員工業(yè)績考核精選(九篇)
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第1篇：員工業(yè)績考核范文
摘要：本文以中煙“三大序列、六項內容”的人力資源管理體系的設計與運行為例，說明國企在人力資源管理方面的有利嘗試，特別是對業(yè)績考核工具的運用，對類似企業(yè)有參考價值。
關鍵詞 ：業(yè)績考核 員工 人力資源管理 體系
一、國有企業(yè)人力資源管理的本質
隨著企業(yè)的發(fā)展，現(xiàn)在唯一剩下的有競爭力的武器就是人力資源，因為那些傳統(tǒng)的競爭要素，如成本、技術、分銷、制造以及產(chǎn)品特性，或早或晚都能被復制，它們無法保證你就是贏家。在新經(jīng)濟中，勝利將來源于組織能力，包括速度、響應性、敏捷性、學習能力和員工素質。而人力資源管理的新使命就牽涉到卓越的組織能力的培養(yǎng)。
一般來說，人力資源包括數(shù)量和質量兩個方面。人力資源的數(shù)量為具有勞動能力的人口數(shù)量，其質量指經(jīng)濟活動人口具有的體質、文化知識和勞動技能水平。一定數(shù)量的人力資源是社會生產(chǎn)的必要的先決條件。一般說來，充足的人力資源有利于生產(chǎn)的發(fā)展，但其數(shù)量要與物質資料的生產(chǎn)相適應，若超過物質資料的生產(chǎn)，不僅消耗了大量新增的產(chǎn)品，且多余的人力也無法就業(yè)，對社會經(jīng)濟的發(fā)展反而產(chǎn)生不利影響。在現(xiàn)代科學技術飛躍發(fā)展的情況下，經(jīng)濟發(fā)展主要靠經(jīng)濟活動人口素質的提高，隨著生產(chǎn)中廣泛應用現(xiàn)代科學技術，人力資源的質量在經(jīng)濟發(fā)展中將起著愈來愈重要的作用。
現(xiàn)代人力資源管理關心的是“人的問題”，其核心是認識人性、尊重人性，強調 “以人為本”。在一個組織中，主要關心人本身、人與人之間的關系、人與工作的關系、人與環(huán)境的關系、人與組織的關系等。
現(xiàn)代人力資源管理就是一個人力資源的獲取、整合、保持、激勵、控制、調整及開發(fā)的過程。通俗點說，現(xiàn)代人力資源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等內容和工作任務。具體說來，現(xiàn)代人力資源管理主要包括以下具體內容和工作任務：制定人力資源計劃，人力資源成本會計工作，崗位分析和工作設計，人力資源的招聘與選拔，雇用管理與勞資關系，入職教育、培訓和發(fā)展，工作績效考核，幫助員工的職業(yè)生涯發(fā)展，員工工資報酬與福利保障設計，員工檔案管理，如圖1。
二、中煙的人力資源管理體系
中煙公司注重企業(yè)人力資源管理體系的建設，構建“集中管控，統(tǒng)一協(xié)調”的人力資源垂直管控體系，形成層次負責、責任傳遞、歸口實施的高效運行機制，這恰恰是現(xiàn)代人力資源具體內容和工作任務的具體應用。圍繞《中長期人才隊伍建設戰(zhàn)略規(guī)劃綱要》提出的人才戰(zhàn)略發(fā)展目標，遵循“以人為本、人才優(yōu)先”的工作主線，以高層次人才和高技能人才培養(yǎng)開發(fā)為重點，以“操作、專業(yè)技術、管理”三大序列員工隊伍建設為抓手，創(chuàng)新方法、科學謀劃、精心組織、努力實施，全面做好“員工三大序列管理、績效管理、薪酬分配、培訓與開發(fā)、社會保險、人才招聘與配置”六項主要工作，為加快轉型跨越發(fā)展，全面推進戰(zhàn)略實施提供組織保障和人力資源支持。為實現(xiàn)從勞資管理向人力資源管控、績效管控、薪酬管控和職工素質教育管控的全面轉變，企業(yè)制定人力資源發(fā)展規(guī)劃，統(tǒng)一人力資源結構標準，強化定崗、定編、定額、定員“四定”工作，促進資源、資產(chǎn)、生產(chǎn)和人力資源要素相協(xié)調，實現(xiàn)人盡其才、事得其人的人力資源配置目標。完善績效考核體系和薪酬激勵機制，制定勞資費用管理規(guī)定，推行產(chǎn)值、效益臺階工資制，激發(fā)了職工工作活力和積極性。
中煙公司注重企業(yè)人力資源管理體系的建設，構建“集中管控，統(tǒng)一協(xié)調”的人力資源垂直管控體系，形成層次負責、責任傳遞、歸口實施的高效運行機制，這恰恰是現(xiàn)代人力資源具體內容和工作任務的具體應用。圍繞《中長期人才隊伍建設戰(zhàn)略規(guī)劃綱要》提出的人才戰(zhàn)略發(fā)展目標，遵循“以人為本、人才優(yōu)先”的工作主線，以高層次人才和高技能人才培養(yǎng)開發(fā)為重點，以“操作、專業(yè)技術、管理”三大序列員工隊伍建設為抓手，創(chuàng)新方法、科學謀劃、精心組織、努力實施，全面做好“員工三大序列管理、績效管理、薪酬分配、培訓與開發(fā)、社會保險、人才招聘與配置”六項主要工作，為加快轉型跨越發(fā)展，全面推進戰(zhàn)略實施提供組織保障和人力資源支持。為實現(xiàn)從勞資管理向人力資源管控、績效管控、薪酬管控和職工素質教育管控的全面轉變，企業(yè)制定人力資源發(fā)展規(guī)劃，統(tǒng)一人力資源結構標準，強化定崗、定編、定額、定員“四定”工作，促進資源、資產(chǎn)、生產(chǎn)和人力資源要素相協(xié)調，實現(xiàn)人盡其才、事得其人的人力資源配置目標。完善績效考核體系和薪酬激勵機制，制定勞資費用管理規(guī)定，推行產(chǎn)值、效益臺階工資制，激發(fā)了職工工作活力和積極性。
在員工三大序列管理方面，企業(yè)注重人力資源管控體系中人才的建設，將之列為重中之重。人力資源部門落實人才發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)煤機產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求，強化職業(yè)教育培訓，強化經(jīng)營管理、專業(yè)技術、崗位技能三大序列人才隊伍建設，為企業(yè)發(fā)展提供人才保障和智力支持。
崗位技能人才隊伍的建設方面，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，以提升職業(yè)素質和職業(yè)技能為核心，以培養(yǎng)高級技師和技師為突破，建設一支愛崗敬業(yè)、技藝精湛、具有專業(yè)技能、善于解決現(xiàn)場問題的規(guī)模龐大的崗位技能人才隊伍。
專業(yè)技術人才隊伍的建設方面，圍繞企業(yè)技術創(chuàng)新、技術進步和核心競爭力的實際，以提高專業(yè)水平和創(chuàng)新能力為核心，通過學術帶頭人的帶動和專業(yè)技術的培訓，提升專業(yè)技術人才的素質。要高度關注、真情關心專業(yè)技術人員，制定激勵政策，全面調動專業(yè)技術人員的積極性。要堅持引進和培育并重，在抓好碩士研究生班培訓的基礎上，繼續(xù)與高等院校合作，開展大專、大學學歷教育和培訓，力爭實現(xiàn)全員高等教育。特別是針對專業(yè)技術人才隊伍建設，公司設計了主任研究員、副主任研究員、研究員等不同的研究員隊伍，給專業(yè)技術人才設計了技術職稱晉升通道，并且使各級專業(yè)技術人才職稱和處級、副處、科級等管理崗位薪酬待遇拉平，使他們專心做自己的研究，不會向管理崗位擠。雙通道晉升機制見圖3 所示。
經(jīng)營管理人才隊伍的建設方面，堅持“德才兼?zhèn)洌缘聻橄龋怀鰧嵖儯⒅孛褚狻钡挠萌藰藴剩瑘猿帧懊裰鳌⒐_、競爭、擇優(yōu)”的用人方針，選拔任用干部。通過教育培訓，不斷提高企業(yè)經(jīng)營管理人才隊伍的整體素質和能力。建立科學的企業(yè)經(jīng)營管理人才考核評價辦法，營造經(jīng)營管理人才健康成長的環(huán)境，培養(yǎng)和造就一支能力強、素質好的企業(yè)經(jīng)營管理人才隊伍。
企業(yè)在培訓開發(fā)方面，以金葉制造培訓和安全培訓為基礎，技能開發(fā)為龍頭，以“建基地、編教材、管教學、尊教師，保投入、強執(zhí)行”為抓手，創(chuàng)新培訓開發(fā)思路、方法和手段，全力推動員工三大序列管理，強力打造高素質人才隊伍，全面實施人才培養(yǎng)工程，努力提升員工綜合素質。通過黃金葉大講堂的設立和運行，激發(fā)和促進中煙學習型組織的建設和完善。
在社保福利方面，公司嚴格遵守“八項規(guī)定”的要求，堅持以“兩個確保，科學發(fā)展，真情服務”為主題，確保社會保險參保率達 100%、社會保險費征繳率達 100%、社會保險待遇發(fā)放率達 100%，住房公積金個貸率達 50%，企業(yè)年金基金投資收益率達 5%，基本醫(yī)療保險醫(yī)療費用報銷比例達 90%。
在薪酬分配方面，完善薪酬管理辦法，積極探索員工三大序列分類激勵的薪酬策略，健全高層人員激勵約束機制，初步構建起體現(xiàn)價值導向、推動人才發(fā)展的薪酬激勵制度。
在績效管理方面，企業(yè)根據(jù)企業(yè)改革發(fā)展的要求，構建符合母子公司體制要求的規(guī)范的績效考核評價和監(jiān)督體系，充分調動各單位、各部門和全體員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，努力推動公司經(jīng)營目標和各項重大決策、重點工作的順利實現(xiàn)。
在人才招聘配置方面，企業(yè)加強內部人才市場建設，發(fā)展網(wǎng)上人才市場，暢通內部與外部人才交流合作的渠道，優(yōu)化人才流動配置機制，積極推行公開招聘和競爭上崗機制，促進人才的合理有序流動，建立起人才市場建設與管理的長效機制。
以這六項工作為基礎，以公司提出的人才戰(zhàn)略發(fā)展為目標，以“以人為本，人才優(yōu)先”的管理理念為中心，企業(yè)的人力資源管理體系為金鼎公司實現(xiàn)跨越式發(fā)展做出了卓越的貢獻。
三、業(yè)績考核工具
中煙公司業(yè)績考核工具見圖4所示。
1.動態(tài)多維業(yè)績框架（DMPF）。通過實際研究來選擇具體評價指標，其建立業(yè)績評價系統(tǒng)的基礎在于觀察與實踐，體現(xiàn)的則是一種結果驅動過程的作用機制，進行的只是事實判斷，不存在價值判斷，告訴人們實踐中行之有效的業(yè)績系統(tǒng)“是什么”。
2.業(yè)績三棱鏡（PP）。從公司設定的戰(zhàn)略目標出發(fā)，借助于因果關系進行邏輯推理來選擇業(yè)績評價指標，是以規(guī)范方法來構建業(yè)績評價系統(tǒng)，體現(xiàn)的是一種過程驅動結果的作用機制。因果的選擇借助于人的主觀價值判斷，得出的業(yè)績評價系統(tǒng)其指標之間的關系較不明確而需得到實證的確認。績效棱鏡示意圖，運用績效棱柱新體系工具確定企業(yè)對戰(zhàn)略執(zhí)行定位及控制能力。該方法力求告訴人們最佳的業(yè)績評價系統(tǒng)“應該是什么”，見圖5、圖6所示。
3.平衡計分卡系統(tǒng)（BSC）。見圖7所示，它保證了企業(yè)四個方面之間的平衡，即股東價值最大化、顧客價值最大化、任務價值最大化、員工價值最大化。將傳統(tǒng)的績效管理中人員考核的工具變成組織戰(zhàn)略實施的工具；使管理者可以運用它管理長期與短期、內部與外部的關系、確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展。當然BSC具有一定的實施條件,實施前，需要完備的、協(xié)調一致的營銷、財務、作業(yè)管理和人力資源管理系統(tǒng)。具體來說，就是目標企業(yè)有無全面預算案、有沒有培訓開發(fā)系統(tǒng)（尤其中層晉升課程體系）、有沒有質量管理。
4.關鍵績效指標（KPI）。用來反映組織目標實現(xiàn)程度的重要指標體系，是績效管理的有效手段。在平衡計分卡中的財務、客戶、內部經(jīng)營過程、學習和成長四個維度的框架內，找出具有重大影響的關鍵績效指標，形成指標體系，會有效推進平衡計分卡在多維動態(tài)組織績效管控中實施。
四、結論
根據(jù)中煙實際推行的這套人力資源管理體系，經(jīng)過運行了2-3年之后，發(fā)現(xiàn)這套體系確實比較適合中煙的實際，對其他企業(yè)也有借鑒意義。這套體系在具體推行中,應注意以下幾個問題:
1.關注戰(zhàn)略目標的分解。戰(zhàn)略目標的有效分解是建立績效管理體系的基礎，也是業(yè)績管理能有效貢獻企業(yè)價值的重要一環(huán)。常見的目標分解工具包括戰(zhàn)略地圖等。
2.綜合考慮部門的業(yè)績和員工的業(yè)績管理。將部門的業(yè)績管理體系和員工的業(yè)績管理體系有效結合，發(fā)揮團隊的力量，為企業(yè)貢獻價值。
3.長期目標和短期目標的有效結合。在設計人力資源管理體系時，應綜合考慮企業(yè)的長期發(fā)展目標和短期績效指標，做到短期有效益、長期有潛力。
參考文獻
[1]秦楊勇.平衡計分卡與績效管理[M].中國經(jīng)濟出版社,2009,4
第2篇：員工業(yè)績考核范文
關鍵詞：營運資本管理 企業(yè)績效 員工績效 考核指標
中圖分類號：F243 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）09-235-02
一、問題的提出及概念界定
（一）問題的提出
在集約式經(jīng)濟增長方式下，全社會各行各業(yè)、各部門和單位都非常注重績效考核。國家對國有企業(yè)還專門制定了業(yè)績考評體系。目前績效考核主要是從財務成果上進行的考核，比如采用總資產(chǎn)利潤率、凈資產(chǎn)收益率、每股收益等指標，均是在經(jīng)濟活動結束后，考核一段時間的業(yè)績，對員工的考核也是以員工的勞動成果作為考核依據(jù)，如銷售人員用銷售額進行考核。這樣的考核方式存在的弊端是，事后的考核只是對業(yè)績進行評價，并不能促進績效的提高，另外容易導致各部門各自為政，無法提高企業(yè)整體績效。因此，筆者擬從影響績效的最主要因素即營運資本管理出發(fā)，將其納入企業(yè)和員工績效考核體系，旨在將工作目標與績效考核相統(tǒng)一，改善企業(yè)管理，增強員工積極性，提高企業(yè)資源利用效率，使企業(yè)在競爭激烈的環(huán)境中能更好地實現(xiàn)績效增長。
（二）概念界定
1.績效考核。績效考核起源于西方國家文官（公務員）制度。1854年—1870年，英國對文官實行按年度逐人逐項進行考核的方法，根據(jù)考核結果，實施獎勵與升降，充分地調動了英國文官的積極性，大大提高了政府行政管理的廉潔與效率。文官制度的成功實施，使得有些企業(yè)開始借鑒這種做法，在企業(yè)內部實行績效考核，試圖通過考核對員工的表現(xiàn)和實績進行評價，并作為獎懲、培訓、辭退、職務任用與升降等的依據(jù)。
隨著企業(yè)組織發(fā)展的逐步完善，績效考核（performance examine）已成為一項系統(tǒng)工程。是指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對企業(yè)和員工一段時間的工作行為及工作業(yè)績進行評估，并運用評估結果對將來的工作行為和業(yè)績產(chǎn)生正面引導的過程和方法。企業(yè)的績效考核體系通常由從上到下的幾個層次組成，分別包括企業(yè)績效考核、部門或分部績效考核和員工個人績效考核等。考核的方式通常有定期考核和不定期考核。
2.營運資本管理。營運資本的概念有廣義和狹義的解釋。廣義的營運資本是指企業(yè)的流動資產(chǎn)的總額。這個概念主要在分析資產(chǎn)的流動性和周轉狀況時使用。狹義的營運資本是指企業(yè)的流動資產(chǎn)總額減去各類流動負債之后的余額，也稱凈營運資本。狹義的營運資本主要在分析償債能力和財務風險時使用。
企業(yè)應當持有適當數(shù)量的營運資本，如果缺乏，則會面臨短期的經(jīng)營和財務風險。但營運資本作為短期資本，其盈利能力較差，所以持有過多則會降低企業(yè)的投資回報率。因此，營運資本管理是一個在收益和風險之間不斷權衡的過程，為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的獲利目標，同時盡量將風險控制在可承受的范圍之內，對營運資本的管理就顯得尤為重要。一個企業(yè)的資本營運能力決定了其盈利能力和償債能力。
因此，筆者在傳統(tǒng)績效考核基礎之上，將營運資本管理的指標作為企業(yè)和員工業(yè)績考核的主要指標，可以從根源上切合企業(yè)管理和財務管理的目標。
二、基于營運資本管理的績效考核指標
1.企業(yè)績效考核指標。目前衡量企業(yè)績效的指標主要有利潤指標和市場價值指標。利潤類的指標主要有凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率、營業(yè)利潤率等，市場價值類指標主要有經(jīng)濟增加值（MVA）、市場增加值（MVA）、托賓Q等。以上指標均是從企業(yè)經(jīng)營的結果來衡量企業(yè)的績效，與企業(yè)最終目標相掛鉤。這些指標雖然可以看出企業(yè)經(jīng)營成果的多少及增減，但是不易看出企業(yè)經(jīng)營成果變化的原因。因此，筆者擬從影響企業(yè)經(jīng)營成果的根源著手來分析企業(yè)績效的強弱，即采用營運資本管理效率高低的指標來衡量企業(yè)的績效。因為企業(yè)在實際運轉過程中，必須保證銷售增長與現(xiàn)金流的變動平衡，否則企業(yè)會因增長過快而陷入財務困境，或者因增長太緩慢而使財務資源閑置，以至于壓低企業(yè)價值。因此，無論對一個增長過快還是過慢的企業(yè)而言，營運資本管理都是可持續(xù)增長中的關鍵問題，只有一個平衡增長的企業(yè)才能獲得更大的績效。因此，筆者擬采用以營運資本管理為核心的績效考核指標，主要包括銷售額（Sales）、經(jīng)營收益(IFO)和營運資本率(WCR)，在計算總考核指標時，三者權重均為三分之一，也可以根據(jù)重要性確定權重。即
P=SalesK1+IFOK2+WCRK3（K為各指標的權重）（式1）
其中，營運資本率(WCR)=（存貨+應收賬款－應付賬款）/全年銷售額（式2）
為了更及時有效地控制營運資本比例，也可以每月進行一次測評，此時年度營運資本比例估算公式為：
WCR=（存貨+應收賬款－應付賬款）/上三個月的平均銷售額（式3）
第3篇：員工業(yè)績考核范文
公司員工工作業(yè)績考核表
NJ4-014
單位
姓名
職務
考核項目
內容提示
差（5分）
可（6分）
良（8分）
佳（9分）
優(yōu)（10分）
業(yè)務
請假依規(guī)定辦理？
工作態(tài)度認真？
達成效率
工作能力
目標完成狀況？
品德
尊重老板，團結同事？
樂于助人？
安全環(huán)境
5S確實執(zhí)行？
安全衛(wèi)生觀念？
風紀
遵紀守法？
執(zhí)行企業(yè)制度？
創(chuàng)意能力
創(chuàng)新工作思路？
功課工作難點？
負責配合
主動配合？
獻計獻策？
專業(yè)技術
所發(fā)揮作用？
幫助教育他人學習技術？
計劃能力
本身事務能計劃安排？
應用組織發(fā)揮效益？
學習能力
是否刻苦學習？
理論與實踐結合？
評語：
評分：
備注：
第4篇：員工業(yè)績考核范文
關鍵詞：
會計人員工作業(yè)績必須量化，這不僅能夠落實財會崗位工作職責，再造工作動力，提高工作效率，體現(xiàn)會計人員價值，更能夠有效地構建激勵與約束機制，確保財會工作整體效率的提高。以下就會計人員工作業(yè)績考核管理方法做以探討。
一、會計人員工作業(yè)績考核的主要內容
會計人員工作業(yè)績考核應該以重點業(yè)務完成時間、履職情況及效果、基礎會計工作規(guī)范、勞動紀律、培訓與考試為基礎構建考核體系。考核結果應該量化成分值，滿分為100分，由財務部門主管按月對財會人員進行考核，年度累計計算。
二、重點業(yè)務完成時間的考核
重點業(yè)務完成時間應以財務部門制定的財務工作控制時點為考核標準，考核分值權重可設為20分，財務工作控制時點可參考以下簡表形式：
財務工作時點控制
序號
作業(yè)內容
截止時點
責任人
1
月度財務快報
月末最后一日
2
資產(chǎn)盤點表
月末最后一日
3
車間成本月度互轉
每月27日
4
往來對賬
每月4日
5
會計檔案歸檔
月度15日
6
月度資金調度例會
每月27日前
7
季度財務滾動預算
每季開始前1日
8
資金日報
每天8點30分
9
電子文檔備份
每周五下班前
10
稅金申報
每月10日前
11
月度崗位分析報告
每月4日
12
公司財務分析報告
每月6日
13
……………
……………
考核時，對未按作業(yè)內容、作業(yè)截止時點要求完成，且未影響到財務部門整體工作完成時點的，可扣相關崗位財會人員1分，當對財務部門整體工作造成影響時應扣相關責任人2-3分。
三、履職情況及效果的考核
履職情況及效果的考核應以會計科目責任制為基礎，按確定的各崗位主要職責進行考核。考核分值權重可設為40分，崗位主要職責及會計科目分解負責內容可參考以下簡表形式：崗位名稱
負責人
分管科目
崗位主要職責
成本核算
…
基本生產(chǎn)
1
負責基本生產(chǎn)車間的成本核算
2
參與半成品、在產(chǎn)品盤點
3
進行成本分析
4
編制產(chǎn)品成本報表
5
負責質量成本培訓及核算
重點項目
…
在建工程
1
負責公司基本建設的財務核算和管理，嚴格按照公司項目立項、驗收管理規(guī)定開設和結清相關賬務，負責整理工程投資的財務審計驗收資料并及時移交生產(chǎn)和資料歸檔
3
嚴格執(zhí)行公司工程付款、費用報銷管理制度，票據(jù)規(guī)范，審核嚴密
4
負責工程投資的月度分析
5
每月到工程現(xiàn)場實地了解工程施工進展情況
……….
………
..
第5篇：員工業(yè)績考核范文
【關鍵詞】 國有地勘企業(yè) 員工績效考核 特點 建議
隨著我國有色金屬行業(yè)的快速發(fā)展，國家礦業(yè)權市場的逐步建立和不斷完善，地質勘查工作已由原國家單一投資的公益性地質勘查占主導地位逐步向市場經(jīng)濟體制下的商業(yè)化地質勘查方向發(fā)展。與公益性地質勘查是由國家出資具有公益性質、勘查成果歸國家所有不同，商業(yè)性地質勘查完全市場化，以營利為目的，成果歸投資者所有的一種地質勘查活動，具有市場化運作、高風險性等特點。
隨著我國商業(yè)化地質勘查市場的興起，國有地勘企業(yè)成為我國商業(yè)化地質勘查市場的重要組成部分，是企業(yè)內部組建成立的從事地質找礦、勘查的專業(yè)化單位，不同于國家地質隊，主要還是以營利為目的的商業(yè)化地質勘查，一般圍繞企業(yè)自有礦山從事找礦、勘查、生產(chǎn)探礦等基礎地質工作。這類企業(yè)收入來源主要是來自于企業(yè)自有礦山，工作范圍主要也是在自有礦山內部和周邊。這類企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營方式、管理模式完成是企業(yè)化模式，法人單位以營利為目的。為實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，通過績效考核是達到管理優(yōu)化的最好途徑。
一、績效考核的意義
績效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導的過程和方法。
據(jù)有關數(shù)據(jù)顯示，至1988年，美國已有94%的組織實施了績效考核。在我國，財政部、國家經(jīng)貿(mào)委、人事部、國家計委于1999年6月聯(lián)合頒布企業(yè)效績評價體系，提出企業(yè)開展效績評價的戰(zhàn)略部署，標志著我國進入了以績效評價為核心的績效管理工作的初步探索性階段。據(jù)國務院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所2004年的調查報告顯示，我國已有72.2%的企業(yè)建立了定期人員績效考核制度。
二、國有地勘企業(yè)員工績效考核存在的問題
1、績效考核的重點是目標的完成而不是完成目標的過程
績效包含行為和結果兩個方面的范疇，行為是達到績效結果的條件之一。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來，將工作任務付諸實施，即“績效指行為和結果。行為本身也是結果，是為完成工作任務所付出的腦力和體力的結果，并且能與結果分開進行判斷”。
目前傳統(tǒng)地勘企業(yè)員工績效考核方式還是以目標管理為主，主要圍繞為實現(xiàn)某個目標而進行的績效管理，重點放在目標的完成上而不是過程上，這是對績效考核認識上的錯誤。
2、績效考核確定目標難，量化指標較少
國有地勘企業(yè)由于找礦、勘查的周期性較長，為完成一個勘查項目需要1年以上，甚至3―5年時間，找礦、勘查的成果才能體現(xiàn)出來，造成制定員工績效考核目標時很難把握，所以在績效考核目標的制定、分解方面，就需要制定一個長期目標和年度目標。
目前傳統(tǒng)地勘企業(yè)員工績效考核主要是考核員工“德、能、勤、績”方面，這樣的指標設計很抽象，且所有考核對象適用一張考核表，考核表內容過于粗獷、單一，沒有結合不同的崗位性質，提出適當?shù)闹笜嗽O計，因此，員工績效考核過于形式主義，沒有切實體現(xiàn)員工績效考核主要是考核“績、效”，究其原因主要是企業(yè)在制定考核指標時，出于考慮企業(yè)穩(wěn)定、上下級關系等原因，不愿意將指標量化或者不愿意將指標量化太細。
3、績效考核對象具有特殊性，考核過程很難監(jiān)督到位
國有地勘企業(yè)員工主要從事找礦、勘查等工作，這些人員主要是技術型人才，在承擔技術性工作的同時，還會承擔部分管理工作，且大部分受過本科以上的專業(yè)教育，具有一定專業(yè)技術水平和較高的獨立思考能力，工作的主動性較強，不愿意受制于人。技術型人才從事的工作具有一定的創(chuàng)造性和不可復制性，通常是團隊合作完成，這樣對于整個考核過程很難進行較好的監(jiān)督、檢查，對其成果也很難直接測量和評估。
目前傳統(tǒng)地勘企業(yè)員工績效考核對象主要是以單位、科室或某個工程項目分類進行考核，沒有把績效考核對象的工作性質、工作特點納入到其中，如：管理型員工、技術型員工和生產(chǎn)性員工的分類。
4、績效考核周期制定的不夠合理
在員工績效考核周期上，應根據(jù)自身企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點、工作性質，按照半年度、季度或月度為一個考核周期。
在周期制定上有些企業(yè)為應付檢查，按半年作為一個考核期，甚至是按年度作為一個考核期，由于時間較長，考核小組僅憑一般印象進行打分，這樣無法發(fā)現(xiàn)考核對象的問題，不能及時進行糾正，達不到績效考核的作用。
而有些企業(yè)按月度進行考核，對于一些員工人數(shù)不多、管理和技術型員工為主的地勘企業(yè)，就顯得過于頻繁，不能在短期內較好地反映員工的工作成果，使考核結果偏離實際情況，也導致企業(yè)把很多時間、精力都放在績效考核上，影響員工自身的工作。
5、績效考核結果同化
在國有企業(yè)內部由于計劃經(jīng)濟時代的“大鍋飯”思想還是較嚴重，導致績效考核結果同化，今年你評優(yōu)，明年他評優(yōu)，結果企業(yè)花了大量人力、物力進行員工績效考核，卻沒有得到激勵效果。
三、國有地勘企業(yè)員工績效考核的建議
績效考核工作是一個系統(tǒng)工程，通常包括績效目標的確立、績效考核標準的制定、績效考核方法的選擇、績效考核的實施、績效考核結果的回饋和績效考核結果的運用等6個方面。這些方面是相互作用、相互影響的，只有做好了各個方面的工作，才能保證績效考核作為一個系統(tǒng)發(fā)揮出它應有的作用。根據(jù)國有地勘企業(yè)自身的特點，提出以下幾點建議。
1、應建立完整的目標考核體系
績效考核是企業(yè)績效管理中的一個重要環(huán)節(jié)，要從單一目標轉向到多元化發(fā)展，要從傳統(tǒng)的以薪酬、職稱聘任、職務晉升等為目的的考核，轉向到以確定員工職業(yè)生涯、改善員工工作表現(xiàn)、實現(xiàn)組織發(fā)展目標為目的的考核，達到企業(yè)和員工發(fā)展的“雙贏”結果。
要把員工績效考核從以前的把重點放在目標上，類似于經(jīng)濟責任制考核，切切實實轉化到重點考核目標完成的過程而不是目標完成的結果。
2、績效考核方法的選擇
績效考核的方法有很多，比如：一是工作標準法，優(yōu)點在于參照標準明確，易于作出評價結果;二是排序法，其優(yōu)點在于簡便易行，避免了趨中誤差;三是硬性分布法，這種方法的優(yōu)點是避免了大鍋飯;四是關鍵事件法，優(yōu)點在于比較客觀;五是目標管理法，其基本特點是考核者和被考核者一起制定工作目標，指導和協(xié)助其完成目標，并不斷修正目標，這使考核者和被考核者的關系從單純監(jiān)督與被監(jiān)督轉變?yōu)轭檰柡痛龠M者，促進了工作目標和績效目標的實現(xiàn);六是360度考核法，其特點是評價維度多元化，適用于企業(yè)中層以上的人員或骨干員工，缺點是考核工作量較大，考核周期難以選擇。
根據(jù)地勘企業(yè)實際情況，可以采用目標管理法和360度考核法相結合的方法，因為地勘企業(yè)大部分被考核者都是技術型和管理型員工，被考核者自身具有一定文化修養(yǎng)，對自己的工作目標、工作內容有一定的理性認識和獨特見解，采用這種方法使考核者與被考核者之間相互作用，發(fā)揮被考核者的積極性和主動參與性，不斷促進績效考核的優(yōu)化和改進。
3、績效考核結果的反饋
在現(xiàn)有的地勘企業(yè)中對員工績效結果的反饋不重視，只是簡單地公布績效考核結果。實際上，績效考核結果的回饋應把握5項原則：具體原則、互動原則、對事不對人原則、正面引導原則、建設性反饋原則。要指出員工發(fā)生的錯誤，提出改進意見，而不是指責和批評;要針對不同類型的員工，采用不同溝通方式進行溝通;要做好面談的準備工作，選擇合適的環(huán)境和時間進行面談;面談中要使用比較客觀的資料作為依據(jù)，加以引導，避免對立和沖突等等。
4、績效考核結果的運用
在現(xiàn)有的國有地勘企業(yè)中績效考核結果的運用僅僅是與工資、資金掛鉤。要把考核結果運用發(fā)揮好，不僅是將考核結果簡單地與工資、獎金聯(lián)系在一起，而是要作出綜合性地研究分析，發(fā)現(xiàn)問題進行針對性地解決。如果是主觀態(tài)度不端正，可以通過激勵、懲罰的方法，改變員工態(tài)度;如果是員工的能力不足，可以通過學習、培訓的方式，不斷提高員工的專業(yè)水平和經(jīng)驗;針對績效考核結果，如果發(fā)現(xiàn)員工不能勝任原崗位工作，就要查明原因并果斷調整到合適的崗位中。
5、績效考核周期的選擇和考核小組成員的組成
根據(jù)國有地勘企業(yè)的工作特點，主要是技術型人才，員工經(jīng)常在野外作業(yè)，選擇季度作為考核周期比較合適。
為解決績效考核過程中涉及到地質專業(yè)問題，在績效考核小組中應加入地質專業(yè)人員，在績效考核過程中針對地質專業(yè)性問題提出比較客觀的評價。
為實現(xiàn)員工績效考核過程公平、公正，績效考核小組中應加入民主評議人員，以避免績效考核小組成員在考核時出現(xiàn)根據(jù)個人好惡進行主觀判斷的現(xiàn)象，對整個考核過程起到民主監(jiān)督作用，以保證員工績效考核的公平性和公正性。
四、結語
國有地勘企業(yè)員工績效考核的問題在我國國有企業(yè)員工績效考核中都比較普遍，切實做好員工績效考核重點在于要避免形式主義，結合國有企業(yè)特定環(huán)境和工作性質，充分運用績效管理的科學方法，充分發(fā)揮出員工績效考核的作用，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成，提升企業(yè)的核心競爭力。
【參考文獻】
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[2] 陳紅：完善績效考核工作 提高地勘單位的管理效能[J].中國國土資源經(jīng)濟，2005（11）.
第6篇：員工業(yè)績考核范文
關鍵詞：新員工；培養(yǎng)；因素；對策；歸屬感
中圖分類號：F240 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）04-0069-02
一、新員工定義及培養(yǎng)的意義
1.定義。什么是新員工？這是一個相對的概念，但本文的企業(yè)新員工是指剛參加工作不久的“80后、90后”，他們個性鮮明，價值觀獨特，不喜歡受約束，不安于現(xiàn)狀或墨守成規(guī)，偏重移動，有較強的自主性，偏好靈活性的工作，強調自我實現(xiàn)。
2.做好新員工培養(yǎng)的重要意義。如今的市場環(huán)境對企業(yè)競爭力要求越來越高，企業(yè)不僅要面臨經(jīng)營與管理上的考驗，而且要解決關乎企業(yè)生存與發(fā)展的人才流失窘境。從高校招聘知識層次高、思維活躍的高校畢業(yè)生進入企業(yè)工作，是當前許多企業(yè)彌補“人才荒”的一種直接辦法。然而，他們往往接受的職業(yè)化培養(yǎng)不夠，或缺乏系統(tǒng)化的科學培養(yǎng)，致使新員工的成長緩慢。如何全面、科學地開展新員工的培養(yǎng)，促其快速成才愈顯急切和重要。
二、影響新員工培養(yǎng)有效性的因素
1.企業(yè)對新員工培養(yǎng)重視程度不夠。一方面，新員工沒有一技之長和豐富的工作經(jīng)驗，他們被當作臨時應付人手不足的應急人員，加之短期內又不能有效創(chuàng)造價值，企業(yè)易忽視對他們的培養(yǎng)。另一方面，近幾年新員工的嚴重流失引發(fā)很多企業(yè)不愿投入大量的人力、物力、財力來培養(yǎng)人才，同時又擔心自己辛苦培養(yǎng)出的人員跑到競爭對手中去，自己的企業(yè)競成了“鐵打的營盤，流水的新兵”，故很多企業(yè)更愿意從市場招聘有工作驗經(jīng)的成熟人才，以便到企業(yè)就能直接上手工作，同時節(jié)約了人才培養(yǎng)成本。
2.企業(yè)缺乏系統(tǒng)化與規(guī)范化的培養(yǎng)體系。培養(yǎng)目標不明確，需求不明晰，未建立“培養(yǎng)、考核、使用、管理”于一體的人才培養(yǎng)管理體系，或是有體系但缺乏制度上的保障，培養(yǎng)上比較隨意，沒有職業(yè)生涯設計，缺乏課程體系與培養(yǎng)的計劃性，內容上空泛，培養(yǎng)方式與方法單一、不合理，缺乏有效的過程監(jiān)督手段和有效的效果評估方法等問題，新員工進入企業(yè)，缺乏關注和幫助，任其在崗位上自我摸索著成長，這些因素都嚴重影響著培養(yǎng)工作的有效性。
3.新員工個性鮮明，與傳統(tǒng)型組織的要求偏差較大，存在“入職焦慮癥”。“80后、90后”是被稱為“新人類”的一代，他們已進入職場，并成為企業(yè)的生力軍，且在勞動人口中所占的比例每年都在迅速攀升。這些“新人類”是在高互動、人際關系網(wǎng)絡化的社會背景下成長起來的，他們所形成的價值觀、自我認知、個特點都大大地有別于傳統(tǒng)型組織的要求，他們更有個性，更愿意主動嘗試，而不是“被動聽講”。尤其是在試用期的新員工，一般都存在“入職焦慮癥”。新員工如何快速融入企業(yè)并快速成長為企業(yè)所需的人才，是我們迫切需要認真思考的問題。
4.新員工認識的偏差，學習積極性不高，主動性不強。新員工自我認知不夠，搞不清楚“我在為誰工作”，學習進程中的主觀能動性要差些，心態(tài)浮躁，目的不明確，方法不正確，這給企業(yè)帶來了新的挑戰(zhàn)，如何引導他們快速成長，如何管理他們，如何調動他們的積極性，是需要很多企業(yè)需要認真思考的問題。
三、改進對策和建議
（一）建立多維、立體的新員工培養(yǎng)、指導的工作體系
1.提升人力資源在企業(yè)中的地位，強化新員工培養(yǎng)意識，明確各級管理者的培養(yǎng)職責。劃分培養(yǎng)責任、明確責任權限，確定具體責任人，通過企業(yè)內自上而下的教育宣貫和文化引導，強調人力資本開發(fā)與增值，形成較為完整的集“培養(yǎng)、考核、使用、管理”于一體的新員工培養(yǎng)管理體系，在培養(yǎng)制度上給予支撐和保障。
2.建立規(guī)范的、系統(tǒng)的培養(yǎng)體系。新員工培養(yǎng)的系統(tǒng)化，其核心是針對企業(yè)在快速發(fā)展階段，通過人員不斷的擴張來滿足業(yè)務增長而提供合格人才的培養(yǎng)機制。首先，要建立明確、合理的課程體系和知識體系，形成以必修課程為主體、選修課程為輔助、自修課程為補充的培養(yǎng)方式，全方位育人的科學合理的課程體系，為新員工培養(yǎng)專業(yè)能力，發(fā)展個性特長，全面而健康地發(fā)展提供了廣闊的空間。其次，從整體性工作開始確定新員工的培訓流程。流程清晰，步驟明確，有助于新員工的過渡，同時注重新員工多崗位的綜合培養(yǎng)。企業(yè)應關注對新員工團隊合作、關注客戶、自我管理、建立歸屬、服務規(guī)則等方面的培養(yǎng)，這是一個“同化”的過程。其實施的方式可以多樣化，例如面授、拓展訓練、分享成功經(jīng)驗、團隊競賽等，最終達到的標準是讓新員工能夠按照企業(yè)的期望，增強對企業(yè)的認同感和歸屬感，完成角色的轉變并提升職業(yè)素養(yǎng)。
3.注重新員工的道德教育，提升新員工的正能量。企業(yè)應幫助新員工樹立正確的道德觀和職業(yè)觀，引導他們樹立正確的職業(yè)思想，提升他們職業(yè)素養(yǎng)，教會做人的方法。新員工只有具備良好的品質和正確心態(tài)，才能有正確的認知，這看似是員工的個體品行屬性，其實這對一個企業(yè)影響很大，注重對新員工正能量的培養(yǎng)，實則是企業(yè)文化軟實力的提升。
4.創(chuàng)造滿意的工作崗位，做好新員工的職業(yè)規(guī)劃。企業(yè)為新員工制訂明確的發(fā)展計劃，讓其清楚自己在企業(yè)中的發(fā)展機會。根據(jù)個人條件、背景，為每個員工量身定做適合其自身特點的職業(yè)生涯發(fā)展道路，向員工提供實現(xiàn)個人專長的契機，形成員工與企業(yè)的互動，增加員工的歸屬感。同時要注意員工自身的發(fā)展目標與企業(yè)的發(fā)展目標有機地結合起來，減少沖突，增加一致性。
5.結合新員工個性特征，充分利用新的學習工具和技術，圍繞興趣開展培養(yǎng)工作。在互聯(lián)網(wǎng)下成長，擅長或喜歡互聯(lián)網(wǎng)、社交是新員工鮮明的個性特征，因此企業(yè)要結合他們的個性特征，建立適合他們發(fā)展的培訓和學習項目，采取更靈活、更多樣的學習活動，讓學習者有更大的參與空間。課題上講師要成為引導者，增加互動與參與，鼓勵學習者主動探索，讓他們有動手實踐的機會，且每項活動都應該直接與學習目標、特定的任務相關，符合學習者的需求。充分利用社交媒體、交流論壇、移動互聯(lián)網(wǎng)等各種新的學習工具和技術，通過在線公開課、網(wǎng)絡商學院、微信、微博、論壇等平臺，線上與線下的混合、自學等學習方法的綜合應用。
6.建立新員工指導制度，推行導師制培養(yǎng)模式。改變企業(yè)以往簡單的“師帶徒”培養(yǎng)方式，引入導師制實行管理帶教活動。選擇專業(yè)理論強，實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富的企業(yè)內部專家、帶頭人、骨干擔任導師，明確培養(yǎng)責任與義務，建立考核與獎勵制度，制訂階段培養(yǎng)計劃，量化考核標準，落實計劃的執(zhí)行，分階段實施目標考核。以項目為載體，通過“傳幫帶”培養(yǎng)，交給新員工準確快速的做事方法，實現(xiàn)技術技能知識的傳授，幫助崗位成才。
7.搭建新員工學習平臺，賦予挑戰(zhàn)性的工作，實現(xiàn)“培”與“訓”的有機結合。對于那些年紀輕、干勁足的新員工來說，富有挑戰(zhàn)性的工作和成功的滿足感，比實際拿多少薪水更有激勵作用。有目的地開展工作輪換，豐富新員工的工作內容，使有能力的新員工擔任責任更大的工作，增加工作的挑戰(zhàn)性和參與度，幫助新員工解決從“知”到“行”，實現(xiàn)培訓效果的轉化。并積極為新員工提供和創(chuàng)造能促進其不斷進步和發(fā)展的學習和培訓機會，使其明白工作是培訓的真正開始，而集體培訓只不過是助跑，只有不斷地提高自己的才能，才能應對挑戰(zhàn)性的工作。
8.加大考核力度，增加危機意識，給予新員工適度的、穩(wěn)定的壓力。給新員工增壓，讓其感受到企業(yè)內部也在競爭，促其自我加壓，提升學習能力，實現(xiàn)“要我學”到“我要學”的意識轉變，激發(fā)員工沿著適合自身特點的發(fā)展道路快速前進，才不會落后和被淘汰，盡早地實現(xiàn)角色的快速轉變。
（二）關注新員工的成長，增強企業(yè)認同感和歸屬感。
1.注重發(fā)揮企業(yè)文化的導向和凝聚作用。發(fā)揮企業(yè)文化的實質內涵，真正滲透到員工的工作、生活中，讓文化落地生根，引導新員工的行為，幫助他們形成良好的工作習慣。樹立企業(yè)榜樣人物、標桿人物，大力宣傳優(yōu)秀員工追求卓越的工作事跡，保持新員工積極向上的心態(tài)，大膽鼓勵新員工的參與。通過團隊活動的開展，使員工之間互相了解，相互幫助，學會合作，形成團隊凝聚力。
2.增強新員工入職關懷，加強情緒管理，增加幸福感。企業(yè)應最大限度降低新員工“入職焦慮癥”帶來的負面影響，做好新員工的入職關懷工作。企業(yè)及時洞察新員工的心理活動，注意新員工的情緒與言行變化等，及時發(fā)現(xiàn)關懷點，創(chuàng)新關懷方式，緩解新員工的入職焦慮，讓其能從內心深處盡快融入新環(huán)境。可通過心理疏導、幸福力提升、心理輔導等形式，及老員工向新員工傳授獲取大幸福、小幸福、微幸福的方法，提高新員工自我幸福感的調控能力，進而幫助新員工釋放壓力，排解不良情緒，增強幸福感。
3.建立暢通的雙向溝通渠道。企業(yè)應建立暢通的、雙向溝通渠道，為新員工提供表達自己意見的機會，并且及時反饋意見和建議。若缺乏互動與反饋，培養(yǎng)工作的改進就變成紙上談兵了。可通過召開座談會、團隊互動活動等形式，加強新員工之間、新員工與企業(yè)間的交流。通過溝通及時、友善激勵、開展互動活動等有效方法增強新員工對企業(yè)的歸屬感、認同感，進一步滿足自尊心和自我實現(xiàn)的需要。
四、結束語
總之，在當前這種競爭激烈的社會環(huán)境中，企業(yè)要根據(jù)實際情況，運用多種有效措施，加強對新員工的系統(tǒng)與科學培養(yǎng)，提高工作滿意度，突出企業(yè)的活力，形成企業(yè)的凝聚力和競爭力，使得新員工能夠快速適應企業(yè)，成為企業(yè)的精英，成為企業(yè)未來發(fā)展的最大潛力。
參考文獻：
[1] 申明，李劍，常浩.以人為本[M].北京：企業(yè)管理出版社，2001.
第7篇：員工業(yè)績考核范文
[論文關鍵詞]績效考核 薪酬管理 激勵員工
隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制改革的不斷深化及加入WTO后國際經(jīng)濟間相互交流的影響，現(xiàn)代企業(yè)越來越意識到管理的重要性，但是管理是什么?管理是科學，也是藝術。這樣的回答多少讓人有點迷茫，也讓人感覺有點高深莫測。實際上管理是實實在在的，管理是可以測量的，不能測量的管理是不存在的。績效考核體系作為控制職能的具體體現(xiàn)，很好地評估了管理水平的高低。那么，究竟什么是績效考核，為什么要進行績效考核，考核什么，誰來考核及怎樣考核呢?
一、什么是績效考核
績效考核簡稱為考績，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行為和工作結果角度理解績效的含義。從工作結果的角度來看，績效是在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄；從行為角度來定義，坎貝爾認為績效是人們所做的同組織目標相關的、可觀測的事情；博曼和穆特威德魯認為績效是具有可評價要素的工作行為。
總體看來，績效考核是指企業(yè)組織以既定標準為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋的過程。績效考核是企業(yè)內部管理活動，是企業(yè)在執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略、進行人力資源管理過程中，根據(jù)職務要求，對員工的實際貢獻進行評價的活動，強調每個人、每個崗位的特殊性。從執(zhí)行結果來看，它包含對人的管理、監(jiān)督、指導、教育、激勵和幫助等功能。
二、績效考核的作用
在績效考核過程中主要的參考點是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結果作為一種資源去規(guī)劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發(fā)。彼得·杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結合取得協(xié)同效應”。
l、績效考核是人員任用的前提
績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經(jīng)過考核，對人員的政治素質、心理素質、知識素質、業(yè)務素質等進行評價，并在此基礎上對人員的能力和專長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。
2、績效考核是決定人員調配的基礎
通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發(fā)現(xiàn)一些人的素質和能力已超過現(xiàn)職的要求，則可晉升其職位；發(fā)現(xiàn)另一些人的素質和能力達不到現(xiàn)職的要求，則應降職；發(fā)現(xiàn)還有一些人用非所長或其素質和能力已發(fā)生了跨職系的變化，則可進行橫向調配。
3、績效考核是進行人員培訓的依據(jù)
人員培訓應有針對性，針對人員的短處進行補充學習和訓練。因此，培訓的前提是準確了解各類人員的素質和能力，通過考核確定員工素質優(yōu)劣及存在的問題，進行培訓需求分析。同時考核也是判斷培訓效果的主要手段。
4、績效考核是確定勞動報酬的依據(jù)
企業(yè)內部的薪酬管理必須符合勞動付出與報酬相吻合的原則，而準確地衡量“勞”的數(shù)量和質量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關聯(lián)性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。
5、績效考核是激勵員工的手段
根據(jù)績效考核結果決定獎罰的對象及等級，激勵先進、鞭策后進，做到獎懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標。按績付酬并將績效視為調職、晉升、降職或解雇的依據(jù)，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環(huán)境中良性競爭，既與別人在同一客觀標準下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。如果比較的結果平衡，他就會感到公平。績效考核為員工事先設立了考核目標，并輔以具體的考核細則。當目標設置科學合理時，能使員工產(chǎn)生滿足感和成就感。績效考核還有助于在企業(yè)內部營造“比、學、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績效，從而提高企業(yè)的競爭力。
6、績效考核是促進員工成長的工具
工作績效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子。把考核的結果反饋給員工，讓員工發(fā)現(xiàn)自身的缺陷和不足，可以幫助員工通過自身的努力逐步改進。
績效考核的應用范圍很廣。將績效考核的結果應用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調配、辭退等各項具體工作，有助于企業(yè)做出正確的人力資源管理決策；應用于人力資源開發(fā)，可以提供員工優(yōu)劣勢的信息，幫助員工在現(xiàn)有崗位上創(chuàng)造更佳的業(yè)績，加強員工的針對性培訓，為員工的職業(yè)生涯和職業(yè)道路設計提供建議。
第8篇：員工業(yè)績考核范文
一、員工績效考核未取得良好績效的原因
（一）民營企業(yè)高層對績效考核缺乏系統(tǒng)的認識。許多民營企業(yè)高層對績效考核停留在一個淺層次的認識上，沒有認識到績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，而是孤立地看待考核，不能夠重視考核前期與后期的相關工作，沒有認識到績效管理同企業(yè)的戰(zhàn)略、組織架構、企業(yè)文化等是息息相關、密不可分的，使考核流于簡單的形式。民營企業(yè)一般都沒有用系統(tǒng)的觀點來看待考核指標的制定，工作分析是人力資源管理的一個基礎性的工作，它是有效進行績效管理的基礎。大部分民營企業(yè)不知工作分析為何物，在考核中想當然地制定考核指標和績效標準，考核的科學性可想而知。
（二）民營企業(yè)忽視與員工的溝通，單方面出臺有關政策。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過程中，企業(yè)的成長幾乎完全取決于民營企業(yè)主個人的智慧和膽識。企業(yè)的成功強化了民營企業(yè)主“一人說了算”的管理作風，造成了民營企業(yè)主專斷獨行的管理風格。這種情況導致一些民營企業(yè)在實施績效考核前，沒有對員工進行績效考核總動員，向員工解釋績效考核的目的和必要性、合理性，造成廣大員工對績效考核人心惶惶；在設計、確定考核指標時，不和員工一起對有關工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等考核指標進行商討，而是想當然地拍拍腦袋就決定了所要考核的指標，導致員工對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒和績效考核中不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生；在績效考核后，沒有根據(jù)績效考核結果與員工探討如何提高其職業(yè)技能、改進個人績效，使員工看不到績效考核對其職業(yè)生涯發(fā)展帶來的益處。[1]
（三）績效考核的激勵措施運用不當。績效考核結果的好壞應該與員工所獲得的報酬的多少呈現(xiàn)正相關關系，如果員工工作做好做壞是一個樣，那么必然會造成員工績效低下。大多數(shù)民營企業(yè)家族化管理的背景決定了：它在獎懲方面有著很多的漏洞，獎了不該獎的，罰了不該罰的，對績效考核結果的運用上不能對民營企業(yè)主的親朋好友與普通員工做到一視同仁，從而挫傷了員工的工作積極性和士氣。
（四）民營企業(yè)中不存在與績效考核理念相容的企業(yè)文化。許多民營企業(yè)都是白手起家，以生存作為他們的第一需要，根本沒有企業(yè)文化建設的意識或余力去關注企業(yè)文化建設。另外，深厚的中國傳統(tǒng)“家”文化規(guī)則，使得很多民營企業(yè)主以家族或泛家族規(guī)則為基礎身份來整合資源，協(xié)調人際關系和組織活動，員工的升遷不是靠工作業(yè)績，而是取決于和民營企業(yè)主關系的遠近、民營企業(yè)主的個人喜好。而且，中國人自古就有不得罪人的文化積淀，大多數(shù)考核者都不愿扮黑臉，給考核對象作反面評價。有些考核者還擔心較低的考核評價會打擊考核對象的工作信心和士氣。在考核者如此不情愿的心態(tài)下，所做的考核必定是無法反映真實情況、無法對員工起到正面、有效的導引作用。
（五）民營企業(yè)照抄照搬其他企業(yè)的考核方法或盲目追求考核方法的新穎。大多數(shù)民營企業(yè)在績效考核上實行“拿來主義”，把別的企業(yè)（尤其是績效優(yōu)秀的跨國公司）的績效考核表格和績效考核打分方法拿來原樣照搬或稍作修改就在本企業(yè)推行。另外，不少民營企業(yè)在引入績效考核時對績效考核方法求新、求全，對平衡計分卡、360度考核情有獨鐘，錯誤地以為新穎、時髦的績效考核方法一定能夠幫助企業(yè)提高績效，完全忽視績效考核方法所要求的企業(yè)管理信息系統(tǒng)的匹配程度。[2]
此外，民營企業(yè)沒有對考核者進行考核培訓、考核頻率不適當、考核指標選取不當也導致績效考核績效不彰。
二、民營企業(yè)提高員工績效考核的績效的途徑
（一）民營企業(yè)應系統(tǒng)性地看待績效考核，認識到績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)。績效管理包括績效計劃、績效輔導、績效考核和績效反饋四個環(huán)節(jié)。績效計劃是上級與員工合作，對員工下一年應該履行的工作職責、各項任務的重要性等級和授權水平、績效的衡量、上級提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進行探討并達成共識的過程，是整個績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。績效輔導是上級與員工雙方在計劃實施的全年隨時保持聯(lián)系，全程追蹤計劃進展情況，及時排除遇到的障礙，必要時修訂計劃、這是績效管理體系的靈魂與核心。因此，民營企業(yè)要想提高員工績效，應該把更多的注意力放在績效計劃和績效輔導上，僅僅關注績效考核而忽視績效計劃和績效輔導無異于本末倒置。民營企業(yè)應進行工分析，制作出職務說明書，績效考核指標和績效標準要根據(jù)職務說明書科學地制定。考核指標的數(shù)目不要太多，以免分散考核對象的注意力，考核指標要盡可能地量化，不能量化的就要對工作行為進行詳細地描述。
（二）民營企業(yè)要加強與員工的溝通，重視員工參與管理。民營企業(yè)高層應讓員工知道，績效考核首先是一種績效控制的手段，其核心的管理目標是通過了解和檢驗員工的績效以及企業(yè)的績效，并通過結果的反饋實現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善；其次，它也是對員工業(yè)績的評定與認可，因此它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增加其工作滿意度。最后，考核的結果將決定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。績效管理是一種防止績效不佳和共同提高績效的工具，它意味著上級同員工之間持續(xù)的雙向溝通，是上下級共同學習和提高的過程。績效考核不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在績效低下時才使用的懲罰工具。它是為確保管理者期望產(chǎn)生的工作行為、表現(xiàn)及其結果而進行的企業(yè)內的管理活動，是上級與員工以共同合作的方式來完成的，它對員工本身、上級和企業(yè)都是有益的。脫離績效管理體系的考核之所以難以發(fā)揮其應有的功能，甚至被考核雙方私下里說成是“浪費時間”、“走形式”、“做樣子”，主要原因就在于缺少員工的參與，缺少考核雙方的持續(xù)動態(tài)的溝通。考核結果出來后，針對績效結果差的員工，上級不能因員工的低績效而指責他，要與其共同探討績效結果差的原因及改進的方法，為其職業(yè)生涯發(fā)展提供幫助。績效管理是以人為本的管理，民營企業(yè)主要把員工視為最重要的資源而不只是企業(yè)獲得利潤的工具，在管理實踐中要讓員工參與管理、尊重員工、愛護員工、幫助其發(fā)展技能、給予其應得的報酬。只有這樣，員工的績效才能在考核中不斷提高，員工才會從內心接受績效考核。[3]
（三）民營企業(yè)要建設績效導向型的企業(yè)文化。文化是一把雙刃劍，文化是能“化”人的，它對人的影響是潛移默化的。文化的這種潛隱性使得文化的變革具有很強的惰性與“路徑依賴”，一旦形成，要改變起來就顯得相當?shù)乩щy，并可能形成排斥，產(chǎn)生管理耗散。這種“路徑依賴”會對企業(yè)建立新的績效管理系統(tǒng)所要求的員工行為重塑和心理調整、新的價值觀和團隊精神的形成等產(chǎn)生障礙，因此企業(yè)文化會影響企業(yè)績效管理體系的構建。針對文化具有較強的“路徑依賴”的特點和變化的市場與動蕩的環(huán)境，應將提高績效、促進創(chuàng)新和快速應變作為企業(yè)文化的主旨，有意識地建立支持企業(yè)業(yè)績、鼓勵創(chuàng)新與適應變化的企業(yè)文化，要在企業(yè)中提倡“按績分配”、“唯績是舉”，逐步改變企業(yè)中“靠關系吃飯”的現(xiàn)象，考核中要使員工樹立“對事不對人”的觀念，從而使考核者在考核中敢于扮黑臉。只有在以績效為導向的企業(yè)文化中，績效考核才能真正煥發(fā)出活力。超級秘書網(wǎng)
（四）民營企業(yè)的績效管理體系必須充分考慮企業(yè)自身的特點、發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標、員工知識、技能、能力等。近年來，平衡計分卡在中國很流行，受到一些民營企業(yè)高層的追捧。殊不知，平衡計分卡這樣的先進的績效考核方法的運用需要企業(yè)其他方面的配合。首先，應用平衡平分卡的企業(yè)必須有清楚的戰(zhàn)略目標。其次，企業(yè)必須有較好的信息系統(tǒng)支持對考核指標的跟蹤和衡量。第三，平衡計分卡理念是在西方績效考核成熟、成功的企業(yè)多年的實踐基礎上建立和發(fā)展起來的。很難想象一個從來沒有實施績效管理、沒有建立績效文化的企業(yè)能夠成功地使用這樣復雜的績效衡量工具。在我國，大部分民營企業(yè)沒有制定清晰的戰(zhàn)略目標，企業(yè)的發(fā)展是走一步看一步，也不存在完善的信息系統(tǒng)。很顯然，我國大部分的民營企業(yè)運用平衡計分卡進行績效考核的條件還遠未成熟。360度考核在企業(yè)考核中是采用頻率最高的一種考核方法，它克服了傳統(tǒng)考核方法僅由上級考核下級而造成的單一績效信息收集渠道、主觀性強的缺點，360度考核的結果多應用于員工開發(fā)、晉升、績效改進等方面。但是，在不少國內民營企業(yè)中，360度考核的結果與員工薪酬多少相聯(lián)系，這促使考核者在考核本部門或其他部門的同事時“留一手”或“使絆子”，造成同事之間不合作甚至敵意和互相拆臺，導致360度評估的信度和效度大打折扣。民營企業(yè)在進行績效考核中應本著實用、簡單的原則，在考核方法上不要追求時髦，新穎。民營企業(yè)中員工的整體素質偏低，太復雜的考核方法會使他們難以理解。企業(yè)發(fā)展如同人的成長一樣，有其特定的不可違抗的客觀發(fā)展規(guī)律，而有些發(fā)展階段確實是無法逾越的，民營企業(yè)必須根據(jù)自身真正的發(fā)展狀態(tài)，選擇符合現(xiàn)實情況的可操作性方案。
另外，民營企業(yè)要對考核者進行培訓，使他們在考核中避免陷入各種各樣的考核誤區(qū)。考核頻率要適當，不要每月都考核，那會使員工陷入數(shù)字游戲中，疲于應付考核而無心工作，也不要三天打魚兩天曬網(wǎng)，特別是在業(yè)務繁忙時，不要以沒有時間為理由，延長考核周期，甚至停止考核活動。
參考文獻：
[1]肖鳴政.人力資源開發(fā)的理論與方法[M].北京：高等教育出版社，2004.
第9篇：員工業(yè)績考核范文
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