績效考核準(zhǔn)則精選(九篇)

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第1篇：績效考核準(zhǔn)則范文

【關(guān)鍵詞】銀行；客戶經(jīng)理；績效考核

一、引言

在我國，國有商業(yè)銀行提供了絕大多數(shù)的社會(huì)存貸款業(yè)務(wù)，是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要資金提供者，城市商業(yè)銀行作為資金和結(jié)算業(yè)務(wù)的補(bǔ)充者，面對(duì)巨大的生存壓力，想要發(fā)展必須吸收高質(zhì)量的人力資源，而客戶經(jīng)理是銀行業(yè)務(wù)的直接推動(dòng)者，但其績效考核體系較國有商業(yè)銀行存在或多或少的缺陷，因此，通過改革客戶經(jīng)理考核激勵(lì)制度來提升城商行的競爭力，降低管理和人力成本，防止優(yōu)秀人才流失勢在必行。本文針對(duì)我國城商行客戶經(jīng)理績效考核中存在的問題，尋求優(yōu)化措施，使其未來能夠更好地發(fā)展業(yè)務(wù)以及更為有效地與國有銀行競爭人力資源。

二、客戶經(jīng)理績效考核體系存在的問題

1.考核過程缺乏監(jiān)督和反饋

個(gè)別城商行客戶經(jīng)理考核過程中缺乏群眾和相關(guān)管理部門的監(jiān)督，考核后缺乏對(duì)被考核員工反饋意見的收集，導(dǎo)致考核過程只有少數(shù)人參與，缺少復(fù)核程序，考核的公平和有效性欠缺，而銀行上級(jí)部門對(duì)被考核對(duì)象的管制僅僅是事后才反饋，通常是出現(xiàn)嚴(yán)重事故時(shí)才知道，監(jiān)管缺乏及時(shí)性。

2.考核方式不夠規(guī)范

個(gè)別城商行對(duì)客戶經(jīng)理的年度考核是通過定性的手段來開展的，主要是自我評(píng)價(jià)以及民主評(píng)價(jià)，此種手段缺乏可靠的依據(jù)以及可靠的準(zhǔn)則，很多主觀的感受以及個(gè)人職位都能變?yōu)橛绊懣冃Э己丝煽啃缘囊蛩?。另一方面，城商行?duì)于客戶經(jīng)理的績效考核準(zhǔn)則訂立沒有足夠的理論依據(jù)以及經(jīng)驗(yàn)，受績效準(zhǔn)則訂立專業(yè)程度和人力資源管理能力的約束，使得訂立準(zhǔn)則以及權(quán)重系數(shù)無法全面地體現(xiàn)客戶經(jīng)理的真實(shí)績效，從而影響考核者對(duì)于最終成果的評(píng)估。

3.缺乏被考核人的參與

考核準(zhǔn)則還有權(quán)重系數(shù)的設(shè)置，均通過領(lǐng)導(dǎo)還有相關(guān)部門來設(shè)置。準(zhǔn)則設(shè)置的時(shí)候缺乏客戶經(jīng)理的參與，具有相當(dāng)大的主觀色彩和個(gè)人感受?？己藘?nèi)容不在考核者理想的范疇，他們的配合程度自然會(huì)比較低。考核是對(duì)于被考核者功過的評(píng)估，這一定會(huì)關(guān)系到其自身的利益，若被考核客戶經(jīng)理對(duì)于考核的內(nèi)容以及方式不清楚，他們很難完全配合考核的開展。

三、優(yōu)化績效考核體系的措施與建議

1.從通過分?jǐn)?shù)排名到科學(xué)管理

目前個(gè)別城商行進(jìn)行績效考核時(shí)，不注重考核對(duì)象的特點(diǎn)，只注重分?jǐn)?shù)的高低，通過分?jǐn)?shù)的排名來管理客戶經(jīng)理，缺乏合理的且有針對(duì)性的解決方案，這樣，不但使得考核結(jié)果沒有評(píng)估功能，還不能根據(jù)結(jié)果來提高客戶經(jīng)理的工作效率和能力，無法促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，因此，人力資源部門需要一套更為完善的考核機(jī)制，主要實(shí)施過程如下：

（1）計(jì)劃：要想科學(xué)地管理績效就需要有詳細(xì)的計(jì)劃，使其在整個(gè)考核過程中起到指引的作用。這個(gè)計(jì)劃需要包含以下幾個(gè)方面：

①績效考核的方式以及衡量的指標(biāo)和比例。②考核的內(nèi)容。③在考核的過程中可能出現(xiàn)的問題以及應(yīng)對(duì)方案。

制定一個(gè)科學(xué)有效的計(jì)劃，需要部門所有成員的參與，因?yàn)楣餐邉澆坏梢允沟糜?jì)劃更周全，而且可以讓他們更熟悉考核的內(nèi)容，使他們更容易接受，也更能配合考核工作，最重要的是可以相互促進(jìn)監(jiān)督，共同完成績效任務(wù)。

（2）指導(dǎo)：在整個(gè)績效管理過程中，由于考核所花費(fèi)的時(shí)間比較長，因此需要人員在整個(gè)過程中持續(xù)指導(dǎo)，以防止考核方向發(fā)生偏離。這樣，不但可以保證考核的結(jié)果具有公開性、公平性以及公正性，還有利于保證績效考核能夠按計(jì)劃執(zhí)行，使考核結(jié)果更具針對(duì)性，有助于被考核對(duì)象發(fā)現(xiàn)自身的缺點(diǎn)，及時(shí)改正。

（3）考核以及反饋：管理是績效考核的重要內(nèi)容，但是考核的結(jié)果也是非常重要的，管理者通過既定指標(biāo)來進(jìn)行考核，并把得出的數(shù)據(jù)結(jié)合被考核對(duì)象的特點(diǎn)進(jìn)行分析，客觀地評(píng)價(jià)該對(duì)象的表現(xiàn)，對(duì)癥下藥，同時(shí)也要把意見及時(shí)地反饋給當(dāng)事人，提出相應(yīng)的建議和解決方法，幫助他們了解自身的優(yōu)劣勢，有利于他們提高工作能力和個(gè)人素養(yǎng)。

（4）結(jié)果運(yùn)用：在考核過程中，通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)得出的結(jié)果能很好地反映被考核對(duì)象的工作能力，管理層可以通過結(jié)果所反映的情況，對(duì)客戶經(jīng)理進(jìn)行人員調(diào)動(dòng)，這樣不但優(yōu)化了人力資源配置，也可以做到各司其職，促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，因此，客戶經(jīng)理的績效考核結(jié)果是一個(gè)非常重要的參考因素。

2.正確判斷績效考核的重要性以及考核的其他功能

如今評(píng)定客戶經(jīng)理是否稱職主要依靠績效考核，但是，若在考核的過程中處理不妥當(dāng)，就會(huì)打擊客戶經(jīng)理的工作熱情，破壞部門的團(tuán)結(jié)氛圍，不利于業(yè)務(wù)的發(fā)展。所以，考核者可以根據(jù)考核結(jié)果來對(duì)銀行不合理的制度或程序進(jìn)行修改、刪減，或根據(jù)客戶經(jīng)理的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行分析，為其提供發(fā)展自身、提高能力的機(jī)會(huì)，同時(shí)也為部門實(shí)現(xiàn)更大的目標(biāo)作鋪墊。

四、結(jié)束語

績效考核應(yīng)該是一個(gè)全員參與的過程，城商行在對(duì)客戶經(jīng)理實(shí)施績效考核過程中應(yīng)貫徹“以人為本”的宗旨，讓客戶經(jīng)理充分參與到銀行的管理過程中，將考核過程變成銀行和客戶經(jīng)理為完成共同目標(biāo)進(jìn)行雙方溝通的過程。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊勇.基于平衡計(jì)分卡中小企業(yè)經(jīng)營績效評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)創(chuàng)新[J].財(cái)會(huì)通訊，2012（20）

[2]陶遜.對(duì)城商銀行產(chǎn)品計(jì)價(jià)績效考核應(yīng)用現(xiàn)狀的探析[J].現(xiàn)代商業(yè)，2013（21）

第2篇：績效考核準(zhǔn)則范文

事業(yè)單位的績效工資管理是以事業(yè)單位的發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，根據(jù)事業(yè)單位現(xiàn)階段所面對(duì)的內(nèi)、外環(huán)境，建立并創(chuàng)新工資分配制度，正確選擇及系統(tǒng)設(shè)計(jì)績效工Y體系并加以動(dòng)態(tài)管理，使之促進(jìn)事業(yè)單位戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)[1]。

事業(yè)單位是為社會(huì)提供公益服務(wù)的重要力量，其在社會(huì)主義的建設(shè)過程中有著不可替代的重要作用?？冃ЧべY是保證員工的個(gè)人目標(biāo)和事業(yè)單位的組織目標(biāo)保持一致的重要手段，有助于充分調(diào)動(dòng)員工的積極性并使事業(yè)單位長期充滿活力，從而更好地服務(wù)社會(huì)。

二、事業(yè)單位績效工資改革過程中面臨的問題

1.思想認(rèn)識(shí)的局限性

管理者往往容易簡單地將績效工資和漲工資相提并論，這個(gè)誤區(qū)導(dǎo)致管理者將目光更多地集中在個(gè)人收入的高低上，但是對(duì)于績效考核方式卻缺乏量化的概念。因此，事業(yè)單位的一些領(lǐng)導(dǎo)無法認(rèn)識(shí)到績效工資為員工帶來的激勵(lì)作用，也無法明白績效工資對(duì)事業(yè)單位的重要意義。這種情況下，績效工資原有的作用不能實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也改變了績效工資的初衷，在浪費(fèi)事業(yè)單位資源的同時(shí)也浪費(fèi)了單位的人力資源。

2.缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)

由于事業(yè)單位主要是以公益為主，不同的事業(yè)單位主要負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)也不盡相同。因此，不同事業(yè)單位根據(jù)自身單位職位、職級(jí)所制定的考核體系也不一致，缺乏統(tǒng)一的模式。除此以外，考核中的許多重要指標(biāo)，如工作態(tài)度、工作積極性等難以量化，這無疑增加了績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)難度。

3.績效評(píng)估實(shí)施不佳

績效評(píng)估是對(duì)員工工作進(jìn)行評(píng)估，并根據(jù)評(píng)估結(jié)果對(duì)員工實(shí)施獎(jiǎng)懲手段，是工資管理的一種重要手段。一套完善的績效考評(píng)體系，能夠最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性，幫助員工更好地進(jìn)行工作。但是，評(píng)估的結(jié)果不夠穩(wěn)定容易受外在因素的影響，例如事業(yè)單位的自身性質(zhì)、評(píng)測人員的主觀意愿等。各方面因素的交互作用，導(dǎo)致工資制度因績效評(píng)估手段不科學(xué)而起不到應(yīng)有的作用。

三、事業(yè)單位績效工資改革的改進(jìn)建議

1.統(tǒng)一思想，提高員工對(duì)績效工資改革的科學(xué)認(rèn)識(shí)

績效工資改革的關(guān)鍵之一就是使事業(yè)單位員工在思想認(rèn)識(shí)上保持高度的統(tǒng)一性。對(duì)于思想認(rèn)識(shí)存在偏差的員工，事業(yè)單位相關(guān)部門應(yīng)該主動(dòng)和他們進(jìn)行交流，務(wù)必將職工人員的思想政治工作放在首要位置。只有員工真正認(rèn)識(shí)了績效工資改革的意義，才能達(dá)到績效工資改革調(diào)動(dòng)員工積極性的初衷，從而推進(jìn)事業(yè)單位的發(fā)展進(jìn)程。事業(yè)單位的相關(guān)部門在改革階段一定要做好宣傳與普及工作，對(duì)職工人員進(jìn)行相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)，讓廣大職工能夠適應(yīng)新的工資分配制度，并且樹立積極主動(dòng)的競爭意識(shí)，要保證員工能夠最大限度地發(fā)揮主觀能動(dòng)性，共同促進(jìn)績效工資體系的改革。

2.完善事業(yè)單位績效工資改革的制度建設(shè)

首先，要確定好績效工資實(shí)施的詳細(xì)內(nèi)容與整體大綱，務(wù)必要詳細(xì)、全面；其次，國家要完善相關(guān)方面的法律法規(guī)，為績效工資制度提供有效的法律保障；最后，要根據(jù)科學(xué)依據(jù)建立起自上而下的管理體系，保證管理過程井然有序，這是績效工資實(shí)施的系統(tǒng)保障。

3.制定科學(xué)的績效考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)

績效考核的指標(biāo)制定一定要根據(jù)實(shí)際情況，根據(jù)工作崗位的工作職能、崗位要求以及工作效能等來制定一套具有科學(xué)依據(jù)、實(shí)施過程簡易且不容易存在漏洞的考核準(zhǔn)則，借此來對(duì)被考核者的實(shí)際工作能力和貢獻(xiàn)進(jìn)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)判[2]。合理的考核制度的建立，能夠幫助事業(yè)單位了解員工工作質(zhì)量以及員工的工作貢獻(xiàn)程度，合理、科學(xué)地拉開績效工資的差距。

參考文獻(xiàn)：

第3篇：績效考核準(zhǔn)則范文

[關(guān)鍵詞]醫(yī)院人力資源 管理模式 留住人才

現(xiàn)代社會(huì)競爭能力將取決于掌握智力資本和創(chuàng)新能力的人才,尤其是今天,隨著社會(huì)改革力度的加大,人力資源流動(dòng)成本的降低,民營醫(yī)院的高薪吸引,國有醫(yī)院如果不改變自己、不參與競爭的話就要面臨著留不住優(yōu)秀人才的尷尬局面。而同時(shí),由于行業(yè)的特殊性,作為醫(yī)院高科技活動(dòng)載體的人力資源,其個(gè)體行為的表現(xiàn)及人才鏈銜接等在醫(yī)院管理中起著舉足輕重的作用,所以面對(duì)改革的沖擊和社會(huì)的發(fā)展,醫(yī)院必須改變傳統(tǒng)的用人觀念,創(chuàng)新組織文化,建立適應(yīng)社會(huì)、時(shí)代需要的醫(yī)院文化,以寬松和諧的文化氛圍吸引人才。

一、 當(dāng)代醫(yī)院人力資源管理的幾個(gè)重要模式

(一)建立優(yōu)勝劣汰的公平競爭機(jī)制

公開競爭的選拔人才是把好醫(yī)院人力資源關(guān)的重要環(huán)節(jié)。醫(yī)院應(yīng)建立一個(gè)公正、公平、公開的人才選拔制度,并且在選拔人才時(shí)真正運(yùn)用這套機(jī)制,為醫(yī)院真正選拔出一批本領(lǐng)過硬又服務(wù)質(zhì)量好的優(yōu)秀人才,對(duì)特殊人才有著特殊的待遇,創(chuàng)造的價(jià)值越多,個(gè)人獲得的利益也就越多,這樣也可以激勵(lì)其他人員更加努力的學(xué)習(xí)不斷提高自身的業(yè)務(wù)水平,形成一種自身價(jià)值和創(chuàng)造價(jià)值成正比的管理模式,這樣就為醫(yī)院的人力資源管理建設(shè)奠定了好的基礎(chǔ)。這樣會(huì)為各種人才創(chuàng)造好的發(fā)展機(jī)會(huì)。

(二)建立責(zé)任明確,崗位負(fù)責(zé)的用人機(jī)制

醫(yī)院要想有個(gè)好的運(yùn)作機(jī)制,就必須讓每一個(gè)崗位都充分發(fā)揮其崗位職能,提高效率,精簡機(jī)構(gòu),對(duì)每一個(gè)崗位的任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限等都有明確規(guī)定,這時(shí)也要考慮人員的各方面綜合狀況,把最合適的人放在他最合適的崗位上,充分發(fā)揮人才的最大能力,這樣,對(duì)崗位有明確的要求,對(duì)員工的能力情況有很好的了解,把崗位和員工合理匹配,既可以最大化的創(chuàng)造效益,同時(shí)也可以使員工工作起來得心應(yīng)手,起到合理使用并保留人才的目的。

(三)建立科學(xué)的績效考核制度

現(xiàn)在很多企業(yè)都實(shí)行績效考核和薪酬掛鉤的管理模式,這樣既是對(duì)人才的付出給予肯定,同時(shí)也是對(duì)薪酬的支付起到重要依據(jù)的作用。績效考核可以設(shè)立以下幾個(gè)方面,例如,工作態(tài)度,工作成績,服務(wù)質(zhì)量等,績效考核對(duì)事不對(duì)人,并對(duì)考核準(zhǔn)則和結(jié)果公開,讓大家互相監(jiān)督、進(jìn)步?？冃Э己说慕Y(jié)果也可以用作今后的晉升、聘任和一些待遇享受以及薪酬分配的依據(jù),樹立起來的業(yè)務(wù)骨干,號(hào)召大家共同向他學(xué)習(xí),可以提高全院的學(xué)習(xí)氣氛,從而提高人員整體的素質(zhì)。

(四)建立公平合理科學(xué)的薪酬機(jī)制

薪酬是一個(gè)醫(yī)院人力資源管理中非常重要的手段。好的分配機(jī)制,既可以節(jié)省人力成本,又能調(diào)動(dòng)人員的工作積極性,長期下來會(huì)使醫(yī)院保持不錯(cuò)的經(jīng)濟(jì)收益。相反,如果薪酬機(jī)制不完善,員工滿意程度低,會(huì)造成員工沒有干勁,甚至導(dǎo)致人才流失,威脅到醫(yī)院將來的發(fā)展。因此,在實(shí)際的薪酬分配中,通過上一點(diǎn)講的績效考核,把成績檔次拉開從而使薪酬分配有理可依,高能力拿高薪,這是吸引和留住人才的科學(xué)方法。

二、 結(jié)合醫(yī)院實(shí)際情況分析加強(qiáng)人力資源管理留住人才的措施

當(dāng)今社會(huì)是人才與用人單位的雙向選擇,醫(yī)院已經(jīng)把留住人才放在重要的位置上了,可還是有人才流失的現(xiàn)象。分析其中原因,一方面,在于醫(yī)院員工,在醫(yī)院工作一段時(shí)間,有了工作經(jīng)驗(yàn),在臨床經(jīng)驗(yàn)上都不是那個(gè)經(jīng)驗(yàn)少、初來乍到的小年輕兒了,對(duì)工作環(huán)境和薪酬待遇有了更高的要求,需要更大的發(fā)展空間,導(dǎo)致醫(yī)院在花費(fèi)大筆培訓(xùn)費(fèi)用讓優(yōu)秀員工去上級(jí)醫(yī)院學(xué)習(xí)后,又跳槽到其他醫(yī)院。這既讓醫(yī)院流失了業(yè)務(wù)骨干,同時(shí)也損失了大筆培訓(xùn)費(fèi)用。另一方面,在于醫(yī)院自身,現(xiàn)在社會(huì)上的各種醫(yī)療機(jī)構(gòu)非常多,綜合性的、專項(xiàng)的醫(yī)院需要各科的人才,都會(huì)為了強(qiáng)大自身的醫(yī)療隊(duì)伍而出高價(jià)聘請(qǐng)著名的或者醫(yī)術(shù)高超的醫(yī)生,這就使人才有了可以選擇性,一些醫(yī)院的人才便出現(xiàn)流失。

這種情況普遍存在,每個(gè)醫(yī)院都面臨這個(gè)問題,現(xiàn)提出一下幾點(diǎn)建議:

1、抓業(yè)務(wù)、培訓(xùn)骨干,選拔優(yōu)秀人才進(jìn)修學(xué)習(xí),簽訂義務(wù)合同,培訓(xùn)后必須回原崗位繼續(xù)工作三至五年,并組建學(xué)習(xí)小組,負(fù)責(zé)在醫(yī)院的培訓(xùn)新人工作。若單方不履行合同,則需要個(gè)人支付全部培訓(xùn)費(fèi)用,建立人才信用檔案,長期下來,同行業(yè)之間都形成了用人規(guī)則。

2、增強(qiáng)醫(yī)院的文化氛圍。號(hào)召全員學(xué)習(xí)業(yè)務(wù),經(jīng)常開展與業(yè)務(wù)有關(guān)的娛樂性比賽,以科室為單位,分小組比賽,獎(jiǎng)勵(lì)成績好的科室和個(gè)人,調(diào)動(dòng)大家的積極性,活躍工作氛圍,在各種節(jié)假日時(shí)期,給員工發(fā)放實(shí)用的溫暖人心的禮品,建立員工個(gè)人檔案,在每個(gè)員工的生日或重要紀(jì)念日時(shí)給與關(guān)懷問候。增強(qiáng)員工與醫(yī)院的凝聚力。旨在營造一個(gè)和諧的團(tuán)結(jié)的工作氛圍,最后為整個(gè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造更大的利益。

三、總結(jié)

醫(yī)院的人力資源管理模式是醫(yī)院各項(xiàng)管理中比較重要的一項(xiàng),加強(qiáng)當(dāng)代醫(yī)院的人力資源管理也是對(duì)醫(yī)院的人力資源進(jìn)行合理整合的過程,既能增強(qiáng)醫(yī)院服務(wù)隊(duì)伍的自身業(yè)務(wù)素質(zhì)又能通過良好的考核機(jī)制提高為廣大患者服務(wù)的水平,同時(shí)提高了醫(yī)院的核心競爭力,為醫(yī)院樹立良好的品牌形象,得到的不僅僅是效益回報(bào)還有對(duì)社會(huì)貢獻(xiàn)治病救人的好口碑,增強(qiáng)了醫(yī)院的競爭力,讓醫(yī)院在競爭中立于不敗之地?！?/p>

參考文獻(xiàn):

[1]郭杏雅,陳梅蘭,戴立萍.建立與實(shí)施崗位職責(zé)的方法和體會(huì).中華醫(yī)院管理雜志,2007;3

[2]王蘊(yùn),孫靜.人力資源管理.北京:清華大學(xué)出版社,2008;7

第4篇：績效考核準(zhǔn)則范文

在國家“廠網(wǎng)分開”的政策實(shí)施以后，近年來各大發(fā)電公司打破地域限制，紛紛走出家門，跨地區(qū)建電廠，各發(fā)電集團(tuán)規(guī)模急劇擴(kuò)張，于是許多新電廠如雨后春筍般發(fā)展起來。其主要特點(diǎn)包括跨流域廣，涉及的行業(yè)較多，前期(或基建期)項(xiàng)目多且所處發(fā)展階段不同，地區(qū)差異大，母公司對(duì)各子公司的控制情況各異。

以上種種新情況，也給發(fā)電集團(tuán)財(cái)務(wù)部門帶來不少新問題。本文將主要探討分公司制度下的經(jīng)營，特別是財(cái)務(wù)管理模式。

一、分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)的主要工作

在分公司管理模式下，分公司統(tǒng)管所屬各電廠的財(cái)務(wù)工作，分公司財(cái)務(wù)不插手各電廠具體財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，更不能沉溺于日常業(yè)務(wù)的處理之中不能自拔。具體業(yè)務(wù)由各電廠財(cái)務(wù)自己去辦，分公司財(cái)務(wù)主要負(fù)責(zé)以下幾方面的工作：

(1)負(fù)責(zé)組織各電廠預(yù)算編制、預(yù)算審批，并監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，并依據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行績效考核；(2)負(fù)責(zé)與電網(wǎng)協(xié)調(diào)，統(tǒng)一行動(dòng)，及時(shí)回收電費(fèi)；(3)負(fù)責(zé)全分公司范圍內(nèi)貸款合同的審批簽訂工作；(4)負(fù)責(zé)全分公司范圍內(nèi)的資金調(diào)度管理工作；(5)負(fù)責(zé)全分公司統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度的制定及監(jiān)督執(zhí)行工作；(6)負(fù)責(zé)組織全分公司范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)報(bào)告編制、審批工作；(7)負(fù)責(zé)全分公司財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作檢查及審計(jì)工作；(8)負(fù)責(zé)全分公司范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)分析工作；(9)負(fù)責(zé)全分公司范圍內(nèi)財(cái)務(wù)人員的考試考核工作。

二、分公司的資金管理模式

根據(jù)分公司發(fā)展歷程，分公司的資金管理可分三個(gè)階段：

(一)分公司籌備階段

此時(shí)不僅分公司本身還處于籌備階段，其所屬的項(xiàng)目公司還都處于電力建設(shè)前期階段，主要表現(xiàn)在沒有獨(dú)立的資金來源，前期費(fèi)主要由母公司代墊或者是就近的一個(gè)已投產(chǎn)的發(fā)電廠代墊；財(cái)務(wù)人員較少或不設(shè)財(cái)務(wù)，從代墊款的電廠借款后，支付各種前期費(fèi)用，然后憑報(bào)銷單據(jù)回有關(guān)電廠財(cái)務(wù)記賬，沖銷借款；沒有工商執(zhí)照，沒有國稅、地稅的稅務(wù)登記，由于處于籌備階段，所以一般不能取得工商執(zhí)照，因?yàn)榘础豆痉ā酚嘘P(guān)規(guī)定，籌備處是不能核準(zhǔn)登記的。正是基于以上原因，以及母公司工資，保險(xiǎn)等管理的實(shí)際需要，分公司人員的各種工資，工資附加費(fèi)由有關(guān)電廠代管?；攫B(yǎng)老保險(xiǎn)，工傷保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)，醫(yī)療保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)，住房公積金、企業(yè)年金等(簡稱“五險(xiǎn)兩金”)由有關(guān)電廠核算，按屬地原則繳納。

這樣情況下，會(huì)產(chǎn)生種種弊端，其一是分公司資金調(diào)度受電廠限制，不能獨(dú)立運(yùn)作、自主調(diào)度資金，常常出現(xiàn)資金調(diào)度不及時(shí)情況。其二是資金管理與前期工作進(jìn)展脫節(jié)，無法真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的核算監(jiān)督職能。其三是分公司支出，由有關(guān)電廠代墊，這樣處理的合理合法性受到質(zhì)疑。其四是如果分公司及各項(xiàng)目部不能完全獨(dú)立核算，由有關(guān)電廠代墊費(fèi)用，代為核算，不符合會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的“會(huì)計(jì)主體”假設(shè)。

(二)分公司所屬項(xiàng)目核準(zhǔn)，正式成立公司，即處于基建階段

在此階段，分公司已經(jīng)至少有一個(gè)項(xiàng)目公司獲得國家發(fā)改委核準(zhǔn)，取得工商登記，正式動(dòng)工，就可以取得銀行借款了。工程建設(shè)，需要大量的建設(shè)資金，除了用資本金以外，其余建設(shè)資金全部靠貸款解決。所屬項(xiàng)目公司有了資金來源，就相當(dāng)于分公司有了自己的資金來源，可自主調(diào)度資金。

(三)電力項(xiàng)目投產(chǎn)后，即進(jìn)入生產(chǎn)階段

在此階段，分公司下屬的項(xiàng)目公司投產(chǎn)發(fā)電，資金來源除了資本金及銀行貸款以外，資金來源方面又增加了電費(fèi)收入，分公司根據(jù)需要，負(fù)責(zé)與電網(wǎng)的協(xié)調(diào)工作，催收電費(fèi)，設(shè)立電費(fèi)專用賬戶，每月收回的電費(fèi)先在電費(fèi)戶歸集，然后再根據(jù)需要撥付各電廠(或項(xiàng)目公司)，按照資金計(jì)劃(或預(yù)算)及貸款合同，歸還銀行長短期借款。如果資金還有剩余，可通過和銀行做工作，提前歸還一部分長期借款、這樣可以減少企業(yè)財(cái)務(wù)費(fèi)用，降低資金使用成本，增加企業(yè)利潤總額及凈利潤。

三、分公司的會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置及核算方法

分公司體制下，分公司不是法人，只是一級(jí)派出機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)管理境內(nèi)各發(fā)電公司。我們常說“企業(yè)管理以經(jīng)營管理為核心，經(jīng)營管理又是以財(cái)務(wù)管理為核心”，因此我們?nèi)粝雽?shí)現(xiàn)分公司的管理職能，必須在分公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下開展各電廠的經(jīng)營管理工作。要實(shí)現(xiàn)分公司對(duì)各電廠經(jīng)營工作的領(lǐng)導(dǎo)，就必須施行分公司對(duì)各電廠(項(xiàng)目籌備處)財(cái)務(wù)工作的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。我們不妨建立一種“大財(cái)務(wù)”管理方式，即各電廠在分公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，執(zhí)行分公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)規(guī)定，統(tǒng)一調(diào)度資金，統(tǒng)一編制預(yù)算及依據(jù)預(yù)算完成情況進(jìn)行績效考核。

這種財(cái)務(wù)管理體制，主要的優(yōu)勢就是：

首先是各電廠的財(cái)務(wù)工作由分公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)各發(fā)電廠能實(shí)施有效的監(jiān)督和監(jiān)控。在該體制下，各電廠的主要財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，都在分公司財(cái)務(wù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控之下，可以充分發(fā)揮分公司的管理效能，加強(qiáng)內(nèi)部控制，極大的減少各電廠的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

其次是能夠整合企業(yè)資源，更好的發(fā)揮整體實(shí)力。統(tǒng)一調(diào)度資金，提高資金的使用效率，降低企業(yè)財(cái)務(wù)費(fèi)用，降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

最后是可爭取合并計(jì)算增值稅，合理降低分公司稅負(fù)。除國務(wù)院另有規(guī)定外，企業(yè)之間不得合并交納企業(yè)所得稅。按企業(yè)所得稅法有關(guān)規(guī)定，以企業(yè)為單位繳納企業(yè)所得稅，分公司一般不能合并交納所得稅，但特殊情況，國務(wù)院另有規(guī)定，就可以這樣處理。分公司可以向所在省(市)稅務(wù)局申請(qǐng)，請(qǐng)求其所屬所有企業(yè)匯總繳納企業(yè)所得稅，這樣如果部分電廠有虧損情況，按盈利企業(yè)和虧損企業(yè)的應(yīng)納稅所得額合計(jì)金額計(jì)算應(yīng)納稅額，這樣盈虧相抵后計(jì)算的應(yīng)納稅額，小于單個(gè)企業(yè)交納的所得稅合計(jì)，可以合理降低整個(gè)分公司的稅負(fù)。特別是分公司所屬企業(yè)，多元化經(jīng)營涉及行業(yè)較多，個(gè)別企業(yè)受國家宏觀政策影響出現(xiàn)虧損時(shí)，分公司合并繳納所得稅，比各企業(yè)分別計(jì)算繳納所得稅，可以依法合理降低分公司整體稅負(fù)。目前已有某國有大型化工企業(yè)取得此項(xiàng)優(yōu)惠政策，其所屬所有境內(nèi)子公司合并計(jì)算交納企業(yè)所得稅。

四、分公司的財(cái)務(wù)人員人事管理模式

(一)實(shí)施內(nèi)部正常輪換制度

在分公司范圍內(nèi)，財(cái)務(wù)干部正常交流，對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行正常換崗，既能提高財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力，又能減少舞弊的發(fā)生。

第5篇：績效考核準(zhǔn)則范文

關(guān)鍵詞：衛(wèi)生人才；建設(shè)；資源；考核；激勵(lì)

中圖分類號(hào)：R197.1 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2015）011-0000-01

伴隨著社會(huì)的發(fā)展，衛(wèi)生人才隊(duì)伍建設(shè)工作顯得越來越重要，得到了各地相關(guān)部門的重視和關(guān)注。衛(wèi)生人才隊(duì)伍的建立和完善對(duì)于我國衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。可以說，沒有一支好的衛(wèi)生人才對(duì)于，公共衛(wèi)生事業(yè)是難以得到真正發(fā)展和壯大的，我們公共衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展需要建立一支素質(zhì)高、負(fù)責(zé)任、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的現(xiàn)代化衛(wèi)生人才隊(duì)伍。為了貫徹和落實(shí)《關(guān)于加強(qiáng)衛(wèi)生人才隊(duì)伍建設(shè)的意見》中的思想，我們需要根據(jù)各地的實(shí)際情況對(duì)于加強(qiáng)衛(wèi)生人才隊(duì)伍建設(shè)進(jìn)行相應(yīng)的分析和思考。

一、樹立衛(wèi)生人才隊(duì)伍建設(shè)觀念

加強(qiáng)衛(wèi)生人才隊(duì)伍建設(shè)工作首先需要在思想上進(jìn)行落實(shí)，在思想觀念上對(duì)于衛(wèi)生人才隊(duì)伍建設(shè)有著比較高的覺悟和認(rèn)識(shí)，需要在觀念上樹立宏觀的衛(wèi)生人才管理體制，能夠?qū)τ谏霞?jí)下發(fā)的關(guān)于衛(wèi)生人才建設(shè)文件進(jìn)行學(xué)習(xí)。樹立衛(wèi)生人才隊(duì)伍建設(shè)觀念需要加強(qiáng)相關(guān)人員的道德認(rèn)知和培訓(xùn)，加強(qiáng)相關(guān)人員思想道德認(rèn)識(shí)和覺悟，在人才培養(yǎng)方面注重技術(shù)提高和道德培養(yǎng)相結(jié)合。在新農(nóng)村衛(wèi)生工作實(shí)踐中同樣要以建立一直責(zé)任心強(qiáng)、業(yè)務(wù)能力高、素質(zhì)高的專業(yè)衛(wèi)生人才隊(duì)伍為工作的重點(diǎn)和重心。對(duì)于新農(nóng)村的各項(xiàng)醫(yī)療資源進(jìn)行規(guī)劃和整合，從而更好的保障衛(wèi)生人才隊(duì)伍建設(shè)的工作落實(shí)到實(shí)處和更好的服務(wù)于群眾。①

二、加強(qiáng)衛(wèi)生人才的教育培訓(xùn)

加強(qiáng)衛(wèi)生人才隊(duì)伍建設(shè)需要對(duì)于衛(wèi)生人員進(jìn)行專業(yè)、系統(tǒng)的培訓(xùn)教育。通過專業(yè)、系統(tǒng)的培訓(xùn)對(duì)于衛(wèi)生人才隊(duì)伍建設(shè)大有裨益。在實(shí)際的衛(wèi)生管理工作中要以教育為主，搭建衛(wèi)生交流、學(xué)習(xí)的自主平臺(tái)，對(duì)于培訓(xùn)教育體系進(jìn)行規(guī)范，從而形成完善的衛(wèi)生人員教育培訓(xùn)體系。加強(qiáng)衛(wèi)生人才的教育培訓(xùn)需要我么在實(shí)踐中把各項(xiàng)工作落實(shí)到實(shí)處。首先，對(duì)于從業(yè)的衛(wèi)生進(jìn)行引導(dǎo)和鼓勵(lì)他們進(jìn)行專業(yè)、系統(tǒng)的培訓(xùn)，在業(yè)務(wù)能力和水平上對(duì)于他們進(jìn)行提升和提高，相關(guān)部門可以組織專家座談會(huì)、衛(wèi)生培訓(xùn)學(xué)習(xí)班等來加強(qiáng)衛(wèi)生人員的學(xué)習(xí)和交流；其次，規(guī)范衛(wèi)生人員學(xué)歷制度，鼓勵(lì)我們從業(yè)的衛(wèi)生人員通過取得相關(guān)衛(wèi)生資格來提升自己的衛(wèi)生水平，這對(duì)于衛(wèi)生人才的素質(zhì)提升和人才隊(duì)伍建設(shè)意義非凡；最后，相關(guān)衛(wèi)生部門需要制定相應(yīng)的考核目標(biāo)，對(duì)于衛(wèi)生從業(yè)人員進(jìn)行定期的檢查和考核，對(duì)于工作優(yōu)異的衛(wèi)生人員實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)的制度，對(duì)于工作積極性低迷和出現(xiàn)衛(wèi)生事故的人員進(jìn)行懲處，從而更好的約束衛(wèi)生人員的行為和加強(qiáng)衛(wèi)生人員隊(duì)伍建設(shè)。

三、優(yōu)化衛(wèi)生人才選拔

衛(wèi)生人員選拔工作對(duì)于整個(gè)衛(wèi)生行業(yè)隊(duì)伍建設(shè)起到了至關(guān)重要的作用，好的衛(wèi)生人員選拔制度無疑對(duì)于對(duì)于衛(wèi)生人才隊(duì)伍建設(shè)注入新的活力和新鮮的血液。如果不能隊(duì)伍衛(wèi)生人才進(jìn)行很好的選拔，那就會(huì)造成衛(wèi)生人才隊(duì)伍建設(shè)一點(diǎn)點(diǎn)被腐蝕。在實(shí)際的衛(wèi)生工作中需要做到以下幾點(diǎn)：首先，對(duì)于衛(wèi)生人才選拔的渠道要進(jìn)行擴(kuò)寬，實(shí)現(xiàn)衛(wèi)生人員選拔渠道的多樣化和多元化相結(jié)合，在人才引進(jìn)方面可以通過招聘會(huì)、電視招聘、網(wǎng)絡(luò)招聘相結(jié)合的方式實(shí)現(xiàn)衛(wèi)生人員的招聘。對(duì)于其他地方優(yōu)秀的衛(wèi)生人員工作者，可以根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行引進(jìn)和聘用，既實(shí)現(xiàn)了人才隊(duì)伍建設(shè)的目的也可以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部衛(wèi)生人員的交流合作；其次，對(duì)于衛(wèi)生人員要進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃和合理的分配，實(shí)現(xiàn)人才的交流和人才的優(yōu)化整合，可以從高級(jí)的醫(yī)院聘用專業(yè)的專家進(jìn)行交流和學(xué)習(xí)，在加強(qiáng)本地衛(wèi)生人員水平的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)衛(wèi)生人才隊(duì)伍的建設(shè)。

四、健全考核體系

在人才的考核和審查過程中應(yīng)該建立完善的考核體系，對(duì)于衛(wèi)生從業(yè)人員的各項(xiàng)工作指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格的審查和考核，做到績效和業(yè)績相掛鉤，從而更好的對(duì)從業(yè)人員進(jìn)行規(guī)范和約束。在考核體系的建設(shè)中，要堅(jiān)持科學(xué)、合理的考核準(zhǔn)則，系統(tǒng)全面的分析影響考核的因素，結(jié)合衛(wèi)生工作的實(shí)際，確定考核指標(biāo)、考核方法和權(quán)重體系。在具體的考核方法方面，根據(jù)不同等級(jí)的衛(wèi)生單位，進(jìn)行分層次的指標(biāo)規(guī)定，避免模糊的規(guī)章制度出現(xiàn)，削弱績效考核中的主觀因素；在貫徹和實(shí)施的過程中，根據(jù)實(shí)踐情況及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，真正實(shí)現(xiàn)人力資源管理的因地制宜和科學(xué)性，在健全考核體系同時(shí)強(qiáng)化績效管理。

五、激勵(lì)人才熱情

眾所周知衛(wèi)生服務(wù)工作是一項(xiàng)難度比較高、事情比較繁瑣的高強(qiáng)度工作，從業(yè)的人員需要有著足夠的耐心和信心來從事這項(xiàng)事業(yè)，在工作中保持著比較高的熱情和積極性同樣是不可獲取的。在衛(wèi)生人員隊(duì)伍建設(shè)過程中，要培養(yǎng)從業(yè)人員盡職盡責(zé)、無私奉獻(xiàn)的高尚職業(yè)道德精神和情操，做好自己本職工作的同時(shí)更好的推動(dòng)公關(guān)衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展進(jìn)步。作為衛(wèi)生從業(yè)人員應(yīng)當(dāng)樹立全心全意為患者服務(wù)的思維理念，旨在真正意義上推動(dòng)和促進(jìn)我國公共衛(wèi)生事業(yè)朝著規(guī)范化、常態(tài)化的方向發(fā)展。作為一名衛(wèi)生事業(yè)的工作人員應(yīng)該深刻且全面的認(rèn)識(shí)到自己所從事工作的重要新和自己身上的責(zé)任，從事衛(wèi)生工作的人員同時(shí)也要明白自己的職責(zé)并不是簡簡單單的救人，而是更好的促進(jìn)整個(gè)國家的全面醫(yī)療健康水平，提高整個(gè)民族的身體健康和素質(zhì)。

總而言之，衛(wèi)生人才隊(duì)伍建設(shè)并不是很簡單的工作，這其中包含了很多復(fù)雜的事項(xiàng)和環(huán)節(jié)，涉及到人資資源管理、企業(yè)人事以及制度體系方面的很多內(nèi)容。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步一發(fā)展和我國正處于社會(huì)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，建議一支業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、素質(zhì)高的專業(yè)化衛(wèi)生人才隊(duì)伍顯得尤為重要和必要。這就要求我們必須在樹立衛(wèi)生人才隊(duì)伍建設(shè)觀念、加強(qiáng)人才衛(wèi)生隊(duì)伍培訓(xùn)、優(yōu)化衛(wèi)生人才選拔、健全衛(wèi)生考核體系評(píng)估和激發(fā)衛(wèi)生人員熱情等方面進(jìn)行更多的思考和研究。我們相信，通過這些措施的實(shí)行，我們的衛(wèi)生人才隊(duì)伍建設(shè)工作會(huì)做的越來越好，效果會(huì)越來越明顯，成效會(huì)越來越顯著。

注釋：

①婁偉英.淺談衛(wèi)生人才隊(duì)伍建設(shè)與管理[J].現(xiàn)代企業(yè)教育， 2013（14）.

第6篇：績效考核準(zhǔn)則范文

【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目管理；長輸管道；問題

長輸管道在施工的過程中時(shí)常會(huì)出現(xiàn)多道工序同時(shí)進(jìn)行的現(xiàn)象，這個(gè)復(fù)雜的過程也是儲(chǔ)存單位與使用者之間建立的一種用于傳輸油氣的途徑。這種途徑對(duì)于油氣的傳輸來說，是非常有效的，所以對(duì)長輸管道項(xiàng)目進(jìn)行有效的管理，不僅能夠使長輸管道的施工技術(shù)得到大幅提升，而且更加有利于油氣的傳輸，因而加強(qiáng)對(duì)長輸管道項(xiàng)目管理的研究勢在必行。

一、長輸管道項(xiàng)目施工的特點(diǎn)

1、缺乏對(duì)施工設(shè)備的有效管控

在長輸管道建設(shè)過程中，由于項(xiàng)目自身的工藝特點(diǎn)，造成用于組織施工的設(shè)備數(shù)量及類型過于繁雜，難于進(jìn)行有效的管控，例如施工一條長達(dá)100千米的輸送管道就需要同時(shí)動(dòng)用200輛以上的大型車輛。

2、社會(huì)的關(guān)系較為復(fù)雜

通常情況下，長輸管道的施工通常要在野外進(jìn)行，而且還會(huì)橫跨多個(gè)不同的區(qū)域，這樣就難免和當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)業(yè)及交通等一些部門進(jìn)行接觸，并且在施工過程中，與設(shè)計(jì)單位與建設(shè)部門的交涉也較為頻繁。因而說長輸管道項(xiàng)目施工有著復(fù)雜的社會(huì)關(guān)系特性。

3、施工的范圍較為分散

因?yàn)殚L輸管道的分布較為廣泛，而且延伸的距離也比較長，一般每個(gè)施工單位經(jīng)常會(huì)負(fù)責(zé)幾百公里的管道建設(shè)，并且在一條連續(xù)管線建設(shè)過程中經(jīng)常會(huì)同時(shí)出現(xiàn)多個(gè)隊(duì)伍進(jìn)行分散施工的情況，這樣就導(dǎo)致了施工范圍較為分散，給施工帶來了許多不便之處。

4、具有較高的技術(shù)性要求

長輸管道在正常的工作狀態(tài)下，其工作壓力通常會(huì)達(dá)到6千帕以上，并且大部分輸送的還是一些易燃易爆的油氣產(chǎn)品，因而在管道建設(shè)及介質(zhì)輸送過程中需要施工隊(duì)伍具有很高的技術(shù)水平。若施工過程中一旦措施不得當(dāng)，就會(huì)引發(fā)不堪設(shè)想的后果。

二、PMP理念項(xiàng)目管理的應(yīng)用

（一）項(xiàng)目啟動(dòng)

在長輸管道工程項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行信息、項(xiàng)目內(nèi)容告知等工作，并著手準(zhǔn)備授權(quán)核準(zhǔn)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的設(shè)立與項(xiàng)目經(jīng)理的任命等。隨后由建設(shè)單位負(fù)責(zé)人，將工程項(xiàng)目的組成情況在內(nèi)部，以利于項(xiàng)目工作的開展。

（二）項(xiàng)目規(guī)劃

1、項(xiàng)目管理辦法。項(xiàng)目管理辦法的制定是為了使項(xiàng)目能夠順利開展，將各業(yè)務(wù)部門工作流程與內(nèi)容進(jìn)行明確，決定各方的溝通協(xié)調(diào)方法、渠道與頻率，保證工作界面責(zé)權(quán)明晰，管理辦法中重點(diǎn)要體現(xiàn)的是基本要求、溝通網(wǎng)絡(luò)、部門職責(zé)以及工作流程。

2、施工部署。將線路附屬工程、安裝工程、土建工程等進(jìn)行逐級(jí)分解，以長輸管道工程的總體進(jìn)度，編制施工部署方案，明確工程中的控制點(diǎn)與難點(diǎn)，涉及分包的部分則應(yīng)制定出評(píng)標(biāo)、招標(biāo)等工作計(jì)劃。

3、設(shè)備、人力資源。根據(jù)工程項(xiàng)目的實(shí)際情況，總體安排出設(shè)備、人員的分包、外聘、進(jìn)退場時(shí)間等資源配置的總體計(jì)劃。

4、風(fēng)險(xiǎn)管理。長輸管道工程的風(fēng)險(xiǎn)來源于不確定性，因此在工程項(xiàng)目管理上應(yīng)以組織資產(chǎn)與環(huán)境因素為依據(jù)，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別工作，進(jìn)而定量、定性分析風(fēng)險(xiǎn)，必要時(shí)加大活動(dòng)與資源的投入。

5、費(fèi)用規(guī)劃。對(duì)工程施工成本計(jì)劃進(jìn)行測算，涵蓋的內(nèi)容應(yīng)包括項(xiàng)目準(zhǔn)備、項(xiàng)目實(shí)施直至項(xiàng)目竣工，并將目標(biāo)利潤率作為績效考核與費(fèi)用成本控制的基礎(chǔ)。

6、現(xiàn)場施工管理。長輸管道工程項(xiàng)目在施工之前，應(yīng)組織機(jī)組人員、技術(shù)人員對(duì)社會(huì)環(huán)境、自然環(huán)境、施工難點(diǎn)、地形地貌、線路走向等進(jìn)行實(shí)地線路勘察，隨后以取得的勘察成果進(jìn)行任務(wù)劃分、施工場地安排、開工點(diǎn)選擇以及隊(duì)伍安排等。

（三）項(xiàng)目執(zhí)行與控制管理

1、實(shí)施目標(biāo)管理?；诳傮w的施工計(jì)劃，保證各關(guān)鍵工程的施工流程與工序銜接、配合等方面的要求得到滿足，完善和細(xì)化項(xiàng)目的整體計(jì)劃，并將里程碑計(jì)劃作為項(xiàng)目的進(jìn)度控制點(diǎn)，在項(xiàng)目全程實(shí)施績效衡量，隨時(shí)對(duì)其進(jìn)行糾偏。

2、權(quán)利義務(wù)明確。在項(xiàng)目管理中，要合理發(fā)揮合同的作用。對(duì)于外分包項(xiàng)目，應(yīng)對(duì)承包人與發(fā)包人的權(quán)利義務(wù)進(jìn)行明確，并作為雙方合同履行的準(zhǔn)則實(shí)施，對(duì)于雙方都有著一定的約束性與法律效力。而對(duì)于內(nèi)外干項(xiàng)目，則應(yīng)根據(jù)組織過程以及項(xiàng)目的實(shí)際特點(diǎn)，基于目標(biāo)成本測算開展內(nèi)部成本包干制，從而有效地將管理壓力向基層傳遞，進(jìn)一步激發(fā)現(xiàn)場施工人員的積極性，最終實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場節(jié)約成本的目的。

3、協(xié)調(diào)組織資源。對(duì)于長輸管道工程項(xiàng)目而言，組織資源的協(xié)調(diào)應(yīng)包括內(nèi)部生產(chǎn)協(xié)同懷對(duì)外協(xié)調(diào)兩方面，內(nèi)部生產(chǎn)能夠依靠對(duì)外協(xié)調(diào)來營造良好的施工環(huán)境，從而為資源的合理配置與應(yīng)用創(chuàng)造基礎(chǔ)條件，而內(nèi)部生產(chǎn)調(diào)度則能夠?qū)①Y源優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，從而使施工工序的銜接更為流暢、有效。

4、績效衡量與量化考核。項(xiàng)目管理人員借助對(duì)人力、時(shí)間、資金等資源的合理控制，來使項(xiàng)目執(zhí)行力得到提升。在長輸管道的工程項(xiàng)目施工中，應(yīng)將量化考核制度引入，即施工管道應(yīng)以焊口計(jì)數(shù)的方式來進(jìn)行計(jì)費(fèi)。這樣一來，就能夠提高員工的執(zhí)行能力，而施工人員的收入則能夠直接以焊口數(shù)量、焊口質(zhì)量、安全等指標(biāo)進(jìn)行掛鉤，秉承獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、多勞多得的原則實(shí)施，這樣就能大幅度提高施工人員的切實(shí)利益與積極性。

5、團(tuán)隊(duì)建設(shè)。在長輸管道工程項(xiàng)目中，管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與考核也是相當(dāng)重要的一環(huán)，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)是具有一定凝聚力的，應(yīng)在施工現(xiàn)場體現(xiàn)出建設(shè)單位管理的正規(guī)化，同時(shí)也是建設(shè)單位企業(yè)形象的體現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

[1]徐陽.油氣長輸管道項(xiàng)目各參與方信息管理需求差異化研究.中山大學(xué):項(xiàng)目管理工程,2009

第7篇：績效考核準(zhǔn)則范文

企業(yè)處于在不斷變化的環(huán)境中，外部整合，戰(zhàn)略聯(lián)盟，買方和供應(yīng)商的關(guān)系都是企業(yè)在其物流管理中所必需注重的關(guān)鍵。客戶滿意是很重要的，因?yàn)樗鼮闋I銷人員和企業(yè)主提供了一個(gè)度量標(biāo)準(zhǔn)，可以用來管理和改進(jìn)他們的業(yè)務(wù)。顧客滿意也是通過衡量顧客忠誠度來確定企業(yè)或產(chǎn)品壽命的連續(xù)性的一種方法。如果顧客滿意和滿意，就保證了銷售的連續(xù)性，這意味著業(yè)務(wù)的連續(xù)性。物流管理的最終目標(biāo)就是通過供應(yīng)鏈的優(yōu)化，降低相關(guān)成本與提高企業(yè)效率、提高服務(wù)質(zhì)量，為客戶服務(wù)，提高客戶的滿意度。競爭激烈的環(huán)境使企業(yè)尋找競爭優(yōu)勢，以能綜合權(quán)衡客戶的滿意度以及成本和質(zhì)量，物流管理有助于組織實(shí)現(xiàn)顧客滿意和成本、生產(chǎn)率優(yōu)勢和價(jià)值優(yōu)勢的潛力。因此，基于供應(yīng)鏈優(yōu)化，對(duì)企業(yè)物流管理過程中存在的問題進(jìn)行研究分析是有研究意義的，對(duì)此的研究具有一定程度的參考價(jià)值。

二、相關(guān)概念闡述

物流管理是戰(zhàn)略、作戰(zhàn)和戰(zhàn)術(shù)各級(jí)規(guī)劃和執(zhí)行的一部分，它是一個(gè)集成功能，它協(xié)調(diào)所有的物流活動(dòng)，并將物流活動(dòng)與營銷、銷售、制造、財(cái)務(wù)和信息技術(shù)等其他功能相結(jié)合。客戶滿意度關(guān)乎著一個(gè)企業(yè)能?蛟謔諧∩洗τ誥赫?優(yōu)勢地位，獲取用戶粘性，穩(wěn)定收入源。因此，企業(yè)必須及時(shí)響應(yīng)顧客的需求，提高他們掌握包括物流在內(nèi)的所有過程的能力。從這個(gè)角度上看，物流被定義為一個(gè)非常重要的工具，它將組織的內(nèi)部運(yùn)作與供應(yīng)鏈過程相結(jié)合，以提高顧客滿意度。庫存管理、運(yùn)輸、裝卸、包裝和生產(chǎn)設(shè)備，以及網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)等物流管理活動(dòng)都可能影響著客戶滿意度，物流靈活性是響應(yīng)不斷變化的客戶需求的基本要求。

供應(yīng)鏈管理是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外資源來共同滿足消費(fèi)者需求，當(dāng)我們把供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的企業(yè)看作為一個(gè)虛擬企業(yè)同盟，而把任一個(gè)企業(yè)看作為這個(gè)虛擬企業(yè)同盟中的一個(gè)部門時(shí)，同盟的內(nèi)部管理就是供應(yīng)鏈管理。只不過同盟的組成是動(dòng)態(tài)的，根據(jù)市場需要隨時(shí)在發(fā)生變化。有效的供應(yīng)鏈管理可以幫助實(shí)現(xiàn)四項(xiàng)目標(biāo)：縮短現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時(shí)間；降低企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)；實(shí)現(xiàn)盈利增長；提供可預(yù)測收入。供應(yīng)鏈管理具有七項(xiàng)原則：根據(jù)客戶所需的服務(wù)特性來劃分客戶群；根據(jù)客戶需求和企業(yè)可獲利情況，設(shè)計(jì)企業(yè)的后勤網(wǎng)絡(luò)；傾聽市場的需求信息，設(shè)計(jì)更貼近客戶的產(chǎn)品；時(shí)間延遲；策略性的確定貨源和采購與供應(yīng)商建立雙贏的合作策略；在整個(gè)供應(yīng)鏈領(lǐng)域建立信息系統(tǒng)；建立整個(gè)供應(yīng)鏈的績效考核準(zhǔn)則等?；诠?yīng)鏈優(yōu)化的物流管理便是在物流管理活動(dòng)過程中，重視企業(yè)的供應(yīng)鏈關(guān)系，通過優(yōu)化企業(yè)的供應(yīng)鏈，處理好上下游的關(guān)系，進(jìn)行動(dòng)態(tài)的“因需而產(chǎn)”、“因需而購”的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而與供應(yīng)鏈上下游實(shí)現(xiàn)協(xié)同效率，創(chuàng)造共贏，并且滿足客戶需求及提升用戶滿意度。

三、企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在的問題

現(xiàn)如今，大多數(shù)企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈管理的認(rèn)識(shí)不足，這種認(rèn)識(shí)不足主要體現(xiàn)在對(duì)供應(yīng)鏈管理實(shí)踐的缺乏以及相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的欠缺，相關(guān)的管理理念尚未建立。這些問題產(chǎn)生的主要原因有客觀方面的，也有主觀方面的?？陀^方面上，供應(yīng)鏈管理的概念與相關(guān)實(shí)踐雖然已有幾十年的歷史，但是企業(yè)界尚未統(tǒng)一認(rèn)可出一套可以直接借鑒的供應(yīng)鏈管理體系與框架。主觀方面，大多數(shù)企業(yè)可能存在著供應(yīng)鏈優(yōu)化的動(dòng)機(jī)，但是由于資金、技術(shù)、專業(yè)水平等因素的掣肘，導(dǎo)致企業(yè)沒有較多的精力與能力去進(jìn)行系統(tǒng)性地供應(yīng)鏈優(yōu)化，以完善自身的物流體系。

第8篇：績效考核準(zhǔn)則范文

【關(guān)鍵詞】 財(cái)務(wù)集中管理； 財(cái)務(wù)組織改革； 會(huì)計(jì)集中核算； 資金集中支付

南方電網(wǎng)已經(jīng)提出中長期發(fā)展戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)子戰(zhàn)略作為一個(gè)重要組成部分，其得到有效執(zhí)行的重大意義不言而喻。筆者認(rèn)為，要想實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略提出的目標(biāo)，就必須不斷吸收和利用優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理理論成果，用以優(yōu)化管理流程、提高管理效率、改善管理水平。英國石油、中國移動(dòng)等大企業(yè)集團(tuán)的實(shí)踐證明財(cái)務(wù)集中管理是一種先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理模式，有助于加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)下屬單位的管控程度，提高集團(tuán)的資源配置能力和價(jià)值創(chuàng)造能力。通過實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理，促進(jìn)企業(yè)向“經(jīng)營型、控制型、集約化、信息化”轉(zhuǎn)變，已經(jīng)成為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的趨勢。

一、財(cái)務(wù)集中管理的必要性

集團(tuán)企業(yè)的特點(diǎn)是跨地域、分子公司眾多、組織層次復(fù)雜、管理鏈條長，集團(tuán)本部與各分子公司的關(guān)系表現(xiàn)為委托。如果分子公司的獨(dú)立性較強(qiáng)，具有獨(dú)立核算的權(quán)利，那么就極易產(chǎn)生分子公司為了實(shí)現(xiàn)自身利益最大化而損害集團(tuán)整體利益的問題。

財(cái)務(wù)集中管理能夠依靠先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)和統(tǒng)一的財(cái)務(wù)軟件收集整個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的業(yè)務(wù)信息，實(shí)現(xiàn)信息和資源在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的共享，使得集團(tuán)本部和各分公司能夠以更快的速度發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)實(shí)施中存在的問題和風(fēng)險(xiǎn)并能夠及時(shí)予以解決，更快地發(fā)現(xiàn)并彌補(bǔ)管理中的漏洞，而傳統(tǒng)的分散式財(cái)務(wù)管理模式卻不能彌補(bǔ)自身內(nèi)含的種種弊端。

（一）分散式財(cái)務(wù)管理導(dǎo)致信息不對(duì)稱與會(huì)計(jì)信息失真

按照委托理論，委托人為了防止人作出偏離委托人利益的行為通常都會(huì)對(duì)人進(jìn)行監(jiān)督，通過與人簽訂績效合約來引導(dǎo)人朝著有利于委托人的方向開展管理，而對(duì)這份績效合約的監(jiān)督就是對(duì)人經(jīng)營成果的績效考核。在業(yè)績考核約束下，人仍然存在尋求自身利益最大化的激勵(lì)，如果經(jīng)營業(yè)績信息生成被人掌握，那么人的行為選擇就傾向于操縱業(yè)績信息來規(guī)避委托人的監(jiān)督。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中，反映人經(jīng)營狀況和經(jīng)營成果的信息一般以財(cái)務(wù)報(bào)表的形式呈現(xiàn)，因此，人為了規(guī)避監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)自身利益最大化，就會(huì)操縱會(huì)計(jì)信息，調(diào)節(jié)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，從而造成會(huì)計(jì)信息失真。

對(duì)電網(wǎng)企業(yè)而言，省公司與各分公司形成委托關(guān)系，兩者的目標(biāo)往往不一致，分公司經(jīng)常從有利于實(shí)現(xiàn)自身利益的立場出發(fā)作出行為選擇。省公司與分公司之間存在博弈關(guān)系，特別是在省公司加強(qiáng)對(duì)分公司的經(jīng)營業(yè)績考核和預(yù)算執(zhí)行情況考核力度的背景下，分公司與省公司間的博弈就會(huì)更加明顯。

作為人的分公司是以實(shí)現(xiàn)自身利益最大化為目標(biāo)的。在分散式財(cái)務(wù)管理模式下，省公司監(jiān)督分公司以集團(tuán)利益最大化為目標(biāo)的手段僅限于要求分公司提供財(cái)務(wù)報(bào)表等財(cái)務(wù)信息結(jié)果數(shù)據(jù)，而無法監(jiān)控財(cái)務(wù)信息的生成過程。具體來講，分公司首先會(huì)盡一切努力完成省公司下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)，以滿足考核需要，但是在完成考核指標(biāo)過程中，經(jīng)營狀況和完成考核指標(biāo)不理想的分公司會(huì)采取措施，利用其掌握的完整的財(cái)務(wù)核算權(quán)利，通過調(diào)整財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來完成省公司下達(dá)的任務(wù)，從而造成會(huì)計(jì)信息失真；已經(jīng)完成本年考核指標(biāo)的分公司，為實(shí)現(xiàn)自身利益最大化的可持續(xù)性，會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)信息資源進(jìn)行相關(guān)的儲(chǔ)備，以保證在下一年度為完成考核留有足夠的財(cái)務(wù)操作空間，常用的儲(chǔ)備方式如壓單、低報(bào)收入、高報(bào)成本等，這些操作都會(huì)造成會(huì)計(jì)信息失真，為省公司正確決策和確定發(fā)展目標(biāo)造成不利影響。

（二）分散式財(cái)務(wù)管理導(dǎo)致會(huì)計(jì)核算效率低下、財(cái)務(wù)管理功能薄弱

在分散式財(cái)務(wù)管理模式下，各分公司財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立可謂“麻雀雖小、五臟俱全”，各分公司無論財(cái)務(wù)人員多少，都履行會(huì)計(jì)核算、資金管理、財(cái)務(wù)分析、預(yù)算管理、內(nèi)部控制等全套職責(zé)，但是財(cái)務(wù)人員的大部分精力都放在日常核算處理上，用于關(guān)注中長期財(cái)務(wù)規(guī)劃、分析業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變化、提出資源配置調(diào)整建議、加強(qiáng)內(nèi)部控制、預(yù)測并防范潛在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等關(guān)系本單位發(fā)展可持續(xù)性的重大事項(xiàng)的時(shí)間很難保證。其造成的后果是，集團(tuán)內(nèi)部存在若干條性質(zhì)相同的“會(huì)計(jì)信息生產(chǎn)線”，生產(chǎn)的產(chǎn)品類似，但是沒有實(shí)現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)，生產(chǎn)效率低下且產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)的投入更加不足。分公司財(cái)務(wù)部門什么都做一下，但是可能什么都做不好。同時(shí)，省公司對(duì)分公司財(cái)務(wù)工作的要求雖然比較高，但是省公司為分公司提供的業(yè)務(wù)指導(dǎo)及管理支撐相對(duì)不足。例如省公司囿于人員精力，無法及時(shí)回復(fù)分公司業(yè)務(wù)上遇到的諸多問題，多數(shù)意義重大、層次較高的財(cái)務(wù)管理辦法、管理要求都是由分公司財(cái)務(wù)自行制定而不是以省公司名義制定、推行，權(quán)威性不夠。

（三）分散式財(cái)務(wù)管理導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息不可比

在分散式財(cái)務(wù)管理模式下，各分公司都享有獨(dú)立核算的權(quán)利，核算過程大多是百花齊放，各行其是，核算合理合規(guī)性、準(zhǔn)確性的把握很大程度上依賴于各分公司財(cái)務(wù)部門的水平。集團(tuán)的整體核算制度雖然統(tǒng)一，但是由于各分公司會(huì)計(jì)人員的專業(yè)勝任能力良莠不齊，對(duì)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、操作細(xì)則的理解不一，容易造成不同會(huì)計(jì)人員對(duì)相同業(yè)務(wù)采用不同方法處理的問題。

傳統(tǒng)的分散式財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬單位進(jìn)行有效控制的需要，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展使得以財(cái)務(wù)信息集中、財(cái)務(wù)人員集中、資金支付集中為特征的信息化財(cái)務(wù)集中管理成為可能。

廣東電網(wǎng)公司作為一家管理基礎(chǔ)良好、信息化程度較高的大企業(yè)集團(tuán)，完全具備實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的條件，理應(yīng)順應(yīng)財(cái)務(wù)集中的管理趨勢，積極運(yùn)用優(yōu)秀的財(cái)務(wù)理論成果改善公司績效、提升公司價(jià)值。

二、財(cái)務(wù)集中管理方案設(shè)計(jì)

（一）財(cái)務(wù)集中流程總體設(shè)計(jì)

財(cái)務(wù)集中流程總體設(shè)計(jì)原則為：改革集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，在省公司成立財(cái)務(wù)共享中心，保留市公司財(cái)務(wù)部，但調(diào)整其職能，取消其獨(dú)立核算權(quán)利；審批權(quán)限不變，不改變各級(jí)公司業(yè)務(wù)決策權(quán)；分散報(bào)賬，集中核算，深入各級(jí)公司業(yè)務(wù)前端采集報(bào)賬信息，由省公司財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一進(jìn)行核算處理；加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，會(huì)計(jì)核算與預(yù)算控制、合同控制相結(jié)合；集中資金收付，強(qiáng)化資金管理，減少資金沉淀，盡量降低集團(tuán)融資成本，提高集團(tuán)資金使用效率；提高標(biāo)準(zhǔn)化與自動(dòng)化，建立系統(tǒng)固化流程，統(tǒng)一報(bào)賬模板，設(shè)置業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的映射關(guān)系，實(shí)現(xiàn)相同業(yè)務(wù)批處理，提高核算效率；對(duì)分公司進(jìn)行分賬套核算，能夠根據(jù)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)管理的需要高效地編制各種財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)報(bào)表及管理會(huì)計(jì)報(bào)告，從而實(shí)現(xiàn)信息共享。

財(cái)務(wù)集中管理后，集團(tuán)會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)管理架構(gòu)變化見 圖1。

財(cái)務(wù)集中的具體實(shí)施模式見圖2。

（二）財(cái)務(wù)組織改革方案設(shè)計(jì)

財(cái)務(wù)組織改革的目的在于將集團(tuán)內(nèi)各分公司日常財(cái)務(wù)作業(yè)中重復(fù)性、標(biāo)準(zhǔn)化的工作集中起來，在集團(tuán)本部成立專門的機(jī)構(gòu)全面接手這類業(yè)務(wù)，發(fā)揮專門機(jī)構(gòu)高效統(tǒng)一管理的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)信息的規(guī)?；a(chǎn)及流程的專業(yè)化重組。

財(cái)務(wù)共享中心的職責(zé)就是提供共享服務(wù)。最主要包括兩個(gè)方面：

一是報(bào)賬服務(wù)，財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)當(dāng)利用PDCA循環(huán)不斷優(yōu)化內(nèi)部流程，提高生產(chǎn)質(zhì)量，建立標(biāo)準(zhǔn)化的工作體系，建立工作規(guī)范和質(zhì)量控制與評(píng)價(jià)制度，保證每筆業(yè)務(wù)的審核與處理符合質(zhì)量控制原則；流程設(shè)計(jì)以簡潔化、效率化為指導(dǎo)原則，盡量消除無附加值的冗余環(huán)節(jié)，方便業(yè)務(wù)部門了解流程進(jìn)展情況及財(cái)務(wù)部門做好內(nèi)部管理。

二是會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)服務(wù)，除了提供企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則要求必須制作的資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表、所有者權(quán)益變動(dòng)表及財(cái)務(wù)報(bào)表附注外，還可以提供管理會(huì)計(jì)服務(wù)，提供各種統(tǒng)計(jì)報(bào)表編制服務(wù)。對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析，為決策層及成本歸集單位提供針對(duì)其需求的管理會(huì)計(jì)報(bào)告應(yīng)該作為財(cái)務(wù)共享中心的重要工作。此外，財(cái)務(wù)共享中心還可以在保障信息安全的前提下考慮提供各種數(shù)據(jù)接口供各個(gè)需求部門開發(fā)自身系統(tǒng)時(shí)使用。

（三）會(huì)計(jì)集中核算方案設(shè)計(jì)

1.做好內(nèi)部組織的劃分。財(cái)務(wù)共享中心的核心工作是生產(chǎn)高質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化、可比的會(huì)計(jì)信息，對(duì)工作的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化的要求較高，必須按照現(xiàn)代化流水生產(chǎn)線的理論進(jìn)行內(nèi)部組織的劃分，實(shí)行流水線式的高效率作業(yè)方式。

首先應(yīng)當(dāng)按照專業(yè)化分工的理念，分為收入核算、差旅費(fèi)等內(nèi)部報(bào)銷業(yè)務(wù)核算、物資與服務(wù)采購核算、固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)核算、工程項(xiàng)目核算、對(duì)外支付、工資獎(jiǎng)金社會(huì)保險(xiǎn)核算、稅務(wù)核算、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告等多個(gè)“生產(chǎn)車間”，分別承擔(dān)全部核算的一個(gè)專門部分。

每個(gè)“生產(chǎn)車間”設(shè)計(jì)流水線式的作業(yè)分工生產(chǎn)流程，設(shè)立接單、審核、處理、復(fù)核、質(zhì)檢等崗位，對(duì)崗位工作人員進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，利用泰勒科學(xué)管理原理將崗位工作人員培養(yǎng)成為熟練的“流水線工人”，將“生產(chǎn)車間”內(nèi)的生產(chǎn)任務(wù)按照作業(yè)順序分解到每個(gè)崗位，確保每個(gè)崗位的生產(chǎn)內(nèi)容簡明、生產(chǎn)過程高效，減少無效的操作和流程，確保生產(chǎn)出具有及時(shí)性且符合預(yù)期的信息與服務(wù)。

在財(cái)務(wù)共享中心設(shè)置管理會(huì)計(jì)報(bào)告室，負(fù)責(zé)對(duì)生產(chǎn)的會(huì)計(jì)信息進(jìn)行深加工，提高會(huì)計(jì)信息的附加值，為省公司及各分支機(jī)構(gòu)提供決策支持。

2.集中核算的實(shí)現(xiàn)方式。實(shí)施核算集中后，市縣分公司不再具有獨(dú)立核算權(quán)利，僅負(fù)責(zé)對(duì)收入、成本費(fèi)用等原始憑證進(jìn)行初核；然后將原始憑證進(jìn)行掃描上傳，通過統(tǒng)一的報(bào)賬平臺(tái)將業(yè)務(wù)事項(xiàng)的電子化信息提交給財(cái)務(wù)共享中心相關(guān)核算人員審核，平臺(tái)審核通過后分公司財(cái)務(wù)人員將合同、發(fā)票等相關(guān)紙質(zhì)原始資料通過EMS系統(tǒng)郵遞至省公司財(cái)務(wù)共享中心，由財(cái)務(wù)共享中心相關(guān)核算人員復(fù)核后進(jìn)行集中會(huì)計(jì)核算。對(duì)于能夠建立業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)映射關(guān)系的相同業(yè)務(wù)，應(yīng)盡量通過標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)賬模板的自動(dòng)對(duì)應(yīng)功能實(shí)現(xiàn)批處理生成會(huì)計(jì)憑證和財(cái)務(wù)信息，以提高核算效率。

省公司負(fù)責(zé)集團(tuán)的會(huì)計(jì)核算及相應(yīng)的報(bào)表編制，掌握集團(tuán)各項(xiàng)會(huì)計(jì)信息，并及時(shí)根據(jù)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)管理的需要編制各類財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)報(bào)表及管理會(huì)計(jì)報(bào)告，上傳共享平臺(tái)。各分公司按照設(shè)定權(quán)限，可以實(shí)時(shí)了解自身會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)，掌握本單位各項(xiàng)會(huì)計(jì)信息，進(jìn)行財(cái)務(wù)分析、提供決策支撐。

（四）資金集中管理方案設(shè)計(jì)

資金集中管理就是省公司根據(jù)資金支付的輕重緩急和資金存量狀況，統(tǒng)一調(diào)度平衡，充分發(fā)揮省公司資金調(diào)度與決策平臺(tái)的作用，提升省公司資金調(diào)控能力和資金協(xié)同運(yùn)作能力。

資金集中管理的最終目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)省公司對(duì)集團(tuán)及分公司資金運(yùn)動(dòng)情況的實(shí)時(shí)監(jiān)察，進(jìn)一步保障資金安全，減少資金在分公司賬戶的沉淀和閑置，提高資金使用效率，有效改善集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)，降低集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

由于廣東電網(wǎng)公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了收入資金歸集管理，故本文主要提出資金集中支付的方案設(shè)計(jì)。

1.資金集中支付實(shí)施。資金支付往往對(duì)安全性和準(zhǔn)確性要求較高，需要謹(jǐn)慎對(duì)待。資金集中支付應(yīng)當(dāng)分步實(shí)施、有序推進(jìn)，先將額度大、易操作的資金支付進(jìn)行集中，待經(jīng)驗(yàn)豐富、系統(tǒng)建設(shè)成熟、安全準(zhǔn)確性有保證之后再擴(kuò)大集中支付范圍。具體來講，電網(wǎng)企業(yè)的購電費(fèi)、工程建設(shè)款項(xiàng)、物資采購、歸還借款本金利息占到全部支出的很大部分，這些支出具有資金額度大、業(yè)務(wù)量相對(duì)較小的特點(diǎn)，適合作為優(yōu)先集中支付的對(duì)象。因此，資金集中支付可以從購電費(fèi)集中支付、工程款集中支付、物資集中采購統(tǒng)一支付和融資統(tǒng)貸統(tǒng)還入手，根據(jù)資金支付的難易程度、繁簡情況和金額大小，逐步實(shí)施，并且可以利用資金支付集中帶來的更大的談判能力，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)各單位共同的供貨商或服務(wù)提供商的支付時(shí)限管理，充分利用現(xiàn)金浮游量，合理減小融資規(guī)模和有效降低資金成本。

在集中支付項(xiàng)目選擇上，可以首先選擇容易集中且有必要集中的項(xiàng)目進(jìn)行集中支付；然后再對(duì)生產(chǎn)成本中的如路橋費(fèi)、停車費(fèi)、差旅費(fèi)等業(yè)務(wù)量較大、金額較小且員工較為敏感的項(xiàng)目進(jìn)行集中支付。

2.備用金管理。分公司保留少部分用于零星開支的備用金。省公司制定對(duì)備用金管理及使用的辦法，采用非實(shí)物現(xiàn)金撥付，授權(quán)各分公司在指定的銀行賬戶內(nèi)透支一定額度現(xiàn)金的方式進(jìn)行管理，備用金額度由省公司財(cái)務(wù)部根據(jù)分公司收入預(yù)算完成情況核準(zhǔn)，沒有營運(yùn)收入的單位根據(jù)其歷史零星支出情況由省公司分析確定額度。分公司對(duì)備用金支付應(yīng)當(dāng)進(jìn)行嚴(yán)格管理，原則上只限用于員工小額零星報(bào)銷，員工的對(duì)公預(yù)付款支付及對(duì)公付款申請(qǐng)仍需按借款及付款流程由省公司審核后支付。

三、信息化建設(shè)對(duì)財(cái)務(wù)集中管理方案的支持

財(cái)務(wù)集中管理方案成敗的決定因素在于信息化系統(tǒng)建設(shè)的優(yōu)劣。一套各部分相互銜接、功能合理、能夠適應(yīng)業(yè)務(wù)開展需要的高質(zhì)量的財(cái)務(wù)信息平臺(tái)系統(tǒng)是財(cái)務(wù)集中管理順利實(shí)現(xiàn)的前提和基礎(chǔ)技術(shù)支撐。

會(huì)計(jì)集中核算對(duì)信息化建設(shè)的要求集中體現(xiàn)在統(tǒng)一報(bào)賬平臺(tái)上。會(huì)計(jì)集中核算的一大目標(biāo)即是提高會(huì)計(jì)核算效率和財(cái)務(wù)信息可比性，這就要求報(bào)賬平臺(tái)的建設(shè)必須充分考慮相同業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)賬模板的設(shè)置。通過固化財(cái)務(wù)流程，建立業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)映射關(guān)系，使相同業(yè)務(wù)信息能夠通過標(biāo)準(zhǔn)化模板自動(dòng)轉(zhuǎn)化為對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)信息，自動(dòng)生成會(huì)計(jì)憑證，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)信息批處理，提高核算效率并從源頭上保證會(huì)計(jì)信息可比。

資金集中支付對(duì)信息化建設(shè)的要求體現(xiàn)在銀企互聯(lián)系統(tǒng)的建設(shè)。這一系統(tǒng)的建設(shè)應(yīng)當(dāng)能夠?qū)崿F(xiàn)銀行收支數(shù)據(jù)與企業(yè)收支數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)同步變化并能夠自動(dòng)對(duì)賬，能夠?qū)崿F(xiàn)收入實(shí)時(shí)歸集與查詢、資金支付指令自動(dòng)提交與分級(jí)審批、支付結(jié)果反饋與銀企對(duì)賬自動(dòng)化、資金流向?qū)崟r(shí)監(jiān)控等眾多功能。

【參考文獻(xiàn)】

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第9篇：績效考核準(zhǔn)則范文

【關(guān)鍵詞】煤炭企業(yè)；固定資產(chǎn)；內(nèi)部會(huì)計(jì)控制

一、引言

隨著煤炭開采技術(shù)的提高和安全生產(chǎn)難題的逐步解決，我國礦井生產(chǎn)規(guī)模越來越大，由原來的30萬噸／年300萬噸／年，到現(xiàn)在多達(dá)200萬噸，年～1000萬噸／年甚至更大，其中固定資產(chǎn)投入占礦井建設(shè)、生產(chǎn)投資比例也越來越大。據(jù)我國目前大型、特大型煤礦企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表反映：固定資產(chǎn)多占企業(yè)總資產(chǎn)的50％-70％，僅固定資產(chǎn)折舊費(fèi)即占噸煤生產(chǎn)成本16％-17％。如果煤炭企業(yè)固定資產(chǎn)管理控制不到位，必然會(huì)出現(xiàn)固定資產(chǎn)管理松散混亂，造成國有固定資產(chǎn)的閑置、流失，從而相對(duì)增加企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本。削弱企業(yè)競爭力與發(fā)展后勁。

二、煤炭企業(yè)固定資產(chǎn)管理現(xiàn)狀

煤炭企業(yè)固定資產(chǎn)是煤炭固定成本的一部分，企業(yè)內(nèi)部使用過程中，固定成本一般不作考核。因此，資產(chǎn)使用部門缺乏資產(chǎn)保值、增值的壓力，進(jìn)而表現(xiàn)為重購置、輕管理，造成固定資產(chǎn)過剩。而且，資產(chǎn)從形成、使用到處置沒有有效的控制，也存在不健全的資產(chǎn)管理制度，或者沒有有效執(zhí)行等問題?，F(xiàn)歸納為以下四項(xiàng)：

(一)企業(yè)管理者對(duì)使用固定資產(chǎn)管理效果沒有細(xì)化的績效考核約束

煤炭企業(yè)管理者大多著重強(qiáng)化控制煤炭安全、增加產(chǎn)量、掘進(jìn)進(jìn)尺、可控成本費(fèi)用等變動(dòng)成本及經(jīng)營利潤等考核指標(biāo)。而且相當(dāng)部分煤炭企業(yè)較以前取得了卓著的成效，較好地降低了噸煤成本，提高了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。但忽視了固定成本也有可降空間。煤炭企業(yè)因其作業(yè)的特殊性，固定資產(chǎn)管理有一定困難，管理者在固定資產(chǎn)管理具體績效方面未納八考核范圍．使用管理者對(duì)固定資產(chǎn)的強(qiáng)化管理與控制重視程度不強(qiáng)，導(dǎo)致煤礦企業(yè)固定資產(chǎn)管理力度不夠．出現(xiàn)固定資產(chǎn)修舊利廢挖掘不充分及年底資產(chǎn)清查出現(xiàn)“年年清年年不清”的情況等。

(二)固定資產(chǎn)管理制度不健全、不嚴(yán)格執(zhí)行

固定資產(chǎn)采購、驗(yàn)收、核算、使用保管、維修、調(diào)撥、處置、清查等核算管理制度不健全、管理流程不規(guī)范、考核獎(jiǎng)懲制度空白。即便企業(yè)制定了嚴(yán)格的工作標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)等各崗位責(zé)任制，但不能有效執(zhí)行。

三、加強(qiáng)固定資產(chǎn)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制是解決其現(xiàn)狀的根本途徑

針對(duì)煤炭企業(yè)固定資產(chǎn)管理存在的問題，從源頭解決，必須加強(qiáng)固定資產(chǎn)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制。固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)循環(huán)具體分為固定資產(chǎn)預(yù)算、增加、驗(yàn)收移交、日常維護(hù)、裝修、轉(zhuǎn)移使用、處置及盤點(diǎn)等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。除此以外，在固定資產(chǎn)價(jià)值管理上，還包含折舊和減值準(zhǔn)備計(jì)提等會(huì)計(jì)處理業(yè)務(wù)，它也將影響到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益及會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量。

(一)完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格實(shí)施固定資產(chǎn)管理企業(yè)法人負(fù)責(zé)制 　公司法人是企業(yè)最高責(zé)任人，企業(yè)的固定資產(chǎn)管理、營運(yùn)效果優(yōu)劣與否，企業(yè)法人都有著不可推卸的首要責(zé)任，應(yīng)將固定資產(chǎn)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制管理的完善與實(shí)施作為集團(tuán)公司對(duì)其責(zé)任業(yè)績進(jìn)行考核與獎(jiǎng)罰的基本內(nèi)容。由于固定資產(chǎn)管理控制效果落實(shí)到了具體的責(zé)任人，并使業(yè)績考核與獎(jiǎng)罰直接掛鉤，這就勢必激發(fā)起公司法人對(duì)固定資產(chǎn)管理控制的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感，并從各自的責(zé)任后果與切身利益出發(fā)，以審慎而負(fù)責(zé)的態(tài)度，高度關(guān)注并積極參與固定資產(chǎn)管理的全過程。

(二)固定資產(chǎn)的控制程序與業(yè)務(wù)程序緊密相關(guān)，必須根據(jù)固定資產(chǎn)的業(yè)務(wù)程序，建立相應(yīng)的具體控制點(diǎn)

1　固定資產(chǎn)投資最小化控制：一方面，由于固定資產(chǎn)的單位價(jià)值大，需要投入大量的資金，增加固定資產(chǎn)會(huì)在較大程度上影響企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)，巨額的折舊費(fèi)用在收入不變的情況下會(huì)使利潤減少，同時(shí)也加大企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，固定資產(chǎn)價(jià)值使用年限長，在科學(xué)日新月異的今天，很可能被提前淘汰，使企業(yè)遭受巨大損失。因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)固定資產(chǎn)投資最小化的預(yù)算管理。首先企業(yè)資產(chǎn)管理部門會(huì)同財(cái)務(wù)部門盤點(diǎn)、審核資產(chǎn)現(xiàn)有存量，計(jì)劃部門應(yīng)根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略性固定資產(chǎn)需求計(jì)劃。生產(chǎn)使用部門根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)的計(jì)劃安排、采掘工藝、運(yùn)輸方式等來確定日常生產(chǎn)經(jīng)營中固定資產(chǎn)的需求計(jì)劃，把兩種需求計(jì)劃報(bào)資產(chǎn)管理部門、技術(shù)部門、財(cái)務(wù)部門，將現(xiàn)有資產(chǎn)盤活，避免重復(fù)購置、庫存積壓．通過充分論證后核定固定資產(chǎn)實(shí)際需要量，編制資本預(yù)算，上報(bào)公司董事會(huì)審批。集團(tuán)公司根據(jù)全集團(tuán)公司的發(fā)展規(guī)劃、生產(chǎn)任務(wù)．盤活全集團(tuán)公司的現(xiàn)有資產(chǎn)，避免有的公司沒有資金來源無法購置固定資產(chǎn)而延誤生產(chǎn)．有的公司由于生產(chǎn)條件、工藝變更造成固定資產(chǎn)閑置、積壓。通過調(diào)撥、租賃方式，使集團(tuán)公司在固定資產(chǎn)方面的投資達(dá)到最小化。

2　購建控制：固定資產(chǎn)必須根據(jù)固定資產(chǎn)預(yù)算購建。按購建方式不同分以下三類：不需安裝直接使用的機(jī)器設(shè)備；需要安裝的機(jī)器設(shè)備；建造的工程項(xiàng)目。需要安裝的機(jī)器設(shè)備經(jīng)過生產(chǎn)急需、基建項(xiàng)目按工期篩選(避免生產(chǎn)急需的年底才到貨，基建用設(shè)備年初到貨，提高資產(chǎn)使用效率)，統(tǒng)一由集團(tuán)公司采購部門經(jīng)過招投標(biāo)。在固定資產(chǎn)預(yù)算資金范圍內(nèi)，建立購銷合同，集中采購。若有超出預(yù)算資金的機(jī)器設(shè)備．集團(tuán)公司采購部門應(yīng)會(huì)同各子公司經(jīng)過充分論證后簽訂購銷合同，機(jī)器設(shè)備的安裝費(fèi)用應(yīng)經(jīng)過技術(shù)部門、資產(chǎn)管理部門、財(cái)務(wù)部門測算、論證后確定由企業(yè)自行安裝或生產(chǎn)廠家負(fù)責(zé)安裝。建造的工程項(xiàng)目經(jīng)過多方論證確定建造方式，由集團(tuán)公司組織招投標(biāo)，簽訂合同，工程負(fù)責(zé)部門按進(jìn)度報(bào)批，開票結(jié)算；財(cái)務(wù)部門按資金預(yù)算、建造合同控制工程成本。工程竣工決算要經(jīng)過中介機(jī)構(gòu)出具工程報(bào)告。

3　驗(yàn)收控制：由固定資產(chǎn)管理部門、使用部門和財(cái)務(wù)部門共同參加，根據(jù)不同的取得方式(包括外購、自行建造、接受捐贈(zèng)、外單位調(diào)入等)，將實(shí)物與資金預(yù)算、購貨合同、供應(yīng)商的發(fā)貨單及捐贈(zèng)等提供的有關(guān)憑據(jù)、資料進(jìn)行核對(duì)，核對(duì)無誤后方可辦理驗(yàn)收手續(xù)，出具驗(yàn)收?qǐng)?bào)告(驗(yàn)收單)。財(cái)會(huì)人員根據(jù)驗(yàn)收單及時(shí)登記入賬，填制固定資產(chǎn)卡片。對(duì)經(jīng)營性租入、借用、代管的固定資產(chǎn)，應(yīng)設(shè)立備查登記簿專門登記，驗(yàn)收時(shí)相關(guān)部門和財(cái)務(wù)部門必須明確固定資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)歸屬，如檢查房屋產(chǎn)權(quán)證、車輛行車(運(yùn)營)證等權(quán)屬證明文件，對(duì)于權(quán)屬不清的固定資產(chǎn)需及時(shí)補(bǔ)辦相關(guān)手續(xù)或?qū)ｉT提供依據(jù)，經(jīng)明確后方可驗(yàn)收入賬。

4　保險(xiǎn)控制：為了減少損失發(fā)生，單位應(yīng)對(duì)取得的固定資產(chǎn)，建立固定資產(chǎn)投保制度，以防范和控制固定資產(chǎn)的意外風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)行固定資產(chǎn)保險(xiǎn)時(shí)。企業(yè)需要支出一部分成本，如果選擇的保險(xiǎn)種類不合適，就不符合成本效益原則。選擇保險(xiǎn)的原則：一是保險(xiǎn)種類，建筑物宜投?；痣U(xiǎn)或綜合險(xiǎn)，運(yùn)輸設(shè)備宜投保盜竊險(xiǎn)、意外險(xiǎn)、綜合險(xiǎn)(視個(gè)案

情況而定)．其他視實(shí)際情況辦理；二是投保金額應(yīng)該與投保的固定資產(chǎn)相適應(yīng)；三是投保時(shí)間長度應(yīng)該與固定資產(chǎn)的使用年限相匹配。因此。單位必須首先明確投保固定資產(chǎn)的范圍和標(biāo)準(zhǔn)，由固定資產(chǎn)管理部門會(huì)同財(cái)務(wù)部門等擬定投保方案，經(jīng)企業(yè)負(fù)責(zé)人或其授權(quán)人批準(zhǔn)后辦理投保手續(xù)。投保期間若投保資產(chǎn)遭受損失。固定資產(chǎn)管理部門和財(cái)務(wù)部門應(yīng)會(huì)同資產(chǎn)使用部門進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)查，向保險(xiǎn)公司辦理索賠。資產(chǎn)保險(xiǎn)期滿．如需續(xù)保，應(yīng)及時(shí)辦理續(xù)保手續(xù)。

5　轉(zhuǎn)移使用控制：由于煤炭行業(yè)的特殊性，固定資產(chǎn)價(jià)值又高，通常是一臺(tái)設(shè)備或一組設(shè)備各個(gè)業(yè)務(wù)部門共同使用，這就形成管理上的交叉，增加了控制難度。首先未使用的固定資產(chǎn)存放在倉庫．各個(gè)業(yè)務(wù)部門必須獲得使用固定資產(chǎn)的授權(quán)材料，向固定資產(chǎn)管理人員提出固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移申請(qǐng)，之后才能辦理有關(guān)的固定資產(chǎn)出庫業(yè)務(wù)。管理人員耍把握好核對(duì)環(huán)節(jié)，即將準(zhǔn)備出庫的固定資產(chǎn)和審批材料中的數(shù)量、規(guī)格、使用部門等要素進(jìn)行核對(duì)，防止出現(xiàn)錯(cuò)誤。其次固定資產(chǎn)出庫登記制度，即每一項(xiàng)固定資產(chǎn)的出庫業(yè)務(wù)都要登記使用部門名稱、固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)間等要素，同時(shí)還要和有關(guān)的記錄控制點(diǎn)相結(jié)合。最后倉庫管理的監(jiān)控環(huán)節(jié)，即倉庫管理人員要定期檢查轉(zhuǎn)移使用中的固定資產(chǎn)的狀況，防止出現(xiàn)未受審批的使用或不規(guī)范的使用。而固定資產(chǎn)移交完畢后，控制點(diǎn)重在使用部門和倉庫管理部門交接固定資產(chǎn)的有關(guān)記錄。以及固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移入庫的記錄和責(zé)任人交接記錄，最后將已辦理完畢的固定資產(chǎn)出庫單傳到財(cái)務(wù)部門變更卡片登記。已辦理出庫的固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移使用權(quán)，使用部門應(yīng)提出申請(qǐng)，填制轉(zhuǎn)移單，管理部門進(jìn)行監(jiān)交，各部門簦章后傳到財(cái)務(wù)部門，變更固定資產(chǎn)卡片登記。

6　維護(hù)維修控制：日常維修由使用部門提出，經(jīng)固定資產(chǎn)管理部門審核后組織實(shí)施。大修指房屋建筑物翻修、改建、改造，機(jī)器設(shè)備全面拆卸更換主要部件，應(yīng)先由使用部門提交固定資產(chǎn)大修預(yù)算，經(jīng)固定資產(chǎn)管理部門、財(cái)會(huì)部門、企業(yè)負(fù)責(zé)人或其授權(quán)人審核通過，財(cái)會(huì)部門按預(yù)算計(jì)劃嚴(yán)格控制開支。如超出計(jì)劃，應(yīng)及時(shí)調(diào)整預(yù)算，追加計(jì)劃報(bào)單位負(fù)責(zé)人或其授權(quán)人批準(zhǔn)后，由財(cái)會(huì)部門執(zhí)行控制。使用部門確定專人負(fù)責(zé)本部門固定資產(chǎn)的修理和維護(hù)，以明確責(zé)任，并要與本部門工資掛鉤，進(jìn)行考核。

7　處置控制：處置固定資產(chǎn)是指固定資產(chǎn)退出生產(chǎn)經(jīng)營的業(yè)務(wù)活動(dòng)，它主要包括出售、報(bào)廢、意外損失、出租出借、抵押、調(diào)撥等業(yè)務(wù)。加強(qiáng)這一環(huán)節(jié)的控制，可以保證處置固定資產(chǎn)信息的真實(shí)可靠，保證資產(chǎn)不流失。(1)固定資產(chǎn)對(duì)外投資、出租、出借、出售和擔(dān)保等應(yīng)當(dāng)進(jìn)行必要的可行『生論證，并提出申請(qǐng)，經(jīng)企業(yè)負(fù)責(zé)人審核同意．上報(bào)集團(tuán)公司審批。財(cái)務(wù)部門對(duì)經(jīng)過審批后的固定資產(chǎn)在處置業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)進(jìn)行賬務(wù)核算。并在財(cái)務(wù)報(bào)告中對(duì)相關(guān)信息進(jìn)行充分披露。(2)固定資產(chǎn)報(bào)損：企業(yè)應(yīng)定期對(duì)固定資產(chǎn)進(jìn)行檢查，若有因損毀、經(jīng)檢驗(yàn)失去原有功能而無修復(fù)價(jià)值或不能繼續(xù)使用的固定資產(chǎn)；因技術(shù)淘汰不適用或耗損等因素而無法繼續(xù)使用的固定資產(chǎn)；因特定事故，沒有達(dá)到規(guī)定使用年限而毀損或廢棄的固定資產(chǎn)，有確實(shí)的證明文件等情形可以經(jīng)企業(yè)負(fù)責(zé)人同意后上報(bào)集團(tuán)公司審批，并報(bào)稅務(wù)機(jī)關(guān)備案予以報(bào)廢，但必須查明原因。如果是由于人為使用不當(dāng)或保管失職，耍責(zé)令直接責(zé)任人賠償損失；如果是不可抗力造成的損失，單位應(yīng)根據(jù)固定資產(chǎn)的投保情況獲取保險(xiǎn)公司的賠償；損壞或丟失固定資產(chǎn)的部門要及時(shí)評(píng)估其對(duì)正常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的影響。

8　清查盤點(diǎn)控制：由固定資產(chǎn)管理部門、使用部門、財(cái)務(wù)部門組成清查小組定期或不定期地進(jìn)行盤點(diǎn)。根據(jù)盤點(diǎn)結(jié)果詳細(xì)填寫盤點(diǎn)報(bào)告表，并與盤點(diǎn)賬簿和卡片相核對(duì)。發(fā)現(xiàn)賬實(shí)不符的，應(yīng)編制固定資產(chǎn)盤盈、盤虧表并及時(shí)作出報(bào)告。固定資產(chǎn)管理部門、使用部門應(yīng)查明固定資產(chǎn)盤盈、盤虧的原因。提出初步處理意見，經(jīng)企業(yè)負(fù)責(zé)人或其授權(quán)人批準(zhǔn)后作出相應(yīng)處理。煤炭企業(yè)固定資產(chǎn)數(shù)量多，使用環(huán)境惡劣，可考慮引入條碼技術(shù)。(1)將帶有條碼信息的標(biāo)簽粘貼在固定資產(chǎn)上，其標(biāo)簽紙需防水、防油污、防撕裂，保證固定資產(chǎn)標(biāo)簽長期保存和清晰。(2)固定資產(chǎn)分布地面、井下等各個(gè)生產(chǎn)管理場所．固定資產(chǎn)管理員若配備帶有條碼掃描功能的手持?jǐn)?shù)據(jù)終端，可進(jìn)行現(xiàn)場數(shù)據(jù)采集、信息錄入，包括狀態(tài)的改變、使用部門的改變等，并上傳到固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)，自動(dòng)更新系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)。同時(shí)，也可將系統(tǒng)中更新以后的數(shù)據(jù)下載到手持?jǐn)?shù)據(jù)終端，以便現(xiàn)場進(jìn)行查詢和調(diào)用。