醫院科室精細化管理方案精選(九篇)

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第1篇：醫院科室精細化管理方案范文

關鍵詞：全成本核算 系統 分攤方案

成本核算作為醫院經濟管理工作的切入點，為醫院發揮著重要作用。我院作為一家綜合性三級醫院，多年來一直在積極探索全成本核算：從最初的部分成本核算發展到全成本核算，再向精細化全成本核算方向探索，取得了一定的成效。

一、簡介

醫院從2002年開始實行成本核算，最初僅對衛生材料、總務材料、供應材料以及水電氣進行了科室成本核算，并且僅僅是為獎金核算服務。從08年開始我院開始實施全成本核算，并且經過不斷的完善逐步向精細化全成本核算方向發展。13年我院引入了精細化全成本核算軟件，重新梳理全成本核算流程，修訂完善全成本核算方案，為科室業績評價、成本控制及績效考核提供了重要的依據。

我院的全成本核算主要包括院級成本核算、科室成本核算、項目成本核算和單病種成本核算。目前院級成本核算和科級成本核算已經相對完善，項目成本核算和單病種成本核算還在進一步的探索之中。以科級成本核算為例，介紹我院的全成本核算構架。

二、全成本核算基礎

1、建立全院范圍內的核算單元及工作人員

我院按核算需要，將現有的科室分成臨床服務類（包括病區和門診科室）、醫療技術類、醫療輔助類和行政后勤類四大類科室，四大類科室下設118個核算單元，并將所有核算單元都納入到成本核算體系中，同時還要將現有的工作人員按期所屬部門添加到相應的核算單元中，以保證全成本核算的全面性。在核算病區臨床科室時，我們細化到科室內部的醫療組，同時建立了醫療、護理分開核算機制，使醫生、護士進入各自的角色，形成醫療組間、護理組間的良性競爭環境。

2、建立收入分解當量字典

收入分解當量是指某醫療項目按其分類所定義的開單、執行、護理、協助四方進行收入分解的比例。全成本核算系統中引入了“收入當量分解”的概念，通過將各個醫療項目的收入按照設定好的比例進行分解，達到優化醫院內部收入結構的目的。在設定收入分解當量時，需要綜合考慮該項目的技術含量、風險程度、工作量、收支配比等眾多因素。某核算單元的收入為所有各類收入按收入分解當量進行收入分解后的收入，即核算收入。

3、建立科學合理的成本分攤及轉移方案

成本費用分為直接成本和間接成本兩部分，直接成本是核算單元為開展醫療服務活動而發生的能夠直接計入或采用一定方法計算后直接計入的各種支出，間接成本是核算單元為開展醫療服務活動而發生的不能直接計入、需要按一定原則和標準分攤計入的各項支出。制定合理的成本分攤轉移方案，是醫院全成本核算的一個重點和難點，它直接影響到成本核算的科學性。我院根據“誰受益，誰承擔”原則制定分攤方案，將不同的成本按人員比例、房屋面積、住院病人床日數等標準（目前尚無統一模式）分攤到受益科室。直接成本直接歸集到核算單元，不能直接歸入核算單元的直接成本按一定的分攤方案分攤計入全院科室；間接成本的分攤轉移對象是產生收入的臨床服務類和醫療技術類科室，行政后勤和醫療服務類科室根據一定的分攤標準將全部成本轉入到臨床和醫技科室，而醫療技術類科室根據臨床科室在醫技科室產生的收入的比例轉移部分醫療設備折舊等成本。

4、開展全院固定資產全面清查

資產盤點是成本核算工作的重要基礎，我院的固定資產正在嘗試實行網絡管理模式。通過科室自查、財務科復查等環節，將全院各科室的所有固定資產貼上條形碼，實施固定資產網絡化管理，從而為固定資產折舊的精確分攤提供了重要基礎。

5、引入更為精細的全成本核算系統

13年我院引進了某軟件公司的精細化全成本核算軟件，并結合本院的核算方案及實際軟件信息環境，整合了醫院信息系統（HIS）、財務核算系統、物資管理系統、工資薪酬系統等信息，使原先分散、各自獨立的系統實現信息互聯和數據共享，并重新修訂成本分攤方案，提高成本核算的效率和準確度，為醫院的成本管理提供充分的信息支持。

三、成本核算采集、歸集流程

醫院與軟件公司密切合作開發了適用于本院的全成本核算系統，實現成本系統與HIS系統及其他軟件系統的無縫對接。系統通過接口自動導入、表格導入及手工錄入三種形式實現成本核算系統原始數據的導入、采集、歸集，按本院的收入核算及成本分攤方案對收入進行自動分解、成本進行自動歸集和分攤，為醫院、科室、醫療組及護理單元提供真實、及時、有效的核算數據及成本分析等功能，為醫院的全成本管理提供有力的技術支撐。醫院成本核算的主要流程見圖1。（見下頁）

四、成本歸集、分攤方案

為進一步提高全成本核算的精細化程度及各科室的認可度，我院重新修訂了直接成本的歸集、分攤方案及間接成本的轉移方案。以科室核算為例，介紹我院的主要成本的歸集、分攤方案。

1、直接成本的歸集與全院成本的分攤

我院能按實際消耗直接歸入科室的成本包括人員經費、各類材料領用（包括衛生材料、總務材料、低值易耗品、供應材料等）、郵電費、差旅費、維修費等。我院直接成本歸集的原則是：盡可能追溯成本的源頭，先核算到人，不能核算到人的則歸入

圖1 醫院成本核算系統數據采集流程

實際使用科室。如人員經費中的工資薪酬和績效獎金部分以每個人為對象進行成本核算，再逐級歸集到科室，系統能按天、按人核算，解決了因人員在不同科室間流動而產生的成本分攤問題。同時衛生材料的領用做到醫護分開核算，形成了醫護之間相互制約、有效控制成本的局面，有效杜絕了過去醫護不分時有些衛生材料在科室無人監管導致的浪費現象。

除了以上能直接歸入科室的成本外，我院需要全院分攤的主要成本有：水電費、洗滌費、保潔費、維保費等，分攤標準分別為科室人數或住院病人床日數、各科洗滌分值、全院各科保潔人員配置比例、房屋面積等。以電費和洗滌費為例：我院由于沒有安裝電表，考慮到每月的用電消耗是一筆較大的成本支出，為了使電費分攤標準更加合理，對于那些具有大功率設備的科室我們根據其設備功率及用電時間來測算科室的用電量，其余科室的電費再按科室人數或住院病人床日數來分攤；在分攤全院的洗滌費時，我們按洗滌分值進行分攤，所謂的洗滌分值就是根據清洗衣物的難易程度賦予每種衣物一定的洗滌分值，各科室根據各洗滌衣物的總洗滌分值來所占的比例分攤洗滌成本。

2、藥品成本的分攤

目前我院已經實施西藥藥品“零差價”政策，因此各直接醫療科室核算單元實際發生的西藥藥品收入即為該科室的西藥成本。中藥成本則按各直接醫療科室核算單元實際發生的中藥藥品收入占總中藥藥品收入的比例分攤至直接醫療科室。

3、輔助成本和管理費用的分攤

我院的管理費用在向臨床服務類、醫療技術類及醫療輔助類科室轉移成本時，統一按科室人員比例進行分攤。而醫療輔助類科室向臨床服務類和醫療技術類科室轉移成本時，我們根據輔助科室的性質不同分別制定合理的轉移分攤標準。如門診收費和門診的成本按各科門診人次比例進行分攤，住院收費的成本按各科住院病人床日數比例進行分攤，各倉庫的成本按各科的材料領用額比例進行分攤，洗衣部的成本按各科的洗滌分值比例進行分攤。

由于成本分攤一直是成本核算的重點和難點，我院在制定分攤方案時，堅持以財務部門為主導，通過對成本的深入調研及相關科室的共同討論，群策群力，進一步明確各項直接成本和間接成本的分攤方案，提高了成本核算的準確度和各科對核算的認可度。

五、醫院開展精細化全成本核算的成果

1、精細化全成本核算系統能夠提供所有科室的損益表及各類收入、成本分析表，同時系統還具有“收入追溯到病人、醫生”、“成本數據追溯到原始點”、“橫向比較收支（圖表）”、“按天統計分析”等功能，如科室衛生材料的領用能追蹤到領用的最明細項目，為核算單元及時控制衛生材料的領用提供有力的技術支持。

2、全成本核算系統的運行避免了醫院原來“信息孤島”的局面，解決了原成本本核算流程涉及的大量數據手工導入的弊端，提高了成本核算的準確度和效率。

3、13年我院實施精細化全成本核算系統的一大重大成果就是將系統開放到每個核算單元，每個核算單元可以實時查看本科室當前經營狀況，系統向各核算單元提供“一鍵到底”的查詢功能，即收入、成本信息均可以查詢到最明細數據。成本信息的透明化不但可以讓科室進行有效的成本管控，而且讓科室的獎金核算有據可依，提高科室對醫院全成本核算的重視度和認可度。同時，成本績效管理人員將做好與所有科室的對接工作，針對臨床具體經營科室案例進行專項分析指導，定期與科室負責人進行溝通，幫助科室提高效益。

4、對于醫院管理者來說，全成本核算提供了一個成熟規范的核算方法體系，對醫院在運營過程中產生的各種運營數據進行加工處理，提煉出有價值的輔助管理決策信息。不僅為醫院領導層的決策提供了經濟運行數據和分析報告，而且為科室經營管理提供了信息支持，使醫院廣大員工能夠自覺控制可控成本，達到減少浪費、降低成本、提高質量和效益的目的。

六、成本核算工作的體會和展望

隨著醫療衛生體制改革的深入，醫院全成本核算工作越來越受到政府及醫院管理人員的重視。成本核算不僅為醫療服務價格的制定、財政經費補助標準的確定及單病種付費制度的試行提供提供科學的成本信息依據，而且醫院通過成本核算進行全面成本管理，有效降低醫院運行成本，實現醫院運營低耗高效，有效減輕病人的經濟負擔，提高醫院的競爭力。而成本軟件作為醫院全成本核算流程的“靈魂”，為醫院的成本核算做出了不可估量的貢獻。在科室全成本核算體系運行成功的基礎上，醫院將進一步探索醫療服務項目成本核算及病種核算，以期完善醫院成本核算體系，深化醫院成本核算和成本管理的方向。

參考文獻：

[1]胡守惠.公立醫院成本管理理論與實務.中國財政經濟出版社：北京，2012.2-3.

第2篇：醫院科室精細化管理方案范文

關鍵詞：節約資源；精細化；全成本

引言

改革開放以前，醫院的成本運營是通過政府撥款負責的，而今隨著醫療系統逐漸完善，醫院不得不面向社會主義市場。所以醫院在參與市場競爭的同時，將重點放在了如何提高醫院的成本管理上。醫院的全成本管理是醫院的發展核心，只有做到精細化管理，才能保證醫院的成效。只有通過精、細、準的精細化管理理論，才能保證醫院全成本的精細化管理的措施有效施行。

1.醫院全成本精細化管理的問題

1.1缺乏基礎資源

相對于一些中大型企業，醫院沒有固定的資源配備，就不容易對醫院的成本規模進行控制。嚴重缺乏人力、物力是造成醫院管理混亂的一個重要原因，很多醫院對醫院自身的資源都不甚了解，要想解決這個問題，就要對醫院的管理職責進行全面改革，醫院在沒有弄清楚醫院的全部資產以及相應的設備這一情況下，想要全面控制醫院的成本那是不可能的。

1.2管理資源匱乏

醫院的信息化管理系統模塊并不多，大致是針對醫院醫生的工作需要，這就導致醫院沒有適合的成本運營的精細化管理軟件。醫院的管理系統可能只是針對一個科室，而不是針對全醫院的，這就導致了醫院系統軟件的數據信息嚴重不足，醫院醫護人員的計算機自動化的水平有待提高，對于醫院出臺的應用軟件沒有及時進行更新，根本無法滿足醫院進行成本精細化管理這一措施[1]。

1.3無法全面管理醫院設備

醫院的設備很多都是多個科室公用的，這一情況就導致了醫院的全面核算管理無法落實，比如后勤類，醫院的水電表都是幾個科室共同使用，除去辦公日常用水、用電，剩下的就是正常情況下的水電用量情況，但是針對每個科室的用水、用電無法進行嚴格準確的統計，這就造成了醫院管理設備的漏洞，這種采用事后控制的管理模式，不利于醫院進行成本精細化管理。

2. 醫院全成本精細化管理的對策

針對上文中提出的問題，針對醫院全成本精細化管理采取相應的措施。

2.1健全全成本核算精細化管理的模式

第一，醫院應該通過改革的方式，讓醫院的工作人員對成本精細化管理有新的理念，讓全體工作人員參加到全成本精細化管理中去，解決醫院人員的認識問題尤為重要，這是對人力資源的一大改革。第二，醫院可以對其本身的規模、資產、設備進行全面調查統計，通過全面核查醫院的資產，在此基礎上明確具體的方案措施，通過對物力資源的統計，避免物資的重復的情況發生，以達到節約成本的目的[2]。

2.2完善醫院全成本核算管理系統

醫院應該招收一些計算機網絡自動化這方面的人才資源，這樣才能提高醫院的計算機網絡資源水平，才能建立起完善的全成本核算管理系統，通過對原有的系統平臺進行更新升級維護[3]。一個完整的醫院的全成本核算管理系統基本包括五大模塊，藥品賬務系統、物流賬務系統、收入賬務系統、核算賬務系統、預算控制系統。藥品賬務系統是指對藥品的入庫、出庫進行登記，已便于達到藥品清晰明了的目的。物流賬務系統主要針對藥品的運輸方面，針對藥品的輸出以及輸入予以簡單有效的管理方式。收入賬務系統主要針對前臺收銀方面，設立專門的系統以便于醫院管理。核算賬務系統主要指后期核查，針對每天藥品賣出以及病人的人數進行核算。預算控制系統指醫院用于醫院增加醫療設備、購買醫院日常用品等多種醫院建設的系統。既要體現分工精細、又要保證醫院復雜的流程，這就要體現醫院全成本核算管理系統的高標準，醫院可以采取在基本成本核算管理系統的軟件上加以升級，這樣既能達到完善醫院全成本核算管理系統，又能起到節約成本的目的。

2.3醫院全成本精細化管理和控制

針對醫院的成本進行控制主要從四個方面進行管理。第一是醫院藥品耗損成本，藥品在支出過程中的消耗，作為“藥品損耗成本”進行記錄[4]。第二是醫院日常生活類型成本，就是在保障病人以及醫護人員需要的前提下，醫院科室日常所需的資源，類似于醫院科室的水電費等。第三是人力資源的成本。這是醫院全成本精細化管理中最多一種成本，包括所有員工的工資、福利以及為此醫院管理部門人員的補助津貼。最后是其余成本，就是出去以上三點之外的成本，就是日常生活中物品的損壞，可對相關人員進行登記，予以維修產生的費用。

3.結語

綜上所訴，醫院的成本管理過程中應注意的問題大致就是缺乏基礎資源、管理資源匱乏以及無法全面管理幾方面。針對這幾個問題，醫院應該從健全管理系統入手，通過完善醫院全成本核算管理系統，全面控制醫院的資金動向，同時，醫院應該注意全面清查醫院現有的資產，對現有資源全面精細化管理。這有這樣，才能真正做到醫院全成本精細化管理。（作者單位：永福縣中醫醫院）

參考文獻

[1]史新中，王小峰.構建醫院成本核算管理信息平臺提升衛生經濟管理水平[J].現代醫院，2011，06（09）：123-124.

[2]文其武，田浩.醫院精細化管理實踐[J].醫院管理雜志，2011，02（07）：12-13.

第3篇：醫院科室精細化管理方案范文

〔關鍵詞〕精細化管理;醫療設備;維修管理;自主維修

通過把精細化管理模式應用于醫院醫療設備的管理，利用可行性方案和具體化的建議，推動設備精細化維修管理的實施，改善目前醫療設備管理無章可循的局面，提高醫療設備的利用率，促進精細化管理在醫療設備維修中的應用。

1精細化管理概述

管理學理論經歷了三個層次的發展:分別是標準化管理，這是應工業化大生產發展的需要而產生的;進而是精細化管理，減少生產和管理過程中的浪費注重細節和規章制度的完善;最后是個性化管理，這是根據每位員工的具體情況來進行區別管理。由于技術和人員素質的問題目前還比較難以實現，管理方法上仍以精細化管理為主要的管理模式［1］。精細化管理的目標是減少管理過程中所使用的資源，有效降低管理成本，這是基于常規管理進行的更為深入細致的研究，為了實現利潤最大化，最大限度地優化生產流程和管理流程，使生產管理方式更加深入化具體化。

2醫療設備維修工作的現狀

2.1技術人員方面

設備維修的關鍵點在于技術，強有力的技術支持是醫療設備維修的強有力后盾。目前，醫院在運行過程中對醫療設備普遍比較重視，但是偏重于醫療設備的采購問題，在采購回來之后的管理和維修保養問題卻沒有得到足夠的重視。目前，醫院在維修設備中面臨著很多的問題:(1)維修人員有限，部分是在醫院工作比較久的老維修工人，雖然維修經驗很豐富，但學歷比較低，對新技術的知識掌握得比較少，學習能力有限，人員流動力和儲備力比較缺乏，維修技術有待提高［2］。(2)目前的維修水平遠遠跟不上技術創新和設備引進的速度，甚至保持著“車間”維修的方式，維修技能滯后，維修人員對于生物醫學工程專業的理論知識和實踐能力比較缺乏，對于新維修技術的學習速度比較慢，跟不上新設備更新的速度。(3)醫院領導部門對維修工作不夠重視。由于維修工作不是一線工作。屬于后備支援力量，效果不是立竿見影，維修人員的地位相比于一線醫護工作人員的地位和待遇有一定差別，這就導致了維修人員的學習積極性和工作熱情大打折扣，從而限制和制約了醫療設備維修工作的改進。

2.2設備維修方面

隨著信息技術化的發展，醫療設備越來越智能化和一體化，醫院的治療工作越來越依賴于醫療設備。但是，目前醫療設備遠遠沒有做到正確的使用和保養。由于缺乏正確使用和養護方法，有的醫院把耐用部件使用幾次就丟掉了，成為醫用耗材，造成了資源的浪費和醫院運營成本的增加。目前在醫療設備使用過程中出現問題時，醫院受限于自身維護水平有限，只能向設備供應商求助，結果使醫院成為設備中轉站，醫院相關工程人員成為機械的傳話員，完全沒有任何的技術核心力量，醫療設備僅僅能夠做到正常運營，一旦出現故障就喊停，嚴重影響了醫院工作的正常進行，降低了工作效率。醫院的自助維修率低，一直保持者較高的維修成本。醫療設備的返修率比較高，這一方面是由于維修質量和技術不過關，另一方面是因為設備的使用方法不當。缺乏正確的臨床使用指導方法，缺乏對醫務人員的相關培訓［3］。現有設備缺乏有效的質量控制，缺乏維修設備的一套質量控制技術手段和參數標準。對供應商過分依賴，從而使醫院自己的工程人員對設備的結構和功能及工作原理缺乏足夠的了解。

3精細化管理在醫院醫療設備維修中的應用

3.1精細化管理在各個流程中的應用

在設備故障出現以后，值班的臨床科室使用人員第一時間打電話或者利用內部網絡通知設備科，后者根據流程登記備案后根據故障的不同情況采取不同的處理方法。如果是常規小故障且方便拆卸則由當班科室送至設備科利用現有的檢測技術條件和工作方法進行維修，如果是MRI、超聲等大型設備出現問題則在登記好以后進行現場查看和維修。充分利用保修期限。對設備的購買日期及保修期限進行檢查核實，確定在保修期內的則根據合同聯系設備供應商，由他們或者專業的質保單位取走設備或者來醫院進行當場檢修;如果不在保修期內則由醫院的專業維修團隊進行處理。綜合利用多種技術等確定維修方案。具體來講就是利用現代化的計算機技術與測控制技術、數字電子技術、生物電子、電子技術等，根據相關仿真電路知識來具體分析設備的損壞情況及故障原因，在不確定時可求助于相關設備專業人員，根據維修團隊的集體商討和專家的建議來決定在板間級維修或者在元件級維修。并且根據設備的使用年限、設備在業界的技術水平、故障等級、維修成本及會帶來的經濟效益等來確定最終的維修方案。對于比較先進和新進購買的設備積極維修，需要更換配件的根據相關程序聯系第三方公司進行維修的交接工作。對于一些老舊設備及已經收回使用成本的設備，且故障問題比較嚴重的，已經沒有維修價值的，請示醫院領導進行大膽的報廢，為新設備的引進鋪路。

3.2精細化管理的優勢

利用精細化管理理念對維修信息進行電子化整合并形成系統。既包括信息化的維修記錄也包括對延長保修的談判。對維修流程進行嚴格的規范，登記了以后進行性價比對、議價、維修報告，最后錄入電子檔案。重視維修報告的規范化，對于醫院資產編號和儀器設備出廠序列號標注明確，便于日后的明細查詢和信息記錄［4］。平時加強設備的管理工作，新購進的設備一式兩份進行存檔，加強預防性維修工作。利用微機化管理來避免重復維修，對設備維修或報廢處置進行有效評估。加強維修人員的管理。對設備進行分片管理由組長負責，工作重點在于價格比對和分片區三級談判。醫療設備價格不菲，利潤高昂，要提高專業人員的職業操守和素質，避免醫院內部人員和醫療設備供應公司里應外合偷換設備部件等行為，一旦發現絕不姑息。醫療設備的管理和保養工作對醫院的正常運行起著重要的作用，把精細化管理理論應用于醫療設備的維修工作中有利于提高維修效率，降低維修成本，達到最佳維修效果。醫院應充分利用現代化的精細管理模式，注重維修人員的配備及維修技術水平的提高，加強維修設備的智能化，保證醫療設備的正常和高效運行。

［參考文獻］

［1］曾偉.談醫院醫療設備維修的精細化管理［J］.醫藥衛生(文摘版)，2016，2(3):133.

［2］伍洪，李曉妍，張蒙.談醫院醫療設備維修的精細化管理［J］.中國醫學裝備，2014，11(6):89－90.

［3］王延忠.淺談醫療設備的精細化管理［J］.中國現代醫學雜志，2013，23(19):110－112.

第4篇：醫院科室精細化管理方案范文

關鍵詞：精細化管理；消化科；病房護理

目前，人們的生活水平日益提高，而其食品中化學添加劑的使用越來越頻繁，再加之現代生活節奏越來越快，人們對飲食和作息的重視程度不夠，導致其現代人們患消化道疾病的幾率逐年增加。消化道疾病患者通常病情復雜、病情變化快且常常會伴有并發癥，而且治療病程長，導致其患者在護理過程中具有較高的安全隱患及風險［1］。而近年來在消化科病房就診的患者也越來越多，如何有效地對其患者進行治療護理，已成為備受醫療領域關注的課題。精細化管理是指讓具有專業素質和綜合能力強的護理人員給住院患者提供更細心、更舒適的護理服務，并且創立讓患者滿意的護理品牌。傳統的消化科病房護理模式早已不能適應當今社會的需求，精細化管理模式的應用也已被越來越多的管理者所接受、采納。而將精細化管理應用于消化科的護理過程中更能確保護理質量，提高患者的滿意度［2］。本文皆就將精細化管理引進并貫徹于消化科病房護理中的臨床意義作一簡要綜述。

1精細化管理的概念

精細化管理已在發達國家廣泛使用，屬一種先進的管理理念。具體是指要求管理者對受管理者的每件事，每一天甚至每一小時，均實施精細化管理。制定規范化的制度，將每個人的任務系統化，對每個人的操作規范化、標準化、數據化和信息化，使整個科室的運轉保持高效、精確和協同的狀態。減少或者避免在操作過程中失誤的發生，當出現意外事故時，也能夠及時的發現問題所在，及時補救。同時也是對護理人員服務意識的優化，認識到護理工作的重要性，要將護理人員被動消極、得過且過的觀念進行改善，轉化成積極主動地服務意識。

2精細化管理措施

2．1服務理念的精細化

要由護士長定期組織開展科室討論會，要求全體成員都得參加。將深化其精細化管理的意識，與護理人員進行溝通，調動起在護理時的積極性和主動性，傳授一些與患者進行交流時的溝通技巧，使護理人員能夠更主動的為患者服務，了解患者的需求，將愛心、關心、同情心、責任心融入至日常護理工作中［3］。

2．2工作流程精細化

在實行工作流程精細化管理前，要求護理人員熟悉循證護理和整體護理的要求。工作流程的精細化管理不是一蹴而就的，要以循證護理作為基礎，整體化護理作為指導，并與醫院消化科室的實際情況相結合，制定合理的詳細護理規章制度，要求全院護理人員嚴格執行。由于消化道疾病病種多樣而且常常伴有并發癥，所以在患者進入醫院之前，結合患者主述、家屬反饋以及臨床診斷，對患者進行病情、病況的評估，全面了解患者的身體狀況，避免誤診的情況發生。在制定護理計劃時也要結合患者的并發癥、年齡以及其心理狀況進行指定。由于消化道疾病患者的病程長，變化快，所以要及時的對患者的病癥進行監控，提前制定備案。同時科室內實行護士長到責任護士再到管床護士分層負責制，合理安排護理資源科室實行連續性排班與彈性排班相結合，減少交班次數，保證病患得到連續、全程、高效的護理［4］。

2．3管理制度的精細化

當醫院的護理環境不能做出較大改變時，要改善醫院的護理狀況，提高患者滿意度，則需要從科室的管理制度著手。制定合理的護理人員管理制度能夠有效地提高護理工作時的護理效率。科室要根據護理人員的特點以及患者病狀的特點對其進行合理安排分配。根據護理人員的臨床經驗、工作時間以及學歷情況等多方面進行分級，并根據分級情況設立責任組長，監督每名護理人員的行為操作，對臨床經驗少、操作不熟練的護士進行“一帶一”的帶教模式，使其能夠盡快的適應醫院護理的節奏中來。

2．4安全保障精細化

由于消化道內科患者的病種多、病情變化快并伴有一定程度的并發癥，所以患者的安全隱患和護理風險比較高。護理人員要注重對突發事件的應對，從分認識到安全護理工作對患者身體健康和生命安全的重要性。護理人員要及時發現在護理過程中的潛在安全隱患，并提前制定突發備案。在科室內顯眼處粘貼警示語，及時的對患者進行病情的監視。有些患者由于護理病程長，長期臥床不能自主翻身，很容易導致出現壓瘡，皮膚破損事件，護理人員要對此類患者進行重點看護，定時的幫助這些患者翻身，并保證床到位清潔，避免患者發生感染。還要多與病患的家屬進行有效溝通，讓家屬能夠正確的認識到患者疾病的重要性，積極主動地配合院方治療護理工作。

2．5加強護理人員工作質量及專業知識的考核

不僅要制定精細化管理的護理流程，更要對其護理結果進行考核，實行獎懲制度，在一定程度上可以促進相關措施的有效實施。指定責任組長，不定時、不定位、不定人員的對護理方案進行檢查。護理人員在進行操作時可以查看，可以發現工作中的不足，及時將其記錄在案，可以有效地避免下次再犯同樣的錯誤。對專業知識的考察可以采取多種行事進行，如卷面考核、知識競答等等方面。也可以定期對科室中進行評優、評獎，促進科室內部護理人員們的良性競爭，提高護理人員的積極性和主動性。也可以定期舉辦交流會，讓每一名護理人員將近期工作中遇到的問題提出來，讓大家一起解決，同時也能引起大家的重視，避免下一次問題的發生［5］。

3評價效果及時反饋

傳統護理質量評價多由護理管理者執行，評價對象主要是臨床護士，評價內容主要是具體的技術指標，評價目標則是各項目能夠達標。此評價辦法不能客觀、全面地反映護理質量及患者作為醫療護理主體的感受。而落實精細化管理后，則要求護理部定期對消化科病房實施績效檢查評分制度，發現護理質量缺陷按實際扣分。科室內自查以督導為主，是否扣分由科室自行討論定，但需履行公平公正。發生護理缺陷主動上報并積極采取補救措施者不予以扣分，如果隱瞞不報者視情節嚴重程度扣績效分，具體扣分根據實際情況由護理部討論決定。同時每月將科室內的護理人員隨機抽取3～4名對理論、實踐操作以及對患者病情的了解等幾個方面進行測評；每月將科室內的患者隨機抽取3～4名對自身的病情以及治療效果和護理服務的滿意程度等幾個方面進行詢問了解。最后在出院時向每名患者發放對護理滿意度的問卷報告，調查的主要內容有入院環境介紹、護士操作技能評價、護士對飲食及活動宣教的及時性、特殊檢查治療前后宣教是否到位、呼叫反饋是否及時、是否及時提供相應的生活護理、各類宣教是否通俗易懂等方面。并及時回收，對其進行分析統計，將其分析的結果進行討論，以此為依據來改善下一步的護理工作［6］。綜上所述，目前就醫院消化科治療的患者人數較多且疾病的種類復雜，通常還會伴有一系列的并發癥。故在護理過程中，要求護理人員應具有足夠豐富的理論知識和熟練的護理技巧，有“一專多熟”的專業知識作為基礎。同時該科室的護理工作具有繁復、量大等特點。更需要護理人員具有足夠的耐心和患者進行溝通，了解患者的需求，對患者進行人性化服務。而將精細化管理應用于消化道科室的護理工作中，使護理人員能夠深化對精細化護理概念的了解。從工作流程精細化、管理制度精細化、安全保障精細化這三個方面著手，進一步加強對精細化管理的貫徹與監督。其不僅能夠理想地解決消化道疾病患者病種復雜，病情多變，伴有并發癥等難題。同時還能有效地確保護理質量，降低護理過程中風險與意外事故的發生率，提高患者對護理服務的滿意度，減少醫患矛盾。

參考文獻：

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［3］許巧玲，馮娟，王日星．精細化管理在醫院手術室管理中的應用效果分析［J］．中國當代醫藥，2012，19（18）：142－142．

［4］劉昭君，岳仕鴻，錢涵，等．精細化管理在神經內科護理管理中的應用效果［J］．護理雜志，2013，30（9）：54－56．

［5］陳少戀．不同護理管理模式在提高傳染病病房護理質量中的效果比較［J］．現代預防醫學，2011，38（12）：2303－2304．

第5篇：醫院科室精細化管理方案范文

關鍵詞：醫院 成本核算 成本精細化

在醫院管理工作中，成本核算核算作為其中非常重要的內容，特別是在新《醫院會計制度》實施以來，由于對醫院成本核算的標準進行了規范，醫院成本核算的有效性得以提高。近年來，醫療體制改革不斷深入，醫院內外部環境都發生了較大的變化，在這種情況下，需要對醫院成本費用支出加強管理與控制，確保醫院管理水平能夠得到有效的提升。為了實現更好的發展，醫院必須積極引進現代化先進的管理理念，即精細化管理。加強醫院的精細化管理能夠約束醫院經營的成本，減少醫院成本浪費。

一、成本精細化管理在醫院成本核算中的意義

（一）有利于醫院合理控制各項成本支出

在醫院成本精細化管理工作中，主要是對醫院各個服務環節所需的運行成本進行分析，從而核算出醫院的成本費用率，并以此來合理對醫院成本控制進行規劃，并將成本控制作為醫院各個環節工作的重要指標，這不僅有利于醫院服務過程中總成本支出的降低， 而且對提高經濟效益， 讓利于患者都具有非常重要的意義。

（二）有利于醫院確定內部轉移價格

在醫院精細化成本核算中，通過對醫院每一個服務環節的運行成本費用進行掌握，同時還要掌握各個環節的操作水平，從而更好的引導上級決策的正確性，對確保醫院局部利益和整體利益的一致性具有積極的意義。

二、精細化管理在醫院成本核算的運用中存在的問題

（一）成本控制的規章制度不健全，成本控制意識匱乏

當前，醫院成本控制制度缺乏針對性及發展性，大部分未根據成本核算特點單獨設置行之有效的規章制度或建立的制度對諸多方面缺乏約束，制度的建立不規范、不健全，另外，形成的制度未隨政策的改變而及時更新，使得成本控制制度形同虛設。這也充分體現了成本控制意識的淡薄，進而導致成本核算精細化管理的實施缺乏外部大環境的支持，增加了其實施的難度。

（二）成本核算方法落后，核算標準不全

目前成本核算缺乏統一的方法，而且醫院成本核算基礎工作自身存在著一定的弱化。醫院成本核算工作中不僅需要對各科室實際在崗人員數量進行核定，對財務物資的計價方法進行確定，對財務物資各項制度進行制定，同時還需要對與成本核算有關的各項原始記錄進行完善，制定費用開支分配標準，進一步對費用審批程序與權限進行明確，建立和完善內部結算制度及成本核算管理系統。但在實踐工作中， 醫院成本核算過于粗略， 缺乏針對性，而且分攤方法單一，成本存在過度簡化的情況，無法真實對醫院管理成本的水映出來。

（三）成本核算信息化水平低，成本核算方法單一

首先，成本核算的精細化管理缺乏一套專業的信息化系統，使得醫院信息化系統數據無法直接與成本核算相匹配，手工整理數據不僅難度大且易出現遺漏及錯誤，這為成本核算的精細化管理帶來不便 ；其次，目前的成本核算方法忽略了成本與收益的平衡管理，重結果輕過程，大多實行事后核算，對過程中各科室對各種資源的配置及使用情況缺乏考察和記錄，再加上醫院服務項目的復雜性和繁多性使得成本核算數據十分龐雜，以致對過程中成本增加的原因無法追根溯源，同時，也無法發現醫院成本管控中存在的問題及潛在風險等。

三、提高醫院成本核算精細化管理水平的對策分析

（一）提高醫院工作人員的成本核算和精細化管理意識

首先需要在醫院內部制定科學、合理的管理和考核制度，尤其是在成本控制方面。醫院應要求工作人員在采購時要做好登記管理工作，并制定核驗的考核與管理制度，將員工的業績和成本控制相結合。當工作人員所消耗的成本超出應有的范圍，醫院將會嚴格按照考核管理制度減少工作人員的業績，相反的，當工作人員消耗的成本在可控的范圍之內，醫院同樣可以提升工作人員的業績。這樣，工作人員為了獲取更多的利益必然會對成本消耗加以控制。科學、合理、嚴格的管理和考核制度能夠充分調動醫院工作人員的工作積極性和主動性，同時還能夠有效控制工作人員對成本的消耗，達到降低經營成本，提高醫院經濟收益的效果。

（二）實行科學合理的成本控制

醫院的根本目的是為患者提供方便，治病救人。因此，在必要的物資和機械設備的采購上要盡量精益求精。先進的科學儀器與設備是提高醫院醫治病患的重要手段，越先進、精密的醫療設備，越能夠提高患者診斷和治療的有效性，從而提高患者的質量效果。因此，醫院在控制成本時首要考慮的是投資的必要性和長遠的收益性。要求醫院成本控制與管理人員通過制定合理、有效的成本管理方案，加強醫院的資源配置，合理利用醫院的各項資源，促進醫院的發展。而在成本核算方面，醫院應該采用更多先進的、全面的核算方式，將醫院所有的固定資產、無形資產、可預估的和不可預估的財務信息進行統計核算，加強對醫院成本的控制，降低醫院成本的浪費，提高醫院的工作和成本效率。

（三）提高成本核算的信息化水平

首先，以現代社會經濟的發展及信息化水平的不斷提升為依托，不斷探索，建立先進的成本核算信息化系統，實現信息化系統數據與成本核算的有機融合；其次，要重視成本核算的過程管理，將原來只經歷醫院科室的成本核算過程細化到醫療項目成本、單元成本等多個過程和方面；最后，在成本精細化管理的運用中，可以借鑒使用多種科學的成本核算方法來實現核算方法的多元化，如作業成本法、價值鏈分析法等。

參考文獻：

第6篇：醫院科室精細化管理方案范文

關鍵詞：新醫改；財務管理；精細化

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）02-0-02

一、目前醫院財務管理現狀

隨著公立醫院改革的不斷深入，我國醫院開始走向社會進入市場，財務管理的作用顯得越來越重要，任務越來越重，難度越來越大，暴露出來的問題也越來越多。然而，目前醫療機構的財務管理還處于粗放狀態， 傳統的財務管理理念及方法等弊端已顯示出來，制約了醫院的事業發展。

1.財務管理的主體不全面

許多醫院認為財務管理是財務部門的事情，單位領導和職能部門在財務管理中職責和作用沒有充分認識和體現，只是將重點放在醫療業務的管理上，并沒有看重醫院的價值管理。財務管理工作不是財務部門的專利，它涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領導、協調、控制等范圍。

2.財務管理內容和領域狹窄

有些醫院財務管理的模式仍停留在坐在辦公室算賬報賬，出報表，忙碌于日常工作，機關化工作作風；財務管理的理念停留在“原會計”上，沒有樹立“大財務”觀念，財務人員對醫療服務流程不熟悉，沒有深入到有關部門和科室進行調查研究和財務指導，財務分析不到點子上，看問題高度和深度不夠，提不出切實可行的建議 ；重大經濟活動決策機制和程序不規范，財務人員沒有參與經濟活動全過程（領導沒有要求參與；本身也不想參與）。

3.缺乏有效的管理手段和措施

由于有些醫院信息系統建設不夠完善，缺乏統一的HIS建設規范和技術標準，應用系統彼此獨立和封閉，信息無法共享，得不到有效利用。醫院領導的財務管理意識淡薄，他們只注重業務工作量，對醫院財務管理的作用與地位有所忽略造成重核算輕管理。

4.財務人員的人員配置和素質制約財務精細化管理

首先財務人員嚴重缺編。實現財務管理精細化必須配置必要的、一定數量財務人員。目前，特別是一些中、小型醫院，財務人員嚴重缺編，有些醫院（除收費人員）只有1.5名財務人員，只能應付日常工作，根本談不上精細化。其次財務人員素質有待提高。實現財務管理精細化也必須要有高素質的財務人員才能實現。目前，醫院高素質的財務人才缺乏，學歷和業務水平參差不齊，知識面狹窄，知識結構老化，創新意識欠缺，理論知識不扎實，業務能力不強，造成醫院的財務管理工作質量與工作效率不理想。進入市場以來，作為微觀經濟體的一員，醫院財務管理缺乏具有豐富現代財務管理經驗的高級財務管理人員，嚴重限制了醫院現代財務管理制度的引入，使醫院財務管理工作在財務業務日益增長，重要性日益突出的今天，卻不能跟上醫院的業務發展，不利于醫院經濟效益的提升，制約醫院財務管理精細化的實現。

5.缺乏財務管理考核評價機制

90年代，全國開展了會計達標升級活動，制定了會計達標升級的考核標準，對單位財務管理進行考核評價，以達到會計基礎工作規范化。隨著經濟體制和醫療衛生改革的不斷深入，醫院的規模越來越大，經濟來源多元化，經濟運行來越復雜，財務管理作用越來越重要。等級醫院評審標準中，對醫院財務管理有較明確要求，但離財務管理精細化還有一定差距。目前，財政和上級主管部門尚未建立對醫院財務管理較為完整的考核評價指標和辦法，我們制定出重要的財務工作流程和業務規范，運用（PDCA）的管理法則，對制度執行情況和崗位職責的履行情況進行考核評價。

二、實行醫院財務精細化管理的必要性

1.公立醫院改革的必然趨勢

醫改意見和實施方案提出：改革醫院管理體制、運行機制和監管機制，推進其補償機制改革，加快形成多元辦醫格局，同時進一步完善財務、會計管理制度，嚴格預算管理，加強財務監督和運行監督。取消藥品加成后，公立醫院的收入來源由三個（藥品收入、醫療服務收入、財政補助收入）變為兩個（醫療服務收入、財政補助收入）。這就意味著，醫院目前唯一的求生手段，就是提高效率、提升質量、降低成本，向管理和服務要效益。實現這些目標，醫院必須改變管理方式，放棄粗放式管理，實現精細化管理 。

2.財政科學化、精細化管理提出新要求

事業單位財務管理一向是粗放式的，2008年財政部提出要全面加強財政科學化、精細化管理。首次在預算管理領域提出了精細化管理的概念，標志著行政事業單位已經進入全面推進精細化管理的階段。財務精細化管理是指對財務管理的精確定位、精益求精，細化目標、細化考核。其宗旨是徹底杜絕浪費，永遠追求效率。

3.醫院科學發展、加強內部管理的迫切需要

（1）醫院經濟活動多樣化。醫院不僅要核算醫療服務等主營業務活動，還要反映臨床教學、科學試驗等活動。同時醫院特需醫療服務等經濟行為，也對財務管理、會計核算提出了新要求。

（2）醫院核算日趨復雜化。醫院既要核算預算資金的收付；又要核算業務收支的損益；既要滿足內部-科室成本核算，又要滿足外部-核算診次成本和床日成本，有時還要進行項目成本、單病種成本核算。

（3）醫院管理要求精細化。為達到提高醫療服務質量，規范醫療行為，有效利用資源，醫院應通過預算管理、成本核算、績效考核提高醫院的管理水平。同時要求財務會計人員從核算型向財務管理型轉變。

三、實行醫院財務精細化管理的可行性

1.財務精細化管理作為一種新的管理理念和手段，已日益被各行各業管理者所重視和接受，醫院財務精細化管理是拓展、深化財務管理與服務職能。精細化財務管理其實并不復雜，只是細中求精。實行精確計劃、精確決策、精確控制、精確考核的一種科學管理模式 。

2.醫院財務制度和會計制度的實施，為醫院實行財務精細化管理提供了依據。新醫院財務制度規定：醫院要實行全面預算管理，建立健全預算管理制度。根據年度事業發展計劃、預算年度收入的增減因素以及業務活動的需要和可能，編制收支預算。同時醫院還需建立健全成本管理制度，對醫院的各種耗費進行歸集、分配，實行全成本核算。這就意味著醫院財務必須實行精細化管理。

3.等級醫院的評審，為醫院實行財務精細化管理提供了思路。等級醫院評審標準強調了規范的程序和流程。流程化管理是精細化管理的關鍵環節，每一項業務要抓住四個“主要點”，即主要關鍵點、主要控制點，主要分析點和主要關聯點，精細化管理是一種持續管理，通過不斷實踐、不斷優化改正。評審標準運用了戴明環（PDCA）的管理法則，持續改正服務質量。

4.醫院信息化管理的發展，是醫院實行財務精細化管理的保障。龐大的醫療體系、大量的數據信息，靠人工管理已經不足以滿足現代醫院對管理水平的需求。醫院信息化建設不僅規范了各種業務及管理流程，還通過對業務信息、管理信息的實時獲取、傳遞、共享，使醫院的管理效益提高到新水平。在全院建立科學、現代、流暢的信息化基礎，為醫院實行財務精細化管理提供了保障。

四、精細化管理在醫院財務會計中應用

隨著我國醫療衛生體制改革的不斷深入，醫院財務管理必須樹立嶄新的工作理念，從全面預算、控制成本、節約開支、減少浪費、降低費用等方面，都要進行精細化管理，從而最大限度地發揮醫院財務管理職能，完善財務管理制度，實現資源優化配置，達到最優經濟效益。下面簡單談談預算精細化管理在醫院財務會計中的應用。

實施精細化管理工作，要有計劃、分階段、有重點、有主次地進行。作為一種有效的、科學的管理手段，醫院的經濟活動都涉及到預算，全面預算管理正好為精細化管理提供了強有力的管理支持，也為精細化管理奠定了堅實的基礎 ，因此，全面預算管理是財務精細化管理的基礎。全面預算管理的要求主要體現在：一是預算管理內容要全面。明確醫院要將全部的收入支出納入預算管理。 二是預算管理過程要全面。醫院應建立健全預算管理制度，對預算編制、審批、執行、調整、決算、分析和考核實施的全過程進行有效監管。三是預算管理主體要全面。醫院全面精細化預算管理需要醫院自身、主管部門以及財政部門共同參與，各負其責，形成管理合力。真正的全面精細化預算要做到：事前有計劃、事中有控制、事后能考評、追溯。預算編制要體現國家的醫改政策和財政補償政策， 要體現醫院的戰略、工作目標和業務規劃，要體現外部的環境對醫院的影響等。醫院預算由收入預算和支出預算組成。根據財務制度的規定、預算編制的依據、范圍、流程的關鍵點，將戰略、業務規劃、工作目標與財務預算三者很好整合起來，設計預算執行控制、分析反饋、預算調整等流程，形成一個完善的預算管理體系。在預算執行中，實行分級負責、歸口管理。醫院將各項預算指標歸口到各相關職能部門進行管理，對支出項目中有預算定額和定率標準的，嚴格按預算標準進行監控。財務部門對預算 執行中存在問題應提出整改建議，對問題的原因進行動態深入地剖析，醫院上層對財務部門提出的整改建議應進行落實并追蹤改進方案的執行。

總之，新形勢下的財務管理是醫院管理中的重要組成部分，特別是財務的精細化管理更是對財務工作提出了更高的要求。從目前情況來看，醫院應該在新醫改的背景下，適應時展的需要，醫院的財務人員與管理者應不斷加強自己的知識水平和綜合業務能力，做好醫院的財務精細化管理，從而不斷提升醫院的經濟效益，使醫院在激烈的市場競爭中求得生存。

參考文獻：

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第7篇：醫院科室精細化管理方案范文

公立醫院改革是醫院經濟管理從粗放式向精細化轉變的契機。要把握這一契機必須建立現代化醫院經濟管理信息平臺和整體化的信息系統解決方案，建立涵蓋醫院財務管理的各個部分和各個環節的信息系統，并且努力實現信息的共享，實現醫院經濟數據的規范、準確，滿足醫院各級管理人員在數據分析處理中的需求。

通過現代化醫院經濟管理的信息平臺建設，應實現如下三個轉變：從簡單數據統計向專業決策支持轉變；從總量會計核算向精細成本核算轉變；從單純內部管理向配合政策測算轉變。也就是說現代化醫院經濟管理的信息平臺不再是原來孤立的簡單的能記賬、算數的獨立系統，而是一個面對醫院全方位經濟管理需要的、能滿足不同層級的管理者和不同崗位的使用者需求的整體化、網絡化的信息管理體系。

構建現代化醫院經濟管理信息平臺應包括三個層面的建設以實現三個層次的滿足。第一個層面是各業務管理信息系統的建設，例如HIS系統、工資管理系統等，實現的是業務管理需求的滿足；第二個層面是監管信息系統的建設，例如預算管理系統、成本核算信息系統等，實現的是職能監管需求的滿足； 第三個層面是數據查詢及信息整合系統的建設，例如：自助查詢、綜合查詢、全過程質量管理系統等，實現的是體現服務職能和提供決策信息支持需求的滿足。

醫院信息系統已經有近三十年的歷史，但近幾年發展迅速，已成為現代化醫院的基礎設施之一。完整的HIS系統實現了患者收費信息的全過程追蹤和動態管理，為科室核算提供了完整的經濟數據，使責任管理成為可能。

醫院管理監控系統即醫院在進行信息化時，為優化醫院業務流程設計的多個相關的管理系統（如：成本核算系統、獎金核算系統、預算管理系統等），醫院可以通過這些系統規范和優化工作流程，增加對重要文件和關鍵數據的存取，在各系統間共享數據，共享經驗，并保持各系統間的無縫連接。

第8篇：醫院科室精細化管理方案范文

關鍵詞：醫院成本控制 精細化 分析

隨著社會的不斷發展和進步，醫院想要在競爭激烈的市場中占據一席之地，需要控制醫院成本，以及不斷對醫院的管理進行深化。目前我國只有少部分醫院進入了精細化管理，大部分醫院仍然對精細化管理處于摸索、探究階段，從而浪費了原本可以創造更多價值的時間與資源。在此，對如何控制醫院成本等問題進行深入探討。

一、醫院成本控制所存在的問題

（一）醫院成本控制規章制度的不健全

當前的醫院成本控制制度針對性比較弱，大部分是依照另外部門的規章制度。因此，這些規章制度在醫院成本控制當中無法發揮其真正作用。規章制度的建立是為了能在醫院發揮作用，但是相當一部分醫院的成本控制制度就形同虛設，甚至與現實情況互相違背。醫院財務成本控制制度沒有隨著政策而及時更新，也造成醫院成本管理出現紕漏。此種管理制度沒有完善，造成醫院工作人員工作時沒有參考標準。

（二）醫院成本控制內控力度有所欠缺

成本控制內控力度有所欠缺是醫院財務管理當中存在的一個問題。部分醫院在對成本控制制度的認識上有待改善。醫院成本控制制度的實際細節內容欠缺完整性，對于某些步驟未作出相關的控制措施，致使管理當中發生紕漏。又或成本控制制度在進行設計的時候缺乏合理性，和現實業務之間相互脫離。

（三）重視實物管理，輕視價值管理，員工沒有成本控制意識

隨著社會醫療技術的不斷開展，各種新型設備、衛生材料在醫院總成本中所占的比重越來越大。在有形資產，尤其是在固定資產的采購、保存過程當中，存在許多的反復置辦和單方面追求高、精、尖，導致閑置情況較為嚴重的問題。并且，在平時的保管過程當中，對于維修更為重視，而很少重視愛惜使用，等到設備出現故障之后才進行維修，導致無形之中造成浪費。

（四）醫院財務管理人員綜合業務素質欠缺，對成本控制意識不強

醫院財務管理人員在醫院成本控制中具有重大作用。由于醫院財務管理所處的工作環境比較寬松。醫院沒有制定或者少有醫院制定了對財務人員的相關政策，導致財務人員對醫院成本控制意識不強，對醫院的成本控制抱有事不關己的態度，對于醫院成本控制的建設與進步十分不利。

二、醫院精細化管理的概念與要求

（一）精細化管理概念

精細化管理是醫院分工的精細化，以及服務質量的精細化，起初它源于發達國家的企業管理理念。推行精細化管理是提高醫院管理水平必走的道路，服務質量的精細化是適應現代管理的必然要求。精細化管理其實就是落實管理的責任，將管理責任更加具體化、明確化、細分化，它要求每一個相應的管理者盡職、盡責。醫院精細化管理是整個醫院運行的核心內容。醫院做大做強，需要深諳和運用細化管理的概念，才能為醫院將來的發展奠定堅實的基礎。

（二）醫院精細化管理要求

“天下大事，必做于細”，精細化管理要求對于管理工作要做到制度化、格式化、程式化，其重點在于執行力度。“權責明確，制度健全”，醫院的機構設置、崗位設置、各個流程能夠充分的發揮其在醫院中存在的作用。“監督考核，級別管理”，醫院內部形成良好風氣。“科學管理，環境友好”，形成激勵和約束，融洽各部門、所有者、經營者、醫護人員之間的關系，醫院精細化管理主要體現在醫院資產、財務、成本、崗位、部門、員工等方面的具體分工，實現醫院資源的最大化、最優化。

三、醫院成本控制的對策

（一）做好流動資產的成本控制工作

流動資產所指的是醫院開展業務活動當中參與循環周轉、多次改變其形態的資產。它的特點為流動性比較大，但是周期性比較短，其價值一次消耗或者轉移或者實現，包含貨幣資金的應收、付款項、庫存里的物品、藥物等。在現實工作當中，對于流動資金的管理需要做到十分的重視，預防浪費、貪污、挪用的現象發生，做到不但要確保工作的正常進行，還要預防積壓、占用大量資金的情況出現，保證醫院的成本得到有效控制。

（二）強化醫院成本控制當中的預算管理工作

預算管理是醫院運用某些定量預算方式及分析技術，對各個部門當中的財務及非財務資源進行有效的安排和控制，預算管理在醫院成本控制中具有十分重要的地位。因此，這便需要財務管理人員能夠做好相應的預算管理工作，要積極做好準備，讓醫院能夠更好的順應變化。財務部門應當同其他部門進行一同的商量、探討，對醫院目前的財務情況做出客觀判斷，進而醫院通過預算編制以及合理施行，幫助醫院控制成本。

（三）提升醫院全體人員對成本控制的意識

由于時代不斷發展，醫院所有工作人員也同樣需要進一步提高自身的綜合素養，以順應當今新形勢下的醫療衛生事業。因此，醫院全體工作人員應當積極自覺參與醫院成本控制培訓，掌握更多有關于成本控制方面的知識。為了全面控制醫院成本，醫院可以實行成本控制考核制度，將成本考核以及與建立院內負責制進行結合，要求每個月把各科室的各項指標進行全面的對比、環比、同期比等，以此作為各個科室的考核業績，進一步使得醫院成本得到最大限度的控制。

（四）建立和完善醫院成本管理制度

成本管理和控制是醫院經濟管理的核心內容，并且醫院成本管理不但涉及到醫院各個部門，各個人員的切身利益，同時還涉及到醫院將來的發展。因此，為了確保醫院成本能夠得到相應的控制，應當建立和完善醫院成本管理的制度，可以由醫院的領導或者管理層制定相應的制度，讓員工擁有參考標準。比如，每個季度限制醫院對醫療器械的購置、對作用類似的醫療器械做出相應選擇，或者通過集中招標采購降低大型醫療設備和器械及批量衛生材料的采購成本，通過降低物資消耗的成本，實現醫院成本控制。另外對于醫院較大金額的開支，必須對上級進行報告，確保不必要的開支而引起成本的浪費等。

四、對于醫院精細化管理的對策

（一）醫院內部管理方面

精細化管理會增加醫護人員或其他員工的工作量，同時也可能會讓員工無法適應，所以醫院內部需要加強宣傳教育工作以及培訓工作，讓員工認識到精細化管理帶來的好處，充分激發和調動員工工作的積極性和主動性，進一步提高工作效率。其次制定出具體工作流程，細分每一個目標、任務、計劃，使之落實到每一個員工身上。

（二）崗位明晰

首先，精細化管理，界定各基層職責，各部門及各員工負責所管理單位的精細化工作。其次，嚴格考核制度是精細化管理的關鍵步驟，把各部門的職責細分到各個崗位，管理者對每個環節都應當制定詳細的考核標準，考核各項任務完成情況，確保職責到位。再次，培養核心技術、人才，養成良好的氛圍，從而帶動全體人員的能力、素質，提升醫院全面競爭力。最后，企業精細化管理的關鍵在于領導，領導是醫院運營的核心組織者和指揮者，應為醫院制定制度和規則，因此精細化管理的關鍵在于領導發揮核心的組織指揮職能。

（三）觀念創新，攜手共進

在精細化管理階段中，除了崗位明晰，專業能力要求，更重要的是管理者的觀念需要有創新，注入新的血液，并且激勵醫院工作人員不斷實施創新行為，以新的姿態、方式從事工作，否則將停滯不前。例如：醫院上下員工一起思考精細化管理的實施方案，這并不是管理者的特權，它要求每個員工有工作有目標有想法，在一個醫院中實現自己的價值。

五、總結

醫院的生存和發展需要收支動態平衡，醫院需要合理地組織收支以完成醫院的社會使命，而成本控制和精細化管理對其有著重要的意義。但是，我國多數醫院的精細化管理尚處于摸索階段，大部分醫院還是喜歡傳統的粗放式管理，沒有從科學的角度分析，為此浪費了很多創造價值以及資源，使得工作人員缺乏自主生存意識。并且精細化管理與醫院的成本控制，二者之間有著絕對的聯系，只有做好精細化的管理，醫院的成本控制才能得到相應控制，才能進一步幫助醫院在社會中適應新形勢下管理方面的變化。

參考文獻：

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[5]賀方靜.淺論加強醫院成本核算工作的精細化管理[J].企業文化（下旬刊），2012，（11）：100-101.

第9篇：醫院科室精細化管理方案范文

關鍵詞：醫院管理；病人滿意度；護理質量審核；醫院科室

神經內科疾病的臨床發病率近年來呈逐年升高的趨勢，該病具有發病急驟、病程進展迅速、預后不良等特點，且患者多同時伴有語言、認知及行動等多種功能障礙，嚴重影響患者的正常生活和工作[1-2]。由于神經內科臨床護理的工作量較為繁重，對護理質量的要求也較高，因此，采用何種護理管理方法，以滿足患者對優質護理服務的需求，成為目前護理管理領域研究的重點問題。精細化管理是受新興社會文化理念的影響而產生，其以科技為基礎，以精細化操作為特征，同時運用多種資源，加強合作，最大限度地為患者提供最優質的護理干預措施[3]。為探討精細化管理在神經內科患者中的應用效果，以本院收治的神經內科疾病患者78例作為研究對象，對其中部分患者在臨床對癥治療的基礎上給予精細化管理，效果滿意。現報道如下。

1資料與方法

1.1一般資料

選取2014年1月至2015年12月本科收治的神經疾病內科患者78例作為研究對象，經醫院倫理委員會批準，在患者知情同意條件下，按照隨機數字表法將其分為觀察組和對照組，各39例。觀察組患者中男25例，女14例；年齡21~67歲，平均（43.5±4.5）歲；病程1~5年，平均（2.5±0.4）年。對照組男24例，女15例；年齡20~68歲，平均（45.4±4.2）歲；病程1~6年，平均（2.7±0.6）年。兩組患者性別、年齡、病程等一般臨床資料比較，差異均無統計學意義（P＞0.05），具有可比性。

1.2方法

1.2.1護理方法

對照組患者采用常規護理干預，主要包括加強對生命體征的觀察，給予合理飲食指導，注意口腔及會的清潔護理。觀察組在常規護理基礎上加強精細化管理，主要包括以下3個方面。（1）人員管理：神經內科每位護士崗位的分配均參照精細化管理理念，實行逐級分層負責制，該制度由“護士長-責任組長-責任護士-助理護士”組成[4]。護士長需對護理部的整體質量進行全面的監督掌控；責任組長應科學評估患者的身體和心理發展狀況，并負責對組內護理人員采用的護理措施給予監督檢查；責任護士應密切觀察患者病情的變化，并定期對患者進行心理疏導和健康宣教[5]；助理護士負責陪護患者進行各項檢查，并負責標本送檢，并提供日常的生活護理服務。如果出現患者人數眾多、病情大多較為兇險，且對護理質量要求較為嚴格的情況時，需要增加夜班執勤班次與相應的護理人員，提高基礎護理質量。（2）工作流程管理：合理調整生命體征監測流程，神經內科患者經常會給予血壓監測，但測量血壓的時間往往與護理治療時間相重合，或與患者休息時間相沖突，不利于患者正常休息[6]。因此，可將血壓測量時間調整為06：00~07：00、14：00~15：00，以避開治療時間，并保證使患者得到充分休息。由責任護士負責定期對患者進行健康宣教，內容主要針對患者的飲食和運動，向患者講解保持良好心理狀態的重要性，鼓勵患者積極調節內心情緒。對入院接待與輸液的護理服務進行進一步的改善，患者入院時，接待護士應立即起身迎接患者，幫助患者辦理入院相關手續，為患者介紹責任護士，幫助患者聯系醫生[7]。責任護士需做好自我介紹，為患者安排病床，引導患者熟悉病區環境及病房制度等。（3）風險管理：強化護理人員對風險規避的意識，及時掌握患者潛在的危險因素，防止墜床、跌倒甚至自殺等惡劣事件的發生。絕對禁止護理人員因自身疏忽而引發的風險事故，如護理文書書寫錯誤、藥物使用不當等[8]。采用科室小組討論方式，提高護理人員對風險因素的識別水平，控制護理風險事件的發生。此外，可根據病房內患者具體病情，在病房內張貼警示語言，如小心跌倒等。此外，針對護理風險高發患者，可給予針對性強的應對措施，降低風險事件的發生率，如針對易出現墜件的患者，可設立床欄防護，或給予患者約束帶防護[9]。

1.2.2觀察指標

經護理干預后，對兩組患者的護理質量及護理滿意度進行評價。護理質量評估指標包括護理文書、護理操作、病房管理和安全防護，每項總分25分，滿分100分[10]。護理滿意度采用本院自制調查問卷進行評估，分為非常滿意、滿意和不滿意3個級別。

1.3統計學處理

應用SPSS18.0統計軟件進行數據分析，計量資料以x±s表示，采用t檢驗；計數資料以率或構成比表示，采用χ2檢驗，P＜0.05為差異有統計學意義。

2結果

2.1兩組患者護理質量評分比較

經護理干預后，觀察組患者護理質量各項指標評分及總分均明顯高于對照組，差異有統計學意義（P＜0.05）。

2.2兩組患者護理滿意度比較

觀察組39例患者中，非常滿意27例，滿意11例，不滿意1例，護理滿意度為97.4%；對照組39例患者中，非常滿意16例，滿意15例，不滿意8例，護理滿意度為79.5%；兩組患者護理滿意度比較，差異有統計學意義（χ2=8.972，P＜0.05）。

3討論

近年來，國內醫療服務水平隨著醫療體制改革的深入推進得到了很大的發展，現代管理理念在醫院管理工作中獲得了廣泛應用。神經內科是醫院各科室中較大的科室，本科收治的患者大多病程較長，病情復雜多變，部分患者還存在嚴重的功能障礙，增加了護理工作的難度[11]。因此，神經內科對護理質量的要求比其他科室要求更為嚴格，加上神經內科基礎護理的工作量較為繁重，需要采取多種特殊治療。為有效解決神經內科護理工作中的難題，提高護理工作的服務水平，需對神經內科護理工作進行有效管理，以督促工作質量及工作效率快速提升，最大限度地滿足患者對護理質量的要求。精細化管理是一種新型的護理管理模式，以科技為基礎，以精細化操作為特征，運用優質護理理念，解決各種難點問題，為患者制訂一套針對性較強的護理方案。本研究結果顯示，精細化管理模式完全符合現代醫學護理模式的改革方向，將精細化管理運用于神經內科的護理工作中，能夠顯著改善護理人員的工作態度，督促護理人員認真完成各項護理操作，為患者提供充分的安全保障，提高患者對護理工作的滿意度[12]。本研究結果顯示，觀察組患者在護理工作中進行了人員管理、工作流程管理及風險管理三方面的干預后，護患關系得到明顯緩解，護理質量和效率也得到了顯著的提升。本研究結果顯示，觀察組護理質量各項指標評分及總分均明顯高于對照組，且觀察組護理滿意度（97.4%）明顯高于對照組（79.5%），差異均有統計學意義（P＜0.05）。由此可見，將精細化管理運用于神經內科疾病患者的護理工作中，能夠明顯提高護理質量，改善護患關系，值得臨床推廣。

作者:謝青 何文娟 羅婷 單位:南充東方醫院內三科

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