年度績效考核精選(九篇)

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第1篇：年度績效考核范文

關鍵詞：績效考核 年度目標 成本控制 鏈接研究

Abstract：Small businesses， in order to hold their status and make profit for their survival and development in such fierce market competition， have to adopt advanced management concepts to manage costs and market operation and also to promote the staff’s enthusiasm and creativity with effective approaches to reduce costs and control costs. To achieve the purpose of improving the economic efficiency of enterprises， the link approach of performance appraisal and annual objectives and cost control is applied in this thesis.

Keyword： performance appraisal cost control link research

一、制定年度目標任務

中小企業制定年度目標任務，要經過周密的策劃，首先應該了解市場，你在市場上所占的份額有多少？第二，考慮上年度完成的目標任務是多少，第三，今年生產產品根據總體水平是增量還是減量，第四，考慮各個部門或生產車間及個人完成能力，第五，考慮原材料的供應及價格情況，第六，考慮銷售能力，假設某小企業在湖南的市場份額占10%，上年完成年度目標200萬，今年總量增加，10%，個人部門完成任務100%——105%，原材料供應良好，銷售能力100%，用圖形表示如下：

總量增加10%，計年度任務目標220萬。把220萬任務目標細化到各個部門及個人，部門及個人層層簽訂責任狀，并與個人獎金及成本控制掛鉤。

二、制定績效考核制度

績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。個人績效是按照每個人實現其組織分配的目標任務。而組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現了。制定績效考核制度，包括下達年度目標任務，完成目標任務的獎勵，成本開支的額度，獎、罰辦法。

三、制定員工的年度目標任務

制定員工的年度目標任務，必須從以下幾個方面入手，第一，要根據不同地區對產品的需求及產品銷售情況，第二，根據員工的生產能力或銷售業務能力

第三，年度目標任務要根據各自的情況能完成或超額完成，第四，在制定員工的年度目標任務時要與績效獎金掛鉤，要鼓勵多完成任務多得績效獎金的方法，下面我們以某小醫療企業制定績效獎金的方法用公式表如下：

該企業是治理白內障和近視眼的企業，企業是以設備的方式和有關醫院合作，在合作醫院開設治療眼睛的項目，各個項目中設立了一個中心經理，假設一個執行中心經理的某年年度目標任務是180例患者，績效獎金是15000元，左邊是任務及績效獎金，右邊是超額完成的任務及超額完成目標任務的績效獎金，目標和超額完成目標分5個區間，每個區間完成量給定績效獎金，越額完成得多，績效獎金就越多，采用這種等比例配比的方法，極大的調動了員工的積極性和創造性，企業也帶來經濟效益。

年度超目標獎按超目標等級計算，詳見下表。

四、計算績效獎金的先進方法

企業在設定部門和員工的績效獎金時，必須考慮二個因素，第一，考慮從獲取利潤中拿百分之多少作為部門和員工績效獎金，第二，采用等比例配比的方式分配，可以設定例差遞增系數的方法，然后開發績效獎金計算軟件，即能靈活計算績效獎金，又能提高工作效率。

五、制定成本控制制度

成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。在制定企業成本控制制度時，應從以下幾個方面入手：第一，要確定成本開支范圍、標準、計算方法、第二，節約成本開支有績效獎勵標準，超支成本開支要有責任標準，第三，特別是要有新產品開發，市場受歡迎的產品，能投入生產產品的績效獎勵標準，第四，對車間生產的產品要有資金循環周轉率標準，節約時間要對生產車間人員有績效獎勵，超過時間有責任標準。第五，制定部門、車間或員工的目標任務計劃。

六、執行成本監控過程

成本監控，是指在成本形成過程中，對各項生產經營活動進行指導、限制和監督。執行成本監控過程，第一，從原材料的入口開始就要進行監控，從購置原材料的市場調查、價格的確定、合同的簽訂、原材料的驗收等，每個環節都必須實行全方位的監控，第二，科學指導工作、規范安排工時，第三，監督產品質量驗收，第四，指導設備的使用要講究操作方法，要保養好設備，五、監督考核員工的績效任務。

七、控制成本與部門和個人績效考核掛鉤

在控制成本中最關注的是如何降低成本、節約成本、新產品開發、新工藝開發。第一，降低成本，從原材料購進的價格、質量的選定，材料的優選裁剪考慮入手，第二，節約成本，主要在提高勞動效率，講究勞動方法，使用先進的勞動工具方面，第三，新產品開發、新工藝開發，主要是指研發的新產品或新工藝有成果，可以投入生產使用，按照以上三個內容，設定成本控制指標及系數，設定與之相匹配的個人績效考核指標。首先，在降低成本方面，下面用圖表顯示：

（一）某企業的材料采購價目表如下：

從以上材料成本明細表中得知，2011年采購單件總計價是915.32元，2012年采購單件總計價是528.17元，單位材料成本降低387.15元，材料成本降低率73%，這個企業的采購部門的員工，2012年的采購一方面是了解了供應商的材料質量和價格，另一方面在購置材料的數量方面，按照生產產品的數量需求簽訂合同長期定點采購，進行批量進貨，在把好采購關方面，該企業在2012年進行了績效考核與部門和個人掛鉤，使產品成本大大降低。

其二，新工藝不斷改進與部門和個人績效考核掛鉤，成本不斷下降，性能價格好。

某企業采用新工藝改進，提高效率，與部門和個人績效考核掛鉤，收到了很好的效果。近年來，該企業的直線伺服電機系統成本不斷下降，在加工設備成本中的比重明顯下降。另外，提高加工精度和加工效率也提升了設備的價值。公司生產的XX系列產品保證了龍門加工中心在長距離移動上的超高性能，最大程度減少軸轉換操作的無效時間，用戶采用XX龍門加工中心（三軸均為直線電機驅動）加工模具，由于無效時間大為縮短等因素，加工效率比未采用直線伺服電機的同類設備效率提高40%，而且由于傳動部件無磨損，使用更可靠，運行費用更低。公司在生產XX產品時采用直線伺服電機的成本只增加百分之幾，但由于性能提高，售價增加了15%～20%，設備利潤率明顯增加。

由于以上二個方面對部門和個人的績效考核，使得該企業在2012年預計平均利潤率增加30%，可見采取績效考核和不采取績效考核是完全不一樣的效果。見下表：

八、績效考核與分配部門和個人獎金掛鉤

某物質貿易公司在銷售鋼材業務過程中，采用績效考核與分配部門和個人獎金掛鉤，使用了曹金華、李賢開發的《獎金計算軟件》計算，收到了很好的效果，下面是某公司的績效考核與分配部門和個人獎金掛鉤的情況。

（一）以部門為單位，根據2009年鋼材市場行情及公司實際情況設定厚板分公司目標年度獎金為22萬。厚板分公司主營中厚板，根據總公司要求的硬性指標一年至少要完成18000噸的銷售量。

（二）其完成的銷售情況分為4個等級。

A級：26000噸以上 B級：22000噸-26000噸

C級：18000噸—22000 D級：18000噸以下

根據其等級要求，將數據列入獎金計算軟件，執行結果如下：

（三）根據執行結果得出如下表格：

（四）據統計，厚板分公司在2009年全年完成銷售情況23565噸。屬于B級。其對應的獎金應為152308元。厚板分公司共5名員工。員工根據年度工作考核表評分。考核表格如下：

（五）根據自評得分和上級評分的總和。又分為5個等級。

A級：190分-200分

B級：170分-190分

C極：150分-170分

D級：120分-150分

E級：120分以下

根據厚板公司員工工作情況。將年度獎金目標為3.8萬。將數據輸入獎金計算軟件，執行結果如下：

根據執行結果得出以下表格：

最后將每位員工的得分情況對應相應的等級取得相應的獎金數額。

綜上所述，中小企業對部門和個人的績效考核與年度任務目標掛鉤與控制成本鏈接是很有必要，它有利的調動了企業員工的積極性和創造性，有效的控制了成本，為企業提高了經濟效益，同時，也促進了員工的健康發展。

參考文獻：

[1]曹金華.李賢《獎金計算軟件》圖

[2]美國管理行政學院著.正林譯.《成本控制最佳實務》 2006年

[3]吳亞那.《員工績效目標任務完成獎金計算表》.2009年

第2篇：年度績效考核范文

關鍵詞：中小企業；年金制度；對策

養老保險是現代工業文明的產物，在社會保障體系中具有十分重要的地位。企業年金在我國是一種補充養老保險，是對國家基本養老保險的重要補充，是構建和諧社會的重要舉措。我國正在完善由基本養老保險、企業年金和個人儲蓄性養老保險三個部分組成的城鎮職工養老保險體系，其中企業年金是一項強調稅收減免的補償方式。它有利于完善企業員工福利保障體系，有利于增強企業凝聚力和競爭力。當前，企業年金在減輕政府負擔、提高退休者生活水平、應對老齡危機方面發揮了舉足輕重的作用。但是當前的企業年金的發展過程中，在中小企業年金計劃發展遲緩，主要表現在企業年金制度設計尚未規范，企業年金監管制度有待完善等方面的問題。因此，對企業引進優秀員工、防止人才流失、提高退休待遇等方面都產生很大的影響。

一、企業年金制度發展歷程回顧

我國企業年金的發展歷程大致分為以下幾個階段。1991年，國務院出臺了《關于企業職工養老保險制度改革的決定》， 提倡、鼓勵企業建立補充養老保險制度。2000 年，企業補充養老保險更名為企業年金，是企業在國家有關政策和法規指導下，根據自身經營狀況和發展需要而建立的、旨在使職工在退休之后的一定時間內能按年度或月度獲得一定數額養老金的退休收人保障制度，屬于政府鼓勵的非盈利性、自愿的企業行為。2004 年4 月，有關部門相繼頒布了《企業年金試行辦法》、《企業年金基金管理試行辦法》等政策法規，確立了企業年金制度的基本框架。這也標志著我國企業年金制度正式走上舞臺。中小企業在應對我國人口老齡化和完善養老保障體系的進程中應該承擔起應有的社會責任，積極參與企業年金計劃，不但要保障職工基本生活水平，也要為職工過上富足的老年生活謀福利。然而，我國企業年金制度在經過多年的發展后仍然處于探索階段。總體上看，企業年金規模小、覆蓋面窄、參與者分布不均。而占企業絕大多數的中小企業的年金制度發展更為緩慢。2013 年的調查顯示，全國僅5 萬多家企業建立了企業年金，覆蓋人數僅占參加基本養老保險職工人數的6%。而在建立企業年金的企業中，絕大部分是國企業。如果企業年金在中小企業長期得不到推行，2015 年年初頒布的機關事業單位人員與企業職工的養老金并軌的方案就無法真正實現其目標，養老金在不同人群的公平性就無法得到保障。因此，如何使企業年金在中小企業中得以推行，對于提高養老保險體系的效率、保障養老體系的公平性有著重要作用。本文系統分析了當前中小企業年金制度面臨的問題，并且給出了可能的解決建議。

二、中小企業年金制度問題分析

（一）中小企業年金計劃發展遲緩。我國中小企業對建立年金缺乏積極性，直接導致了我國企業年金制度發展緩慢，而且在不同地區行業間發展的非常不平衡。房價過快上漲導致的用工成本上升，導致企業運營成本的增加。因此，不利于中小企業建立企業年金。中小企業企業年金制度的市場角色過于分散化，增加了管理環節。公司規模越小，參加企業年金企業的管理成本就越高，這是中小企業站在企業年金的門檻之外的一個重要原因。制度設計太復雜，超出了中小企業建立企業年金的認知能力和駕馭能力。中小企業主難以一目了然，員工難以計算和把握個人的利益預期。中小企業建立企業年金大多是通過加入集合計劃實現的。集合計劃相當于“資產池”。但是，很難為在年齡結構、收入水平、企業性質和繳費能力等很多方面有一定同質性的中小企業建立起一個“資產池”。中小企業年金理事會模式面臨專業能力不足的風險。中小企業年金計劃理事會的專業勝任能力不足，進一步加大了年金計劃管理與基金管理的風險。

（二）企業年金面臨稅收優惠政策限制。稅收優惠是企業年金發展的有效誘導與牽引機制，是影響和制約企業年金發展的關鍵因素，而我國企業年金的稅收優惠政策的制定和實施都存在不到位的情況，其次，享受稅收優惠政策門檻低，加劇了行業間的不公平。由于不和人均工資總額掛鉤，也沒有更為嚴格細致的執行條件限制，就導致企業年金成為高薪行業變相增加職工收入的信息途徑，加劇了不同行業間職工收入的不平等。在稅收制度方面，稅收優惠單一，優惠限額偏低。企業年金作為養老保險的支柱之一，國家制定的相關的稅收優惠政策還起不到激勵企業積極為職工建立企業年金的作用。迄今為止，我國企業年金稅收優惠政策只明確了企業繳費在工資總額5%以內的部分可稅前扣除，遠遠低于《企業年金試行辦法》規定的“企業繳費不超過本企業上年度職工工資總額的1/12的比例”。在個人繳費方面，企業年金對于個人沒有稅收優惠，職工為自己的未來養老而繳納的企業年金全額從稅后支付，且明確要求對以前未扣繳的個人所得稅必須補繳，這在很大程度上抑制了企業和職工參與企業年金的積極性，導致企業為職工建立年金計劃的動力嚴重不足。也就難以真正起到激勵企業為職工建立年金計劃的作用。

（三）企業年金制度設計尚未規范。我國企業年金在發展過程中，在制度建設方面取得了不少成就，但我們在看到成績的同時，也要清醒地認識到在制度設計上存在的問題：首先，治理主體缺位。在企業年金的設計中，其治理主體是受托人，它享有法定的管理企業年金的決策權，對確保遵守協議條款及維護計劃成員和受益者最佳利益負有最終責任。受托人這個治理主體的責任與義務本應與企業年金的首要目標一致，即企業年金是為了確保雇員退休以后能有一個穩定的收入來源，雖然從法律意義上來說，受托人擁有管理企業年金的法定權利是明確的，它是管理鏈條中的全責主體。但是，事實上，在實際操作中，企業年金理事會的法人地位、獨立性及對其他管理機構的監督制約效果等，都與制度設計相距甚遠；法人受托機構發起集合企業年金計劃、受托人與投資人兼任時的風險與控制、盈利模式和市場定位、對其他市場主體的管理監督效果等，還缺乏相當的有效性，甚至處于從屬地位，而不是主導地位。從企I年金試行辦法頒布幾年來的實踐證明，在制度設計上，受托人的地位名不副實。其次，內部理事會受托制度設計的法律地位與“封轉開”問題。內部受托模式中的理事會法律地位不清，影響著企業年金的健康發展。企業年金發展的實踐說明，理事會地位問題在法律上一直沒有理清。

三、加快中小企業年金發展的措施

（一）完善我國關于企業年金的法律法規，給予中小企業政策扶持和優惠。政府應完善企業年金的相關制度，為企業建立企業年金提供詳細的規則指導，為中小企業提供良好的稅收優惠政策，扶持企業年金的發展。

（二）繼續加快經濟發展，以經濟發展帶動金融發展，促進資本市場的完善。發達的資本市場能夠為企業年金的投資運營提供良好的投資環境和多元的投資渠道，增加投資收益，降低投資風險，吸引中小企業發展企業年金。

（三）完善勞動法及相關的法律制度，建立新型勞資關系。建立勞動關系協調機制、完善集體談判制度，對于實現雇主和雇員雙方的平等地位有著重要的作用。

（四）強化中小企業社會責任，改變企業的短視觀念。在現代市場經濟中，中小企業分享了經濟發展的成果，理應承擔相應的社會責任，使勞動者工作和生活變得更體面、更有尊嚴。

只有全社會都認識到眼下傳統養老金的困境，才能轉變思路，一起尋找出路，才能引起社會對養老體系第二支柱的企業年金的足夠重視，個人儲蓄養老保險才會得到關注。對職工、對中小企業來說更是如此。對比發達國家成熟的企業年金計劃，我國才剛剛起步，還需要不斷探索和改革，逐步消除中小企業建立企業年金計劃的障礙，更為充分地發揮中小企業在國民經濟中的重要作用。

參考文獻：

[1]國務院辦公廳印發《機關事業單位職業年金辦法》[EB].[2015]18.

[2]顧天安.制度變遷與制度陷阱： 對我國企業年金發展的深層次分析[J].學術交流，2014（7）：145-150.

[3]宋立山.企業年金仍是養老“奢侈品”[N].齊魯晚報，2015-01-16.

第3篇：年度績效考核范文

(一)堅持科學、系統、客觀、公開、公平、公正的原則;

(二)建立面向公司戰略、全過程監控的績效考核體系;

(三)按照權責對等的要求，進一步明確上級和下級之間的管理關系、責任關系;

(四)按照現代人力資源管理的要求，公司各級管理者要認真履行績效管理的職責，切實承擔起績效責任和績效管理責任;

(五)績效考核工作與評選先進工作相結合，兼顧部門績效與員工個人績效，兼顧業務部門與綜合部門;

(六)注重持續不斷的績效溝通和績效改進。

二、總體要求

(一)考核工作要建立在客觀事實的基礎上，考核者應當根據公司制定的考核評價標準，客觀、公正的對被考核者進行績效評估;

(二)考核者要把績效考核作為一項重要的管理工作，通過績效考核過程中的績效輔導、績效溝通、績效反饋，指導、幫助、激勵直接下屬更好的工作、更好的成長，不斷提升自身的管理能力;

(三)加強對績效考核工作的監督，對員工反映的問題，要按職責范圍及時檢查和處理，追究有關人員的責任。

三、考核指標

(一)部門績效考核：結合年度全面預算工作，在各部門上報、匯總分析的基礎上，由公司人事部、運營部牽頭組織，各部門配合，共同制定部門年度績效考核指標(即各部門經濟指標和重點工作)、方法和程序，報公司總經理辦公會議審定，并以部門工作目標責任書作為部門的績效合約，在公司年度工作會議上簽訂。

(二)員工績效考核：包括中層管理人員的績效考核和一般員工的績效考核。

1、考核指標采取定量+定性的方式設計，盡可能量化，不能量化的盡量細化。主要考核以關鍵績效指標為核心的工作業績，由關鍵績效指標和一般績效指標組成。

2、關鍵績效指標基于對公司戰略目標的分解，是對戰略目標的細化和具體化;一般績效指標基于對工作職責的考核。

3、公司人事部牽頭組織制定《公司員工績效考核指標體系及評價標準》，并對該指標體系及評價標準實行動態管理，每年進行修訂、完善，公司分管領導、中層管理人員依據部門年度工作目標責任書確定的考核內容、部門工作計劃、員工所承擔的崗位職責，在溝通的基礎上，分別提出直接下屬的具體考核內容，人事部匯總后報公司總經理辦公會議審定。

4、一般績效指標權重分別為企業效益指標60%、管理指標40%;

四、組織實施

(一)績效考核實行統一組織、分步實施、分級負責。

(二)公司人事部、運營部負責部門績效考核的牽頭組織和總體實施工作。

1、制定年度內部經濟指標和重點工作考核及獎勵辦法;

2、組織實施對各部門季度、年度的績效考核工作;

3、對各部門經濟指標完成情況進行核定;

4、對員工績效考核工作提供數據支持。

(三)人事部負責員工績效考核的牽頭組織和總體實施工作。具體是：

1、制定員工績效考核管理制度、流程，改進、完善員工績效考核體系;

2、組織實施績效考核培訓，對考核者、被考核者進行績效考核輔導;

3、協助公司分管領導，組織實施對中層管理人員的績效考核工作;

4、協助部門負責人，組織實施對一般員工的績效考核工作;

5、收集考核信息數據，匯總并統計考核結果。

(四)公司各部門負責對本部門員工的績效考核實施工作。具體是：

1、提出本部門員工的績效考核指標及評價標準;

2、根據工作安排和計劃要求，組織實施本部門員工的績效考核工作;

3、向本部門員工反饋考核結果，制定績效改進措施。

(五)員工績效考核工作每年度進行兩次，半年考核和年度考核分別結合半年工作總結和年度工作總結實施開展，一般情況下，分別安排在每年6月底和12月底。

四、基本程序

(一)起草通知、實施準備

每年6月底和12月底，由人事部制定實施半年考核和年度考核的文件通知，印發績效考核評價打分、結果反饋有關表格。年度考核時，需召開全體員工動員大會。

(二)個人述職

被考核者起草并提交年度述職報告，中層管理人員在全體員工大會上集中述職，一般員工由各部門自行組織述職，個人述職工作僅在年度考核進行。

(三)綜合評價

公司全體員工以無記名的方式互相評價打分，人事部匯總評分結果，綜合評價工作僅在年度考核進行，評價結果作為評選先進的參考。

(四)績效評估

員工績效評估是績效考核的核心環節，在半年考核和年度考核安排兩次進行。半年考核是對員工績效考核指標完成情況的中期檢查，目的是肯定成績、指出不足，提出下半年工作的改進方向，半年考核結果作為年度考核的重要參考。

1、中層管理人員：由公司總經理、副總經理、分管領導依據考核指標評價標準，對中層管理人員進行評價打分，評分權重為總經理30%，副總經理30%，分管領導40%。總經理可授權委托分管領導對中層管理人員進行評價，并有權質詢分管領導的評價打分依據。

2、一般員工：由公司副總經理、分管領導、部門負責人依據考核指標評價標準，對一般員工進行評價打分，評分權重為副總經理10%，分管領導20%，部門負責人70%。總經理可授權委托分管領導對一般員工進行評價，總經理、分管領導有權質詢部門負責人的評價打分依據。

3、匯總績效評估得分

人事部匯總中層管理人員的績效評估得分，各部門負責人匯總本部門員工的績效評估得分，計算方法為：

績效評估得分=[考核者打分(或平均分值)考核者評分權重]

4、描述性評語

根據員工績效評估得分，由公司分管領導對中層管理人員形成描述性評語，各部門負責人對本部門員工形成描述性評語，描述性評語一般應包括被考核者績效狀況、績效優劣點、績效改進點和期望等。

(五)考核結果審核

人事部將公司各部門中層管理人員、一般員工的考核結果提交公司總經理辦公會議審核，并形成決議。

(六)考核結果反饋、績效面談

1、根據績效評價結果，按照分級負責的原則，公司分管領導向中層管理人員反饋考核結果、中層管理人員向一般員工反饋考核結果。

2、在半年考核、年度考核結果反饋的同時，考核者與被考核者要進行正式的績效面談(績效溝通)，并形成績效面談記錄。

3、考核者要真實、客觀的肯定被考核者的成績和進步，指出被考核者的不足之處，并共同研究制定績效改進方案。

(七)考核結果存檔

人事部將績效考核表格、結果存檔。

(八)例外情況

1、年度內變動部門的中層管理人員，由現在工作部門分管領導在征求原工作部門分管領導意見的基礎上考核;

2、年度內變動部門、工作崗位的一般員工，由現在工作部門負責人在征求原工作部門負責人意見的基礎上考核;

3、其他特殊情況，由公司總經理辦公會議研究決定。

五、考核的等級

根據員工績效評估得分，考核等級分為A、B、C、D、E五個等級。

1、A級，績效評估得分為90分(含)以上;

2、B級，績效評估得分為80分(含)以上90分以下;

3、C級，績效評估得分為70分(含)以上80分以下;

4、D級，績效評估得分為60分(含)以上70分以下;

5、E級，績效評估得分為60以下。

六、考核結果的運用

(一)部門績效考核結果是公司確定年度四好部門的重要依據。

(二)員工績效評估結果是勞動合同續簽、職務晉升、教育培訓、輪崗轉崗、確定年度優秀中層管理人員、優秀員工的重要依據。

(三)根據公司《薪酬管理辦法》，員工連續兩年考核成績均為基本稱職以上的(對應考核等級為D級以上)，可從下一考核年度相應月份(入職滿兩年)起，在本崗位所對應的工資標準內晉升一個工資檔次。

(四)根據公司《勞動合同管理辦法》，對在公司連續工作滿二年，且年度考核均為優秀的員工，可與公司簽訂無固定期限勞動合同。

(五)根據公司《員工獎懲管理辦法》，連續兩年考核被確定為不稱職(對應考核等級為E級)的員工，

公司將解除勞動合同或不再續訂勞動合同。

七、考核申訴

被考核者對本人考核結果有異議時，應首先與所在部門的分管領導進行溝通，仍不能解決時，在考核結果反饋后7日內，向公司副總經理提出申訴，填寫考核申訴表。

人事部將組織有關人員對申訴人考核情況進行調查核實，并提出處理意見，報公司總經理辦公會議審定。

八、附則

(一)本辦法適用于公司各部門、全體正式員工。

第4篇：年度績效考核范文

關鍵詞：規模化生豬養殖企業；管理；績效考核

1 績效考核體系設計中面對的問題

規模化生豬養殖場由于其管理的范圍以及性質特點的差異，在對其績效考核體系進行設置時，存在較多的問題。這主要是由于以下原因造成的：第一，規模化生豬養殖場和普通的生產型、銷售型企業不同，其沒有具體的量化指標。最為清楚的量化指標"營業收入"則容易被宏觀經濟的大背景影響，即使是企業的員工不斷努力，也無法改變這個事實。第二，在規模化生豬養殖場的管理過程中，資金財務、營運管理、安全管理等職能部門是最為常見的，部門和部門之間的工作存在較大的區別，在進行考核時，無法對其進行橫向比較。第三，在規模化生豬養殖場中，對象一般包括生豬的總數量、母豬數量、豬仔的數量等，生產單元主要包括飼養、養殖場衛生、經營等，它們之間的職責有所不同，考核制度也應有所差異。

2 績效考核體系設計理論

在應用一套績效考核體系時，必須設計出對應的考核指標。這時必須按照一定的原則，對績效考核體系進行完善。針對性原則、科學性原則和明確性原則是規模化生豬養殖場中，運營管理企業所常用的考核體系設計原則。針對性原則，主要是針對指績效考核的不同對象而言。因為績效考核的目的、對象和側重點存在區別，所以在對績效考核的要素和指標進行確定時，必須結合實際的狀況，實事求是地對考評對象作出評價。科學性原則，則指的是績效考核要素指標體系的確定，心理學、管理學、行為科學等通常是其制定體系的理論來源。通過科學的調研方法，以及對數據的整理與分析，確保所選擇出的要素，能夠全方位、多角度地反映規模化生豬養殖場的實際工作狀況。而明確性原則，則是指在績效考評體系中，對于各個考評工作要注意細節處理，即對每個考評要素指標的內容、定義等作出詳細的解釋，同時簡化要素指標，做到少而精。

3 績效考核體系設計措施

規模化生豬養殖企業績效考核體系設計難點，可采用以關鍵績效指標（KPI）為主的績效考核體系予以緩解。KPI考核的核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性指標，在企業內部自上而下對總體目標進行層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相結合。

3.1職能部門績效考核

職能部門績效考核可分為月度管理工作績效考核、年度工作目標考核和年度綜合考評。

第一，月度管理績效考核是確保企業安全盈利的關鍵，以年度工作目標和年度綜合考評為基礎，采用定性考核和定量考核相結合的方式進行。考核實行百分制，內容可包括經營效益、安全質量和管理工作三部分。其中，經營效益適用所有部門，即按照企業完成目標拆分通行費收入的百分率評分；安全質量適用所有部門，凡發生影響企業安全考核目標的事故時，實行"一票否決"，主責部門和安全管理部本項得零分，其他部門酌情扣分；管理工作，由各部門按月上報管理工作計劃，經企業審核通過后作為該月考核內容。

第二，部門年度工作目標考核，依據企業上級主管單位（如：集團公司、董事會）對本企業的工作要求、年度計劃，對照職能部門與崗位職責，確定各部門的考核內容與分值，并實行百分制打分考核。

第三，部門年度綜合考評，采用年度工作目標考核與月度管理工作績效考核相結合的方式進行，實行百分制評分考核，其中年度目標考核得分占綜合考評得分的主要部分，月度管理工作績效考核得分（年度平均分）占次要部分。在考核期間內對企業有重大貢獻或造成重大損失的個人，實行特殊獎扣。

3.2分片豬圈績效考核

對整個規模化生豬養殖進行分片劃區，分片豬圈績效考核可分為單位考核、個人考核、專項獎勵等方式。

第一，單位考核是指企業成立考評小組，按月對分片各豬圈的工作情況進行考核。考核內容可包括：（1）安全生產管理，主要考核安全基礎管理、制度執行、安全關鍵點控制情況；（2）工作質量管理，主要考核管理工作質量和工作任務完成情況；（3）經營績效管理，主要考核成本控制、日常管理等情況；

第二，個人考核指各分片豬圈的員工日常考核和年度考評。員工日常考核由企業根據管理制度、各崗位的工作職責和操作要求制訂具體考核項目與分值，以每月一評的方式實施。員工年度考評以各分片豬圈日常考核及企業稽查情況為基礎，結合量化的員工考勤及獎懲情況，形成員工的年度考評結果。根據考評結果，按一定的控制比例，劃分為優秀、良好、較好、合格及不合格五檔，設定每一檔的年終獎金基數，乘以崗位獎金系數后即為該員工的年終獎額度。

第三，專項獎勵是指根據養殖場的運營特點，針對特定事項設定的獎勵，主要包括對豬圈內豬的身體狀況的了解，對豬圈內的衛生打掃的好，對豬圈存在的安全隱患及時發現。還有在生豬銷售方面，取得了良好的業績的，都應該給予獎勵，無論是精神上的還是物質上的的，都會激發起員工的工作人情。

4 結束語

總而言之，為了實現激勵員工的目標，最為有效的辦法，是給員工一個明確的、可行的、自己認可的目標，同時在規模化生豬養殖場的運營過程中采用關鍵績效指標考核體系。對于管理者而言，使用關鍵績效指標對部門或員工個人的績效進行考評，有助于管理水平的提高；對于被考評者而言，有利于明確工作目標。

參考文獻：

[1]周俊玲.發達國家養殖業污染的防治對策與啟示[J].世界農業，2006（02）.

[2]林斌，洪燕真，戴永務等.規模化養豬場沼氣工程發展的財政政策研究[J]. 福建農業學報，2009（05）.

第5篇：年度績效考核范文

職能部門考核難

現今，新興金融主體相繼涌現，銀行業的競爭日益激烈。銀行總部作為一家銀行的中樞，職能部室的工作效率直接關系到全行的經營管理水平。科學、客觀、準確地評價職能部門的績效已成為商業銀行全面推行績效管理的主要課題之一。

具體到操作層面，業務部門的績效考核相對成熟，指標體系也較為健全，而對中后臺的職能部門進行績效考核，難度較大，指標設置比較困難，考核也難以達到預期目標。因此，大多數商業銀行或多或少經歷過或正在經歷著“職能部門績效考核難，不考核也難”的困境。究其原因，主要受三方面因素影響：

對職能部門考核的理論研究和實證研究較少，缺乏數據支撐

商業銀行作為經營貨幣的市場主體，對直接創造利潤的分支機構和業務部門等更為看重，對它們的考核研究也較為透徹，相關的方法、理論也比較成熟。職能部門在商業銀行中處于中后臺地位，被關注的程度相對較低，再加上工作內容比較復雜，且不容易出成果，因此對職能部門的績效考核一直停滯不前。盡管多年來商業銀行績效考核推進得如火如荼，但對職能部門的研究仍然非常少，績效考核方法更是少之又少，這也是職能部門績效考核研究一直以來進展不大的重要原因。

對職能部門與全行的業績聯系缺乏準確研判

雖然對“職能部門是全行業務發展的基礎”這一基本判斷都比較認同，但在績效考核實踐中，職能部門考核與全行績效的聯系并不十分緊密。當全行任務完成得好時，更多歸功于業務部門，處于配角地位的非業務部門考核名次靠后；當全行任務完成得不好時，職能部門的考核受到的影響不大，考核名次靠前，從而產生職能部門和全行業務發展“兩張皮”的現象。

戰略目標不清晰，績效考核指標設置不合理

筆者在參與銀行績效考核時觀察到，商業銀行職能部門績效考核面臨的困境，歸根結底是戰略目標不清晰，考核指標設置不合理。具體包括：

績效指標設置過于簡單。有的從戰略目標上設置指標，任務未真正分解落實到具體績效指標上；有的從客戶角度設置績效指標，又存在打分主觀、打滿分等問題；有的從職責出發來設計績效考核指標，結果造成職能部門只關注本部門職能職責，忽略全局戰略和業績完成情況。

績效考核指標沒有真正量化。職能部門事務性工作多，工作成果不明顯，因此在指標設置上大多以定性指標為主，缺少可具體量化的衡量標準，因此無法判斷工作質量高低和努力程度大小，一定程度上影響了職能人員的工作積極性，不能實現考核的目的。

考核數據缺乏獨立性。在職能部門的績效考核中，大多由職能部門自己提供考核數據，很難保證考核的真實性和獨立性，考核質量在一定程度上打了折扣。

績效考核指標的達成缺乏難度。同樣是績效考核，業務部門大多采用結果性指標，而職能部室大多采用過程性指標，業務部門要比職能部室更難達成績效指標，從而使業務部門產生不公平感；職能部室績效指標和目標大多由本部門提出，也幾乎都是有把握完成的工作目標，但業務部門的績效指標和目標是由全行年度經營任務決定的，客觀上講難度相對較大。

多維度評價考核

筆者認為，根據機關職能部室考核現狀，對職能部室的績效考核宜遵循定量與定性相結合原則，采用360度考核、平衡計分卡和三位一體考核等多維度考評方法。同時，績效考核結果要與職能部門員工獎金、部室評優掛鉤，激勵員工努力實現考核目標。

設置考核指標體系要以年度目標任務完成情況和各部室履職情況為主要考核評價內容，其中年度目標任務考核占50%，履職評價占40%，學習與成長考核占10%。

為體現以基層滿意為導向的考核思想，同時也進一步拉大各職能部室之間的差距，將分支機構滿意度評價作為部室績效考核得分的體系數。測評由分支機構根據各部室履職情況進行測評計分，標準分100分，計分方式采用基層滿意度分數平均值作為對考核部室的測評分數。基層評價系數為測評分數與標準分的比值。據此得出績效考核得分計算公式：

基層評價系數×（年度目標任務考核計分+部室履職評價計分+學習與成長考核計分）+加分項-扣分項

在上述公式中，加分項是指對獲得省級以上重要表彰、獎勵或相關工作產生重大積極影響的，給予加分。由各部室申報，績效考核委員會對申報加分事項進行審議。扣分項是指在部室內部管理和履行職責過程中，出現員工違規違紀等情形，分別給予扣分。扣分項目由紀檢監察部門提出，考核委員會對扣分事項進行審議，根據扣分事項的影響程度逐項扣分，總扣分設置上限。

考核結果重在應用

職能部室的考核結果出來后，重點在于要在實踐當中得到應用。

考核結果與員工年度獎金掛鉤

根據績效考核結果確定部室績效考核系數，績效考核系數與年度獎金計算掛鉤，在獎金分配上適度拉開差距。

員工的獎金計算公式為：

個人績效工資系數×每個系數的獎金標準值×部室績效考核系數

按照績效考核名次確定部室績效考核系數。如第一名的系數是1.2，第二名系數為1.15，以此類推。

績效考核結果與部室評先掛鉤

年度考核優秀部室從績效考核排名前若干名中產生，績效考核靠后若干名的，部室主要負責人年度考核不得評為優秀等次。

第6篇：年度績效考核范文

一、考核原則

（一）堅持依法考核、科學規范的原則。按照《中華人民共和國公務員法》和《公務員考核規定（試行）》規定的權限、條件、標準和程序進行考核。

（二）堅持注重實績、全面客觀的原則。依據公務員崗位職責及所承擔的工作任務，以完成工作的實績和效果作為考核評價的主要標準，對公務員“德、能、勤、績、廉”進行全面考核。

（三）堅持領導評價與群眾評議相結合的原則。以公務員直接領導考核評價為主，積極引入服務對象和社會公眾評議，確保考核結果的客觀公正。

（四）堅持平時考核與定期考核相結合的原則。突出平時考核的基礎作用，強化定期考核的激勵作用，形成相互支撐，相互促進的考核機制。

（五）堅持定量考核與定性考核相結合的原則。通過對公務員的德才表現和工作實績的定量與定性考核，實現考核的多維度、寬視野，提高考核的科學性。

二、考核范圍

政府工作部門內設機構領導及其以下職務的公務員（參照公務員法管理的事業單位比照執行）。

三、考核組織實施與管理

公務員崗位績效考核工作，由本部門考核委員會（領導小組）負責組織實施，考核委員會由部門領導和群眾代表若干人組成，并下設辦公室，負責開展日常工作。考核委員會（領導小組）職責：制定年度考核方案或考核實施辦法；對年度考核工作進行業務指導和綜合管理；協調和處理考核工作中的重大問題；研究分析平時考核和年度考核的綜合情況，確定考核等次；受理對考核結果的復核申請；督促有關工作人員將考核材料存入考核對象本人檔案。

人力資源社會保障局是政府公務員管理的行政主管部門，將審核備案各部門公務員崗位績效考核實施方案，定期不定期對各部門開展公務員平時考核情況進行跟蹤監督管理，并按照考核標準檢查驗收年終考核工作，根據實際工作效果核準獎勵標準和年終考核獎金。

四、考核內容、指標及權重

公務員崗位績效考核，突出崗位職責，重點考核工作實績，強化全面考核。

（一）考核內容、指標

1．考核年度崗位績效指標完成情況。評價要素主要包括：完成年度崗位績效指標所要求的數量、質量、時限；

2．考核工作效率和效果。評價要素主要包括：完成年度績效考核指標應達到的效率、效益和效果；

3．考核綜合素質和敬業精神。綜合素質評價要素主要包括：政策水平、業務能力、創新意識、執行能力、依法行政能力等方面；敬業精神評價要素主要包括：工作責任心、工作態度、工作作風、團結協作、出勤情況等方面；

4．考核思想品德和廉潔自律。思想品德評價要素主要包括：政治態度、思想品質、職業道德、行為規范、社會公德等方面；廉潔自律評價要素主要包括：遵紀守法、廉潔奉公、行政行為、行政成本等方面；

5．領導交辦的崗位職責以外的臨時性工作任務完成情況及效率、效果。

（二）考核指標分值、權重

公務員年度崗位績效考核由平時考核和年終考核構成，總分為100分。

1．平時考核。平時考核分為每月（季度）或上（下）半年考核。平時考核占年度考核總分中的70分。其中，崗位績效考核指標占30分；工作效率和效果占20分；綜合素質和敬業精神占10分；思想品德占10分；廉潔自律作為限定年終考核等次指標，不占平時考核分值。

完成領導交辦的崗位職責以外的臨時性工作任務，屬于突發事件性質的工作，每增加一項加1分，加分最高不超過3分；屬于一般性質的工作，減半賦分。

2．年終考核。由考核委員會（領導小組）組織開展民主評議。民主評議占年度崗位績效總分中的30分。其中，對窗口崗位工作的公務員，內部民主測評占10分，服務對象和社會公眾評議占20分。

五、考核的方法與程序

（一）制定考核指標，形成考核指標體系。每年年初，各部門根據職能和委、政府及上級業務主管機關的工作部署，在確定本部門年度工作任務的基礎上，按照內設機構職能和公務員崗位職責，將年度工作任務逐項分解量化到各科（處）室及每一名公務員，由內設機構領導和主任科員（含主任科員）以下職務公務員本人填報崗位績效考核指標，直接領導按照公務員崗位績效考核的內容、指標和權重進行審核，報主管領導或考核委員會（領導小組）審批后，送考核委員會（領導小組）辦公室備案，作為公務員平時和年度考核的依據，形成按時間節點，分階段、分層次、分類別的公務員年度崗位績效考核指標體系。

（二）平時考核。每月（季度）或每半年工作結束后的5個工作日內，采取被考核人進行工作總結、完成工作任務寫實，專項工作檢查、日常考勤等方式，由直接領導對所負責管理公務員的崗位績效考核指標落實情況、工作效率和效果、綜合素質和敬業精神、思想品德、以及完成領導交辦的崗位職責以外的臨時性工作任務等情況進行考核，按照A（很好）、B（好）、C（較好）、D（一般）、E（較差）五個等次，給出客觀公正的評價等次意見；根據需要可進行民主評議。平時考核、民主評議結果中的A、B、C、D、E等次，分別對應95％、85％、75％、65％和45％的權重，由考核委員會（領導小組）辦公室對公務員直接領導的平時考核評價意見進行匯總，折算成分值后，報部門主管領導審核。

確定平時考核評價等次，可參考以下標準：

1．確定為A等次應具備：思想品德很好；承擔的工作任務繁重，完成工作的質量和效果很好；精通業務，工作能力和執行能力很強；服從領導，勤勉敬業；工作實績突出，公眾滿意度達到90％以上。

2．確定為B等次應具備：思想品德好；承擔的工作任務重，完成工作的質量和效果好；業務熟練，工作能力和執行能力強；服從領導，勤奮敬業；工作實績比較突出，公眾滿意度達到90％以上。

3．確定為C等次應具備：思想品德好；承擔的工作任務較重，完成工作質量和效果較好；熟悉業務，工作能力和執行能力較強；服從領導，履職盡責；有一定的工作業績，公眾滿意度達到80％以上；

4．具備其中一條確定為D等次：思想品德一般；工作避重就輕，主動性差；完成工作的質量不高、效果一般；因主觀原因，造成工作出現不應有的延誤；業務水平較低，履職能力弱；雖然服從領導，但工作得過且過，執行能力差；工作業績一般，公眾滿意度79％至70％。

5．具備其中一條確定為E等次：思想品德較差；貽誤工作或不能按規定時限完成工作任務；工作中有明顯失誤、失職或造成重大損失及不良社會影響；作風散漫，經常不請假離崗，晚來早走；無正當理由不參加平時考核；被服務對象和社會公眾舉報經查證屬實；不依法執行公務或行政不作為；公眾滿意度低于70％。

（三）年終考核。每年年末或翌年年初，由部門人事（干部）科（處）或黨委（辦）組織進行。

1．個人總結。公務員本人進行工作總結，填寫《公務員（參照管理人員）年度考核登記表》；如實向直接領導提供有關工作實績和效果等方面的基礎材料，并在一定范圍內述職。

2．民主評議。由考核委員會（領導小組）在一定范圍內組織部門公務員或部門服務對象和社會公眾，按照A、B、C、D、E五個等次對公務員的滿意度進行評議，A等次不超過15％、B等次不超過40％的比例，給出評價意見。

3．加分減分。由考核委員會（領導小組）根據所掌握公務員的有關情況，將加分或減分分值按規定直接計入年度考核總分中。

（1）加分。在完成部門和委、政府，以及上級業務主管機關部署的中心工作、重點工作，特別是“急難險重”工作任務時，開拓進取、勇于創新，取得一流業績，做出突出貢獻，其經驗做法得到委、政府及上級機關的推介或受到省部級表彰的公務員，應視具體情況給予1－3分的加分。

（2）減分。對違反廉潔自律規定、或有違法違紀行為、或因工作失誤造成不良社會影響及公共財物損失無法挽回的，降低考核等次；對無故不按時上報崗位績效考核指標、年度工作總結的，視情況給予1－5分的減分。

4．匯總結果。由考核委員會（領導小組），將公務員平時考核、民主評議結果，按照公務員崗位績效考核指標權重進行匯總，并與加分或減分分值累加，形成公務員年度考核得分，按得分分值由高到低排序并確定年度考核等次。年度考核得分90分以上，具備確定為優秀等次的條件；年度考核得分89分至70分，具備確定為稱職等次的條件；年度考核得分69分至60分，具備確定為基本稱職等次的條件；年度考核得分60分以下的，確定為不稱職等次。

5．提出等次建議。根據平時考核、民主評議情況和年度個人總結，由公務員的直接領導寫出評語，填入《公務員（參照管理人員）年度考核登記表》，考核委員會（領導小組）根據本部門年度政府績效評估結果，依據年度公務員崗位績效考核得分，由高到低，按照優秀比例不超過參加考核公務員總數的15％－20％，提出考核等次建議。

6．確定等次。部門領導班子根據考核委員會（領導小組）提出的公務員崗位績效考核等次建議，確定公務員年度考核等次。對有下列情形之一的，不能確定為優秀等次：

無故不按規定參加學習培訓；學習培訓考試（考核）不合格；無故不按時參加單位組織的集體活動；違反廉潔自律規定；有違法違紀行為尚未達到給予行政記過或黨內嚴重警告處分的。

7．組織公示。對擬確定為優秀等次的公務員在本部門范圍內進行5—7個工作日的公示。

8．結果反饋。由考核委員會（領導小組），將確定的公務員年度崗位績效考核等次意見及考核得分分值填入《公務員（參照管理人員）年度考核登記表》，并分別送達公務員本人簽署意見。公務員本人如對年度考核等次（考核得分分值）或直接領導評價意見不服，可按有關規定申請復核和提出申訴。

（四）考核結果備案。年度考核工作結束后，按要求將年度考核結果及時錄入公務員考核管理信息庫，并于翌年3月底前，將本部門公務員的年度考核結果及相關書面材料報人力資源和社會保障局審核備案，同時進行電子網絡備案確認。

六、考核工作達到的標準

公務員崗位績效考核工作與部門日常工作緊密結合，要達到以下標準：

（一）建立分類考核制度。要有明確的符合本部門實際的公務員崗位績效考核實施方案。方案要對不同崗位作出科學的分析，明確崗位性質、工作內容、工作要求和考核重點，并有針對性地設置不同崗位的考核指標，考核指標要突出實際工作內容，講求科學性。

（二）落實定量與定性相結合的考核方法。按照相關規定和符合科學、實際的要求，把“德、能、勤、績、廉”五個方面的內容分解為若干不同的要素，通過具體的指標予以表示，并為每個指標確定一個適當的分值。同時，對每個崗位擬要完成的工作任務用“數字”、“時間”、“行為”表示，或用“數字”、“時間”、“行為”聯合表示，以確保考核工作有的放矢。健全考核系統，建立公務員崗位績效考核委員會（領導小組），加強培訓、信息溝通和反饋機制，有效地限制人為干擾，保證考核結果的真實性。

（三）健全考核工作的監督機制。要探索建立公務員崗位績效考核監督網絡，明確職責、權限以及監督行為范圍、方式和程序；要明確監督內容，主要包括：各部門考核方案、考核程序是否科學合理，具有可操作性，考核結果的使用是否符合要求、工作紀實是否真實；要明確監督形式，對考核工作可采取隨機抽查和重點調查相結合的方式，公布申訴電話，落實責任追究制。

七、考核結果的使用

公務員年度崗位績效考核結果，經人力資源和社會保障局審核備案后，按照以下規定予以兌現和使用。

（一）公務員年度崗位績效考核結果，作為調整公務員職務、級別、崗位、工資，確定年度考核獎金和公務員辭退的依據。

1．公務員年度崗位績效考核被確定為稱職以上等次的：

（1）累計兩年被評為稱職以上等次的，在所定級別對應工資標準內晉升一個工資檔次；

（2）累計五年被確定為稱職以上等次的，在所任職務對應級別范圍內晉升一個級別；

（3）連續兩年被確定為優秀等次，且具備任上一級領導職務條件的，可提前一年參加科長級領導職務競聘；

（4）科級以下（含副科長級）連續兩年考核確定為優秀等次，可提前一年晉升非領導職務；

（5）享受年度考核獎金。

2．公務員的年度崗位績效考核被確定為基本稱職等次的，按照下列規定辦理：

（1）對其誡勉談話，限期改進；

（2）本考核年度不計算為按年度考核結果晉升級別和級別工資檔次的考核年限；

（3）一年內不得晉升職務，調整其工作崗位；

（4）不享受年度考核獎金。

3．公務員年度崗位績效考核被確定為不稱職等次的，按照下列規定辦理：

（1）降低一個職務層次任職，可調整其工作崗位；

（2）本考核年度不計算為按年度考核結果晉升級別和級別工資檔次的考核年限；

（3）不享受年度考核獎金；

（4）連續兩年年度考核結果為不稱職的，進行告誡談話，并予以辭退。

（二）公務員年度崗位績效考核結果，做為行政獎勵和培訓的條件。

公務員崗位績效考核，按年度考核總人數15％－20％確定優秀等次，當年給予嘉獎，頒發獎勵證書和800元獎金；考核分值超過90分的，按年度參加考核總人數的35％比例發放500元獎金；連續三年被確定為優秀等次的，記三等功，頒發獎勵證書和1500元獎金；連續兩年被確定為優秀等次的，可優先作為行政獎勵對象進行推薦，并可參加公務員主管部門組織的休假療養等活動。公務員年度崗位績效考核結果為基本稱職或不稱職的，由本部門對其進行離崗集中培訓。

八、考核獎勵人員比例分配與獎金發放

公務員年度崗位績效考核優秀等次比例，一般按照本部門參加年度考核總人數的15％權衡，對考核分值超過90分的公務員，獎勵比例控制在35％以內，并按核準的比例發放獎金。

（一）比例分配

1．受到國家和省部級表彰，或其工作經驗在全國、省內介紹推廣的部門，優秀公務員等次比例確定為20％；對考核分值超過90分的，公務員獎勵比例控制在35％以內。

2．受到委、政府表彰或其經驗在全介紹推廣的部門，優秀公務員等次比例確定為18％；對考核分值超過90分的，公務員獎勵比例控制在30％以內。

3．年度考核工作達標的部門，優秀公務員等次比例確定為15％；對考核分值超過90分的，公務員獎勵比例控制在25％以內。

4．年度考核工作未達標的部門，優秀公務員等次比例確定為12％；對考核分值超過90分的，公務員獎勵比例控制在20％以內。

5．公務員當年做出重大突出貢獻，受到級以上綜合表彰獎勵的，可在限額之外，直接評定為優秀公務員。

6．公務員年度崗位績效考核獎勵比例的分配，要適當考慮民族比例。

7．違反安全生產、計劃生育等國家和省限制性規定的，政行風、軟環境建設達不到要求的，觸犯《影響和損害經濟發展軟環境行為責任追究暫行辦法》有關規定的，發生其他社會負面影響較大行為的部門，優秀公務員等次比例確定為10％；對考核分值超過90分的，公務員獎勵比例控制在17％以內。

（二）獎金的發放

嚴格規范公務員崗位績效考核獎勵資金的管理，將政府工作部門公務員崗位考核獎勵資金列入年度財政預算進行歸口管理，于每年12月底前將此項資金一次性撥付至人力資源和社會保障局賬戶，由各部門根據考核結果提出擬獎勵的人員比例要求，經人力資源和社會保障局對照考核工作須達到的標準進行檢查驗收后，予以核準，并按標準發放。

九、工作要求

（一）明確責任，加強領導。各部門要切實把公務員崗位績效考核工作擺上重要議事日程，建立以直接領導評價為主，管用結合、權責統一的考核評價機制，并結合實際和工作特點，認真制定工作實施方案，明晰任務和責任，做到一級抓一級，一級負責一級，形成層層有壓力，人人有任務的考核網絡，做到“治事與管人”相結合，確保考核的權威性。

第7篇：年度績效考核范文

[關鍵詞]平衡計分卡；戰略執行；績效考核。

中圖分類號：TM762 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）14-0392-01

一、平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用實施背景

企業將平衡計分卡引入目標管理，通過將目標實現的途徑分為制度層、方案層和預案層，以制度為基礎，以方案做保障、以預案為預防，在對三者通盤考慮的基礎上，確保了企業目標實現的可預期性，企業目標管理取得有效進展。

為全面完成國家局創建優秀卷煙工廠及省工業公司“三個10%”的目標，全面執行我廠年度“一個理念，一個目標，兩項機制，三大保障，九項基礎工作，四項建設”的“112394”工作思路，基于此，企業在策劃年度工作目標的過程中，引入了“戰略執行”概念，根據平衡計分卡原理，對年度目標從財務、顧客、內部業務流程及學習與成長四個維度進行了策劃并實施績效考核。

二、平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用內涵和主要做法

（一）平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用內涵

平衡計分卡是通過財務、顧客、內部業務流程及學習與成長四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現績效考核――績效改進以及戰略實施――戰略修正的戰略目標過程，它把績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具。

（二）平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用主要做法

1.基于平衡計分卡原理的五級目標指標體系的建立

根據平衡計分卡原理，對我廠四個維度指標的關聯驅動及最終實現企業總體目標的控制過程進行了示意，形成《年度目標策劃示意圖》。

在此基礎上，把國家局、省工業公司創建“優秀卷煙工廠”經濟技術指標及企業關鍵績效指標納入了企業目標管理體系，形成了《年度工作目標》，共包括核心衡量指標56項。

同時，按照四個維度對財務類指標、客戶類指標、內部業務流程類指標及學習與成長類指標進行了細化分解，形成了《青州卷煙廠年度工作目標二級分解》。

按照管理、責任權限將一二級指標分解到全廠各部門，形成了各部門的《年度工作目標》；各部門根據部門承擔的工作目標，結合部門工作實際，將承擔的指標分解到班組/機臺、崗位，形成了《年度部門目標分解表》，為便于對各崗位進行考核，各部門根據崗位設置及各崗位承擔的工作職責，將部門分解的任務目標下達到各崗位，形成了《年度崗位工作績效考核標準》，形成了全廠五級目標管控體系。

2.目標指標體系的過程控制

榧憂扛饗鈧副甑墓程控制，要求相關指標的職能管理部門歸口制定方案，就指標的控制與考核實施過程管理，按照職能分工，由財務處制定《年度費用控制方案》；技術裝備處制定《全面規范化生產維護實施方案（TnPM）》及《計量網絡體系建設實施方案》；組織人事處與勞資培訓處制定《全員實物勞動生產率提升方案》、《年度崗位考核與員工成長機制建設實施方案》；技術裝備處與信息中心制定《技改與信息化工作計劃》；工會辦公室制定《優秀班組建設方案》；政治工作處制定《企業文化體系宣貫方案》、企業管理處制定《經濟責任制考核實施方案》和《6S管理實施方案》；工藝技術處制定《關鍵工序六西格瑪評審與改進實施方案》等12個方案，作為全廠目標實現的有力支撐，同時，將12個方案的制定與組織實施，列為廠年度12項重大目標管理事項，由企業管理處以重大目標管理事項的形式進行督辦。

3.目標指標體系的考核

為推進各項工作目標的責任落實及加強目標體系的監督考核，企業將各項工作目標分為季度目標和月度經濟責任制指標進行控制，季度目標的考核按照《方針目標管理程序》組織實施，月度經濟責任制考核按照《月度經濟責任制考核實施方案》組織實施。

在對全廠目標進行考核前，制定廠目標管理考核實施方案，成立廠工作目標考評組，為檢查提供組織保障，同時明確考核內容及考核標準，在考核過程中，既注重結果性指標的實現情況，又注重過程控制措施的完成情況，通過加強過程控制，確保各項工作目標的順利實現。

4.持續改進

季度檢查結束后，在將檢查結果與各部門績效考核結果兌現獎懲的同時，檢查組將檢查中發現的亮點及存在的問題進行通報和反饋，對經驗做法進行推廣，對存在的問題由責任部門認真分析存在原因，并制定切實可行工作措施進行改進。

三、平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用實施效果

（一）企業目標指標體系更加系統、科學

1.企業目標指標體系得到量化

平衡計分卡原理要求：只有量化的指標才是可考核的。基于此，企業在策劃各項目標的指標值時，充分考慮該項要求，將所有指標全部量化，徹底杜絕了以往個別指標定性評價的情況。

2.企業目標指標體系更加科學

通過四個維度指標的設置及相互關聯，使各類指標的關聯度進一步增強，改變了過去單純關注財務類結果性指標，而忽視過程性指標的情況，同時，通過顧客、內部業務流程、學習與成長類指標的設置，使企業的績效考核覆蓋面進一步增強，企業目標指標體系更加豐富、系統和科學。

（二）企業目標指標的達成實現了過程控制

過去，企業在進行績效考核時，往往重點關注結果性指標，而結果性指標先天具有的滯后性的特點，使得企業的考核成為“事后控制”，而無法做到“事前控制”、“事中控制”。運用平衡計分卡原理，引入顧客類、內部業務流程類及學習與成長類指標，并通過四類指標的關聯驅動，使企業實現了由重點關注結果性指標向同時關注結果性指標與過程性指標的轉變。

同時，企業在進行目標考核過程中，也更加關注過程性保證措施的完成情況，尤其對年初確定的12個重點關注的控制計劃或方案進行檢查、督促，確保每個方案或計劃按進度執行，從而確保了有效的過程控制。

（三）企業績效考核工作更加全面

過去，企業的績效考核工作往往只考核到部門級，對部門內部績效考核工作關注較少，通過建立五級目標管控體系，同時將部門內部員工績效考核作為部門級考核的內容之一，使考核工作更加全面。

第8篇：年度績效考核范文

江蘇檢察機關辦案績效考核細則試行版第一章 總 則

第一條 為規范檢察官辦案績效考核工作，建立科學合理的檢察官業績評價體系，根據《江蘇省檢察機關檢察官考評辦法(試行)》，制定本規則。

第二條 本規則所稱檢察官辦案績效考核，是以對檢察官司法辦案考核為主，同時對與司法辦案相關的檢察業務工作進行評價的檢察業務管理活動。

第三條 本規則適用于員額檢察官，包括檢察長、副檢察長、檢委會(專職)委員、檢察員。

第四條 各級院應制定檢察官崗位職責說明書，明確不同崗位檢察官的辦案數量、質量、工作要求和職業標準等，作為辦案績效考核的依據。

第五條 檢察官辦案績效實行分級考核制度，入額院領導司法辦案情況由上一級院考核，其他檢察官由本院考核。

第六條 檢察官辦案績效考核堅持客觀評價、簡便易行、科學有效原則，實行定量與定性相結合，以量化考核為主，合理設置權重比例。

第七條 檢察官辦案績效考核應當實行量化評分，具體實施由各級院根據實際情況組織。

第二章 考核內容和標準

(一)一般規定

第八條 對檢察官辦案績效考核以評價司法辦案為主，兼顧評價司法作風、司法技能和職業操守，分別占70%、10%、10%、10%。

(一)司法辦案評價是對辦案數量、質量、效率、效果、安全、規范等情況進行評價;

(二)司法作風評價是對工作態度、團隊協作、敬業精神等方面的表現進行評價。

(三)司法技能評價是對參加素能培訓、崗位練兵、業務研修，開展法律適用研究、課題研究以及撰寫調研信息簡報等情況進行評價。

(四)職業操守評價是對職業道德、遵章守紀、廉潔自律等方面的表現進行評價。

第九條 司法辦案依照《江蘇省檢察機關案件清單(試行)》認定案件范圍，分為實體性辦案、程序性辦案和指導性辦案。

第十條 檢察官每年應當完成一定辦案數量。

基層院、設區市院擔任部門負責人的檢察官每年辦案量應達到本部門檢察官平均辦案量的5070%。

基層院檢察長每年辦案量應當達到本院檢察官平均辦案量的510%，其他入額院領導應當達到本院檢察官平均辦案量的30

設區市院檢察長每年辦案量應當達到本院檢察官平均辦案量的5%，其他入額院領導應當達到本院檢察官平均辦案量的2030%。

本院檢察官平均辦案量以實體性辦案為計算基準，入額院領導辦案量依照第十一條認定。

第十一條 入額院領導應當根據各自分管的檢察業務，結合專業背景和個人專長辦理案件，辦案量參照其分管的檢察業務部門檢察官平均辦案量確定。

省院入額院領導每年直接辦案不少于2件。

第十二條 檢察官辦案量的考核，基層院考核實體性辦案、程序性辦案，省、市院還應當考核指導性辦案。

預防、研究室、案管部門以工作項目量的形式考核。

(二)司法辦案評價(70%)

第十三條 檢察官司法辦案評價，采用案件量化評價方式進行。對不適合采用案件量化的檢察業務工作，可以采用監督事項或工作項目量化的方式予以評價。量化時具體監督事項數或工作項目數的統計方法和范圍，由案管部門牽頭會同相關業務部門確定。

第十四條 檢察官辦案量以統一業務應用系統中的數據為依據。與司法辦案緊密相關的檢察業務，統一業務應用系統中沒有設定的，由各級院科學合理認定，可以納入司法辦案評價的內容，并報上一級案管部門審核確認。

檢察官在檢察官辦案組辦理案件的，以檢察官辦案組協同辦理的案件確定個人辦理的數量。

第十五條 案件量化評價，應當明確基本的辦案任務并設置相應的基礎分，同時設置反映辦案數量、質量、效率、效果、安全、規范等情況的加減分項目。

對本規則第九條的案件，可以根據案件類型設置難度系數，平衡案件量化時的差異。

個案的量化評價逐步實現由省院開發的績效考核軟件評定。

(三)司法作風評價(10%)

第十六條 檢察官司法作風評價，由分管院領導評價、部門負責人評價、本部門其他檢察官評價和所配備的檢察輔助人員評價四部分組成。檢察官兼任部門負責人的，由分管院領導評價、本部門所有檢察官評價和所配備的檢察輔助人員評價三部分組成。

司法作風評價分為好、較好、一般、差四個等次，每個等次對應相應分值。最終評價匯總取平均分。

第十七條 院領導、部門負責人評價應當設一定比例的權重。

(四)司法技能、職業操守評價(各10%)

第十八條 檢察官司法技能評價，可以設定基礎分，實行加分制，無相應情形的不加分。

各級院可以根據本規則設定司法技能評價的加分項目，最終按權重折算。

第十九條 檢察官職業操守評價，可以設定基礎分，實行加減分。各級院可以根據本規則設定職業操守評價的加減分項目，最終按權重折算。

對違反規章制度、紀律規定等被檢務督察通報的，違反規定發生負面涉檢輿情的，以及職業操守方面被投訴舉報查證屬實的，應當予以減分。無違反情形的，不減分。

第三章 辦案績效考核等次

第二十條 檢察官辦案績效考核與公務員年度考核相結合，分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等次。辦案績效考核每個等次的量化分值可以由各級院根據實際劃定，并綜合平衡業務條線之間得分高低的差異性，保持均衡、保證公平。

第二十一條 檢察官確定為優秀等次，應當是辦案量高于同等崗位平均數一定比例，辦案績效考核得分高，完成工作質量和效率高、效果好，職業操守評價無扣分。

第二十二條 有下列情形之一的，一般確定為基本稱職等次：

(一)辦案量低于同等崗位平均數一定比例，或基本完成崗位職責的;

(二)司法辦案質量、效率不高，效果不好的。

第二十三條 有下列情形之一的，一般確定為不稱職等次：

(一)辦案量低于同等崗位平均量60%的;

(二)存在司法辦案不規范問題，且情形較為嚴重的;

(三)辦案績效考核中弄虛作假經查證屬實的。

第二十四條 有下列情形之一的，不確定辦案績效考核等次或不參加考核評價：

(一)涉嫌違法違紀被立案調查尚未結案的人員，參加辦案績效考核，不寫評語、不確定等次;結案后，不給予處分的，按照有關規定補定等次;

(二)除工傷、產假外，年度內病假累計超過6個月的不參加考核評價;

(三)非組織選派、離職學習期限超過6個月的不參加考核評價。

第二十五條 檢察官在考核年度根據組織安排，脫崗參加培訓、上掛下派鍛煉或抽調到上級檢察院及其他單位工作的，其辦案績效考核等次由檢察官所在院綜合其考核年度總體表現和本院檢察官辦案績效考核整體情況予以確定。

第四章 辦案績效考核程序

第二十六條 每年年初，檢察官考評委員會應當制定辦案績效考核工作方案，組織檢察官填寫崗位職責說明書，制定、修訂量化指標。

第二十七條 檢察官辦案績效考核分為平時考核和年度考核。年度考核以平時考核為基礎，在每年年末或者翌年年初進行。

平時考核每季度進行一次，由考評委員會辦公室對檢察官司法辦案、司法技能情況，在本院范圍內予以通報。司法作風、職業操守可以年度一次性評價。

第二十八條 檢察官的辦案績效年度考核，應當按照以下程序進行：

(一)檢察官對個人司法辦案、司法技能情況進行自評;

(二)部門負責人對檢察官的自評情況進行復核，分管院領導對部門負責人的檢察官的自評情況進行復核;

(三)案件量化評價，由各業務部門初評，案管部門審核;

(四)政工部門組織開展司法作風、司法技能評價;

(五)紀檢監察部門對檢察官職業操守情況進行評價;

(六)考評委員會辦公室提出檢察官辦案績效考核等次建議;

(七)考評委員會評審。

第二十九條 考評委員會應當將辦案績效考核得分及評審的等次意見在本院范圍內進行公示，公示期為5個工作日。

公示期內檢察官對辦案績效考核等次如果有異議，可以按《江蘇省檢察機關檢察官考評辦法》規定的程序申請復議。

第三十條 公示期滿后，考評委員會應當將評審結果提請本院黨組審議，由本院黨組研究決定檢察官辦案績效考核最終等次。

第五章 辦案績效考核結果運用

第三十一條 辦案績效考核等次作為檢察官職務等級晉升、績效考核獎金發放、獎勵等事項的依據。

第三十二條 辦案績效考核被確定為稱職以上等次的，按照有關規定作出下列處理：

(一)累計兩年被確定為稱職以上等次的，在所任職務等級對應工資標準內晉升一個工資檔次;

(二)確定為稱職以上等次，且符合規定的其他任職資格條件的，具有晉升職務等級的資格;連續三年以上被確定為優秀等次的，晉升職務等級時優先考慮;

(三)確定為優秀等次的，當年給予嘉獎;連續三年被確定為優秀等次的，記三等功。

第三十三條 辦案績效考核被確定為基本稱職等次的，按照有關規定作出下列處理：

(一)對其提醒談話，限期改進;

(二)本考核年度不計入職務等級晉升年限;

(三)一年內不得晉升職務。

第三十四條 辦案績效考核被確定為不稱職等次的，按照有關規定作出下列處理：

(一)本考核年度不計入職務等級晉升年限;

(二)不發放績效考核獎金。

第三十五條 對根據本規則第二十四條規定不參加考核的檢察官，可以根據其在考核年度工作實際情況發放一定比例的績效考核獎金。

解讀江蘇檢察機關辦案績效考核細則司法改革又有大動作，江蘇省人民檢察院6日公布《江蘇省檢察機關檢察官辦案績效考核量化規則(試行)》，在全國首創性地提出檢察機關案件清單，并打破了慣用的考核模式今后我省檢察官的工資收入將不再按照行政級別，而是與績效考核和檢察官等級直接掛鉤。

以往，檢察官的工資收入與行政級別、工作年限掛鉤，這樣的行政管理機制與司法規律明顯不符。新出爐的《規則》將辦案績效考核結果與檢察官等級晉升及工資獎金直接掛鉤。

在考核內容上，以評價司法辦案為主，兼顧評價司法作風、司法技能和職業操守。其中，司法辦案的考核權重為70%。績效考核分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職4個等次。如累計2年被確定為稱職以上等次的，在所任職務等級對應工資標準內晉升一個工資檔次。

連續3年以上被確定為優秀等次的，晉升職務等級時優先考慮。

《規則》的另一大亮點是率先提出了檢察機關案件清單。

《規則》明確了實體性辦案、程序性辦案、指導性辦案3種案件類型，涵蓋了偵監、公訴等檢察機關全部的10個業務條線138種案件。

第9篇：年度績效考核范文

一、部門績效“4+1”考核范式的基本內涵

所謂部門績效“4+1”考核，就是指學院考核辦按照季度與年度的時間節點依據不同考核要點對學院二級部門的工作實效所進行的一種考核范式。這其中的“4”，是指4次“季度考核”；“1”是指1次績效目標“年終考核”。兩者在部門績效考核綜合成績中所占比例為4：6。而“4+1”的考核內容與著重點又有所差異，具體體現在：

㈠“季度考核”：即根據部門崗位工作職責及其性質的差異性，將校屬部門分為職能部門與教學院部，據此將考核內容分共性部分和個性部分，其所占比例為6：4，其中“共性部分”，著重考核各部門季度工作目標及任務完成情況（包括主要目標完成、經費使用、工作計劃執行等內容）與部門管理及隊伍建設情況（包括部門成員遵紀守法、工作作風、制度建設及落實情況、內部管理等內容），各占考核分值的50%；而“個性部分”中，職能部門主要為師生員工公認測評情況，即測評各職能部門的服務態度以及師生員工對其的滿意度；教學院部主要考核教學管理、教學質量督查與監控、學生管理三部分內容。

㈡“績效目標年終考核”：則是學院考核辦對各部門年初“三性定審”（完整性、目標性、創新性）所確定的工作任務目標完成情況所進行的量化指標考核。

二、部門績效“4+1”考核范式的具體實施

2013年4月，我院制定出臺了《部門績效考核暫行辦法（試行）》，按照“公平、公正、公開；注重實績與結果；定量與定性相結合；季度考核與年終考核相結合”的原則，開始創新探索部門績效“4+1”考核范式的實踐歷程。其具體實施為：

㈠成立機構，考核專職化。部門績效“4+1”考核工作牽涉面廣，考核點與環節諸多，考核時間節點緊湊，是一項過程監管、任務督促、信息跟蹤、協調反饋的全年性工作。這沒有一個專門性的綜合領導組織機構是難以完成這一考核范式所賦予的任務目標與要求。有鑒于此，我們成立了由學院黨委書記、院長任組長、分管人事工作的副院長任副組長的考核工作領導小組，負責統籌協調、組織領導學院年度考核工作；領導小組下設辦公室（簡稱考核辦），設在組織人事處，由黨政、組織人事、紀檢監察、教務、督導、學生、團委、總務、保衛等部門相關人員構成，并由組織人事部門指派專人負責部門考核的具體性事務工作。

㈡頂層設計，考核指標化。部門績效考核機制是高職院校內部治理體系與治理能力現代化的核心要素之一，其對部門積極性、主動性與創造性所激發的程度與深度，是衡量其執行力狀況的重要標尺，直接關乎到學院的辦事效率與辦學效益。因此，從學院大局與整體利益出發，科學合理地設計部門考核點與指標體系，是我們組織實施部門績效“4+1”考核工作的基礎性環節。由是，我院采取“設計構建――專題研討――群眾討論――修改完善” 路徑方式，相繼制定出臺了《部門績效考核評價指標體系》、《職能部門服務對象評議指標體系》、《教學院部績效測評表》及各部門某年工作績效考核點等考核指標體系，確保了考核工作的有的放矢。

㈢季度考核，分工合作化。在部門績效“4+1”考核范式中，“季度考核”涵蓋了各部門的“共性考核”與“個性考核”，交叉復雜。為確保在有限時間內如期如質完成考核任務，我們采取統籌協調、分工合作的運作方式：①由學院考核辦確定每一季度的考核重點，季度考核通知；②學院考核辦根據每個季度的考核側重點，分別委派給黨政、組織人事、教務、學生、團委、總務、保衛等考核部門，由他們根據所被委派的考核任務而制定的考核指標對各部門工作分線分塊進行量化考核；③由組織人事、教務兩個考核部門分別對機關職能部門與教學院部進行相應的“服務對象測評”與“教學管理測評”的“個性”考核；④學院考核辦綜合整理、統計匯總各線各塊的考核成績，報送考核工作領導小組審核，并及時全院。

㈣三性定審，考核精細化。“績效目標年終考核”是部門績效“4+1”考核范式的關鍵一環，其重要性不言而喻。為了確保其實效性與體現部門工作個性化要求，我們按照“部門自擬、學院審定”的原則實施：①每年初，各部門需基于《學院黨政工作要點》，制定出符合本部門崗位工作職責與年度工作任務目標的部門年度績效考核指標；②學院考核辦按照“完整性、目標性、創新性”原則對各部門制定的年度績效考核指標進行會審診斷；③各部門主要負責人在年度教職工大會上就經“三性定審”通過后的部門年度績效考核指標與院黨委、行政簽訂《承諾書》；④年終，各部門依據年初的“部門年度績效考核指標”逐項準備相應的佐證材料裝訂成冊報送學院考核辦，由其組織相關人員，采取“個人審閱、集體評議”的方式，對各部門績效目標工作的完成情況進行評審，量化賦值。

三、部門績效“4+1”考核范式的實踐效果

我院推行部門績效“4+1”考核范式，不僅僅是創新了高職院校部門績效考核的工作理念與運行機制，更重要的是，從實踐效果來看，這種考核范式確實對我院部門工作起到了震動效應。

㈠從思想觀念上看，這極大地激發了部門領導“想事、謀事、干事”的使命感與責任感。因為在部門績效“4+1”考核范式中，部門考核成績直接與本部門中層干部、坐班人員的坐班津貼與評優評先相掛鉤：即在本年度全院部門綜合考核成績從高到低排序倒數后5個部門的中層干部不得評優；以及這每一部門所屬坐班人員的個人綜合考核成績從高到低排序，本部門倒數第1名者享受三等級坐班津貼。這在某種程度上，推動各部門領導必須有“想事、謀事、干事”使命感與責任感，團結帶領本部門所屬人員共同奮進、積極作為。

㈡從工作作風上講，這有力地推動了從過去那種“要我做”向如今“我要做”的根本性好轉。長期以來，我院對部門工作實施“部門主要負責人教代會述職述德述廉，教師代表民主測評”的模糊籠統考核方式，在此引導下，各部門逐步滋生了“等、要、靠”的工作思路，形成了“慵、懶、散”工作業態，致使部門執行力弱化，辦事效率低下。然而，自我院創新實施部門績效“4+1”考核范式兩年來，通過“季度考核”，院黨委行政能有效地監控到部門工作的執行度、進展度與效益度，實現了對部門工作的過程監管、跟蹤反饋；同時部門通過年初“三性定審”所確定的部門年度績效考核指標，實現了自我定標、自我定位，催生了“我要做”的工作理念，又在“季度考核”過程中，經常對照檢查，有目的、有針對性地推進、改進工作，做到了心中有數，提高了執行力與辦事效率。

㈢從運行機制上說，這實現了部門績效考核由“模糊評價”型向“精準量化”型的徹底轉型。精細化管理是高職院校內部治理體系與治理能力現代化的客觀需求，而“細化”、“量化”與“精準”是其核心內質。我院創新的部門績效“4+1”考核范式，強調各部門考核點的“共性”與“個性”的分化；注重各考核要點的定量指標化；注重各部門基于其崗位工作職責與年度部門工作任務目標依據“完整性、目標性、創新性”的“三性定審”原則所確定的年度部門績效考核指標體系等等。這無不充分體現出了部門績效考核的“指標化”、“量化”與“精準”的 “精細化”特征，符合了高職院校精細化管理的圭臬。這也彰顯出了我院考核工作范式的根本轉變：即由以往采取簡單大會述職的過于注重定性考核方式向分階段注重過程與結果相結合的精準量化考核方式轉型。

四、部門績效“4+1”考核范式的幾點思考

我院創新的部門績效“4+1”考核范式，盡管我們在實踐發展變化過程中不斷修正這一考核機制，且實施效果取得了初步成效，但是作為一種新鮮事物，需要在更多的高職院校試驗地里檢驗、豐富、完善。根據我院兩年的實踐嘗試，我們認為，要運行好部門績效“4+1”考核機制，需處理好以下幾個問題：

㈠考核指標的設置問題。部門績效“4+1”考核范式的核心在于考核指標的科學設置。在指標構建過程中，①要注重總體考核指標體系研究。部門工作紛繁復雜，這決定了我們在選取設置考核點時需有主次觀念，結合學院年度工作要點，研究制定出能夠激發出部門積極性的具體可行的考核指標；②要注重各部門個性考核指標研究。根據部門工作職責、目標任務，研究設置能夠體現部門工作差異性和反映部門工作特色的個性指標，使考核評價體系更加完善和合理。③要注重考核指標科學性和操作性研究。要使績效考核評價指標內涵明確、外延清楚、于法周嚴、于事簡便，切實能夠對各部門工作績效進行準確考核，提高工作效益。