工程項目管理會議精選(九篇)

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第1篇：工程項目管理會議范文

【關鍵詞】項目管理；三次會議制度；目標策劃；過程控制；目標考核

項目是建筑企業的窗口，是創造建筑企業的源頭，建筑企業的各項工作必須以項目管理為中心。企業各職能部門要對項目進行指導、檢查。利用三次會議，來促導項目的現場經營管理。有利于打造項目管理團隊，提高項目進度、安全、質量、成本和風險管理的規范化。

一、首次會議

項目開工伊始，集團公司對項目實施策劃，集團公司召集新建項目部組織機構人員，對其進行項目策劃，由公司內管經理牽頭，各職能科室參加，對項目的管理目標進行策劃。質量部門依據合同約定的質量標準及集團公司年度質量目標確定單位工程質量目標，設置關鍵部位質量控制點，要求項目部制訂確保質量目標實現的措施。施工部門根據合同約定的工期，結合資源配置情況編制工程總進度計劃或工期網絡計劃，根據相關規定確定項目組成人員和大型機械設備的選用和配置。材料設備部門根據工程量和施工計劃編制項目材料設備進場計劃。技術部門確定施工中的監視和測量設備配置計劃，識別并列出特殊過程和關鍵部位控制點。依據相關規定，確定必須制訂專項安全施工方案的分項或分部工程。安全部門根據相關規定和要求，結合工程實際情況，確定安全防護要點及關鍵防護部位。項目的管理目標策劃后，公司與項目經理簽訂《項目經營目標責任書》，明確項目管理的各項指標。同時要求項目部制定自己的項目團隊方針、項目目標等。要求項目制定符合本項目特色的項目管理制度，明確項目組織機構人員的目標及崗位責任制等，明確項目召開二次會議的時間。

二、二次會議

二次會議是項目部根據首次會議擬定的各項目標，對項目進行實施策劃，集團公司進行指導把關。項目部組織全體管理人員認真學習和分析合同，結合工程特點及項目部實際情況，量化各項目標，細化管理制度、控制措施，確立崗位責任，本著以合同約定為基礎、以目標策劃為中心，以過程控制方案、措施、保證體系建立與完善為要點，進行了綱領性策劃。策劃情況上報集團公司，由公司項目管理辦公室進行審閱修改后交項目部，定出二次會議的召開時間。到時由公司經理、書記帶隊，班子成員及職能科室參加，按照原定的時間，在該工地辦公室召開了二次會議。會議上項目經理向項目管理人員進行工程總體管理目標、團隊建設目標、崗位責任目標以及為實現各項目標所必要建立的管理運作體系、控制辦法和獎懲方案等系統交底。

項目經理根據首次會議的要求，與項目部團隊共同對二次會議進行策劃，主要包括以下內容：

（一）項目特征概述：

1、工程基本概況簡介；2、工程五大責任主體簡介及主要人員聯絡方式；3、項目團隊組成與機構設置情況簡介；

（二）合同情況簡介及總體目標確認：

1、合同主要內容概述；2、項目總體目標確認

對工程項目的工期目標、質量目標、安全與文明施工目標、成本策劃目標、團隊文化建設目標等進行分解。

（三）施工具體部署與規劃：

1.施工前期準備情況；

2.主要施工部署

主要對臨建策劃、周轉材料使用計劃、主要材料進場計劃、機械設備進場計劃、勞力組織計劃、主要分項分部工程技術策劃、工程亮點策劃、專項方案策劃、特殊過程及質量控制點確定及工藝標準等

（四）保證措施與主要制度制定情況：

現場安全、質量及文明施工等循環的時間及制度，指定出每周召開工地四項目標循環會的時間，通過每周的循環會，采取PDCA循環管理模式，對各項目標的實施進行糾偏、改進。真正做到了提前策劃預控，過程控制糾偏。

1.質量技術保證措施

如：項目部制定的質量驗收單制、樣板引路制、亮點策劃、施工掛牌制、綜合交底及綜合驗收制、周循環檢查等等管理制度等。

2.安全文明施工與環境保護保證措施；

如：安全生產教育培訓制度、工程施工分包安全管理制度、機械設備安全管理制度、安全檢查制度、安全例會制度、職業病危害防治制度等。

3.確保工期的保證措施

如：勞務組織、工序安排、主要材機組織方式、計劃管理辦法等。

4.成本管理措施

包括：總的成本預測目標、項目成本管理保證措施、限額領料具體執行辦法等。

5.項目文化、安全文化建設實施方案

項目經理根據自己的團隊特點確立項目部團隊文化及項目文化目標。包括：團隊形象策劃、臨建策劃、現場消防保衛衛生管理策劃等。

（五）崗位職責分工及簽訂目標責任書

項目策劃的二次會議堅持“以人為本”，以首次會議為龍頭，強化項目管理，管理就是管人，管人就要攻心。樹立“陽光收入”的理念.這是項目管理的切入點。把項目各項目標管理與每個管理人員的切身利掛鉤。簽訂目標分解責任書，充分調動所有員工的積極性和主觀能動性。使項目管理人員職責明確，責任到人。明確了項目管理各項目標及保證目標實施的措施，形成了具有本項目特色的管理規劃大綱，使項目部的管理走向由復雜化發展到簡單化，由簡單化發展到程序化，由程序化發展到系統化的軌道上來。項目經理對執行經理和主要管理人員簽訂目標責任書；項目執行經理對各管理人員簽訂目標責任分解書；項目執行經理對勞務公司簽訂管理控制辦法等。

三、末次會議

除每個月及季度公司對項目進行總結評價外，在工程結束后，在決算審計報告出來后一周時間內，成立后評價小組，制定評價計劃。內管經理任項目后評價負責人，成立后評價小組，制定后評價計劃。后評價小組的成員必須保證評價工作客觀、公正，必須具有一定的后評價工作經驗。

（1）項目實施過程的總結。項目經理對項目的施工過程進行總結，闡明項目管理中的主要經驗及教訓，對項目成功度進行自評。

（2）項目的效果和效益評價。公司經營經理根據項目承包責任書的內容，對項目的經營情況，按照簽訂的《項目經營目標責任書》，對項目的工程技術、質量、經濟效益、社會效益和環境效益等目標基本實現情況進行評價，對項目成功度進行評價，做到嚴考核，硬兌現。

（3）目標評價和結論。在項目部全體會議，內管經理對工程的目標完成情況進行公示，回顧過程中成敗得失，對社會、對生態環境、對企業各有什么影響和作用；項目的可持續性如何；項目的經驗和教訓如何等，總結出來，形成概念，編制后評價報告，為以后工程項目的提供借鑒。

第2篇：工程項目管理會議范文

關鍵詞：質量；投資；進度；合同；安全；信息；協調

1建設單位在項目管理中質量控制

1.1堅決貫徹建設工程法律法規，明確參建各方職責要求

在建設過程中，要嚴格執行國家建設項目管理的法律法規，明確建設方、監理方、建設方、設計方和調查方的質量管理責任是首要任務。建設單位應當根據項目的特點和難點，要求各參與單位制定相應的質量管理體系，并對其體系進行檢查。設單位的質量控制，“質量至上”是主題。

1．2嚴把工程質量關，加強施工過程質量管理

首先，從原材料和設備進行檢查。在原材料的控制方面，根據合同控制主要物料和設備的采購路線。材料和設備進入現場后，監理單位必須嚴格按照標準和程序進行驗收。對于主要材料和設備，現場施工單位和監理單位的代表共同驗收，從源頭上控制質量。其次，在施工過程中，由于各種原因，施工單位在施工過程中往往會出現偏離設計的現象，質量不合格，現場施工方代表應根據監理規范要求監理管理。最后，重視每周監督會議。盡可能參加每周監理會議，討論解決現場存在的質量問題。

2建設單位的投資控制，要始終加強合同支管理

實踐證明，做好資本支付工作是保證參與者工作落實的基礎。作為建筑投資者，為了獲得各方的全力支持，合同協議必須嚴格執行，而不是故意拖延項目的付款。為了充分發揮各方的積極性和主動性，建設單位必須按照合同的規定繳納進度費和各種服務費。必須盡可能避免欠款，并必須在嚴格執行合同條款方面發揮模范作用。

3建設單位的進度控制，做好項目工程進度控制使參建各方達到共贏

①制定合理可行的施工進度是工程成功的一半。施工前，現場施工人員應根據施工單位制定施工總進度計劃，掌握總計劃中關鍵施工程序和子項目的時間節點，制定相應的控制措施，以實現按合同期限順利完成工程建設的目標；②在施工過程中，施工單位按總進度計劃分為月計劃和周計劃。主管根據每周計劃對完成的地點進行比較。如果存在滯后現象，分析產生滯后的原因，采取措施糾正偏差，每月對現場竣工進度進行比較，以確保施工進度按照計劃進行。

4建設單位的安全管理，是施工階段管理工作的重中之重

（1）緊抓安全教育，加強事前控制。工程項目安全管理中要把握以小觀大，全面把控。例如，通過對施工人員現場吸煙、不戴頭盔、不戴安全繩等不安全行為的調查和處理，可以認識到自身管理水平的不足，進而制定和實施相應的系統目標，使現場管理水平不斷提高和穩步提高。（2）落實巡視制度，強化事中控制。在工程中，施工單位的現場代表應當每天檢查現場，每周、每節假日組織施工方，參加聯合檢查，及時發現施工現場存在的安全問題和隱患，采取相應的補救措施，防止事故發生，并形成記錄。如果存在嚴重的安全局勢，就必須及時通報和處理。

5建設單位的合同管理，嚴格履行合同管理程序

合同是各參建單位管理工程項目的最重要的依據，更是建設單位做好建設工程項目管理工作的依據，也是建設單位協調各參建單位間工程項目問題溝通解決的依據。因此，建設單位對一個項目的合同管理顯得尤為重要。（1）認真審查合同類別，對于一個建設工程項目，從始至終，建設單位簽訂的合同很多，因此合同的類別也不一樣，建設單位依據合同管理建設工程項目的方法也就不同。簽訂什么類型的合同對于合同的實施控制管理也不同，因此，合同類別的審查是建設單位進行合同管理工程項目的首要工作。（2）嚴格遵守合同管理程序，一個建設工程項目從計劃開始到實施完成，建設單位需要簽訂很多合同，比如勘察設計合同，造價合同，監理合同，施工合同，檢測合同等等。①合同簽訂前，建設單位組織專業人員要對合同進行仔細認真的評審，對發現的問題和合同簽訂方進行商議解決；②進行合同簽訂；③監督和計劃合同實施；④對合同實施進行過程控制；⑤項目完成后，進行合同的綜合評價；⑥審查項目建設過程中有關知識產權的合法使用。

6建設單位的信息管理，緊隨時展步伐

現在是信息多元發展的時代，工程建設領域作為信息時展的載體，也強烈依靠于信息技術的發展，建設單位工程項目作為參建主體，應有效利用自身的能動性，主動將最先進的的信息技術應用于項目管理領域。如現階段BIM技術的發展等。

7建設單位建設單位管理人員的協調能力的提升

建設單位代表要努力提高整體管理水平，把工程管理知識融入施工現場管理實踐，整合施工方的權威和精細化管理，體現建設方的意志，調動各方參與施工的積極性，不斷提高科學管理水平。在工程組織的實施中，必須加強溝通，形成各種有效的溝通機制。對建設方作為項目建設的發起人的片面理解，不能視為對項目建設的片面理解。五方的主體有自己的責任和義務，也有自己的利益。在某些方面，由于利益和責任的不同地位，可能會出現對立。如果發生對抗，為了爭取雙贏的結果，溝通是非常重要的.我們在工程中應盡量采用廣泛研究和制訂的原則，在達成共識后，才會研究和討論。這樣，我們就可以認為各方可以更愉快地合作。

第3篇：工程項目管理會議范文

【關鍵詞】招標；項目管理；合同管理；流程；控制

近年來，隨著我國社會主義市場經濟的不斷推動發展和《中華人民共和國招投標法實施條例》的實施，招投標市場逐漸的規范化、系統化，投標單位要想在當下社會越來越激烈的競爭環境和平臺下，順利中標。必須自身要具備良好的經濟實力和技術水平。當然，對合同的管理也是相當重要，必不可缺的。

項目管理公司對項目的招標及合同的管理和控制，也是很重要的。

1、招標管理

首先，需要委托有資質的招標機構辦理招標事宜的項目的招標管理，項目管理方協助業主對招標活動進行協調和管理。

（1）確定招標方式，按有關招投標法律，法規，規章的規定，結合項目情況，確定是采用公開招標方式或者采用邀請招標方式；

（2）向當地政府建設行政主管部門辦理有關招標備案手續；

（3）提出招標計劃， 確定投標人資格預審條件，確定標段劃分， 對本項目工程招標，采購的潛在投標人/供貨商進行市場調研；

（4）協助業主委托招標機構；

（5）審查招標機構的招標文件，代表業主監督招標機構的工作；

（6）審查招標機構的書面評標報告，協助業主選定潛在成功投標人；

（7）接收招標機構移交的招標采購各種必要的文件和資料；

（8）向有關行政監督部門提交招標情況的書面報告；

2、合同管理

合同是具有法律效力的重要文件，具有合法性、嚴密性和嚴肅性。合同管理就是要在深刻理解招投標文件和和合同文本的前提下，以國家現行法律、法規為準則，嚴格按照合同條款的定義履行管理公司的職責. 如對于合同條款的理解產生異議，項目管理方組織，由業主、監理、承包商和供貨商等單位參加，召開專題會議討論決定，如不能達成一致，可請當地法律仲裁機構仲裁。組成合同的文件為：

（1）本合同協議書；

（2）中標通知書；

（3）本合同專用條款；

（4）本合同通用條款；

（5）標準、規范及有關技術文件；

（6）工程設計圖紙；

（7）招標書及其附件；

（8）投標書及其附件；

（9）工程報價單或預算書；

（10）健康，環境、安全和計劃；

（11）雙方有關工程的洽商、變更等書面協議或文件視為本合同的組成部分；

2.1 合同管理作為工程項目管理的一個重要的組成部分，它必須融合于整個工程項目管理中.要實現工程項目的目標，必須對全部項目及項目實施的全過程和各個環節，項目的所有工程活動實施有效的合同管理。

2.2具體從以下幾方面進行合同管理：

（1）對合同的審查分析.從合同效力，完畢性，公平性，應變性等方面進行合同分析.合同審查完畢，對審查出的問題提出建議和對策；

（2）合同談判，合同談判可以解決招標文件和合同條款中的缺陷，漏洞，進一部明確合同雙方的責、權、利。合同談判前做好充分的準備工作，明確談判目的，擬定談判方案，重點談判內容有： 工程內容和范圍的確認，有關技術要求，技術規范和標準，合同價格，價格調整的約定，合同款的支付方式，工期和保修期的約定等；

（3）合同簽訂。通過合同雙方的談判，對新形成的合同條款達成一致意見，進入合同簽訂階段，通過合同談判，要形成合同最后文本。有時也可將合同談判的結果的書面文件作為合同的補充文件，同時具備合同效力；

（4）對合同履行過程中進行有效管理，做好以下工作。

① 加強項目工期管理，按合同工期規定要求承包商開工前提出總工期計劃，并審查批準，按照月（旬）進行實際檢查，分析影響進度計劃的因素，提出解決影響因素的具體措施，確認竣工工期的延誤等；

② 加強項目質量管理，按合同規定的規范，規程和材料選型、監督、檢驗材料和施工質量，按合同規定程序驗收工程質量；

③ 加強項目投資管理，嚴格按合同約定組織工程的階段驗收，簽署工程付款憑證，對變更價款嚴格控制和確認，辦理合同價款結算，對保險金進行管理，同時做好合同的有關資料收集和管理工作。

（5）做好合同外的工程變更管理， 嚴格按合同中規定的工程變更的程序處理工程變更， 根據雙方確定的合同的索賠程序和違約處理程序，進行合同爭議調解，認真處理索賠和合同違約事件。

合同管理的程序：業主的要求—項目管理機構—組織機構起草—組織機構起草—審查合同的合法性、審查合同專用條款—與中標人（承包商、監理、供貨商）進行合同談判—報送業主審定—協助業主簽訂各類合同—合同履行管理—分析合同偏離情況—能否補救—組織雙方協商—受理索賠申請?—協商—報業主審定—執行索賠結果。

合同爭議調解基本程序：合同爭議發生—合同爭議一方或雙方向管理公司書面提交調解爭議的申請—管理公司組織調查取證—管理公司組織雙方協商和充分溝通—管理公司主持爭議談判，做出調解決定，用書面形式通知爭議雙—雙方同意的前提下，合同爭議解決—雙方對決定不滿意，向仲裁委員會申請仲裁或直接向法院—執行仲裁委員會的裁決或法院判決。

違約處理基本程序：違約事件發生—受損失一方向管理公司提出申訴報告—管理公司調查、分析、確認違約性質，并用書面文件通知違約方—管理公司評估違約方給對方造成的費用增加或工期延誤—與雙方協商處理意見—協商一致，管理公司簽發相應文件—協商不一致，管理公司依據合同約定妥善處理。

費用索賠管理基本程序：【YES的情況下】承包商：報現場變更申請單附變更費用計算書，及變更依據，如：設計變更、工程洽商、圖紙會審記錄、招標圖與施工圖比照的復印件—報管理公司—管理公司審核：Yes由業主代表簽字認可的設計變更—監理公司審核：總監理工程師會同專業監理工程師審核工程量及費用組成—管理公司：控制經理會同專業工程師審核工程量及費用組成，并與監理和業主溝通，確認增加費用數額，并經項目經理同意—業主：審核管理公司的審核結果，簽署審批意見，并回復給管理公司—管理公司：將審核意見回復給監理公司和施工單位。

第4篇：工程項目管理會議范文

【關鍵詞】光通信工程，溝通管理，溝通規劃

一、前言

目前隨著光通信網絡技術的快速發展，各運營商對網絡傳輸的要求越來越高。為了提高企業發展和滿足日益提高的客戶滿意度，設備廠商必須不斷進行各種工程的建設。比如，新業務系統工程建設、網絡設備升級擴容工程建設、網絡改造工程建設、網絡擴容工程建設等等。如何提高光通信工程項目建設管理水平，提高工程建設的質量，保證運營商的利益，提升客戶滿意度，滿足市場需求是眾多設備廠商急需解決的問題。

近年來，隨著新技術和新業務在光通信行業的不斷加入，使得光通信工程項目建設變得周期更長、技術更復雜、更加具有不確定性。研究光通信工程項目溝通管理，對項目的順利實施和成功交付起到重要作用。

二、光通信工程項目溝通管理模式的重要性

2.1光通信工程項目溝通管理模式研究的意義

研究光通信工程項目的溝通管理可以幫助工程建設人員和管理人員采取正確的方法、有效的措施來管理光通信工程建設過程中可能出現的種種問題。同時，通過溝通管理研究，可以總結經驗，歸納出對光通信工程經常會遇到的溝通不暢引起的問題的應對方法，對后續項目建設的溝通管理活動具有現實指導意義。具體來說，包含以下幾個方面：

（1）良好的溝通管理有利于光通信工程項目目標的實現。光通信工程項目建設涉及的物料有設備、儀表、備件、網管、光纖，開通的環節包含環境的勘測、硬件的安裝、軟件的安裝、單機測試、系統測試、初驗、終驗、業務加載、試運行等環節，某一環節一出現問題或運行不暢，則整個工程進度和效果就會受到影響。

而在這些環節中都包含了開通信息的收集、產生、傳遞和利用，再收集、長生、傳遞和利用的反復過程。在這個周而復始的過程中，良好的溝通管理可以確保信息的共享，有效信息被最大化的產生、傳遞和利用。客戶的準確要求、環境的允許程度、儀表的準備情況、設備的到貨程度都是工程開通中的重要參考，只有當這些信息準確及時地傳遞到相關人員手中，實現信息的共享才能幫助指導工程開通的進行，及時調整不可行的目標和工作內容，促使工程的開通工作順利完成。

（2）良好的溝通管理有利于構建高效率、有凝聚力的團隊。擁有一支凝聚力強的團隊可以有效地促進項目的完成，而建立思想統一，和諧團結的隊伍不可能不通過有效地溝通就能實現的。工程開通過程環節繁多、復雜，單憑一個人的能力是無法完成一個工程項目的，進行光通信工程項目的團隊內部需要有極強的合作性，但同時也不可避免成員之間的不配合、不理解而造成一些重要信息的漏傳、誤傳。而成員之間的有效的配合，則需要有效溝通來實現。

所以說良好的溝通管理可以促進信息的分享，消除成員在知識和思想認識上的差異，及時跟進工程的進度，加快融合形成高凝聚力高效能的團隊，以做出及時有利的判斷和處理避免因個人失誤而造成整個團隊的失誤，使整個工程項目順利完成。

（3）良好的溝通管理有助于公司工程建設項目組織提高管理水平。當今的光通信工程項目管理正面臨著嚴峻的挑戰：不斷縮小的市場份額和不斷提高的客戶要求，光通信組網的復雜化，團隊成員的思想、能力的多樣化，管理指標的苛刻化，這些都導致了光通信工程項目管理的難度不斷升高。“管理就是溝通”。在實踐中，很多的管理行為本身就是溝通的過程。

例如，項目經理組織人員對工程項目進行網絡拓樸圖的規劃，工程負責人對工程的具體安排以及對工程所制定的要求、標準等等，這些都既是管理工作也是溝通行為。想要有效的進行管理，提高管理能力，首先就要進行有效的溝通，溝通能力加強了，管理就會上臺階，各項管理工作也才能走上正軌。

2.2光通信工程項目的特點

2.2.1科技含量高、專業復雜

由于現代光通信技術科技含量越來越高，光通信工程項目建設工作的科技含量也必然隨之越來越高。如光傳輸設備、軟交換設備以及第三代移動通信工程的測試工作，不僅要使用高端的測試儀表和測試設備，而且開通設備的測試人員也必須是經過特殊培訓后的，具有特殊技能的高級技術人員。

光通信網是由交換、傳輸、數據、光纖、通信電源等多個專業領域、多個工程經過多年建設起來的一個整體網絡。工程施工中，特別是測試期間常常需要多個專業協同作業，互聯互通，這就要求開通人員的知識面要寬，不僅要具備本工程專業的知識，還要具備有相關專業知識，同時還要求現場開通人員具有合作精神和協調能力，具有全程全網的概念。并對設備和系統的兼容性的知識也要有高要求。

2.2.2投資大、要求高

光通信工程項目大多為網絡建設工程，對新建、擴容、割接項目的穩定性和可靠性的要求很高。由于光通信工程項目涉及的內容一般是地域較廣、技術含量較高的設備開通，如跨省際的光纜布放、跨多省傳輸網絡建設、多業務融合網絡建設。所以光通信工程項目無論是材料、設備、儀表、人力的投資都是比較大的。一般，光通信工程項目可以分為：（1）一類工程，也就是所說的一干工程：投資在5000萬元以上的項目；（2）二類工程，也就是所說的二干工程：投資在2000萬元以下的部定項目；（3）三類工程，也就是所說的城域網：投資在2000萬元以下的省定通信工程項目，或是投資在2000萬元以下500萬元以上的通信工程項目。2.2.3施工點多、面廣、線長

光通信工程項目尤其是國家骨干網絡傳輸工程，一個工程項目的工地通常是幾十個或幾百個，工程開通測試人員有時相距幾千公里，沿線可能有上百個站點合作測試一個系統或一個測試項目，這必須要求沿線各站點的密切協作，通信聯絡暢通、溝通無阻才有可能完成測試。如果工程中涉及線路的割接，參建單位以及運營商還要做好在網用戶的通知工作，以免引起用戶的投訴，導致企業形象受損。并且一般有業務的割接工作都是安排在零點左右操作，以減少風險。在工程建設過程中，就要有專門的人來負責協調各方面的關系，保證工作的順利進行。

2.2.4受外界因素制約大，作業條件艱苦

光通信工程項目建設前期的光纜鋪設多為室外施工，北方冬季極為嚴寒，而南方的雨季常常持續下雨一個多月，這樣一來，室外工程施工就有幾個月不能施工。后期的建設有些基站設在偏遠地帶，也涉及到室外、高原、高寒的環境約束。特別是高原缺氧，對工程開通人員的體質要求很高。因此，我們在考慮整個工程的開通方案時，不但要把各種不利因素考慮進去，合理安排人、財、物和工程進度；還要以人為本，關心愛護職工的身心健康，發揮他們的聰明才智和積極性，克服各種不利因素，化被動為主動，以實現生產的連續與均衡性。

2.2.5施工生產流動性大，具有“一次性”特點

由于光通信工程項目施工產品具有不可移動性，特別是一個骨干型光網絡工程，往往涉及多省市幾百個站點，距離長達幾百甚至幾千公里，工程人員不僅要在各個站點各個部位移動工作，而且在完成任務后又將轉移到新的站點上，在大轉移過程中，又將包含許多小的流動性和變動性。由于光通信工程項目的類型多樣性，決定了光通信工程項目的施工很少按照同一模式進行重復的批量生產，而只能是一次性的生產。這就提高了施工的難度，因此要求光通信施工單位必須有相應的施工企業資質和高素質的管理人員，必須有統一的施工操作規范和高技術、高素質的工程人員，才能保證生產的一次性合格。

2.2.6更新換代快

光通信工程項目施工技術必須隨著光通信技術的日新月異而不斷的變化，這體現在：需要安裝的設備和材料在不斷的更新，安裝和測試技術以及測試儀表必然也隨之更新，施工技術和管理人員要不斷的學習和培訓才能適應各種變化更新。

2.2.7時效性要求高

當前，在通信運營商看來，一個光通信工程項目的竣工，就意味著該項目進入了運行期，換句話說，當工程建設完畢后就開始進入投資回收階段，這樣，為保證運營商的利益，越早竣工就可以越早得到經濟上的回報，也使得各運營商和各建設單位把工程的工期看得很重要，提供一切條件保證工程按期竣工。工期延誤，往往造成一系列的問題。如施工成本增加，質量難以保證，甚至引起合同爭端，造成嚴重的后果。甚至有的工程為政府、政治工程，工期只允許提前絕對不能推遲的。項目的溝通管理貫穿整個工程，因此，從工程項目啟動開始，至工程實施階段，項目涉及的各方應充分重視施工進度，不斷疏通理順施工過程中的各種溝通問題，為工程按期建成打下堅實的基礎。

三、光通信工程項目存在的溝通管理問題

光通信工程項目一般都是一次性量身定制的產品，具有鮮明的光通信類項目特征，建設時不僅涉及多部門共同合作的復雜作業流程，還涉及到因為使用的技術要求（指標）的不同而存在一些不確定的動態不確定因素。目前光通信工程項目管理發展時間比較短，項目規劃還處于初始階段，不夠成熟。因此，工程建設的管理和溝通過程中難免會存在諸多問題。

3.1項目管理機構臨時性，工作缺乏系統性和連續性

目前光通信工程項目的項目管理組織基本上是自行籌組的臨時團隊，未達到符合市場經濟發展要求的科學的管理模式。由于項目組都是臨時搭建，人員綜合素質參差不齊，專業水平也參差不齊，并且一旦項目完結，人員將解散。造成工作缺乏系統性和連續性。

3.2項目經理沒有獨立經濟權

因為項目組建的臨時性，項目經理只對項目進度進行管控，沒有對項目經費的掌管權，涉及到項目的經費問題必須上報給公司工程部門審批。同時，項目經理也沒有對項目組成員的獨立績效考核權利，項目成員的工作積極性難以調動。

3.3缺乏科學的管理手段

目前，在各大通信類工程開通的管理中，多是憑借經驗進行管理，管理方法等同于一般的工程項目，對整個工程沒有科學的、有效的管理手段。比如，工程完工后，很少進行項目后評或評估只是流于形式。這主要是由于參與工程建設的人員多數缺乏管理和經濟方面的知識。并且各個部門內部沒有明確的主管領導和責任負責人，責任落實不明確，重視程度不夠，出現問題責任推諉現象嚴重。

3.4工程前期準備不足

由于光通信工程項目的工期要求比較嚴格，一個工程要順利完成工程任務，如果沒有一個詳細可行的實施計劃，忽視工程前期準備工作，只憑借經驗，走走看看，則到了工程后期就會暴露出很多問題。

3.5溝通不全面

由于光通信工程項目的建設涉及開通部、市場部、網絡部、網管中心、運營商、設計院、工程局等多個部門和單位的工作人員。在項目的建設過程中，各單位之間和內部各個部門之間溝通不夠全面，不夠徹底，會影響整個工程建設的進度，不能達到預期目標。

3.6管理分散

一個光通信工程項目在建設過程中，不可能不出現一些臨時問題或突發事件。而對于發現的問題和存在的隱患問題如果不能進行及時的解決和處理，將會嚴重影響整個工程的進度。而工程的管理分散，就會造成材料管理凌亂，材料數據分析不準確，數據報表不科學。

對于上述問題的處理，如果能在現有基礎上建立一個完善的管理機構，并組織建設一批管理團隊，制定合理有效的管理流程，建立一系列行之有效的管理方案，將確保光通信工程項目的順利完工。

四、光通信工程項目溝通管理模式研究4.1制定詳細的溝通規劃

沒有完整的溝通計劃，會導致信息混雜，溝通成本大幅增加。光通信工程項目啟動之前如果事先未制定詳細的溝通規劃，隨著項目進程的深入，就會發現此項目涉及的相關人員越來越多。

例如某項目實施到某個關鍵階段才發現需要其他部門配合才能繼續進行，項目工程人員向項目經理反饋項目不能進行下去的原因是沒有其他部門的配合不能繼續實施。此時項目經理會告訴工程人員先與配合部門的專業技術人員進行溝通，看對方能否完成配合工作，由于公司的專業技術人員都比較忙，且專業技術人員需要見到正式的派工文件后才能配合解決問題，配合部門的專業技術人員往往會告知沒有見到正式派工文件或沒有領導通知就不能進行配合操作。

此時項目經理與技術部門總經理溝通，技術部門總經理根據問題定位是由光網絡部解決還是網管中心解決，然后再與光網絡部或是網管中心經理溝通，光網絡部或網管中心經理與專業技術負責人員溝通，專業技術負責人員然后安排技術人員完成配合工作。由于公司內部流程制度比較嚴格，所以看似一個比較簡單的配合工作，在溝通環節就要耽誤較多時間。

通過對溝通規劃在項目管理的基本的認識，對光通信工程項目溝通管理進行科學的規劃。根據工程的主要工作內容，對內部溝通過程進行WBS分解，做好內部溝通計劃書并規劃好溝通渠道。

4.2全面溝通信息

信息是項目溝通管理信息傳遞的內容和渠道。工程項目建設的信息是指把所需要的信息及時提供給項目利害關系者，包括實施溝通管理計劃，開通過程中進度，問題的反饋，以及對預料之外信息的索取要求。如果工程項目啟動是采用“頭腦風暴”法進行溝通，只有部門經理、項目經理、工程人員為信息的接收者，參與項目其他成員自己對項目的理解和認識都沒法跟大家進行討論，溝通上很難達成一致，容易產生誤解和歧義。在工程開通過程中，工程人員通常有時未記錄工程開通日志或者只把工程開通日志報告給項目經理，這樣就會造成其他項目成員獲取信息不全面，影響整個項目的進程。

針對光通信工程項目，需要要求工程人員每天記錄工程建設內容、工程進度和存在的問題，每天定點將開通記錄以電子郵件的方式發給項目經理，項目經理在每天定點根據內容進行篩選和評估，把需要外部門協調解決和內部門可以自行解決的分開，內部門可以解決的對后期問題解決情況進行跟蹤記錄。需要外部門協調解決的登錄到公司OA系統，提交給項目組協調解決。要善于利用會議和信息平臺來共享經驗教訓，以增加非正式溝通渠道和機會，來及時糾正錯誤并有效提高虛擬團隊的凝聚力。會后項目經理還應該以電子文件形式告知大家溝通結果，以便讓未參加會議的人知道項目溝通成果。

4.3召開階段性會議

在每個項目啟動之初，項目溝通規劃中要明確各種會議種類以及會議次數、頻率、與會人等信息。作為階段性的會議，不僅能夠及時檢查項目階段性成果，而且可以在面對面的交流中解決一些緊急或重要問題。對項目各階段一般采用項目啟動會、工程協調會、每周例會和項目收尾總結會的形式來進行溝通管理。

項目經理要在工程建設過程及時召開各階段項目會議，審查項目進度狀態。各階段項目會議如施工單位完成光纜施工后，要交接會議，提交竣工報告、布置圖紙等資料；整個工程中的階段性開通完成后，要召開階段性完工報告、技術指標報告等資料。通過召開例行狀態審查會除了可以清晰的理順整個工程的狀態，還可以為后期工程提供合理計劃安排。

4.4改善利害關系者管理

利害關系者管理是指對溝通進行管理以滿足利害關系者的需求并與利害關系者一起解決工程中遇到的各種問題。利害關系者的管理好壞直接導致溝通失敗的最主要的因素之一。

在整個項目溝通過程中項目經理是溝通的核心，是負責整個項目的計劃、實施和控制中心，是項目所有信息的中心樞紐和決策中心，在項目溝通中起著舉足輕重的作用。項目經理需要進行項目的內部溝通和外部溝通。內部溝通包括項目經理與網絡部、網管中心、開通部等部門之間及時、準確的收集、傳播、存儲和最終處置信息，在項目各領域成員和信息之間建立聯系，保證項目內部管理的信息暢通。內部溝通的主要功能是協調人際關系，統一項目組織成員對項目目標的認識，營造良好的項目溝通環境，增加項目成員之間的相互聯系和相互理解，激勵項目成員的工作積極性和創新性，提高項目成員的工作效率。

外部溝通包括項目各干系人，指運營商、設計院、分包商等，外部溝通是項目經理與各干系人溝通，包括確定項目干系人的信息溝通需求，利用信息使項目干系人及時得到需要的信息數據，收集項目執行的績效信息，在管理收尾的時候產生最后的文檔等等。外部溝通的主要功能是協調各干系人的關系，保證項目的成功實施，還要建立彼此之間的信任感，減低項目的風險，樹立項目組織自身的信譽度，是項目組織在業界有良好的口碑。

4.5采用組合型溝通方式

光通信工程項目涉及部門多、人員多、項目周期長、業務影響范圍廣，只采用某種單獨的溝通方式是不可能也不現實的，應該在項目周期內采取多種組合型的溝通方式才能達到及時有效的溝通。

項目經理需要整理項目各干系人聯系方式，對各區域干系人進行劃區域管理。工程項目建設過程中各相關單位溝通方式選擇組合式溝通方式，比如，正式溝通、非正式溝通、口頭溝通、書面溝通、單向溝通、雙向溝通、上行溝通、下行溝通、平行溝通等等。

五、結語

通過對光通信工程項目特點和溝通管理問題分析，應用項目溝通管理知識，研究針對光通信工程項目的溝通管理模式，進行科學的管理，確保工程的優質完工，提升客戶滿意度，以達到了現代通信類企業的科學管理要求。

當然，不同的溝通管理模式的融合創新是項目溝通管理體系不斷發展的一個方向，但同時又在各自不同的領域強化獨特的模式。各類企業都必須努力創新，構建適合本企業或項目創新型的管理溝通模式。

第5篇：工程項目管理會議范文

關鍵詞：建設工程；項目管理；控制

近30年的改革開放，我國經濟高速發展，建筑業也同時得到迅猛發展，隨著加入WTO,在激烈的市場競爭下，產品質量關系到一個企業的生存和發展。而建筑產品的質量不僅關系到國家的經濟的發展，同時與民眾生活息息相關。工程施工最終決定產品的質量，要提高工程項目的質量，做好工程項目管理是必不可少的環節。

1. 確保組織、合同、信息管理到位, 是工程建設項目管理的基礎

1.1 組織建設與管理

項目組織是工程建設項目管理的重要內容。我國加入WTO , 國外設計公司的進入使勘察設計單位面臨競爭激烈的建設市場。面對工程建設項目的長期性、復雜性、高投資的特點,為實現工程建設項目的投資省、工期短、安全適應的目的, 需要一個高效和強有力的組織。近20 年的實踐證明, 實行項目法人負責制和具有法人資格的企業的組織模式對工程建設項目進行管理是行之有效的。

1.2 合同管理

在工程建設過程中, 勘察設計單位與業主(項目法人單位) 的關系, 必須以合同的形式來確定, 通過合同把工程建設項目各相關單位的權利、義務、責任用文字的形式確定下來。按照《合同法》、《建筑法》、《建設工程質量管理條例》中的規定, 使建設過程中出現的各類問題都能夠有章可循, 確保各方利益的實現。建筑工程施工合同洽談、簽訂和實施要把握好六個原則：

（1）簽訂甲、乙雙方平等互惠合同的原則，力求權利、義務、成交條件對等。

（2）留有活口、堅持利益的原則，力求注重策略、公平合作交易。

（3）追究合同違約責任的原則，力求公平履約、保護守約當事人利益。

（4）確保工程索賠權利的原則，力求守約、保護企業利益。

（5）通過分包合同向分包商轉移施工合同風險的原則，力求風險分解，通過按資質專業分包公平地向分包商轉移合同風險。

（6）認真履行合同，嚴格管理、考核和獎罰。

1.3 信息管理

工程建設項目從方案設計到投產運營, 會產生大量的文件、圖表、數據等資料, 這些資料的完整性、準確性和真實性決定工程項目的建設質量、問題查詢、責任與追究、工程項目運營等方面。要對項目建設全過程中的有關信息進行收集、匯總、分類、歸檔。針對工程項目建設的工期長,信息、圖表、文件資料分散、量大等特點, 為確保信息的完整性, 使用現代化的管理手段是必要的。工程項目在建設過程中建立一套適應項目管理的信息系統, 推進項目管理現代化, 提高項目的管理水平。

2． 搞好三大目標控制, 實現項目建設最佳效果

2. 1 投資控制

隨著工程建設投資主體的轉換和市場機制的完善, 做好工程項目投資控制工作, 已成為工程項目建設管理的重要環節, 實現項目建設最佳效果的有效途徑。

2.1.1 加強工程項目的前期工作

采用國際工程項目管理經驗, 實行工程項目咨詢評估制度, 將招投標工作委托給專業咨詢公司, 對工程項目進行評估,確保項目的投資效果。

2.1.2 保證設計質量

勘察設計單位積極采用技術先進, 經濟合理的設計方案, 提高投資估算和初步設計的質量。在設計過程中對產品質量直接控制,減少漏項、添項、定額套用不準確的現象, 為工程項目投資控制打下良好基礎。

2.1.3 實行施工圖限額設計

工程項目要以主管部門批準的初步設計概算為依據, 以單位工程概算價格作為施工圖設計的限額。施工圖設計的工程量不得超過批準的初步設計, 若施工圖預算價格超過概算價時要分析原因, 提出補救措施。超出的投資,應考慮在其它工程中進行調劑解決, 使投資嚴格控制在概算之內。

2.1.4 實行項目法人制

加強項目管理, 將項目進行公開、公正的招投標: 堅持建設單位、設計單位、施工單位、監理單位四方對施工圖預算的會審制度;加強工程結算管理, 按提供可靠的工程結算依據進行結算; 加強合同規范管理, 使項目納入法制軌道,將項目投資控制在合理范圍之內。

2.2 質量控制。

工程質量控制包括勘察設計質量、施工質量、監理質量以及設備材料質量等。其核心是落實質量責任。嚴格執行ISO9000-2000 質量管理體系標準，堅持做到時間再緊施工規范程序不超越，任務再重施工質量標準不降低，條件再差施工質量要求不放松。要深入開展全面質量管理和QC 小組活動，不斷增強質量意識，不斷提高施工操作技術水平，不斷提高施工操作質量，并將其始終滲透到每一個施工崗位、每一個施工工序、每一個施工內容、每一個施工環節、每一個分部項工程、每一個配套設施和配套工程。

2.2.1 加強對人的質量控制

對參加工程項目建設的各類組織者, 工程設計人員和操作者實行質量控制, 調動他們的積極性, 提高技術水平、管理水平和操作水平, 為工程項目的質量控制奠定基礎。

2.2.2 選擇最佳設計方案

從技術、經濟、環保、安全等方面進行全面分析, 選擇最佳的設計方案。確保設計方案技術上先進、經濟上合理、環保上新穎、安全上可靠, 并有助于提高工程質量。

2.2.3 加強工程質量管理

工程技術人員在施工階段, 要認真做好設計圖紙會審、技術交底, 協助建設單位(業主) 和施工單位建立質量保證體系, 召開各類質量分析會、優質工程鑒定會, 提高職工的質量意識、市場意識和競爭意識。采用ISO9000 標準, 加強成本管理等手段, 進行質量跟蹤控制。

2.2.4 施工進度控制

關鍵是各施工時間段、各分部分項工程、各施工階段、各施工節點、各施工控制點、各施工環節、各配套工程、各配套設施等都要控制在施工計劃進度和施工計劃工期內，確保一次成優、一次調試合格、一次交驗合格。每周、旬、月召開業主、總包、分包、監理等參加的甲乙方會、總分包會、甲方乙方監理會等溝通協調會，并形成會議紀要強制各方執行，目的是為了有效解決影響施工進度的實際問題，減少或消除扯皮，確保工程進度，保證按期交工。

設計、施工、監理、竣工、投資計劃的編制, 按分階段的時間目標, 并以分項工程工期和系統的工期, 按網絡圖的總體安排, 以分系統的工期確?？傔M度。采用線性圖表法和網絡圖法等手段進行技術控制、投資控制、質量控制, 通過規劃、協調等方法實現宏觀控制。

3． 引入競爭機制, 確保工程項目建設優質高效

3.1 引入市場機制

做好人力、財力、物力的有效配置, 在工程項目建設過程中的勘察設計、施工監理、物資設備等均通過市場規律進行協調、控制和管理。采用招投標方式選擇設計、施工、監理單位;利用資金市場, 按資本結構的要求, 進行工程項目建設資金的籌措。采用籌資成本最小、風險最低、資本結構最佳的辦法。同時, 挖掘內部人力資源,利用外部人才市場, 做好建設項目管理人才的最佳配置, 確保工程項目建設優質高效。

3.2 建立激勵機制

加強項目管理, 項目法人企業應結合項目的特點, 按市場經濟模式建立一套完善的、高效的激勵機制。改革勞動用工制度, 實行公開、公正、公平的擇優方式選擇人才; 改革分配制度, 采用項目和質量掛鉤的工資分配模式; 制定完善的人才培訓規劃, 提高各類人員技術和業務素質。建設項目的實施是一個龐大的系統工程, 需要建設單位(業主) 、設計、施工、監理單位的相互支持和配合。能否協調好各方面的關系, 決定著工程項目建設的投資、進度和效益。為此, 建設單位和項目法人單位要認真貫徹執行國家有關政策和項目建設的法規。同時, 充分利用法律性文件明確各方的權利、義務以及所承擔的責任, 切實抓好工程建設項目管理。

第6篇：工程項目管理會議范文

關鍵詞：項目管理；人員管理；施工隊伍；技術管理；質量控制

Abstract: Construction project management is the business management level of concentrated expression, directly maintain and restrict the development of enterprises. Only through based on the most basic project management, by strengthening project management, realize project contract objectives, take project quality process control and improve the effectiveness of project investment, can achieve the purpose of ultimately improve the overall strength of a good reputation in the community.Key words: project management; personnel management; construction team; technology management; quality control

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2012）

建筑工程項目管理的內涵可概括為：自建筑工程項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目過程控制，使建筑工程項目的費用目標，進度目標和質量目標得以實現的系統管理。經過幾年在不同項目施工過程中的實踐，僅從人員、隊伍、技術、過程控制幾方面進行了一些思考和總結。并就此淺談項目管理在工程項目中發揮的積極的作用。

1 項目部人員管理

近幾年建設投資規模在迅速增長，目前中國已成為世界最大的建設市場。中國當前在建設事業取得了舉世矚目成就，但同時也造成了很大的浪費和損失，其中管理人員綜合素質不高是造成損失的主要原因之一，目前的建筑工程管理人員素質與實際工作的需求之間還有距離，尤其缺乏既精通工程技術、又通曉管理業務、具有戰略眼光的復合性管理人才。

建筑工程管理人員要在工程中承擔工程管理任務，實現工程的目標，要解決工程中的問題，首先必須掌握相關的知識。首先，具備較強的技術素質，必須掌握先進的工程技術知識，當前大部分建筑管理人員都能具備這一素質。其次，要具備較強的管理和經濟素質，許多建筑工程管理人員對經濟學和管理學方面的知識知之甚少，認為有經驗就行，但隨著市場經濟向縱深發展，各種經濟關系，縱橫交織，錯綜復雜，這就要求建筑工程管理人員必須有良好的經濟學造詣和管理學修養。僅僅只有知識卻不會運用于實踐的管理者也不是合格的管理人員，社會所期望的建筑工程管理人員應具有良好的決策、計劃、組織、溝通、協調、應變和創新能力。因此應培養建筑工程管理人員樂崗敬業、誠信、合作精神、使命感和責任感。

2 施工隊伍管理

伴隨著市場化程度的不斷提高，利用勞務分包的形式進行項目施工已形成一種格局，民工隊伍不斷滲透到工程建設領域，成為了不可缺少的中堅力量。在堅持分包隊伍“準入”制度的前提下，合理選擇施工隊伍，適時簽訂勞務分包合同，堅持以人為本管理原則，建設民工小區，改善民工生產生活條件，配發勞保用品，保證民工工資足額及時發放。由于民工來自全國各地，文化素質和技術水平參差不齊，組織相對松散，為讓他們適應項目的技術、質量要求，進場前必須經過安全教育、專業技能培訓，使他們逐步走上正規化、規范化的軌道，形成民工與技術人員一起奮戰在生產一線的良好局面。民工隊伍做了大量的基礎工作，他們工作質量的好壞直接影響著工程的安全、質量、進度，加強勞務分包隊伍管理，嚴格執行勞務合同，兌現獎罰承諾，關心民工生活，其實就是成就自己的項目，成就自己的企業。

3 技術管理

技術管理是項目管理的重中之重，技術管理不到位，工程質量將無法得到保證。因此，選擇一名有經驗、有責任心、能力強的總工程師尤為重要，再根據項目需要選配合適的工程項目技術負責人、技術員、施工人員、試驗員、資料員等崗位人員。技術管理工作要做到規范化、標準化、制度化，滿足可追溯的原則。項目部接到施工圖紙后，要立即組織有關人員認真進行自審，熟悉圖紙，領會設計意圖、參加圖紙會審，整理會審紀要。對設計變更、技術核定、洽商記錄、會議紀要等應及時辦理簽證手續并編號建立臺帳；工程各子項目開工前，總工程師要組織施工技術人員就施工項目的內容、技術標準、工程特點、設計意圖、施工方案與要求、施工順序、工期、進度安排、工藝質量標準、設備物資供應的安排、安全質量措施等進行技術交底，對施工隊的技術交底要分批、分段進行，派專門的技術人員貫徹控制在整個施工過程中；施工過程中必須保證交工資料和竣工圖紙完整、準確，竣工資料整理做到及時、完整、真實，指定專人負責收集竣工所需的技術資料并進行整理、編目、分類、裝訂成冊，為工程交工驗收提供依據；

4 施工階段的質量控制

在工程施工階段，技術管理工作是工程質量得以保證的重要方面，技術管理工作貫穿于施工的全過程。

4.1 技術交底

施工前，根據工程質量、安全生產、文明施工、保護環境等做好工程技術交底，使參與施工任務的技術人員和工人明了所擔負的工程特點、技術要求、質量標準、施工工藝、技術管理措施、計劃安排、工序搭接及各方面的配合等，做到心中有數，避免盲目施工。

4.2 技術監督

技術人員做到邊施工邊指導，對關鍵、特殊施工過程，由項目技術負責人組織各有關人員嚴格按國家有關規范、標準制定詳細的施工方案，并報總工程師審核批準。

4.3 技術復核

技術復核工作是工序完工后運用檢測工具對產品進行校核的一項技術工作，也可應用多級檢查及交叉檢查制度，盡可能減少質量隱患的漏查。通過技術復核可以發現，施工效果、施工水平是否出現超出規范的偏差等?？傊夹g復核是對施工成果的檢驗，及時發現問題、及時整改、及時總結經驗，便于加強以后的施工工作。

4.4 嚴格實行建筑工程質量監理制

為了保證建筑工程質量， 建筑工程建設項目必須實行質量監理制度。專業監理人員對施工全過程進行質量監督， 是提高工程質量的重要措施。在監理過程中， 監理人員對施工單位制定的施工方案、選擇的施工方法、選用的主要建筑材料構（ 配）件及設備等全方位監督， 對于促進質量管理提高工程質量， 具有極大的促進作用。

4.5 加強施工中的質量管理

工程質量， 從根本上講主要取決于施工中的質量管理。施工企業在組建項目班子時， 必須設專職質量檢查員， 不得兼職。質檢員必須持證上崗， 而且應具備相關工種的專業知識。項目質量控制實行樣板制，施工過程按要求進行自檢、互檢和交接檢，隱蔽工程指定部位和分項工程未經檢驗或檢驗不合格的，嚴禁轉入下道工序。建立起行之有效的質量監控系統， 以保證分部分項工程的質量達到預定標準。嚴格工序間交接檢查， 重要工序， 如隱蔽工程作業， 需按有關質量驗收標準檢查驗收， 否則不準進行下道工序施工。根據建筑工程的特點， 對完成的分項分部程， 按組織相應的質量評定標準方法， 進行檢查驗收。

4.6 做好建筑工程的質量驗收

建筑工程的質量驗收應分為工程竣工驗收和分部驗收?？⒐を炇帐窃诜植框炇盏幕A上進行的，是工程竣工后工程質量認定的重要內容。分部工程驗收是在分項工程質量檢驗的基礎上進行的。因此， 做好分項工程的質量檢驗最為重要， 用分項保分部， 用分部?？⒐?最終達到竣工工程質量等級的目標。

第7篇：工程項目管理會議范文

關鍵詞：園林景觀工程；項目管理；應用

中圖分類號： K928.73 文獻標識碼： A

前言

當前，園林景觀工程競爭異常激烈，企業要在激烈的市場競爭中求生存、求發展，就必須向用戶提供質量好、造價和工期合理的園林景觀，而建設一個優良園林景觀工程，除了設計，材料供應等因素之外，主要靠合理的、有效的項目管理措施來保證。

一、當前我國園林景觀工程施工管理的特點

園林景觀工程施工項目是指園林施工企業對一個園林景觀產品的施工過程或成果，是園林景觀施工工程項目分類中的一種。園林景觀工程管理以園林景觀工程施工項目為對象，以實現項目目標為目的，以項目經理負責制為基礎，以與此相適應的一整套施工組織制度和管理制度為保障，以構成園林施工管理項目要素為條件，對園林景觀工程施工項目全過程系統地對園林工程的施工過程以及施工質量進行控制和管理的方法體系。園林景觀工程的施工項目一般具有多樣性、復雜性以及面積龐大和生產周期長等特點。

二、園林景觀工程建設中項目管理

1、進度管理

（1）工期保證措施

合理安排項目施工順序，每個項目又劃分成若干個階段，各個分部和各個施工階段之間互相交叉，銜接以及平行作業。注意與各專業工程內容的銜接和兄弟施工單位的配合。推行科學的項目法施工，以項目為中心，一切為項目服務在整個施工過程中用進度計劃指導施工，組織嚴密、均衡、有節奏地施工，對現場進行調整，做到既滿足設計要求，又保證施工進度。有計劃地控制和縮短工期，在確保工程工期、質量、降低成本的前提下完成該項施工任務。

（2）園林施工項目進度控制

工程進度控制管理是工程項目管理的重要組成部分。園林施工項目進度控制是指在既定的工期內，編制出最優的施工進度計劃，在執行該計劃的過程中，經常檢查施工實際情況，采用適當的方法定期跟蹤、檢查工程實際進度狀況，與計劃進度對照、比較找出兩者之間的偏差，并對產生偏差的各種因素及影響工程目標的程度進行分析與評估，制定出必要的調整措施，修改原計劃，不斷地如此循環，直至工程竣工驗收。這一點和質量管理體系中的P-D-C-A循環有異曲同工之妙。

園林施工項目進度控制應以實現施工合同約定的交工日期為最終目標，或在保證工程質量和不增加工程造價的條件下提前完成為佳。園林施工項目進度控制應建立以項目經理為首的進度控制體系，各子項目負責人、計劃人員、調度人員、作業隊長和班組長都是該體系的成員。各承擔施工任務者和生產管理者都應承擔進度控制目標，對進度控制負責。

2、加強施工程序的管理

施工工序是園林工程施工現場管理的基本秩序。如果沒有按照施工工序進行施工，就會造成返工、窩工、浪費材料等現象發生。園林工程的施工是一個復雜的施工環境，與市政排水、污水、消防、給水、強電、弱電、燃氣、通信、有線電視等存在著交叉施工的現象。所以，在準備施工和正在進行施工的過程中，園林公司內部的土建、水電和綠化要相互協調，解決誰先施工和誰后施工問題。同時，通知消防、燃氣等施工單位提前預埋管線。項目經理必須清楚所埋管線的詳細情況，因為管線的預埋走向和深度、預留管井的位置，都會影響施工措施，最終會影響園林整體美觀效果。一個優秀的項目經理會有條不紊的全面協調各家施工單位按施工工序施工。因此，加強施工工序管理是園林施工管理中最基本的準則，也是公司節約施工成本、走向規范化管理的途徑。

3、園林景觀施工項目成本管理

（1）對圖紙認真會審，加強合同預算管理

園紙是反應甲方意愿及設計單位的綜合文件，一些設計圖紙可能與當地的地質情況相違背，給施工單位造成重重難題，因此，施工單位應及時的對圖紙進行會審，結合場地地質及時的對圖紙中存在的問題提出質疑，維護自己的權益，同時要深入研究合同文件，挑選有經驗的預算人員對施工預算進行正確編制，合理考慮工程的成本費用及合同中的索賠點及規定的額外補貼。

（2）制定科學的施工方案

施工方案的好與壞，決定著施工工期、施工成本以及工程的完成質量，可以說一個好的施工方案工程順利完成的基礎條件，園林工程施工方案的確定，除了要參考相類似的工程項目外，還要具備一定的先進性及可行性，要對園林工程的施工確切起到指導的作用。

4、加強施工工人管理

園林施工管理的首要問題是對工人的管理。首先，在管理上要注意張弛有度，獎懲分明。對于積極工作的工人要給予充分的肯定和獎勵，以提高工作積極性；對于不認真工作的工人要嚴厲批評。其次，要進行現場調查、了解和溝通。施工現場瞬息萬變，需要和工人多溝通，多了解具體情況，當工人提出具有建設性意見的時候，要仔細分析與權衡。對于工人們最關心的生活問題也要多關心，要為工人生活質量多出力、多辦事，這樣才能獲得工人的信任，才能保證管理決策的有效執行。

5、建立質量預控及檢測程序

質量預控及檢測是保證工程質量的一個重要手段，項目部從施工圖紙到手開始，經圖紙會審，編制施工組織設計，分部分項工程質量評定;單位工程質量評定，竣工驗收，直至竣工后服務;每一道環節都有專人負責，專人檢查，專人評定，層層把關，嚴格執行。同時接受甲方、監理單位及工程質量監督站的指導和監督。質量管理小組由項目工程師擔任組長,其成員由工程技術組、材料設備組、質量員、試驗員以及各專業人員組成。每周進行一次管理小組全體人員會議，分析質量狀況，進行質量檢查，研究制定預控目標。做到各工種的操作過程控制和過程質量檢查相結合，使產品得到有效控制。

6、加強園林景觀工程后期養護管理

加強園林景觀工程后期養護管理是園林景觀工程質量管理與控制的保證。目前，一般的園林景觀工程施工期不超過半年，但園林景觀工程合同規定從工程施工到工程移交需兩年，即景觀養護期規定為苗木兩個生長季節，目的就是確保景觀苗木成活，生長良好。園林景觀工程后期養護管理是苗木成活的關鍵，如果園林景觀工程施工優良，但景觀養護管理不到位，將嚴重影響園林景觀工程景觀效果，影響工程質量。

7、做好安全文明施工的管理

做好安全文明施工的管理，應結合該工程施工特點，實行崗位責任制，遵循“管生產，必須管安全”的原則，落實各項安全生產技術措施，在保證安全的前提下保質、創優、按期完成工程施工任務。該項目位于生活垃圾衛生填埋場的辦公區域，來往車輛繁多，業主對環境衛生、安全文明要求高。為嚴格安全文明生產管理，項目部將認真履行公司制定的安全生產考核獎懲制度。各崗位安全生產工作做得好的有成績的，給予表揚和獎勵，做得差的予以批評教育，對違章違紀行為和、失職瀆職造成事故的將給予經濟處罰和嚴肅處理。同時，堅持定人每天對施工場地進行清掃灑水，專人檢查，制定考核機制，建立一個安全文明的施工場地。

結束語

隨著城市建設的深入發展,人們更加關心自身及家人的健康,對居住環境的"健康與舒適"要求也越來越高,為各項城市建設配套的園林景觀取得了突飛猛進的發展。園林景觀不同于其他配套工程,它是各項配套工程的最后一環,也是最能體現"人――自然――生態"和諧理念的一環。

參考文獻

[1]唐政章.城市園林景觀的施工管理與質量控制[J].南方園藝，2011，（03）.

第8篇：工程項目管理會議范文

關鍵詞:裝飾工程、項目經理

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

作為工程的管理者,裝飾工程項目經理在裝飾工程項目管理中起著決定性的作用.其工作職責,就是領導團隊準時、優質地完成全部工作,實現公司對項目的預期目標.這不僅要有運用各種管理工具來進行計劃和控制施工現場的專業技術能力,更要有經營管理、人員激勵等其它諸多方面的才能.項目經理必須通過人的因素來熟練運用技術因素,以達到其項目目標.因此,一個合格的裝飾工程項目經理必須具備以下幾方面的能力.

1項目內部的組織管理能力

項目經理的組織管理能力是指項目經理能夠運用組織學理論,在項目內部設計出一種責任明確、流程清晰、制度完善的“精細化”管理模式.所謂“精細化”管理模式,就是項目經理有能力在開工之初,就把在施工中可能遇到的問題及可能發生的管理漏洞盡可能考慮在內,并用制度確定下來.

1.1根據工地實際情況,制定項目內部人員管理制度的能力

工程項目是施工企業的成本中心以及利潤來源,項目經理擔負著科學組織、精心施工、節約成本的艱巨任務.項目經理必須具備良好的組織理念,即團結、向上、公正、無私,能力在項目組織機構范圍內,并融入項目管理體系,制定職能明晰、職責明確,流程順暢的項目內部人員管理制度,杜絕人浮于事的情況發生.使每一位項目成員均能積極配合,主動工作,共同完成項目施工,也就是所謂的團隊意識.組織理念最突出的特點是目標明確、職責分明、工作團結,遇到困難共同克服,強調的不是個人技能而是集體意識、集體智慧.組織理念還包括項目經理與項目成員之間的溝通、配合:項目經理管理層積極主動,按規定程序開展工程;項目經理注重每個項目成員的客觀存在,善于發現其優勢,揚長避短.由于項目經理在工程項目施工中處于中心地位,起著舉足輕重的作用。

1.2根據工地實際情況,制定項目內部技術管理制度的能力

項目經理必須有能力根據工地具體情況,在合同要求、成本考核要求、質量要求、工期要求等條件約束下,制定盡可能完善的項目內部技術管理制度.如在同升湖通程山莊酒店項目的工地管理制度中:

1. 2. 1在材料管理方面制定了施工班組的限額領料制度

(1)施工班組申領材料必須用限額領料單的形式(領料單內標明a.材料品種、b規格、c所用部位、d材料用量,其中材料用量必須分類詳細,如:瓷磚用量必須精確到多少塊,吊頂吊桿用量必須精確分類到多少米的多少根等等)、e班組簽字并確認; (2)施工人員必須對每張限額領料單審核、簽字確認; (3)倉庫保管員按照有施工員確認的限額領料單發貨;(4)班組若由于施工下料錯誤、丟失等原因造成實際施工部位所用材料超出限額領料單數量,差額部分因由班組自己負責.

1. 2. 2在工序管理方面制定工序交底制度

(1)規定施工員對每道工序必須清楚交底,特別是細部交底及材料用量交底; (2)對特除部位施工,由施工員編制作業指導書下發施工班組.如在該酒店大堂地面磚鋪貼過程中,項目部施工員針對其面積大、柱子多、現場人員交通流量大等特點,制定了相應的工藝做法及施工流程,從技術上保證了鋪貼質量,在施工時先交底后施工,嚴格執行工藝要求,從而使該工程被內部評為樣板工程.據通程裝飾公司統計,隨著公司項目經理素質的不斷提高和公司管理制度的不斷完善,工程保修期內的維修費用從1997年的3%降到2004年的0. 2%.即項目經理的組織管理能力與工程優質率成正比,與維修費用成反比.

1.3根據工地實際情況,制定項目內部安全文明生產管理制度的能力

工地安全生產無小事,項目經理必須根據工地具體情況,有能力建立一整套切實可行的安全生產管理制度,明確各工種人員安全文明生產責任制及職責,考核目標等等.如在同升湖通程山莊酒店項目的安全文明生產管理制度中,我們要求全體項目管理人員統一著裝,工裝的制作要有公司標志,管理人員必須掛牌,標明姓名、職務、崗位,以明確工作崗位的職責和權力,達到切實有效的進行項目施工管理工作.項目施工班組的工人,一律實行掛牌作業,著統一樣式的工作服,進出工地必須出示項目的工作牌,樹立良好文明企業形象.針對裝飾工程易燃材料多的特點,我們在每個樓層的適當位置,均設立了工人吸煙室、飲水點,隔層建立了臨時廁所.為安全文明生產管理制度的實施,提供了可行的保障.制定了項目安全管理人員的現場巡回制度,隨時發現并及時消除施工現場的安全隱患等規章制度.

2內、外部的溝通、協調能力

一個好的項目經理,一定要具有良好的內、外溝通及協調能力.才能在項目實施的各個階段,及時掌握各方面的信息,發現潛在問題,征求到改進建議,進而保證項目順利進行.項目經理的溝通、協調工作主要包括以下幾個方面:

2. 1與業主方的溝通

在施工過程中,由于許多項目業主并不能真正了解并最終確定自身的需求,他們對某些局部的功能要求或審美觀點總是搖擺不定、朝令夕改.因此,一個合格的裝飾工程項目經理應該有能力正確理解業主的意圖,在施工過程中和設計人員一起盡可能和業主多次、反復溝通以確定手續完備的成熟變更方案,減少實施的變更次數.有很多這樣的例子:在裝飾工程施工過程中,由于項目經理個人的工程經驗、溝通、判斷、決策能力不強,在不充分溝通、論證,變更手續不完備的情況下盲目聽從業主方的即興要求實施局部變更,往往舊的變更實施剛初俱雛形,業主一看不滿意,同樣部位的新變更要求又開始了.如某裝飾工地,僅多功能廳的墻面造型,從材料、造型、色彩、功能要求等多方面,隨著業主要求的不斷變化,做了拆、拆了做,變更了五次,導致工人消極怠工,因為不知道是否還要變更.由此產生的內部矛盾打亂了整個工程的施工節奏,使整個工程無法繼續進行.而且由于變更手續不完備,簽證不及時,最后索賠無依據,給公司造成了很大的經濟損失.

2. 2與設計師的溝通

由于現在很多設計師并不一定都具有豐富的施工經驗,對材料應用及施工工藝并不一定十分熟悉,尤其是一些特除的做法.往往僅從自己的設計效果角度出發,堅信作品的完美性.而項目經理又必須從公司的角度出發,進行費用、安全、質量、采購等有效管理以保證公司的合理利潤及工程的順利進行.因此,在設計師追求的設計效果和項目經理的工地管理之間存在一個鴻溝.如2000年施工的某單位綜合樓裝飾工程,由于設計師對當地建材市場的材料品種、材料規格不熟悉.在其木制造型項目的設計中,僅從個人的設計效果角度出發,完全不顧及當地是否有這種材料以及按此設計施工會造成嚴重的材料浪費.而項目經理由于個人經驗及溝通能力的不足,沒有堅持與之進行有效溝通,無法勸說設計師完善設計(使同類飾面板能夠套裁以避免浪費)或更改設計材料.結果由于部分少量材料需到外地采購,造成采購成本及時間成本的大幅增加,即由于材料不能及時到位,打亂了正常的施工節奏,造成窩工現象發生,又由于按設計施工(如木飾面板的規格是1220×2440,若設計要求墻面造型飾面板按800×2400等分,那么每塊飾面板就會造成400×2400的浪費),其材料損耗率超過定額損耗率40%,造成公司在此木制造型項目的施工中虧本,給公司造成了很大的經濟損失.

2.3與監理方、工地各相關專業施工方及項目部內部成員之間的溝通

主要通過定期組織項目內部會議及參加監理公司組織的工地協調會、專題研討會等來通報情況,解決問題.如裝飾工地一個最常見的問題就是由裝飾公司負責安全、衛生的施工現場會經常出現非本公司施工產生的的垃圾,不清理這些垃圾,就會影響自己的施工,而清理、運輸這些垃圾,又會產生額外費用,這就要求項目經理能主動向監理公司匯報,由監理公司組織協調會,商討垃圾處理問題,使公司在此問題上免受經濟損失.一個優秀的項目經理會在各自不同場合,通過注意傾聽業主、監理方及相關專業施工方對工程的看法和要求、項目組成員的意見和關注所在等,根據工程具體情況,綜合考慮并擇優果斷決策.以爭取業主、監理、工地各相關專業施工方及項目組內部成員的支持,保證工程順利進行.

3處理矛盾沖突和解決問題的決策能力

在項目管理的各個層次及項目管理的整個過程,自始至終都會存在矛盾.我個人認為在項目管理過程中的主要矛盾有以下幾個方面: (1)材料采購與施工進度、施工質量之間的矛盾.如某工地,由于采購員考慮個人經濟利益,其采購的材料往往以次充好,工人用這樣的材料施工,無法保證施工質量.由于采購員責任心不強,材料往往不能按時到位,造成施工進度遲緩、停頓、施工質量下降.而項目經理由于個人處理矛盾能力不強及公司授權不明確,對此無可奈何.最后導致工程無法驗收. (2)由于設計變更或設計師設計深度達不到施工要求,設計師出圖進度跟不上施工進度要求而造成施工停頓的矛盾. (3)項目內部各班組為各自利益,爭奪有限資源的矛盾.(4)項目內部對技術問題、替代方案意見不統一而造成施工進度停頓的矛盾.(5)項目部成員與業主方、監理方、相關施工方的矛盾. (6)由于業主資金不到位而無法按期完工的矛盾等.如何解決這些矛盾和沖突,就要求項目經理必須具備辨識和解決問題的能力、授權能力、風險管理能力、解決技術難題的能力、溝通協調能力、擇優決策能力、控制局面能力及規范內部管理的能力.

第9篇：工程項目管理會議范文

2質量控制的手段

建設單位是工程建設的主體，是工程建設項目的主要組織者和實施者，是工程項目管理的核心，在工程建設過程中處于主導地位，對工程質量負總責。工程質量是工程項目投資效益得以實現的根本保證，質量控制是確保工程質量的有效方法，應貫穿于工程建設的始終。建設單位相關部門應全權代表建設單位履行職責，采取超前控制，預防為主的手段，將質量問題消滅在萌芽狀態，達到預期的質量控制目標。

3對監理單位的質量控制

項目的建設過程執行工程監理制，是現行工程建設市場走向規范化管理的一項重要制度，并與國際上通行的項目建設管理方法接軌。建設監理制實施以來，工程建設質量明顯提高，工期和投資控制有了保障。為確保工程項目的順利實施，使監理單位能夠有效控制工程項目質量，建設單位要嚴格按照基本建設程序和監理合同的要求去做，并賦予監理工程師相應的權力，使監理工程師能夠較好地履行監理合同所規定的各項職責，達到控制工程質量的目的。

業主對監理的監督控制，主要通過監理工作月報和進行現場監督。監理工作月報主要反映內容之一就是對工程建設質量的控制情況。它包括：單元工程驗收情況；本期單元工程一次驗收合格率統計；單元工程優良率控制圖；分部工程驗收情況；施工試驗情況；質量事故；暫停施工指令；本期工程質量分析（包括產生工程質量問題的原因和質量對策一覽表）。現場監督就是業主派駐現場管理人員（如可設現場質量控制部），根據監理月報反映的質量情況，通過現場勘察，來督促監理和施工單位對有關質量問題采取相應措施，共同搞好質量控制，達到質量控制的預期目標。

4對施工單位的質量控制

通過招標，選定具有相應資質的施工單位從事工程建設，簽訂工程施工合同。建設單位對施工質量的控制主要是通過工程監理進行。工程監理依據監理合同對工程項目實施全過程、全方位的監理，施工單位的工程質量活動完全處在監理控制之中，通過控制人員、材料、機械、方法工藝和影響工程質量的因素，達到控制質量的目的。通過現場質量檢驗、落實檢驗方法，參與分部工程、隱蔽工程驗收等措施來控制工程建設質量。定期或不定期組織由參建各方人員參加的工程質量聯合檢查，發現問題，及時處理。成立督察組織，隨時對工程建設質量實施督察，防止質量事故的發生。建筑工程施工現場管理是項具體而細致的工作，是搞好工程質量、強化建筑結構、美化裝飾工程的依據方法，及其優化控制的科學，它融合了施工管理人員、監理人員以及建筑工人的綜合素質。加強工程現場管理，不但可以為施工單位節省資金，而且也為提高施工效益，強化工程質量、美化城市環境做出貢獻。

項目業主在開工前，應公開招標，選定與工程建設任務相適應的承包商，并簽訂工程承包合同。業主對施工的具體質量控制主要是委托監理進行。監理依據項目業主與承包商簽訂的工程承包合同，對建設項目進行全面監理，使承包商的工程質量活動完全處在監理的控制之中，有效地開展質量控制。但是，在實際工作中，有些問題不是監理和施工單位就能解決的，還需要業主做大量的工作。業主在施工階段的質量控制主要有以下幾個方面：

4.1確定工程質量控制流程中主動控制影響質量的因素（包括人員、材料、機具、設備、施工順序和方法等）。工程質量控制流程明確后，進一步完善質量監督組織，如業主可設質量管理部門，直接負責監督監理和施工單位的質量行為，并協調二者關系。

4.2抓好質量檢驗、落實檢驗方法。質量檢驗方法包括：操作者的自檢、班組內的互檢、各工序間的交接檢、質檢員的巡檢，以及業主、監理、設計及政府質量監督部門的檢查。

4.3對分部工程、隱蔽工程組織驗收。對不同類型的分部工程及隱蔽工程，應及時組織有關部門進行驗收。不同類型的分部工程因工程內容不一，質量檢驗評定標準也不同，應嚴格按照國家標準、部頒標準及行業標準組織驗收。

4.4審查質量問題（事故）報告，參與現場質量監理會議。當施工中出現質量問題（事故），應及時引起重視，防止誘發重大的質量事故，組織專人調查分析原因及特點，并審查監理、施工單位填寫的工程問題（事故）報告單及處理方案報審單。

5竣工驗收階段的質量控制

竣工驗收是工程施工全過程的最后一道工序，也是工程項目質量控制的后期工作，是全面考核施工質量的重要環節?？⒐を炇涨埃ㄔO單位應及時委托具有相應檢測資質的檢測單位對工程建設質量進行全面檢測，為工程順利通過驗收奠定基礎。及時組織由參建各方參加的單位工程驗收，對工程質量有疑慮的地方，現場進行查驗，發現問題，盡早處理，消滅質量缺陷。客觀、公正地評定工程質量等級，使工程質量等級評定能夠準確反映工程建設的內在質量。嚴格按照驗收規程進行工程驗收，發現質量問題，責令有關單位限期處理。建設單位應加強對工程掃尾工作的管理力度，由監理單位督促施工單位按期完成，確保工程完整。

6缺陷責任期的質量控制

缺陷責任期是工程內在的、隱蔽的質量問題容易暴露的時期，通過試運行，有些質量問題會暴露出來，形成質量缺陷。在實際工作中，要加強這一階段的質量控制，發現問題，查找原因，分清責任，限期處理。工程自辦理交工驗收手續后，在規定的期限內，因勘察設計、施工、材料等原因造成的工程質量缺陷，要求施工單位負責維修、更換。建設單位對各種修補工作進行監督、檢查和驗收，保證修復質量，向運行管理單位交送一個合格的工程。

7結束語

以上，只是從施工準備、施工、竣工幾個階段淺述了建設單位如何對工程項目進行質量控制。實際上，質量控制始終貫穿于項目建設全過程，需要在實際工作中進一步總結、探討。

參考文獻：

[1]建設工程項目管理.作者：本叢書委會.出版社：中國建材工業出版社.出版日期：2004-08-01.

[2]建設工程施工管理.作者：劉鐘瑩.東南大學出版社.出版日期：2005-3-1.

[3]建設工程招投標制度的弊端分析.作者：鄧惠琴.出版社：山西建筑.2004-30（1）.