年度績效考核辦法精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的年度績效考核辦法主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：年度績效考核辦法范文
在全省法院績效考核工作電視電話會議以后,我院黨組高度重視,及時召開了由市法院全體干警、各基層法院院長和政治處主任參加的動員會。中院黨組書記、院長*就落實省法院績效考核辦法作出了具體部署,并要責備市法院要按照省法院的同一布置,結合我市法院2007年績效考核工作中好的經驗做法,進一步加大績效考核工作力度,并強化考核成果的運用,從而激發干警的工作責任心和積極性。通過上半年對中院各部分的考核情況來看,績效考核辦法得到了全市法院及全體干警的一致認同,并發揮出了積極成效,兩級法院案件審判質量和效率、院政治理的水平都上了一個新臺階。我們的具體做法是:
一、健全組織,切實加強對績效考核工作的領導。今年四月份,省法院電視電話會議以后,我院于當天便召開黨組擴大會,研究落實電視電話會議精神的有關措施。并在我院原有績效考核組織的基礎上,成立了以院黨組書記、院長*為組長,其他黨組成員為組員的績效考核工作領導小組,組成了由中院黨組成員、政治部主任*兼主任,其他相關職能部分職員參加的績效考核辦公室,明確了各自的職責,為確保績效考核工作的順利開展提供了有力的組織保障。
二、完善機制,進一步規范績效考核工作的方法步驟。補充制訂了《*市中級人民法院20*年度干警績效考核辦法(試行)》,從而建立了基層法院、中院機關、中院干警三大績效考核辦法。工作中,我們堅持以審判質量與效率為核心,通過采取定性與定量相結合、分類與分級相結合、綜合與單項相結合、部分與個體相結合的方法,以指標為標準,精細衡量,綜合評價,為進步審判質量和效率奠定了良好的基礎。目前。《*市中級人民法院20*年度部分績效考核辦法(試行)》、《*市中級人民法院20*年度干警績效考核辦法(試行)》、《*市中級人民法院20*年度基層法院績效考核辦法(試行)》已印制成冊,發放到全市法院和有關部分,很好地指導了全市法院的工作。在此基礎上,市法院還結合各基層法院的實際,組織政治處有關職員進行培訓,指導其建立健全適合自身實際的績效考核工作機制,確保全市法院的整體、諧調、穩步發展。
三、狠抓落實,確保績效考核工作機制發揮實效。為確保績效考核機制發揮實效,我們狠抓了工作制度的落實。今年7月份,中院機關考核辦公室和各職能考核部分在院黨組領導下,嚴格按照考核辦法的有關規定,集中精力和時間,利用10余天的時間,對中院各部分工作進行了全方位考核,對各項工作進行量化,排出了名次。此舉很好的激勵了先進,鞭策了落后,促進了法院工作的全面開展。同時,為全面、客觀地反映法官們的情況,加強對法官績效優劣的考核評估,我院還出臺了《關于實施績效治理監視考核辦法》,成立了“*中院績效考核檢查督導組”,實行同一領導,分工負責,形成了系統科學的監視體系。
第2篇：年度績效考核辦法范文
關鍵詞：國有銀行;績效考核;全員評價;分類
管理績效考核是績效管理的重要內容，關系到員工激勵及人事安排的有效性。對于銀行而言，不合理的績效考核體系還容易引起服務質量低劣等問題，造成客戶的流失。在金融業競爭日益激烈、銀行業經營環境不斷變化的背景下，如何建立全面、有效的績效考核體系成為各個銀行提升自我競爭力的重要內容。這其中，國有銀行的市分行與縣支行作為直接接觸客戶的重要媒介，其績效考核體系構建顯得尤為重要。本文以某國有銀行省分行為例，嘗試性地構建一套國有銀行的全面績效考核體系，對管轄范圍內分支機構（部門）和各類員工，運用特定的指標和標準，判斷其工作業績，并將考核結果運用于全員評價和分類管理，形成了一個完整的銀行分行績效考核體系。
一、基礎概念績效管理
由美國管理學家AubreyDaniels提出，一般包括定義績效、績效考核、衡量績效和績效反饋四個環節。其中，績效考核的結果是決定企業重大人動、員工所得回報的主要依據；績效考核方法是支持績效管理的工具。目前在績效管理實踐中取得良好效果的考核方法主要有：強制分布法、目標考核法、關鍵績效指標體系和關鍵事件法、行為錨定等級評價法、360度績效考核等。
二、銀行業全面績效考核體系建設的意義
1.保證戰略目標的實現
全面績效考核體系通過有效的目標分解和逐層落實，為銀行戰略目標的實現奠定基礎。通過建立全面績效考核體系，能夠對銀行各分支行、各部門和每個員工在價值創造過程中的貢獻作出科學合理的評價，為資源分配提供合理的依據，進而提高價值創造者的積極性。
2.提高員工的工作效率
全面績效考核體系明確了員工的績效考核目標，并定期得到管理層績效考核結果的反饋，有利于員工了解自己的工作業績，是否得到了別人的認可，哪一些需要進一步改進。同時，通過績效考核結果的合理和多樣化運用，在員工之間形成“比、學、趕、超”的良好氛圍，提高員工工作效率。
3.提高管理者的管理技能
全面績效考核體系的執行過程中，管理者要根據企業目標來制定和分解目標，這有助于提高目標制定與分解的能力；管理者輔導員工提高績效，這有助于提高指導、激勵和監控能力；管理者要對員工的工作進行考核，這有助于提高考核能力；管理者要對員工的工作中存在的問題進行分析和解決，這有助于提高分析問題和解決問題的能力。因此，全面績效考核體系的實施有助于提高管理者的管理技能。
三、某國有銀行省分行全面績效考核體系
建設某國有銀行省分行近年來在工作實踐中，摸索構建了一套全面績效考核體系，該體系在實際運行過程中，對員工形成了較好的激勵機制，促進了企業績效的提高。該體系方案具體如下：1.考核方案全面績效考核體系建設應做到橫到邊、豎到底、全覆蓋，包括對機構的經營管理績效考核和對員工的崗位績效考核。
（1）對機構的績效考核針對分支行、內設部門、特殊部門，建立針對性的經營管理績效考核方案。就分支行的績效考核而言，分別按市分行、縣支行、二級支行三個層級制定績效考核辦法；以現行的經營管理績效考核辦法為主體框架，根據各層級的職能定位設置具體考核指標、設定各維度的考核權重。對內設部門的績效考核分別按省分行內設部門、市分行內設部門、縣支行內設部門三個層級制定績效考核辦法；根據各部門承接所在行戰略和落實主要職責的原則選取和設置指標。在指標選取上具體考慮以下幾個方面：一是基于戰略目標分解。遵循承接全行戰略的原則，將部門績效指標與全行績效指標、員工績效指標有效銜接，突出關鍵績效指標。二是基于部門職責。部門績效考核指標的選取和設置應遵循落實部門主要職責的原則，突出本部門關鍵績效領域。三是基于部門特點進行差異化指標設計。根據部門職能定位、工作性質及其與業務經營的關聯程度，對部門進行差異化績效考核指標設計。對特殊部門的績效考核應該注意各級分支行的營業部既不同于分支行，也不同于內設部門，應考慮制定單獨的績效考核辦法。此外，對于一些按照事業部或準事業部管理的特殊部門，如金融市場部等，也應制定單獨的績效考核辦法。
（2）對員工的績效考核對員工的績效考核可分為對客戶經理的績效考核及對柜員、管理類員工的績效考核。客戶經理作為專門銷售銀行產品和服務的一類員工，制定專門的以營銷業績為主要指標的崗位績效考核辦法。柜員作為專門提供現場服務和支持的一類員工，制訂以服務數量和質量為主要指標、營銷業績為次要指標的崗位績效考核辦法。對柜員的考核以年度為周期，考核其崗位績效與行為表現。崗位績效考核指標包括工作量、服務質量和營銷業績，并由歸屬部門負責提供基礎數據。其中，工作量主要考核柜員實際業務辦理數量，服務質量主要考核柜員在日常工作中規章制度執行情況，營銷業績主要考核柜員營銷和客戶維護能力。行為表現考核指標側重于柜員品行修養、能力水平、工作態度、合規自律等方面的提升，采用“多維度評價”方式確定，評價人為二級支行長、營業主管和本二級支行其他人員。根據柜員年度崗位績效和行為表現考核得分，形成柜員的年度綜合評價得分。同時將年度綜合評價結果分為優秀、良好、合格和不合格四個等級。考核結果作為績效薪酬發放、星級晉升、崗位調整、評先推優等的重要依據。銀行分行的管理類員工包括分支行行領導和各層級內設部門的部門領導等，其崗位績效考核應與所在機構（部門）的經營管理績效考核結果相聯系。
2.考核結果運用
（1）構建全員評價體系
全員評價體系是指對管轄范圍內包括高層管理者在內的所有員工，在績效考核評價的基礎上結合其他評價指標進行綜合評價的相關政策、制度和工作機制。將績效考核結果運用于員工評價，體現了不同崗位員工的價值和同一崗位不同員工的價值。通過樹立正確的價值導向，引導員工積極向上，營造了良好的工作氛圍。
（2）構建分類管理體系
將員工的績效考核結果運用于員工的分類管理,對通用序列員工、信息技術序列員工、審查審批序列員工、銷售序列員工、柜員序列員工分別制訂晉升標準，其分類結果可用于員工晉升。若按柜員（服務支持類員工）、客戶經理（產品銷售類員工）、管理類員工、其他類員工分類，其分類結果可運用于制訂不同的績效考核辦法。總的來說，將全面績效考核結果運用于全員評價和分類管理,構建起全面績效考核體系、全員評價體系和分類管理三個體系,使得三個體系互為協同，共同構成人力資源管理體系的核心部分，可以有效地提高企業的運營效率。
參考文獻
[1]白海琦,彭永芳.商業銀行二級分行績效考核困境及改進策略[J].銀行家,2017(4):64-66
[2]中國工商銀行鎮江市分行課題組.商業銀行二級分行績效考評機制探討[J].金融論壇,2010(4):75-80
[3]徐向真,陳振鳳,董大海.現代企業績效考核方法述評[J].華東經濟管理,2008(10):129-132
[4]付小非.從績效考核看績效管理[J].人力資源管理,2016(2):98-99
[5]上官永清,牟卿.商業銀行公司業務考核指標設計研究[J].經濟與管理研究,2013(3):88-93
[6]李宋嵐,劉嫦娥,LISonglan等.基于平衡計分卡的商業銀行績效考核分析[J].財經問題研究,2010(4):76-79
第3篇：年度績效考核辦法范文
國有商業銀行作為我國銀行業的核心支柱，其績效考核一直受到深刻重視，本文以工商銀行、中國建設銀行為調查對象，總結這兩家商業銀行績效考核的特點，從中窺探出我國商業銀行績效考核的現狀。
（一）工商銀行 工商銀行績效考核辦法突出分類指導、資源整合，強化績效考核與內部等級管理、政策資源配置相結合。其特點有：（1）實行統一考核。包括統一指標、統一標準值、統一指標權重，分類差別考核相結合的考核方式，加大了分類指導力度。（2）建立了效益管理、資產管理、業務發展、案件控制4大類14項指標體系，突出利潤價值量和風險價值量考核。2006年，工商銀行推出了《2006年經濟資本配置計劃實施方案》，但其利潤價值指標僅按模擬撥備缺口而非全部風險資產計算資本成本，因此尚未完全達到現代商業銀行的資本約束要求。
（二）建設銀行 在四大國有商業銀行中，建行最早引入經濟資本理念。該行于2004年制定并推行了《經濟資本預算管理辦法》，通過編制經濟資本預算及分配經濟資本強化對風險資產總量的約束，以經濟資本作為資產業務計劃編制的先行指標和核心指標，并指導信貸資源有效配置，取得了一定的成效。其績效考核特點：（1）采用經濟增加值指標考核分行經營績效，并從貸款、存款、中間業務、成本效率、風險控制、資本成本等多個方面分析、評價各項業務對經濟增加值的貢獻狀況。（2）按照“鎖定存量、考核增量”的思路，重點考核各分行經濟增加值增長情況，增量考核結果與增量績效工資分配掛鉤。
總體來看，我國國有商業銀行業績管理的發展模式為從規模約束到盈利約束，再到資本約束的三個階段。隨著國有商業銀行興起的國內各大商業銀行績效考核的特點有：從單一、分散的規模考核轉向綜合、系統的經營考核。考核內容從過去單純的存貸規模、利潤增長率等單一的時點指標，發展到以利潤考核為核心、以資產質量為保障指標，兼顧業務發展目標的綜合經營考核；由定性考核轉向定量考核轉變。由目標管理法導向，將銀行經營戰略目標最終量化、細化到員工個人績效考核中；重視資產質量和風險防范的績效考核。我國商業銀行相繼引入EVA績效考核與資本約束考核辦法，保障效益指標的同時防范銀行經營風險。
二、國有商業銀行績效考核存在的問題
我國商業銀行的績效考核主要存在重財務指標，輕非財務指標、考核指標統一，考核方式呆板、以及缺乏員工參與，上下級溝通不暢等問題。這些問題之間存在一定的內部邏輯關系，最終導致商業銀行的經營行為與戰略目標不統一（見圖1）。
（一）重財務指標，輕非財務指標 由于我國商業銀行績效考核指標從定性考核轉向定量考核，財務指標相較于非財務指標自然便于量化，同時，運用財務指標分析又有操作方便、數據易得的好處，因此，我國商業銀行績效考核指標呈現重財務指標，輕非財務指標特征。根據最近出臺的《金融企業績效評價辦法》，銀監會對商業銀行的考核指標建立在財務指標體系的基礎上，包括盈利能力、經營增長、資產質量、償付能力4大類21項指標。但財務指標始終是靜態時點指標，它反映的是商業銀行過去的經營業績，是結果性指標，存在滯后性。非財務指標包含大量動態指標，對商業銀行的過程考核和長期發展考核具有重要作用，目前在大量的財務指標績效考核過程中被忽視。因而，重財務指標輕非財務指標將會通過重結果考核輕驅動考核與重短期效益輕長期發展最終傳導致使商業銀行的經營行為與戰略目標不統一。
（二）考核指標統一，考核方式呆板 雖然我國商業銀行績效考核中財務指標和產品種類繁多，但對下級行的考核指標相對統一，考核方式缺乏變通。在實際工作中，商業銀行主要通過統一銀行產品的績效考核來實現統一的財務指標。當總行對支行進行績效考核時，由于各支行所處的地理位置不一而造成級差地租現象。為了取得更多的績效，資源少的支行員工想要調到資源多的支行，會向擁有人事權利的管理人員進行尋租，導致員工的凝聚力不強。
（三）缺乏員工參與，上下級溝通不暢 目前，我國各商業銀行績效考核指標制定過程缺乏員工參與，造成大部分基層員工對現行的考核辦法的目的和作用只知其然，不知其所以然，誤解考核指標的目的性，為獲得績效獎勵而不顧質量和風險。另外，由于考核指標重結果輕過程，在考核過程中，缺乏上下級之間的溝通，員工遇到的問題不能得到及時解決，管理層也沒有對員工績效考核結果給予反饋。最終使得員工僅看到了眼前的經濟利益，忽視銀行的長期發展，難以提高員工的工作水平和技能，挫傷部分員工的積極性和歸屬感。兩方面都將導致員工的經營行為與銀行的戰略目標不統一。
三、國有商業銀行績效考核方法
現階段商業銀行績效考核方法有很多種，主要包括：
（一）目標管理法 目標管理法是指在每個經營年度開始，管理層根據年度經營目標，在下級員工的共同參與下商定如何實現目標，由此決定各自的責任和分目標。目標管理法強調了員工的參與，提高了團隊間的溝通能力，量化任務充分調動員工的積極性。
（二）KPI考核 KPI考核（關鍵業績指標）是指通過對商業銀行的戰略目標進行層層分解，找出對于商業銀行業績產生關鍵影響力的那部分指標。它能夠使員工目標明確，引導員工進行有效工作，不偏離戰略目標的總體方向。
（三）BSC績效考核 平衡計分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系體現組織的戰略目標，實施績效考核并實現戰略目標。平衡計分卡的優點是實現了財務指標與非財務指標的平衡、結果指標與驅動因素的平衡、短期目標與長期發展的平衡、兼顧了內部相關人和外部利益相關人之間的平衡。如圖2所示：
（四）EVA績效考核 EVA（經濟增加值）是指商業銀行稅后營業凈利潤與投入的資本成本之間的差額。它強調資本的使用價值，若EVA>0，資本創造了價值。反之則反。EVA指標考慮了資本的盈利性和風險性，有利于商業銀行自身進行縱向比較。
（五）經濟資本考核 經濟資本是基于銀行全部風險之上的資本。經濟資本考核的關鍵指標是RAROC指標，它的概念來源于資本回報率，相當于EVA/風險資本。更加具體地分解出商業銀行的哪部分資本產生了效益，哪部分發生損失。有利于商業銀行進行橫向比較。
四、國有商業銀行績效考核指標體系構建
解決我國商業銀行績效考核體系中存在的問題，關鍵在于運用上述績效考核辦法的優勢構建一套合理的績效考核指標體系來引導商業銀行的戰略目標與其經營行為相統一。
（一）構建思路 我國商業銀行的戰略目標是實現盈利性、安全性、流動性和可持續發展。基于上述各績效考核辦法的運用優點和所能夠解決的問題，圍繞該戰略目標構建績效考核指標體系，以平衡計分卡考核方法為主，EVA指標和經濟資本考核為輔，從而構建全方位的商業銀行績效考核框架體系（見圖3）。
平衡計分卡的四大類綜合指標需要先通過KPI考核辦法確定關鍵性指標，避免商業銀行產生過多無效行為，再通過目標管理辦法確定具體的考核辦法，充分重視員工參與績效考核指標制定及上下級溝通，最終通過三大績效考核辦法的結合實現員工的具體考核指標與銀行總體戰略目標相統一（見圖4）。
（二）建立指標體系 構建全面的績效考核指標體系，對平衡積分卡的四大類指標進行分解，具體如表1所示。
目前，我國商業銀行的經營環境不成熟，而該體系需要良好的銀行經營環境和土壤才能凸顯其作用，因此，可先在我國內部經營環境良好的商業銀行試行。同時，一套良好的績效考核體系的運用不僅可以促進銀行的可持續發展，實現其經營目標，也將反過來促進其改善其內部和外部的經營環境，形成良性循環。筆者相信，隨著我國經濟的發展，金融環境的日趨成熟，技術的進步、人才的成長，該體系將有廣泛的運用前景。
第4篇：年度績效考核辦法范文
努力打造政治強、業務精、作風好、水平高、貢獻大的公務員隊伍，全面實現市委市政府下達的目標任務，保持市級機關綜合考評位居第一方陣，為全市早日基本實現現代化提供科技支撐。
二、基本原則
1、全員、全過程、全覆蓋。結合崗位責任制和年度目標任務量身定制，使每個人、每項工作都納入績效管理考核，力求不留盲區。
2、公平、公正、公開。堅持標準前置、過程透明、結果公開，積極探索將考核臺賬、考核評價、考核結果予以公開的方式和途徑，保證考核的公開透明、客觀公正。
3、定崗、定責、定量。根據崗位職責，確定具體的量化指標、完成時限和相應分值，使考核依據更充分，考核結果更服眾。
三、工作步驟
我局機關績效管理工作分宣傳教育、制定考核辦法和正式實施三個階段。
1、宣傳教育階段（2013年4月）。召開局機關全體工作人員會議，進一步統一思想，提高認識，弄清開展機關績效管理工作的重要意義。結合科技工作實際，明確局機關內部績效管理的基本框架，研究制定局機關績效管理工作實施方案。
2、制定考核辦法階段（2013年5月—6月）。按照全面考核、注重實績，全員參與、公正透明，規范有序、便于操作的要求，結合局機關工作實際，科學設計績效考核指標體系，制定出臺《市科學技術局績效管理考核辦法（試行）》，并及時上報市紀委。
3、正式實施階段（2013年7月—）。全面施行《市科學技術局績效管理考核辦法（試行）》。結合局下達的各處室年度工作目標任務，進一步細化工作目標、崗位職責和考核要求，按月開展考核，進一步積累經驗，努力實現考核的常態化、制度化、科學化。
1、加強組織領導。成立局績效管理工作領導小組，由局主要領導任組長，局分管領導任副組長，局領導班子其他成員為成員。領導小組下設辦公室，主任由局分管領導兼任，副主任由局辦公室主任擔任，局綜合計劃處、政策法規處、監察室主要負責人為成員。領導小組辦公室具體負責績效管理工作的組織協調、日常考核和監督檢查等工作。
第5篇：年度績效考核辦法范文
薪酬規章制度 2019/8/14 17:28:53 點擊: 41次
第一章總則
第一條：目的
為規范公司員工薪酬評定及其預算、支付等管理工作，建立公司與員工合理分享公司發展帶來的利益的機制，促進公司實現發展目標。
第二條：原則
公司堅持以下原則制定薪酬制度。
一、按勞分配為主的原則
二、效率優先兼顧公平的原則
三、員工工資增長與公司經營發展和效益提高相適應的原則
四、優化勞動配置的原則
五、公司員工的薪酬水平高于當地同行業平均水平。
第三條：職責
一、集團公司人力資源部是集團員工薪酬管理主管部門，主要職責有：
(一)、擬訂集團公司薪酬管理制度和薪酬預算;
(二)、督促并指導子公司實施集團公司下發的薪酬管理制度;
(三)、檢查評估子公司執行集團公司薪酬管理制度情況;
(四)、事后審核子公司的《工資發放表》(附件一)和《工資發放匯總表》(附件二);
(五)、檢查或審核《員工異動審批表》(附件三)和《員工轉正定級審批表》(附件四);
(六)、核算并發放集團公司員工工資;
(七)、受理員工薪酬投訴。
二、子公司辦以室是子公司員工薪酬管理的主管部門，主要職責有：
(一)、擬訂本公司薪酬管理制度實施細則和薪酬預算;
(二)、督促并指導本公司各部門實施薪酬管理制度;
(三)、核算并發放員工工資;
(四)、填制、審核上報《員工異動審批單》和《轉正、調動、晉升、降級匯總月報表》(見附件五);
(五)、辦理集團公司人力資源部布置的薪酬管理工作。
第二章薪酬結構
第四條：薪酬構成
公司員工的薪酬主要包括工資、獎金、福利三個方面，分類與構成如下圖：
第五條：工資
本公司員工工資按考核周期和計發方法不同分為年薪制工資和月薪制工資兩大種類，按構成內容和計發依據不同又分為基準工資、提成工資、加班工資和津貼等若干部分。
第六條：基準工資釋義與分類
一、本制度所稱基準工資是指公司為每個職位設置的若干個職等中分設的每個薪級，在某一考核周期內不包括提成工資、加班工資和津貼的工資計發基數標準。
二、基準工資按考核周期和計發方法的不同分為年薪制工資中的基準年薪和月薪制工資中的基準月薪兩類，按構成內容和計發依據不同又分為相對固定應發的基礎工資(基礎年薪或基礎月薪)和依個人績效考核情況上下浮動的績效工資(績效年薪、基礎績效工資)兩部分。
第七條：基準提成工資釋義與構成：
一、本制度所稱基準提成工資是指按子公司制訂的已報集團公司事業發展部，人力資源部備案有效的《工資提成計算辦法》為部分員工計提的一項工資計發基數;
二、基準提成工資分成應發基礎提成工資和依個人績效考核情況上下浮動的提成績效工資兩部分。
第八條：津貼
本制度中的津貼是指特殊崗位的津貼和路救服務補貼等。
第九條：獎金
公司設置的獎金主要包括年終績效工資、超額利潤提成獎和突出貢獻獎三類。
第十條：福利
公司設置的福利包括法定福利和其他福利兩部分。
第三章年薪制
第十一條：年薪制的釋義
年薪制是以年度為考核周期，把經營管理者工資收入與經營業績掛鉤的一種工資分配方式。
第十二條：年薪制員工范圍
本公司實行年薪制員工的范圍為：集團公司領導、集團公司部門負責人、子公司領導、子公司部門負責人
第十三條：年薪制員工工資的構成
本公司年薪制員工工資構成的內容只包括基準年薪、法定節假日加班工資和津帖，[蓮~山 課件 ]不參與提成工資分配。其中，基準年薪分為基礎年薪和績效年薪兩部分。
第十四條：基礎年薪的釋義
本制度所稱基礎年薪是按基準年薪的一定比例折算出的、按月平均支付的工資，是年薪的預支部分。
第十五條：績效年薪的釋義
本制度所稱績效年薪是基準年薪減去基礎年薪后的剩余部分。績效年薪的實際支付金額，要根據年薪制員工個人年度績效得分來計算，具體計發辦法，按集團公司《個人績效考核辦法》規定。
第十六條：基準年薪與基礎年薪和績效年薪的構成比例，依年薪制人員不同的經營管理責任，按領導職務層級設置不同的比例。現行構成比例如下表：
第十七條：基準年薪標準
基準年薪標準是集團公司制定的本集團年薪制員工所有職位的標準工資體系
第十八條：年薪制員工試用期和考察期的月薪
年薪制員工試用期是指公司為聘任在實行年薪制職位上任職的新員工設置的一至三個月的試用期。考察期是公司通過內部招聘、選聘，為職位晉升(含從基準年薪低檔職位向高檔職位調動)員工設置的一至三個月的考察期，還包括考察期滿經考核不合格而再設置的一至三個月的延長考察期。
新員工在試用期間的月薪為其所任職位基準年薪的十二分之一的百分之八十，不計發績效年薪和超額利潤提成獎。
職位晉升員工在考察期間和延長考察期間的薪酬維持晉升前職位標準不變。經考核合格的，從考察期滿的次月起，按其新任職位的基礎年薪的十二分之一計發基礎月薪，計提績效年薪和計發超額利潤提成獎。
試用期、考察期的時間可依據聘用條件或任職需求作適當調整，必須在任職前約定。
第十九條：子公司總經理、主持工作的副總經理在試用期或考察期內的考核內容和合格標準：
一、考核內容。為被考核人所負責公司在試用或考察期間的公司績效。公司績效的考核指標為該公司的《經營責任書》所確定的，并分解在試用、考察期間應實現的目標。
二、合格標準。按集團公司《績效管理制度》和《經營責任書》中約定的考核辦法實施考核，獲得75分(含)以上的為合格，75分以下的為不合格。
第二十條：公司副職領導、總助、部門負責人(含副職，以下同)在試用期或考察期內的考核標準和考核辦法。
按集團公司《個人績效考核辦法》和子公司《個人績效考核實施細則》規定，對被考核人的新任職位實施考核，個人績效考核得分90分(含)以上的為合格，90分以下的為不合格。
第四章月薪制
第二十一條：月薪制的釋義
月薪制是以月度為考核周期，把員工的工資收入與個人月度績效掛鉤的一種工資分配方式。
本公司的月薪制又分為標準月薪制和提成月薪制兩種。
第二十二條：標準月薪制人員范圍
子公司實行標準月薪制人員的范圍為：辦公室(行政管理和后勤服務人員)、財務部、客戶服務部和配件部非年薪制員工，集團公司總部非年薪制員工。
第二十三條：提成月薪制人員范圍
子公司實行提成月薪制人員的范圍為：銷售部和售后服務部非年薪制員工。
第二十四條：標準月薪制員工工資的構成
本公司標準月薪制員工的月工資包括基準工資、加班工資、津貼等，不參與提成工資分配。基準工資只是計發基數，構成內容有以下兩個部分：
一、基礎工資(相對固定的部分，為基準工資的80%，也稱：基礎月薪)
二、基礎績效工資(浮動部分，為基準工資的20%)
第二十五條：提成月薪制員工工資構成
本公司提成月薪制員工的月工資包括基準工資、基準提成工資、加班工資、津帖等。基準工資和基準提成工資只是計發基數。
基準工資的構成內容有以下兩個部分：
一、基礎工資，為基準工資的80%，也稱基礎月薪。
二、基礎績效工資，為基準工資的20%。
基準提成工資的構成內容有以下兩個部分：
一、基礎提成工資，為基準提成工資的80%。
二、提成績效工資，為基準提成工資的20%。
第二十六條：月基準工資標準
月基準工資標準是集團公司制定的月薪制員工所有職位薪級的標準工資體系。
第二十七條：績效工資基數釋義
本制度所稱績效工資基數是提成月薪制人員的基礎績效工資與提成績效工資之和。
第二十八條：應發績效工資的計算：
本制度所稱應發績效工資數，是指按集團公司《個人績效考核辦法》和子公司《個人績效考核實施細則》規定實施考核后，依據員工個人月度績效分數所對應的績效工資系數乘以標準月薪制人員的基礎績效工資數或提成月薪制人員的績效工資基數所得的工資數。
第二十九條：月薪制員工在試用期的月薪
公司對通過招聘程序聘用在月薪制崗位上工作的新員工，可以依勞動合同法的規定設置試用期，試用期的月薪按其擬任職位職等薪級基準工資的80%計發，試用期間不計發績效工資和超額利潤提成獎。
第三十條：學徒工的薪酬
學徒工的薪酬按學徒協議規定支付。
第三十一條：實習生的薪酬
實習生在公司實習期間的薪酬按集團公司與學校簽訂的實習協議規定支付。
第五章 獎金
第三十二條：獎金的種類
公司設置年度績效獎、超額利潤提成獎、突出貢獻獎和其他獎。
第三十三條：年度績效獎
一、獎勵范圍：十二月份工資發放名冊中的月薪制(包括標準月薪制和提成月薪制)員工。
二、獎金額度：以公司為單位，計提獎金總額，計提方法如下：
公司年度績效獎標準總額為：公司獎勵范圍內員工十二月份的的基準月薪乘以獎勵范圍內員工在集團公司及子公司本年度工作的月數除以12乘以倍數1.5。依總裁辦公會議提議，經董事長批準可以調整倍數。
公司年度績效獎應發總額為：公司年度績效獎標準總額乘以公司績效(KPI)考核得分對應的年度績效獎系數。
公司績效分數與公司年度績效獎系數對應表：
三、獎金分配
1、根據各部門的年度績效情況，作第一次分配，把總額分配至各部門
2、各部門根據員工個人年度績效情況，作第二次分配，把本部門獎金分配給員工。
3、具體分配方案由子公司按集團公司《個人績效考核辦法》規定制訂，報集團公司人力資源部備案后執行。
第三十四條：超額利潤提成獎
一、獎勵范圍：公司全體員工
二、獎金額度：按集團公司與子公司簽訂的年度《經營責任書》約定的比例計提。
三、獎金分配
獎金的分配比例為：公司總經理(含主持工作的副總經理)可控制在總額的25%以內，副總經理、總經理助理、部門負責人(年薪制人員)、主管的平均數應分別控制在主管(不含)以下員工平均數的15倍、10倍、6倍、3倍以內。公司在進行第一次分配時應視部門績效的實現情況做適當的比例增減。具體分配方案由子公司按集團公司《個人績效考核辦法》規定制訂，報集團公司人力資源部備案后執行。
第三十五條：突出貢獻獎
一、獎勵對象：在公司的某項工作中作出突出貢獻的員工、被評為國力標兵的員工等。
二、獎金額度：由集團公司人力資源部擬訂評獎方案，作出規定，也可由集團公司總裁、董事長作出決定。
第六章福利
第三十六條：法定福利
公司按國家規定為員工辦理養老保險、工傷保險等社會保險。
第三十七條：公司為員工設置提供帶薪假、防寒降溫費、免費工作餐、三節(春節、端午、中秋節)禮品、交通和通訊補貼、健康體檢、新婚賀禮、女員工節日慰問、重疾與亡故慰問等福利，具體實施細則另行制訂。
第七章 薪資調整
第6篇：年度績效考核辦法范文
乙方：
為認真貫徹執行“安全第一，預防為主，以人為本，責任在我”的安全生產方針，嚴格落實安全生產責任制，進一步增強安全責任考核的合理性和實效性，按照“責、權、利”相統一的原則，簽訂本安全責任書。
一、責任形式和期限
1、甲方對乙方實行安全風險責任考核，乙方按照安全目標及有關規定，履行安全責任義務，對甲方負責。
2、責任期限：2013年7月1日至2013年12月31日
二、安全目標
按時參加安全培訓、正確佩戴勞動防護用品；嚴格執行公司、部室安全規章制度；杜絕違章操作；杜絕違反勞動紀律；杜絕人身事故和直接責任造成的財產損失事故；杜絕個人責任造成的環保污染事件和質量事故。
三、安全職責
1、認真貫徹黨的安全生產方針，遵守國家有關安全法律、法規和各項規章制度以及上級安全指示、指令，牢固樹立“安全第一”的思想。
2、加強安全教育，建立健全本部門安全管理制度，認真做好本單位的安全生產標準化工作。
3、積極參加“安全生產月”及公司組織的各類安全活動，按時參加公司及上級部門組織的各類安全檢查，對在檢查中查出的各類問題按照“四定、三不準”原則及時進行整改
4、認真執行各類安全操作規程，遵守崗位紀律，忠于職守，不違章作業。
5、組織本部門的安全用電、防火、防盜等安全檢查，在工作中發現不安全因素，能處理的立即處理；不能立即處理的向上報告進行解決。做好本部門安全裝置、防火裝置、防護器材的維護保養，使之保持良好狀態并能熟練使用。
6、負責公司員工教育、培訓體系及教育培訓經費的管理；對進入公司的各類委外培訓、外來培訓、實習人員進行管理。
7、完成上級領導交辦的其他工作。
四、考核內容
1.安全風險金抵押
甲方對乙方所有人員實行安全風險金抵押。
2.考核程序
甲方按照考核內容及標準，對包保責任區內事故和管理等過程實行綜合考
核，依據考核結果，對乙方進行獎懲。實行月考核，季兌現，年度總考核，過程與結果同時考核。
3.考核標準
依據《兗礦集團有限公司安全生產行政問責辦法》（兗礦集團發【2009】2號）、《兗礦集團有限公司安全績效考核辦法》（兗礦集團發【2013】2號）、《兗礦集團有限公司煤化分公司安全績效考核辦法》、《兗礦魯南化工有限公司行政問責制度》（兗礦魯南化工發〔2012〕42號）和《兗礦魯南化工有限公司安全績效考核辦法》，對安全職責履行不到位的責任人和安全生產事故相關責任人實行行政責任追究和單項經濟處罰。
五、本責任書未盡事宜，按照上級及公司有關規定執行。
第7篇：年度績效考核辦法范文
1.績效管理的涵義。績效管理，主要是指管理者以及員工為了達到共同的組織目標而參與績效管理的過程。總體說來，績效是一個系統，包括績效計劃的制定、績效輔導的溝通、績效考核的評估、績效結果的應用等等。
2.績效管理的影響因素。影響績效管理的因素有很多，如企業環境、員工能力、激勵機制等等。
首先，企業環境的好壞能夠直接或間接地影響到員工的工作實效，從而影響到企業的整體績效，因此，我們企業不僅為員工提供了愉悅、和諧的工作環境，而且配備了良好的就餐環境以及舒適的宿舍環境，這有利于企業績效管理水平的提升；其次，企業員工的能力、素質是影響績效水平的關鍵因素，能力強、素質高的員工會提高績效管理水平，能力弱、素質低的員工則會影響績效管理水平的成效；再次，績效考核之后，我們績效管理辦公室都會對績效水平和績效質量高的員工給予一定的績效獎勵，有利于發揮良好的榜樣帶動作用，從而在企業內部形成你追我趕的良好風尚，進而促進企業績效再次提升。
二、做好績效管理工作對企業的意義
1.做好績效管理工作有利于提高員工工作績效。績效管理辦公室的設置就是為了通過績效管理對員工進行甄選，突出那些績效水平高、綜合素質高的優秀人才，同時改善乃至淘汰那些績效水平低、難以勝任現有工作的員工。做好績效管理工作，有利于及時發現員工的優缺點，尤其是激勵員工進一步提高工作績效。
2.做好績效管理工作有利于優化企業結構。績效管理辦公室的績效管理工作主要分為兩大部分：對人的績效管理和對事的績效管理。其一，對企業員工進行績效激勵和管理，能夠起到優勝劣汰的作用，從而進一步優化企業員工結構；其二，在績效管理中，每一項績效管理措施都是為了提高企業效率和工作質量，這就促進了企業結構的優化升級。
3.做好績效管理工作有利于提高企業競爭力。一方面，企業績效管理有利于提高員工的工作效率，縮減產品成本，從而提高對外競爭力；另一方面，企業績效管理有利于提高員工的工作質量，提升產品質量，提高企業競爭實力。比如，在制定2014年年度績效考核辦法時，我績效考核辦公室將礦山單位由按作業量考核改為按產品量考核，并按照市場原則確定考核價格，對實際結算價格與考核價格差額形成的損益，由礦山單位全額承擔或享有。這一績效考核措施大大激發了礦山員工的工作積極性，從而大大提升了礦山企業的整體競爭實力。
三、做好企業績效管理工作構建精細化績效管理體系
完整的績效管理體系的構建離不開四個部分：績效計劃、績效監控、績效考核以及績效溝通。因此，做好企業績效管理工作，構建精細化績效管理體系就要從以下方面著手：
1.制定績效計劃，明確績效目標。要想構建精細化績效管理體系，首先要制定合理的績效計劃，明確績效目標。制定好績效計劃，可以幫助員工和各級領導找準路線、認清目標，提高工作成效。
2.密切績效監控，注重績效過程。績效監控，就是管理者采用恰當的領導風格，積極指導下屬工作，以使在整個周期計劃內更好地完成績效工作。在此過程中，管理者應把握好兩點：一是密切關注員工的工作狀態，及時鼓勵或糾正工作任務與績效目標之間的偏差，二是隨時記錄好重大績效數據，為績效評價提供依據。
一般情況下，績效監控的工作應由各個組織的管理者完成，績效管理辦公室起到督促作用。但是，績效監控是構建精細化績效管理體系必不可少的步驟，它對于順利完成績效管理目標具有十分積極的作用。
3.嚴格績效考核，完善績效評價。績效考核是績效管理的重點，績效考核的優劣是績效評價的依據。在2014年年度績效考核辦法中，績效考核辦公室將管理指標劃分為定性指標和定量指標兩大類，對定性指標按照聯合檢查和戰線抽查相結合的方式進行考核。
4.有效績效溝通，加強績效輔導。績效考核與評價的最終目的是提高績效管理水平，實現高效績效溝通。績效管理辦公室有責任對績效不佳的員工或部門進行績效溝通，幫忙找出原因，并制定切實可行的績效輔導措施，以提高企業整體績效水平。
第8篇：年度績效考核辦法范文
關鍵詞：國有糧貿公司 績效管理 績效考核 人力資源管理
一、公司績效管理現狀
糧貿公司成立于1999年2月，為區直屬國有獨資中型企業，獨立核算、自主經營、自負盈虧。公司現擁有糧油貿易、食品生產、資產開發和新興商貿4大產業。共擁有員工97人，離退休人員316人。
公司現行的績效考核方法包括《公司**年度經濟及重點工作考核實施辦法》、《公司黨建目標管理考核辦法》、《公司機關目標管理百分考核辦法》。分別考核公司總部“三部一室”（業務部、企管部、財務部和辦公室）和基層5個企業（谷星食品加工公司、儲運貿易公司、嘉禾源商貿公司、軍糧供應站和糧油營銷中心）。三大考核辦法在公司成立伊始制定，主要條款全部脫胎于原糧食局，行政機關基因明顯，計劃經濟體制色彩鮮明，距市場經濟條件下現代企業需求和績效管理規范化要求相差甚遠，應急需進行改進和優化。
二、公司績效管理存在的主要問題
（一）績效管理理念認識不清
公司受濃重的行政機關色彩和計劃經濟體制影響，大多認為績效考核就是績效管理，認為抓好了績效考核就完成了績效管理任務。由于各層級管理者認識不足，往往把績效考核當成總部辦公室人力資源管理的事。基層4個法人企業更是被動的做些報表、統計數字和執行上級的扣罰決定而已。
（二）績效管理目標設置未體現SMART原則
確定企業的計劃指標必須符合SMART原則。即明確性（S）、可測性（M）、達成性（A）、相關性（R）和時限性（T）原則。通過上述原則分析，在明確性原則和達成性原則方面有較大差距。公司計劃指標的制定一般體現了最高層意愿，有的考核指標和任務只有中高層管理人員清楚，基層員工幾乎不明白。
（三）績效管理沒有形成閉環系統
績效管理必須遵循績效計劃績效實施與管理績效考核績效反饋與面談PDCA四個閉環及流程。而在績效計劃（P）環節：任務指標下達通常是生拍硬定，不給基層反饋算賬、溝通交流的機會，甚至不聽基層的解釋和申辯。由于沒有充分發揚民主，下基層協商實屬走形式。在績效實施與管理（D）環節：往往發現問題的主要渠道來源于公司總部“三部一室”統計數字和較少參考公司高管及部室負責人基層調研情況，只看結果而忽視過程。績效提升舉措僅靠會議、簡報、領導講話等文件形式層層下達，最后是層層弱化。在績效考核（C）環節：僅靠MBO（目標管理考核法）統領下的三大考核辦法，考評方式方法非常單一，僅有工作業績考核一個維度，而沒有班子成員工作能力和工作態度等多維度的考核，忽視了過程管理和員工性格和品質管理。甚至沒有績效反饋和面談（A）環節，考評結果僅作為年終獎發放的唯一用途。
（四）績效管理考核體系不規范
一是考評者的選擇不全面。公司現行績效考核領導小組由公司高管及總部“三部一室”負責人組成，沒有基層管理人員、員工及客戶等各介入。二是評價標準不科學。公司現行評價標準是以財務指標為主的結果型考核辦法。四大業態主要以銷售收入、加工經營量為評價標準，忽視了人工成本、生產成本和勞動生產率的評價。三是考核前期準備不充分。考評前沒有考評者的培訓環節，缺乏一套系統完備的全過程績效信息記錄，能量化、定性的“照條吃面”，不能量化定性的隨意性較大，主觀性、片面性兼而有之。
（五）績效管理運行保障不給力
一是機構建制不完備。總部辦公室負責全系統黨務、政務、文秘、、人力資源、后勤保障等各項工作，而編制只有2人。5個基層企業尤其是4個法人單位人力資源管理全部由基層企業的會計、政工人員1人三職兼管。二是制度建設不全面。公司始終以三大考核辦法推動企業績效提升。而公司成立之初的戰略目標是生存，現如今卻是如何實現更好更快發展，考核制度運行17年已遠不適應新形勢新任務要求。三是信息系統未搭建。公司最初級的績效信息分別散存于總部“三部一室”。職工信息、考核內容、計劃指標、考核評價標準沒有統一系統規范的管理，更沒有采用計算機模塊化管理方式進行。
三、公司績效管理改進策略
（一）績效管理目標改進策略
將公司績效管理指標改進為企業級、部門（單位）級和個人級。
1、企業級考核指標
公司企業級的績效考核指標應采用KPI（關鍵績效指標法）進行確定，應主要采用量化指標的方式進行設計。要確定公司發展戰略、戰略目標和關鍵績效領域，應圍繞市場領先、利潤成長、產品優勢、資產潛力、客戶服務和團隊建設六大成功維度進行細分和解析，確定企業關鍵績效要素和關鍵績效考核指標。
2、部門（單位）級考核指標
公司企業級考核指標確定后，可采用KPI和MBO兩種目標分解法確定總部“三部一室”的績效考核指標。其中業務部、企管部主要的績效考核指標來源于公司企業級KPI的分解。而財務部和辦公室的主要績效考核指標大部分按部室主要工作職責采用MBO分解法進行確認。同時公司總部業務部、企管部等業務主導部室績效考核指標確認后，4個基層法人企業績效考核指標隨之確定。比如：公司總部企管部的食品生產、資產開發的相關運營計劃、利潤率和內部管理指標確定后，基層企業谷星食品公司（主導業務為食品生產）、儲運貿易公司（主導業務為資產經營）的績效考核指標也已確定。又如公司總部業務部糧油貿易、煙酒商貿及其銷售收入、銷售毛利指標確定后，基層企業軍糧供應站（主導業務為糧油貿易）、嘉禾源公司（主導業務為煙酒商貿）的績效考核指標隨之確定。
3、個人級考核指標
公司個人績效考核指標應按崗位職責不同通過KPI或MBO法設計為公司高層、管理中層和執行層三個層級予以確定。考核指標應按相關理論要求包括工作業績指標、工作能力指標和工作態度指標，各指標所占的權重應依據不同層級及崗位職責而不同設計。層級越高，比如公司總經理工作業績指標所占權重比例越高，層級越低，比如食品加工車間操作工、軍供站糧油店營業員，工作態度指標所占權重比例越高。公司“三部一室”中層和4個基層法人企業班子考核內容可通用，執行層也就是T工的考核又可分為基層管理人員和基層作業人員（糧油店營業員、食品生產操作工等）。應按兩種基層員工不同崗位職責確定兩種不同的考核內容和指標。
（二）績效管理循環過程（PDCA）改進策略
1、績效計劃（P）環節對策
一要明確績效計劃的內容。按理論要求內容應包括：考什么、什么時間考、誰來考、用什么考、怎樣考5項內容。二要掌握績效計劃制定步驟。第一步是準備階段；第二步是協商階段；第三步是確認階段。準備階段的主要內容是信息的準備。應健全和細化全系統員工崗位說明書；要注重收集全系統經營管理工作中的漏洞和薄弱環節的信息；還要注重分析四大業態運營的內外部環境條件信息。協商階段的主要內容是確保各層級間的溝通質量。協商前要精心準備，要選擇適宜的協商地點。協商中要多聽下屬的意見和想法。確認階段就是保證考核雙方真正統一思想達成共識。
2、績效實施與管理（D）環節對策
首先是持續做好督查和溝通。其中督查可采取三種方式進行。一是要求員工定期提供書面報告（工作進展報告）。可根據不同工作崗位特點，確定旬報、月報、季報等不同的填報周期。二是定期檢查績效計劃完成情況。應當每月進行一次。三是親臨現場和工作一線巡察員工工作進展情況。溝通方式鑒于公司國有獨資企業特點，更偏重于會議溝通。要視管理者層級不同而確定不同的溝通時間和頻次。
其次是持續的輔導和信息收集。對于基層員工的輔導，比如食品加工車間、糧油店員工、司機、司爐工等，管理者更多的是親自演示和傳授。而對于較高層次員工，比如總部“三部一室”負責人及其下屬、基層企業黨政班子成員則更多的是提出建設性的意見或建議。對于信息收集工作。可采用觀察法、工作記錄法和他人反饋法進行收集。應建立績效信息管理臺賬，要根據工作崗位職責的不同制定不同的記錄內容，尤其要記錄績效期間出現的極好和極差的極端工作事件。
3、績效考核（C）環節對策
一要健全績效考核主體。要借鑒360度反饋法將被考核員工的上級、下級、同事、自身、客戶都列入為考核主體。二要明確績效考核內容。績效考核內容應包括工作業績、工作能力和工作態度三個方面。其中工作業績考核應包括企業員工績效期間工作的數量、質量、效果等三個方面的工作產出；工作能力考核應包括工作經驗、工作知識、智商能力、體能體力、崗位技能；工作態度考核應包括積極性、合作性、協調性、責任性等內容。三要推行三級績效考核形式。第一層級是公司高管的考核。采用年度述職形式，一年考核一次。第二層級是公司中層（總部“三部一室”）管理者考核。為季度考評兌現形式，年終述職測評累計總考。第三層級是基層企業員工的考核。每月進行考評，應采用過程記錄表（能量化）和評價表格（不能量化）方式進行。
4、績效反饋與面談（A）環節對策
要做好績效考核結果的反饋。反饋方式應采用一對一、一對二等多種形式進行，要為每位下屬準備1份績效考核鑒定反饋表。在反饋成績同時要反饋上一輪次考核周期內的缺陷和不足，便于制定績效改進計劃。績效面談應按公司三級考核形式，分為月度末、季度末和年終三個時間點進行。如面談結束后考核雙方仍未達成共識，要重新研究準備下一輪次的績效面談。另外還要完善績效申訴制度。
（三）績效結果應用改進策略
1、考核結果在薪酬管理中的應用
一是兌現績效工資。5個基層企業每月、總部“三部一室”每季考評并兌現績效工資。二是推行績效調薪。一年考核為優秀（5%比例）的員工，可提出加薪建議；連續兩年考核為優秀的員工將會獲得加薪的機會。三是發放績效獎金。“中秋”“春節”兩大傳統節日可按相關基層企業促銷任務完成情況一次性發放績效獎金。
2、考核結果在職位調整中的應用
由于公司已將全系統員工納入到績效管理和考核范疇之內，考核結果可為全體員工提供升、降、調、遷的重要依據。
3、考核結果在培訓發展中的應用
本輪績效考核結果列為上游的員工，應對其進行層次相對較高、考慮進行專業技術和管理課程同步進行培訓。本輪考核結果列為中游及下游的員工，對其進行針對性較強的專題培訓，幫助員工改善工作績效。尤其是對于連續考核多次獲得績效優秀的員工，應列入后備干部人才庫進行重點培養。
4、考核結果在人力資源規劃中的應用
將考核結果優秀層級的員工編入公司后備干部人才庫。將原人才庫中考核結果未達優秀層級的員工從人才庫中剔除。考核結果為較差層級以下的員工，給予相應的崗位調整。考核結果連續兩年為極差的員工將解除勞動合同。
四、改進策略實施保障措施
（一）樹立正確的績效管理理念
一要加強績效管理宣傳教育。應采用多種方式方法，結合企業績效管理實踐案例，通過與員工在績效管理循環流程各環節的對接和互動，對各層級管理者和全體員工進行績效管理理念及意識的宣傳教育。二要更新績效管理理念。各層級管理者要明確績效管理區別于績效考核，全體員工要明確考核結果與薪酬管理以及員工的升、降、調、遷掛鉤是考核結果多元化應用的表現，績效管理的終極目的是達到企業與員工的利益雙贏。還要樹立人本化的績效管理理念。
（二）構建完善的組織和制度保障體系
一要健全和完善組織保障體系。公司應建立績效管理委員會，高層領導親自掛帥，中、基層領導各負其責。委員會下設管理辦公室，為常設辦事機構。公司下屬4個法人企業也要建立專門管理機構。二要健全和完善制度保障體系。公司要在改進三大考核辦法的前提下，健全和完善溝通反饋制度、績效考核制度、面談申訴制度、結果應用制度、督查巡視制度以及各層級的例會制度等。還要不斷提高績效管理制度建設質量和水平。
（三）建立高效的績效管理信息系統
一要加強績效管理全程信息收集和整理。公司績效管理整個系統運行過程中會形成大量資料、信息、制度及報表，必須及時、全面地進行收集整理并分析歸檔。二要引用管理平臺思想進行模塊化設計。要按照模塊化設計的思維理念，將具體的糧油貿易、食品生產、資產開發、新興商貿、基礎管理各業務單元模塊、績效管理循環模塊和人力資源管理模塊進行有效對接，對有關數據進行及時、有效的收集和集成。三要舍得資金投入，加強信息系統的軟硬件建設，不斷完善公司辦公自動化信息平臺。
第9篇：年度績效考核辦法范文
一、改革原有考核辦法，實行績效考核的基本設想
現代公共管理所要求的責任、效率與服務理念，最終都必須落實到承擔具體管理職能的每一個崗位和人員。因此，我們認為任何一個科學、合理的公共管理模式必須以每個崗位和人員具備以下三個基礎為條件：一是要具備清晰完整，并體現上級和關聯崗位要求的責任體系；二是具備可進行成本收益核算的高效率運作；三是為下一工作環節，即內部和外部顧客服務的信念。
以這樣認識為基礎，我們在反思分局以往的考核辦法中發現存在著三個方面的弊端：一是以往對干部實行以“扣分制”為主的考核辦法，干部只承擔不犯錯誤、不被扣分的消極責任，不出錯就能得基本分，對具體征管工作中的成績與效果難以全面評價，工作責任難以落實到位，干部的工作實績也得不到體現和確認，起不到“獎勤罰懶”的作用，容易造成“多干工作多扣分、少干工作少扣分、不干工作不扣分”的現象，不利于干部積極性的調動。二是以往以“扣分制”為主的考核辦法難以對干部的能力、特點、工作的主動性和團隊合作意識作出科學、合理的整體評價，從而為分局人力資源的合理配置提供必要的依據。三是難以維護考核的嚴肅性。以“扣分制”為主的考核由于對工作績效缺乏科學合理的評定，演變到最后，一方面難以避免無原則的“和稀泥”，或者是科長承擔原本應由某一干部承擔的責任，另一方面為了證明考核的不走過場，又只能過多地糾纏于非關鍵考核因素，使通過考核促進管理的目的難以實現。
從消除這三個方面弊端出發，我們引進了現代公共管理中績效考核的概念，把落實各項稅務管理責任、科學衡量干部的工作實績、考核信息的實時傳遞、考核人與被考核人的雙向溝通，進而激勵干部責任意識和落實意識的提高作為績效考核主要宗旨，分局、科長和干部通過充分溝通與相互承諾，共同建立每個工作崗位的工作項目、目標以及工作要求、質量指標、時效要求等，并以干部實際完成任務的數量、質量指標作為季度考核的主要關鍵指標，每完成一個事項得到固定的分數，每月的累計得分即為每個干部的績效考核成績，并將績效考核結果按季與獎金掛鉤，實現真正意義上的多勞多得。
這樣的績效考核方式我們認為可以實現四個轉變：一是管理責任實現由“粗放化”到“精細化”的轉變。績效考核要求對分局各項工作流程按節點分解成事項，并將每個事項的責任分解到每一個具體崗位和個人，每一個干部對為什么做、做什么、怎么做以及相應的后果都有十分清晰的認知。二是考核思路由“避免出錯型”到“績效激勵型”的轉變，干部從只承擔不出錯的消極型責任上升為主動追求工作績效的積極型責任；三是考核辦法由扣分制為主到以得分制為主的轉變，按每個干部所完成工作項目的數量、質量進行績效計算和排列，真正做到以工作實績衡量人；四是考核對象的事后監控到實時監控的轉變。依托計算機網絡技術，對干部的每一項工作、每一個流程的工作狀況實時了解和全方位管理，無論是考核人還是被考核人都能隨時掌握工作項目的完成情況，實現考核信息的充分交流。
二、轉變觀念，形成分局上下一致的思想認識
績效考核模式能否最終取得成功，首要的關鍵在于全分局干部能否對改革考核方法取得上下一致的思想認識。我們召開各個層次的座談會，通過分局長、科長與普通干部的多向交互式的溝通交流，在分局上下基本實現了思想認識的“四個改變”和“四個確立”。
一是改變了干部只是被動考核對象的傳統認識，確立每個干部都是考核工作積極參與者的民主管理理念。考核既關系到每個干部的切身利益，更對整個分局的工作環境和將來發展產生深遠的影響。因此整個績效考核辦法不能只由上級制定、下級執行，而是應該擴大制定過程中的參與面，進行充分的信息溝通和交流，由全體干部共同確立考核的目的、項目和標準，消除干部對考核的抵觸。
二是改變了以往考核獎金按“平均主義”分配的習慣思維，徹底確立“按績效分配”的意識。獎金如果只是平均發放而不是根據干部的實際工作狀況，只能是用名義上的公平掩蓋根本上的不公平，事實上也是對干部工作實績的漠視。而這往往是大多數干部反映比較強烈的。
三是改變了以往干部考核只能以定性為主的傳統認識，確立了干部績效考核以定量為主、定性為輔的做法,通過計算機網絡的自動匯總與人工考核的結合，得以更加科學、合理地對干部工作實績予以評價，避免了人為因素對考核結果的干預。
四是改變了考核只是單純負面處罰的傳統認識，確立通過績效考核營造正向激勵氛圍的觀念。考核結果在獎金發放、干部任用和培訓學習等效用上的兌現，既是一種對干部工作狀況的確認，同時也是在確認的基礎上，對干部以后的努力方向形成一種目標明確的激勵導向，使考核上升為分局日常管理的一項基本內容，通過績效評價和績效管理提高整個分局的團隊工作效能。
三、扎實推進，確保績效考核方案切實可行
為了確保整個季度績效考核工作的順利推開，在實施過程中我們充分依托計算機網絡和WGIS等軟件，分別按照制定考核目標、明確崗位責任和個人職責、確定工作項目分值、工作績效測定、兌現考核效用及信息反饋等六項內容，基本形成了一個較為科學、合理的三級績效考核模式。
在制定績效考核目標方面，我們結合對以往考核方式的辯證認識和各級干部在討論中提出的意見要求，明確提出：新的績效考核辦法，一是要實現對干部績效中關鍵指標的科學、公正評定；二是要實現與干部工作績效緊密掛鉤的激勵機制；三是實現干部工作成果與存在不足的明晰化，為干部個人和分局整體工作水平的提高提供依據。
在明確崗位職責方面，我們在前一階段制定工作流程和崗位職責的基礎上，提出首先要針對三級考核要求，明確科室工作范圍和事項。這既是一個理清職責的事情，同時也是進一步統一思想的過程。我們先由干部個人梳理，再由科長匯總歸并，提出了涵蓋全科工作內容的事項。其中一科共92項，二科90項，三科24項，四、五科各57項，外稅科59項，辦公室30項，全分局共409項。其中通過CTAIS、WGIS等軟件系統自動取數的占58%，需要人工統計的占42%。思想政治工作、文明服務工作、信息宣傳報道等公共項目則由辦公室統一制定。
在確定工作項目分值上，我們將每個工作項目的分值分為數量與質量兩個部分，其中數量的單位分值與完成工作所需時間、難易程度成正比，質量的單位分值則按相應的工作要求確定，大體上分別占40%和60%比例。確定項目分值是整體績效考核模式中矛盾最多、也是最關鍵的一項工作。每位干部的工作責任界定到一個什么樣的位置，其工作實績能否得到科學合理公正的評價與認可，他們的工作積極性和創造性能否通過績效考核得到維持和提高，事項分值的確定就是其中最關鍵的一項基礎性工作。我們一方面組織人員進行對關鍵事項的賦值進行測算、比較，另一方面對涉及到不同人員之間不同工作性質的事項，則由科長與一般干部及時溝通，充分交換意見，適當調整分工，盡量使每位干部所涉及到的事項分值基本相等，增強績效考核的合理性。對每個干部完成事項的數量不作硬性規定，由各人根據科長派工完成或主動發起完成；對質量要求則按高于基本要求、具有一定挑戰性的原則予以確定。同時對征管質量類、文明創建類等影響分局工作整體質量的則適當提高分值。初步確定后，各科對賦值情況又在科室進行了溝通醞釀，在增進干部共識的基礎上確定了各個事項的基本分值，并經過分局考核領導小組的確認，打牢了考核評分的基礎。
在月度績效測定中，我們則以WGIS、CTAIS及外掛軟件中干部每月所處理的工作量累計數為基本的數量指標來源進行得分統計，對各人涉及到的公共項目則根據科室或分局臺帳記錄給予相應得分。對質量分值，按工作數量的10%由科長進行日常抽查。對干部完成的某一事項，一般情況下視為無質量問題，如經科長抽查發現某一事項不符合標準，則該事項的質量項目就不得分甚至倒扣分。通過將WGIS等軟件中的相關取數倒入統計表格，能夠自動將每個干部的月度內工作得分予以累計形成個人月度績效。根據我分局9月份工作量的測算，由于干部之間工作數量和質量的差別，科內得分最多相差176分，最低也相差29分。這樣能夠較為準確和全面地反映各科干部工作的績效水平，也便于干部相互之間的比較，在充分展示工作能力和責任心，感受成績的喜悅時，也能通過了解工作中存在的不足和失誤感受到壓力。
在兌現考核效用上，我們立足于體現責任落實這一落腳點，結合分局對科室二級考核中提出的七項加分和八項扣獎項目，進一步加大對工作責任落實情況的監督追究力度，明確提出績效考核的結果要充分運用于以下五個方面容：一是確定考核分值和考核獎金；二是為干部的教育、培訓提供參考；三是為合理配置人員、設置崗位提供參考；四是為干部的競爭上崗、聘任錄用提供參考；五是為年度公務員考核、評先獎優提供依據。為了與以往考核辦法的平滑過渡，我們目前僅對季度考核獎中的基數部分（即2000元×科內人數）按績效考核結果發放，對超過基數部分仍按系數全額發放。同時由于三級考核的主要操作層面是科室，所以我們對分局長和科長實行連帶責任，按分管范圍內的平均值領取獎金。按此計算，三季度基數部分分局干部科內差別最大的為1880元。對獎金發放情況我們也在各科予以公示，并由干部簽字認可。由于整個方案制定過程中充分聽取了干部的意見，較為完整地考慮到了各種可能出現的情況，盡管獎金的差額不小，但干部認為真實體現了各人工作責任的落實狀況，反應相當平靜。
在考核結果的同步反饋上，對每月績效考核情況，在科內由科長與干部間的互動實行溝通，在全分局則以公示的形式讓每個干部相互了解，暢通信息溝通渠道。由于整個考核結果較為準確地反映了干部實際完成工作任務的數量和質量，實際上也就是對干部工作能力、工作積極性和責任心的一種評價和確認。因而能夠同步地向干部反饋兩個方面的信息：一是通過績效考核了解自己的在整個科室中工作任務完成的狀況，進而讓自己花費的勞動得到充分的肯定與認可；另一方面通過與科內同事的橫向比較中發現自己工作的質與量上存在的不足，以及改進的方向。對科長而言，也可以根據各人工作進展情況和科內工作的總體要求，實時全面了解各人的工作情況，合理分配工作量，形成團隊協作的效應。
四、初步的效果和進一步完善的方向
我們分局的績效考核辦法經過10個月的試運作，已取得了較為明顯的成效：
一是基層干部的工作理念得到了全面的更新。分局績效考核辦法的制定和實施，本身就是根據科學化、精細化管理的要求，落實工作責任、明確操作標準、實施制度獎懲的過程。分局各級干部在這一過程中學習和掌握的，就是不斷體現法治、責任、落實意識，鍛煉和培養團隊合作、持續改進理念的過程。
二是分局征管工作的質量和效率得到提高。我們在推行績效考核中十分注意將征管質量一級指標“六率”和二級指標“二十六率”的相關要求貫穿其中，把提高征管質量作為衡量績效考核的一塊試金石。經過近一年多的運行，分局的征管質量指標得到了較大的提高，申報率、入庫率連續保持在99.5%以上,并繼續呈逐月上升之勢。處罰率和滯納金加收率均保持在100%，清欠力度也明顯加大。
三是基層干部的工作作風得到較大的轉變。分局績效考核的一個很大特點，就是將各個事項和責任，特別是稅源管理的責任細化到崗、落實到人。各個崗位的工作人員，特別是稅收管理員不再是被動地等待科長派工，而是主動通過預警系統和“一戶式”數據尋找和發現日常管理上的盲點、弱點，通過重點巡訪、日常檢查、評估詢問等方式深化對納稅人具體情況的了解、掌握。主動管理、精細管理日漸成為基層干部的常態工作。
四是干部的基本素質得到進一步增強。隨著績效考核對干部管深、管細、管透的要求，基層干部鉆研業務、提高技能的熱情也空前高漲。分局也有意識地開展多崗位培訓和交流，提出“每個干部都應當成為本崗位的專家”。績效考核結果的充分溝通也使基層干部進一步明確工作中的優點、差距，有效確定改進目標和措施，從而為干部的全面發展提供一個更為科學的機制和平臺。
