考評辦法及考核標準精選(九篇)

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第1篇：考評辦法及考核標準范文

根據國務院批準、原勞動人事部的《關于實行技師聘任制的暫行規定》，結合衛生系統的實際情況，提出如下實施意見。

一、工種范圍和職務名稱

衛生系統的水、瓦、電工、藥材栽培工、藥工、實驗動物飼養工、儀器設備維修工、炊事員、話務員、汽車司機等與其他行業相同的技術工人，均屬于實行技師聘任制的范圍。技師職務名稱，按國務院有關行業歸口部門的規定確定。

二、比例限額

聘任技師的比例限額按技術工人總數的2％控制。各地衛生主管部門在保證質量的前提下，根據各單位技術工人密集程度、技術工人素質等不同情況，在不突破規定的比例限額內分別核定和調劑使用。

三、職務津貼標準及福利待遇

被聘任的技師，實行技師職務津貼。技師職務津貼按每人每月20元核定。具體津貼標準由各單位在國家下達的增資指標范圍內，根據工種的生產崗位、勞動條件、責任大小等情況，在15—20元的幅度內自行確定。技師可享受本單位相當于工程師等中級專業技術人員的有關福利待遇。技師脫離本工種工作崗位或被解聘后，不再享受技師職務津貼及有關福利待遇。

四、技師的考核標準、辦法和評審工作

技師考核標準和考核辦法，按國務院有關行業歸口部門的規定執行。在評審、聘任技師工作中，對技術工人的政治思想、職業道德、工作態度、專業理論水平和實際操作技能應進行全面考核；進行專業理論的考核，要重點放在工作業績、解決實際問題和創新能力上。

技師的考核、評審工作，在當地勞動部門的組織指導下，由衛生廳局的工人技師考評委員會負責，各基層單位應建立相應的考評組織，在主管部門考評組織指導下開展工作。

技師考評組織應由有關部門負責同志和半數以上的專業技術人員及有豐富實踐經驗的老工人組成，如技術力量缺乏，不能單獨建立考評組織的單位，可以委托有關部門負責評審考核。

五、實行技師聘任制

第2篇：考評辦法及考核標準范文

關鍵詞：人力資源；企業；績效考核；誤區；對策

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-01

當前社會，市場競爭日益激烈，科學技術日新月異，知識經濟的發展以及多元化的人力資源需求使得企業運營環境的穩定性低，難度越來越高。在這樣的時代背景下，企業的績效管理就顯得非常重要了。績效管理的核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，由此可見，好的績效管理可以使一個企業富有生機和活力，同時還能提升市場競爭力。企業績效管理體系的建立、完善和發展，需要處理好以下幾個方面的關系。

一、績效管理與人力資源管理

在探索建立績效管理制度的過程中，由于績效管理與戰略性的人力資源管理的選、育、用、留等環節，尤其是“用”的環節，有密切的關系，很多企業直接將績效管理作為人力資源管理的一個部分，交由人力資源管理部門負責。這種作法在實踐中會造成很多問題，例如使績效管理流于形式，還可能會在部門之間、員工之間產生很多矛盾。產生問題的根源，是企業的管理者將績效管理等同于績效評價。績效評價僅是對員工工作結果的考核，是績效管理的一個部分而不是全部。

二、績效管理的考核辦法

績效管理體系中考核方法的選擇，是一個關鍵而又敏感的問題。在一些成熟的企業里，由于已經形成了良好的績效考評的文化，諸如縱向考評、橫向考評、360度考評、自我考評等方式和方法，可從容地進行。但是在一個剛開始導入績效管理體系的企業，機械地套用上述辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發揮提高績效的作用，還可能使員工與主管之間產生矛盾，影響員工的工作熱情。因此績效考核辦法的設計，應根據企業的文化、管理者的素質等因素慎重考慮。所以考核辦法的選擇應當保證員工的充分參與，并納入到績效溝通的過程中。這樣做的好處是，員工在溝通中就已經感受到績效管理不是與自己作對，而是齊心協力提高工作業績，從而減少了員工的戒備心理。同時，員工在溝通中已經明確其績效目標，并認可了考核辦法，因此考核只是對工作的一個總結，考核結果也不會出乎意料，使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進行。

三、績效管理與激勵體系

績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發揮作用。但是績效不應僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就是漲工資或減工資。應使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。隨著資本市場的成熟和規范，還可以嘗試股票期權等激勵方式。

績效管理是人力資源管理的重要職能，企業實行績效考核，是企業實現經濟效益和社會效益，提高企業競爭力和市場份額的重要手段，有利于企業獎勤罰懶，揚優抑劣，將員工的工作積極性與企業的各項經營管理目標聯系起來，以實現企業的發展戰略，促進企業在求生存、求發展中不斷壯大。但由于各種原因，企業在實行績效考核時或多或少、或輕或重地存在一些誤區，主要反映在如下方面：

1.對績效考核的作用認識不足，結果為了考核而考核，績效考核流于形式。

2.過于迷信績效考核結果，完全以績效考核來衡量職工的能力。

3.制定考核標準時生搬硬套，偏離本企業實情。

4.看數字，重結果，輕過程，淡合作，難以發現影響工作正常開展的問題。

四、提升績效管理水平的措施

1.人盡其才，才盡其用。運用人才考評系統，發掘員工的發展潛力，按個人特長、意愿安排適當的工作，使績效考核標準更能真實全面地考核員工的“德、能、勤、績”狀況。

2.發展企業文化，平時多激勵員工端正工作態度，充分發揮工作積極性和聰明才智。前些年經濟界流行“比知識更重要的是素質，比素質更重要的是態度”的觀念，但在一些企業，員工普遍存在為領導、為老板工作的錯誤觀念，而沒有意識到是為了自己的生存而工作，努力工作不是為了其他的人或他人的利益，而是為了提高自己的才干和生存本領、發展空間。

3.各級領導和行政管理部門以身作則，避免績效考核成為對一線員工“管、卡、壓”的工具。如果各級領導和行政管理部門在工作中“只準官家放火，不許百姓點燈”，甚至績效考核中對管理人員的考核過于模糊，就容易導致一線員工陽奉陰違，難以充分提高其工作積極性，難以提高工作效率。

4.建立科學考核制度，制訂符合企業自身特色的行之有效的考核標準，做到考核內容、方法、指標等公平、公正、公開、可行。根據“德、能、勤、績”的考核要求，合理考量業績在績效考核中的比例與權重，對于業績之外能量化的可盡量予以量化，對于不能直接產生業績的行政管理部門員工，其業績與相應的業務部門掛鉤的，沒有對應的業務部門的則與企業的整體業績掛鉤，促進各管理部門員工糾正“門難進，臉難看，事難辦”“干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的不良現象，避免管理部門員工缺乏服務觀念和合作意識，因管理、服務不到位而影響基層員工的積極性和業績。

5.提倡全局意識、合作意識、服務意識，使各個部門、各個員工都遵守“下一道工序是客戶”的規則，解決工作中存在的“事不關己，高高掛起”和相互“踢皮球”的不良現象，清除企業經營管理中的一些死角和積弊，避免因個別員工工作上不合作導致其他員工業績不佳。

6.把績效考核作為提高員工素質的契機。每個年度組織績效考核前，不但要集中培訓績效考核的執行者，使他們能真正客觀、公正地對每個被考核員工的績效進行考核，減少或避免考核誤差，同時對被考核者也要進行相應的中國培訓，使更多的被考核者熟悉與自己有關的考核內容、方法、指標等，主動規范自己的工作行為，糾正以往工作中存在的問題，提高素質，減少失誤，不斷提高自己的績效，從而為提高部門績效、企業績效奠定堅實的基礎。

7.全員參與，實行上級考核與自我考核、下級考評上級相結合。績效考核通常只是上級考核下級，有些員工對自己的感性定位與績效考核的結果有些差距。只有讓員工自己對照考核標準來考核自己，找差距，才可能加深對考核內容、方法、指標等的認識，日后盡可能提高自己的績效。同時下級對上級部門、領導采取不記名考評的辦法，更能促進管理人員以身作則，加強合作，搞好服務，為提高企業的整體績效奠定基礎。

第3篇：考評辦法及考核標準范文

一、4月具體工作

（一）完善績效考核管理

1.根據公司與我廠簽訂的《2019年度績效目標及負責人經營業績責任書》，分解了年度績效目標任務。分別編制并于我廠**個基層單位和**個機關科室簽訂了2019年度績效目標責任書 。

2.根據公司《2019年度績效考核實施辦法》和我廠2019年度績效目標任務，對《2018年績效考核管理辦法辦法》進行全面評估，結合2018年度考核實踐，重新編制完善績效考核指標體系，修訂考核細則、考核標準，修訂并印發了《**2019年度績效考核實施細則》，使考核指標體系更加完善，考核流程、考核標準更加合理。

3.對我廠2018年度經營業績，向公司績效考核領導小組進行書面匯報，較好的配合了公司對我廠的年度考評工作。

4.全面完成了對我廠各單位、各科室2019年度1-3月份的績效考核兌現。

5.按照節點完成了公司及我廠與績效考核有關的其他工作。

（二）持續推進“321”合理化建議

1.核準并造發了“321”管理合理化建議初評合格建議和補充征集初評合格建議獎勵兌現249450元，報批終評合格建議獎勵兌現**元。

2.按時間節點完成了公司“321”管理合理化建議的其他相關工作。

（三）深化改革，推動高質量發展

按照公司深化改革加快推動高質量發展三年行動計劃的通知要求，對全廠近三年重點工作進行認真剖析，提前部署，超前規劃，編制采氣一廠高質量發展三年行動計劃完成措施，確保各項任務都有條不紊的執行落實。

（四）全面強化基礎管理

1.推進對標管理。按照集團公司來我廠開展對標管理調研工作的指示和要求，編制《**企業管理及人力資源運行情況匯報》，對我廠企業管理和人力資源運行情況進行了詳細的梳理，為下一階段對標工作提供了強有力的理論依據。

2.完善制度建設。審核審議《**工程造價管理辦法》等8項制度，待廠黨政會議審議通過后，印發全廠；匯總、編制《**2019年規章制度建設計劃》和制度“廢改立”臺賬，待制度建設領導小組審核通過后提交廠黨政會議審議。

3.加強流程建設。積極對接各科室，梳理核心業務，完善本科室流程編制。現已幫助黨委工作室完善6項流程，待審核通過后加入《**工作流程手冊》。

二、存在問題

1.基礎管理仍然薄弱。我廠職能擴充，業務量激增，又有人員不足、技術薄弱等諸多限制，流程建設、標準化建設等尚且處于起步階段，起草人員素質、能力有待提升，各類文件、制度宣貫力度不足，執行不到位。

2.檔案管理缺失。我廠辦公用場所緊張，無檔案室，招標合同資料存放地點分散，管理難度大，有泄漏、遺失等風險。

三、5月工作計劃

（一）績效考核方面

加大對《績效考核管理辦法》的宣貫學習力度，提高全員對績效考核意義的認識，反復組織職能科室考評員培訓，提高考評能力，增強考核的合理性。推進員工差異化薪酬分配，薪酬分配向生產一線、艱苦環境、技術含量高、操作難度大的關鍵核心崗位傾斜，充分發揮薪酬分配的激勵約束作用，保障各崗位任務的圓滿完成。

（二）基礎管理方面

第4篇：考評辦法及考核標準范文

所謂績效考核，就是企業在戰略目標的指導下，依據制定標準，對員工工作的一種測評手段，績效考核還是企業員工升職加薪的重要依據，是公平公正原則的合理體現。在供電企業中，既要看到績效考核的優勢所在，也要看到績效考核的不足之處。對于供電企業的員工來講，公正合理的績效考核制度可以激勵企業員工積極向上、認真公正，提升供電企業員工歸屬感與認同感的同時還能為企業盈利貢獻力量。但是，不合理的績效考核體系會導致員工不滿情緒增加，甚至出現消極怠工現象，不利于企業的可持續發展，因此供電企業要從思想上認識到企業績效考核體系的重要性，并不斷完善、創新績效考核體系，為實現企業的可持續發展夯實基礎。

1 淺析供電企業績效考核體系

1.1 供電企業績效考核內容

供電企業制定績效考核體系的根本原因在于增加員工的歸屬感與認同感，在企業遇到困難時，能夠與企業共進退，為企業創造出更大的價值。在供電企業中，對企業員工某項工作的評估以及掌握企業員工完成某項工作時的周期與狀態是其主要內容。一方面，供電企業根據各類指標具體評估企業員工完成工作的質量、數量，并依據參照標準給定評估結果等級，這類日常評估被稱為“任務績效考評”，根本目的在于全面掌握任務完成的基本狀態；另一方面，通過考評還可以大致了解員工的綜合素質以及任務完成過程中的狀態，這種考核被稱為“周邊績效考核”，總之，科學化的考核體系要包含“任務績效考評”“周邊績效考核”基本內容。因此，在實際的考核操作過程中，可以根據一定標準來對任務完成的質量、周期以及數量進行客觀評估，對于員工的工作狀態以及工作行為則可以通過“周邊績效考核”來確定，要不斷加強兩種考核機制的關聯，從而逐步完善供電企業績效考核體系，不斷提高供電企業績效考核體系的科學化水平，為供電企業的可持續發展奠定基礎。

1.2 供電企業績效考評的價值

在供電企業中，績效考核相關標準的制定是由人事部門主導的，旨在全面掌握供電企業內部工作人員的工作狀態，通過各類激勵制度來提高員工積極性，增加企業核心競爭力。此外，還可以根據考核的結果來確定對員工的獎懲機制，因此不斷優化、完善、創新供電企業績效考核體系，是提升企業綜合實力的關鍵所在。要進一步明確供電企業績效考核體系的功用與價值，具體體現在以下方面：增加員工對供電企業的認同和滿意；主動調動企業員工的積極性，提升員工的績效；是供電企業員工升職加薪以及人動的主要依據之一；是供電企業人力戰略資源的重要途徑；是制定企業員工職業規劃的關鍵所在；是加強企業員工與管理人員溝通交流的方式；是穩定人事關系的主要手段。當前，眾多供電企業僅僅把利益的分配看成是績效考核的終極目的，沒有認識到績效考核體系的本質，過于簡單化與片面化地理解績效考核體系會對企業員工的積極性造成一定的影響，不利于供電企業的可持續發展。

2 優化供電企業績效考核體系的途徑

2.1 明確績效考核體系的關鍵指標

在供電企業中，決定績效考核體系的關鍵是進一步明確績效考核體系中的重要指標，不僅能夠實現供電企業績效考核科學化發展，還能夠為實現企業的可持續發展貢獻力量。眾所周知，績效考核體系當中核心指標的制定是一個難點問題，尤其是在屬于電力資源的供電企業中，其績效考核的核心指標的問題更是難點中的難點問題，具體可以從以下方面入手：對現有的工作進行全面的分析。要依據供電企業績效考核的特有標準分門別類地對工作的性質、類別進行歸納整理，然后按照不同類別設計考核指標。一般而言，供電企業的業務范圍較為單一，因此要依據操作簡便、貼合實際的原則進行績效考核體系指標的設計。在實際操作過程中，可以按照職稱將工作人員分為中級、高級技工人員等，也可以按照電網局域分布進行分類。對于鄉鎮一級供電企業而言，可以把績效考核作為主要的測評手段，對于偏行政崗位的考核指標，可以主要依據周邊績效為主，因為在供電企業中，并不是所有工作內容都能夠納入到績效考核的范圍中來。具體而言，企業員工的職位、崗位的行為規范等都明確規定了工作的目標，這些也要納入到績效考核體系制定的依據中來。但并不是所有的工作都能夠納入到績效考核中，這時候就可以偏重主要內容了，這里可以參考國外績效考核的基本內容：給出需要完成的內容，制定考核辦法；給出關鍵指標，外加80%的任務完成質量與20%的主要行為，再進行量化設計，達到最終目的。因此，對于供電企業來講，還需要進一步明確周邊績效的界定。在具體的操作過程中，周邊績效的設定標準可以參照如下模式：紀律性、積極性、團隊協作能力、企業認同。對于供電企業的中高層管理人員，周邊績效考核標準要更為規范：責任心、指導下屬能力是核心指標。周邊績效考核的標準要始終圍繞具體的員工來制定，編制考評尺度圖表來進一步規范員工行為，以期達到理想目標。

2.2 規范供電企業績效考核周期與關系

當前，國內眾多企業中，360度考評方法是運用作為較為廣泛的績效考核標準，但是在供電企業中，這種績效考核方式并不適用。在一些公司考核體系中，設立了專門的考評小組，制定專門的考評制度，集中組織進行考核，這種集中考核的方式存在著諸多弊端，不利于企業留住人才，更不利于企業的可持續發展。具體而言，績效考核體系的制定都必須與企業主體相適應，要成立專門的隊伍制定企業績效考核標準，工作人員必須是最為了解企業現狀的人。一般而言，管控關系是衡量考評關系的主要手段，因為管理人員相較于一般員工來講，更為了解供電企業的發展狀況及一系列的績效考核機制。這種情況下，考評小組不能全面掌握健全的人事信息及相關的績效目標，而管理人員也不能及時掌握這些信息，對此還需要通過多種方式來拓展信息來源的途徑，從而獲得有用信息。在供電企業中，采用小組考評與部門主導相結合的方式較為合理。

在供電企業考核中，考核的周期不確定且考評的隨意性很大，不利于供電企業的可持續發展。一些供電企業往往以業務繁忙為由，隨意延長考核周期，甚至擅自終止考核活動，不僅不利于供電企業績效考核工作的順利展開，在一定程度上極大地損害了供電企業績效考核體系的權威性與嚴肅性。導致以上現象產生的原因主要體現在以下四個方面：第一，供電企業管理高層對績效考核的工作不重視；第二，負責考核的部門沒有明確各個崗位、各個級別之間的績效關系；第三，考核體系缺乏嚴謹的科學論證；第四，對于績效考核的宣傳力度不夠。對此，人事部門要具體問題具體分析，采取相應的解決辦法。在供電企業的績效考核中，可以運用月度考核與年度考核相結合的方式進行，通過職工的月度考核，可以提高員工的工作積極性，通過年度考核，可以更為全面地了解月度考評結果，保證考評結果的公平公正。

2.3 重視績效考核的宣傳與培訓

在供電企業績效考核體系中，一方面要不斷提高考核體系的科學性；另一方面還要不斷提高考核人員的專業水準。對此，要建立一支科學化的考評隊伍，必須要加大對考評業務人員的培訓力度，定期定時地開展與績效考核相關的技能培訓，并進行結業考試，只有通過培訓考試的方能上崗，對于不能通過結業考試的，則需要繼續進行培訓學習。當供電企業內部培訓力量不足時，可以找專業化的培訓機構來進行培訓，達到理想中的培訓效果，從根本上提高全體員工對于績效考核的認識。另外，通過加大培訓力度，要使得考核人員達到以下目標：第一，進一步認識到績效考核對于供電企業長遠發展的價值；第二，全面掌握供電企業績效考核的要點內容；第三，保證考核人員制定統一的考核標準，從根本上保證績效考核的公平公正；第四，要不斷加強考核人員與供電企業員工之間的溝通交流，建立考核人員與被考核人員之間的信任；第五，不斷優化供電企業績效考核體系的科學性，保證考核工作的順利開展。只有達到上述目的，對于供電企業考核人員的培訓才算合格，才能真正意義上不斷提高供電企業績效考核體系的科學化發展。

2.4 考核結果反饋制度化

對于供電企業而言，績效考核旨在提升企業的綜合競爭力。站在這個立場而言，只有及時反饋考核結果，并把“反饋考核結果”制度化，才能在根本上保證績效考核的公平與公正，一般而言，考核結果的反饋也是供電企業容易忽視的地方。在供電企業的績效考核中，考核面談與結果的反饋是進一步保證考核結果真實的主要方法。所謂的反饋就與考評對象進行面談，使得每一位職工知道自身的長處、短處以及如何揚長避短，以期更好地開展工作。因此，在供電企業中，一定要及時公布績效考核的結果，把具體的獎懲辦法公開，使得每一位職工都能夠客觀看到與自身考核結果相對應的獎懲辦法，保證考核結果的透明，對于進一步推進績效考核體系的創新發展意義深遠。

第5篇：考評辦法及考核標準范文

第一條：通過規范有效的考核評價手段。促進公司整體目標的實現。幫助每個員工提高工作效能與工作勝任能力，促進管理者與員工之間的溝通與交流，形成公正、開放、透明，積極參與、主動溝通的企業文化，增強公司的凝聚力，提高員工的滿意度與歸屬感，激發員工潛能，強化公司的運作體系和核心競爭力。

第二條：以員工崗位職責和每月工作任務為標準。評價員工的崗位勝任程度。對員工的綜合素質進行考評，并考核各部門的績效。

二、考核的組織管理

第三條：公司董事會為考核管理的最高權利組織。董事長辦公室為考核管理的日常執行單位。日常抽查，年終考評的組織以及與考核相關的工作。

第四條：年終由董事長授權董事長辦公室另行組織員工年終考評考核組。

三、考核維度與周期

第五條：考核分為履行崗位職責考核。經濟指標完成情況考核，綜合能力素質考核，每一類下再具體擬訂不同的考核測評指標。按百分制打分計算。

第六條：履行崗位職責考核和工作任務完成情況以月度工作目標考核的形式進行。考核周期為年度。經濟指標完成情況以業績指標考核的形式進行，考核周期為一個業績考核周期。

四、考核辦法

第七條：月度工作考核：

采用直線考核法。副總由總經理進行考核。

2員工每月根據部門的整體工作目標擬訂出各自的工作任務。月底按任務書進行考核。部門經理作為各部門的第一責任人，對全部門的工作負責，部門月度工作計劃為部門經理的工作任務書，作為部門經理月度工作考核任務。

3員工的年薪中的30%作為月度工作考核。進行考核，以年薪2萬元為例：2萬元×30%＝6000元÷12÷100＝5元，即該員工每一個考核分為5元。年薪越高，考核分所占金額越大。

4員工的崗位職責和員工應遵循的員工守則。

5考核工資次月發放。

第八條：年度綜合考評：

1采用全體員工無記名填表。

2年度考評分為優異。基本稱職，不稱職四個層級。

3考評結果作為次年度員工薪資等級確定的依據。優異可晉升一級薪資。

第九條：業績指標考核：具體辦法及指標由財務部另行擬訂下達）

第十條：逐月考核評分的基礎上。作為年終員工“評先”重要依據。

五、考核時間

第十一條：月度工作考核于次月3號前完成。具體時間原則上與年度考評同時。

六、申述及處理

第十二條：如有員工對考核結果有異議。要求復議。如有必要可召開董事會進行討論，董事會為最終裁決

七、附則

第6篇：考評辦法及考核標準范文

從管理學角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出；從經濟學角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾；從社會學角度看，績效意味著每個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責。

績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效管理系統又包括績效管理制度和績效管理程序。

當前社會，市場競爭日益激烈,科學技術日新月異,知識經濟的發展以及多元化的人力資源需求使得企業運營環境的穩定性低，難度越來越高。在這樣的時代背景下,企業的績效管理就顯得非常重要了。績效管理的核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，由此可見，好的績效管理可以使一個企業富有生機和活力，同時還能提升市場競爭力。就目前而言，國內外的專家對績效管理的理解和設計都有自己的看法，國內一般認為績效是一系列以員工為中心的干預活動，它包括目標設計、過程指導、考核反饋和激勵發展。而國外學者（如加拿大學者）則認為績效管理包括指導、激勵、控制、獎勵。Campbell等人認為績效不是活動的結果,而是活動本身,對組織進行績效管理的目的是為了實現組織目標。事實上不論是國外的定義還是國內的理解都包括了一點：績效管理是人員任用的依據,是決定人員調配和職務升降的依據,是進行人員培訓的依據,是確定勞動報酬的依據,是對員工進行激勵的手段,也是平等競爭的前提。只有將績效考核發揮到最大的功效,人盡其才,事盡其功,經濟才能持續發展,企業才能立于不敗之地。績效管理永遠是推動企業管理變革的原動力。在市場經濟發展的初期，大部分企業的成長，是源自于國內消費市場的快速增長。隨著競爭的加劇，企業的成長將主要依靠高效的管理體系和制度所培育的獨特競爭力。績效管理的有效性體現企業戰略執行的能力，其重要性引起越來越多管理者的關注。企業績效管理體系的建立、完善和發展，需要處理好以下幾個方面的關系。 1、績效管理與人力資源管理 在探索建立績效管理制度的過程中，由于績效管理與戰略性的人力資源管理的選、育、用、留等環節，尤其是“用”的環節，有密切的關系，很多企業直覺地將績效管理作為人力資源管理的一個部分，交由人力資源管理部門負責。這種作法在實踐中會造成很多問題，例如使績效管理流于形式，還可能會在部門之間、員工之間產生很多矛盾。產生問題的根源，是企業的管理者將績效管理等同于績效評價。績效評價僅是對員工工作結果的考核，是績效管理的一個部分而不是全部。績效管理是企業將戰略轉化為行動的過+程，是戰略管理的一個重要構成要素，其深層的目標，是基于企業的發展戰略，通過員工與其主管持續、動態的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現公司的目標，并使員工得到發展。 從嚴格意義上講，企業的人力資源管理部門，和其他職能部門一樣，是為業務部門提高運營效率而提供支持和服務的，是企業人力資源管理政策的管理者。顯然，績效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能范圍，其真正的責任人，應當是企業的CEO及各級管理人員。人力資源管理部門在績效管理過程中的角色，是在具體的操作中，承擔橫向的組織和協調工作。 2、績效管理的考核辦法 績效管理體系中考核方法的選擇，是一個關鍵而又敏感的問題。在一些成熟的企業里，由于已經形成了良好的績效考評的文化，諸如縱向考評、橫向考評、360度考評、自我考評等方式和方法，可從容地進行。但是在一個剛開始導入績效管理體系的企業，機械的套用上述辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發揮提高績效的作用，還可能使員工與主管之間產生矛盾，影響員工的工作熱情。因此績效考核辦法的設計，應根據企業的文化、管理者的素質等因素慎重考慮。所以考核辦法的選擇應當保證員工的充分參與，并納入到績效溝通的過程中。這樣做的好處是，員工在溝通中就已經感受到績效管理不是與自己作對，而是齊心協力提高工作業績，從而減少了員工的戒備心理。同時，員工在溝通中已經明確其績效目標，并認可了考核辦法，因此考核只是對工作的一個總結，考核結果也不會出乎意料，使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進行。 3、績效管理與激勵體系績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發揮作用。但是績效不應僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就是漲工資或減工資。應使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。隨著資本市場的成熟和規范，還可以嘗試股票期權等激勵方式。 4、制度化與經理人的責任 管理者往往對績效管理制度有一種不很現實的期望，希望通過指標體系的設計，將所有的工作過程和任務進行量化，以此減少管理人員在考核過程中的主觀因素，達到績效考核的公正和公平。績效管理的指標體系很難實現全部的定量化。例如對于銷售人員，盡管可以直接用銷售額去衡量其業績，但是考慮到企業的長期戰略目標，對銷售人員開發新客戶的能力，與客戶溝通的效果，服務客戶的態度及水平的定性評價也很重要。對于一些依靠知識、經驗及技能從事創造性工作的員工，如研發人員，定性的評價可能比定量的考核更重要。因此，一個良好的績效管理制度的設計，一定要將定量的考核與定性的評價有機的結合。任何一個好的管理制度，都不能替代優秀的經理人的作用。管理者應當承擔起、而不應是逃避績效管理的責任，對員工的績效作出客觀公正的、定性與定量相結合的評價。

由此可見，好的績效管理是提高企業人力資源素質非常關鍵的一環，企業如果能夠正確處理好績效，不僅企業會有生機活力，企業的員工也會充滿工作激情，相反要是沒有正確做好企業員工績效，或者沒有績效，會使企業員工人浮于事，企業缺乏生機。

績效管理是人力資源管理的重要職能,企業實行績效考核,是企業實現經濟效益和社會效益,提高企業競爭力和市場份額的重要手段,有利于企業獎勤罰懶,揚優抑劣,將員工的工作積極性與企業的各項經營管理目標聯系起來,以實現企業的發展戰略,促進企業在求生存、求發展中不斷壯大。但由于各種原因,企業在實行績效考核時或多或少、或輕或重地存在一些誤區,主要反映在如下方面：

（1）:對績效考核的作用認識不足,結果為了考核而考核,績效考核流于形式。

（2）過于迷信績效考核結果,完全以績效考核來衡量職工的能力。

（3）制定考核標準時生搬硬套,偏離本企業實情。

（4）看數字,重結果,輕過程,淡合作,難以發現影響工作正常開展的問題。

針對以上問題,筆者結合一些企業實情,建議采取如下對策:

(1)人盡其才,才盡其用。運用人才考評系統,發掘員工的發展潛力,按個人特長、意愿安排適當的工作,使績效考核標準更能真實全面地考核員工的“德、能、勤、績”狀況。

(2)發展企業文化,平時多激勵員工端正工作態度,充分發揮工作積極性和聰明才智。前些年經濟界流行“比知識更重要的是素質,比素質更重要的是態度”的觀念,但在一些企業,員工普遍存在為領導、為老板工作的錯誤觀念,而沒有意識到是為了自己的生存而工作,努力工作不是為了其他的人或他人的利益,而是為了提高自己的才干和生存本領、發展空間。

(3)各級領導和行政管理部門以身作則,避免績效考核成為對一線員工“管、卡、壓”的工具。如果各級領導和行政管理部門在工作中“只準官家放火,不許百姓點燈”,甚至績效考核中對管理人員的考核過于模糊,就容易導致一線員工陽奉陰違,難以充分提高其工作積極性,難以提高工作效率。

(4)建立科學考核制度,制訂符合企業自身特色的行之有效的考核標準,做到考核內容、方法、指標等公平、公正、公開、可行。根據“德、能、勤、績”的考核要求,合理考量業績在績效考核中的比例與權重,對于業績之外能量化的可盡量予以量化,對于不能直接產生業績的行政管理部門員工,其業績與相應的業務部門掛鉤的,沒有對應的業務部門的則與企業的整體業績掛鉤,促進各管理部門員工糾正“門難進,臉難看,事難辦”、“干與不干一個樣,干多干少一個樣,干好干壞一個樣”的不良現象,避免管理部門員工缺乏服務觀念和合作意識,因管理、服務不到位而影響基層員工的積極性和業績。 中國省略編輯。

(5)提倡全局意識、合作意識、服務意識,使各個部門、各個員工都遵守“下一道工序是客戶”的規則,解決工作中存在的“事不關己,高高掛起”和相互“踢皮球”的不良現象,清除企業經營管理中的一些死角和積弊,避免因個別員工工作上不合作導致其他員工業績不佳。

(6)把績效考核作為提高員工素質的契機。每個年度組織績效考核前,不但要集中培訓績效考核的執行者,使他們能真正客觀、公正地對每個被考核員工的績效進行考核,減少或避免考核誤差,同時對被考核者也要進行相應的中國省略整理培訓,使更多的被考核者熟悉與自己有關的考核內容、方法、指標等,主動規范自己的工作行為,糾正以往工作中存在的問題,提高素質,減少失誤,不斷提高自己的績效,從而為提高部門績效、企業績效奠定堅實的基礎。

第7篇：考評辦法及考核標準范文

一、指導思想

以建立健全城市管理長效機制，促進城市管理創新創優為目標，堅持“統一領導、分級負責、屬地管理、共創共建、守土有責、強化督查”的原則，采取各方參與、上下聯動的辦法，全面落實市容環境衛生“門前四包”責任制，切實改善城市環境面貌，快速提升我縣整體形象，為創建省級園林城市夯實基礎。

二、實施范圍

城區道路兩側臨街建筑、構筑物到人行道路牙石區域為“門前四包”主要實施范圍。

三、工作標準

“門前四包”，主要包括以下四個方面：

一是包秩序。做到責任區內市容文明有序。市容秩序良好，無亂掛亂曬；店牌店招和夜景照明按要求設置，無亂設廣告；無出店經營；門前車輛靠路牙石停放，車輛前部向外、首尾一致，無亂停車輛；無亂搭亂建，無亂堆亂放，無亂設攤點等現象。

二是包衛生。做到責任區內環境整潔衛生。無亂倒亂潑、亂丟亂扔、亂涂亂畫等現象；門前無瓜皮、紙屑、瓜子殼、煙頭、塑料袋；無污水、痰跡、油污；無散落的渣土、樹葉等廢棄物；責任區內墻體美化整潔，及時清除亂涂亂畫亂貼亂掛的各類小廣告。

三是包設施。做到責任區設施管理規范。對責任范圍內的公共設施進行保護；無占用和損壞市政設施現象，確保公用設施完好；無擅自改動或遷移市政設施、夜景照明設施、環衛設施現象，門前硬化保持完好。

四是包綠化。做到責任區綠化管理規范。保持責任區內樹木、花草、綠島、花圃完好，禁止擅自修剪或砍伐樹木；禁止在樹木上亂釘亂掛、晾曬衣物；禁止踐踏綠化；禁止亂占綠地或向綠地傾倒垃圾、廢棄物等占綠毀綠行為；及時制止和向有關部門反映損壞綠化及市政設施行為。

四、考評辦法

（一）考評標準

按照百分制扣分式方法執行，對照考核評分標準要求（見附件二），逐項量化分值，得出月度、季度、年度得分。

（二）考評辦法

1、實行“每月一通報、每季度一評分、年終總評比”制度，由縣“門前四包”考核小組根據考核標準組織實施。

2、考核評比實行扣分制，并采取季度考核和日常檢查相結合的辦法。年度得分為每季度分值相加的平均數。

3、對檢查和考核中發現的問題，由縣“門前四包”領導小組辦公室告知整改，對整改不到位的，每項扣0.5分，并下達《交辦函》。《交辦函》下達后仍整改不到位的，每項扣1分，并予以通報。

4、對人大代表、政協委員的意見、建議及群眾投訴未按要求回復整改，產生不良影響的，經縣“門前四包”領導小組辦公室核實后，每項每次扣2分。

五、考核結果運用

各相關單位“門前四包”考核結果，作為全縣綜合目標考核“門前四包”工作的獎懲依據，并全縣通報。

第8篇：考評辦法及考核標準范文

一、考核對象

考核對象為開發區管委會各內設機構：辦公室、社會發展局、規劃建設分局、經濟發展局、財政分局。

二、考核時間

考核時間為20*年1月-12月。

三、考核內容及辦法

考核內容以各辦局20*年度工作責任書為依據，設基本分100分。考評分由四部分組成，分別為各辦局自評、單位互評及服務對象考評、管委會分管（聯系）領導考評和考核領導小組考評。

1、各辦、局自評，占40%。

2、單位互評及服務對象考評占20%。

3、管委會分管（聯系）領導對各辦、局考評，占20%。

4、考核領導小組對各辦、局及物業公司考評，占20%。

四、組織領導及考核辦法。

（一）考核的組織實施

開發區各辦、局工作目標責任制考核，由黨委、管委會統一組織實施。開發區考核領導小組由邵春樓同志任組長，成立海同志任副組長，各辦局分管內勤領導為成員，下設辦公室，辦公室主任由李章漢同志擔任，成員由各辦局內勤人員組成。辦公室負責考評組織、數據匯總等具體工作。審查考核結果報黨委、管委會批準。

（二）考核程序和辦法

1、各辦、局自評。各辦局對照年度工作目標、黨委管委會工作責任分解和交辦的事項完成情況，以及履行本單位工作職責，圍繞中心，服務大局，行政效能建設，抓好班子和隊伍建設等情況，進行總結自評打分。并形成書面工作總結和自評結果（附相關依據）報考核領導小組辦公室。

2、單位互評及服務對象考評。在自評基礎上考核領導小組組織各辦局有關人員對其他單位履行職責、部門之間互相配合、行政效能、自身建設等情況進行評議打分；邀請服務對象和部分黨代表、人大代表、政協委員、支部及村務負責人對各辦局的全局觀念、服務宗旨、服務質量、辦事效率、勤政廉政等情況進行評議打分。

3、管委會分管（聯系）領導對各辦、局考評。分管領導對分管（聯系）的部門、單位完成工作目標任務和履行職能、行政效能、完成分管（聯系）領導交辦工作、自身建設等情況，進行考評打分。

4、考核領導小組對各單位測評。考核領導小組以無記名測評的方式，對各辦局履行職能、服務基層、行政效能、自身建設等情況進行進行評議打分。

5、加分。參照市委、市政府對開發區的考評加分情況，對承擔主要職責的單位應進行加分，原則上國家級（中央、國務院）獎項加5分，金華市級獎項加4分，永康市級加3分。經開發區黨委、管委會認可的獨創性工作經驗或突出的優異成績，可加1-3分。同一內容多個級別獲獎的，以最高獎項為準，不累計加分。以上加分總額控制在10分以內。

6、扣分。有以下情況之一的，扣1-5分。由黨委、人大、管委會班子成員或考核領導小組辦公室提出，報開發區黨委、管委會會議集體研究決定。

（1）各辦、局領導班子成員違法違紀受到查處，領導班子不團結，造成不良影響的；

（2）各辦、局工作人員（包括正式干部、借聘用人員、臨時工作人員）違法違紀受到查處的；

（3）各辦、局工作人員因工作失職造成嚴重后果的，影響開發區利益和聲譽等方面問題的；被上級部門通報批評的；

（4）各辦、局工作人員，發生特大惡性案件，造成治安秩序混亂，或引發群體性上訪事件，影響社會穩定，并造成嚴重后果的；

（5）工作職責范圍內發生重大或特大事故的。

7、匯總審核。考核領導小組辦公室負責匯總各辦、局考核情況。考核領導小組根據匯總結果提出審核意見。

8、審定公布。考核領導小組將審核意見和匯總結果報黨委、管委會審定后，以正式文件形式公布。

五、考核結果

1、考核結果與評優工作掛鉤。考核結果總分達到80分以上的為合格，未達到80分的為不合格。年終綜合考核結果突出的單位，可增加10%的年度評優名額，年終考核不合格的單位取消年度評優名額。

2、考核結果與年終獎金、風險基金掛鉤。年終綜合考核合格的單位，足額發放年度考核獎金，聘用人員同時全額發放風險基金。具體按《責任制考核獎金發放意見》執行。考核不合格的單位取消年度獎金發放，聘用人員同時取消風險基金。

六、考核工作的紀律與監督

（一）全體參加考核人員要提高對考核工作的認識，客觀公正、實事求是地進行自評、互評、測評、考評和反映情況。

（二）考核工作人員要嚴格執行考核程序，掌握考核標準，遵守考核紀律。

（三）加強考核工作的監督。開發區紀委要全程監督考核工作，對考核工作中的違規行為，要認真查實，嚴肅處理。

七、其他

1、本辦法由開發區考核領導小組負責解釋。

2、黨委、管委會交辦的其他重點工作由組織實施的單位進行專項考核。

3、管委會下屬的物業公司的考核參照本辦法執行

第9篇：考評辦法及考核標準范文

關鍵詞：商業銀行；績效管理；員工參與度；戰略目標

中圖分類號：F83

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198(2009)13-0111-02

1　商業銀行績效考核體系概念和原則

商業銀行績效考核是商業銀行為實現其經營目標，運用特定的指標和標準，采用科學的方法，對其經營活動過程做出的一種價值判斷。它是商業銀行內部管理控制系統的核心部分，其考核對象上到商業銀行經營管理者，下至基層柜員和客戶經理。績效考核針對這些考核對象，對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定他們的工作任務完成情況，工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給對象的過程。

適當和先進的商業銀行績效考核制度有利于商業銀行建立健全激勵和約束機制，提高經營管理水平和綜合競爭力，因此，商業銀行的績效考核制度的地位越來越重要，而在制定制度是一般要遵循一些原則。(1)明確化、公開化原則：企業的績效考核標準、考核程序和考核責任都應當有明確的規定，而且在考核中應當嚴格遵守這些規定。同時，考核標準、程序和對考核責任者的規定在企業內都應當對全體員工公開。(2)客觀考核的原則。客觀性是所有的考核標準最基本的原則。商業銀行的績效考核更應當根據明確規定考核標準，建立在客觀事實的基礎上。(3)公平公正的原則。要由公正并有一定資格水平的考評者用公認的尺度對所有考核對象進行統一的考量，并將考核信息完整、準確反饋出來，盡量排除主觀因素，并能夠對考核標準有準確的、統一的理解。(4)反饋的原則。考核的結果一定要反饋給被考核者本人，同時應當向被考核者就結果和評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。

2　我國商業銀行績效考核體系的發展現狀

(1)以經濟增加值為核心的考核體系初步建立。商業銀行已經普遍引入經濟資本管理的概念，建立以經濟增加值(EVA)為核心的績效考核體系，強化經濟資本對風險資產總量的約束和資本回報對經營管理的要求。

(2)普遍引入并日益重視內控合規類指標。商業銀行紛紛加大了內控制度、合規文化的建設力度，注重對主要業務環節和整個業務流程的控制。普遍引入了內控合規類考核指標，引導各級機構嚴格按照股份制改革和法律法規的要求，合規操作、穩健經營。

(3)考核結果作為業務授權和資源分配的核心依據。商業銀行都比較注重績效考核結果的運用，充分發揮績效考核的指導和推動作用。將績效考評結果作為資源配置和內部獎懲的主要依據，來充分調動了分支機構的積極性和主動性。

3　我國商業銀行績效考核體系存在的主要缺陷和不足

(1)評價體系與戰略目標脫節。

目前我國商業銀行的一個較為突出的問題是其績效考評體系不能有效傳遞銀行戰略目標。績效考核應該是把銀行的戰略目標，和考核對象的工作任務完成情況，進行對照和科學的評估，從而保證銀行各部門工作的融合一體和總體戰略的正確和高效的執行，這是績效考核的最終目的。但是不少銀行各部門、各崗位的績效目標不是從銀行戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，績效考評與銀行戰略目標相脫節，不能有效引導員工向組織的目標努力。戰略目標不能有效落實到部門目標和個人目標，各職能部門在制定績效考評標準時，主要考慮本部門的利益，從而背離了績效考核的初衷。

(2)風險隱患約束不夠，短期激勵過度且長期激勵。

近幾年，商業銀行基層行特別重視短期的盈利表現，而忽視長期盈利能力的積累。考核結果的運用相對孤立、片面，對員工過于注重短期激勵、忽視長期激勵，只是簡單地將考核結果與被考核行的年度經營費用和員工工資獎金報酬收入直接掛鉤，激勵手段變成了單純的收入獎勵和費用增撥，約束手段變成單純的獎金和費用扣減。銀行貸款收益按照權責發生制在貸款發放后按季度確認，而貸款本金的損失要等到貸款形態發生變化、損失實際發生后才予以確認，而當期兌現物質獎勵、不計量潛在風險的做法，使得業務人員容易采取短期行為來完成考核任務，形成較大的潛在風險。員工為獲取獎金和快速提高業務量，忽視對客戶的資信審查和落實風險管理措施，甚至發現虛假收入證明后仍發放貸款，等到風險大量暴露之時，當時的經辦人員已經拿到現金獎勵離職了，風險損失由銀行承擔，責任人難以被追究責任。

(3)績效考核指標的全面性與科學性仍需提高。

目前大部分商業銀行現有的考核指標內容僅包括了以效益、發展和質量為主的三大類財務指標，沒有建立起包括其他三方面的績效綜合考核指標，一方面考評指標過于單一，考評指標內容不全面，考評指標權重設計不合理考評指標單一；另一方面不能從客戶角度反映對商業銀行服務質量、服務創新的滿意度。另外也只能反映商業銀行經營最終結果，不能反映其內部運營過程和活動，也不能從員工發展角度采取對應的措施提高員工素質，不能將基層行的整體績效、部門績效和員工個人績效有機結合起來。

(4)考核中員工參與度不夠。

員工是考核機制的對象和載體，員工對考核指標的理解和認同直接影響到績效考核的有效性。商業銀行整個績效考核辦法中，存在的共同問題就是普遍忽視員工的參與。在考核目標的制定方面，事先往往沒有自上而下地廣泛征求意見，造成大部分基層員工對現行考核辦法的目的和作用知之甚少，簡單認為績效考核僅僅是工資、獎金和職務。晉升的依據。這導致了普通員工對績效考核辦法缺乏認同感，甚至對績效考核采取消極應付的態度，難以調動員工的工作積極性和主動性。整個考核過程績效輔導幾乎沒有，普遍缺乏以會議交流或定期報告進行相互溝通，缺乏對員工的反饋，無法使員工知曉自己工作中的不足和需改進之處，員工所能看到的只是眼前的物質報酬，難以進一步提高工作水平。

4　我國商業銀行績效考核體系中問題的原因分析

(1)績效考核的思想觀念落后。

由于長期的計劃經濟體制的影響，我國商業銀行無論從銀行的上級領導、經營管理者還是銀行員工，對績效評價

停留在比較落后的水平一財務指標的考核階段，相當一部分員工對績效評價的作用認識不足，僅僅把績效評價作為評獎金、晉升職位的測評工具，沒有將其與銀行的整體戰略目標相結合。

(2)銀行人員整體素質不高。

我國商業銀行人員的素質參差不齊。小銀行和大銀行的人員素質存在差距，這是因為大銀行的待遇遠遠高于小銀行，因此優秀的人才均傾向于流向大的銀行。另外，經濟發達地區的分支機構和欠發達地區的分支機構在人才結構上存在也明顯的差異。這些差異導致銀行的績效評價在其內部實施的效果大不相同，從而使得整體績效評價問題重重-這就間接影響了績效評價所用指標的科學性。

(3)銀行的治理結構落后。

良好的銀行治理結構是保證績效評價體系功能正常發揮的重要基礎。我國商業銀行的劃分基礎是業務和品種類型，而其內部機構設置明顯帶有機關模式的特征，這種內部機構設置方法，與商業銀行信貸資金經營的金融規律產生矛盾，對銀行內部績效的評價和管理帶來了很大的不便；影響了內部績效評價體系的客觀性和公證性。

(4)銀行產權結構模糊或者不合理。

產權是決定銀行結構制度形成的最關鍵要素。銀行的績效評價體系要與其它的相關制度安排在一起發生作用，才能發揮其有效功能。特定的產權安排決定了社會制度的效率和資源配置的效率。績效評價體系的最終考核對象都是個人，它只有與科學的干部人事制度相匹配，績效評價體系才能發揮其功能；在產權結構模糊或者不合理的情況下，就沒有足夠的壓力和動力來設立和實行有效地績效評價體系。

5　改進我國商業銀行績效考核體系的建議

(1)建立科學全面合理的指標體系。

建立科學合理的指標體系是改進完善我國商業銀行績效考核體系的關鍵。首先應當增加非財務考核指標。豐富考核指標的內容，使考核指標涵蓋財務指標、客戶指標、內部運營指標、員工發展指標等多方面內容，實現財務、非財務指標間的平衡。其次還要把弱化市場份額類考核指標。必須禁止業務條線在正式的績效考核體系之外再下達一些市場份額類的考核指標。另外還需要加大資產質量和內控合規考核的力度。商業銀行要研究成熟市場經濟國家的公司治理模式，把資產質量和內控合規考核列入基本考核內容，適當增加分值和權重，切實建立提高資產質量的長效機制。最后還必須糾正過度的短期激勵，引入一些長期激勵辦法，適時引入國外商業銀行實行的獎金延后支付、股票期權、員工持股等激勵辦法。

(2)建立績效考核體系的外部監管機制。

銀行的績效考核體系目的是為了有效地監督銀行員工的行為效果，而通常銀行的績效考核體系又和員工的收益直接掛鉤。和利益相關的地方通常都會滋生腐敗，而績效考核同樣會受到腐敗的滲透，為了牟取利息，欺騙考核體系，這樣就會對銀行的發展造成很大的損害。因此政府相關部門比如銀監會等需要盡快出臺相關的知道政策，對商業銀行績效考核的理念、思路等提出指導性意見。對如何完善績效考核體系、制定績效考核辦法等提出原則性要求。同時監管部門還要嚴格的落實相關的政策，從經營行為的導向角度，尋找管理體系的制度缺陷，提出改進績效管理方法、指標設計及體系建設等建議。