績效考核體制精選(九篇)
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第1篇：績效考核體制范文
關鍵詞：公路養護 績效考核 BSC KPI
公路養護管理工作涵蓋了體制機制、養護工程、路產保護、規費征收等眾多領域，其穩定與發展關乎公路交通的方方面面，而養護績效考核的好壞則對整個公路管理工作具有導向作用。
1 績效考核的內涵
績效考核是考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。它是從企業經營目標出發，對員工在日常工作中所表現的能力、態度和業績進行評價，利用考核結果對員工行為進行引導和改善，并激發員工潛能和工作積極性，使員工個人行為和目標服務于組織整體目標的實現。從現代企人力資源管理的角度來看，績效考核的本質是一個評估、控制和改進的過程。
2 平衡計分卡和關鍵績效指標理論簡述
2.1 平衡記分卡
平衡記分卡（Balanced Score Card，BSC），是伯特?卡普蘭（Robert Kaplan）教授和大衛?諾頓（David Norton）博士提出的一種以企業戰略為基礎、系統考慮企業業績驅動因素、多維度平衡評價的業績評價系統，同時，它又是一種將企業戰略目標與企業業績驅動因素相結合、動態實施企業戰略的戰略管理系統，其目的是將公司戰略與績效管理有機結合。平衡記分卡（BSC）包括以下四個方面，其基本框架如圖2.1所示：
①財務（Financial）層面
財務性指標能揭示組織已采取的行動所產生的結果，是衡量組織績效的傳統指標，其它三個方面的改善又推動著未來的財務績效。該層面衡量的指標主要包括：收入的增長、降低成本、提高生產率、資產的利用和投資戰略等。
②顧客（Customer）層面
贏得了客戶就等于贏得了市場，也獲得了收益。因此企業要從產品和服務中體現出客戶的需求，并進而體現出企業的價值，為企業的可持續發展提供動力和條件。該層面衡量的指標主要包括：市場份額、顧客滿意度、新客戶獲得率等。
③內部流程（Internal Business Process）層面
考慮內部運營指標，審視企業的優勢，明白自身企業的優勢所在，這是平衡計分卡突破傳統績效考核顯著特征之一。這個層面關注的是“我們必須擅長什么”這一類問題，衡量的指標主要包括：新產品推出能力如新產品占總銷售額比例、新產品推出速度等，設計能力如設計水準、工廠水準等，制造效率如訂單交貨速度、準時交貨次數、單位成本等，售后服務指標如顧客滿意度、成本、品質等。
④學習與成長（Learning and Growth）層面
該層面把人力資源提高到戰略規劃和發展的高度，關注我們能否繼續提高并創造價值的問題。這一層面體現了平衡計分卡強調未來投資的效益，避免短期行為的目的和特點，并且不局限于傳統設備改造，注重員工系統和業務流程的投資。這個層面激勵企業取得卓越績效，相關指標包括：新產品開發循環期，新產品銷售比率，員工能力如員工流動性、員工生產力、員工培訓次數等，信息系統狀況如信息覆蓋率、信息系統的靈敏度等。
由圖2.1分析可知，BSC以遠景和戰略為中心，從四個方面綜臺考慮影響企業績效的各類指標，各個指標之間相互聯系、相互影響、相互驅動，最終推動企業戰略目標的實現。
2.2 關鍵績效指標
關鍵績效指標（Key Performance Indicators，KPI）是基于企業經營管理績效的系統考核體系，它是用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標準體系，體現對組織戰略目標有增值作用的績效指標，并通過在關鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員可以進行工作期望、工作表現和未來發展等方面的溝通，它是組織中進行績效溝通的基石。具體說來，關鍵績效指標是組織對企業運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納，分別在企業層面、部門層面及員工層面確定的關鍵業務流程中建立導向性、代表性和可量化操作性的評價指標體系，是圍繞組織戰略實施下具體工作績效的體現。
關鍵績效指標（KPI）體系最重要的意義在于它能夠以最直觀最明確的方式使員工知道企業對自己的期望和要求，明確自己應該怎樣開展工作，達到怎樣的水平、實現什么目標，以及自己會得到的獎勵和報酬。關鍵績效指標是一種系統性績效考核工具，將組織戰略轉化到組織內部具體的過程和活動，使得個人目標、部門目標與企業目標之間保持一致，不斷強化與提升企業在市場中的核心競爭力，最終保證企業的長足發展。
3 基于BSC和KPI的考核指標體系構建
3.1 公路養護管理現狀分析
當前我國公路養護管理現存問題包括：
3.1.1 公路養護管理體制不完善
在計劃經濟體制下，我國高速公路養護經費采用撥款方式，養護管理采用的是事業型管理模式。隨著社會經濟的發展，這種缺乏活力和競爭機制的養護管理體制已不能適應公路企業公司型經營的發展要求。有些地方的養護管理觀念陳舊，機構臃腫，非生產人員膨脹，高投入、低產出現象嚴重，工作效率低下，也體現出當前高速公路養護管理體制上的不足。
3.1.2 養護人員素質低、技術水平差
公路的養護作業需要同時具備機械化和專業化。一方面，從養護設備角度來看，大多數養護機械都具有先進的技術性能，如果缺乏文化基礎和專業知識，會很難掌握從國外引進的養護機械管理方法和使用技巧，由于設備本身性能的開發不足，養護人員很少使用，在一些地方造成設備的閑置浪費。另一方面，從養護技術角度來看，與國外已有的新技術、新工藝、新方法相比，傳統的手工作坊式生產組織仍是我國現階段公路養護作業采用的主要方式，制約了公路的養護水平，對國外新技術試驗推廣還需要一些時日。
3.1.3 道路狀況的監測質量和監測頻率缺乏
公路養護的目的是加強對公路預防性養護，延長公路的使用年限，對公路存在的病害和隱患及時修復和治理，提高公路的抗災能力，保障行車安全、暢通，保持公路處于完好狀態。路橋梁的檢測頻率、監測評定手段、評定標準等都應該嚴格按《公路技術狀況評定標準》執行，養護工藝、操作規程嚴格按《公路養護技術規范》執行，但我國公路養護的現狀中，由于受環境條件、技術認知、資金等因素影響，道路狀況監測工作沒能按執行標準進行，出現監測質量不高、監測頻率較低的現象。
因此，為了能夠確保養護質量和養護資金的正常使用，建立養護績效考核體系，形成養護競爭機制、激勵機制就顯得尤為必要。
3.2 公路養護績效考核指標的探索
平衡計分卡為公路養護工作中績效考核指標的建立帶來新思路。在考慮適用性的前提下，按照以下幾個方面分步探索公路養護績效考核指標：
第一，充分調查公路養護管理部門目前所處狀況，綜合分析養護工作的當前狀況與目標狀況之間的差距，確定公路養護的發展目標；
第二，以公路養護的發展目標為基礎，從財務維度、顧客維度、內部管理維度和學習與成長維度四個方面構建績效評價指標體系；
第三，用關鍵績效指標法來確定各個維度的評價指標；
最后，為保證績效體系的有效性，定期調整、持續改進顯得尤為必要。
為加強公路養護績效管理的科學性和有效性，將平衡計分卡融入到養護工作的績效考核中，公路養護管理部門可以從提高公路服務性能的角度考慮加強公路養護內部流程管理，提高公路養護的效率，提高顧客滿意度。而提高公路養護的效率的前提是公路養護的學習和創新，這也體現出平衡計分卡的財務、顧客、內部管理過程、學習與成長四個方面的循環性，通過四個指標之間相互驅動的因果關系實現績效考核。另一方面，KPI用在公路養護績效考核評價中，強調的是對公路養護管理起關鍵作用的指標，其目的是通過關鍵績效將公路管理引向管理部門的目標方向。
3.3 公路養護績效考核指標體系的確定
根據平衡計分卡和關鍵指標法，從財務、顧客、內部流程、學習與成長4個維度出發，結合地方公路養護標準《公路路面養護技術規范》，提取并總結出了關鍵業務指標，給出公路管理部門進行養護的KPI指標體系的參考比重，見表3.1：
4 結論
本文對公路養護績效考核體系的建立進行了有益探索，只有通過科學地設計考核內容、考核指標，才能肯定公路養護現狀中的積極一面，改進不利一面，在公路養護工作中為社會提供更優質、更周到的服務，使交通工作更好地服從和服務于國民經濟發展和社會進步的需要。
參考文獻：
[1]梁國華，楊琦，馬榮國.農村公路績效評價指標體系的構建方法[J].中國公路學報，2007，20（6）：111.
[2]朱潔，陳長，孫立軍.公路養護績效評價指標體系的構建方法[J].同濟大學學報，2012，40（6）：872-873.
[3]王波.利用平衡計分卡提升公路養護管理績效[J].企業導報，2012，24：60-61.
第2篇：績效考核體制范文
關鍵詞：平衡記分卡；高職院校教師；績效考核
作者簡介：榮艷麗（1981-），女，河南鄭州人，鄭州旅游職業學院講師，碩士，研究方向為高職教育。
課題項目：本文系河南省教育科學“十二五”規劃2011年度課題“基于平衡計分卡的高職院校教師績效考核體系研究”（編號：[2011]-JKGHAD-0517；主持人：榮艷麗）成果之一。
中圖分類號：710 文獻標識碼：A 文章編號：1001-7518（2012）29-0081-03
科學合理的教師績效評價體系有助于提高教學科研質量，有助于形成和諧的校園人際關系，對教師客觀公正地評價，規范地管理，有助于提高教師的業務水平和幸福感。目前我國高職院校教師績效考核還存在著很多弊端，考核制度不完善，很大程度地影響學校的發展。鑒于平衡計分卡在國外非營利機構的成功運用，本文引入平衡計分卡的理念，尋求適合我國現階段高職院校的教師績效考核體系。
一、現階段高職院校教師績效考核存在的問題
（一）考核目標不明確，缺乏相應的理念和體制。由于我國的高等職業教育事業起步較晚，很多院校由中專升格而來，基本上還沿用原來的模式，各方面經驗相對不足，對于教師績效考核的體系還不健全，理論方法還遠不夠完善。有些院校沒有明確的考核辦法，填寫考核表基本上是一種形式，用民主測評決定考核結果，或者是直接輪流當選。有的院校照搬高校的考核辦法，卻因水土不服而達不到應有的效果。
（二）考核方法過于簡單。很多高職院校疏于日常考核，只在年終對教師進行考核，且僅限于學生問卷調查和同事之間互評。也有一些院校采用監控式的方法，教師的教學態度、水平和效果由教研室和教學督導進行評定，這種考核方式很容易因考核者的主觀偏見而影響考核的客觀公正性。單維度的考核方式對教師績效的真實性反應不夠準確。
（三）考核指標覆蓋面較小，缺乏戰略和科學性。教師這個職業的工作績效反映比較遲滯、測量難度大，很多高職院校教師績效考核指標僅限于教學工作量和科研工作量，覆蓋面不足的考核指標使得教師只關注考核指標范圍內的工作，這都關系到教師內在素質和能力的提高和學校遠期的發展。
（四）對考核結果的使用不足，缺少績效溝通與反饋[1]。很多學校不反饋考核結果給教師，只是根據考核結果進行各種津貼的發放，一方面反映出考核者對考核方法的實用效果沒有底氣；另一方面學校也沒有認識到讓教師自己知道考核結果的必要性和重要性。
二、平衡計分卡理論及核心思想
美國著名管理會計學家、哈佛大學商學院教授羅伯特·S·卡普蘭（Robert S.Kaplan）和復興方案國際咨詢公司創始人兼總裁大衛·P·諾頓（DaviP.Norton）于1990年帶領研究小組對12家大型企業進行了為期一年的“衡量未來組織業績”的研究，在總結各企業業績評價體系成功經驗的基礎上，提出平衡計分卡（Balance Score Card，簡稱BSC）。[2]
平衡記分卡最初就是企業通過財務（Financial）、客戶（Customesr）、內部流程（InternalBusinessProgr-
ess）、學習與成長（LearningandGrowth）四個方面的指標來考核自身的業績，展現企業的戰略軌跡，以實現企業的戰略目標。[3]其基本模型如圖1，
圖1 平衡記分卡模型
（資料來源：kaplan·R·S.and D·P·Norton，1996，Usinng the Balanced Scorecard as a Strategic Management System，Harvard business Review，Janusry-February）
自平衡計分卡提出之后，它的全方位考核及關注企業長遠發展的理念受到企業及學術界的極大關注。美國政府機構是最早引入平衡記分卡的非營利組織。卡普蘭和諾頓指出：對于大多數公共部門和非盈利組織，財務指標并不是最主要的指標，在公共部門和非盈利組織中采用平衡記分卡時必須要重新調整，才能適應組織發展的需要[4]。并且，在2001年和2004年的論著中，他們還分別列舉了平衡計分卡在高等教育組織中的具體應用實例：1994年，加州大學圣地亞哥分校在其行政服務部門引入平衡計分卡方法，而且取得了卓越的成果，并于1999年獲得“教育質量獎”；[5]美國富爾頓郡學校系統根據學校實際需要調整和改進了平衡計分卡，將平衡計分卡的績效指標體系分為五個層面，分別是學生成績、教學與行政管理流程、利益相關者、學習與成長和財務層面。[6]
三、高職院校教師績效考核體系引入平衡計分卡的可行性及有效性
高職院校和普通企業在財務、客戶、內部流程以及學習和成長這四個方面的具體要求和側重點不太相同。但是這四個維度正好為高職教師績效考核提供了一個全新的視角，有助于開拓新思路，實現高職院校多元化、戰略性績效考核。根據高職院校特點對四個維度進行相應調整，就可以建構具有很強可行性的高職院校教師平衡計分卡績效考核體系。
平衡計分卡工具在高職院校應用，可以實現高職院校對教師的戰略管理，將部門和個人利益與學校的整體戰略發展相結合，從而使學校成為有著共同目標的內部聯系系統；可以實現高職院校短期與長期目標的平衡。平衡計分卡進行多維度評價，指標覆蓋面廣，各維度之間的因果關系可以使教師明確學校的目標，在績效考核的驅動下，努力進取，實現個人目標的同時促進學院各方面的發展，同步實現學院的戰略目標。績效考核結果反饋給教師本人并與報酬相聯系，能有效調動教師工作的積極性，提高教師的職業成就感，進而實現對教師的有效激勵。
四、高職院校平衡計分卡績效考核體系構建
高職院校教師的績效考核引入平衡計分卡這一管理工具，就需要根據高職院校教師的特點，對四個維度進行轉換和順序上的調整，并界定其新的內涵， 以實現它的戰略遠景和使命。
（一）四維度轉換
就高職院校而言，政府、學生、公眾、企業等“股東”都希望高職院校有產出，我們把它的科研成果、培養的人才，及為社會提供的知識服務認為是對其“股東”做出的貢獻，用“貢獻”維度來代替“財務”維度，可以體現投入與產出的關系，同時又能反應高職院校遠期發展要求。把學生送到職業院校學習的學生家長，在學校接受教育的學生，為畢業生提供就業崗位的單位，都是高職院校的 “客戶”，同時，高職院校的科研成果應用于社會，社會也是高職院校的“客戶”。將平衡計分卡應用于高職院校，不需要對內部流程維度和學習與成長維度進行轉換，只需重新界定他們的內涵。轉換和重新界定后形成的教師績效考核平衡計分卡體系思維度之間的戰略關系（如圖2所示）。
（二）高職院校教師平衡計分卡績效考核指標體系的構建
設計轉換之后的客戶、貢獻、內部流程、學習與成長四個維度新內涵下的具體指標，通過這些指標來衡量教師的業績效果，由于各職業院校的具體情況有所差異，實際應用時的指標體系在細節上也應有所差別。這里設計出了職業院校教師績效考核平衡記分卡體系一般參考指標一級、二級和三級指標體系，如表1：
（三）實施高職院校平衡計分卡績效考核體系注意事項
1.科學制定高職院校遠景目標和發展戰略。平衡計分卡強調戰略導向，設定以戰略使命為中心的目標。高職院校應該高瞻遠矚，預計在未來較長的時間內面臨的機遇和挑戰，根據自身的能力和自愿，分析制定適合自己實際情況的遠景戰略。然后對戰略進行解釋和溝通，使教師領悟學校的戰略目標，同時將戰略轉化為教師的職位發展戰略，通過各項具體指標，將教師的個人發展與學校的遠期發展緊密地聯系起來，在教師的不斷努力、不斷學習、進步、成長的過程中，實現學校的戰略使命。
2.不同崗位指標的權重應有所區別。在實際應用過程中，可以根據各高職院校的具體情況和特點，將高職院校教師平衡計分卡績效考核指標體系進行適當的調整和更具體化，還可以再細分為四級指標甚至更具體的指標，以適應不同的需要。同時可結合歷史數據參考法、問卷調查法、集體討論法確定各維度和各指標的權重。同一所學校的不同類型的崗位各個指標的權重也應該有所區別，為了保證績效考核結果的客觀性、公正性和真實性，進行崗位劃分是非常有必要的，崗位不同，應用的考核指標的權重就應該有所調整，必要的時候不同崗位的考核指標也可有所差異。可以根據學校的發展戰略、不同崗位教師的工作性質進行分析，科學合理設置崗位。一般而言，教師崗位可以分別設置為以教學科研為主型崗位、以教學為主型崗位、以科研為主型崗位、以實驗技術為主型崗位。教學科研崗位承擔教學科研雙重任務，以教授和副教授為主；以教學為主型崗位主要承擔基礎課和專業課教學任務并進行教改研究，以講師和助教為主；以科研為主型崗位主要承擔科研任務，一般應設在國家、省市級重點實驗室或專門研究所；以實驗技術為主型崗位主要承擔實驗教學任務、電化教育及語音室等實驗室建設任務和實踐教學任務，一般應設在實驗室、語音室、實習工廠和實習基地。[7]
3.對平衡記分卡績效考核所涉及的所有人員進行培訓。平衡記分卡知識的培訓的對象包括學校領導、各層管理者、被考核教師以及從事相關管理的工作者。通過對培訓對象進行平衡記分卡的基本思想、內容和具體的實施步驟等方面的培訓，讓所有的相關人員了解平衡記分卡的內容，認識平衡記分卡的優越性，明確平衡記分卡與自身的關系，實現戰略性思維，從心理上接受平衡計分卡績效考核體系。平衡記分卡績效考核體系的培訓既有助于教師自身的學習和提高，并且有利于相關人員的積極主動參與和推動平衡記分卡的實施，進而有利于促進學校整體戰略目標的實現。
4.要加強績效考核與現代信息技術的融合。基于平衡計分卡的績效考核工作量大，為了提高績效考核的效率和質量，學校必須加強信息系統的建設。國外已經研發出了一套平衡計分卡軟件工具，通過在使用過程中的不斷完善，已經比較成熟，它實現了與ERP系統的集成。我國在開發平衡記分卡管理工具的軟件方面還比較欠缺。各高職院校應該加大在信息系統方面的投入，逐步構建和完善教師績效信息平臺。在信息技術高速發達的今天，這樣的信息平臺有利于提高溝通效率和工作的時效性，有利于動員教師全員參與，將會比在企業應用更多，發揮更大的作用。因此，建議高職院校開發適合本校特色的績效考核信息平臺和操作系統，并對教師進行相關的培訓，這樣不僅增加了一個新的高效的溝通途徑，提高了管理的實時性和效率，而且便于把對教師進行的績效考核結果作為歷史記錄保存起來，管理者可以通過觀察教師工作的長期發展情況，對有關政策制度做出正確的調整，也方便教師了解自己的成長軌跡，明確職業生涯發展方向，更好地實現學校的戰略意圖和滿足教師的需求。
總之，與現有的績效考核方法相比，引入平衡計分卡理念的績效考核體系更能科學全面有效地對高職院校教師進行績效評價。但是，在目前的實際應用中，平衡計分卡還只是個理論框架、一種管理理念或管理思想，離發展成為成熟的管理工具還有一定的距離。好的理念和工具是經得起時間的考驗的，經過我們不斷的研究和實踐，相信在不久的將來，這一“時尚”的管理工具必將被廣泛應用。
參考文獻
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[2]李艷，等.基于平衡計分卡的企業業績評價[J].財會通訊，2008（3）：41-43.
[3]kaplan·R·S.and D·P·Norton，1996，Usinng the Balanced Scorecard as a Strategic Management System，Harvard business Review，Janusry-February
[4]羅伯特·S·卡普蘭，大衛·P·諾頓.戰略中心型組織：如何利用平衡記分卡使企業在新的商業環境中保持繁榮[M].北京：人民郵電出版社，2004：128～138.
[5]KaplanR.S.&Norton D.P..The strategy-focused organization：：How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment.Harvard Business school Press：Boston，Massachuseus.2001.
第3篇：績效考核體制范文
摘 要 隨著我國教育教學的不斷發展完善，高職院校得到迅速發展，學校辦學規模不斷擴大，學校管理成本不斷增加，傳統的一級管理模式具有較大的集權性，逐漸不適應學校快速發展的需要，所以在人數較多的高職院校實施二級管理體制非常重要。本文就高職院校二級管理體制的內涵、二級管理體制下高職院校行政管理人員績效考核的必要性以及對策加以簡要分析。
關鍵詞 二級管理體制 高職院校 行政管理人員 績效考核
2009年起我國開始在事業單位實施績效工資改革，這場人事改革引起很大反省，對事業單位工作人員進行科學績效考核，成為事業單位進一步發展的緊迫要求。
一、高職院校二級管理體制的內涵
高職院校二級管理，即高職院校在院或者系部在二級建制基礎之上，給予系部一部分職權，與此同時，根據職權的范圍和需要將允許變動的人權、財權以及物權下放，這就將此前以職能部門為主要分類的一級管理模式轉變為以部門為主要分類的二級管理模式。學校下放一部分權利之后，部門便在學校總體目標、學校原則的指導下，獲得相應的權利和利益，從而成為一個相對活躍，有一定實權，并相對獨立的辦學實體。二級管理體制最大的特點就是權力下放，管理的重心由高逐漸向下移動，部門擁有一部分自，這樣部門的積極性便被充分調動起來，進而有利于資源整合以及學校健康發展，讓學校的辦學道路更順暢，提高辦學活力和教學質量。
二、二級管理體制下高職院校行政管理人員績效考核的必要性
（一）二級管理體制的核心便是財權下放，由院校下放到部門，并以指標考核為標準，以學校的調控為依據，目的就是以最高效的方式提高學校的辦學質量，是一種開放的辦學模式。二級管理體制相比較于一級管理體制，學校工作的側重點變為宏觀調控，制定戰略目標，對資源以及其他方面進行科學合理的配置，部門的工作需要學校進行指標考核，保證學校總目標在規定時間內實現。
（二）系部在得到學校下達的任務、目標之后，根據現有權限進行教學、科研、實訓、社會服務、產學結合等活動，在一般情況下，以績效考核指標的形式下放使得部門獲得相應的權利和義務。在二級管理體制下，權利的下放不僅給系部帶來機遇伴隨著也帶來巨大的挑戰，學院的人權、財權、物權下放至部門，最終績效考核時，學院將具體對各部門的各個教職工進行考核。
（三）部門將具體任務分割，為了更有效的完成下達的任務，對全體教職人員的要求更高。學校的部門管理人員是所有政策的實施者，服務的對象面向全體教師和學生，成為學校發展的最直接影響者。所以，部門管理人員要強化自身素質，站在更高的角度思考問題，將自己的工作做到最好，最大限度的做好本職工作，建立健全績效考核制度，合理考核行政管理人員的工作情況和績效情況。
三、二級管理體制下高職院校行政管理人員績效考核的對策
（一）建立健全行政管理人員績效考核體系
在二級管理體制下，學校將一部分權力下放，學校對這部分工作的績效考核主要是通過指標考核來加強控制和監督，以此來保障學校總體目標順利完成。學校首先規劃好學年度總體戰略目標，再將其分割為具體部門考核目標，對部門的工作績效進行部門考核，充分利用績效考核的引導作用。行政管理人員是部門工作的直接承擔者，對其考核時，將部門的考核指標一級一級分解，并充分考慮此崗位的職責，將其具體化到個人的績效考核指標中，建成行政管理人員的績效考核指標體系。
（二）實行分層分類績效考核
在二級管理體制下，對高職院校進行分類，根據高職院校行政管理人員的職務層級、工作性質、工作特點等劃分為中層人員、一般管理人員、工勤人員三個類別，對這三個類別不同工作性質行政人員制定不同的考核內容、不同的評價標準、選用不同的上級評價，分層分類進行績效考核。中層干部的考核內容應該著重于管理能力、工作創新、工作水平等，一般管理人員的考核的內容應該著重于工作質量、履行職責的能力、服務態度等，工勤人員的考核的內容應該著重于工作質量、執行力等。
（三）合理選擇考核評分主體
考核評分主體對于績效考核的質量有重要影響，以對誰負責，受誰考評為原則，在選擇考核評分主體時不能過于單一，一般情況下包括領導、中層干部以及高級教師等，科學劃分各個考評主體評分所占有的比重，不斷增強績效考核的科學性以及合理性。
四、結束語
綜上所述，高職院校作為事業單位中的一部分，改革對行政人員的工作考核成為管理重點。二級管理體制的實施，對高職院校的行政管理人員素質要求提高，在工作中實施績效考核，激發行政管理人員的積極性，提高工作效率，才能促進高職院校的運營以及管理水平。
參考文獻：
[1] 伍愛春.論二級管理體制下的高職院校行政管理人員績效考核[J].廣西教育，2013.23：58-60.
[2] 劉永明.略談高職院校行政管理人員績效考核[J].長沙航空職業技術學院學報，2005.01：67-70.
第4篇：績效考核體制范文
關鍵詞：醫院管理 預算 成本核算 績效考核 發展
中圖分類號:F230 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914（2011）11-153-02
隨著醫療體制改革的深入，推動公立醫院改革是現階段的主要任務，其中公立醫院改革試點中明確指出:推動人事制度改革，明確院長提拔任用和崗位規范，完善醫務人員職稱評定制度，履行崗位績效工資制度。可見績效工資制度的建立、績效考核方法及指標的建立將是現階段亟待解決的問題。
所謂績效考核，就是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在工作崗位上的行動和效果。其成果可以影響到員工薪酬調劑、獎金發放及職務升降、職業生活設計等諸多的切身利益。績效考核是現代醫院管理的重要職能之一，也是客觀反映醫院經營狀況和業績的重要手段，對促進醫院向更高水平發展有積極的導向作用。同時，醫院績效考核是運用管理學、財務學、數理統計學、運籌學等方法對醫院的社會效益、運作效率、投入產出、服務質量和發展能力等各個方面進行定量與定性的對比分析。但就目前醫院管理的實際情況來看績效考核指標體系的建設還不夠完善合理。有的指標體系過于單一并不能全面考核醫院的運行投入產出情況，而有的指標體系又過于復雜繁瑣不利于實際操作。
全成本核算體系和預算控制體系是醫院財務管理的核心內容，為建立全方位、多層次的醫院績效考核分配體系，要通過準確的成本核算，達到強化預算控制，實現內部管理機制優化，從而使績效考核更準確、更實用、更公平。
一、醫院如何實施全面預算管理
全面預算管理是內部控制的一種主要方法，醫院設立預算管理委員會作為醫院全面預算管理的最高權力機構，該機構具有權威性和獨立性，由院長擔任主任，副院長擔任副主任，讓決策層領導充分重視和參與，通過計劃、組織、控制和協調人、財、物等各項資源，合理制定預算目標；預算委員會下設辦公室和業績考評委員會：預算管理委員會辦公室由財務科、院辦、人事科、醫務科、設備科、總務科、藥劑科等職能部門組成，負責草擬醫院全面預算方針、指導初審全面預算方案，報預算管理委員會審批；業績考評委員會負責監督醫院預算執行情況，提出獎懲建議并報預算管理委員會審批。醫院建立全面預算管理的運行機制，決策層領導直接介入全面預算管理的授權、審批等環節，執行層各部門密切配合，采取上下結合、橫向協調的程序，體現分權與集權的統一，從上到下，是戰略目標的分解，從下而上，是醫院每一個職工的工作所需資源的匯總，最后由醫院預算管理委員會審批下達執行的一個重復博弈的過程，所以從某種角度來說，全面預算也是全員預算。
全面預算的編制，根據醫院經營目標和管理職能不同，全面預算一般包括業務收入預算、成本費用預算、科研預算、工程投資項目預算和財務預算，而財務預算又包括資產負債表預算、資本預算、投資預算、現金流量預算等，因此全面預算并不是單純的財務預算，它不限于財務部門的資金規劃，也不僅僅是控制支出的工具。院長作為第一責任人對醫院的總體預算負責，各科科主任對本科室的預算負責，根據各個科室的不同醫療服務特征、診療程序和業務收支狀況等綜合因素予以考慮，確定工作目標。
全面預算的具體編制。預算的編制應具有先進性、現實性和科學性。醫院全面預算目標的制定要符合實際，這有兩層含義：一是目標制定要經得起市場的考驗，與醫院的外部環境相適應，要有一定的彈性，增加應變能力；二是目標要符合醫院經營的客觀實際，與醫院的醫療技術水平、醫護人員的素質相適應，不能過高或過低。在對醫院的外部環境和內部環境進行摸底的市場經濟條件下，分析疾病走勢、上年度醫院各病種統計資料和本地區醫療統計資料，制定醫療預算，并根據醫療預算制定各病區和各科室預算，使醫療服務與醫療市場相銜接，體現長遠利益和眼前利益相結合，提高醫療服務意識，拓展醫療市場，增強市場競爭力。全面了解醫院的人員編制、財產分布及使用情況，了解各醫療部門的技術力量、盈利能力、工作量情況等，并對歷年數據進行加工、分析，以便做好經費預算的論證工作。收入預算是整個醫院預算的關鍵，由醫院領導層根據預算年度內發展方向以及醫院規模擬定總收入，然后對與收入配比的支出和費用、純消耗性支出進行規劃和測算。例如對于收入的預算可以采用因素分析法；對于與收入配比的支出和費用的預算可以采用回歸分析法，如藥品、衛生材料試劑支出等；對于純消耗性支出的預算可以采用定額法，如辦公費、電話費、交通費和燃料費等。
建立全面預算的監督與考評激勵制度。醫院預算管理委員會下設業績考評委員會，制訂和實施獎懲制度。考核預算完成情況是全面預算管理工作的最終控制環節，是預算管理的一項重要職能，考核以下達的預算任務指標為依據，堅持公開、公正、公平的原則，將考核結論與獎懲措施掛鉤，調動醫護人員的積極性，完善全面預算管理體系。對當期實際發生數與預算數之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認真分析其成因，寫明擬采取的改進措施。通過分析出現差異的原因，找到管理中的強項和弱項，總結經驗與教訓，加強管理。醫院可以通過考核一系列的指標完成情況，如成本中心主要考核成本費用的節約額、成本降低額和降低率；利潤中心主要考核利潤和利潤率；投資中心主要考核投資報酬率，實行月度預考核、季度兌現、年度清算的辦法，獎懲到位。只有通過科學合理的考核、賞懲分明的獎懲，才能確保全面預算管理落實到實處。如對收入完成、費用節省、預算編制錯誤、預算調整次數等進行全面的考核，作為醫院績效考核體系的重要組成部分，從而提高全面預算在醫院經營管理中的嚴肅性。
準確的成本核算，可以達到強化預算控制，實現內部管理機制優化，提高績效考核效益，最終醫院的整體效率。
二、醫院如何準確開展成本核算
醫院成本控制是按照經過科學論證成本預測方案所產生的成本目標和成本計劃，對構成成本的一切耗費，進行嚴格的計算、分析、考核和監督，及時提示偏差，并采取有效措施，糾正不利差異，發展有利差異，使實際成本被限制在預定的目標范圍之內以實現成本計劃目標。成本控制可在事前、事中、事后分階段進行，達到全過程控制。
隨著醫院的管理更加注重科學化，我國醫院成本管理僅局限于對成本的分攤核算，已不能適應當前市場經濟的發展。績效考核是醫院提高管理水平適應市場競爭的必要手段，是對醫院各科室的醫療狀況、運營效益、病人滿意指標、等業績進行定量與定性的考核、分析，作出客觀、公正的綜合評價。建立重業績、重貢獻，向優秀人才、重要崗位傾斜和自主靈活的分配激勵機制。憑工作能力和績效，逐步形成以業務收支為基礎，質量控制為中心，量化考核為標準和工作總量隨效益浮動的工資分配體系，進而有效激勵醫院員工發揮最大潛力，提高醫院的公信力和競爭力。
科室成本核算應該是醫院實行有效經濟管理的切入點，它極大地提高了醫院的節約意識和成本效益。建立符合醫院實際情況的成本核算體系，全面準確的核算醫院各科室的成本。科室成本核算的內容應包括直接成本和間接分攤成本，成本分攤的參照標準選擇，核算單元類別的劃分等。
在合理的成本結構上找到準確的成本控制點，對臨床科室進行盈虧分析，探討醫療小組、醫療項目成本核算、效益分析的方法。比如說找到大到科室保本業務量測算，小到某個新項目、新設備投資的評估和效益分析。
對全院的成本費用狀況做深入了解，對成本核算項目分類進一步細化，完善既適合醫院自身又科學可行的成本核算體系，為預算管理和財務分析提供基礎數據。
全面摸清家底，包括徹底的資產清查以便了解設備及其他資源的分布情況，這為以后的成本核算和成本分攤提供基礎數據。
確定成本核算項目，明確數據來源的范圍和路徑。成本核算的數據主要來自財務核算系統和醫院前臺，來自HIS系統的數據的準確性主要以HIS系統各項數據的定義是否明確、正確；來自財務核算的數據是否準確主要與財務核算的原則，比如說財務核算是否以權責發生制為原則，能否實現收入支出科學配比等，這些因素都將影響數據的準確性，因此通過成本核算項目將財務核算流程與優化成本核算流程聯系起來，通過優化財務核算流程，才能使成本核算的數據更有說服力。
成本核算是以降低醫院運營成本為目標，對科室的支出實施限額、消耗分攤、階梯扣罰等管理辦法，并進行科室費用的歸集和匯總，明晰科室成本項目及金額。績效考核目標是醫院內部微觀經濟管理的重要內容，醫院的績效考核要建立一套科學的綜合評價和目標管理評價體系。綜合評價內容包括科室收入結余率、每床日收入、床位使用率、危重患者搶救率和病床周轉率等指標，選擇上述指標主要體現了經濟指標和醫療工作指標并重的原則，分別反映出了臨床工作的經濟效益、勞動強度、風險系數和工作效率等情況，在設定不同權重的前提下，進行對臨床科室的綜合評價。同時要注重對醫療收入增長點的培育和挖掘工作，醫療技術創新是收入增長的內在動力，醫療工作效率是提升收入增長速度的關鍵。目標管理就是選用經濟收入增長率、患者服務滿意率、醫護質量、醫德醫風等指標，設定最低完成率與綜合評價指標一起來考核科室的績效情況，以達到獎勤罰懶的目的。對超過設定目標的科室還應根據不同檔次給予額外的獎勵。
三、將成本核算、預算管理納入績效考核指標體系的作用
有利于提高經濟效益，可以挖掘內在潛力，充分發揮科室的主觀能動性。有利于核算準確、標準，變“糊涂賬”為“明白賬”；降低成本。有利于尋找新的經濟增長點，促進經濟效益穩步上升。
第5篇：績效考核體制范文
【關鍵詞】績效考評指標；設計原則；確定步驟
一、考評指標的設計原則
按照目標一致性理論和層次結構分析理論，依據組織的戰略目標，就可以制定個人或群體的工作行為和工作成果標準，標準盡管可有多項，每一項也有很明細的要求，但衡量績效的總的原則只有兩條:是否使工作成果最大化；是否有助于提高組織效率。組織效率涵義非常廣，組織的盈利能力強、產品質量好、客戶服務滿意度高，都是組織效率高的表現。個人的工作績效考核，必須以有助于提高組織效率為前提，使得組織的總內耗最小、總效用最大，否則就談不上好的工作績效。
績效考核指標體系的設計應遵循以下幾項原則：
（一）科學性原則
設計績效考核指標體系時，要有科學的理論作指導，使考核指標體系能夠在基本概念和邏輯結構上嚴謹、合理，抓住考核對象的實質，并具有針對性。另外，無論采用什么樣的定性、定量的方法，還是建立什么樣的模型，都必須是客觀的抽象描述，抓住最重要的、最本質的和最有代表性的東西。
（二）系統性原則
對考核對象必須用若干指標進行衡量，這些指標是互相聯系和互相制約的。有的指標之間有橫向聯系，反映不同側面的相互制約關系;有的指標之間有縱向關系，反映不同層次之間的包含關系。同時，同層次指標之間應盡可能的界限分明，體現出很強的系統性。
（三）通用可比性原則
通用可比性指的是考核指標體系和各項指標、各種參數的內涵和外延要保持穩定，用以計算各指標相對值的各個參照值或標準值應當是不變的。不同對象之間的比較，則找出共同點，按共同點設計考核指標體系，再根據具體情況，采取調整權重的辦法，綜合評價各對象的狀況再加以比較。
（四）實用性原則
實用性原則指的是實用性、可行性和可操作性。即內容要客觀明確，指標要簡化、方法要簡便，信息及數據易于采集且準確可靠，整體操作要規范，考核的尺度應盡可能細化。
（五）目標導向原則
績效考核是管理工作中控制環節的重要內容，利用實際成果的考核對被考核對象的行為加以控制，引導其向目標靠近。
二、考核指標的確定步驟
指標的設計與建構是一個系統的工程，必須先對它設計的基本步驟有個較為完整的了解。對于績效指標體系的設計基本步驟不同的人有不同的看法。筆者在查閱許多書籍和資料的基礎上，批判地吸收了各家的觀點，并根據自己進一步的深入理解，認為確立績效考評指標體系，一般可以分為以下的基本步驟:
（一）確定評價對象和評價目的
高校教師績效考評的對象是高校中各個層次、各種崗位的人員的工作表現。評價目的是評判他們對學校的貢獻程度后，運用評價的結果，提出有效的激勵措施，使得高校教師提高工作意愿。
（二）工作分析
根據考核目的，對被考評對象的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考評者在該崗位工作應達到的目標、采取的工作方式等，初步確定績效考評的各項指標。
（三）工作流程分析
績效考評指標必須從流程中去把握。根據被考評對象在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關系，來確定其衡量工作的績效指標。此外，如果流程存在問題，還應對流程進行優化或重組。
（四）績效分析
績效分析與工作分析是不同的。工作分析的結果是提供了一些工作內容、工作關系、工作職責和任職者資格條件等書面說明。但要設計好績效指標體系還需要在進行工作分析的基礎上，進一步分析績效。績效是指員工在一定時間與條件下完成某一任務所取得的業績、成效、效果、效率和效益。“績效考評”考評的是“績效”，所以在設計績效考評指標之前，對考評主體（考評對象）進行“績效分析”是非常重要的。
（五）要素調查，初步列出指標
根據上述步驟所初步確定的要素，可以運用多種靈活方法進行要素調查，最后確定績效考評要素。在進行要素調查和指標體系的確定時，往往將幾種方法結合起來使用，使指標體系更加準確、完善、可靠。績效考核要選擇一些有代表性的績效要素，這些要素能夠全面、客觀的反映被評估者的工作績效，也利于做出公正的評價。
（六）歸類合并篩選指標，確立指標體系
這個階段主要把擬定的各種考評指標進行審查、比較歸類、合并與篩選。首先根據考評對象進行歸類，然后把內涵相同、內容交叉重復較大的指標合并，再對具有因果關系，矛盾關系的指標進行正本清源、去偽存真的篩選，同時再根據可操作化原則，以簡單易測的考評指標代替復雜的或看似精確但難以操作的指標。按照設計指標體系的原則，對所設計的指標進行歸類、檢驗，看有沒有重復的并組合優化，從而形成指標體系。
（七）試用檢驗
試用包括試用的主體與客體選擇、情景控制與偶況記錄。一般來說應該選擇指標設計者自己較為熟悉的考評客體試驗，這樣有利于將試用結果與實際情況對比分析，要盡可能選擇數量足夠且有一定代表性(各層次水平的主客體都有)的人員試用：試驗場景應與將來正式考評的情況相近似；試用時如果發生諸如操作時間、誤解誤用等情況要詳細記錄，以便修改參考。檢驗即根據試用過程所獲得的數據資料對指標的質量進行檢驗。依據績效考評的基本原理與原則，對設計的績效考評要素指標進行驗證，保證其能有效可靠反映被考核對象的績效特征和考核目的要求。
（八）修訂，最后確定指標體系
為了使確定好的指標更趨合理，還應對其進行修訂。修訂分為兩種。一種是考評前修訂。通過專家調查法，將所確定的考評指標提交領導、專家會議及咨詢顧問，征求意見，修改、補充、完善績效指標體系。另一種是考評后修訂。根據考評及考評結果應用之后的效果等情況進行修訂，使考評指標體系更加理想和完善。
三、高校教師考核指標的設計
本人在參閱目前全國多所高校的考核文件的基礎上，結合懷化學院實際，得出以下績效考核指標。
四、結語
績效考核標準如同衡量員工績效的一把尺子，它是針對考核指標體系而言的，由于績效考核指標的差異性，其對應的考核標準肯定會存在區別。通常應從崗位目標和崗位規范兩個層面，編制績效考核標準。有效的績效標準是根據工作而來，因此崗位說明書的內容就是績效考核的要項，而考核的標準應是可以達成的、易于了解的、明確且能衡量的。員工應參與制訂他們自己的績效考核標準，如此考核標準才能訂得恰當，而員工也能受到鼓舞而努力去達成甚至去超越標準。如意見不能協調一致，應當由管理者做最后的決定。
一件工作的績效考核標準該有幾個，并無最少或最低的定數。多項標準有助于管理的要求并有助于管理者了解下屬的長處及應該加以輔導的地方。管理者及其下屬在決定考核標準的數目時應把握恰當與實際的宗旨。
參考文獻
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第6篇：績效考核體制范文
摘要：隨著企業間的競爭日益激烈，如何提高績效已成為管理者們越來越重視的問題。卓越的績效管理體系的一個最大特點就是能將每個個體的績效與公司的整體戰略目標結合起來，而績效考核作為績效管理最重要的環節之一，其結果對企業的經營管理有著十分重要的影響，因此，如何建立有效的績效考核體系已成為企業迫切解決的難題。
關鍵詞：績效考核體系；問題；對策
隨著經濟的發展、信息化水平的日益提高，企業間的競爭不僅僅是物質方面的競爭，更是人才的競爭。現代意義上的績效管理不僅局限于組織績效，更強調的是員工績效與組織績效的融合，將員工績效提升到戰略管理層面，這也是企業管理者應該具備的一項重要的管理技能。而在實際管理中，許多管理者對績效管理的理解不到位，績效考核也存在諸多問題。
一、企業績效考核的現狀及存在的問題
大多數企業的績效考核與評價的設計是并不合理的，他們往往或直接套用理論上的考核標準或照搬績效考核效果較好的企業的考核體系，很少能夠根據企業的實際情況設計出合適的考核體系與指標，因而考核結果往往差強人意，打擊了員工的積極性，造成員工的厭惡反感，甚至導致優秀員工的流失。目前，企業績效考核與評價對于員工來說主要存在的問題表現在以下幾個方面。
1、績效考核目的的誤解
從過程上看，績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考核方法，評定員工的工作任務完成情況、工作職責的履行程度和能力發展情況，并且將結果反饋給員工的過程。而在企業中，許多部門領導把績效考核看作是一種獎勵或懲罰員工的手段，而非提高企業績效，也并沒有在考核前進行必要的分析和準備，因而考核指標、內容、比重往往缺乏謹慎的思考，脫離了員工工作的實際情況，有些指標甚至相互矛盾，導致績效考核無法順利進行，考核結果也無法全面真實的反應員工的實際情況。
2、沒有建立完善的績效考核體系
完善的考核體系是企業進行有效的績效考核的前提和基礎，而在實際管理工作中，很多企業往往缺乏完善的績效考核體系，許多考核指標并不能體現出該項工作的重要性，將一些過于細化的問題作為考核指標卻忽略關鍵性指標，有些指標過于主觀化，常常根據自己的喜好進行打分，這樣的結果往往有失公平；同時，各部門之間的指標也缺乏聯系，只注重自己內部的情況而忽視企業整體利益，沒有形成完整的績效考核體系。
3、員工對績效考核缺乏必要的認識
在企業的實際管理過程中，很少對員工進行績效管理方面的培訓，員工對于績效考核缺少必要的認識和理解。企業的績效考核，僅僅是人力資源部門制定各部門的考核指標，員工很少參與本部門考核指標的確定，只是被動的接受，大多數員工對企業績效考核的原因和作用知之甚少，甚至有些員工會認為企業進行的績效考核只是對自己的一種監督和懲罰的手段，從而產生抵觸情緒。
4、考核指標沒有得到員工的認可
員工是企業最基本的組成部分，他們分工協作，各司其職，企業制定的各項目標才能完成，因此只有員工才最了解本職位的工作步驟、注意事項，重點指標等問題，而績效考核的指標往往是由人力資源部門制定的，他們對被考核的工作只能做到大體的了解，無法制定切實符合崗位情況的考核標準。而在考核過程中，員工常常會發現一些不合理的標準，如忽視了一些對工作效果影響較大的指標卻把一些過于細節化的指標作為重點來考核，這樣員工在績效考核結束后往往會向有關部門或人員反映情況，但大多數企業都忽略了績效結果的分析和利用，績效考核結果很少能給企業帶來實質性的用處，員工的意見也大部分被忽略，使得員工原本就消極的態度更加不滿。
5、獎勵力度不夠
許多企業中，績效考核結果并沒有與企業發展需要和員工實際工作能力結合起來，考核結果與獎懲掛鉤的程度不夠，貢獻突出的得不到足夠的獎勵，卻相對懲罰較重考核結果較差的員工，造成員工對績效考核更加反感，尤其對于那些對于企業有重要貢獻、部門骨干的員工來說，長期的貢獻得不到應有的報酬，自身的成就感無法得到滿足，長此以往，這些員工就會對企業失去信心和信任，甚至離開企業造成企業人力資源的流失。
二、完善績效考核的對策
1、廣泛宣傳企業目標和績效考核知識
企業目標是一個企業在未來一段時間內所要達到的預期狀態，它由一系列的定性或定量指標來描述，沒有目標的企業是沒有希望的企業。廣泛宣傳企業目標，有利于員工了解在一段時期內自己工作的重點，明確自身的前進方向，在績效考核過程中，也有利于選拔出企業需要的員工，為目標的實現做好人力方面的準備。同時，對員工進行必要的績效管理培訓，有利于員工對績效考核形成全新的認識，以正確、積極地態度認真對待，使員工充分參與到考核中，對存在的問題如某些考核指標設置的不合理、考核結果不能真實的反應員工實際工作能力等問題及時提出并給出自己的建議，企業績效考核體系得到不斷的完善，績效考核才能充分發揮應有的作用。
2、制定科學合理的績效考核指標
績效指標的設置是許多企業在績效管理中遇到的一個惡很棘手的問題，也是績效考核的操作技術中比較核心的一項內容。設置得比較科學的績效指標既具有良好的可操作性，又能夠保證組織中每個人都朝著正確的方向努力。在設計考核指標之前，應首先明確崗位職責，確保各職位間責任最小程度上的交叉，明確個職位工作的重點和關鍵，同時也要防止盲目追求KIP和過度量化指標，更不能對指標過于細化和追求指標的面面俱到，避免指標與企業發展戰略相脫離，總之，指標的設計既要考慮企業總體又要與員工工作實際相結合。同時績效指標與公司的戰略相結合，各部門在制定考核指標時，不能只按照本部門的想法，只關注部門內部，要從企業整體戰略出發，將企業一定時期內的戰略逐層分解，細化為各個部門、各個崗位的目標，部門間相互合作，考核指標要既能考核員工，又能在部門間形成聯系，主要體現出各崗位的工作重點，使員工明確改進的方向。
3、規范績效考核工作
企業在進行績效考核工作之前，一般都要建立完整的考核體系，在實施過程中，各部門要嚴格按照規定進行。對于某些具有主觀性的考核指標，無論是普通員工還是領導，都要根據實際情況認真填寫，不可根據主觀的好惡進行打分，更不能出現拉幫結伙輪流當優秀的想象，這樣做表面上看企業績效考核效果很好，在員工間形成了一種競爭氛圍，大家競相努力，不相上下，而實際情況卻恰恰相反，員工工作效率普遍下降，勤勞務實的員工會越來越少，企業中這種不正之風也許會日益盛行，嚴重打擊員工工作的積極性，最終給企業帶來致命的影響。
4、充分利用考核結果
企業進行績效管理的根本目的就是提高競爭力，不斷獲取競爭優勢，多年以來，管理者們逐漸認識到，績效考核實施的成功與否，關鍵在于績效評估結果如何運用；很多績效考核的實施未能成功，其主要的障礙也是沒有處理好績效考核結果中的問題。第一，考核結果要用于員工薪酬的分配和調整，這是評估結果最普遍的用途，一般來說，為了激勵員工，考核結果常常與員工薪資水平掛鉤，這種做法對于員工具有比較明顯的作用，很大程度上提高了員工工作的積極性；第二，考核結果用于職位的變動，如果考核結果顯示員工在某些方面績效突出，管理者就可以讓其在此方面承擔更多的責任，如果員工在某些方面表現不好，也可能是他不適合所從事的崗位，可以通過職位的調整，充分發揮每個員工自身的優勢；第三，考核結果用于員工的培訓與發展，這是考核結果最重要的用途。通過評估結果，員工可以認識到自己的優勢與不足，而自身的優勢就是員工今后培訓與發展的空間，考核結果是企業進行員工選拔與培訓的重要指標，不僅有利于員工自身價值的提升，也為企業長遠的發展提供充足的人力資源。
5、考核結果及時反饋
績效反饋是績效管理過程中的一個重要環節。它主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進。因此僅僅做完績效考核是不夠的，還要讓被評估者不斷的改善績效，因而及時有效的溝通就顯得十分必要。績效面談是主管人員與員工雙方的溝通過程，因此首先要建立對彼此的信任，雙方要擺正心態，開誠布公，同時明確此次面談的目的，主管人員不僅要表達出對員工的期望，也要引導員工說出自己的心聲，認真傾聽，談話的內容不僅僅要總結過去的表現，更要著眼于未來，對員工存在的問題不是批評和懲罰，而是找出問題的原因并輔助員工解決，在面談結束時，主管人員要使下屬懷著積極地心態結束面談，最好使下屬員工受到鼓舞，振奮精神，增強干勁。
6、不斷及時修訂考核體系
績效管理是一個往復不斷的循環，一個周期的結束，同時也是下一個周期的開始。績效考核也是一個需要不斷完善的體系。無論企業在考核前準備的多么充分，考核體系設計的多么完整，在績效考核結束后，都會發現這樣或那樣的問題，這就需要企業在每一次的績效考核結束后，認真分析發生的問題并及時進行改進，避免問題重復發生，以此不斷循環，才能使得績效考核體系不斷完善。
三、結語
績效考核是企業日常重要活動之一，完善的績效考核制度能夠在很大程度上激勵員工，促使員工不斷提高自身效率，從而保證了企業目標的實現，因此如何在最大程度上提高員工工作效率已經成為每個企業都要考慮的問題。盡管許多企業在績效考核中還存在許多問題，但只要能夠發現問題并及時解決，相信會有越來越多的企業從績效考核中獲益。（作者單位：哈爾濱工程大學）
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第7篇：績效考核體制范文
關鍵詞：高職院校；中層干部績效考核；問題；對策
中層干部在高職院校管理架構中處于承上啟下的重要位置，既是實施學校戰略的執行者，又是引導部門運轉的管理者，他們的能力、素質和工作表現在很大程度上關系著部門工作目標和學校整體戰略的實現。高職院校都很重視對中層干部的績效考核，希望通過績效考核，引導和激勵中層干部發揮主觀能動性，創造優秀的績效表現，形成良好的價值導向。目前，一些高職院校的中層干部績效考核并不完善，還有一些問題亟需解決。本文針對其中存在的問題，重點探尋解決對策。
一、高職院校中層干部績效考核存在的問題
1.考核指標方面。中層干部來自于不同部門，工作內容和崗位職責區別較大，似乎難以構建通用的考核指標，高職院校因此放松了對它的研究和科學設計，導致在考核指標上存在以下問題：（1）無績效考核指標，以事業單位工作人員年度考核代替中層干部績效考核，評價僅憑主觀感受和近期印象；（2）考核指標不符合可測性原則，難以衡量和操作，考核所需數據難以獲得；（3）評價標準缺少針對性，評分區間過大，容易產生主觀評價誤差。
2.評價主體方面。一些高職院校選擇校領導和所在部門工作人員擔任中層干部績效考核的考評者，評價角度單一。被考評者的直屬校領導和部門工作人員，難免受到本位主義影響，對被考評者做出高出實際績效表現的評價，影響了考核結果的信度和效度。
3.考核方式方面。部分高職院校中層干部績效考核采取大會測評方式，按照被考評者述職、考評者評價的程序進行，測評時間大多控制在半天到一天，組織者在測評之前未對考核意義、考核體系等進行詳細解釋，考評者在時間短、被考評者多、不熟悉被考評者情況和考核體系等不利因素影響下，隨意做出評價，損害了績效考核的科學性和公平性。
4.績效反饋和績效改進方面。高職院校績效管理起步晚，理論基礎和實踐經驗不足，普遍將績效考核代替績效管理，導致中層干部績效考核存在不重視結果反饋和績效改進的問題。考核結束后，缺少必要的結果分析，不總結成功的經驗和做法，不分析存在的問題，不查找差距和不足；績效反饋只簡單通報考核等級；結果運用不充分，存在輕獎勵重懲罰現象；缺少績效改進環節，未實現改進和優化績效的目的。
二、高職院校中層干部績效考核的對策
1.科學構建KPI指標體系。高職院校中層干部部門不同，職責各異，難以構建共同的崗位職責指標。為了簡化考核指標和提高考核效率，可采用KPI績效考核工具，構建關鍵績效指標體系。高職院校應在學校戰略目標和年度重點工作的指導下，分析歸納出中層干部工作中要解決的具有共性的最關鍵的問題，篩選出影響中層干部職責履行和目標達成的最核心元素，并在此基礎上，按照SMART原則構建KPI指標體系。高職院校中層干部KPI指標體系的一級指標主要包括德、能、勤、績四個方面，重點考核工作能力和工作實績，并在此基礎上分解出更加具體的二級指標。考核指標確定后，再根據高職院校實際情況，科學確定各指標的評價標準和權重。因中層干部考核指標難以量化，因此需盡可能設定可行動化的指標和評價標準。
高職院校中層干部績效考核KPI指標
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2.采取360°考核方法，合理選擇考評者。為了從更多角度全面獲取考核信息，更準確、客觀地評價被考評者，增加績效考核的科學性和公平性，提高考核結果的信度和效度，高職院校可選擇更多熟悉中層干部績效表現的考評者參與到考核中，采取360°考核方法。教學系部和職能部門因職責差異，考評者也略有區別。教學系部中層干部績效考核的考評者可包括：被考評者、校領導、下屬、職能部門。考慮系部教學、學工、招生就業、科研和社會服務等職能，可選擇學校教務處、學工處、招生就業處、科研處參與職能部門考評；職能部門中層干部績效考核的考評者可包括：被考評者、校領導、下屬、服務對象。考慮職能部門為教學服務的實際情況，為方便操作，職能部門中層干部的服務對象可從各系部工作人員中按比例選擇，選擇時應充分考慮崗位、職稱等因素。
3.完善績效反饋體系，強調結果運用和績效改進。績效反饋的主要功能是：采用績效面談方式，向被考評者傳達績效考核結果，幫助其總結成功經驗、查找問題和不足、分析存在差距的原因，共同制定具體的改進計劃和改進措施，激勵其不斷優化工作績效。績效反饋是否成功，績效面談是關鍵。考評者要遵循績效面談的規律和步驟，掌握績效面談的技巧，營造和諧面談氛圍，選擇被考評者接受的談話方式，以正面鼓勵和反饋為主，充分調動被考評者面談的積極性，鼓勵其參與討論，協商確定績效改進計劃和措施，聽取關于績效考核體系的意見和看法，有效發揮績效面談的作用。
績效管理是人力資源管理的重要組成部分，既是績效考核的方法體系，又是重要的組織戰略實施工具，與工作分析、人事調整、培訓開發、薪酬福利等人力資源管理子系統有著緊密的聯系。高職院校應突破當前的做法，不僅僅將中層干部績效考核結果作為獎懲的依據，而應將其與人員規劃、員工激勵、調整晉升、薪酬福利、培訓開發相聯系，為人力資源管理系統的正常運轉提供科學依據。
參考文獻：
第8篇：績效考核體制范文
關鍵詞：KPI 績效考核 指標體系
一、KPI 績效考核指標設計的基本原則
KPI績效考核的主要面向對象可以分為三類：整體績效、團隊績效和個人績效。在績效考核方法實施過程之中，應該考慮到主體的非獨立性，認識到主體的行為是處于整個環境之中的。KPI績效考核的方法的確定以及相關的指標體系的設計，應該遵循下列原則：
（一）戰略導向原則
企業的績效考核的指標應該主要來源于組織的戰略目標，應該符合企業發展規劃之中的各種目標。有力支持企業的戰略目標的實現，設計出關鍵的績效考核指標指引人員發展。
（二）可操作性原則
績效考核之中的每一個指標都應該有著與之相對應的確定定義與計算方法，容易獲取可靠和公正的原始數據，完善數據渠道。可操作性原則的表現一是數量的表示，二是行為描述的確定性。
（三）重要性原則
績效考核指標對于整體組織和單位的發展具有重要的作用。分析組織的業務流程，選取業務流程之中關鍵因素，對應相關人員進行績效考核指標的設計。但是，需要注意因為形勢的發展和組織目標的變動帶來的關鍵因素的選取。
二、績效考核指標體系設計
本文主要是基于平衡積分卡的角度出發，探討了績效考核體系的建立。績效考核的指標確定是以關鍵指標的確定為基礎的，然后根據崗位的特殊性進行設定。
（一）指標考核的4個維度
其中需要考慮到四個維度，然后對于績效考核的指標體系進行確定：財務指標。 確定崗位所在人員對于單位的財務影響，包含營業收入與成本支出。顧客導向指標。從單位內部與外部出發探討企業部門內部，對于顧客的服務的影響，保證單位內部工作的順利開展。內部流程指標。從單位內部流程角度出發，確定單位人員的工作目標、流程控制、服務質量。學習與發展指標。員工處于企業之中的發展角度，考慮員工的滿意度、生產率、能力的提升等影響因素。
（二）臨床護士考核指標體系設計
1、臨床護士績效考核Ⅰ級指標
進行實地考察，從而對于臨床護士的績效考核指標進行完整設計，其中績效考核指標的體系主要包括三個I級指標，包含素質績效、結果績效、行為績效。設計的權重分別是0.318、0.342、0.340。這些權重的設計與醫院績效界定和聲場過程相適應。在此三個I級績效考核指標之中，重要的是結果績效和行為績效，護士的行為績效是指護士工作的表現和工作行為，比如護理文書的行為績效是護士的日常工作行為以及工作日常績效，包括文書的書寫情況、藥品的使用、護理的缺陷，主要用于評價護士的工作質量；結果績效是護士完成的任務以及相應的工作結果，主要是量上的考核。
2、臨床護士素質績效指標
勝任力是臨床護士素質指標的重要構成以及考察對象。素質績效指標能夠對于臨床護士勝任力做出很好的詮釋。勝任力職能通過對于個人行為的觀察從而進行客觀的判斷，筆者在對于護士進行相應的素質績效指標建立時候將護士的價值觀、自我形象、態度、動機等都將設計到行為績效之中。在臨床護士的績效考核指標建立之中，將 “Ⅱ-1理論知識”的評價方式以理論考核為主，“Ⅱ-2操作技能”的評價方式以技能考核為主。所以，臨床護士需要在自設難得實際工作之中，不斷豐富自身的實踐能力，并且增強理論的學習，最終提升勝任力與綜合素質。
而本研究通過深入訪談法和專專家函詢法最終確定的臨床護士行為績效指標亦是包含“Ⅱ-3任務績效”（0.262）、“Ⅱ-4關系績效”（0.242）、“Ⅱ-5適應性績效”（0.249）和“Ⅱ-6反生產績效”（0.247）4個方面。證明，通過思維績效結構模型建立起相應的臨床忽視的績效管理考核的體系能夠得到權威的認可，相當程度上，能夠驗證監理起來的思維績效結構模型在臨床護理領域之中的現實意義，可以為完善醫院內部的個體的行為表現績效以及相關的概念框架和績效結構提供較好的借鑒。
3、臨床護士結果績效指標
在行為績效考核指標的設計之中，便已經涵蓋了護士的工作質量，所以研究在結果績效之中，便只是涉及到了工作量。最終在臨床護士的結果績效考核指標之中包含：“Ⅱ-8教學工作量”（0.323）“Ⅱ-9科研工作量”（0.306）“Ⅱ-7護理工作量”（0.371）三個Ⅱ級指標。這三個方面比較貼合了護理、教學、研發三個臨床護士的主要工作任務。因為結果績效主要考察的是護士的工作結果，所以其中“Ⅱ-7護理工作量”權重最高，從而基于量化的角度考核護士工作。滲透多勞多得，做得越多，并且其中技術工作越多的工作，晉升一級評職稱越有優勢。
參考文獻：
[1]李和平，陳輝煌，陳鳳華等.基于KPI的公立醫院科室綜合目標考核系統設置分析[J].醫學理論與實踐，2012
[2]鐘必新.芻議醫院績效考核體系設計[J].商，2013
第9篇：績效考核體制范文
關鍵詞：體育；教師；職業技能；考核
長期以來，對高等院校體育教師的管理考核具體由各校按照人事管理部門相關文件組織實施，考核方式和考核標準與其他專業教師沒有區別。此類考核未能反映高校體育教師的職業特點和工作性質［1］。截至目前，適合高校體育教師職業特點和高校體育工作性質的考核機制、考核辦法和考核標準等一系列完整、科學的評價體系尚未建立。體育教師在高校工作期間，其職業技能是否得到持續提高、身體素質能否滿足工作需要，都需要科學有效的評價標準。目前這種對教師無差別性考核評價機制，使高校體育教師在進入工作崗位并獲得正式編制后，實際上等于端起了“鐵飯碗”，缺少科學的考評獎懲機制。少數體育教師在初步熟悉工作流程和工作內容之后，就覺得自己能夠勝任工作，懈怠情緒逐漸滋生，對自身要求降低，工作失去了壓力和動力，學生時期掌握的運動技能逐漸淡忘，身體素質逐步衰退。嚴重者體型發胖，體重增大，運動素質下降，無法完全勝任工作要求。更有甚者，不得不轉行或被調整到其他工作崗位。
1研究對象和研究方法
1．1研究對象
研究對象為鄭州大學、河南工業大學、華北水利水電大學等5所高校157名體育教師（男107人，女50人）。其中，教授20人，副教授57人，講師70人，助教10人。
1．2研究方法
（1）文獻資料法。運用與本研究相關的教師評價理論與方法，結合河南省各高校體育工作的實際和體育教師的具體工作內容和工作要求進行綜合分析研究。（2）問卷和座談法。采用問卷調查法對河南省從事高校體育管理的專家、教授進行問卷調查；并在問卷調查的同時，召開體育學院（部）中（高）級職稱教師座談會。（3）系統方法。根據問卷調查和座談會獲取的數據信息，運用系統方法建立整體評價考核量表。
2高校體育教師職業技能崗位考核的目的、任務和意義
2．1目的
根據高校體育工作的內容、規律、特點及要求，結合體育教師的個人特長、年齡和發展規劃等因素，明確體育教師職業技能崗位考核的目的：①調動教師工作的主動性和積極性，使每位教師在本職崗位的工作價值得到充分體現。②強化體育教師團隊的建設、規劃和管理，樹立責任意識、品質意識和效率意識，促進高校體育工作水平不斷提高，建設一支高效的體育師資隊伍。③為教師的聘期考核、崗位聘任、職稱晉升、創先爭優等提供客觀有效的依據。
2．2任務
根據各高校人力資源管理部門的管理規定和管理要求，以及各高校評估辦、教務處對教師教學水平評價辦法和評價標準的要求，結合體育教師的個人崗位工作內容、工作標準等因素，確定體育教師職業技能崗位考核的任務：①核定體育教師職業技能崗位考核內容。②科學制定體育教師職業技能崗位考核評價標準。③探索高校體育教師職業技能崗位考核辦法。
2．3意義
組織對高校體育教師職業技能的崗位考核，有利于全面提升高校體育工作地位和工作效能，使體育教師管理更加科學化、專業化、規范化；有利于增強高校體育教師職業榮譽感和社會認可度；有利于各高等師范院校加強體育學科建設，調整完善人才培養方案和培養計劃，使體育師資后備力量更加符合社會需求。
3高校體育教師職業技能崗位考核
內容與考核標準的設計體育教師職業技能崗位考核是對高校體育人力資源科學管理的重要環節，是師資隊伍素質優化的有效途徑。根據教育部《高等學校體育工作基本標準》的內容和要求，堅持科學性與可行性相結合，力爭把體育教師崗位工作內容具體化、行為化，在確定考核內容和權重時，對體育教學技能類指標賦予較大的分值，以鼓勵教師積極工作。同時，注意社會服務能力、運動技能和身體素質能力考核，使所設考核內容不脫離教師工作實際，著眼教師職業規劃與發展需要，做到點面結合，成為統一整體。根據以上理念和調研結果，考核內容分為社會服務、運動技能、教學技能、身體素質4類。
3．1考核內容設計
3．1．1社會服務類社會服務類主要考察體育教師在推動社會體育進步、服務社會大眾方面所發揮的作用［2］。如擔任社會各級各類體育協會（俱樂部）負責人資歷及工作經歷，參與社會體育工作經歷（如國家運動裁判級別與工作經歷、社會指導員級別與工作經歷），以及其他一切服務社會體育事業發展的工作經歷。設定此類內容旨在鼓勵體育教師充分發揮自身優勢，走出校園，走進社會，服務大眾，開闊眼界，提高自己。3．1．2運動技能類主要包括主項1個，副項1至2個，即球類（足籃排球、乒羽網球）、健美操類、武術類、體操類、田徑類、自選類（只認作副項）。設定此類內容旨在要求體育教師努力實現“一專多能”，即專項與副項相結合。不斷吸收國內外新興、時尚運動項目，拓展業務技能，更好服務學生，完成各項業務工作。3．1．3教學技能類主要包括現場說課（7～12min）、現場編寫教案或訓練計劃（1課時）、現場制作ppt課件（1課時）、現場作文（不少于1500字）。以上內容均應在規定時間內完成，所有題目現場抽取。此類內容旨在提高體育教師邏輯思維能力和分析判斷能力，提高理論綜合素養、口語表達能力和漢語寫作能力，改善體育教師日常工作中“示范做得來”“理論說不好”“動筆寫更少”的窘況。3．1．4身體素質類主要包括50m、800m、跳繩、立定跳遠、仰臥起坐、平板支撐、游泳等。設定此類內容旨在要求體育教師保持應有體形和體能，具備良好運動素質，以健康體魄和飽滿精神狀態投入各項工作，提高工作效能和工作品質。
3．2考核標準設計
在設計制定考核標準時，要注意把握以下原則。考核標準應根據被考評對象年齡、性別、身體狀況等實際情況而有所差別，考核標準亦可根據考評對象的年齡而遞減。實行發展性評價考核和獎懲性評價考核相結合［3］。45歲以下青年教師應列為重點考核對象。對年齡在45歲以上者以鼓勵性評價考核為主，把握好發展性評價考核和獎懲性評價考核之間的相互關系。對于相關考核標準和考核分值的制定，各級教育行政部門可出臺指導性意見，具體考核標準和考核分數由各高校依據本校實際制定。各校之間相互監督，相互借鑒。
4實踐與體會
4．1實踐
自2013年始，經過慎重考慮和縝密組織，中原工學院對全體體育教師進行了素質類和教學技能類的崗位專業測試。素質類包括短跑（50m）、長跑（女800m、男1000m）、立定跳遠、仰臥起坐。每名教師任選3項，長跑為必測項。教學技能類包括說課、主項加副項測試和教案編寫。
4．2體會
其一，基于多種因素考慮（如從未組織過此類活動，學校和上級教育行政部門沒有相應要求），中原工學院體育教師職業技能崗位測試仍停留在“測試”層面，而非真正意義上的職業技能崗位“考核”，目的在于促進中青年體育教師重視個人身體素質發展，不斷提高教學技能。測試沒跟受測者職稱、年度考核、聘期考核、崗位聘任、評優評先等切身利益掛鉤。其二，由于未涉及教師的切身利益，教師對此測試活動均持歡迎態度，參與性頗高。但年齡40歲以上、已晉升副教授者，對此心態復雜，反應不一，顧慮較多。其三，各高校可視實際需要，將職業技能崗位評價考核和教師專業技術崗位聘任掛鉤，將“參加校、省（廳）級職業技能競賽與考核”作為業績條件之一，列入專業技術崗的崗位職責，與科研條件一并考核，以督促教師更加重視，積極參與。
5結語
綜合調研結果和我校體育的工作實踐，高校體育教師職業技能崗位考核需要進行必要的改革。其一，各省人社廳應對高校體育教師職業技能崗位考核提出明確要求；各省教育廳應結合高校體育教師職業特點，采用抽樣方式定期選取某一年齡段和一定數量的教師進行職業技能崗位評價和考核。各高校人事管理部門根據本校實際，結合體育教學、教研活動、教學技能競賽等業務活動，每兩年對全體體育教師進行職業技能崗位評價和考核。其二，逐步實現對體育教師職業技能崗位考核與崗位聘任掛鉤，應在崗位職責中明確其要求，督促體育教師平時堅持鍛煉，保持身體素質。其三，積極創造條件，保證體育教師職業技能崗位考核工作在科學、規范、公開、公平條件下進行。要減少人為環節，依靠科學儀器設備測試，適時進行全程錄像監控觀測。
參考文獻：
［1］姚健．全國高校體育教育專業學生基本功大賽改革架構研究［J］．北京體育大學學報，2014（10）：96－100．
［2］王崇喜．全國高校體育教育專業學生基本功大賽的回顧與反思［J］．體育教學，2011（9）：10－11．
