訓工作。
①消除員工和各級管理者的抵觸情緒。a目的是為了提高組織和個人績效。b鼓勵員工在績效考核面談時說出真實的想法。②保證績效管理的有效性，使員工和各級管理者掌握績效管理的有關方法、技巧和工具。a必要的績效管理技巧及績效管理工具的培訓。b績效結果應用循環各環節中注意事項及應該做的工作的培訓。
6. 增加考核的透明度。
通過上級與下級、考核人與被考核人之間的經常溝通，各單位及時將考核結果反饋給員工，讓被考核人員及時了解和掌握自己的工作情況，做得好的方面繼續努力，不足之處則提出改正，使績效考核真正能對以后的工作起到促進和提高的作用。為加強考核的落實，可以采取以下措施：能量化的工作要量化以便于考核；對不能量化的工作，則采取交叉考核或第三方考核；進一步加強過程考核，實時了解和掌握工作進度及進展。當然，考核的落實很大程度上依賴于監督的力度，企業在這方面還可以做很多工作，強化考核的監督力度，形成考核的良性循環，充分發揮績效考核的激勵作用。
綜上所述，績效考核對加強企業管理非常重要。績效考核可以解決很多問題，不過如果績效考核實行不好，形成負面影響也很大。因此，科學、合理實施績效考核對提高員工的績效和實現企業的戰略目標有著很高的促進作用， 本文主要是企業績效考核的作用，存在問題及企業績效考核措施進行了簡單的討論，希望能為企業的發展貢獻出自己的一份微薄之力。
第2篇：績效考核業績討論要點范文
關鍵詞：民營企業；人力資源；薪酬制度改革；存在問題；解決方法
一、薪酬制度改革必要性的概述
薪酬在我國通常被稱作工資，用以強調勞動力的價值。從工資制度的形式來看，我國目前的工資制度可以分為職務工資制、職能工資制和結構工資制三種。大多數企業采用結構工資制，其主要由基礎工資、工齡工資、技能工資、崗位工資、規定的社會保險和公積金及津貼、福利和獎金等項目組成。從企業向員工提供的報酬形式上來看，我國企業薪酬又可以分為物質薪酬（外在薪酬）和精神薪酬（內在薪酬），物質薪酬是以貨幣形式提供，而精神薪酬是以非貨幣形式來表現，主要包括精神滿足、獎勵和各種機會。目前，這兩方面的薪酬制度并沒有很好的結合起來，等于跋著腳走路，導致員工滿意度不高，不利于企業業績的提升和企業文化建設。
薪酬關系到組織目標和個體目標的實現及其統一性，加之企業將大量的資金用于薪酬及其有關的事項，因此，企業必須也應該首先從戰略的角度來看待它。一方面，對最高管理層和人力資源主管而言，當他們在進行薪酬決策，確立指導性原則進而制定薪酬計劃時，必須使這一計劃從“戰略上”適應企業的目標，使之方向準確且明確，這一點對企業來說是至關重要的；另一方面，在進行薪酬體系具體設計之前，也十分有必要從戰略的層面展開分析和思考，這樣才能保證在企業戰略指導下設計出來的薪酬體系適合本企業。
二、民營企業薪酬管理存在的問題
1.薪酬制度與企業經營戰略脫鉤或錯位
在討論薪酬設計的問題時，企業較多考慮的是公平原則，補償性或利害相等原則，透明原則，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰略思考。薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。企業經營戰略不同，薪酬策略也應不同，但目前我國民營企業實行的薪酬策略，很大程度上與企業經營戰略脫鉤。
2.對薪酬界定的程序公平關注不多
一般地說，民企經營者會注意到薪酬管理中公平的諸層次――各生產要素所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬界定程序公平的關注。在一些民企經營者看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值相當，或與他們對企業的貢獻相當，薪酬框架的操作是黑箱操作還是白箱操作并不重要。因此，在成長初始階段，相當一部分民企選擇黑箱操作的薪酬框架。
3.忽視薪酬體系中的“內在薪酬”
廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩部分。前者是人們從工作本身得到的滿足，它一般無須企業耗費什么經濟資源。后者則是企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性的東西，它需要企業在經濟資源方面付出相應的代價。而民企經營者一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內在薪酬”。他們仍然抱著保守、短視的觀念給員工支付薪酬，以為只要支付給相當于勞動力價值的薪酬就足夠吸引、留住人才了。他們往往對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內在薪酬”的存在，導致員工內在薪酬為負數，員工對企業的滿意度極低，勞資關系緊張。
4.薪酬計量方法陳舊
大多數民營企業使用的是與績效考核無接口的薪等制方法。所謂薪等，就是指薪酬的等級。民營企業在其薪酬管理上，一般也根據員工所處的工作崗位，教育背景、工作經驗、工作年限等因素，把所有員工劃分為不同的等級，薪酬的計量就以此等級作為主要依據，但相比之下，目前民營企業普遍缺乏與員工薪酬計量直接相關的績效考核，即使某企業已經開始了這項工作，也往往成為“走過場。”
5.為優秀員工的突出來樹立典范
很多民營企業以拉大員工年終獎金差距來樹立員工典型。如果拉大員工年終獎金的差距，確能體現員工給公司帶來成績的差距，這種做法確實能達到樹立典范的作用。但是，年終員工評優與績效考核一樣，涉及許多主觀判斷，而且許多企業存在很大的自主性，績效考核并沒有嚴格執行。老板的一句話，就肯定了一個人。況且，員工之間績效的差距并不是截然分開的，而是有一定的梯度層次，一、二名員工與三、四名員工并沒有截然的差別。如果人為地拉大一、二名員工與三、四名員工的收入差距，只會導致員工的不服和心理上的抵觸。對評出突出獎勵本身也是對其他員工的打擊。在工作成果越來越多地依賴于集體共同的努力的今天，人為地突出某些個人的成果而忽視集體的成果，最終只能導致大家激情和熱情的喪失，成果的喪失。
三、完善和重構多元化的薪酬制度
1.按崗定酬，突出崗位價值
新的工資分配應從重工齡的技能工資轉向重崗位條件、重技術程度、勞動數量、勞動質量的崗位轉移，依據技術高低、苦臟累險的程度、勞動強度、責任大小等因素，合理地測算出管理、技術、生產操作、服務四大系列的不同崗位的工資分配系數，真正形成“以事定崗、以崗定薪、崗變薪變”的崗位結構工資分配機制。通過崗位（職位）評價，合理拉開關鍵崗位與普通崗位的工資差距，突出崗位價值。
2.按績定酬，實行業績工資制
薪酬設計要點在于：“對內具有公平性對外具有競爭力”。一般來說在薪酬設計要點中，對內公平性要比對外競爭力更重要。因此，就對內公平性而言，除了要通過職位評價來確定員工合理的崗別外，還要按績效付酬。績效工資是對員工完成業務指標而進行的獎勵即根據各類員工的工作業績和貢獻大小實施獎勵工資分配。績效工資可以是短期的，如：銷售獎金、項目獎、年度獎、課題工資、效益工資等。也可以是長期的如：期權等。把他們的利益分配與其最終工作成果、工作績效聯系起來，并與企業效益密切掛鉤，加大業績工資在工資總額中的份額，對關鍵專業技術人員實行業績工資分配形式，做到一流人才，一流業績，一流報酬。
3.按市場工資價位推行協議工資制
企業的競爭，歸根到底還是人才的競爭，而人才競爭的根源是人才制度的競爭。制度是一個廣義的概念其中包括一個很大的因素就是薪酬制度。因此為了留住人才和吸引人才，企業可根據工作需要和人才的實際效用，引入市場工資機制，根據有關政策和當地勞動力市場工資指導價位對一些特殊人才以簽訂工資協議（包括：工資分配、支付辦法、工資調整幅度等）的形式實行協議工資制。
4.允許技術人員兼職，并獲得相應的報酬
針對部分技術人員工作量不飽滿的現狀，鼓勵他們在不影響本單位知識產權、企業經濟和技術商業秘密、經濟效益的前提下，在企、事業單位之間兼職，從事技術創新、技術咨詢、技術服務、科教培訓、科研開發等活動，并獲取相應報酬，以充分發揮他們的技術特長和作用，為人才提供用武之地，同時鼓勵外地高層次人才以多種形式為企業提供兼職服務，采取人才柔性流動政策，保證其來去自由，為共享優秀人才資源提供有力的支持。
四、提高員工薪酬的滿意度有效措施
提高薪酬的滿意度是一種非常有效的激勵工具。一個有效的薪酬體系，應該是對外具有競爭力，對內具有公正性，對員工具有激勵性，做到公開、公正、公平，能充分調動員工的工作意愿，使員工的努力方向符合企業的發展方向，實現員工與企業的共同成長。目前越來越多的管理者關注如何提高員工對薪酬的滿意度。公平是薪酬滿意度的核心，提高薪酬滿意度，最終要解決的就是公平問題，但這不是一個簡單的事情，它需要運用多種手段，需要企業其他制度的配合。
1.建立完善的績效考核體系
崗位測評評價的是各崗位的相對價值，對崗不對人；而績效考核針對的是員工的業績，對人不對崗。建立科學、完善的績效考核體系，對員工的實際貢獻進行客觀的評估，并將考核業績與收入掛鉤，使績效高的員工收入增加，得到肯定和激勵；績效差的收入降低，受到處罰和鞭策，有利于改善和提高員工對薪酬的公正感與滿意感，進一步解決內部公平和個人公平的問題。績效考核是實現薪酬內部公平的重要環節。公正、公開、公平的考核體系無疑會大大提升薪酬的激勵作用。但是，績效考核是一把雙向劍，如果使用不好，反而適得其反，會降低員工的滿意度。所以考核一定要用事實說話，雙向溝通，及時反饋。
2.提高管理者的認識
管理者要從思想上重視員工的薪酬滿意度的管理，重視員工的需求，要通過員工薪資滿意度調查了解員工的實際需要，為企業制定人力資源管理政策提供依據。提高員工的薪酬滿意度是企業人力資源管理的日常工作，是一個不斷改進的過程，隨著企業的情況改變而改變，沒有一成不變的激勵，也沒有絕對正確的激勵方式。企業管理者必須全面了解員工的薪酬滿意狀況及需求，制定并實施有針對性的激勵措施，提高員工對薪酬的滿意度，激發員工的工作熱情。
3.確定企業的薪酬水平
薪酬市場調查是解決工資外部不公平的有效手段。通過外部調查，可以了解市場薪酬水平及動態，尤其是同行業其他企業的薪酬水平，從而檢查分析本企業各崗位薪酬水平的合理性，確定工資在市場上的地位和競爭力。
4.建立有效的溝通機制
員工薪酬的內部公平度是員工的主觀感受，要解決這一問題，可通過加強管理者和員工的溝通交流的方式，增強員工與管理者之間的相互信任。現在許多企業采用薪酬保密制度，提薪或獎金發放不公開，其目的是為了防止員工在知道其他員工的薪酬后，降低對薪酬管理公平度的認同。但這種封閉式制度使員工很難判斷報酬與績效之間的聯系，員工既看不到別人的報酬，也不了解自己對企業的貢獻，這樣會削弱薪酬制度的激勵和滿足效用。因此，建立溝通機制是員工感受平等的有效方法，也是實現報酬滿足與激勵機制的重要手段。
5.合理設計工資結構
企業中的各類員工之間的橫向公平可以通過采用多樣化（多軌制）的工資體系實現，即不同類別的員工采用不同的工資體系，如高管層可以采用年薪制；管理人員可以采用崗位工資制；技術人員可以采用技能工資制度――依據員工掌握了多少技能及能做多少種工作來確定工資等級；銷售人員可以采用業績提成制度；生產人員可以采用計時或計件工資制。這樣既能防止員工盲目地橫向比較，又讓員工看到薪酬的晉升空間。另外，還可以設置較寬的薪酬幅度，上下等級之間有一定的重疊，這樣的薪酬體系才會有較大的激勵作用。
參考文獻：
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第3篇：績效考核業績討論要點范文
[關鍵詞]績效管理；平衡計分卡；公立醫院
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.12.057
[中圖分類號]R197.322 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）12-00-02
《關于全面推開縣級公立醫院綜合改革的實施意見》（〔2015〕33號）、《關于城市公立醫院綜合改革試點的指導意見》（〔2015〕38號）、《關于加強公立醫療衛生機構績效評價的指導意見》（國衛人發〔2015〕94號）等一系列醫改文件針對公立醫院內部績效管理現狀提出了一些措施和意見。在過去的30余年里，我國公立醫院科室績效管理過于重視經濟效益，公益性淡化，在信息嚴重不對等的情況下容易促使醫務人員誘導服務，醫務人員績效薪酬與科室經濟效益關系密切，與勞務價值不完全對等，甚至背離。一些公益性較強但經濟貢獻率小的科室積極性受挫，分配不公平、不合理、不平衡現象導致這些科室發展面臨萎縮與邊緣化。面對這一問題，公立醫院結合自身情況主動探索適合的績效評價體系，以便能夠更好地適應新醫改政策及醫院發展需求。綜合考慮政府、患者、醫院以及員工等多個層面對醫院改革與發展的需求和要求，平衡計分卡作為一個重要的績效管理工具應用于醫院績效管理中對于實現醫院經濟效益與公益性的平衡有著重要的積極意義。
1 平衡計分卡概述
1.1 平衡計分卡的平衡理念
平衡計分卡所具有的平衡經濟效益和社會效益，注重組織均衡持續發展的優點具有很強的應用性，該方法以戰略發展為基礎，將績效考核指標分為四個層面，財務層面反映組織過去的業績。客戶層面及內部流程層面確立當前組織成功的關鍵因素，學習與成長層面則保證了組織長期發展的動力。平衡計分卡的核心理念就是“平衡”，除了要平衡財務、客戶、內部業務流程、學習與成長等4個層面之間的關系之外，還要將不同層面的因素考慮進來，組成一對一對的平衡關系，其平衡關系主要包括：內外部因素之間的平衡，企業的與員工和內部業務流程是不同利益群體，每個群體對企業績效的認識有各自不同的視角，存在不同的績效預期，既有財務方面的績效預期，也有非財務方面的績效預期，既有短期的績效預期也有長期的績效預期，平衡計分卡在具體應用過程中需要不斷加以平衡；財務指標與非財務指標的平衡，即通過對非財務因素的定性設計來彌補財務因素定量指標的缺陷，雖然說財務指標能夠準確地評估科室績效，但是在某些情況下，非財務指標能夠比財務指標更直接、更迅速有效的評價企業管理人員的表現。長期與短期目標之間的平衡，即在考慮利潤等短期目標時，要看到組織發展的長期目標如員工發展、顧客需求等。公立醫院作為非營利性醫療機構，與追求利潤最大化的一般企業不同，需要更多的考慮其社會貢獻和公益性。平衡計分卡的平衡理念系統能夠全面地考慮到政府、患者、醫院、職工等相關利益者的需求，根據戰略目標以及管理重點可以靈活調整考核權重，突出公益性，引導醫護人員行為回歸醫療本身，因此在醫院績效管理工作中引入平衡計分卡作為管理工具具有一定的優勢和應用基礎。
1.2 平衡計分卡作為醫院績效管理工具的局限性
正如彼得?德魯克所言，“醫院也許是世界上最復雜的現代知識型組織”，公立醫院涉及多專業、多學科，醫生與患者信息嚴重不對稱。因此，針對公立醫院的內部績效管理工作來說，管理工具的選擇以及績效管理工作的系統性和科學性要求較高，難度較大。目前尚無一種完美無缺的單一績效管理工具，平衡計分卡作為其中的重要工具也不例外。不同的工具有不同的使用范圍和使用方式。
平衡計分卡的局限性主要表現如下。指標體系的建立較困難。平衡計分卡對傳統業績評價體系的突破就在于它引進了非財務指標，克服了單一依靠財務指標評價的局限性，然而這也帶來了另外的問題，如何建立非財務指標體系、如何確立非財務指標的標準以及如何評價非財務指標，如果只選擇部分客觀指標，會產生考核覆蓋面過窄的問題，如果考慮覆蓋范圍，需要選擇的指標較多，評價內容過于寬泛或過于主觀，影響績效方案的嚴密性和客觀性。部分指標的量化工作難以落實。從公立醫院運用平衡計分卡指定考核指標的過程中可以發現，能夠量化的往往是一些財務指標和工作量指標，而對一些非財務指標的量化工作非常困難，如客戶指標中的客戶滿意程度和患者費用知情率如何量化，再如員工的學習與發展指標及員工對工作的滿意度如何量化等，這也使得在評價科室業績的時候，無可避免地帶有主觀因素，因此會遇到被評價對象對目標值、評分標準以及所占權重的認識無法統一，然而這部分往往是體現醫院公益性以及醫療服務質量和技術水平等方面的重要指標。另外，由于平衡計分卡涉及指標目標值、權重、計算辦法的靈活多樣，醫院內部績效管理部門不易于掌握工具精髓。在一些人力資源配置不夠合理的醫院，完成目標值的科室的勞動強度或技術含量并不一定高于未完成的科室。因此，平衡計分卡還無法作為一種獨立的考核工具應用于醫療機構的績效管理，需結合使用關鍵績效指標法（KPI）、DRGs等管理工具才能更加客觀、系統、科學評價科室的醫療服務質量。
2 平衡計分卡在我國公立醫院績效管理的應用現狀
2.1 考核指標求多求全，指標權重、計算辦法不合理
目前公立醫院內部績效考核指標較多，往往忽略了各項指標之間的聯系與區別；財務指標權重過大，體現公益性以及醫療質量的指標權重偏小，有一定的趨利性。各公立醫院內部績效考核方法千差萬別，考核指標權重的設置、指標計算辦法隨意性強，沒有考慮到不同類科室的特性問題，無法兼顧醫院、職工、患者及政府等相關者的利益，普遍存在重結果、眼前，輕過程及戰略指標的問題。
2.2 部分考核指標的目標值客觀性差、不科學，業務科室認可度不高
一些公立醫院沒有按照自下而上、上下結合、多輪分析討論確定目標預算的方法制定指標值，存在“鞭打快牛”的問題。內部績效管理部門往往以非衛生專業技術人員為主，對各病種、各科室情況了解程度不夠，在目標值制定上與醫政部門、臨床部門未能形成有效溝通，造成目標值不客觀公正，臨床科室認可度不高。
2.3 績效考核方案趨于復雜化，對科室輔導工作有待加強
部分醫院盲目套用企業績效考核分配辦法，沒有考慮到醫療行業的特性、科室屬性、公益性等問題，不符合實際，有效性、合理性不強。隨著第三方績效管理咨詢公司的參與以及管理理論的引用，大部分醫院績效管理方案有復雜化傾向，但績效管理部門往往沒有化繁為簡，著力掌握方案精髓，在對科室輔導績效管理方案上工作做得不夠。
2.4 對醫療成本控制的考核效果不佳
在醫療成本控制指標上，既有考核耗材占醫療收入比的，也有考核人均結余，也有同時都考核的。目前建立二級庫并實現動態核消科室衛生耗材的公立醫院不多，普遍采用以領代消的辦法核算科室當期衛生材料成本。也因此導致不同月份該類指標波動較大，收支配比程度差，考核效果不佳，考核難度較大。
2.5 考核指標在的選擇上無法充分考慮或量化到疾病的難易復雜程度問題，不能完全體現各考核單元的診療水平和救治能力
病人的個體差異所需醫療的服務范圍與能力呈現多樣性特征。例如，同類科室中收治重病人的科室往往呈現平均住院日較長、次均費用較高、藥占比較高等現象，造成考核單元的工作量與考核結果出現偏差。結果是導致考核單元主觀上不愿意收治情況較復雜、病情較重的病人，甚至推諉病人，導致患者就醫困難，同時也不利于科室醫療技術水平的提高。
3 平衡計分卡在醫院績效管理實踐中的建議
3.1 在制定考核指標方面的建議
在考核指標布局上，簡單用管理企業的辦法是失靈的。要充分認識到醫療衛生這一行業的特性：不完全競爭領域、高度信息不對稱，關系到人民生命健康。既不能留戀計劃經濟，也不能過于崇拜市場經濟。按照以公益性為導向，公益性與醫院經營相互促進，實現可持續發展原則，抓住核心指標進行系統、客觀評價科室醫療質量、醫療效率、成本控制、勞動強度等方面。在確定考核指標時，不宜大而全，要針對工作特點并結合醫院實際情況來制定。要求突出考核要點，簡便、適用、易操作，這樣才能夠關注細節，起到改進科室管理，改善員工行為，達到提高工作質量和工作效率的目的。在確定考核指標后，指標權重的配比要充分體現醫院的戰略要點，如醫院在短期內的工作目標是降低藥占比、降低平均住院日，就需要對相應指標給予匹配較高權重，并加大對這兩個指標的考核力度，以引導科室對醫院中心工作的關注，從而促使醫院的計劃能夠順利完成。
筆者在運用平衡計分卡對醫院的績效管理考核過程中以德魯克提出的SMART原則，即Specific（明確的）、Measurable（可以衡量的）、Attainable（可以達到的）、Relevant（具有相關性）、Time-based（具有時間性）為原則分別在內部流程、財務層面、質量層面、患者層面、學習與發展層面五個一級指標下設計了若干個二級指標，每個指標賦予不同的權重。具體如下：內部流程層面下設置床位使用率、平均住院日、醫師平均負擔床日數、護士平均負擔床日數、人均診療人次、藥占比等6個考核指標，共同構成了對醫務人員工作效率的評價體系。其次是財務層面下涵蓋次均費用、床日費用、人均結余、衛生材料占醫療收入比等4個考核指標。質量層面下設置醫療質量、護理質量評價、醫院感染、合理使用抗生素、甲級病案率、處方合格率等6個考核評價體系，以完成對日常醫療質量的綜合考評。患者層面下設置患者滿意度、患者費用知情率、臨床科室對服務保障科室的滿意度3個考核指標，涵蓋醫院所有部門的服務滿意度評價。學習與發展層面下設置三基考試合格率、繼續教育完成率、科研課題及論文完成率等3個考核指標，以考核科室在員工職業發展規劃和成長方面的工作。
3.2 在確定考核指標目標值方面的建議
指標的目標值確立需要統籌考慮同類醫院同類科室的平均水平，自身的歷史水平以及醫院的管理目標，按照預算流程上下結合，做好與科室的培訓與溝通工作。為鼓勵科室在未能完成指標的情況下也要爭取進步，應既考慮科室目標完成情況，又考慮科室發展情況。在計算指標得分率時可按以下公式：得分率=[（完成值/目標值）×（完成值/同期值）]（注：低優指標取公式倒數）。
另外，科室指標目標值的確定，特別是絕對數指標的目標值確定，要考慮到科室的人力資源配置，最好能夠實現以崗位職責為基礎的定崗定編。如在考核科室工作量指標時，如果沒有選擇人均診療人次作為考核指標，而是選擇科室門診人次這一指標，在測算門診人次指標目標值時就應該考慮到該科室的人員配備情況，確保同類科室不同人力配備，勞動強度不同的情況能得到公平體現。特別是如果科室績效工資是通過人員崗位系數、單位系數價值和指標得分率三要素相乘來計算的話，更需考慮人力資源配置情況來定目標值。
3.3 在計算考核指標目標值的計算辦法方面的建議
不同的醫院在評價目標值實際情況的計算辦法可能有所不同。指標完成情況有以下幾種計算辦法：①指標完成百分率=（完成值÷目標值）×100%；②低優指標完成百分率=[1-（完成值-目標值）÷目標值]×100%；③每大于/小于目標值1（或1%），加減N分；④低優指標完成情況：每小于/大于目標值1（或1%），加減N分。部分醫院針對低優指標簡單采用目標值除以完成值這種粗略計算辦法，科學性和合理性有待加強。另外，針對第三、四種計算辦法，在測算N的取值時必須充分考慮N值對科室綜合指標完成率（得分）的影響程度，科學合理設置N值，并隨著醫院實際以及管理重點的變化在一定時期內動態調整。
3.4 在成本管控方面應用平衡計分卡進行考核的建議
公立醫院非營利性決定了公益性屬性，但非營利性不等于不盈利。以公益性為根本，將耗材與藥品的收入管理變為成本管理，強化成本控制，提高醫院的經濟運營水平，調整支出結構，合理增加醫務人員績效薪酬占比。因此，成本管控指標在平衡計分卡應用中的重要性不能被忽視。
鑒于目前公立醫院普遍沒有建立二級庫管理系統，為避免耗材消耗指標短期值波動較大問題，建議各考核單元每月進行耗材庫存盤點，利用月初庫存、當月領用量、月末庫存倒擠出科室的實際消耗量，作為當月的考核數據，同時醫療機構要考慮逐步推進建立二級庫管理系統，提高耗材消耗數量的自動化、準確程度。
3.5 全面考慮科室的發展狀況
平衡計分卡應用中應考慮到疾病難易、復雜程度，提高科室科室積極收治危急重癥病人，努力提高診治能力。
績效考核分配過程中不能就數論數，應考慮到科室的發展狀況，特別是根據患者疾病嚴重與復雜程度盡量量化科室的診療水平和救治能力。可以組織各考核單元集中討論設置疾病難易、復雜程度的考核指標，提高各考核單元對考核指標認知的一致性，調動科室積極收治危急重癥病人，努力提高診治能力，更好地為患者服務。如可以設置三級及以上手術占比、急危重癥患者占比等指標，更加真實地反映科室病種難易度以及醫療技術水平。
3.6 加強相關培訓
加強各考核單元對平衡計分卡考核理念、指標含義、取數口徑、考核權重、計算辦法等相關要素的培訓。
臨床科室主任、護士長是業務方面的專家，但對平衡計分卡的理念和相關要素不一定全面了解。通過加強平衡計分卡考核理念、指標含義、取數口徑、考核權重、計算辦法等相關要素的培訓育，促進科室對績效考核的理解和認可，實現科室業績與醫院總體發展思路一致，最終完成醫院總體戰略目標。
平衡計分卡作為一種重要的績效管理工具，針對其優勢與不足，在實踐中需要對平衡計分卡進行不斷的研究與完善，靈活地將平衡計分卡與其他績效管理工具組合在一起，最終通過績效管理促進醫院的標準化、專業化和精細化建設，維護公益性、調動積極性，實現醫院可持續性發展，向人民群眾提供安全、有效、便捷、價廉的醫療衛生服務。
主要參考文獻
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第4篇：績效考核業績討論要點范文
【關鍵詞】社會化背景高校后勤人力資源開發；管理
一、當前高校后勤人力資源的現狀
2000年，根據國務院辦公廳[2000]1號文件要求，全國高校的后勤服務部門成建制地從學校行政管理系統中剝離，組建新的后勤實體，實行自主經營、獨立核算、自負盈虧的服務實體，并以新的管理模式和運行機制進行管理和運行，這就帶來了高校后勤如何在社會化背景下進行人力資源開發與管理的問題。目前，絕大多數高校后勤的人力資源現狀主要表現如下：
（一）人員構成情況
高校后勤集團的服務人員一般是由在編與非在編構成。在編人員分為干部編制與工人編制，一般是由學校后勤服務部門成建制地從學校規范剝離出來的人員組成，其中，工人編制人員占了后勤人員的60%～70%；非在編工作人員都是通過社會招聘，有大學生、技術工人與一般農民工。因此，高校后勤服務人員不管是在文化水平、技術能力、工作方法、年齡結構、自身素質等方面差異懸殊，結構非常復雜。
（二）人員結構不合理
1.整體素質較低。當前，大多數高校后勤服務已向社會化邁進，大多數高校后勤人員組成結構為：從學校剝離分流的少部分在編職工及大部分的社會用工。可見，聘用員工已成為高校后勤集團用工的主體，他們大多來自周邊土地征用、某些經濟落后的城鎮和邊遠地區的鄉村人員，整體素質較低，無任何技術或技術水平不高，競爭能力差，缺乏風險意識和開拓精神，大約占后勤隊伍的70%～80%，而優秀企業管理人才和技術骨干較少。
2.學歷結構不合理。由于后勤集團人員從事的是清潔、綠化、環衛、維修、保安、餐飲等工作，所以普遍文化程度不高，有高中文化程度、初中文化程度、小學文化程度，大多沒有特殊技能，也無專門技術培訓，知識型、專業技術型、復合型人才較少，整體素質偏低。
（三）人員流動性大
從國家宏觀經濟來講，流動性有利于市場競爭，最大限度地實現資源的優化配置，提高經濟效益。但具體到單位，資源的流入或流出會增加企業效益或造成企業效益的損失，頻繁的人員流動必然不利于企業的可持續發展。高校后勤集團屬于勞動密集型的服務性行業，如餐飲、清潔、綠化、保安等，這些人員大部分都是聘用員工，相對于社會上的同行業來講，學校服務環境相對簡單，但工資也相應比社會上低，這就勢必造成各行業人員的不斷流動。
（四）員工的需求多樣化
隨著生活質量的提高，一般聘用員工的需求已經從單一的物資需求，發展到多元的精神需求了。在工作之余，要求有相應的文化、體育配套設施，同時，很多職工要求解決小孩子讀書問題。
二、當前高校后勤人力資源開發與管理存在的問題
（一）后勤人力資源開發與管理的觀念和手段僵化滯后，不能調動員工積極性
高校后勤企業人員大多來自高校原有的后勤部門及其他一些部門，而這些部門的人事管理一向采取的是傳統的行政管理模式，人事部門管理人員基本沒有受到現代人力資源管理的培訓，甚至有很多人員根本沒有從事過人事管理工作，因而，社會化轉型后，高校后勤企業人事管理的觀念與手段大多依然停留在傳統的行政管理模式上：把人力資源管理部門視為單純管人和發工資的后勤部門，熱衷于把人管住，論資排輩、同工不同酬、能上不能下的現象非常嚴重，由此，員工要么思想松懈、不思進取，干好干壞一個樣，要么戰戰兢兢，如履薄冰，再苦再累都不能得到應有的報酬和發展，甚至飯碗都隨時可能丟掉。由于許多高校后勤企業人力資源管理完全沒按現代化企業來運作，造成管理者之間、員工之間、管理者與員工之間矛盾也突出，這些狀況，嚴重地制約著高校后勤企業的發展。
（二）人力資源管理部門職能不健全、專業，制度建立不完善
如前所述，由于先天不足和后天缺乏專業培訓，高校后勤人力資源管理部門首先在自身的機構設置和職能設置上就存在問題。例如，負責制定完善公司人力資源政策，負責崗位的設計、評價和改善，負責制定符合公司的人力資源戰略規劃，負責制定公司的員工培訓及職業生涯發展制度，負責制定員工績效考核的標準和制度、并定期組織績效考核、以及對績效考核結果進行分析，這些重要的機構和職能，許多高校后勤企業就是缺失的，或實行起來不夠專業的。
（三）整體素質偏低，人才缺乏，員工競爭意識不強
相對而言，高校后勤主要從事的是比較“低端”的工作，例如清潔、食堂、保安、通訊維護、賓館服務等等，這些工作所要求的文化程度不高，導致后勤工作人員的素質普遍偏低，而由于前面所述的原因，后勤企業的管理者也現代企業管理觀念陳舊，理論知識較欠缺，業務水平偏低，尤其是既懂經營又懂管理的知識型、復合型人才嚴重缺乏，這就造成高校后勤企業整體素質低下。另一方面，高校后勤企業目前雖然實行企業化管理，但仍然并未完全與市場接軌，未完全在市場競爭中求生存、求發展，而是依托著高校的龐大規模，完全不愁業務和利潤的欠缺，可以說過著豐衣足食的日子，同時，從原高校剝離出來的后勤人員，享受著“老人老辦法”的待遇，仍然捧著“鐵飯碗”，因此，高校后勤企業普遍仍然停留在吃大鍋飯、端鐵碗的安逸享受中，人力資源管理不思進取，缺乏主動性、積極性、更缺乏創造性。
三、社會化背景下高校人力資源開發與管理的思路與對策
（一）改變管理觀念
現代企業的競爭關鍵是人才的競爭，人力資源的開發與管理是企業總體戰略的重要組成部分。這些觀念，如今可謂已成為企業公認的信條。高校后勤企業的人力資源管理如果不建立這些觀念，隨著時間的推移，問題必定會越來越突出，也越來越會受到市場無情的打擊。因此，高校后勤企業人才資源管理部門必須拋棄掉人力資源部門就是人事部門的時髦稱呼，其實就是管檔案發工資的配角部門的舊觀念，而是必須確立這樣一種觀念：自身是一個關系企業發展的戰略部門，同時也是員工自身發展和職業發展的孵化器。只有這樣，企業才能無往而不勝。
（二）完善人力資源管理部門
總結起來，人力資源管理部門的職責主要有：規劃、招聘與配置、培訓與發展、薪酬、績效、員工關系六大板塊。但在許多高校后勤人力資源管理部門里，這些職能的設置和履行都是不充分、不專業的，而基本照傳統的人事管理的模式進行設置和運作。這樣，是顯然無法承擔起人力資源管理部門的戰略部門的職責的，也無法做好人力資源開發與管理的工作，因此，高校人力資源管理部門必須按照現代人力資源管理部門的要求進行改進、整合。
（三）建立科學完善的績效考核制度和科學公平的薪酬制度
沒有科學的績效考核制度和公平的薪酬制度可以說是高校后勤企業非常突出和普遍的一個問題。正是這個問題，在很大程度上制約了高校后勤企業的發展。如何設定科學的績效考核制度呢？第一，保證考核的公正、公平、公開。第二，制定出科學完善的考核指標體系。第三，盡量避免考核中的標準松緊不一的現象，確立明晰穩定的考核標準。第四，將考核結果與工作標準、工作要素與企業目標統一起來。第五，根據高校后勤企業的特殊屬性，針對不同工種和專業實行不同的考核方式。如：（1）定性考核還是定量考核，或者兩者相結合；（2）上級考核下級還是同級考核，或者兩者相結合；（3）定期考核還是不定期考核，或者兩者相結合。
科學、公平的薪酬制度，應該是建立在科學完善的績效考核的基礎之上。建立科學、公平的薪酬制度，應注意的幾大要點是：第一，建立薪酬設計標準，主要有兩大方面的依據，一是崗位；二是業績。例如實行以崗位工資為主的工資制度，并把工資、獎酬金標準與工作表現及工作業績掛鉤，以此打破身份界限，大膽引進人才，大膽使用聘用員工，鼓勵多勞多得，以崗定薪，杜絕論資排輩現象。第二，建立薪酬設計的原則和方式，如按勞取酬、同工同酬、外部平衡、兼顧公平原則等。通過這些原則，達到既能激勵員工，同時又能照顧到企業的承受能力，并最大化地促進企業發展。
（四）加強對后勤人員的培訓
可以說，人力資源投資是人力資本形成的基本條件。因此，高校后勤企業必須重視人力資源的培訓，這不但是人力資源價值最大化的必要手段，也是解決目前高校后勤企業人員素質普遍不高的不二法門。從培訓的對象分，高校后勤企業的培訓可分為管理者培訓和全員培訓，前者主要是對管理者進行思想理念和具體管理方式的培訓，后者主要是對全體員工進行理念灌輸及專業培訓。從培訓的時間節點分，可分為崗前培訓、崗中培訓、崗后培訓等形式。從培訓的方式看，高校后勤企業可采取授課、學徒、討論會、內部網、情景摸擬等方式進行培訓。
相當多的企業所突顯的問題，都證實了合理配置人力資源是企業走向成功的關鍵，因此，管理者和人力資源部門必須有高度的認識和合作，運用新的、科學方式來進行人力資源開發和管理。高校后勤企業的人力資源開發與管理也是這樣，科學、合理的人力資源開發管理不但會給高校后勤企業帶來豐厚的回報，同時也將成為企業在市場競爭中處于不敗之地的恒久動力。
參 考 文 獻
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第5篇：績效考核業績討論要點范文
[關鍵詞] 公立醫院；全面預算管理；研究
[中圖分類號] F234.4 [文獻標識碼] B
全面預算管理是醫院為實現其目標對整體經營活動、經營收支的一系列量化的計劃安排，是一種具體化的醫院的經營目標。醫院可以通過編制預算制定一個能夠協調內部各部門工作的全面計劃，以控制醫院的經營活動，分析和考核醫院內部各個部門的工作業績，保證目標的實現。全面預算是對內部各項資源與業務活動進行系統規劃、協調和控制的有效手段，是醫院整體發展戰略穩步實施的重要保證，對醫院的各項經營活動具有全面的控制和約束力。
一、編制全面預算的意義
（一）有利于貫徹執行國家衛生方針與政策
“預算是指醫院按照國家有關規定，根據事業發展計劃和目標編制的年度財務收支計劃”，是國家醫療衛生政策和財政收支活動全面、具體的反映。通過預算管理，醫院貫徹落實國家醫療衛生政策的具體行動就會全面反映到財務收支活動上，在預算安排上，對國家支持優先發展和重點保障的項目予以傾斜，對控制、限制的項目予以核減，從而促進醫院健康有序發展。
（二）明確醫院各級部門的工作目標和任務
醫院的各級部門在實現總目標過程中所要做的工作需要通過總預算的編制來分配。同時由于預算是從基層開始，自下而上逐級綜合，經過上下反復磋商商制定的。這不僅使醫院內部各部門、各職工了解整個醫院的經營目標，而且有助于各部門、各職工明確各自在醫院整個經營目標地位、作用和責任，從而充分發揮主觀能動性，使醫院內部各部門、各環節齊心協力，成為一個為完成統一目標而共同努力的有機整體。
（三）控制各部門的經濟活動，有助于收入的提升和成本的節約
預算的控制作用主要體現是事前控制、事中控制和事后控制三個方面。預算的事前控制主要是控制預算單位的業務范圍和規模，以及醫院資金的使用限額，從而促使醫院內部各部門合理安排資金，充分發揮資金的最大效用；預算的事中控制主要是根據預算確定的目標，對實際發生的收入和支出進行有效的監督，保證預算的執行；預算的事后控制主要是進行預算和實際執行結果的比較，分析差異產生的原因，以便采取措施及時糾正偏差、消除薄弱環節，保證預定目標的更好實現。
（四）考核、評價各部門、科室的業績
預算是考核、評價各部門工作業績的基本尺度。年度結束后，醫院對各部門的財務收支狀況、任務完成情況進行績效考核。考核的標尺之一就是預算，如收支預算完成率，人員經費占比、公共經費占比等。通過實際與預算的比較，合理的考核、評價各部門或有關管理人員的工作業績，獎優罰劣，可以發現一些無效勞動并及時進行消除，從而充分發揮人員、技術和其他資源的效能，加強內部管理。
二、預算管理辦法
國家對醫院實行“核定收支、定項補助、超支不補、結余按規定使用”的預算管理辦法，地方結合本地實際、對有條件的醫院開展“核定收支、以收抵支、超收上繳、差額補助、獎懲分明”等多種管理方法的試點。預算管理規則：規劃是起點，保本、保利是基礎，目標多元化（財務、業務）是要點，量入為出、以收抵支是關鍵。
三、預算的編制與執行
醫院財務制度詳細規定了預算編制、執行、調整、決算和分析等各個環節所應該遵循方法、原則和程序，對醫院提出了硬性的要求。
（一）建立預算管理組織體系
公立醫院所有部門要參與預算的管理中，建立預算管理組織體系。醫院可以成立預算管理委員會和預算責任中心。全面預算管理委員會由最高管理層、各個臨床醫療科室、輔助醫技科室、行政科室的主管人員組成的。該委員會負責全院各部門預算目標的編制、調整、分析和考核，并負責協調各部門預算目標。各科室各部門級構成的預算責任中心對預算實行歸口管理，各預算責任中心專門設置預算員，對全面預算管理委員會負責。預算編制過程及執行中涉及的大量醫療市場信息和各臨床科室診療過程的信息可以通過各預算責任中心及時反饋給預算管理委員會，同時將預算目標分解到預算責任單位，增強預算的可操作性和可行性。
（二）預算的組成和編制要求
編制預算必須進行充分調查，了解公立醫院內外的信息，包括醫療環境與市場前景、近期行業動向、預算期內的醫院目標，迄今為止的醫院業績、設備的變動等，以客觀事實和實際數字為基礎，真實反映經濟活動和實際需求，將所有的收入和支出全部納入預算指標，全面完整地反映收支活動和規模。預算管理實行從下至上、從上而下甚至采用“二上二下”的反復協調匯總預算的方式，即預算委員會指導預算方向，按分類將預算目標分解到歸口管理的職能部門和基層科室，按照上下結合、分級編制，逐級上報審核，最終匯總成醫院的總預算的流程進行。編制預算時，醫院會計制度未對編制方法作出限定，表明醫院可以根據業務發生的特點靈活采用不同的預算編制方法。
收入預算編制可分為醫療收入預算編制、財政補助收入預算編制、上級補助收入預算編制和其他收入預算編制。醫療收入預算包括臨床科室收入預算、醫技科室收入預算、藥品科室收入預算等，醫療收入由科室編報，其他收入如財政補助收入等無法計入科室的由醫院職能部門編制。臨床醫療科室級預算收入包括業務量預算和每項業務收費水平預算。業務量指標通常包括門診人次和住院床日等，可以在近幾年業務量基礎上采用專業的統計方法如移動平均模型、指數平滑模型、線型趨勢模型等估算，每項業務收費水平可以根據近一年的平均數稍加調整。由于醫技和藥品科室是臨床科室的輔助科室，因此其收入可以根據年度消耗平均水平和臨床科室年度業務工作量等工作計劃計算編制。財政補助收入預算可根據增減因素采用增量預算法，若年度間變化大，可以采用零基預算法。
支出預算編制可以分為醫療衛生支出預算編制、財政基礎設備支出預算的編制、其他支出的編制。根據支出的性質不同采用不同的預算方法，如人員經費根據年度職工人數、平均工資水平、社會保障政策等計算編制；設備維修、衛生材料可以在業務量預算的基礎上采用彈性預算法；其他公用經費應根據單位以前年度的其他公用經費人均水平和編制人數、年度工作計劃等合理計算編制；經過發展改革委等部門批準的基建和設備，按批復的項目投資額度編制，根據自身實力量入為出，對投資項目不得留有資金缺口。
（三）預算的執行
醫院將審核批復過預算以文件的形式下發，并將預算分期逐級分解，落實到具體的責任部門或責任人，各科室和部門在開展各項醫療服務工作中，要嚴格執行預算。醫院領導的重視和參與是執行的關鍵，醫院領導通過預算的復議和審批，保障預算原則的貫徹，同時可以激勵職工信任預算，客觀的編制預算，認真的執行預算，只有全院將其作為一項重點工程來對待，才能讓全面預算管理真正實施順利。在預算的執行過程中，定期召開預算執行情況討論會，將執行情況與預算內容進行對比分析，提醒各預算執行部門那些預算項目要超支，那些需要關注，那些異常情況要進行調查和解釋，幫助各部門調整、控制收支，保證預算整體項目的順利完成。
（四）預算的調整
年度預算一經批準，需要保持較高的剛性，一般情況下不得隨意調整預算。當不利于預算的重大因素出現時，首先應通過內部挖潛或采用其他措施補救，只有當市場環境、經營條件、政策法規等發生重大變化，或者由于經驗不足，預測能力不強，致使財務預算的編制基礎不成立或者導致財務預算執行結果發生重大偏差等，就需要對原來的預算進行調整，以達到新的預算平衡。
（五）預算的考核
實施全面預算管理目的是：收入有目標，成本有控制，現金有規劃。而這個預算目標必須借助于一個很完善、科學的預算考評體系統才能實現，不然，預算管理只是擺設只是一場數字游戲。醫院應和各責任科室簽訂目標責任書，對預算目標進行量化考核，定期對預算執行、控制、監督等各個環節進行綜合分析和評價，客觀評價各科室的經營績效。將考核結果與年終評比、績效工資分配掛鉤，最大限度地調動職工的積極性和創造性。對于責任科室通過調動服務積極性和強化內部管理實現增收節支，在績效考核激勵中應予以體現；對于隱匿收入、由于主觀過失所造成的損失和超支，追究相關責任人的責任。
實施全面預算管理應注意的幾個問題
預算管理必須從自身實際出發，不斷完善和提高，在推行過程中應分步驟實施，注重實際，不能急于求全與求成。全面預算是一項復雜的系統工程，從預算管理的范圍來看，它涉及醫院各個部門及人員，需要各個部門和人員密切配合，積極參與；從預算管理內容來看，它包括業務活動預算、投資活動預算、籌資活動預算和財務活動預算，需要各項經營管理的互相協調、綜合平衡；從預算的管理環節來看，它包括預算的編制，預算的執行、預算的調整、預算的考核和預算的獎懲，需要各個環節緊密相扣，層層落實。因此，科學的預算管理需要一個較長時間的建立和完善過程。筆者認為，醫院實行預算管理不必等到各項管理健全完善后再進行，而是在邁開第一步的同時，逐步加強和改善各項管理，使預算管理同醫院各項管理及基礎工作相互促進，從而不斷提高醫院的管理水平。
不斷總結經驗，努力提高預算指標的準確性，才能有效地促進醫院經營活動健康運行。預算指標是預算內相關經濟活動的要求和考核標準，預算目標的過高和過低都會產生消極作用，目標過高經過努力也難實現則影響實施的積極性，目標過低不需努力就能達到則不能起到促進作用，因此必須充分考慮預算期內各方面的綜合情況和潛力，制定科學合理的預算目標，不斷提高預算指標的準確性，才能發揮預算管理應有的作用。
[參 考 文 獻]
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第6篇：績效考核業績討論要點范文
關鍵詞：戰略實施 戰略圖 平衡計分卡 競爭情報
競爭情報從誕生之日就與戰略管理緊密結合：歷屆國際競爭情報盛會SCIP（競爭情報從業者協會）年會的主旨發言人中，有很多就是戰略管理大師，除了以競爭三部曲名揚四海的邁克爾·波特，還有加里·哈默爾、奎恩·斯皮特澤等。但目前關于競爭情報和戰略管理的理論大都是從競爭環境和競爭對手角度分析，很少從戰略實施的角度審視競爭情報的作用。本文嘗試從此角度進行討論。
一、戰略實施
1.戰略實施的步驟
按照卡普蘭教授和諾頓博士的觀點，戰略實施首先要建立戰略管理辦公室，它不同于企業的戰略研究部，主要是幫助各部門提煉戰略地圖及召集戰略回顧會，搜集計分卡上各項指標的信息，并進行分析處理；第二步是開發戰略圖；然后制定公司平衡計分卡并分解到部門和個人；接著進行戰略回顧，收集大量信息數據，以關注戰略實施情況，評價平衡計分卡上的各個指標；最后將平衡計分卡與績效考核相聯系。
2.戰略實施的幾種工具
目前最有效的思想和工具是戰略地圖、平衡計分卡、KPI和組織協同。世界500強都開始采用這些工具，不少中國企業也在逐步引入。本文以當前最流行的戰略圖和平衡計分卡(BSC)為例進行探討。
(1)戰略圖
戰略圖主要是對戰略進行充分的提煉，并將這些戰略要點以一種邏輯關系體現在一張紙上。戰略圖的構成要素包括角度、主題和戰略目標。其中，角度分財務、客戶、內部學習和成長四個部分。戰略圖的特點不在于僅僅從財務的角度評估組織的戰略達成情況，而是通過這四個角度系統全面地呈現組織的戰略。主題是指企業在一定時期內需要重點關注的戰略方面，需從各個戰略板塊中進行提煉、篩選和整合。對戰略主題的關注能夠從整體上把握組織的戰略重點。戰略目標是戰略圖最基本的要素，體現了組織一定時期的戰略重點、方向和思路。 (2)平衡計分卡(BSC)
BSC從財務績效、客戶知識、內部流程、學習和成長四個維度來進行開發。公司在戰略圖開發出來之后，根據戰略圖的指引，把戰略目標分解到各個部門甚至個人，讓所有人對公司戰略負責。將BSC用于戰略實施的目的是：將長期與短期加以平衡；將財務方與非財務加以平衡；將內部與外部加以平衡。
二、競爭情報在戰略實施中發揮的作用
信息是否通暢、全面和實時是戰略實施能否成功的保證。在戰略實施過程中，企業需要通過競爭情報的收集和廣泛傳播使各級人員主動對環境、競爭對手進行研究。企業中的每一位成員都應能將自己的業績與本行業最強競爭企業中的相應業績水平進行比較，從而使每一個人都有奮斗目標。
(1)競爭情報是了解企業環境和行業情況的工具
企業在戰略實施的過程中，只有敏銳地發現環境變化，并讓這些變數為我所用，才能在保證戰略目標的實現。
公司外部環境的核心是它所處的行業。外部因素大致地分為五類：經濟因素；社會、文化、人口和環境因素；政治、政府和法律因素；技術因素；競爭因素。利用人際網絡、市場調查、文獻分析的方法通過企業的競爭情報系統或手工方式收集這些信息, 然后利用PEST分析法分析企業所處的宏觀環境，包括政治、經濟、社會和技術等；利用EFE矩陣分析企業所處的行業環境；利用IFE矩陣分析企業各職能領域的優點與弱點。此外，還要結合直覺判斷企業所處的外部環境。
(2)競爭情報是發現競爭對手變化的重要工具
環境、競爭對手信息的監測和獲取都是一個持續的過程，對于競爭對手的戰略變化、行業變化，企業可運用競爭情報的方法迅速采取行動。有時這種信息反應是否及時、有效甚至關系到企業的生死存亡，這就需要企業對外部環境及競爭對手信息進行長期跟蹤，內容主要包括競爭對手的戰略、戰術、管理、運營及其他相關活動的評估，以確認其優、劣勢以及未來的可能動向。針對競爭對手情報的方法有競爭對手跟蹤法、反求工程法、專利情報分析法、管理人員跟蹤和實地調查法，結合針對本企業的關鍵成功因素分析法、核心競爭力分析法、SPACE法。為全面地收集信息，一般按照以下六個步驟進行競爭對手分析：識別并確定競爭對手；確認并判斷競爭對手的目的與假設；評估競爭對手的實力；預測競爭對手的反應模式；選擇要攻擊或回避的競爭對手。
第7篇：績效考核業績討論要點范文
[關鍵詞]城市商業銀行；人力資源管理；再造策略
[中圖分類號]F832 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）4-0054-02
面對經濟全球化、一體化的發展趨勢，各國金融行業相繼達成共識，在激烈的市場競爭中，加強對人力資源的開發和培養，城市商業銀行是我國金融體系的重要組成部分，在社會經濟發展的不同時期，我國城市商業銀行的建設隊伍始終在不斷壯大與發展，它在我國銀行體系中始終保持著生機與活力。但是，我國城市商業銀行依然面臨著許多問題，隨著知識經濟不斷深入與發展，城市商業銀行人力資源管理將受到嚴峻的考驗，這就需要進一步完善和強化城市商業銀行的人力資源管理機制，使其能夠無期限地活躍在中國銀行體系，乃至世界金融體系中。
1 城市商業銀行人力資源管理的概念
城市商業銀行人力資源管理是人類社會進步與發展的集中體現，具有鮮明的時代特征。當前，城市商業銀行人力資源管理是指在所有的銀行組織結構中，利用人力資源規劃和設計，優化人力資源配置；另外，運用先進的科學評估方法，對城市商業銀行組織中的各級管理者和員工的經營業績進行綜合考核與評估，并按照設置的激勵機制來約束所有人員的自身行為和職業道德準則。
城市商業銀行人力資源管理不僅僅局限于單一的考核機制和薪資機制，它是一套集合整個人力資源管理組織策略的綜合系統。主要包括相應的激勵機制、統一協調的溝通平臺、全體員工的責任感、使命感以及歸屬感、企業文化等。
2 城市商業銀行人力資源管理現狀
2.1 缺乏人才，人力資源結構不平衡
在現有的城市商業銀行中，其內部員工的整體學歷偏低，對于經濟發展緩慢的地區，高學歷員工更少。雖然一些城市商業銀行進行了人力資源調整，但是新型人力資源管理模式與傳統人力資源管理模式在人才比例失衡上的矛盾日顯突出，這一局面嚴重影響了城市商業銀行人力資源管理的創新與發展。由于人才缺乏，在實際經營管理過程中，致使城市商業銀行在市場營銷策略和服務理念上缺乏認識，最終導致城市商業銀行失去生機和活力。
2.2 人力資源管理理念較為落后
人力資源管理在企業經營活動中起到能動作用，合理優化人力資源配置，統一協調各方面的資源配置，是實現城市商業銀行經濟效益和社會效益最大化的主要途徑。現代人力資源管理不僅僅要體現“以人為本”，還需要利用有效的管理模式，提升自身的實踐能力，在對人力資源開發利用等方面，制定出一套完整的，有計劃、有組織、有控制的政策和措施。但是，由于很多城市商業銀行人力資源管理理念較為落后，已經無法適應當前社會經濟發展的要求，制約了城市商業銀行人力資源的創新與發展。
2.3 員工薪資分配不合理，激勵機制不完善
很多在城市商業銀行工作的員工，由于薪資報酬分配不合理，致使銀行留不住人才，也無法有效的調動員工的積極性和主動性。另外，城市商業銀行激勵機制不完善，沒有考慮激勵對象的差異性，缺乏針對性，使得城市商業銀行人力資源管理過程中出現各種各樣的問題。
2.4 城市商業銀行用人模式不合理
在城市商業銀行人力資源管理中，優化人力資源配置，合理規劃員工，完善崗位設計，用好人才是銀行人力資源經營管理的核心。現階段，雖然很多城市商業銀行采取了相應的聘用制度，但是與國家機關和企業相比卻缺乏實質性的約束效應，也不像企業人員任職和經營績效聯系的那樣緊密，新員工入職后，沒有充分采取優勝劣汰機制，員工沒有責任感、危機感以及緊迫感。要想適應當前形勢發展需要，提高和完善城市商業銀行用人機制是首要任務。
3 城市商業銀行人力資源管理再造策略
3.1 優化人力資源配置
人力資源配置的再造需具備一定的科學性、合理性以及有效性，這對城市商業銀行的目標實現來說尤為重要。要想實現城市商業銀行人力資源配置的再造，就需要建立銀行內部人才市場，合理優化各崗位員工的配置，建立符合城市商業銀行要求的銀行職員級別體系，在用人制度上要全面推行聘用制度，實行崗位責任制，使城市商業銀行人力資源管理配置實現新面貌、新格局、新理念。在保持銀行健康穩定發展的同時，要以實現銀行經濟效益最大化為最終目標。
3.2 建立現代化的企業文化
3.2.1 堅持以人為本，營造城市商業銀行的文化氛圍
企業文化是企業發展的源動力，它能夠提高企業員工的凝聚力和向心力，并在良好的企業文化活動中發揮自身創新意識和主觀能動性，使其能夠更加全身心的投入企業經營業務中。可以說，良好的企業文化是提升企業核心競爭力的基本要素。城市商業銀行要實現現代化經營模式，就需要建立現代化的企業文化，使其適應現代化發展的需求。建立現代化的企業文化需要結合銀行實際情況，一切從實際出發，堅持以人為本的企業文化理念，營造具有城市商業銀行的文化氛圍。另外，還需要建立員工價值體系，使銀行每個員工都形成來良好的價值觀念、文化觀念、思想行為準則。
3.2.2 切實關注員工的人文需求
人文主要是指人的思想道德、文化修養、審美價值等品行。所以，人文與人的價值尊嚴、獨立個性、生活意義、理想命運等有著密切的關系。必須注重其人文需求，這樣才能激發員工的主動性和積極性，才能使其融入業務工作中。建立有效溝通機制，構建友好互助、團結友善、共同進步的人際關系。關心并關注員工職業規劃，努力使員工理想與企業理想一體化，并為實現理想創造條件。
3.3 設立績效評估，完善薪資報酬體系
薪資報酬體系的建立需要結合市場、崗位評估結果與員工能力等因素，并依據績效考核結果，從而使薪資報酬體系同績效管理及崗位評估聯系起來，與晉升機制相掛鉤，促使員工將個人目標與企業目標達成統一，實現雙贏。使薪酬體系達到“外有競爭力，內有公平性”的良好狀態。
通過“以崗定薪”，來解決內部不公平的問題。利用崗位測評對銀行所有的崗位進行科學合理的測評，通過確定不同的崗位工資和績效考核系數來確定本崗位在部門、銀行貢獻中所占的分量，測算出每個崗位上的每個員工對業績貢獻的大小，決定了該崗位工資收入是多少。使得銀行能夠把這些關鍵崗位的人員留住，并根據該員工的能力和業績，通過競聘上崗等形式給這些崗位較低的人員以機會，對應其調崗或晉升的成功給予其相應崗位的薪酬，同崗同薪，崗變薪變。
在新的薪酬制度之下，員工在此之后如果想要加工資，必須提高自己的管理和專業水平，通過崗位晉升和表現優秀（年終考核優秀），提高自己對銀行的貢獻率才能提高自己的工資，才能真正起到激勵員工的效果，員工在為銀行創造價值提高的同時實現其個人的職業發展，達到雙贏的局面。
3.4 完善城市商業銀行激勵機制
有效的激勵機制是激發員工積極性和主動性，留住人才，增強銀行核心競爭力的集中表現，建立開放式的激勵機制，以此激發員工的積極性和創造性。如發放期權工資、建立后備干部人才庫、給予培訓機會和學歷進修條件等，在以人為本的前提下，始終將員工創新能力的培養放在首位，不斷激發員工自身潛能，為良性循環貢獻力所能及的一份力量。
4 結 論
綜上所述，要想加快城市商業銀行人力資源管理再造速度，實現城市商業銀行現代化經營模式，就需要從實際出發，堅持以人為本的原則，全面推進城市商業銀行人力資源管理的再造，完善各項機制制度，嚴格落實各項制度任務，并做好監督管理工作，始終將開發和培養人才放在城市商業銀行可持續發展的首位，并在良好的企業文化體系中，不斷優化人力資源配置，促進員工和企業共同進步、共同發展。
參考文獻：
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[4]劉平.淺談事業部制架構下的商業銀行人力資源管理[J].中小企業管理與科技，2012（12）.
第8篇：績效考核業績討論要點范文
一、水利行政事業單位預算管理的特點分析
水利行政事業單位預算管理將單位的各個部門、各個環節以及流程進行了目標量化，讓資金流向更加精準和明確，有效杜絕了資源浪費，也能夠讓資源得到合理的分配。水利行政事業單位預算管理強調全員參與、全過程控制，對單位資金運行周期進行事前管理、事中控制以及事后考核，最大程度上激發財務發展的潛力，并杜絕了以往傳統的多部門各自為政的弊端。水利行政事業單位預算管理是對單位的活動進行全盤統籌安排，既包括財務資金的流向，同時也對財務執行結果進行有效預測，預算管理強調單位的目標整體化與權力集中化，并分級制定各自的責任與目標。
二、水利行政事業單位財務管理的重要性
預算管理可以更好的分析水利行政事業單位當前的形勢，并制定科學化的目標，這種目標的制定區別于以往的自主預測形式，有著更加細化的資金分配依據。預算管理可以對水利行政事業單位目標的制定進行分步驟完成，對于每一個步驟所完成的時間節點都有明確的規定，可以確保單位的財政收支平衡，降低了資金風險，同時也對資金風險采取了相應的防范措施，實時控制著單位內部的資金流動，提升了水利行政事業單位的自我管理能力。預算管理在制定目標后，還可以為水利行政事業單位的各個部門制定績效考核標準，讓單位職工充分認識到自己的崗位職責，為強化單位的績效考核提供了重要的依據，并充分的激發了職工的工作積極性和主觀能動性。水利行政事業單位在完成財務管理的優化后，可以摒棄原有的松散式的財務管理模式，實現財務管理的集中統一，使得單位各部門都參與到預算管理工作的各個步驟中，實現數據的動態化管理，有利于水利資金的合理配置，為推進水利行政事業單位的長足發展提供有力保障。
三、水利行政事業單位實施預算管理的路徑探討
（一）強化思想認識，提高預算管理層級提高水利行政事業單位對于預算管理的重視程度，必須在思想層面上提高認識。建議管理者首先提高預算管理的客觀認知，并將其作為水利行政事業單位發展的重要文化之一，管理層要充分發揮自身的帶頭作用，將這種思想自上而下的進行傳遞，才能讓預算管理貫徹到單位的各項業務中。其次，相關管理層人員要將預算管理的精神思想進行有效傳遞，在條件允許的情況下，可以聘請相關的專家來單位進行講座，以更加專業的表達方式向職工傳遞預算管理工作的重要性，并讓職工對自身的崗位職責更加明確，也使得預算管理能夠充分的細化。最后，管理者要將水利行政事業單位的發展目標與職工利益分析清楚，將預算管理納入事業單位績效考核中，多措并舉保障職工利益，使得預算管理開展更加平穩順暢。
（二）構建制度體系，保障預算管理開展預算管理是一種動態的管理措施和手段，需要結合水利行政事業單位自身的實際情況及特點建立相應的預算執行制度。構建合理的預算管理制度體系，可以調動各個部門配合的積極性，讓預算管理部門人員與各部門其他工作人員建立緊密的工作聯系，使得預算編制更具全面性。構建合理的預算管理制度體系，可以更好的運用信息化技術手段，對以往的歷史信息和數據進行綜合分析和評估，在預算編制的細節處，其他部門主動參與，針對資金開支以及節流措施充分發表意見，給預算編制提供更明確的意見和建議，使得預算編制更具科學性。構建合理的預算管理制度體系，可以對資金量大、專業性強的水利重點基本建設項目的預算編制，提供更專業的數據依據，保證基本建設項目的預算管理全面、真實、有效，使得預算編制更具依據性。構建合理的預算管理制度體系，使制度貫穿單位的整個運營階段，使得各部門針對自身的細化任務進行協作，對于在時間點內沒能按照預算編制內容完成相應的任務，能夠及時分析總結經驗，使得預算編制更具真實性。
（三）明確發展目標，形成良好的財務氛圍水利行政事業單位的發展目標以及未來規劃應作為預算管理總體方向并選取可行性的指標，才能有效推動水利行政事業單位健康平穩發展。水利行政事業單位都有著自身的經營特點，要充分考慮預算中的固定管理費用，其中的固定管理費用也要設定一定的彈性，要充分發揮水利行政事業單位的特點，充分調動外部資源。另外預算管理涉及到單位內部的所有部門，因此需要全體職工積極配合并建立良性的內部控制環境。良好的財務環境，需要水利行政事業單位做到以下幾點：首先，由管理層組成預算管理部門，可以更好的對各部門的資金運營和使用進行全面有效的監管，并能建立相關的責任制度，對于提升預算管理質量具有積極性作用。其次，單位要注重基層人員的崗位培訓，加強全員預算管理工作的參與意識，提高工作人員的業務能力，在預算編制、預算執行時將理論與實際工作相結合，以及后期考核方面，實行與業績掛鉤的責任制度，對工作人員的崗位職責及預算執行情況進行考核，納入事業單位績效考核制度，提高工作人員工作的積極性，為完成預算目標提供保障。最后，單位要大力引進人才，吸納自身素質高，業務能力強，能夠熟練運用信息化、數字化預算管理系統的優秀人才，為單位注入新生力量，更好的實現預算管理目標。
（四）保障財務安全，夯實事業單位發展基礎水利行政事業單位的資金是保證國計民生工作任務的重要基礎與前提，因此水利行政事業單位在制定中遠期戰略目標后，需要對自身的資金實力以及資金管理能力進行綜合性分析。通過預算管理，可以幫助水利行政事業單位完成發展目標，能夠查清實際資金流動的循環缺口，有效針對問題進行合理布局，調整戰略方案或措施，為各項活動的順利實施提供優質保障。水利行政事業單位必須不斷壓縮運營成本，才能提高自身的競爭力。而在長期的發展過程中，水利行政事業單位往往忽視了部門之間的資源共享性，部門各自執政的問題較為凸顯，在預算管理中可以進一步做好單位整體性的統一部署思想，將節約成本作為單位的整體戰略目標，讓各個部門加強溝通和聯系，減少部門銜接過程中資金浪費的問題，同時還能對具體的資金流動計劃做出細化方案，讓各部門統一戰略目標，促進水利行政事業單位總體發展效能的提升。
（五）運用先進技術，優化全面預算管理模式水利行政事業單位由機關部門及多個二級事業單位構成，下屬二級單位涉及公益一類、公益二類及公益三類，涉及的資金性質有財政資金及水費資金，具有機構龐大、業務繁雜、資金量大等特點。傳統的預算管理模式已經不能滿足現階段水利行政事業單位的需求，在當前事業單位機構改革的形勢下，更加需要優化全面預算管理模式。建議優化升級單位原有的財務管理系統軟件，建立財務云中心，將財務預算管理系統、財務報銷系統、財務記賬系統、財務決算系統相關聯，把預算管理內容細化之后，對各個下屬事業單位實行動態控制。這樣單位財務主管部門就可以獲得真實的預算執行數據，可以隨時比對預算指標數據，進行預算大數據分析，及時向管理層反饋，從而更加精準及時的調節年中預算。還可以掌控各個基層單位的業務特點，把復雜的業務簡單化、數據化，從下往上推動，便于管理層更加合理科學的制定以后的預算，使水利行政事業單位資金得到優化配置。優化預算管理模式，使前期預算方案與中期資金監督及后期數據評價貫穿在一起，還能與各個部門業務節點相對接，對各個下屬單位的財務管理提出統一要求、執行統一標準，將原有的分散型財務管理模式優化成凝聚型財務管理模式，從而實現水利行政事業單位全面預算管理。
第9篇：績效考核業績討論要點范文
【關鍵詞】基層企業；中層干部；能力培養
1 基層企業中層干部能力建設現狀
（1）在學習能力方面，目前中層干部隊伍學歷水平較高、專業素質較強，但現代管理知識還比較欠缺，管理能力薄弱、科學管理意識不強的現象還比較明顯；對新技術的學習、研究、掌握握深度不夠，還缺乏鶴立雞群的專業領軍人才。
（2）在溝通協調能力方面，對部門工作中存在的問題和矛盾認識不深，缺乏主動溝通協調解決的意識，不善于協調處理利益和矛盾，“有矛盾就找領導”成為最常用的解決問題的辦法。極少數中層干部有時還缺乏大局意識和全局觀念，缺少應有的奉獻精神，造成部門與部門之間工作難以溝通、難以協調、相互推委的被動局面。
（3）在說寫能力方面，仍然存在“說不清”、“寫不明”的現象，匯報工作條理不清、描述問題抓不住重點、提出建議表達含糊，文字材料撰寫層次不明、要點不突出、語句不通順、格式不合規范等問題還比較嚴重。
（4）在管控能力方面，缺乏大局觀，部門工作的計劃性掌控不夠，對工作任務進度、質量缺乏應有的控制；對本部門各崗位職責重視不夠，不能很好地調動下屬工作積極性，造成下屬之間工作相互推諉、拖拖拉拉的局面；管理意識不夠，對部門工作中帶有苗頭性、傾向性的問題缺乏應有的警覺性和預見性，處理突發事件顯得不從容，甚至做得不正確。
（5）在執行能力方面，工作作風拖拉，剛性不夠，對上級精神、決議不能迅速組織有效執行到位，解決實際問題的能力還有所欠缺，遇到困難和問題不敢做、不敢為。
2 基層企業中層干部能力建設存在問題的原因分析
（1）在自身方面，長期身處中央直屬企業，職工個人基本保障較好，衣食無憂、工作壓力相對較小，缺乏競爭，工作環境影響致使部分中層干部缺乏必要的危機感和緊迫感，表現出了“小富即滿、小進則安”、得過且過的態度，對自身要求不高，甚至有些放松，放松了繼續學習和完善自身能力的要求，有興趣就學，沒興趣就放在一邊，學習新知識、新技能的積極性、主動性不高。
（2）在教育培訓方面，針對基層企業中層干部的培訓內容不夠全面，專業技能培訓較多，管理知識和技能培訓較少，在培訓內容、培訓方式、培訓時間上，尚未完全得到保證，培訓實質效果及培訓結果運用效果不明顯。
（3）在機制保障方面，目前基層企業中層干部管理考核一般參照上級中層干部管理辦法，各單位根據自身實際，雖然也制定了中層干部管理考核辦法，開展了對中層干部進行了定期的考核工作，但在機制上仍然不夠健全，競爭機制、動力和壓力機制、績效考核獎懲機制還沒有真正形成，激勵手段比較單一，監督約束不夠到位，鞭策力不強，還沒有完全有效地實現基層企業中層干部能上能下。
（4）在工作要求方面，近年來，隨著中國經濟的飛速發展，體制改革呼聲日益強烈，各類新技術、新挑戰、新情況不斷涌現，工作組織、工作質效等要求不斷提高。基層企業中層干部作為班組執行層的組織者，上傳下達、執行決議，僅憑以往的工作經驗已經不能完全適應新時期工作要求了。
3 加強基層企業中層干部能力培養的對策及措施
3.1 以制度建設為保障，不斷健全中層干部能力建設機制
（1）完善基層中層干部選拔任用機制要結合基層企業實際，建立健全基層中層干部選拔任用機制，規范選拔任用程序，按照德才兼備的原則，采用民主推薦、民主測評、考察考核、公開公示、提拔任用的程序，選拔“群眾基礎好、工作實績優、綜合能力強”的同志擔任基層中層干部。
（2）健全基層中層干部激勵考核機制要不斷完善基層企業《中層干部考核管理辦法》，加強對基層中層干部的管理、監督、約束和激勵。在考核方式上，要采取平時與定期相結合、定性與定量相結合、領導與職工群眾相結合的方式，全面、客觀、公正、準確地考核評價中層干部的道德品質、業務素質、崗位履責和工作業績等情況。要加大考核結果的運用力度，對于不合格、不合要求、不適應本職工作崗位要求的基層中層干部，按照考核管理辦法實施預警、誡勉談話、警告或末位淘汰，同時要做好相關配套保障工作，從待崗培訓、生活保障、工作安排等方面入手，使考核成績居下者在感到壓力的同時減少顧慮；對于業績突出、表現突出的基層中層干部，要給予必要的鼓勵和激勵，從機制上促進干部能上能下、人才能進能出，逐步形成和諧競爭的良好局面。
3.2 以人為本，不斷營造中層干部能力培養的良好環境
隨著企業的發展進步，對基層中層干部的要求逐漸嚴格，在內部環境上，要創造機會、提供條件，鼓勵基層中層干部不斷學習，提高專業技能水平，改善工作績效，幫助基層中層干部規劃人生，實現自我價值，使之具有成就感和歸宿感；要關注基層中層干部的思想動態，關心中層干部的困難問題，積極引導基層中層干部在工作中發揮主觀能動性，逐步在單位內部形成積極健康、互相團結、互相幫助、互相體諒的良好氛圍；在外部環境上，要加強對外的溝通與交流，充分發揮基層中層干部整體優勢和整體合力，使他們能夠充分展示自己的才華，團結一致地做好單位各項工作，推動單位科學發展。
3.3 以學習培訓為抓手，著力培養中層干部的“七種能力”
中層干部的學習培訓不僅是干部個人發展的內在需要，更是企業工作發展的客觀要求。通過讀書學習、知識講座、技能培訓、拓展訓練、論壇演講、交流討論等形式多樣的學習培訓，使中層干部的學習能力、領導組織能力、溝通協調能力、語言表達能力、文字表達能力、管理控制能力、執行能力得到改善和提升。
3.4 以實踐歷練為途徑，提升基層中層干部綜合素質
（1）從理論學習入手強化思想素質。以理論教育為主要方式，通過集中學習與自學相結合的方式，組織基層中層干部學習政治理論知識，使其具備一定的思想政治素養。加強形勢教育，使基層中層干部了解企業發展狀況，熟知新時期企業改革發展的新要求，增強自身工作的危機感、緊迫感和責任感。
（2）從崗位職責著手強化業務素質。以當前正在大力推行實施的績效管理為契機，進一步明確崗位工作職責，合理制定工作目標、考核指標，鼓勵基層中層干部在本職工作崗位上獨當一面，要對中層干部壓擔子、委以重任，使基層中層干部在本職工作崗位上，通過具體的工作實踐，積累工作經驗、擴大工作面、提升工作能力。
（3）從嘗試交流輪崗提高綜合素質。以培養復合型基層中層干部為目標，采用同專業輪崗、交流學習的方式，使基層中層干部在不同崗位上接受鍛煉，學會換位思考問題，增強履責意識，不斷歷練自己。要創造條件和機會，讓基層中層干部“走出去”，與兄弟單位同專業人員進行交流，接受他人的先進經驗和典型做法，開闊視野，提高工作質效。
