專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略精選(九篇)

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第1篇：專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略范文

秉承“做‘幫助成長，支持成功’的好伙伴”共贏理念，長虹佳華結(jié)合自身對國內(nèi)外行業(yè)動態(tài)的精準(zhǔn)判斷，積極整合優(yōu)勢資源，靈活調(diào)整戰(zhàn)略部署，再次刷新業(yè)績記錄，打了一場漂亮利落的營銷勝仗。

長虹佳華董事總裁祝劍秋表示：“2010年我們能取得這樣的業(yè)績，主要?dú)w功于三方面因素：一是在對市場行情、產(chǎn)業(yè)動態(tài)正確判斷和把握的基礎(chǔ)上，我們制訂出了切實可行的年度規(guī)劃，夯實老產(chǎn)品線的同時，努力開發(fā)新產(chǎn)品線，實現(xiàn)了新、老產(chǎn)品線業(yè)務(wù)的雙發(fā)展；二是堅定不移地踐行做‘幫助成長，支持成功’的好伙伴企業(yè)理念，專注分銷，服務(wù)水平得到大幅提升；三是采取多種方式激發(fā)員工的工作積極性，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營能力，在團(tuán)隊建設(shè)、風(fēng)險管控、財務(wù)管理等方面實現(xiàn)了軟、硬實力的增強(qiáng)?！?/p>

去年，全球經(jīng)濟(jì)深陷金融危機(jī)泥潭，各行業(yè)紛紛調(diào)低發(fā)展預(yù)期。與當(dāng)時大多分銷商準(zhǔn)備縮短業(yè)務(wù)戰(zhàn)線、割翼以求自保的做法不同，經(jīng)過對分銷形勢的多方判斷和分析，長虹佳華得出“市場蛋糕并沒有小”的結(jié)論，果斷采取擴(kuò)張策略，在資金投入、人力資源投入以及全國布局、對上游廠商的機(jī)會把握等各方面實施擴(kuò)張。事實證明，這一步棋是正確的。

今年，受歐元區(qū)債務(wù)危機(jī)的影響，全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇趨緩，市場前景撲朔迷離。與此同時，IT分銷行業(yè)趨于飽和、利潤稀薄化的問題也日益突出，業(yè)內(nèi)競爭更為激烈?；趯π袠I(yè)動向的準(zhǔn)確把握，此時的長虹佳華再度調(diào)整戰(zhàn)略部署，制定出一系列設(shè)置合理、布局恰當(dāng)?shù)氖袌鐾茝V計劃。

“分銷產(chǎn)業(yè)是一個輕資產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，是一個服務(wù)業(yè)。在某種程度上，分銷就是品牌廠商銷售管理、營銷管理的一部分外包。作為處在樞紐位置的分銷企業(yè)，我們上接品牌廠商，下應(yīng)渠道，只有對市場變化保持高度敏銳，面對機(jī)遇反應(yīng)迅速，才能贏得客戶的信任，保證高水平的凈資產(chǎn)回報率?！遍L虹佳華董事總裁祝劍秋表示。

截至目前，長虹佳華已經(jīng)與多家國際知名廠商建立了穩(wěn)固的合作關(guān)系，經(jīng)營范圍早已增至包括筆記本電腦、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、工控產(chǎn)品、存儲產(chǎn)品在內(nèi)的幾十條產(chǎn)品線，海量分銷業(yè)務(wù)更是發(fā)展迅速。

第2篇：專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略范文

論文摘要:銀行作為提供專業(yè)化金融服務(wù)的企業(yè)，在其成長與發(fā)展過程中，面臨著專業(yè)化與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇。這兩種經(jīng)營戰(zhàn)略各有利弊。在實踐中，在遵守相關(guān)金融市場監(jiān)管法規(guī)要求的前提下，銀行義須基于自身資源和能力以及外部環(huán)境的變化，進(jìn)行綜合分析，選擇合適的發(fā)展戰(zhàn)略，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，實現(xiàn)快速和可持續(xù)發(fā)展。

論文關(guān)鍵詞:銀行專業(yè)化多元化競爭

一引言

專業(yè)化與多元化是相對而言。是企業(yè)在發(fā)展過程中采取的兩種不同經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)一般應(yīng)根據(jù)其自身資源條件狀況以及所處的外部環(huán)境，實施專業(yè)化經(jīng)營或者開展多元化經(jīng)營。銀行作為提供專業(yè)化金融服務(wù)的企業(yè)，在其成長與發(fā)展過程中。也面臨著專業(yè)化與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇。從銀行業(yè)的發(fā)展歷程來看，在20世紀(jì)60年代以前，主要經(jīng)營存貸款業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)專業(yè)化商業(yè)銀行在各國銀行業(yè)中占主導(dǎo)地位，但自20世紀(jì)70年代以來。隨著各國銀行監(jiān)管水平提高、金融法律健全以及商業(yè)銀行自律能力增強(qiáng)，世界各國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)出現(xiàn)了向多元化、混業(yè)經(jīng)營以及全能型銀行發(fā)展趨勢，諸如美國花旗銀行之類開展多元化經(jīng)營的全能型銀行應(yīng)運(yùn)而生。但是，隨著信息技術(shù)的發(fā)展以及金融創(chuàng)新速度加快，受外部環(huán)境以及自身知識和能力變化的影響，許多銀行發(fā)現(xiàn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略并不能達(dá)到預(yù)期效果，多元化經(jīng)營尤其是過度多元化反而影響了銀行的競爭能力和經(jīng)營績效，各種形式的專業(yè)化銀行卻表現(xiàn)出較強(qiáng)的市場適應(yīng)性和明顯的競爭優(yōu)勢，在金融產(chǎn)業(yè)中的地位又逐漸提高。如印度HDFC銀行、美國運(yùn)通公司等。而一些已經(jīng)開展多元化經(jīng)營的銀行甚至開始采取“歸核化”戰(zhàn)略，剝離非核心業(yè)務(wù)。以培養(yǎng)銀行的核心競爭力為目標(biāo)，重新回歸專業(yè)化經(jīng)營的道路，如美國花旗銀行在2005年出售部分非零售金融部門向以零售業(yè)務(wù)為中心的客戶專業(yè)化銀行回歸。

二銀行專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略分析

銀行專業(yè)化經(jīng)營指銀行基于內(nèi)部條件和外部環(huán)境，遵守金融機(jī)構(gòu)監(jiān)管法規(guī)，采取專業(yè)化的經(jīng)營戰(zhàn)略，將其業(yè)務(wù)活動主要集中于某一特定領(lǐng)域(如特定銀行業(yè)務(wù)、特定客戶、特定服務(wù)地域等)，以突出自身在該領(lǐng)域的優(yōu)勢，從而在該領(lǐng)域取得相對優(yōu)勢的競爭地位，促進(jìn)銀行發(fā)展。近年來，多種形式的專業(yè)化銀行規(guī)模不斷擴(kuò)大，在整個金融產(chǎn)業(yè)鏈中的地位也在逐漸提升。2005年，美國市值排名前30位的銀行中有9家是專業(yè)化銀行。專業(yè)化銀行推動了整個金融產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營效率的提高。

1、銀行專業(yè)化經(jīng)營的正效應(yīng)

(1)銀行采取專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，專注于某一專業(yè)性業(yè)務(wù)領(lǐng)域，將有效提高銀行員工工作的專業(yè)化程度。如果銀行員工將其經(jīng)營活動集中于較專業(yè)的操作業(yè)務(wù)內(nèi)容上，能夠較快地提高其工作的熟練程度，減少員工從事多種業(yè)務(wù)所需的額外學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的時間。工作熟練程度提高意味著銀行員工業(yè)務(wù)水平和業(yè)務(wù)能力提高，可以減少在工作中所應(yīng)支付的額外智力資源和成本，降低工作緊張程度，因而可以降低發(fā)生工作失誤等經(jīng)營風(fēng)險的概率，銀行業(yè)務(wù)的單位操作成本將得以降低，從而可以有效提高銀行整體勞動生產(chǎn)率，以更低的成本為客戶提供更加優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)。

(2)銀行采取專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，將銀行資源集中于特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域，有助于銀行進(jìn)行資源優(yōu)化配置，在專業(yè)化業(yè)務(wù)領(lǐng)域范圍內(nèi)開展多種形式的金融創(chuàng)新活動，提高特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域的技術(shù)水平，從而提高銀行業(yè)務(wù)運(yùn)行效率，促進(jìn)銀行進(jìn)一步節(jié)約金融資源，不斷改善服務(wù)質(zhì)量，提升銀行的核心競爭力，保持銀行業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。2005年，美國市值排名前30位的銀行中，專業(yè)化銀行的總資產(chǎn)回報率平均比綜合性銀行高08個百分點(diǎn)，凈資產(chǎn)回報率高34個百分點(diǎn)。銀行的這類專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略也得到了投資者的認(rèn)同。

2005年。美國運(yùn)通公司的市凈率高達(dá)6．5倍，教育貸款專業(yè)化的SLM的市凈率約4．7倍，理財專業(yè)化的梅隆銀行市凈率也達(dá)到了3．8倍，遠(yuǎn)高于同期綜合性銀行美國銀行1．8倍市凈率以及摩根大通1．5倍市凈率水平。

(3)銀行采取專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略．將可以降低其業(yè)務(wù)活動的復(fù)雜性，減少其對不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域人力資源的需求。從而可以有效降低銀行內(nèi)部的組織成本和人力成本以及銀行內(nèi)部不同業(yè)務(wù)部門和員工之間的協(xié)調(diào)成本．改善管理效率．提高業(yè)務(wù)活動的效益。

2、銀行專業(yè)化經(jīng)營的負(fù)效應(yīng)

(1)銀行開展專業(yè)化經(jīng)營，將會限制銀行業(yè)務(wù)種類擴(kuò)充。在業(yè)務(wù)范圍較狹窄的情況下，由于為客戶提供的服務(wù)內(nèi)容有限，一方面可能限制銀行業(yè)務(wù)市場規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大，另一方面，則可能降低資金在銀行內(nèi)部循環(huán)的可能性。使得派生出來得低息負(fù)債資金漏出銀行的機(jī)會增加。從而可能導(dǎo)致銀行的負(fù)債成本率提高。增加銀行運(yùn)營成本。

(2)銀行開展專業(yè)化經(jīng)營，將可能增加銀行所面臨的市場風(fēng)險。由于專注于某一特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域。專業(yè)化銀行的市場相對狹窄，市場容量相對較小，因此。業(yè)務(wù)高度專業(yè)化的銀行在提供了經(jīng)營效率的同時也面臨著更大風(fēng)險。美國市值排名前30位的銀行中．專業(yè)化銀行的13系數(shù)平均為1．07倍，而綜合性銀行僅為0．57倍。高收益、高風(fēng)險成為專業(yè)化銀行的特征。如專業(yè)信用卡銀行美信銀行(MBNA)就是因為高周期性風(fēng)險而于2005年被美國銀行收購，而受金融危機(jī)的影響，專業(yè)投資銀行美林公司也于2008年被美國銀行收購。

(3)對于銀行員工而言，銀行專業(yè)化經(jīng)營將導(dǎo)致員工知識和技能的專業(yè)性增強(qiáng)，其人力資本相對具有較強(qiáng)的專用性，當(dāng)面臨職業(yè)轉(zhuǎn)換時。這類銀行員工必須支付較高的職業(yè)轉(zhuǎn)換成本．其獲得新工作的機(jī)會將低于具有綜合性、復(fù)合性知識的銀行專業(yè)人才。

從實踐來看。由于專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略有利有弊．銀行通常會在對自身能力和資源以及外部環(huán)境進(jìn)行綜合評估的基礎(chǔ)上，進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。一些規(guī)模相對較小的銀行，由于擁有的資源有限。往往無法同那些大規(guī)模的多元化、全能型銀行開展直接和全面的競爭。因此，這些中小銀行要在金融市場立足。就必須走專業(yè)化道路．在專業(yè)領(lǐng)域培養(yǎng)核心競爭力，通過為客戶提供專業(yè)化服務(wù)，在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)做強(qiáng)做大。甚至成為某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的“隱形冠軍”，從而創(chuàng)造生存、發(fā)展甚至是超越的空間，同時也有助于提高了整個金融體系的效率，并推動金融行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。如信用卡公司美國運(yùn)通公司。專業(yè)房地產(chǎn)貸款銀行印度HDFC銀行，專業(yè)化的教育貸款銀行StudentLoanCorp、SLM，專業(yè)化農(nóng)業(yè)貸款銀行FederalAgriculturalMortgageCorp．，以中長期貸款為主的銀行歐洲復(fù)興開發(fā)銀行，以小額貸款為主要業(yè)務(wù)的德國銀行Volksbank和美國中小企業(yè)信貸協(xié)會等都在各自的專業(yè)化領(lǐng)域取得了很大的成功。2005年，美國資產(chǎn)規(guī)模排名前200位的本土金融機(jī)構(gòu)中，提供專業(yè)化服務(wù)的公司占到四分之一。我國的招商銀行、民生銀行以及興業(yè)銀行等一些中小股份制商業(yè)銀行也紛紛基于自身資源條件，試圖向具有相對競爭優(yōu)勢的專業(yè)化銀行方向發(fā)展。

三銀行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略分析

銀行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是指銀行根據(jù)自身資源積累和環(huán)境條件變化，突破單一業(yè)務(wù)局限。拓展銀行的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。增加業(yè)務(wù)品種或?qū)I(yè)務(wù)活動擴(kuò)展到較多的不同職能的操作上。強(qiáng)化業(yè)務(wù)經(jīng)營的異質(zhì)性，為更多客戶提供多種產(chǎn)品或服務(wù)，以期發(fā)揮銀行的資源優(yōu)勢。擴(kuò)大銀行規(guī)模，提升市場占有率，增強(qiáng)銀行運(yùn)營的穩(wěn)健性，降低經(jīng)營風(fēng)險，提高盈利能力。

目前．在西方主要發(fā)達(dá)國家，相關(guān)法律允許商業(yè)銀行實施業(yè)務(wù)經(jīng)營多元化和全能化。產(chǎn)生了諸如美國銀行、德意志銀行、瑞銀集團(tuán)等這類多元化、混業(yè)經(jīng)營的大型銀行集團(tuán)。而在我國，受金融監(jiān)管法規(guī)的限制。銀行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略在實施過程中還受到很多限制，一些銀行尤其是大型銀行雖然存在著多元化的動機(jī)。但除了設(shè)立金融控股集團(tuán)外。銀行自身較難向銀行業(yè)務(wù)以外拓展多元化經(jīng)營空間。隨著金融創(chuàng)新以及經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，未來我國金融管制將步放松。銀行多元化經(jīng)營的空間將不斷擴(kuò)展。

1、銀行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略正效應(yīng)

(1)銀行實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略．將有機(jī)會為客戶提供綜合性金融服務(wù)，從而提高銀行的整體服務(wù)水平．以此擴(kuò)大銀行經(jīng)營規(guī)模。增加銀行的盈利。比如，在符合當(dāng)?shù)亟鹑诒O(jiān)管制度的情況下，某些多元化經(jīng)營銀行涉足銀行存貸款、證券交易、信托等金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域，客戶在同一家銀行就可以辦理存款(或儲蓄)、證券投資交易、信托投資以及其它各項銀行金融業(yè)務(wù)，這將為客戶節(jié)約大量時間、精力以及資金轉(zhuǎn)移費(fèi)用，也可以降低客戶交易成本，從而能夠吸引更多客戶。提高銀行的競爭能力和市場占有率。而銀行通過整合多種服務(wù)?？梢孕纬蓞f(xié)同效應(yīng)。實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營成本，提高利潤水平。同時，銀行實施多元化經(jīng)營，也有利于金融商品的豐富和發(fā)展。促進(jìn)金融創(chuàng)新，活躍金融市場，為銀行開辟新的盈利渠道。增強(qiáng)其盈利能力。

(2)銀行實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略可以使其資產(chǎn)、負(fù)債業(yè)務(wù)多元化，有利于增強(qiáng)銀行資產(chǎn)的流動性。使銀行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)趨向合理．資產(chǎn)收益相應(yīng)提高。因為銀行經(jīng)營的業(yè)務(wù)種類越多，范圍越廣，資金漏出的機(jī)會越少。派生效應(yīng)發(fā)揮得越充分，負(fù)債成本率越可能壓低，有助于提升整體資金運(yùn)用效率。

(3)銀行實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，將有利于分散銀行經(jīng)營風(fēng)險。實施多元化經(jīng)營的銀行，業(yè)務(wù)的異質(zhì)性增加，銀行利潤來源將趨于多樣化，而且銀行業(yè)務(wù)利潤源之間的相關(guān)性將下降，銀行的部分業(yè)務(wù)虧損可由其它部分業(yè)務(wù)盈利來彌補(bǔ)，這將大大增強(qiáng)了銀行抵御外部沖擊的能力，穩(wěn)定并提升銀行的盈利能力，并有利于金融市場穩(wěn)定，降低金融風(fēng)波發(fā)生的可能性。2005年，多元化經(jīng)營的美國銀行的13系數(shù)僅為035，而美國運(yùn)通公司的31系數(shù)為1．01，梅隆銀行的31系數(shù)高達(dá)1．16?？梢姡嘣?jīng)營確實降低了銀行的風(fēng)險。

2、銀行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的負(fù)效應(yīng)

(1)多元化經(jīng)營可能導(dǎo)致銀行領(lǐng)域發(fā)生大規(guī)模行業(yè)壟斷，限制市場競爭。實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的銀行通常會通過并購或大規(guī)模投資方式實現(xiàn)多元化擴(kuò)張，這往往會使得銀行規(guī)模在較短時期內(nèi)急劇膨脹，占據(jù)較大的市場份額，同時并購可能消滅競爭對手，從而形成市場壟斷。而且，實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的銀行往往涉足眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域，他們能夠向客戶提供綜合性的金融服務(wù)解決方案，這樣，多元化經(jīng)營的銀行就可以利用其在某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)勢地位，通過諸如降低甚至免除對于客戶部分業(yè)務(wù)收費(fèi)或者捆綁交易等方式拓展銀行其他業(yè)務(wù)，從而形成事實上對市場競爭的限制。

(2)超過銀行管理能力范圍的過度多元化可能會加劇銀行風(fēng)險集中。銀行實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，擴(kuò)展經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍，雖然可能由于業(yè)務(wù)種類和利潤來源增加而降低業(yè)務(wù)過于單一而導(dǎo)致的盈利波動風(fēng)險，但是，如果銀行多元化經(jīng)營范圍超過了銀行管理資源所能夠覆蓋的邊界，導(dǎo)致銀行不能對其所經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行有效管理和協(xié)調(diào)，就必將會對銀行的持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營帶來負(fù)面影響，增加經(jīng)營風(fēng)險。如果銀行的多種業(yè)務(wù)之間沒有建立起“防火墻”，不能對經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)行有效隔離和管控。就可能在銀行某一項業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題時。產(chǎn)生“一榮俱榮，一損俱損”的連鎖反應(yīng)，反而會加劇銀行風(fēng)險集中，而對整個銀行產(chǎn)生巨大沖擊。

第3篇：專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略范文

[關(guān)鍵詞] 戰(zhàn)略管理 現(xiàn)狀 成因 對策

中小企業(yè)對國民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)已為共識。但每年仍有數(shù)以萬計的企業(yè)倒閉。有研究表明,盡管倒閉的原因種種,但基本癥結(jié)卻是缺乏戰(zhàn)略管理的技能,或沒有開展戰(zhàn)略管理。幾乎對所有的失敗案例的研究都發(fā)現(xiàn),中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理實踐嚴(yán)重缺乏。

一、我國中小企業(yè)戰(zhàn)略缺失的現(xiàn)狀

1.缺乏戰(zhàn)略思想,短期行為嚴(yán)重

大部分中小企業(yè),尤其是處于成長期的企業(yè),根本沒有意識到戰(zhàn)略定位的重要性,其成立和運(yùn)行僅出于對地方資源的即時利用或短期出現(xiàn)的市場需求,缺乏長遠(yuǎn)的目標(biāo)。另一部分企業(yè),則認(rèn)為環(huán)境或市場變化太快,制定戰(zhàn)略沒有意義,不知道企業(yè)在行業(yè)中的地位,應(yīng)該往哪個方向發(fā)展。

2.錯把計劃當(dāng)戰(zhàn)略,盲目擴(kuò)張發(fā)展

諸多中小企業(yè)沒有戰(zhàn)略,但幾乎所有的企業(yè)都有計劃。有的企業(yè)錯把計劃當(dāng)戰(zhàn)略,耽誤了企業(yè)發(fā)展。計劃和戰(zhàn)略有著根本不同。計劃是對于未來活動的具體安排,而戰(zhàn)略定位表現(xiàn)為一種觀念,它確定公司的現(xiàn)有方位,探索公司未來的發(fā)展方向,促使企業(yè)自由地思考。計劃是對戰(zhàn)略的具體實施。也有些企業(yè)戰(zhàn)略失敗的更深層次原因則是戰(zhàn)略嚴(yán)重缺乏基礎(chǔ),盲目擴(kuò)張,嚴(yán)重阻礙了企業(yè)發(fā)展。

3.定位不準(zhǔn),脫離實際

我國許多不成功的中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)以及經(jīng)營了相當(dāng)長的一段時間后,仍無法明確自己的定位,總是跟在別人后面,結(jié)果總是處于被動的局面,一有風(fēng)吹草動,很容易被競爭擠出局。另外有些企業(yè),雖制定了發(fā)展戰(zhàn)略,但只是憑主觀想象,結(jié)果其定位嚴(yán)重偏離企業(yè)自身的實際,難以對企業(yè)的發(fā)展起到真正的指導(dǎo)作用。

二、中小企業(yè)戰(zhàn)略缺失的原因

1.不了解戰(zhàn)略規(guī)劃的意義,缺乏技能

中小企業(yè)業(yè)主可能對戰(zhàn)略規(guī)劃的性質(zhì)認(rèn)識不清,甚至視戰(zhàn)略規(guī)劃為束縛,是對其靈活性起限制作用的障礙。另外中小企業(yè)業(yè)主通常缺乏進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃所必須的技能,同時又缺錢或不愿花錢去請專業(yè)的咨詢顧問來企業(yè)解決問題。

2.無暇顧及戰(zhàn)略問題

中小企業(yè)每天的經(jīng)營管理活動占去了企業(yè)業(yè)主的絕大部分時間,他們經(jīng)常要親自處理緊急事務(wù)難以擠出時間進(jìn)行戰(zhàn)略思考。我們的中小企業(yè)竭盡全力的是如何解決企業(yè)的生存和員工的吃飯問題,無暇顧及系統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略性研究和實施,即使花了一些時間,請一些專家實地咨詢,也往往流于形式。

3.戰(zhàn)略定位不當(dāng)

很多中小企業(yè)出于對源于短期的市場需求,它們所制定的一些規(guī)劃,沒有從發(fā)展的趨勢考察,即便有些企業(yè)開始著手發(fā)展戰(zhàn)略定位的研究,但在指導(dǎo)思想、內(nèi)容和實施上都帶有很深的計劃經(jīng)濟(jì)的烙印。以此定位的發(fā)展戰(zhàn)略,根本無法適應(yīng)殘酷的市場競爭。

三、中小企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的模式

中小企業(yè)為了適應(yīng)激烈的市場競爭,提高競爭能力和經(jīng)營效益,就必須結(jié)合自身特點(diǎn),制定出切實可行的經(jīng)營戰(zhàn)略。中小企業(yè)的經(jīng)營者可以根據(jù)自己的規(guī)模和發(fā)展特點(diǎn)選擇相應(yīng)的戰(zhàn)略模式。

1.專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略

專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略是根據(jù)中小企業(yè)規(guī)模較小,資源有限等特點(diǎn)而制定的一種戰(zhàn)略。中小企業(yè)實力較弱,往往無法經(jīng)營多種產(chǎn)品來分散風(fēng)險,但是中小企業(yè)可以集中優(yōu)勢,把有限的資源投入到特定的產(chǎn)品和細(xì)分市場上,集中精力發(fā)展新技術(shù)、新工藝、新方法,利用科技進(jìn)步提供的機(jī)遇,走精尖化、專業(yè)化道路。中小企業(yè)實行“小而精,小而專”的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略,既可在狹窄的產(chǎn)品線和市場上提高質(zhì)量,擴(kuò)大批量,贏得競爭優(yōu)勢,又可為大型企業(yè)提供配套產(chǎn)品,從而走上以小補(bǔ)大、以專取勝、以精發(fā)展的良性發(fā)展之路。中小企業(yè)采用專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略也會存在一定的經(jīng)營風(fēng)險,因為專一化往往會過分依賴某種產(chǎn)品或技術(shù),一旦市場變化,需求下降,就會給中小企業(yè)帶來生存上的威脅。因此,中小企業(yè)在實施專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略時要注意選準(zhǔn)目標(biāo)市場,提高產(chǎn)品開發(fā)能力,做好產(chǎn)品的更新改造工作。

2.相關(guān)多元化戰(zhàn)略

企業(yè)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)范圍以外的領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。它是與專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略相對的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。多元化的發(fā)展戰(zhàn)略又可分為不相關(guān)多元化和相關(guān)多元化。從戰(zhàn)略管理的角度來說,相關(guān)多元化是一種相對簡單、安全的多元化,成功率較高,它可以使企業(yè)取得很大的協(xié)同效應(yīng)。而不相關(guān)多元化則是一種復(fù)雜的、危險的多元化,它一般不能使企業(yè)取得一定的協(xié)同效應(yīng)。中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn),實行相關(guān)多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略。

3.尋找市場空隙戰(zhàn)略

中小企業(yè)可以利用自己規(guī)模小、經(jīng)營機(jī)動靈活的特點(diǎn),尋找市場的各種空隙,進(jìn)入那些市場容量小,大企業(yè)不愿意或不便于進(jìn)入的行業(yè)發(fā)展。中小企業(yè)尋找市場空隙戰(zhàn)略的一個基本原則就是生產(chǎn)大企業(yè)不愿意生產(chǎn)的產(chǎn)品,生產(chǎn)別人沒有注意到的產(chǎn)品,生產(chǎn)自己特有的產(chǎn)品。這樣在開辟市場領(lǐng)域時,中小企業(yè)就可以在被大企業(yè)忽視的市場空隙中尋找商機(jī),向?qū)I(yè)化方向發(fā)展。另外,還可以利用“船小好調(diào)頭”的靈活機(jī)制,尋找新的空間,占領(lǐng)市場贏得用戶,避免與大企業(yè)的競爭。中小企業(yè)在采用市場空隙戰(zhàn)略開辟市場領(lǐng)域時要建立一套高效、靈敏的信息系統(tǒng),準(zhǔn)確及時的捕捉和分析市場信息,做出正確的市場進(jìn)退選擇

4.品牌經(jīng)營戰(zhàn)略

所謂名牌經(jīng)營戰(zhàn)略指的是以創(chuàng)立名牌為導(dǎo)向來推動企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的一種戰(zhàn)略。當(dāng)前市場競爭已進(jìn)入品牌競爭的時代,中小企業(yè)要想在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地并不斷求得發(fā)展,樹立自己的品牌非常重要。中小企業(yè)通過品牌經(jīng)營戰(zhàn)略,有助于鞏固已經(jīng)占有的市場,培育自己的無形資產(chǎn),提高企業(yè)知名度。對于中小企業(yè)來說,創(chuàng)立名牌決不是遙不可及的事。那種認(rèn)為名牌戰(zhàn)略只是大型企業(yè)籌劃的事,這是沒有根據(jù)的。事實上,許多大型企業(yè)都是在小型企業(yè)之時就創(chuàng)立了名牌,中小企業(yè)要樹立名牌的思想,要確立名牌戰(zhàn)略意識。

5.聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略

這是根據(jù)中小企業(yè)實力弱,技術(shù)水平差,難以形成大企業(yè)那樣的規(guī)模優(yōu)勢和市場品牌優(yōu)勢的特點(diǎn)而采取的中小企業(yè)之間或中小企業(yè)與大企業(yè)之間實行多種形式合作的戰(zhàn)略。聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略使中小企業(yè)在平等互利的基礎(chǔ)上聯(lián)合起來,取長補(bǔ)短,共同開發(fā)市場,創(chuàng)造出一定的規(guī)模優(yōu)勢與市場品牌優(yōu)勢,求得生存與發(fā)展。聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略包括松散型聯(lián)合和緊密型聯(lián)合兩種類型。松散型聯(lián)合是指企業(yè)之間僅限于生產(chǎn)協(xié)作或?qū)I(yè)化分工的聯(lián)合,在人員、資金、技術(shù)等方面基本沒有來往。采用這種聯(lián)合方式的中小企業(yè)之間關(guān)系比較自由,但由于彼此之間沒有約束力,所以市場競爭力也不強(qiáng)。而緊密型聯(lián)合是指中小企業(yè)之間或者是中小企業(yè)與大企業(yè)之間除了生產(chǎn)協(xié)作之外,還進(jìn)行資金和銷售方面的聯(lián)合。采用這種聯(lián)合方式的企業(yè)之間關(guān)系比較緊密,市場競爭力增強(qiáng),但同時也存在一定的市場風(fēng)險。所以,中小企業(yè)選擇哪種聯(lián)合方式,要視具體情況而定,不能一概而論。

6.特色經(jīng)營戰(zhàn)略

中小企業(yè)規(guī)模小,一般無法達(dá)到大型企業(yè)那種規(guī)模經(jīng)營的要求,這就決定了其產(chǎn)品在技術(shù)、成本、質(zhì)量等方面難以與大企業(yè)相抗衡。中小企業(yè)為了能在市場中占有一席之地,可以利用其離市場近,較易接近顧客的特點(diǎn),采取特色經(jīng)營戰(zhàn)略,突出自己產(chǎn)品和服務(wù)的某一方面特色和風(fēng)格吸引顧客。特色經(jīng)營的推出通常要以提高成本為代價,包括設(shè)計開發(fā),使用高檔原料等等。因此在實施中,中小企業(yè)要根據(jù)自己的經(jīng)營能力處理好特色和成本之間的關(guān)系,這也是其戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。

參考文獻(xiàn):

[1]邁克爾•波特等,未來的戰(zhàn)略,四川人民出版社,2000

第4篇：專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略范文

[關(guān)鍵詞] 企業(yè) 多元化經(jīng)營 影響 對策

所謂多元化經(jīng)營,是指企業(yè)為了獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益和長期穩(wěn)定經(jīng)營,開發(fā)有發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品,或通過吸收、合并其它行業(yè)的企業(yè),以充實系列產(chǎn)品結(jié)構(gòu),或者豐富產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)的一種經(jīng)營模式。1957年,經(jīng)濟(jì)學(xué)家安索夫(Ansoff)首次明確提出了多元化經(jīng)營的概念。企業(yè)對于專業(yè)化與多元化作為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇，本身并無優(yōu)劣之分。無論專業(yè)化還是多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，都是資本在特定的市場環(huán)境中尋求其最大增值的途徑。在某些條件下，多元化經(jīng)營之路要比專業(yè)化更容易成功；而在另一些條件下，專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇往往更有發(fā)展性。

本文著重從多元化經(jīng)營對企業(yè)的不利影響及相應(yīng)對策進(jìn)行說明，從而進(jìn)一步為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略選擇提供參考。

一、多元化經(jīng)營的缺點(diǎn)分析

1.實行相關(guān)多元化戰(zhàn)略，隨著企業(yè)相關(guān)性的增大，公司經(jīng)營失敗的風(fēng)險也會同時增大。這是因為企業(yè)內(nèi)部各個事業(yè)部之間環(huán)環(huán)緊扣、相互依存，一旦市場出現(xiàn)風(fēng)吹草動，企業(yè)作為一個整體缺乏必要的柔性。

2.多點(diǎn)競爭可以增強(qiáng)企業(yè)的市場影響力。但是多點(diǎn)競爭也必然引起管理難度的提高，容易造成企業(yè)的財力、物力、人力的使用有所分散。如果管理不當(dāng)，容易造成資源浪費(fèi)和競爭力下降。

3.分散企業(yè)資源。多元化經(jīng)營必定導(dǎo)致企業(yè)將有限的資源分散投向多個產(chǎn)業(yè)，從而影響原有業(yè)務(wù)的發(fā)展。如果企業(yè)盲目進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，就很容易使企業(yè)陷入困境，造成經(jīng)營上的失敗。2001年12月2日，美國最大的天然氣和能源批發(fā)交易商、資產(chǎn)規(guī)模達(dá)498億美元的安然公司（ENRON）宣告破產(chǎn)。安然公司成立于1985年，以電氣、天然氣起家。為了保持利潤的增長，其經(jīng)營的范圍不斷擴(kuò)大，涉及了從紙制品到金屬再到寬帶等多種領(lǐng)域。安然公司的破產(chǎn)案有其復(fù)雜的原因，但其中之一是多元化釀造惡果，盲目擴(kuò)張，分散了企業(yè)的資源。

4.難以形成經(jīng)營特色。國內(nèi)外許多成功的企業(yè)無不以其經(jīng)營特色著稱，例如，通用汽車――汽車，佳能――復(fù)印機(jī)，可口可樂――可樂飲料，PG――洗滌用品，這是企業(yè)長期經(jīng)營的結(jié)果，是企業(yè)巨大的財富。而過分追求多元化經(jīng)營，往往可能導(dǎo)致經(jīng)營特色退化、喪失，總體經(jīng)營效益下降，博而不專的結(jié)果是無法打造過硬的特色產(chǎn)品，無法造就名牌產(chǎn)品，無法集中精力做品牌。多年以前，IBM主管主機(jī)電腦，結(jié)果賺了個盆滿缽滿。而當(dāng)其另設(shè)銷售工作站、影印機(jī)、商業(yè)衛(wèi)星系統(tǒng)、辦公影視系統(tǒng)等，企業(yè)卻發(fā)生了虧損。

5.付出的代價大。首先，企業(yè)實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略就要經(jīng)營新商品，進(jìn)入新領(lǐng)域，學(xué)習(xí)新的行業(yè)知識，培養(yǎng)新的員工隊伍，塑造企業(yè)新的品牌，這需要付出一定的代價。其次，企業(yè)進(jìn)入新經(jīng)營領(lǐng)域，要享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)利益，需要相當(dāng)?shù)耐度?。巨人集團(tuán)總裁史玉柱反省失敗的原因之一是盲目追求多元化經(jīng)營。

二、相應(yīng)的對策

1.追求協(xié)同效應(yīng)。包括管理協(xié)同效應(yīng)、營銷協(xié)同效應(yīng)、生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)和技術(shù)協(xié)同效應(yīng)。管理協(xié)同效應(yīng)指生產(chǎn)的產(chǎn)品或經(jīng)營的業(yè)務(wù),在經(jīng)營決策的基準(zhǔn)上大致相同,對管理的方法或手段的安排比較一致;營銷協(xié)同效應(yīng)是指不同的產(chǎn)品有共同的營銷渠道和顧客,新老產(chǎn)品相互帶動,增加銷售總額;生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)是指新老產(chǎn)品在生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)備、原料以及零部件的利用上具有類似性,以降低生產(chǎn)成本;技術(shù)協(xié)同效應(yīng)是指企業(yè)在實行多元化經(jīng)營時,充分利用貫穿于這些產(chǎn)品之間的核心技術(shù),減少新產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用,并提高新產(chǎn)品成功的概率。譬如說,雖然生產(chǎn)冰箱和生產(chǎn)洗衣機(jī)是兩個完全不同的產(chǎn)品線,但至少它們都屬于“白色產(chǎn)品”家族,面對同樣或近似的消費(fèi)市場,在品牌經(jīng)營、物流配送、原材料采購等方面可以有很多資源共享的地方。這類的多元化發(fā)展還包括食品廠商介入飲料、房地產(chǎn)發(fā)展商介入酒店、汽車制造商介入金融(如信用卡、汽車抵押貸款業(yè)務(wù))等等。

2.主營業(yè)務(wù)充分發(fā)展。對選擇多元化的企業(yè)來說,穩(wěn)定而具有相當(dāng)優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)是企業(yè)多元化經(jīng)營的前提條件,如果主營業(yè)務(wù)不佳,企業(yè)不僅缺乏足夠的資源在新領(lǐng)域建立優(yōu)勢,甚至?xí)乖薪?jīng)營領(lǐng)域受到牽連而直接威脅到企業(yè)的生存。

3.利余資源充足。在保證現(xiàn)有主業(yè)不受影響的前提下,有一定的剩余可支配資金,可向其他領(lǐng)域擴(kuò)展;原有產(chǎn)品的核心技術(shù)已掌握,對即將開發(fā)的領(lǐng)域已有自己的技術(shù);在即將開發(fā)的領(lǐng)域有自己的人力資源。

4.擁有核心競爭力。企業(yè)―旦形成了核心競爭力,就可能在某個領(lǐng)域建立起與眾不同的競爭優(yōu)勢,同時通過管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新擴(kuò)散到不同的產(chǎn)業(yè)。

三、結(jié)論

多元化戰(zhàn)略,并不是說想實施就可以實施的,也不是說只要實施了多元化戰(zhàn)略,就可以把企業(yè)做大做強(qiáng)。事實上,實施多元化戰(zhàn)略,是一個非常重大的企業(yè)目標(biāo)定位決策問題,如果掌握決策的信息不全面,研究不深入,可能造成重大的戰(zhàn)略決策失誤,甚至使企業(yè)跌入多元化戰(zhàn)略的泥潭而毀于一旦。因此，企業(yè)在計劃實施多元化經(jīng)營的時候，要充分考慮到其缺點(diǎn)及可能會帶來的后果，并根據(jù)自身特點(diǎn)，在時機(jī)選擇、產(chǎn)業(yè)選擇、多元數(shù)量選擇及管理方式選擇等問題上認(rèn)真考慮，最終作出適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略選擇。

參考文獻(xiàn):

[1]李敬:多元化戰(zhàn)略.上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2003年版

[2](美)安索夫(H. I.Ansoff):多元化戰(zhàn)略[J].哈佛商業(yè)評

論, 1957年

第5篇：專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：定位 多元化戰(zhàn)略 專業(yè)化戰(zhàn)略

在市場營銷界，定位理論如此之重要，以至于艾·里斯與杰克·特勞特提出的“定位”理論在2001年美國營銷學(xué)會上被評選為有史以來對美國營銷影響最大的觀念。著名的營銷大師菲利普·科特勒也對定位理論給予高度評價，認(rèn)為它會影響到產(chǎn)品、價格、渠道和促銷。另一方面，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇又會影響到企業(yè)的定位。那么，企業(yè)在經(jīng)營中如何在多元化與專業(yè)化戰(zhàn)略之間找到平衡，成為企業(yè)在成長過程中必須要考慮的問題，特別是對于一個致力于成就百年基業(yè)的企業(yè)。

1 市場營銷界的定位革命

定位要從一個產(chǎn)品開始。那產(chǎn)品可能是一種商品、一項服務(wù)、一個機(jī)構(gòu)甚至是一個人，也許就是你自己。但是，定位不是你對產(chǎn)品要做的事。定位是你對預(yù)期客戶要做的事。換句話說，你要在預(yù)期客戶的頭腦里給產(chǎn)品定位。

盡管定位如此重要，但是在商業(yè)信息高速發(fā)達(dá)的今天，企業(yè)之間的競爭日益加劇，特別是互聯(lián)網(wǎng)的普及更是推波助瀾。企業(yè)要想在預(yù)期客戶的頭腦里給產(chǎn)品定位和重新定位變得越來越困難，尤其是確保產(chǎn)品在預(yù)期客戶頭腦里占據(jù)一個真正有價值的地位。因為消費(fèi)者的頭腦每天都被各種商業(yè)信息塞得滿滿的，所以定位一定要遵循兩個原則：一是簡單；二是標(biāo)新立異。

只有簡單的東西才能被預(yù)期客戶所記住，通常情況下，消費(fèi)者厭煩復(fù)雜的信息。如果一個企業(yè)或產(chǎn)品的定位不清楚、模棱兩可，顧客就會回避。在《定位》一書中，作者通過對人腦結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，認(rèn)為越是簡單的信息越容易被人腦記住。另外，標(biāo)新立異的信息也容易被人腦記憶，新就是創(chuàng)新，異就是與眾不同。當(dāng)年可口可樂在全球飲料市場占據(jù)半壁江山，而跟隨者百事可樂則不斷強(qiáng)化自己“新一代的選擇”的定位，以顯示與可口可樂的區(qū)別，這一策略也深深影響到百事可樂的明星策略和傳播策略。

2 多元化戰(zhàn)略

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略指企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上開展新業(yè)務(wù)而形成的戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營按其內(nèi)容可分為相關(guān)多元化經(jīng)營與非相關(guān)多元化經(jīng)營。通常情況下，一個大中型企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)律為：從單項業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到主導(dǎo)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。

2.1 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的目標(biāo)。一是戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移。當(dāng)企業(yè)從事的現(xiàn)有行業(yè)處在衰退期時，為了趨利避害，就必須進(jìn)行多元化經(jīng)營，實施戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移，即進(jìn)入新的行業(yè)；二是范圍效益。企業(yè)同時經(jīng)營多個行業(yè)時，會比單一行業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生更多的經(jīng)濟(jì)效益。原因是行為共享和傳遞核心競爭力；三是提高或獲取核心能力。核心能力是企業(yè)整體擁有，能為企業(yè)創(chuàng)造基本利益和價值，決定企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的能力；四是分散風(fēng)險。當(dāng)企業(yè)所從事行業(yè)由于市場環(huán)境變化而風(fēng)險加大時，企業(yè)通常采取多元化經(jīng)營來分散風(fēng)險。值得注意的是，多元化經(jīng)營與分散風(fēng)險之間不存在直接的因果關(guān)系，關(guān)鍵在于如何從事和從事什么樣的多元化經(jīng)營。

2.2 多元化經(jīng)營的風(fēng)險。一是企業(yè)資源分散。企業(yè)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域后，會削弱對原業(yè)務(wù)的資源投入量，這樣不但降低了原有的競爭力，同時也影響了對新產(chǎn)業(yè)的支持力度；二是管理難度增大。多元化使企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，相應(yīng)的機(jī)構(gòu)和人員增多，管理成本增大。在經(jīng)濟(jì)學(xué)上表現(xiàn)為邊際收益遞減和邊際成本遞增的規(guī)律；三是退出壁壘大。企業(yè)選擇進(jìn)入一個新領(lǐng)域本身就意味著風(fēng)險，尤其是在行業(yè)前景不清晰的情況下；而選擇退出時，企業(yè)也會遇到“退出壁壘”，投入的資金、設(shè)備和成本可能無法收回。

3 專業(yè)化戰(zhàn)略

專業(yè)化戰(zhàn)略是指企業(yè)致力于發(fā)展一個行業(yè)或領(lǐng)域，或者提供一類產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。

3.1 專業(yè)化經(jīng)營的目標(biāo)。一是資源集中。企業(yè)能把全部的資源和能力集中于核心業(yè)務(wù)，資金使用效率較高，同時比較容易提高企業(yè)聲譽(yù)，獲取更高利潤；二是定位清晰。通過專業(yè)化經(jīng)營，企業(yè)更容易在消費(fèi)者的腦海里形成清晰的定位；三是獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。專業(yè)化使企業(yè)長期致力于某一領(lǐng)域，在該行業(yè)已經(jīng)積累了成熟的經(jīng)驗，取得了規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，有利于培育顧客忠誠度，獲得持續(xù)發(fā)展動力。

3.2 專業(yè)化經(jīng)營的風(fēng)險。一是戰(zhàn)略應(yīng)變能力欠缺。在科技進(jìn)步日新月異、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、消費(fèi)者個性需求不斷改變的今天，專業(yè)化企業(yè)同樣面臨著風(fēng)險，如果整個行業(yè)市場出現(xiàn)問題則不易分散風(fēng)險。二是錯失發(fā)展機(jī)遇。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的機(jī)會成本理論，生產(chǎn)某種商品的機(jī)會成本是指生產(chǎn)者所放棄的使用相同的生產(chǎn)要素在其他生產(chǎn)用途中所能得到的最高收入。專業(yè)化企業(yè)長期將所有資源集中于某一行業(yè)，會錯過把資源和能力放在其他可以帶來更多利益的新領(lǐng)域的機(jī)遇，機(jī)會成本增大。三是專用資金鎖定危機(jī)。專業(yè)化帶來的專業(yè)投資，容易形成鎖定危機(jī)，當(dāng)發(fā)生經(jīng)營危機(jī)時，企業(yè)可能會因缺乏靈活性而難以退出，陷入“過度專業(yè)危機(jī)”。

4 戰(zhàn)略選擇與定位

從以上對比分析可看出，多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略各有其特點(diǎn)和風(fēng)險，一個企業(yè)到底該如何選擇并無固定的模式可循。戰(zhàn)略的選擇應(yīng)考慮以下因素：一是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)在其生命周期中所處的位置。在科技高速發(fā)展的21世紀(jì)，產(chǎn)品的生命周期越來越短，當(dāng)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)處在衰退期時，應(yīng)果斷采取轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。昔日的膠片生產(chǎn)商柯達(dá)就是一個慘痛的教訓(xùn)；二是企業(yè)的資金實力。當(dāng)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)發(fā)展良好，并且有充裕的資金支持時，可以考慮多元化戰(zhàn)略。反之，則應(yīng)該專注于核心業(yè)務(wù)；三是管理能力。同時管理多項業(yè)務(wù)并使其良好運(yùn)行絕非易事，即便對于優(yōu)秀的企業(yè)。百事可樂曾經(jīng)涉足餐飲業(yè)，但因管理、組織結(jié)構(gòu)等原因，百事最終將包括肯德基、必勝客的餐飲業(yè)務(wù)從公司分離出去，繼續(xù)專注于核心業(yè)務(wù)；四是行業(yè)集中度。企業(yè)所屬的行業(yè)的集中度越高，越能誘發(fā)其選擇多元化經(jīng)營。反之，企業(yè)則傾向于專業(yè)化經(jīng)營。

4.1 戰(zhàn)略選擇傾向之反思。多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略各有利弊，伴隨著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和商業(yè)競爭的加劇，越來越多的企業(yè)都傾向于多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)在創(chuàng)立之初由于資金、技術(shù)、管理等各種原因，一般都是只專注于核心業(yè)務(wù)，但是當(dāng)企業(yè)在基于核心業(yè)務(wù)之上逐漸變大變強(qiáng)時，就會傾向于多元化經(jīng)營。那些不惜代價地去追求大規(guī)模，不斷地進(jìn)行收購、合并，實施擴(kuò)張戰(zhàn)略的很多偉大的公司，已經(jīng)走上了一條病態(tài)的“發(fā)展道路”?！恫⒎窃酱笤胶谩芬粫淖髡吡_伯特·M 托馬斯科認(rèn)為，在商業(yè)世界里，成長的概念被誤讀為擴(kuò)張，大多數(shù)人把企業(yè)成長同“增大規(guī)?！甭?lián)系起來，成長總是用一些由關(guān)鍵參數(shù)構(gòu)成的圖表來表現(xiàn)：銷售額、利潤、資產(chǎn)或是股價。托馬斯科認(rèn)為，成長是進(jìn)步，不是變大。其要點(diǎn)是充分挖掘出潛力，而不是達(dá)到最大的規(guī)模。當(dāng)初曾定義了一家企業(yè)的東西也會變成企業(yè)的限制。當(dāng)企業(yè)超越了這種限制，成長就開始了。

4.2 戰(zhàn)略選擇影響定位。筆者認(rèn)為，在商業(yè)競爭日益激烈的今天，企業(yè)應(yīng)理性地選擇多元化戰(zhàn)略進(jìn)行擴(kuò)張，不能純粹為了擴(kuò)張而選擇多元化。如果核心業(yè)務(wù)在其生命周期中不是處于衰退期，企業(yè)應(yīng)該采取持續(xù)專注戰(zhàn)略，并在基于其核心業(yè)務(wù)能力的基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)新機(jī)遇，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)真正的“成長”。持續(xù)專注戰(zhàn)略又會影響到企業(yè)在消費(fèi)者心智中的定位。通常而言，專業(yè)化經(jīng)營要比多元化經(jīng)營更容易形成清晰的定位，從而占領(lǐng)預(yù)期客戶的心智。占領(lǐng)預(yù)期客戶的心智就意味著吸引更多的注意力，只有大眾對某種產(chǎn)品注意了，才有可能成為消費(fèi)者，購買這種產(chǎn)品。著名的諾貝爾獎得主西蒙在對當(dāng)今經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢進(jìn)行預(yù)測時也指出：“隨著信息的發(fā)展，有價值的不是信息，而是注意力?！?/p>

綜合以上理論，專業(yè)化戰(zhàn)略更有利于形成清晰的定位，占領(lǐng)潛在顧客的心智，從而吸引更多的注意力，更多的注意力也意味著更多的潛在購買者。

參考文獻(xiàn)：

[1][美]里斯，特勞特.定位[M].北京：中國財政經(jīng)濟(jì)出版社，2002.

[2]趙春明.企業(yè)戰(zhàn)略管理[M].北京：人民出版社，2009．

第6篇：專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略范文

[關(guān)鍵詞] 高校 高新技術(shù)企業(yè) 多元化

一、企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的含義及其邏輯的演變

20世紀(jì)50年代美國學(xué)者安索夫提出了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的概念，指出多元化經(jīng)營主要是針對企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品種類數(shù)量而言。遵循安索夫關(guān)于多元化的概念，1959年女學(xué)者彭羅斯(E. Penrose)在她的《企業(yè)成長理論》一書中認(rèn)為多元化包括了最終產(chǎn)品的增加，縱向一體化程度的增加，以及企業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域數(shù)量的增加。而生產(chǎn)領(lǐng)域數(shù)量的增加對多元化的度量最為重要。彭羅斯的定義更具體化，更加接近企業(yè)多元化的實質(zhì)。1962年哥特(M. Gort 1962)在其著作《美國產(chǎn)業(yè)的多元化和一體化》中把多元化定義為單個企業(yè)服務(wù)的市場異質(zhì)性的增加，而這種異質(zhì)性不同于同一產(chǎn)品的細(xì)微差別化。同年，錢德勒(A. D. Chandler Jr.1962)出版了影響廣泛的著作《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》，并提出“公司的戰(zhàn)略必將決定其結(jié)構(gòu)”的思想，他認(rèn)為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)戰(zhàn)略管理的要求，他通過產(chǎn)品線的數(shù)量定義多元化，并且指出企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的相應(yīng)調(diào)整是企業(yè)多元化經(jīng)營成功的關(guān)鍵。而西方學(xué)術(shù)界關(guān)于企業(yè)多元化經(jīng)營研究的頂峰則歸功于魯梅爾特(Rumelt 1974)，他認(rèn)為并不存在一種普遍接受的關(guān)于多元化的定義和度量，多元化作為一種戰(zhàn)略，其實質(zhì)是延伸到新的領(lǐng)域，要求發(fā)展新的能力，或增強(qiáng)現(xiàn)有能力。魯梅爾特遵循錢德勒將多元化看作一種戰(zhàn)略的思想，以及哈佛商學(xué)院關(guān)于戰(zhàn)略與企業(yè)能力和市場機(jī)會相連的觀點(diǎn)，將多元化戰(zhàn)略的概念定義為：①企業(yè)本身具有多元化的性質(zhì);②通過結(jié)合有限的多元化的實力、技能或目標(biāo)，與原來活動相關(guān)聯(lián)的新的活動方式表現(xiàn)出來的戰(zhàn)略。從20世紀(jì)80年代以來，在歐美出現(xiàn)了一股反多元化經(jīng)營的勢頭，《財富》500強(qiáng)的平均多元化指數(shù)從1980年的1.0降到1990年的0.67。也就是說，現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營方向已經(jīng)由多元化向歸核化轉(zhuǎn)變。在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中，推動多元化經(jīng)營的內(nèi)在邏輯已經(jīng)發(fā)生變化。企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)歷了以資產(chǎn)組合理論為基礎(chǔ)的不相關(guān)多元化到以協(xié)同效應(yīng)為基礎(chǔ)的相關(guān)多元化。而進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，以核心能力為基礎(chǔ)的相關(guān)多元化已成為多元化經(jīng)營的主流。

二、基于高校高新技術(shù)企業(yè)核心能力的多元化發(fā)展戰(zhàn)略

核心競爭力與多元化經(jīng)營之間確實存在著密切的關(guān)系，二者是相輔相成的。筆者認(rèn)為，企業(yè)多元化經(jīng)營成功與失敗，關(guān)鍵在于是否在堅持核心能力統(tǒng)轄下，進(jìn)行有助于保持或強(qiáng)化核心能力的多元化。在此導(dǎo)向下，我國的高校高新技術(shù)企業(yè)的相關(guān)多元化之路可分為以下幾個步驟：

1.在實施多元化之前，界定企業(yè)核心能力

企業(yè)本質(zhì)上是一個能力的集合體。企業(yè)的能力可以分為生產(chǎn)能力、技術(shù)能力、組織能力和管理能力等。而核心能力是企業(yè)內(nèi)部的積累性知識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和多種技術(shù)流的知識。從以上對核心能力的論斷中可以看出，他們所強(qiáng)調(diào)的協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和多種技術(shù)流的知識，也就是我們所提及的組織、管理能力。對于企業(yè)而言，關(guān)鍵的、難以被模仿的技術(shù)能力常常被看成是企業(yè)核心能力的主要方面，組織能力、管理能力因難以辨認(rèn)而經(jīng)常被忽視。而組織、管理這種核心能力經(jīng)多年形成，己花費(fèi)巨資，競爭對手難以在短期內(nèi)趕上。并且這種核心能力以無形資源為基礎(chǔ)，并不顯而易見，讓競爭者難以模仿。所以，在未采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略之前，企業(yè)必須經(jīng)過經(jīng)驗的積累去發(fā)現(xiàn)自身的核心能力。而企業(yè)內(nèi)部核心能力的界定，并不是短期內(nèi)所能完成的。

2.分析企業(yè)能否將其核心能力轉(zhuǎn)移至新業(yè)務(wù)領(lǐng)域

如果企業(yè)所要進(jìn)入的業(yè)務(wù)和原有業(yè)務(wù)存在相關(guān)性，能夠共享企業(yè)的剩余核心能力，并且能夠移植這種核心能力，則企業(yè)可以開展這些新業(yè)務(wù)。企業(yè)用轉(zhuǎn)移核心能力的方式來進(jìn)行

多元化可以降低成本，提高整個企業(yè)的戰(zhàn)略競爭力。核心能力的轉(zhuǎn)移存在著一些障礙，其中最困難的是屬于無形資源的那部分核心能力的轉(zhuǎn)移。一些企業(yè)多元化戰(zhàn)略的失敗在于沒能成功地將其核心能力轉(zhuǎn)移至新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，或者是所轉(zhuǎn)移的核心能力在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域難以確立起競爭優(yōu)勢。在轉(zhuǎn)移核心能力的過程中，謹(jǐn)防己形成的核心能力轉(zhuǎn)移之后被慢慢稀釋、淡化，企業(yè)必須在多元化過程中持續(xù)不斷的注入資金與精力去維持這種核心能力。

3.分析在多元化過程中，企業(yè)的核心能力能否轉(zhuǎn)化為持續(xù)的競爭優(yōu)勢

如果企業(yè)多元化開展一項新業(yè)務(wù)，其競爭優(yōu)勢可以通過公司持有的核心能力得以增強(qiáng)，則這一業(yè)務(wù)便是企業(yè)理想的多元化目標(biāo)。成功的多元化必須滿足企業(yè)的核心能力同新進(jìn)入行業(yè)的行業(yè)成功因素相匹配。核心能力既是企業(yè)聯(lián)系現(xiàn)有業(yè)務(wù)的粘合劑，又是開展新業(yè)務(wù)的發(fā)動機(jī)。這是因為核心能力的延展性能為企業(yè)進(jìn)入多種產(chǎn)品市場提供支持，使企業(yè)可以更加有效的實施總成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略，促進(jìn)其競爭力的提高。企業(yè)的核心能力是不斷變化的，只有在其不斷擴(kuò)散和應(yīng)用的過程中，使其得以發(fā)展、強(qiáng)化和更新才一有可能獲得新的核心能力。并且由于核心能力所具有的天然的分隔機(jī)制，因而可以有效的保持其競爭優(yōu)勢。

三、高校高新技術(shù)企業(yè)相關(guān)多元化經(jīng)營的策略分析

通過以上分析，可以得出一個基本結(jié)論：多元化經(jīng)營的成與敗，歸根到底在于企業(yè)是否有專業(yè)化生產(chǎn)規(guī)模及其核心競爭力的支持。換句話說，只有把多元化經(jīng)營戰(zhàn)略放在核心競爭力的框架中考察，才能認(rèn)清多元化經(jīng)營的作用和回答如何實施多元化經(jīng)營的問題。在市場競爭日趨激烈的情況下，高校高新技術(shù)企業(yè)如不能建立和強(qiáng)化核心競爭力，而是片面追求高度的非相關(guān)多元化，企業(yè)發(fā)展的前景將不容樂觀。為此，筆者認(rèn)為高校高新技術(shù)企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

1.首先要建立和培育起企業(yè)的核心競爭力

多元化經(jīng)營相對于專業(yè)化經(jīng)營，是更高級的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，是在專業(yè)化協(xié)作和規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定水平的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。成功的多元化經(jīng)營是建立在成功的專業(yè)化經(jīng)營基礎(chǔ)上的。如果企業(yè)的專業(yè)化程度不高，或者說在原有的行業(yè)就缺乏競爭優(yōu)勢，在這種情況下，不顧自身條件盲目選擇多元化，成功的概率很小。在這一方面海爾的經(jīng)驗值得借鑒。20世紀(jì)90年代后期，為了實現(xiàn)進(jìn)軍世界500強(qiáng)的目標(biāo)，海爾做出了多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略決策，并提出了“東方亮了再亮西方”的理論。這一理論的一個重要原則就是把自己最熟悉的行業(yè)做大、做好、做強(qiáng)，在此前提下進(jìn)入與該行業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品的經(jīng)營。所謂做好本行業(yè)就是發(fā)展專業(yè)化生產(chǎn)規(guī)模，建立核心競爭力，培育競爭優(yōu)勢。這就是說，企業(yè)必須在自己原有或熟悉的行業(yè)做大、做強(qiáng)，具備了一定的專業(yè)化規(guī)模，建立起核心競爭力，然后以此為中心開拓多元化經(jīng)營，才能走出一條成功之路。

2.選擇進(jìn)入與核心競爭力具有較強(qiáng)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域

多元化經(jīng)營最終能否為企業(yè)帶來好的收益，進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的選擇至關(guān)重要。企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營時，不僅要如波特所說考慮產(chǎn)業(yè)的吸引力，更要考慮能否取得或提升核心競爭力，即企業(yè)新進(jìn)入的業(yè)務(wù)必須能帶來某些具有優(yōu)勢的潛力，或者說能增強(qiáng)企業(yè)其他業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢。這樣才能確保企業(yè)多元化經(jīng)營的每一個領(lǐng)域都有市場競爭力，從而提高整個企業(yè)的市場價值。多元化經(jīng)營要在每一個領(lǐng)域都成為佼佼者，這是多元化成功的重要保證。多元化產(chǎn)品不僅在技術(shù)、工藝上相似，市場比較接近，而且管理、營銷、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)可以共享，品牌、文化可以轉(zhuǎn)移。

3.關(guān)注和了解目標(biāo)行業(yè)及競爭對手的狀況

在明確自身核心競爭力和競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，高校高新技術(shù)企業(yè)除了要考慮產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)聯(lián)度，還要充分了解新進(jìn)入行業(yè)的市場需求、競爭程度、發(fā)展前景。一般來說，企業(yè)應(yīng)選擇那些有較大的市場需求、市場競爭程度相對緩和、具有一定發(fā)展前景的領(lǐng)域進(jìn)入，容易取得較明顯的收益，同時要關(guān)注目標(biāo)行業(yè)的競爭對手。

4.多元化經(jīng)營范圍不宜太寬

對于大多數(shù)的高校高新技術(shù)企業(yè)來說，企業(yè)普遍規(guī)模較小，資本、人才等重要資源并不充足，這決定了企業(yè)一般不宜進(jìn)行大規(guī)模的非相關(guān)擴(kuò)張，企業(yè)應(yīng)從自身資源和能力出發(fā)適度選擇多元化經(jīng)營。總之，核心競爭力是企業(yè)多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)和前提。對于尚處于競爭初期的高校高新技術(shù)企業(yè)來說，在發(fā)展專業(yè)化生產(chǎn)規(guī)模的基礎(chǔ)上，圍繞核心競爭力實施低度相關(guān)的多元化經(jīng)營，才是明智的選擇。

四、結(jié)束語

核心能力是企業(yè)最本質(zhì)的或在長時間內(nèi)影響企業(yè)的競爭能力，所以應(yīng)圍繞核心能力進(jìn)行高校高新技術(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略前景規(guī)劃，以培植企業(yè)在某方面的獨(dú)特的、優(yōu)異的核心能力，塑造企業(yè)的未來。相信本文的探討對于我國高校高新技術(shù)企業(yè)基于核心能力謀求發(fā)展具有重要的理論指導(dǎo)意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]邱瓊．我國高校校辦科技企業(yè)產(chǎn)權(quán)安排的理論分析[J]．探索與爭鳴．2004年10月

第7篇：專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略范文

0引言

企業(yè)成長需要企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的支撐。專業(yè)化經(jīng)營的選擇和實施是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)宏觀環(huán)境分析，行業(yè)環(huán)境分析，競爭對手分析，企業(yè)劣勢和優(yōu)勢分析，確定企業(yè)目標(biāo)，戰(zhàn)略思想，以及各項策略、制度等等。企業(yè)競爭力實質(zhì)是強(qiáng)調(diào)企業(yè)在堅持不斷創(chuàng)新（在技術(shù)、管理和組織機(jī)構(gòu)、體制上的創(chuàng)新）的基礎(chǔ)上，才具有持續(xù)的競爭能力。近幾年，結(jié)合專業(yè)化公司運(yùn)作實際，談?wù)勍菩袑I(yè)化公司經(jīng)營，提升核心競爭力的途徑和對策。

1正確的目標(biāo)市場定位是實施專業(yè)化經(jīng)營提升核心競爭力的基礎(chǔ)目標(biāo)

市場定位是根據(jù)企業(yè)產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品發(fā)展方向，確定企業(yè)核心產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部資源整合，選擇核心競爭力的基礎(chǔ)，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。企業(yè)核心競爭力是提高價值的競爭能力，是稀有的競爭能力和難以模仿和學(xué)習(xí)的競爭能力。選擇企業(yè)核心競爭力是企業(yè)戰(zhàn)略策劃的前提，有了正確的目標(biāo)市場定位，明確的發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)實行專業(yè)化戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)。我們泰安天元設(shè)備安裝有限責(zé)任公司把目標(biāo)市場定位為綜掘機(jī)的制作、安撤、維修及礦山大型設(shè)備的安裝撤除，努力打造自己專業(yè)化技術(shù)優(yōu)勢，提升核心競爭力。

2實施項目管理是提升企業(yè)核心競爭力的根本途徑

項目管理作為現(xiàn)代化的管理方法，體現(xiàn)了建筑企業(yè)生產(chǎn)方式和社會化管理需要，工程項目管理是施工企業(yè)管理的基礎(chǔ)，效益的源泉?？梢哉f抓住了項目管理就抓住了施工企業(yè)經(jīng)營管理的“牛鼻子”抓住了綱。結(jié)合天元安裝公司實踐看，項目管理好壞直接影響企業(yè)的生存發(fā)展，多年來公司的成績和困境崛起都與項目管理息息相關(guān)，尤其是近幾年來公司積極推行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項目經(jīng)理承包經(jīng)營責(zé)任制等行之有效的激勵和約束制度，進(jìn)一步提高了項目管理水平，保證了公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，必須把項目管理作為建筑施工企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)來抓，作為企業(yè)管理體制創(chuàng)新的基本點(diǎn)來落實。

3積極推進(jìn)產(chǎn)權(quán)制度改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度是提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化，行業(yè)市場壁壘減少，國內(nèi)市場國際化，市場競爭必然日趨激烈，面對新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，本來“僧多粥少”的工程建筑市場上，又進(jìn)來了一批“本領(lǐng)極高”的“洋僧人”。國有大型設(shè)備安裝及建筑企業(yè)面臨的已不單單是機(jī)制靈活的民營企業(yè)，而是有民營的靈活機(jī)制，外企的品牌，國企的人才的集諸多優(yōu)勢于一身的新的競爭對象，因此國有大型設(shè)備安裝及建筑企業(yè)必須走專業(yè)化戰(zhàn)略。通過精干主業(yè)、分流輔業(yè)和輔業(yè)改制來提升企業(yè)核心競爭力。精干主業(yè)，做強(qiáng)做大主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，就是要突出主業(yè)，精選經(jīng)營重點(diǎn)，退出非主業(yè)領(lǐng)域，圍繞主業(yè)打造“航空母艦”（企業(yè)集團(tuán)）或“旗艦”（大型企業(yè)）。輔之在經(jīng)營機(jī)制上全面推行“母子體制”或模擬母子體制（總分公司）運(yùn)行。輔以三項用工制度配套改革，積極推行“經(jīng)營者年薪制”，“管理人員崗薪制”“生產(chǎn)工人技能工資制”，堅持以人為本，妥善安置好分離職工，正確處理好改革、發(fā)展與穩(wěn)定的關(guān)系，做到扶上馬，送一程。

4開發(fā)人力資源，培養(yǎng)專有技術(shù)人才是實施專業(yè)化管理的根本保證

企業(yè)的人才資源是形成企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)，企業(yè)員工的整體素質(zhì)和知識技能結(jié)構(gòu)是企業(yè)實施專業(yè)化戰(zhàn)略的根本保證。近幾年，公司越來越重視技術(shù)管理人才，但現(xiàn)今技術(shù)管理人才在結(jié)構(gòu)上也是以施工現(xiàn)場服務(wù)，圍繞施工生產(chǎn)進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)和管理的居多，真正搞專業(yè)技術(shù)研究開發(fā)和市場經(jīng)營的人才很少，尤其是高素質(zhì)的技術(shù)工人和經(jīng)營預(yù)算管理人材更是短缺。所以要實施專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，人才培養(yǎng)和使用是關(guān)鍵。在我國市場經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展和全球一體化進(jìn)程中，企業(yè)不僅要保證施工任務(wù)的完成，保證建筑產(chǎn)品質(zhì)量，還要承擔(dān)很多的技術(shù)研究開發(fā)工作。為了推行專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，為了面對未來的市場需求，人才的需求就要隨之提高，必須盡可能提高職工的學(xué)習(xí)層次，調(diào)整員工的知識結(jié)構(gòu)。培養(yǎng)具有國際意識，市場服務(wù)意識，技術(shù)創(chuàng)新精神的高素質(zhì)復(fù)合型人才，從整體上提高職工隊伍的知識技能水平。

5培育發(fā)展專有技術(shù)是實施專業(yè)化戰(zhàn)略的根本核心

企業(yè)專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略實際就是在一個專業(yè)或領(lǐng)域內(nèi)具有的智力、技術(shù)、產(chǎn)品、質(zhì)量、管理、文化的綜合優(yōu)勢的體現(xiàn)，這一切都是建立在技術(shù)開發(fā)領(lǐng)先和核心技術(shù)的基礎(chǔ)上的，在目前資金有限情況下，用下述四種方法來培育核心實現(xiàn)科技領(lǐng)先。

5．1堅持科技是第一生產(chǎn)力的觀點(diǎn)，加大科技投入，積極興辦科技創(chuàng)新中心，不斷培育企業(yè)的專有技術(shù)，形成新施工技能。同時通過學(xué)習(xí)推廣新技術(shù)、新工藝、新材料，創(chuàng)新運(yùn)用多種施工工法，提高工程科技含量。

5．2開發(fā)新產(chǎn)品，培育核心產(chǎn)品。新產(chǎn)品包括新的施工機(jī)械，新的施工用具和新技術(shù)產(chǎn)品；核心產(chǎn)品是企業(yè)核心能力的實際體現(xiàn)，因此，必須通過新產(chǎn)品開發(fā)不斷創(chuàng)新產(chǎn)品，提高核心產(chǎn)品的市場份額。

5．3培育核心技術(shù)，圍繞核心技術(shù)大力應(yīng)用尖端技術(shù)和實用技術(shù)開發(fā)，提高產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)的科技含量。

5．4向與專業(yè)技術(shù)相關(guān)聯(lián)的技術(shù)方向發(fā)展，它包括與施工技術(shù)相關(guān)聯(lián)的上游或下游方向技術(shù)，比如上游技術(shù)開發(fā)如規(guī)劃、投資、咨詢、計劃、設(shè)計等方面；下游方向的技術(shù)開發(fā)有維修、檢修、客戶服務(wù)等方面。

6企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是實施專業(yè)化戰(zhàn)略的外部環(huán)境保障

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)證明，現(xiàn)代競爭常常是在企業(yè)群體之間展開的，而不僅僅是企業(yè)之間的競爭。企業(yè)聯(lián)盟是企業(yè)之間為了共享資源節(jié)約成本提高效益，在市場中進(jìn)行整合的戰(zhàn)略互補(bǔ)行為。作為單個企業(yè)必須與相關(guān)行業(yè)或大型企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行聯(lián)合。

第8篇：專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略范文

我國的現(xiàn)代旅游經(jīng)濟(jì)是在20世紀(jì)90年代后期，開始走上了規(guī)模經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的道路，也成為了國家大力推動和發(fā)展的服務(wù)性支柱產(chǎn)業(yè)。從始至今，我國的現(xiàn)代旅游經(jīng)濟(jì)的管理，都是在積極地尋求、借鑒、吸取歐美日先進(jìn)旅游經(jīng)濟(jì)管理學(xué)的科學(xué)經(jīng)驗、運(yùn)作模式、市場操作和工商企業(yè)管理，并結(jié)合我國的旅游資源、人文文化和民族特色來提高旅游服務(wù)產(chǎn)業(yè)的品牌質(zhì)量和旅游服務(wù)企業(yè)的經(jīng)營管理水平。

旅游經(jīng)濟(jì)管理就是國家為發(fā)展旅游經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)，有序地、引導(dǎo)性地、宏觀地進(jìn)行有計劃、有系統(tǒng)、有法規(guī)、有調(diào)節(jié)和有監(jiān)督的規(guī)范適法的管理活動。它具有多層級管理、多構(gòu)成管理以及多方面管理的內(nèi)容，始終貫穿于現(xiàn)代旅游經(jīng)濟(jì)活動的管理事業(yè)中。通過對旅游產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的過程管理，發(fā)展壯大國家第三產(chǎn)業(yè)的旅游經(jīng)濟(jì)規(guī)模、完善民生民計、提高民眾幸福指數(shù)、推進(jìn)和諧社會的發(fā)展。其中通過確立國家旅游產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標(biāo)，建立旅游經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)管理體系，完善旅游經(jīng)濟(jì)事業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，合理開發(fā)和利用旅游資源，制定旅游事業(yè)發(fā)展計劃以及完備旅游事業(yè)發(fā)展的預(yù)測、決策和監(jiān)督職能等方式，達(dá)到實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)升級和綠色環(huán)保的國家戰(zhàn)略發(fā)展大計。

國家旅游管理機(jī)關(guān)和地方政府管理部門,按照經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀規(guī)律，結(jié)合我國經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要和社會發(fā)展的要求，制定并規(guī)劃現(xiàn)代旅游經(jīng)濟(jì)的總體目標(biāo),運(yùn)用宏觀旅游經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)調(diào)控、組織發(fā)展旅游經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、協(xié)調(diào)并監(jiān)督旅游經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)運(yùn)營、服務(wù)旅游經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)社會職能等方式,統(tǒng)一規(guī)劃、組織引導(dǎo)現(xiàn)代旅游經(jīng)濟(jì)發(fā)展中旅游消費(fèi)群體、旅游企業(yè)、國家、地方旅游經(jīng)濟(jì)管理之間的關(guān)系,通過現(xiàn)代旅游經(jīng)濟(jì)的調(diào)控運(yùn)營與協(xié)調(diào)發(fā)展,提高現(xiàn)代旅游經(jīng)濟(jì)的規(guī)模效益、服務(wù)社會和諧發(fā)展效益和生態(tài)環(huán)保的綠色效益,促進(jìn)整個旅游經(jīng)濟(jì)的良性發(fā)展。

二、現(xiàn)代旅游經(jīng)濟(jì)管理的發(fā)展戰(zhàn)略

1.現(xiàn)代旅游經(jīng)濟(jì)管理的專業(yè)化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略專業(yè)化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略是通過政策導(dǎo)向、法律規(guī)章、金融運(yùn)作和組織扶植等方式，引導(dǎo)和培育從事符合自身資源條件的專業(yè)產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)資本相結(jié)合，創(chuàng)造出在旅游經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的專業(yè)化產(chǎn)業(yè)，利用其自身的專業(yè)優(yōu)勢和資源優(yōu)勢，使其不斷地做大做強(qiáng)，蓬勃發(fā)展，形成整個現(xiàn)代旅游經(jīng)濟(jì)的規(guī)模，支持國民生產(chǎn)總值GDP的穩(wěn)定和提高。專業(yè)化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略優(yōu)勢就是:整合不可再生的自然資源和人文傳承，集中各種專業(yè)資源致力于最優(yōu)勢的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而開發(fā)和培育出優(yōu)質(zhì)的現(xiàn)代旅游經(jīng)濟(jì)實體和品牌。例如陜西旅游集團(tuán)公司傾力打造的大型水上實景歌舞《長恨歌》，就是利用了華清池這個不可再生的文化歷史資源，集中各種專業(yè)力量，成功開發(fā)的一個集文化與歷史于一體的優(yōu)質(zhì)品牌項目，通過幾年的不斷打磨，實景歌舞《長恨歌》不僅是陜西旅游集團(tuán)的一張耀眼名片，更成為國內(nèi)乃至走向國際的一個金字招牌，這可以說是我們在不斷探索中打造出的將歷史與文化有機(jī)結(jié)合的一個優(yōu)質(zhì)旅游項目品牌。

2.現(xiàn)代旅游經(jīng)濟(jì)管理的集團(tuán)化規(guī)模戰(zhàn)略作為國家第三支柱產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代旅游經(jīng)濟(jì)管理的集團(tuán)化,是通過產(chǎn)業(yè)規(guī)模的集聚形式，依靠產(chǎn)業(yè)資源、產(chǎn)業(yè)資本的合力,使得產(chǎn)業(yè)規(guī)模化經(jīng)營,逐步建成集體化管理戰(zhàn)略聯(lián)盟,構(gòu)建現(xiàn)代旅游經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略航母。通過產(chǎn)業(yè)集聚的集體化規(guī)模經(jīng)營,調(diào)整、提高旅游經(jīng)濟(jì)的規(guī)模體量，更好地服務(wù)民生大計,使產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模的特性與生產(chǎn)、消費(fèi)高度一致,從而提升國家、地區(qū)旅游經(jīng)濟(jì)的規(guī)模和質(zhì)量,促進(jìn)現(xiàn)代旅游經(jīng)濟(jì)的長足發(fā)展?，F(xiàn)代旅游經(jīng)濟(jì)管理的集團(tuán)化規(guī)模發(fā)展,隨著宏觀調(diào)控和市場經(jīng)濟(jì)的不斷深入,旅游經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)通過提升、整合和集聚必將呈現(xiàn)出不同程度的一體化態(tài)勢,實現(xiàn)合縱連橫的資源整合和跨區(qū)域旅游經(jīng)濟(jì)規(guī)模的戰(zhàn)略發(fā)展。3.現(xiàn)代旅游經(jīng)濟(jì)管理的信息化經(jīng)營戰(zhàn)略隨著網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)的興起，現(xiàn)代旅游經(jīng)濟(jì)與以互聯(lián)網(wǎng)--電子商務(wù)為代表的新興產(chǎn)業(yè)結(jié)合，發(fā)展現(xiàn)代旅游經(jīng)濟(jì)管理的信息化經(jīng)營戰(zhàn)略，是未來現(xiàn)代旅游經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必由之路。

第9篇：專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略范文

    論基礎(chǔ)

    [中圖分類號]F252.5

    [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A

    [文章編號]1002-7036X(2012)06-1089-04

    近年來,雙贏成為了商業(yè)活動中最熱門的詞語,無論大型企業(yè)還是小型企業(yè),都將雙贏商業(yè)模式作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。企業(yè)的雙贏商業(yè)模式就是企業(yè)之間通過某種形式的合作,共擔(dān)風(fēng)險、共同分享市場機(jī)會、共同提升競爭力和共同取得盈利的策略。雙贏策略的形式表現(xiàn)為企業(yè)之間的合作關(guān)系,涵蓋了聯(lián)合R&D、聯(lián)合產(chǎn)品研發(fā)、長期采購協(xié)議、聯(lián)合制造、聯(lián)合營銷、共享分銷渠道和服務(wù)以及合資生產(chǎn)等具體形式。雙贏商業(yè)模式的普遍使用是市場環(huán)境變化的必然結(jié)果。一方面,市場需求的多樣性和多變性更加突出,小批量生產(chǎn)時企業(yè)組織其生產(chǎn)經(jīng)營的成本壓力增大,市場響應(yīng)速度的要求超越了單個企業(yè)的能力;另一方面,市場競爭加劇,傳統(tǒng)的通過快速進(jìn)入市場、盡可能提高市場覆蓋率和提高服務(wù)品質(zhì)等來參與市場競爭的營銷策略遇到了企業(yè)運(yùn)營能力的約束,這樣,采取與其他企業(yè)進(jìn)行合作的雙贏商業(yè)模式便應(yīng)運(yùn)而生。對雙贏商業(yè)模式進(jìn)行理論分析,可以加深對商業(yè)模式變革的理解,對于指導(dǎo)企業(yè)商業(yè)活動實踐具有重要意義。

    一、雙贏商業(yè)模式選擇的交易費(fèi)用理論解析

    交易費(fèi)用理論是由科斯在1937年開創(chuàng),并由張五常、威廉姆森等開拓和發(fā)展起來的經(jīng)濟(jì)理論。在這一理論看來,通過公開市場中非人格的價格機(jī)制來協(xié)調(diào)資源配置是有很高成本的,這里的成本是指發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會成本、尋找交易對象的成本、簽約成本、確保合約得以履行的保證成本和違約后的訴訟成本等等。由于通過市場進(jìn)行交易的這些成本的存在以及這些成本隨著交易頻率的增加而增加,業(yè)務(wù)范圍較廣、交易頻率較高的企業(yè)將面臨很高的交易費(fèi)用,于是,通過縱向一體化或水平一體化,將交易對象并購到企業(yè)中來,使得其交易內(nèi)部化,并通過統(tǒng)一的權(quán)威力量來協(xié)調(diào)資源的配置成為了企業(yè)的戰(zhàn)略選擇,按照張五常所說的,此時就是將通過市場進(jìn)行的產(chǎn)品交易轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品生產(chǎn)要素的交易。

    然而,隨著并購的發(fā)展,企業(yè)的規(guī)模就會變大,其結(jié)果是企業(yè)內(nèi)部的管理成本逐漸上升,相對于市場交易費(fèi)用,由此帶來的成本上升被稱為內(nèi)生交易費(fèi)用。管理成本的上升阻礙著并購策略的實施,同時,由于管理收益遞減、一個小企業(yè)的其他方面的優(yōu)勢可能超過一個大企業(yè)以及交易的時空影響等原因,因而這種替代或規(guī)模的擴(kuò)張是有限度的,也就是,當(dāng)企業(yè)停止擴(kuò)張的點(diǎn)低于公開市場上的交易費(fèi)用,也低于另一企業(yè)中組織交易的成本時,并購接管才能發(fā)生。這說明,市場交易費(fèi)用和企業(yè)內(nèi)部管理成本之間此消彼長,相互替代,而總的成本似乎并沒有得到有效的節(jié)約。

    事實上,能夠有效節(jié)約市場交易費(fèi)用,同時不會導(dǎo)致內(nèi)部管理成本上升的,是企業(yè)之間的長期合作關(guān)系,而且這種節(jié)約同企業(yè)的規(guī)模無關(guān)。企業(yè)之間的長期合作關(guān)系,一方面,節(jié)約了搜尋交易對象的成本,節(jié)約了頻繁簽約的費(fèi)用,并且由于長期合作產(chǎn)生的鎖定效應(yīng),企業(yè)之間彼此依賴,減少了合約執(zhí)行風(fēng)險;另一方面,長期合作關(guān)系不會帶來企業(yè)內(nèi)部管理成本的上升,因而從總體上降低了成本。由于長期合作關(guān)系對雙方都有益,因此被稱為雙贏策略。

    二、雙贏商業(yè)模式的競爭理論解析

    波特的競爭理論在企業(yè)經(jīng)營管理中占有重要地位。該理論認(rèn)為,企業(yè)競爭力不僅決定于內(nèi)在的可控性資源,也取決于可獲得的外部資源。事實上,一個企業(yè)的可控性資源是極其有限的,并因為競爭者、購買者、供應(yīng)者、潛在競爭者和替代者五種力量的影響,針對特定經(jīng)營戰(zhàn)略的資源在數(shù)量上的稀缺、在結(jié)構(gòu)上的失衡就表現(xiàn)得尤為突出,因此,在新的市場環(huán)境下,如何擴(kuò)大資源約束的閾域,或者如何去獲得更多的資源,比對現(xiàn)有資源進(jìn)行有效配置顯得更為重要。這就要求企業(yè)必須從產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計開始,經(jīng)由整個供應(yīng)鏈和營銷物流環(huán)節(jié),來考慮資源的有效整合和價值的形成,由此形成對價值鏈進(jìn)行分析和管理的必要性。在此情況下,產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營組織超越了單個企業(yè)的邊界,成為圍繞產(chǎn)品價值鏈的處于各個環(huán)節(jié)的不同企業(yè)之間復(fù)雜的合作關(guān)系,其意義在于,當(dāng)價值鏈上的各獨(dú)立的企業(yè)必須將精力集中于完整的價值鏈過程時,就能創(chuàng)造低管理費(fèi)用和對壓制官僚決策的動態(tài)優(yōu)勢,確保企業(yè)取得雙贏或共贏的績效效果。

    與競爭能力相  對應(yīng)的是核心競爭力,它從知識資源和企業(yè)學(xué)習(xí)角度來認(rèn)知企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略,認(rèn)為協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù),是企業(yè)組織贏得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。由于知識資源是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營中積淀下來的品牌、商譽(yù)、文化和技術(shù)訣竅等,這些資源不可復(fù)制、不可移動、不可轉(zhuǎn)換,通過市場交易和企業(yè)并購都無法獲得,只有通過企業(yè)之間的合作,才可

    以有效利用這些資源,并通過知識資源的共享取得知識的增長,使得企業(yè)之間取得雙贏。

    三、雙贏商業(yè)模式的專業(yè)化分工協(xié)作理論解析

    生產(chǎn)經(jīng)營等商業(yè)活動都表現(xiàn)為專業(yè)化下的分工生產(chǎn)。專業(yè)化生產(chǎn)下一個企業(yè)長期從事于某一項專門的生產(chǎn)經(jīng)營活動,可以熟能生巧,并獲得技術(shù)訣竅,這既是專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性。而當(dāng)所有的企業(yè)都專業(yè)化生產(chǎn)不同的產(chǎn)品時,社會經(jīng)濟(jì)活動從宏觀上表現(xiàn)為分工生產(chǎn),它使得整個社會的生產(chǎn)能力邊界外移,取得分工經(jīng)濟(jì),表現(xiàn)為整個社會生產(chǎn)能力的提升和社會商品琳瑯滿目。在亞當(dāng)-斯密著名的制針工廠例子中,讓每個工人都完成制針的所有十八道工序,遠(yuǎn)比每個人只分工負(fù)責(zé)完成制針工藝流程中的某一個工序的效率要低,因此,勞動分工和專業(yè)化生產(chǎn)構(gòu)成了亞當(dāng)·斯密的古典經(jīng)濟(jì)學(xué)強(qiáng)調(diào)的核心。楊小凱在其開創(chuàng)的新興古典經(jīng)濟(jì)中也強(qiáng)調(diào)了,經(jīng)濟(jì)組織的本質(zhì)是尋找最有效率的分工水平和專業(yè)化模式問題。

    除了專業(yè)化經(jīng)濟(jì)性和分工經(jīng)濟(jì)性以外,專業(yè)化分工理論中至關(guān)重要的是從事專業(yè)化生產(chǎn)的企業(yè)之間如何進(jìn)行有效協(xié)作,它構(gòu)成了錢德勒理論和楊小凱理論的主要內(nèi)容?！迣I(yè)化和分工協(xié)作是專業(yè)分工理論的兩個基本范疇,專業(yè)化生產(chǎn)經(jīng)營為協(xié)作提出了要求,而只有協(xié)作生產(chǎn)經(jīng)營才能取得分工的經(jīng)濟(jì)效果。通過專業(yè)化下的分工協(xié)作,按照楊小凱的理論,其正網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)及其演進(jìn)將內(nèi)生出市場一體化、市場數(shù)目、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的多樣性和生產(chǎn)集中度等,而且技術(shù)的變遷、消費(fèi)品種數(shù)的增加也是分工的內(nèi)生結(jié)果,如果引入投資品,企業(yè)制度會從分工中內(nèi)生地出現(xiàn)。當(dāng)然,只有分工協(xié)作才能內(nèi)生出企業(yè)之間的雙贏的結(jié)局。   對于專業(yè)化下的分工協(xié)作,迄今為止存在三種協(xié)調(diào)方式,對應(yīng)的三種不同的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略:一是通過市場交易,在作為“看不見手”的價格機(jī)制協(xié)調(diào)下進(jìn)行;二是通過縱向一體化或橫向一體化的戰(zhàn)略,借助于企業(yè)內(nèi)部的權(quán)威協(xié)調(diào)機(jī)制來實現(xiàn);三是通過各個專業(yè)化生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)之間的合作,借助于合作契約關(guān)系的協(xié)調(diào)來實現(xiàn)。對于這三種協(xié)調(diào)模式或者企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇,是一個成本收益權(quán)衡比較的復(fù)雜決策過程。第一種方式有利于取得專業(yè)化經(jīng)濟(jì),并突出企業(yè)的獨(dú)特定位,但是犧牲了企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍經(jīng)濟(jì),也面臨高的市場交易費(fèi)用的威脅。第二種方式可以使企業(yè)在短期內(nèi)獲得企業(yè)規(guī)模的提升,擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍,提高市場覆蓋率,但是它需要的投資資源較大,多業(yè)務(wù)管理的成本較高。第三種方式是目前發(fā)展最快,也普遍得到應(yīng)用的方式,它既可以集中企業(yè)的資源優(yōu)勢,易于突出品牌個性,又有利于節(jié)約資源,降低內(nèi)部管理成本,通過雙贏取得預(yù)期發(fā)展目標(biāo)。然而這種基于雙贏的模式和戰(zhàn)略面臨合作中由于企業(yè)文化差異、戰(zhàn)略目標(biāo)一致性、爭奪利益份額和機(jī)會主義行為等帶來的合作沖突和挑戰(zhàn),如何規(guī)避這些合作沖突,是企業(yè)之間取得雙贏并保持可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

    四、雙贏商業(yè)模式的技術(shù)管理理論解析

    商業(yè)活動都涉及技術(shù)的影響,或者技術(shù)本身作為商業(yè)活動的產(chǎn)出而存在。通常,技術(shù)作為生產(chǎn)條件或能促進(jìn)生產(chǎn)能力的資源,其改進(jìn)能夠同時對中間產(chǎn)品提供者和組裝廠商的能力產(chǎn)生影響,因而通過企業(yè)間合作關(guān)系的調(diào)整來整合利用技術(shù)資源有利于企業(yè)能力的提升。技術(shù)研發(fā)一般需要長期的知識積累,并需要與生產(chǎn)經(jīng)營活動不同的管理機(jī)制,因此,研發(fā)活動一般采用由獨(dú)立的研發(fā)機(jī)構(gòu)來承擔(dān),這為研發(fā)組織或部門與生產(chǎn)企業(yè)之間的合作提出了要求。同時,在現(xiàn)代市場環(huán)境下,技術(shù)研發(fā)面臨資源和能力的約束,更需要適應(yīng)快速變化的市場而盡可能縮短研發(fā)周期,由生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)來承擔(dān)技術(shù)研發(fā)和改進(jìn)的職能受到挑戰(zhàn),并且技術(shù)往往存在一個從高不確定性的創(chuàng)新階段到低不確定性的擴(kuò)散和革新階段的過程。而高不確定性階段往往是不連續(xù)的,這種不連續(xù)性可能對于廠商和供應(yīng)者都是一種破壞力,此時企業(yè)就不適宜采取縱向一體化。正是上述原因,企業(yè)為適應(yīng)快速變化的市場和擁有市場先人的競爭優(yōu)勢,往往會采用技術(shù)聯(lián)盟的形式,尤其是小型的技術(shù)企業(yè)更偏好于這種合作聯(lián)盟。技術(shù)聯(lián)盟組織通過技術(shù)轉(zhuǎn)移、經(jīng)驗學(xué)習(xí)和共享創(chuàng)新三種技術(shù)供給類型創(chuàng)造出技術(shù)知識溢出的外部效應(yīng),大大提高了企業(yè)組織的研究開發(fā)能力,也使得企業(yè)與研發(fā)單位取得合作雙贏的經(jīng)濟(jì)效果。

    值得強(qiáng)調(diào)的是信息技術(shù)發(fā)展對商業(yè)模式變革的重大影    響。2世紀(jì)末期以來,信息技術(shù)帶來的電子商務(wù)的發(fā)展改變了傳統(tǒng)的商業(yè)模式。例如,網(wǎng)絡(luò)營銷的興起使得傳統(tǒng)的實體賣場被網(wǎng)絡(luò)賣場所沖擊。這意味著,隨著通訊與計算機(jī)技術(shù)的發(fā)展,使市場對遠(yuǎn)距離商業(yè)活動的協(xié)調(diào)成為可能,以前只有通過企業(yè)內(nèi)部管理框架組織才會產(chǎn)生效益的經(jīng)營活動,現(xiàn)在通過市場的調(diào)節(jié)很容易組織,并且,信息技術(shù)使得市場交

    易的搜尋成本降低,縱向規(guī)模上的優(yōu)勢已不是當(dāng)前企業(yè)所刻意追求的目標(biāo),反應(yīng)迅速以及經(jīng)營靈活化成為當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營的主題,企業(yè)對縱向結(jié)合的需求在下降?；诂F(xiàn)代信息技術(shù)的商業(yè)模式,突出了構(gòu)成商業(yè)活動價值鏈的不同環(huán)節(jié)的專業(yè)化運(yùn)營,以實現(xiàn)各自的專業(yè)化經(jīng)濟(jì)性,同時,將不同環(huán)節(jié)承擔(dān)各自職能的企業(yè)通過合約關(guān)系連接起來,構(gòu)建起完整的商業(yè)價值鏈,實現(xiàn)共同分享收益的目標(biāo)?？梢灶A(yù)見,隨著信息技術(shù)的發(fā)展,電子商務(wù)將逐漸成為社會經(jīng)濟(jì)活動中十分重要的商業(yè)模式而取得快速發(fā)展,由此呈現(xiàn)出共同應(yīng)對市場的紛繁復(fù)雜的雙贏格局。

    五、雙贏商業(yè)模式的企業(yè)組織理論解析