鄉鎮績效考核指標精選(九篇)
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第1篇：鄉鎮績效考核指標范文
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）02-00-01
對于任何一個醫院來說，它都需要一個能夠齊心協力、求實創新、揚長避短和快速完成目標的動態管理系統，而這個系統就是在新醫改下的績效管理系統。下面我們就鄉鎮衛生院績效考核管理中存在的問題以及在績效考核管理中財務管理存在的問題做出相應的探討，并給出一些建議。
一、我國鄉鎮衛生院績效考核存在哪些問題
從新醫改以來，我國的絕大多數鄉鎮衛生院都實施了績效考核制度，并且引進和探索了各種各樣績效考核的理論，雖然使鄉鎮衛生院的考核管理體系得到了發展和完善，但還是存在著很多問題，主要在以下幾個方面：（1）績效考核的目標和定位發生相互錯位。績效考核是現代醫院管理的重要工具，對醫院的發展起著引導性的作用。就目前而言，對于鄉鎮衛生院在進行績效考核的時候，要更加關注社會效益，這樣就可能在一定程度上改正醫院過度的趨于利益；（2）在考核方式和考核內容上方法粗略。我國目前大多數鄉鎮衛生院的績效考核制度，缺乏具體考核要素，內容籠統，不能夠真實的反映出醫護人員的工作績效，這種采用簡單的粗略的績效考核方法，導致了考核的可信度，讓績效考核的工作過于形式；（3）績效指標的設計和選擇缺乏科學性。大多數的鄉鎮衛生院對于各種不同層次的醫護人員都采用同樣的考核指標，每一項指標都一樣，這樣讓不同崗位之間的職責和對任職者的素質以及能力的要求不能體現，對于考核結果的公正性大大降低了；（4）考核的周期設計不夠科學。目前我國大多數的基層鄉鎮衛生院績效考核采用的都是一年度或者半年度的考核。這樣對于連續性的合理考核次數的缺乏，導致績效考核的效果可信度難以保證；（5）為能夠建立科學的績效管理考核評估。鄉鎮衛生院績效管理是相互制約和聯系的復雜系統，它涉及到多個因素和層次，但是大多數鄉鎮衛生院在建立績效考核管理時并沒有考慮這些因素的相關性，導致在績效考核中得到的結論可靠性差，難以從考核中找出影響績效低的因素；（6）忽視績效管理，重視績效評價考核。績效考核側重了考評在過程中的執行以及考評的結果，但是績效管理主要強調過程管理，這不單單是結果的考核評價。在當今的時代中，人性化成為了績效管理的重要理念，因此績效考核要向著系統的績效管理轉變；（7）創新的意識不強，思想觀念過于落后，內在的動力不足；（8）績效考核的評價基礎相對較弱。
二、鄉鎮衛生院績效考核的改進建議
鄉鎮衛生院的績效改革已經成為我國醫改中不可或缺的重要環節，績效考核的改革成效決定了醫改效果的可持續性。對于這些績效考核管理中存在的問題，本文提出以下幾個方面的措施：（1）爭取領導重視，為績效考核的順利進行提供有利的組織保障；（2）積極調查做好績效考核的前期工作；（3）要堅持因地制宜和規劃統籌的相互結合對績效考核作出改革；（4）開展引導和宣傳工作，對思想觀念作出正確的轉變；（5）更加完善分配的制度，并且積極落實考核的結果；（6）加大力度培養和引進醫護人才，激發醫院員工工作的積極性；（7）向著堅持可持續發展進行必要的改進；（8）為鄉鎮衛生院績效考核的健康運轉，要提供財政的保障。
三、鄉鎮衛生院績效考核管理中財務管理存在的問題
隨著鄉鎮衛生院績效考核的持續推進和深化，財政部門對于鄉鎮衛生院的經費投入也逐漸地加大，政府的監管部門對于鄉鎮衛生院財務信息的可靠性也越來越重視，所以增強鄉鎮衛生院的財務管理工作也成為了績效考核管理中的重點。所以對于鄉鎮衛生院在財務管理上還存在哪些問題做出以下總結：（1）領導不夠重視，制度不夠健全；（2）會計專業人員缺少，不能夠與新會計的制度相互銜接到一起，工作的效率難以提高；（3）很多鄉鎮衛生院都沒有成立內部控制的制度和機制，在管理中經常出現漏洞；（4）在財務管理上擠出工作薄弱，會計的監督職能很難發揮；（5）對于醫院的固定資產在管理上松懈，造成國有資產流失；（6）在衛生與藥品管理上，財務的賬務上的進銷差價與國藥局的不一致，讓資產的清查工作失去了實際意義；（7）在會計核算上不能夠真實的反映醫院實際的財務狀況，并且在債權債務管理上較為混亂。
四、對于鄉鎮衛生院績效考核管理中財務管理提出的建議
根據新頒布的《醫院財務制度》、《醫院會計制度》以及《新型鄉鎮合作醫療基金會計制度》的要求，對鄉鎮衛生院的財務管理上提出以下建議：（1）采取行政的手段，嚴格的配備財務人員，實行“定崗”、“定編”制度，并且嚴格對財務人員進行合法權益，進一步改善和增強衛生院會計人員的經濟待遇和單位地位；（2）提高財務人員地業務水平和綜合素質，對他們進行教育培訓；（3）從細微的環節入手規范會計制度，完善內部控制制度，加快鄉鎮衛生院的制度建設；（4）增強行業會計工作的指導，嚴格執行財經法律法規，加強監管，發現問題，及時糾正解決。
五、結束語
總而言之，鄉鎮衛生醫院績效考核管理改革得到實施，它是一場挑戰與機遇并存的戰爭，只有緊緊的抓住“以人為本“和妥善的財務管理才能更有效的為人民服務，才能在各種改革浪潮中處于不敗之地，適應當今新形勢下的衛生醫療的發展，為鄉鎮衛生院的事業發展提供一個強力的經濟管理后盾，并且讓鄉鎮衛生院可持續發展的道路走得更遠。
參考文獻：
[1]高思靜.基于平衡計分卡的鄉鎮衛生院績效管理研究[D].中南大學，2012.
第2篇：鄉鎮績效考核指標范文
關鍵詞：基層醫療衛生機構；績效工資；績效考核體系；實踐與探索
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）02-00-02
舟山市普陀區從2010年2月25日起，作為浙江省第一批醫改試點縣區之一，以實施國家基本藥物制度為引擎，大力推進基層醫療衛生體制機制綜合改革，全面實施基層醫療衛生機構績效工資制度，積極探索績效考核體系建設，不斷建立有效的激勵約束機制，確保了基層醫療衛生機構的良性運行，充分調動了醫務人員的工作積極性，取得了“群眾得實惠、衛生得發展、政府得民心”的效果。
一、基本情況
（一）基本區情
舟山市普陀區位于浙江省東北部，舟山群島東南部，因境內佛教勝地普陀山而得名。下轄3鄉4鎮5街道，現有戶籍人口32萬，流動人口約15萬。主要產業為臨港工業、現代漁業、水產加工、旅游業等。2012年全區地區生產總值273.98億元，預算內財政總收入32.06億元， 其中地方財政一般預算收入21.15億元。
（二）衛生機構及人員情況
全區共有各級各類醫療衛生機構222家，其中區級醫院3家，專業公共衛生單位4家，社區衛生服務中心5家，建制鄉鎮衛生院7家，社區衛生服務站53家，村衛生室71家，民營醫院5家，其它醫療機構74家。截至2012年底，全區衛生技術人員1803名，基層醫療衛生機構工作人員631名，其中正式在編職工303名，合同制職工328名。
二、具體做法
（一）明確績效工資標準
根據區人力社保局、區衛生局、區財政局三家聯合制定的績效工資實施意見，基層醫療衛生機構在編職工績效工資總量按照上年度12月份基本工資的額度和規范后的津補貼確定，并與公務員績效工資水平相銜接，其中基礎性績效工資占60%、獎勵性績效工資占40%。區衛生局提取獎勵性績效工資的30%作為區級獎勵性績效工資統籌部分，實行全區統籌調劑。單位獎勵性績效工資統籌部分占獎勵性績效工資的70%，由各社區衛生服務中心考核后發放。
（二）建立績效考核體系
通過逐級分層方式對基層醫療衛生機構和工作人員實施績效考核，基本形成了符合我區實際比較完善的績效考核體系。一是對機構考核。由區衛生局牽頭，區財政局等有關部門參與，從區級層面負責對社區衛生服務中心（鄉鎮衛生院）的績效考核，一般一年二次；由社區衛生服務中心（鄉鎮衛生院）負責對轄區內一體化管理的社區衛生服務站（村衛生室）的績效考核，一般一年四次。二是對人員考核。由區衛生局績效考核小組負責從區級層面對社區衛生服務中心（鄉鎮衛生院）領導班子實施績效考核，一般一年二次；社區衛生服務中心（鄉鎮衛生院）負責做好單位內部工作人員（包括中層干部）的績效考核，一般一月一次。
（三）突出關鍵指標考核
在制定績效考核細則中，重點突出服務質量、服務數量和滿意度等關鍵指標的考核。機構考核指標主要包括：機構管理指標，占20%；基本醫療指標，占35%；公共衛生服務指標，占35%；滿意度指標（居民滿意度、員工滿意度、社區干部滿意度、病人滿意度等），占10%。人員考核指標主要包括：共性指標（勞動紀律、崗位職責等），占20%；工作數量指標，占40%；工作質量指標，占30%；滿意度指標，占10%。
（四）強化考核結果應用
在績效考核中嚴格做到“五個掛鉤”，確保績效考核取得實實在在的效果。一是與機構考核獎分配和單位評先評優掛鉤；二是與社區衛生服務中心（鄉鎮衛生院）領導班子獎勵經費分配及領導提拔任免掛鉤；三是與職工職稱評定聘用和個人評優爭先掛鉤；四是與人事制度改革如轉崗分流、下崗待聘、聘用合同續簽和解除、人員調動等掛鉤；五是與個人月度及年度獎勵性績效工資分配掛鉤。
（五）完善輔助支撐政策
為更好地調動基層醫療衛生機構和醫務人員的工作積極性，在實施過程中逐步完善了相關的輔助支撐政策。一是在社區衛生服務中心層面，按照各單位的上一年度醫療收入水平核定其下一年的醫療收入完成基數，超過核定基數部分，40%部分用于彌補衛生耗材和公用經費，30%部分用于事業發展，30%部分作為獎勵性績效工資的補充可以獎勵分配。二是在社區衛生服務站（村衛生室）層面，規定醫療收入扣除成本后的90%部分可以納入到社區衛生服務站（村衛生室）的獎勵性績效工資分配。三是會同區財政局開展專項資金績效評估工作，加強經費管理使用，績效評估與基層醫療機構的專項經費撥付掛鉤。四是在區級層面我們設置了海島地區津貼，同時積極支持鄉鎮（街道）建立基層醫務人員補貼政策，鼓勵醫務人員服務基層扎根海島。
三、初步成效
1.調動了基層醫療衛生機構和醫務人員的工作積極性。實施績效工資制度和建立績效考核體系以來，基層醫療衛生機構服務數量明顯增加，2012年門診診療人次與實施前增加57%，占全區門診人次的比例提高了16%，門診均次費用下降了46.92%。群眾對基層醫療衛生機構的滿意度達98%以上。
2.確保了基本醫療和公共衛生各項工作的圓滿完成。在績效考核工作中始終把基本醫療和公共衛生這兩塊內容列入考核的重點，全區基本公共衛生服務項目得到全面較好落實，各項重大公共衛生服務項目均按計劃進度實施，群眾基本醫療服務得到有效保障，“責任醫生進網格，健康服務到家庭”工作取得明顯成效。
3.規范了基層醫務人員醫療行為，進一步提升了醫療服務質量。醫療服務質量是醫療衛生工作的“生命線”，也是績效考核工作的“根本點”，更是提高群眾滿意度的“關鍵點”。在績效考核細則制定中明顯突出了醫療服務質量和服務規范，實施優績厚酬，積極引導醫務人員科學施治、合理用藥。
四、困難與問題
1.獎勵性績效工資所占比例不高，不能有效調動工作積極性。目前基層醫療衛生機構獎勵性績效工資僅占績效工資總額的40%，扣除區級統籌部分月人均只有一千元左右進入單位內部獎勵性績效工資的再分配，調動醫務人員工作積極性的作用比較有限。
2.績效考核工作量較大，管理考核成本過高。目前基層醫療衛生機構績效考核軟件還沒有開發應用，尤其是我區地處海島，交通不便，實施全面的績效考核比較費力費錢費時。
五、體會與思考
1.在績效考核中應正確處理好公益性與積極性之間的關系。開展績效考核是平衡基層醫療衛生機構公益性和積極性、效益和效率之間關系的有效途徑。既要通過基層醫療衛生體制機制改革切實維持基層醫療衛生機構的公益性、可及性和公平性，確保城鄉居民享受到基本公共醫療衛生服務，又要通過績效考核切實調動基層醫療衛生機構和醫務人員的積極性、主動性和創造性，努力提高工作效率[1]。
2.應建立合理的收入增長機制，逐步提高獎勵性績效工資比例。基層醫務人員應參照公務員收入水平實行同步增長，職工收入增量部分要全部納入到獎勵性績效工資總量中，以逐步提高獎勵性績效工資所占比例，并主要依據績效考核結果實施分配，合理拉開職工收入差距，更好地發揮績效考核作用，進一步提高機構和醫務人員的工作積極性。
3.應不斷完善績效考核管理辦法，逐步規范和簡化考核程序與手段。要根據形勢和任務的變化，結合績效考核中發現的問題，對績效考核辦法和績效考核細則應不斷予以完善，加快建立完善符合工作要求和海島實際的績效考核體系，切實提高績效考核的實用性及可操作性。
4.突出居民健康改善指標內容，更加注重考核結果的應用。居民健康改善指標是衛生工作中的出發點和落腳點，應將這方面指標更多地體現在績效考核內容中，努力提高城鄉居民的健康素質[2]。要引入PDCA工作機制，將績效考核結果納入持續改進體系的重要環節，促進基層醫療衛生機構持續規范運行。同時要更加密切績效考核結果與醫務人員和領導班子的晉升晉職、評先評優、工作調動等掛鉤，使其發揮更大的作用和效能。
參考文獻：
[1]寧博，李士雪，馬立新，等.基本藥物制度對基層醫療機構績效工資改革的影響[J].醫學與哲學，2012，2（33）：49-50.
第3篇：鄉鎮績效考核指標范文
一是健全組織機構，完善考核辦法。成立了由縣長任主任，組織、編辦、監察、財政、人社、審計等部門負責人為成員的縣事業單位考核委員會，考核委員會辦公室設在縣編辦，具體工作由縣事業單位監督管理局承擔。同時，結合實際，制定了《沂源縣事業單位考核委員會工作規則》、《沂源縣事業單位績效考核辦法（試行）》、《2013年度事業單位績效考核工作實施方案》，完善了相關配套制度，進一步夯實了工作基礎。
二是選準試點單位，明確考核范圍。堅持“試點先行，穩步推進”的原則，在深入部門單位調研、加強交流溝通的基礎上，從實際出發，以突出民生工作為核心，確定了群眾關注度高、公益屬性較強的教育系統24個單位和衛生系統13個單位作為考核試點，為下一步考核工作的全面推開奠定了基礎。
三是科學設定指標，突出服務職能。考核指標堅持分類實施、區別對待的原則，將縣編辦確定的綜合指標與教育、衛生系統制定的專項指標相結合，其中綜合指標中包含的社會評價，積極征求了黨委、政府，單位班子、職工及村兩委、村民代表的意見建議，廣泛接受社會和群眾監督，將黨的群眾路線教育實踐活動落實到機構編制工作之中，受到了群眾及服務對象的好評。
四是規范考核程序，抓好實地考核。縣編辦堅持分類組織、社會參與、客觀公正、責權利相統一的原則，從紀檢、人社、審計等部門抽調人員組成3個考核組，通過召開動員會、座談會，查看檔案材料，組織民主評議等形式，嚴格按程序進行實地考核，確保了考核工作的科學性、規范性、公正性。
五是強化結果運用，激勵約束并重。縣事考辦根據實地考核指標體系及社會評價情況，對各單位績效考核成績匯總后報縣事業單位考核委員會，確定考核等次。考核被確定為A級的單位，縣財政將拿出一定資金對單位進行獎勵。縣委組織部將把績效考核結果作為一個重要的信息來源，連同年度考核、日常考察等掌握的信息，對事業單位領導班子和領導干部進行綜合分析研判。
二、工作體會。事業單位績效考核工作是一項創新工作，目前尚處在嘗試階段，需要我們在考核工作中不斷探索，逐步健全完善。
一是慎重選擇考核試點。開展事業單位績效考核，是中央和省市縣黨委、政府在新形勢下加強事業單位管理的一項重要舉措。2013年是試點第一年，其開局如何將影響今后事業單位績效考核。要想引起領導重視，提高公眾對這項工作的認識，必須從事關民生的事業單位作為突破口。教育、衛生系統事業單位具有較強的社會公益屬性，其發展好壞、服務質量高低直接關系到廣大群眾切身利益，群眾關注度高。在這兩個系統開展事業單位績效考核試點工作，利于迅速打開局面，形成社會共識，為下一步全面開展打下基礎。
二是實地考核科學公正。考核內容廣泛，包括縣編辦制定的綜合指標，教育、衛生主管部門的專項指標以及廣大群眾參與的社會評價；考核方式多樣，包括查閱檔案材料，組織座談，黨委、政府評議及民主測評；考核程序嚴格，由紀檢、人社、審計、教育、衛生等部門全程參與，體現了公開、透明與公正。
三是社會評價成效顯著。積極征求被考核單位所屬鎮（街道、開發區）黨（工）委、政府（辦事處、管委會）對被考核單位意見，并與被考核單位所屬鎮（街道、開發區）分管領導、中層干部及被考核單位班子成員、職工代表進行座談，進一步聽取有關工作開展、職能發揮及關系協調等多方面意見建議。此次座談不同以往的創新之處在于，吸納村兩委代表和村民代表作為座談對象，讓他們暢談被考核單位工作情況、存在的問題及發展建議等，體現出考核工作的務實性；特別是與村民代表進行面對面交流與溝通，不但贏得群眾的信任和尊重，而且使群眾真誠地對單位作出客觀公正的評價，為考核工作提供了參考建議。在座談中也發現，被考核單位主管部門及鄉鎮相關負責人對被考核單位的評議多少有“護短”的傾向，深層次問題挖掘不大膽，有顧及面子、袒護之嫌。而我們邀請的群眾代表則敢于敞開心扉，敢于正視問題，敢于“掏心窩子”地與考核組溝通交流，提出了一些實實在在的意見或建議，為考核工作開拓出了一片新天地。我們將以此次群眾參與考核為突破口，結合黨的群眾路線教育實踐活動，在今后的政府部門機構編制評估、事業單位分類改革、事業單位監督管理等工作中，進一步突出群眾主體地位，充分發揮群眾監督作用，跳出以管理論管理的圈子，努力打造群眾參與、監督、管理新亮點。
四是專項指標抽查促進正確履職。此次考核內容包括綜合指標考核和專項指標考核，其中專項指標考核以教育、衛生主管部門為主。為進一步加強監管，縣編辦以“三定”規定為抓手，通過組織座談、查閱檔案、現場督導等方式，專門抽查了教育、衛生系統的4項專項指標，重點對相關工作開展、職能履行等情況進行監督檢查，既尊重被考核單位主管部門的考核意見，也體現了考核組的統管能力，確保了考核的真實性、公平性、嚴肅性。
三、下步打算。今后，縣編辦將結合工作實際，不斷修改完善考核工作程序，建立健全考核指標體系，形成考核工作長效機制。同時，著力加強工作創新，努力實現事業單位績效考核工作新突破。
一是逐步拓寬考核深度和廣度。2014年將在不斷擴大試點面的基礎上，全面推開績效考核工作，探索拓寬社會評價范圍，邀請人大代表、政協委員參與點評；進一步吸納學生代表、患者家屬等直接服務對象參與其中，也可深入村莊、學校或醫院，隨機抽查服務對象進行民主評議，切實做到權為民所用，情為民所系，利為民所謀。
二是進一步加強履職情況監管。加大對專項指標的抽查力度，特別是群眾關注度高、與民生息息相關的重點項目，將更加嚴格地按照程序對工作開展、職責履行、服務效能等方面進行監督檢查，更好地促進單位充分發揮好職能作用，切實提升公益服務水平。
第4篇：鄉鎮績效考核指標范文
>> 論高校輔導員工作課程化模式下績效評價體系建設 以課程化理念提升高校輔導員工作績效的探討 利用網絡平臺提升高校輔導員工作績效的思考與實踐 “校企合作、工學結合”辦學模式下高職院校輔導員工作績效考評體系構建研究 輔導員工作視角下的大學班級建設 對課程化模式下輔導員工作能力提升的研究 高校輔導員工作績效評估體系研究 基于工作分析的高校輔導員績效考核指標設計 高校輔導員工作績效評價體系的制度路徑及創新 績效管理視角下的輔導員隊伍建設研究 論員工關鍵績效指標的導入 淺談知識型員工的關鍵績效指標設計 博弈論視角下的員工績效考核評價指標體系 社會工作視角下的高校輔導員工作 鄉鎮供電所管理提升引領下的農電員工指標式績效管理 重慶市高職院校輔導員工作壓力及其與工作績效的關系研究 放羊式管理理論視角下的高校輔導員工作探析 基于學生心理健康視角下的高職輔導員工作 人力資源開發與管理視角下的高校輔導員工作探析 淺談實踐育人視角下的高校輔導員工作路徑創新 常見問題解答 當前所在位置：.
［2］廣東工業大學管理學院學生會網站.學術科技節精品活動［OL］.http：//202.116.147.213：8080/studentunion/listArticle4Index.action.
［3］廣東工業大學管理學院.學院簡介［OL］.http：///AboutSEM/general1.jsp.
第5篇：鄉鎮績效考核指標范文
一、剖析目前農信社績效考核現狀
（一）何謂績效考核
現代企業實施的績效管理包括績效計劃、溝通、考核等多個環節，而績效考核是績效管理的核心環節，在績效管理中的地位舉足輕重。績效考核就是通過不同的具有科學性的定量和定性的標準，來考核和評價企業的價值創造、員工關于自己工作的完成程度和實際效果，以及員工為企業產生的價值或做出的貢獻，根本目的就是通過考核來發現人員的不足或貢獻以及企業價值的實現情況，為人力資源管理工作（獎懲、升職、薪酬、開除等）的有效進行提供材料，以提高員工的工作效率，最后實現企業健康可持續的發展。績效考核通常包含四部分的內容，即業績考核、計劃考核、能力態度考核與部門滿意考核，其所涉及的方面很多，總起來說是一項綜合管理工作。績效考核的結果直接影響績效管理的最終結構，合理的績效考核體系促進企業與員工和諧發展，不合理的績效考核體系會把公司與員工引入歧途，遇到重重困難。所以，科學有效的績效考核體系的構建對一個企業來說至關重要。
（二）農信社績效考核的現狀
近幾年，農信社正在進行戰略轉型，其在完善績效考核方面的成效可圈可點，但是仍存在一些較為嚴重的問題，通過調查，筆者總結了以下幾點：
1.績效考核方法單一不合理
首先，目前農信社的績效考核是較為傳統的考核體系，即上級單純對下級的考核。在考核過程中，參與考核的只有上級主管和人力資源工作人員，他們對員工的日常工作和表現情況通常是根據員工述職得來的，過于片面和主觀，不客觀的考核結果對于農信社的發展并沒有多大的意義。其次，考核信息單一，與被考核者直接接觸或朝夕相處的客戶與同事并沒有實際參與考核過程，而這些群眾才是能真正對被考核者的工作態度和協調能力進行合理正確評價的人，但是其并沒有參與考核過程，對員工能力認識的不全面除了不利于對員工素質的提高，同時也不利于農信社的可持續發展。
2.考核指標不科學
考核指標主要設計在了存貸款、利潤率上，這些對于被考核者來說屬于對其工作業績的考核，現行的考核指標忽視了對員工工作過程的考核，比如工作態度、工作能力、表現能力、創新能力以及在工作過程中的成長，而這些過程考核的重要性對于農信社而言遠遠大于單純的工作結果考核。另外，農信社目前還不能夠很好地掌握農信社財務指標與非財務指標之間的平衡關系，導致員工為了通過考核得到獎金片面追求高數據，對是否有利于農信社的發展采取不理會態度，這樣績效考核的道路就偏向正軌了，不利于農信社健康穩定的發展。
3.把獎勵制度等同于績效考核
目前農信社績效考核的目的模糊不清，很多農信社只是單純的用績效考核得出的結果作用于薪酬調整和獎勵制度，而績效考核又主要取決于對員工的工作業績的考核，那么就等于獎勵制度和薪酬調整絕大部分取決于工作業績。這樣的一種模式帶來的后果是，員工要從薪酬的變化和獎金的多少來給自己的能力定位，但工作業績并不是一個員工全部能力的體現，它無法明確出員工工作過程中的優缺點，只是對結果的判定不利于員工對自己全方位的認識，所以員工就沒有辦法改進與發展，更別提提高自己的綜合績效了，那么績效考核就沒能發揮其功效，便形同虛設。
4.績效考核領導絕對化
績效考核體系的一個重要環節便是溝通與反饋，而目前農信社的績效考核有些絕對化，所有的考核指標都由上層決策，員工對其了解不深，而且大部分的員工壓根就沒有績效考核的意識，也不知道考核結果的好與壞。所以在農信社績效考核的過程中，從始至終沒有溝通，員工只能根據自己這個月的獎金來確定自己這個月的績效如何，對情況了解不清楚也就沒有辦法進行反饋，沒有反饋就沒有改進，績效考核便發揮不了應有的作用。
5.績效考核“單槍匹馬”
農信社現在的績效考核只是一個形式，并沒有真正的健全的組織機構保障其能順利實施。首先，農信社沒有一個具體的真正的考核組織機構，也沒有溝通協調機制，員工信息沒有辦法及時傳遞，會耽誤績效考核工作的實施。其次，農信社沒有相應的真正的監督機構，沒有監督就很難保障績效考核的公正和公平。最后也是最重要的一點，大部分縣級農信社沒有專業的人力資源部門，體現了高層對人力資源管理的忽視，缺乏高層支持，績效考核便缺乏深入發展的動力，最終也只能是走個過場而已。
6.考核評價方式過于抽象
一般情況下的考核的打分標準是“優、好、良 、差”，根據員工的情況只是大概的分到某一個標準里去，無法明確誰的績效水平更高一點，比如99分和90分都屬于“優”的范疇，只是籠統的劃分到“優”里，99分和90分就沒有差距了，績效水平孰高孰低還是一個很模糊的結果。
二 、你對EVA了解有多少
（一）對EVA的大概認識
1.EVA的定義
EVA ( Economic Value Added)就是俗稱的經濟增加值，是一種經濟利潤，體現的是純粹為股東所創造的價值。EVA價值管理包括評價、管理、激勵、理念四種系統。EVA的目標是實現股東價值最大化，通過價值管理來指導決策。
2.EVA的計算公式
EVA=NOPAT-WACC×TC，WACC=Rs×E/TC + Rd×(1-T)×D/TC，翻譯成中文也就是經濟增加值=稅后凈營業利潤-加權平均資本成本率×投入資本總額，而加權平均資本成本率=股權資本成本率×股權資本額/投入資本總額+債券資本成本率×（1-所得稅率）×債券資本額/投入資本總額。舉個例子說，假如某家公司稅后凈營業利潤是335萬，用會計利潤指標計算的話此公司盈利，不過此公司還有400萬的資本成本，那么它的EVA為-65萬，這代表的是企業價值的損失，也就是說如果公司盈利特別少，是小于資本成本的，那企業價值并不會增加反而會損失。
3.EVA的主要特點
第一，在計算過程中把所有的要素綜合起來，包括資本成本這一傳統計量方法忽視的因素，真正體現了股東的價值，也真正揭開了企業獲取利潤目的的神秘面紗；第二，EVA的衡量方式是從內部管理出發來設計績效考核體系和激勵機制，當然，都是以實現股東價值最大化為根本出發點的；第三，EVA體現的是企業長遠的發展規劃，經濟增加值和市場增加值在本質上來說是一致的。
（二）EVA可以應用于農信社
EVA績效考核體系在農信社同樣適用甚至更加適合實施，主要原因如下：
1.農信社創造價值的方式主要是通過運作資金和提供滿足客戶需求的附加服務來盈利，無論是經營流程還是資產分布都更適合經濟增加值的指標。
2.目前農信社的主要利潤還是利差收入，與其他企業相比，資本成本更為明確，那么就更容易實施以EVA為導向的績效考核體系。農信社基本實現了電算化管理，數據庫與其他企業相比更加完善，這樣更有利于對經濟增加值指標的分析和評價，對客戶帶來的經濟增加值也可以一目了然。
3.EVA指標明確了員工的工作目標，只要創造出了經濟增加值，員工的工作業績就值得肯定，因為經濟增加值本身代表的就是農信社的長期利益。
（三）以EVA為導向的績效考核體系與傳統績效考核相比呈現出的優點
EVA績效考核體系原則是股東利益的最大化，從所有者的角度來界定企業利潤，也就是說在考核一個企業業績的時候不能忽略資本成本，強調的是最后得到的剩余利潤。這樣的考核指標所得出的結果更加清晰可信。EVA與傳統的會計利潤指標相比更能表現投資者的利益，對企業的經營現狀和核心競爭力有更準確的反映，只有經濟增加值的可持續增長，公司的價值才會可持續的增加，所以EVA是一套全新的根本的用來判斷企業業績的評價體系。其與傳統績效考核相比呈現出的優點大概有下面三個：
1.經濟增加值指標明確提出來資本成本的存在，傳統的會計利潤計算大多數忽視資本成本的問題，所以很多公司表面盈利實則有損企業的長期發展，畢竟有些公司的盈利利潤小于資本成本，那實際上就是在損害股東的實際利益。而經濟增加值指標在計算公司盈利時會把資本成本作為考核的一部分，真正的盈利利潤是要在稅后盈利利潤的前提下扣除成本資本，對于股東而言，只有經濟增加值是數值大于0，他們才真正盈利。比如說，假如一個農信社的資本回報率為7%，傳統的績效考核指標則顯示出此農信社盈利，而股東可能要求的是10%的資本回報率，與此掛鉤的話此農信社是虧損的。傳統的績效考核模糊了焦點，對公司的長期發展是不利的，而EVA指標的建立則恰恰彌補了這一缺陷。
2.從涵蓋的范圍上來看，企業經營的績效考核范圍大于管理層績效考核的范圍，但是對于企業股東來說，他們想要知道的更傾向于管理層的績效結果。因為管理層是固定不變的，他們的績效體現了管理層的管理水平，而企業的經營業績則可能因為外部原因而出現浮動變化，很難由人為控制。EVA績效考核則過濾了外部原因對績效的影響，更加直觀的展現出管理層的實際能力。
3.EVA績效考核體系把所有者與經營者的利益掛鉤，更有效地促進企業的長期發展。假如說現在某個農信社要開發一個新產品，那么根據原有的會計利潤評價系統，經營者是希望所有者可以重新大量投入資金，因為這部分資金可以避免利息支出。可是如果用經濟增加值指標來評價，那么經營者的績效成果是要排除所有者投入的資本成本的。使用經濟增加值指標，所有者更能直觀的看到產品為農信社帶來的是發展機會還是虧損，通過衡量這些才能保證資本成本使用率的提高。經調查研究發現，使用經濟增加值指標后，一些經營者不再像以前一樣無論是推出產品還是服務都寄希望于所有者投資了，因為到最后這些成本也是要刨除的，與自身績效無關。
三、加大力度構建以EVA為導向的農信社績效考核體系
目前已經有很多國有商業銀行已經推行了以EVA為導向的績效考核體系，我們也明確看到了這個新體系為商業銀行帶來的發展。經過調查發現，實行EVA考核體系的銀行經營行為比較理性，銀行中的各級人員對銀行的經營理念都有了質的飛躍，銀行價值也得到了最大化的實現。所以實行以EVA為導向的績效考核體系勢在必行。
（一）樹立以經濟增加值為導向的理念
對于一個企業來說，經營的最終目的不過是保證最大化的股東價值的實現，農信社當然也不例外。不過單純只考慮股東價值的實現也并不能完全保證農信社的健康可持續發展，除此之外，還要保證其他利益相關者利益的實現和滿足。所有的利益者都能得到滿足那么他們就會全心全意的支持農信社的發展，最終保證股東財富的最大化。所以農信社在戰略轉型時期，制定相應戰略時，一定要綜合分析內外部環境，不能放大外部環境而忽視內部資源，當然也不能放大內部資源而忽視農信社所處于的綜合大環境。如今這個社會，農信社再也不能靠追求短期利益謀求發展了，現在講究的是綜合能力的長期競爭，關鍵不是今年你賺了多少，而是這些年你一直持續的增長了多少，短期利益已經無法讓農信社在現代社會立足，其需要的是長期的發展和競爭力。EVA的目標就是保證農信社的長期發展，所以在績效考核過程中，也不能再以短期利益為指標進行考核，應該以經濟增加值為導向構建新的績效考核體系，以價值創造為核心，保證員工的能力持續提高，最終實現股東價值最大化和農信社的長期可持續發展。
（二）EVA指標與平衡積分卡相結合
平衡計分卡是一種綜合分析評價農信社戰略目標的方法，從戰略和價值出發，對員工和農信社進行績效考核和引導，這種把財務指標和非財務指標結合起來評價績效的方式更有利于高層對農信社內部的認識并提出相應有效的決策。平衡記分卡的示意圖如下：
平衡計分卡對員工和農信社的績效考核從財務、內部流程、客戶、學習與成長四個角度分別進行。財務指標顯示了農信社的利潤是否增加，企業戰略是否適合本社的運行以及員工在工作業績上對農信社的貢獻；內部流程的相應測量指標應該是可以滿足客戶需求的內部活動以及對客戶影響頗深的業務程序，主要包括周期、生產率、員工技術和質量等因素；客戶指標主要是包括時間、質量、服務成本和性能四個方面，是真正與客戶密切相關的因素；農信社要發展就離不開創新，那么員工學習和成長的能力也是績效考核一個重要的部分。以EVA為導向，平衡計分卡又有了更進一步的發展，二者結合又形成了一條較為全面的績效考核指標體系，主要包括：
1.財務指標
現在銀行的大環境是以價值管理為核心，創造股東價值的最大化，農信社現在的財務目標也應該定位在為股東所創造的價值上。農信社中的資本也同樣包含成本，想要為股東創造價值也是為農信社創造價值就必須要取得比資本成本還要高的收益。如果以EVA為導向構建財務指標，那么通過對此指標的層層剖析，就可以把營運能力指標（流動資產周轉率、總資產周轉率）、盈利能力指標（主營業務利潤率、凈資產收益率）、償債能力指標（流動比率、資產負債率）和成長能力指標（資本保值增值率和銷售增長率）聯系起來，更加全面的對員工和農信社財務指標的完成情況進行考核與評價。
2.內部流程指標
對于農信社而言，提高其績效的強有效的因素便是內部流程的運作。內部流程完成對戰略的實施，滿足客戶的種種需求。以EVA為導向，可以把內部流程劃分的更詳盡，從經營、售后、創新三個方面分別進行評價。其中還要對研發費用增長率、研發成功率、新產品投資回報率等指標進行評價。
3.客戶指標
農信社的財務業績取決于客戶所帶來的價值，所以想要留住老客戶，吸引新客戶就必須要創造出滿足客戶需求的產品和服務。農信社在分析客戶層和金融市場環境以及綜合競爭力之后，基本確定了以小微客戶為主的客戶群體。那么客戶指標就包括客戶保持率、獲得率、滿意程度以及市場份額和客戶獲利率等。
4.學習與成長指標
學習與成長指標主要是員工的生產率、保持度和滿意度，是為了前面三項指標順利實施而確立的一項指標，員工的學習與成長能力是否提高直接決定著農信社的發展是否穩定持久。除此之外，還要對員工的信息統計能力、激勵、授權和協作進行確定。
總之，在設計績效考核指標時要以經濟增加值為基礎，可以采取一些輔的指標，但綜合來說大的方面必須是經濟增加值為基礎的指標，無論是對農信社本身，還是高層、普通員工的考核都不能脫離經濟增加值的原理，因為脫離了經濟增加值的原理就容易造成農信社整體評價考核結果不客觀，起不到全方位體現農信社經營狀況的作用。
（三）實行以EVA為核心的激勵制度
既然我們要建立以EVA為導向的績效考核體系，那么就必須要與激勵制度相結合，合理科學的激勵制度可以保證EVA的真正落實。農信社的激勵制度可以采取縱向層級的績效激勵，通過某些方式引入EVA。可以把績效人力費用總量的公式設為：績效人力費用=分配績效人力費用前的經濟增加值×績效人力費用掛鉤比例×掛鉤比例調節系數，把EVA作為衡量績效人力費用的核心，績效人力費用應該與其為股東所創造的價值相關，把農信社統一起來，所有的農信社的績效人力費用都集中使用經濟增加值指標；對于高層而言，可以實行年薪制并且在計算過程中引入經濟增加值指標；員工的管理其實是農信社管理的一個難點，因為他們無論是在崗位方面還是地區或者是自身方面都有太多的不同，很難制定統一的激勵制度，只能夠根據農信社的具體情況分別進行管理。但無論如何，員工的激勵制度要遵循EVA理念，應用EVA的方法去控制員工的激勵制度，在最大化調動員工積極性的同時也適應農信社的具體情況。
（四）實行EVA獎金儲存計劃
農信社目前缺乏長期激勵的理念和方法，為了保證農信社可以長期穩定科學發展，可以先對績效工資總額進行適當的調整再來確定當年實際發放的績效總額，根據實際情況扣下一部分用來儲存在農信社，然后通過后續期間的業績報告去修正績效工資的支付。以EVA掛鉤，目的就是要鼓勵員工努力保證業績的持續性，不要沉迷于短期利益而犧牲長期發展，如果農信社發展平穩，那么儲存的獎金早晚發放于員工，而假如農信社的EVA下降，那么儲存的獎金就有可能用來替農信社“補窟窿”。這樣一種分配制度就把員工的實際利益與農信社的長期發展聯系起來，員工就不會再為了短期利益而傷害公司的發展了。
（五）建立以EVA為核心的產品盈利模型
所謂的產品對于農信社來說，就是說現在及以后可以提供給客戶用來取得利潤的資產負債類服務和產品。農信社可以對一些比較大型的利潤較高的產品進行EVA評價，分析產品的盈利和效益，方便及時更改產品結構和業務發展的重點。產品經濟增加值的公式可以設為：產品經濟增加值=[產品賬面收入一產品賬面支出+內部轉移收支凈額+相關性收支調整凈額—手續費支出一費用和折舊一營業稅及附加一內部管理費一準備金支出]*(1--33％)一應納稅所得凈調增額*33％一資本成本，經過計算可以得出不同的產品的經濟增加值，通過對其增加值的分析便可以清晰地知道哪種產品盈利哪種產品虧損，只有對每種產品在市場上的反饋度了解深刻才可以對農信社的產品結構進行適當調整以幫助農信社更好的盈利。
四、 對于構建EVA績效考核體系需要注意的問題
（一）不能揠苗助長，深知EVA績效考核體系構建需要一個長時間的過程
任何計劃的完成都不是朝夕成功的事，所以EVA績效考核體系的構建也不能盲目著急，這是需要經過深思熟慮然后逐漸完善的一個過程。首先，農信社構建EVA績效考核體系必須得到高層的支持，然后自上而下開始逐步推行。可以先從城區開始實行，逐步完善以EVA為基礎的績效考核體系，然后逐漸覆蓋鄉鎮接著是基層，最終實行全國農信社統一應用的績效考核體系。
（二）風險控制不能忽視
金融機構的效益還不同于普通企業，除了收入、成本之外還要額外考慮風險的問題。如果不考慮風險的因素，那么農信社發展最快的時候也極有可能是存在風險最多最大的時候，這樣的一種存在方式就造成了目前農信社負有的沉重的歷史包袱。經濟增加值指標是要保證股東價值的最大化，對于農信社來說當然不可以忽視對風險的控制。
（三）經濟資本要分配
經濟資本是指銀行在對待發展過程中未知因素的抗擊打能力，為了更好的對農信社各部門進行分析，應該把經濟資本進行分解以方便管理層對農信社內部情況的把握，這樣才可以制定出有利于農信社發展的決策。具體地把經濟資本分配到每一個業務部門，這樣方便高層對各個部門的考核。
（四）擁有一個較為強大的信息管理系統
經濟增加值除了運用在農信社的整體框架上，還要分解到各個農信社、各個部門、各個員工、客戶以及產品線上。如果想要把EVA績效考核體系全方位的應用于農信社，前提就是要保證擁有一個相對強大并且完善的信息管理系統，其中包含辦公自動化、客戶關系管理、預算管理、人力資源管理、成本管理等等各個方面的內容，這樣才能整體把握農信社具體的經營狀況，才可以更好的實施以經濟增加值為導向的績效考核體系。
（五）年度經營計劃需陪伴在EVA身旁
農信社應該進行年度經營計劃的設定，即對當年經濟增加值增長的計劃，這是價值管理的開始，也更加方便對農信社一年來進行價值創造的整個過程進行監督指導。當然了，年度經營計劃的設定也需要各個農信社的積極參與，重在溝通協作，設立出科學合理的年度經營計劃對以EVA）為導向的績效考核體系的建立有極大的推動作用。
（六）EVA績效考核體系的不足
任何事物都有兩面，EVA績效考核系統當然也存在不足，農信社整體的運營環境（風險管理水平、經營管理水平、工作人員的綜合素質、信息管理水平等）對EVA績效考核系統的建立和完善都有影響，而且農信社要建立這樣的體系就必須有一套嚴格的技術操作方法和科學的程序，但是通過這些辦法取得的數據是否真實也不能完全確定。所以EVA績效考核體系還有待改進和發展，這需要在構建的過程中逐步完善。
參考文獻
[1]趙治綱.EVA業績考核理論與實務[M]．經濟科學出版社.2009.
[2]池國華.EVA管理業績評價系統模式[M]．科學出版社.2008．
第6篇：鄉鎮績效考核指標范文
關鍵詞:醫院；平衡記分卡方法；薪酬管理；績效考核
90年代,平衡記分卡方法被應用于企業管理中,美國醫院在看到這種方式給各大企業帶來的管理效果后,將這種方法也應用于醫院中,并取得了不錯的成績。之后我國醫院也效仿這種方法對薪酬管理和績效考核進行評估,發現對于醫院結構的特殊性和復雜性,這種方法能夠很好地結合醫院情況進行科學管理,所以,現代醫院普遍采用此種方法對醫院的指標進行評估。
一、平衡計分卡方法含義
平衡計分卡是指用圖卡表的形式對企業進行評估,并且以精簡的話語建立考核維度,通過確立考核維度的前后執行順序,以實際的活動去實施建立的考核維度,以此達到將預計轉化為現實的評估手段。現代企業對平衡計分卡的應用主要是針對財務指標的績效考核,通過財務、顧客、企業內部流程、學習與成長這四個方面的內容,觀測企業在一定時期內的因果互動,衡量其指標效力,尋求指標與績效之間的平衡。醫院采用平衡記分卡方法是在不斷探索管理方式的基礎上選定的,可以對醫院的整體工作效率、各部門工作效率和個人工作效率進行分類評估,促進醫院自上而下的引導工作職責,提高各部門的競爭意識,共同推進醫院發展。
二、平衡計分方法對醫院薪酬管理和績效考核的意義
1.優化醫院工作結構。醫院薪酬管理和績效考核是驗證醫院在一定時間的生產經營狀況,只有實時看到醫院的發展情況,才能對醫院的繼續發展做出進一步規劃。采用平衡記分卡方法可以剖析一段時間內病人與醫院的聯系、各部門的病人情況、病人與醫院人員的關系等,針對出現的問題適時加以改正,讓病人對醫院放心,也能有效約束醫院人員和各部門的錯誤行為。平衡計分卡方法是針對醫院的具體情況做出評估和設置,對于薪酬管理是根據個人、各部門的績效考核做出的評判,針對預先的設計進行實際應用,看效果是否符合醫院標準。所以,通過這樣的方法,促進醫院的薪酬管理和績效考核既有預估也有實踐效果,是在客觀評價的基礎上對醫院進行管理,促進了醫院制度,優化醫院結構。
2.促進職工積極性。薪酬標準是職工最關心的問題,但是醫院體系不同于其他企業,其他企業只算職工的人力資本,可是醫院人員除了人力資本外,還要看重社會資本、物質資本和績效考核,所以對于醫院的管理方法,采用平衡記分卡方法可以有效的觀測整體職工的績效考核和薪酬標準。
三、平衡記分卡方法在醫院薪酬管理和績效考核中的運用
1.設置醫院發展流程的維度。醫院薪酬管理與績效考核進行評定的過程中需要有一個標準的流程,來確保醫院的管理方式有一個固定的標準。通過平衡記分卡方法發現在醫院中,評估薪酬和績效的項目主要有病人、財務、醫院流程和學習四大方面,所以,對于醫院的管理主要針對這四個方面設置流程。第一,病人對醫院職工的滿意度體現了該醫院的服務質量和效果,以此病人才心甘情愿的出錢來為病況買單,減少糾紛事件,這個服務質量就是職工薪酬和績效的前提;第二,通過收取看病費用市醫院收人的主要來源,以此評定職工的績效、分配職工的薪酬,也是醫院的運營成本來源,以此使醫院能夠按照預先流程完成任務;第三,針對流程發展過程中出現的問題,可以對其改進更新,促進醫院的良好運行,才能使醫院薪酬標準和績效考核是在公平公正的基礎上進行的;最后,通過對問題的改進,得到了解決問題的措施,提升醫院的社會資本和物質資本,促進醫院職工提升自身的人力價值,使薪酬標準和績效考核是在醫院不斷發展的過程中進行改進。
2.評估過程。平衡記分卡方法在醫院中的應用目的是為了建立科學有效的薪酬管理體系和績效考核評估,促進醫院的合理結構和不斷發展。所以將其運用在醫院薪酬管理和績效考核中時,要采取定量和定性相互結合的分析方法,針對醫院各部門的性質人員不同進行定量管理,是對醫院流動人員量的記錄,通過人員量去評定各部門績效,以此達到評估的準確性。而針對醫院屬性和季節變化的不同,對人員進行定性分析,依據每個群體的不同需要,醫院去解決他們的問題和困難,提升病人對醫院的滿意度,由此提升醫院的人員量,當病人增多后,資金流動便增大,對于醫院的薪酬標準和績效考核也有了評估的數據,以此實現平衡記分卡方法的合理實際運用。
四、案例
某醫院利用平衡記分卡方法進行薪酬管理和績效考核。首先,將醫院人員分為兩層,一層是以部門為主的各部門考核,另一層是以職工為主的職工考核,分別對部門整體和職工個體作出總評;其次,選定不同的評估方法,不同的人員記分卡也不同,如下圖1為護士記分卡,下圖2為院長記分卡,依據得到的不同評估結果,對醫院的管理形成一定認識;再次,確定評估時間為每月月末28號,中期評估半年一次,時間待定,然后年末進行總評和整理;最后,評估結果記錄到電子檔案中,根據評估結果進行薪酬標準的核算和績效考核的評定,提出醫院管理中存在的問題和管理的難題,結合大家商議的結果對問題提出解決措施。院長根據評估結果了解醫院運行的整體情況,做出下一步的整體發展策略,不斷優化醫院的管理結構。
五、結語
平衡記分卡方法是促進醫院優化管理的科學方法,對醫院薪酬管理和績效考核具有促進作用,使之提高了醫院的效益。但是,隨著社會的發展,平衡記分卡方法也在不斷優化,而醫院的薪酬管理和績效考核也不能一成不變,需要不斷針對平衡計分卡方法的改進而進行科學管理,力求醫院的管理制度不斷完善,促進醫院的長久發展。
參考文獻:
[1]王嬌娜淺談平衡記分卡在企業績效管理中的應用田中國鄉鎮企業會計,2015(08)
[2]夏麗芳,唐文歡,張培培基于平衡計分卡的醫院績效考核指標體系研究綜述田統計與管理,2015(07)
[3]張潔平衡記分卡方法在醫院薪酬管理和績效考核中的應用探討田中國現代藥物應用,2013(23)
第7篇：鄉鎮績效考核指標范文
一、工資、費用
1、工資結算組成：固定工資、公司績效工資和供電所效益工資構成，與公司經營管理、經濟效益全面掛鉤，按效益獲取報酬。
①工資組成=現有勞資檔案工資（崗位）+績效工資（280元）+供電所完成公司指標后的績效返還。
②經考核績效拿保底工資的服務部人員工資按480元/人·月，完不成工作任務及指標的員工交通費均減半發放。
③各服務部對工資發放必須嚴格考核后造表上報公司統一發放，人平均分配的服務部工資一律停發，杜絕供電所的平均主義分配。
④完成公司指標后的效益各所按員工各項指標完成情況按利潤的40%發給員工做效益工資，10%為供電所發展基金（完成公司指標后的效益，40%的發放必須參照績效考核發放。
2、工資結算來源：為*電力局提供抄表、收費、10KV及以下線路設備代維、代管的勞務費和考核績效收益。
3、工資發放要求：管理人員、維護搶修人員和臺區管理員分別按工作任務由供電所分解到每個員工，根據分管的個人任務完成情況、抄表戶數、抄表率、高低壓線損、砍清掃障、安全用電、優質服務、設備的運行維護、基礎資料的整理，進行考核后發放。臺區管理員工資由戶數工資和效益工資組成，各服務部根據工資總額、營業區用戶數確定戶數工資，并實行多勞多得的工資分配原則來進行績效考核。效益工資根據服務部的考核利潤按公司要求，根據員工工作完成情況進行考核，報公司審批后發放。
4、交通費按外勤200元/月，內勤80元/月發放。
5、電話費、手機費按公司財務管理試行辦法執行（已在費用中給了計劃）。
6、供電所在雙休日加班，原則上安排調休。供電所在國家法定節假日加班，加班費按國家規定執行。但各供電所要嚴格控制加班人員，采取加班人數包干的形式，公司按管轄二個鄉鎮的供電所4人/天，管轄三個鄉鎮的供電所5人/天、管轄三個鄉鎮以上的供電所6人/天。
7、供電所所長的考核由公司統一實行績效考核，工資統一發放。
二、線損考核
1、服務部高壓線損率分線路考核到人。高壓線損率指標由各服務部根據公司下達給服務部的指標并結合本服務部具體情況來確定，高壓線損率指標服務部沒有根據公司下達給服務部的指標確定責任人的，公司直接考核到該所所長。
2、低壓線損率指標結合理論線損和實際完成情況核定到各臺區，實行指標公開，投標公開，考核公開的原則，增加透明度。
3、高、低壓線損率的考核金額由各服務部根據考核利潤完成情況確定。高壓線損率按照完成情況與指標相比上升或下降的百分點考核，低壓線損率按照完成情況與指標相比多損或節余的電量考核，具體的考核標準由各服務部根據經濟效益情況制定。每月考核時，應根據責任人指標完成情況實施考核，應根據多勞多得的原則（即戶數管理管得好的多管，多收益，管理差的少管，少收益，直到下崗與淘汰）。
三、業務管理
1、所有業務必須走業務流程嚴格辦理，嚴禁先裝表送電后補辦業務流程與手續。
2、所有現場無表，系統里無戶的一律按竊電處理，任何人無權不走業務流程與手續為客戶辦理業務。
四、營銷抄、核、收考核
1、抄表紀律：嚴格遵守臺區關口表與客戶表抄表時間同步的規定，一般為月初1-4日完成，特殊情況聽從通知，服從調度，保證抄表到位率100%，抄表差錯率控制在1‰。嚴禁找抄、估抄、漏抄。嚴禁人為抬高和壓減電量及其他造假行為，否則按該電費1-5倍進行經濟處罰，并通報批評，性質嚴重的并處下崗1-3個月的處罰。高壓線損超過下達指標、低壓線損低于5%和高于25%必須寫出書面分析報告，并上報服務部和農電公司。進行營業普查時，竊電與違章用電務必兩人到場，并向服務經理報告，得到批準后按相關程序辦好筆錄手續，嚴禁以個人行為補收電量電費。
2、核票：每抄完一個臺區速交微現室開票，不得積壓，各服務部必須在當月7日前交將表碼輸入完畢并拖出電費電量清單進行復核，并做到差錯不出門，經復核無誤后打出電費收據，由臺區責任人到電費專責人辦理領票手續，原則上不得隨意改票，已實行一點座收的電費座收鄉鎮，客戶交費時打票；未經復核或復核不認真造成差錯的，每次不少于50元的處罰。
3、收費：實行抄收分離，全面執行一點座收制，全面推廣購電制，當月及全年電費回收率必須保證100%，往年陳欠電費回收率必須保證完成公司下達的回收任務。
4、結算：每月20日為電費專責人對收費人員的電費結零日，每天收取的電費必須繳入指定的銀行或信用社，不得存入個人銀行帳戶，否則按有關規定處理，未結零的按電費回收率在當月工資中考核兌現。凡未電費結零的員工，必須向服務部上報客戶欠費明細報表，服務部必須建立電費收取日記帳、總帳和欠費明細帳。具體的電費回收率考核標準帳中服務部確定。
5、對服務部的電費考核按公司電費考核辦法予以考核。
五、各供電所結算考
核注明（單月考核、雙月兌現）
①結算電量=10KV關口電量-營銷系統內專變電量*（1+6%）-指標線損電量。
②結算電費=①*公司指標均價。
③盈虧情況=服務部應收電費-②
盈利部分50%返回給供電所使用（其中40%為績效發放、10%為發展基金）；虧損部分，虧購電費（關口電費）的實行全賠。對照公司考核指標虧損在2萬元以下的按5%扣工資，2萬元及以上5萬元以下的按10%扣工資，5萬元及以上按20%扣工資。
A、高壓線損的處罰：
線損為12%-14%的每條每月扣500元
線損為15%-16%的每條每月扣1000元
線損為17-18%的每條每月扣1500元
線損為19%-20%的每條每月扣2000元
線損為21%-22%的每條每月扣2500元
線損為23%-25%的每條每月扣3000元
線損為26%及以上的每條每月扣5000元
線損為負值按每條每月1000元考核（特殊原因的除外）
B、高壓線損的獎勵：
線損低于指標10%-20%的每條每月獎300元（含20%）
線損低于指標20%-30%的每條每月獎400元（含30%）
線損低于指標30%-40%的每條每月獎500元（含40%）
線損低于指標40%-50%的每條每月獎600元（含50%）
線損低于指標50%以上的每條每月獎800元
C、低壓線損的處罰：
線損為20%-22%的每臺每月扣30元
線損為23%-24%的每臺每月扣40元
線損為25%-26%的每臺每月扣50元
線損為27%-29%的每臺每月扣80元
線損為30%-35%的每臺每月扣200元
線損為36%-40%的每臺每月扣300元
線損為41%-49%的每臺每月扣400元
線損為50%及以上的臺區（無特殊理由與原因）臺區營銷員實行工資保底。
線損為負值按每臺每月50元予以考核（特殊原因除外）
D、低壓線損的獎勵：
線損為10%-15%的每臺每月獎勵20元
線損為10%以下的每臺每月獎勵30元
六、安全考核
按上級與公司的安全相關考核辦法與規定執行，故障處理和網改施工必須嚴格按照省公司標準化作業指導書的要求作業，外協隊伍必須簽訂安全協議書，化解企業安全風險。
七、網改工作，各所批了網改計劃后，必須保質保量按時完成，獎罰按網改有關規定執行。
八、優質服務
1、服務范圍與內容
按照國家電網公司《供電服務規范》執行。
2、考核標準：根據上級及農電公司有關制度考核。
九、用工管理。隨著農電員工待遇逐步提高，各所必須實行全日制的用工管理，員工有事，必須執行請銷假制度，所長批假權限為1天，所有請假1天以上的請假批準必須寫出請假條，由農電公司審核，主管局長審批，報勞資備案，否則按曠工對待。
2、嚴禁工作期間喝酒，違者下崗1個月。
3、所長與考勤員對曠工人員不按時按要求填寫考勤或不及時上交考勤視為所長與考勤員曠工處理。
十、其它規定：
1、在機關工作的農電工，從*年5月份起執行80元\月的交通費津貼;
2、在機關工作的農電工按績效考核原標準不變,各部門考核、勞資造表發放；
3、各所20*年1-4月份的績效考核按*年年初經營考核辦法考核兌現；
4、從20*年5月份開始返回給所里的計劃，按20%添置有形資產并要求書面報告，待審批后方可使用；80%用于員工效益工資，并嚴格考核；
5、*年1-4月份有虧損的供電所，5月份后有效益的，返回的計劃40%彌補虧損、60%作效益工資；
6、返回給各所的計劃不低于70%的效益工資，由公司轉到員工的工資卡上，審批手續不變。
十一、其他未盡事項按《*省電力公司員工獎懲辦法》和公司的其它規定執行，如本考核方案規定與《*電力公司員工獎懲辦法》沖突，則以《*電力公司員工獎懲辦法》為準。
第8篇：鄉鎮績效考核指標范文
一、培訓目標
通過對鄉鎮衛生院從事基本公共衛生服務項目的工作人員開展培訓，使其了解國家基本公共衛生服務項目，掌握相關項目業務知識、服務方法和管理要求，提高基本公共衛生服務和管理能力。
二、培訓對象
縣直各專業指導機構、各鄉鎮衛生院從事基本公共衛生服務項目工作相關人員。
三、培訓內容
各相關單位要圍繞項目政策文件、《國家基本公共衛生服務規范》（第三版）、《中醫藥健康管理服務規范》、《結核病患者健康管理服務規范》等內容開展培訓。首先是單位領導班子成員要搞清楚實施基本公共衛生服務的目的和意義，全體醫務人員要熟練掌握項目工作的具體內容和操作，做好迎接每年度的國家及省、市基本公共衛生服務項目績效考核。要針對管理人員和衛技人員的不同培訓需求，以增強實踐技能為重點，促進服務能力的提升；以正確理解和把握項目管理相關政策為重點，提高受訓管理人員的管理能力。
四、培訓要求
（一）加強重視，規范開展項目培訓工作
各相關單位要高度重視基本公共衛生服務項目培訓工作，強化對培訓工作的組織領導，要把項目培訓作為基本公共衛生服務的重要內容，統籌安排、整體推進。建立健全培訓管理制度；將培訓情況作為崗位聘用、績效考核、晉升職稱的重要依據，調動受訓人員的積極性。要建立獎優罰劣的激勵機制，注重日常監管和考核，確保基本公共衛生服務項目保質保量完成。
要按照《國家基本公共衛生服務規范》（第三版）要求，組織開展基本公共衛生服務項目培訓，項目培訓要做到集中培訓與單項培訓相結合。確保從事項目工作人員培訓率達100%。強化全局意識，建立健全醫療業務和基本公共衛生服務有機結合、臨床人員和公衛人員相互協作的長效機制，吃透精神，詳細掌握項目內容，扎實推進每項工作。
（二）分工負責，專業機構承擔各自職責
各專業指導機構根據各自分工承擔的基本公共衛生服務項目工作組織對基層單位的項目培訓，鄉鎮衛生院負責組織對本院工作人員及轄區村衛生室開展項目培訓，要認真制定計劃，按照項目職責分工落實培訓任務。縣級專業指導機構可根據培訓內容的難易選擇是否邀請市級師資協助開展培訓，鄉鎮衛生院可邀請縣級師資協助培訓，保證基本公共衛生服務各項目每年至少培訓一次。
各基層單位要選派有工作責任心、素質高的人員充實到基本公共衛生服務隊伍中，加大基本公共衛生服務人員培訓力度，要從專業知識、社交能力、綜合協調等方面全面培訓。要嚴格按規定要求完成，扎實穩步推進各項工作。完善資料，做好項目培訓的資料收集和匯總工作。鼓勵從事項目工作人員通過網絡平臺等形式開展自學，實現自我培訓。
第9篇：鄉鎮績效考核指標范文
【關鍵詞】 供電企業； 財務管理； 流程； 應用
隨著企業經營管理水平的不斷提高，內部財務控制已成為企業管理的核心，財務管理流程的制度化、標準化在內控管理中的應用是防范資金風險，確保資金安全的重要措施；是保證財務報告真實可靠的前提。根據南方電網公司（財[2010]7號）文件精神，對財務管理提出了如下要求：加快銀行賬戶清理，規范賬戶管理，規范資金收支管控，統一財務管理流程，強化資金管控，防范資金安全風險等。因此，強化財務管理流程是有效實施財務內控管理的重要措施。本文根據企業的實際，就財務管理流程在內控管理中的應用情況進行分析，以增強內控管理效果，提高企業經濟效益。
一、企業財務內控管理中存在的問題
（一）業務操作存在誤差
和平供電局在被接管之初，內控制度幾乎空白，財務人員對業務操作流程管理認識不足，在處理經濟業務時，往往是按約定俗成的經驗和習慣來操作。這樣，對業務合理合規性的掌控很大程度上就依賴于財務人員的業務水平，同時，由于在統一的核算辦法下，對規范的操作細節理解不一，必然會造成基礎的核算質量參差不齊，每年的各種檢查均存在不同程度的問題。例如，在現金支付業務中，存在既不考慮收款單位是否開立銀行賬戶，也不考慮資金發生額的大小，都使用現金支付，甚至在審計中還發現有缺少審批手續的現金支付業務現象。
（二）財務內控管理不夠規范
廣東電網公司委托會計師事務所對和平供電局2007年1月至2008年12月的財務內控管理進行審計后出具的審計報告中指出：內控制度不夠健全，資金管理不夠規范，崗位分工不夠明確，現金及銀行存款管理不夠嚴格，銀行賬戶管理不夠合規，營銷管理、票據及印鑒管理等方面也存在不同程度的問題，如圖1 所示。
由圖1可見，在電費收入結算、現金及銀行存款管理、成本費用核算、工程結算和固定資產管理等方面存在的問題較多，這反映出了當時財務內控管理的混亂狀況。
（三）員工工作熱情不夠高
在強化財務內控管理之前，會計崗位設置和人員配置不夠恰當，對會計人員分工不夠合理，職責不夠明確，對做多做少、做對做錯的獎罰制度不夠完善。例如，有的會計兼職過多，職責過重，不僅包括從復核、制證到裝訂歸檔，還包括對賬、編制報表到分析總結等一系列財務結算及分析工作。顯然，這樣的工作量根本不是8小時以內所能完成的，而加班又不給付加班工資，這種工作職責與勞動報酬相脫節的管理模式勢必導致員工對內控業務的創新意識不強，存在被動工作和工作熱情不高的狀況。
二、成因分析
結合接管初期存在的上述問題，究其原因可以歸納為三個方面：
（一）員工業務技能不高，造成業務操作誤差
隨著企業的發展壯大，會計隊伍也迅速地得到了擴充，但是，員工素質參差不齊，在處理經濟業務時，新員工存在經驗不足，而老員工則沿用歷史慣例，缺乏創新意識。雖然經過省、市供電部門組織的業務知識培訓，人員素質和業務技能有了較大提升，但還是對新的會計核算辦法、相關會計制度等缺乏足夠的認識，員工業務技能與高效的財務內控管理水平的要求還不相適應。例如，在缺乏操作流程情況下，有的業務人員面對新情況、新業務時，就不知所措、無所適從，有時因把握不準業務的性質，而造成技術性差錯的發生。
（二）操作流程不夠完善，導致內控管理混亂
和平供電局在被接管初期，內部控制制度殘缺不全，財務管理操作流程缺失嚴重。例如，在資金支付業務中，沒有規范的操作流程，業務人員只是按一貫的操作習慣辦理業務，通常的做法僅是：經辦人填制報銷單局長審批財務負責人復核出納付款月底出納將已付款單據交會計制證記賬歸檔。顯然，這種操作流程過于簡單，缺乏必要的支付審核程序，缺乏經濟業務的相互監督環節，財務人員難以鑒別經濟業務的真實性、準確性。又如，因為缺少固定資產處置等業務流程，使十多年來已經改造、報廢的固定資產至今仍未作出賬面處理，導致資產的賬、卡、物嚴重不符。這種無標準操作的現象，使得管理力度層層遞減，管理效應層層弱化，不能有效防范資金安全風險和提高企業經濟效益。
當時所沿用的內控制度也沒有結合實際、不夠具體、不夠合理，缺乏可操作性，導致了財務內控管理混亂的局面。例如，在提取現金的業務中，既找不到提現限額多少的規定，也找不到單位與銀行簽訂提現的最高限額協議，有時還發生出納已付款的經濟業務在月底交給會計制證時卻發現票據不合規定的情況，本應開具國稅發票的業務，卻出現了地稅發票報賬；有的是行政事業單位收取的營利性業務收費卻開具了財政專用收據報賬等。諸如此類差錯的糾正，勢必引起退回處理的麻煩，而有些對會計、稅務法規不了解的部門領導還會對財務人員的工作不理解，導致部門之間不能有效溝通，增加工作難度，影響到內控管理的效率和質量。可見，在這種沒有完善財務管理操作流程狀況下，難以確保會計信息質量的真實性、準確性，必然導致內控管理混亂，影響企業的經營決策，甚至容易誘發經濟案件的發生。
（三）績效考核制度不完善，導致工作積極性不高
眾所周知，績效考核是一把“雙刃劍”，一個好的績效考核制度可以激活整個企業，提升績效，否則會適得其反。和平供電局在被接管初期，財務人員職責分工不夠明確，并且無論干多干少、干好干壞，結果都是一個樣，每個成員享受同樣的待遇。這主要由于績效考核的內容不夠完善，尤其是沒有涵蓋財務管理流程的工作內容，反映財務管理流程執行情況的關鍵績效指標缺失，無法正確評價員工在實施管理流程中的真實工作績效。在員工績效考核指標不能正確體現崗位職責的情況下，績效考核必然會流于形式，并容易出現人為調控因素，從而達不到真正的考核效果，員工的工作積極性也就無法有效地調動起來。
三、對策
（一）強化業務培訓，提升業務技能
鑒于供電企業規模較大，基層的供電所、變電站遍及每個鄉鎮，供用電設備遍布本縣行政區域范圍內的各個村落。管理層次及人員較多，依靠高層管理者的決策與監督難以應對日趨復雜的市場經濟環境。因此，為使業務流程在內部控制的應用中有效實施，必須著眼于提高員工的專業技術能力、創新能力和學習能力。建立制度化的員工培訓機制，制訂年度崗位培訓計劃，加強企業文化建設，創建學習型組織，提高員工綜合素質，并輔以一個約束、監督與激勵員工的機制，使員工具有自我完善和自我提高的動力和壓力，寓個人成長于企業發展之中，避免損公肥私，實現雙贏。
（二）建立標準管理流程，強化以防為主的內控管理
財務管理流程是企業內部控制的主要環節，在制定標準的財務管理操作流程時，應充分考慮流程的內部牽制功能，有效強化企業的內控管理。工作人員在受理相關業務時，必須明確業務處理權限和應承擔的責任，對一般業務或直接接觸客戶的業務，均要按有關制度、規定經過復核，對重要業務或超常規業務要實行班子集體決策，禁止一人獨立全程處理業務，在企業經濟業務的全過程中融入相互牽制、相互制約的制度和流程，建立以防為主的標準化的事前控制流程。
為了充分發揮企業財務管理流程在財務內控管理中的核心作用，和平供電局針對省公司在財務管理領域對經濟業務操作流程的相關要求，規范、固化并實施了70項業務操作流程，還結合和平供電局的實際情況及需要，并在工作實踐中不斷完善、總結出了一個行之有效的資金支付業務流程，較好地強化了企業內控管理。具體流程如圖2所示。
上述流程實現了企業內控工作中決策權、執行權與監督權之間的制約與平衡，同時還考慮到預算的監督及執行，加強了經濟業務的監督管理程序，能客觀、真實地反映出企業經濟活動的實際情況，并能及時發現和糾正各種錯誤、弊端，進一步保證了會計信息的真實性和準確性，在一定程度上防范了資金安全風險，節約了成本費用，提高了企業經濟效益。
在2010年度廣東電網公司委托會計師事務所人員對和平供電局的財務內控管理情況進行審計時發現的問題如圖3所示。由此可見，經過不斷的整改和完善財務管理業務操作流程后，資金及其他財務管理方面都比較完善和規范。當然，在固定資產管理方面還存在問題，還有待進一步強化資產管理，規范并組織實施與固定資產相關的增減、處置、盤點、報廢等業務操作流程，以建立更加標準合理的管理流程，從而達到實現強化以防為主的內控管理目的。
（三）完善考核制度，提高內控操作積極性
在財務部門常規性的會計核算基礎上，憑借財務人員的強烈責任感和稱職的工作能力，對企業各個崗位、各項業務進行日常性和周期性的核查，將監督的過程和結果及時反饋給有關責任人和相關負責人，并納入部門和個人的績效考核指標中。在財務管理流程中的每一個環節都制定考核指標進行崗位考核，在如表1“員工績效合約”的關鍵業績指標中增加一項“財務管理流程執行差錯率”，并制訂了如表2的“財務管理流程執行差錯統計表”對新增指標提供數據支持，統計表于每月業務發生時發現差錯即時填寫，并于月份結束后5天內在部門公布統計結果。
同時，以現有的財務內部稽核、內部審計部門為基礎，成立一個直接歸最高權力機構管理的審計委員會。審計委員會通過內部稽核、任期審計、離任審計、落實舉報、監督審查企業經營情況、財務管理、財務賬套及原始憑證等手段，對有關業務和財務部門實施內部控制，建立以查為主的事后控制流程。這樣，將企業內部控制建設同績效考核掛鉤，調動了工作人員的積極性，保證了內部控制管理流程工作的貫徹落實。
四、結論
實踐證明，強化財務管理業務流程能起到制約成本、防范財務風險、預防會計信息失真等重要作用，有效地提高現代企業內部控制管理水平。
【參考文獻】
[1] 歐淑娟.供電企業的財務風險管理與控制體系研究[J].現代商貿工業，2008（10）：165-166.
