年度績效考核辦法精選(九篇)

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第1篇：年度績效考核辦法范文

在全省法院績效考核工作電視電話會議以后,我院黨組高度重視,及時召開了由市法院全體干警、各基層法院院長和政治處主任參加的動員會。中院黨組書記、院長*就落實省法院績效考核辦法作出了具體部署,并要責(zé)備市法院要按照省法院的同一布置,結(jié)合我市法院2007年績效考核工作中好的經(jīng)驗做法,進一步加大績效考核工作力度,并強化考核成果的運用,從而激發(fā)干警的工作責(zé)任心和積極性。通過上半年對中院各部分的考核情況來看,績效考核辦法得到了全市法院及全體干警的一致認(rèn)同,并發(fā)揮出了積極成效,兩級法院案件審判質(zhì)量和效率、院政治理的水平都上了一個新臺階。我們的具體做法是:

一、健全組織,切實加強對績效考核工作的領(lǐng)導(dǎo)。今年四月份,省法院電視電話會議以后,我院于當(dāng)天便召開黨組擴大會,研究落實電視電話會議精神的有關(guān)措施。并在我院原有績效考核組織的基礎(chǔ)上,成立了以院黨組書記、院長*為組長,其他黨組成員為組員的績效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組,組成了由中院黨組成員、政治部主任*兼主任,其他相關(guān)職能部分職員參加的績效考核辦公室,明確了各自的職責(zé),為確保績效考核工作的順利開展提供了有力的組織保障。

二、完善機制,進一步規(guī)范績效考核工作的方法步驟。補充制訂了《*市中級人民法院20*年度干警績效考核辦法(試行)》,從而建立了基層法院、中院機關(guān)、中院干警三大績效考核辦法。工作中,我們堅持以審判質(zhì)量與效率為核心,通過采取定性與定量相結(jié)合、分類與分級相結(jié)合、綜合與單項相結(jié)合、部分與個體相結(jié)合的方法,以指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn),精細(xì)衡量,綜合評價,為進步審判質(zhì)量和效率奠定了良好的基礎(chǔ)。目前。《*市中級人民法院20*年度部分績效考核辦法(試行)》、《*市中級人民法院20*年度干警績效考核辦法(試行)》、《*市中級人民法院20*年度基層法院績效考核辦法(試行)》已印制成冊,發(fā)放到全市法院和有關(guān)部分,很好地指導(dǎo)了全市法院的工作。在此基礎(chǔ)上,市法院還結(jié)合各基層法院的實際,組織政治處有關(guān)職員進行培訓(xùn),指導(dǎo)其建立健全適合自身實際的績效考核工作機制,確保全市法院的整體、諧調(diào)、穩(wěn)步發(fā)展。

三、狠抓落實,確保績效考核工作機制發(fā)揮實效。為確保績效考核機制發(fā)揮實效,我們狠抓了工作制度的落實。今年7月份,中院機關(guān)考核辦公室和各職能考核部分在院黨組領(lǐng)導(dǎo)下,嚴(yán)格按照考核辦法的有關(guān)規(guī)定,集中精力和時間,利用10余天的時間,對中院各部分工作進行了全方位考核,對各項工作進行量化,排出了名次。此舉很好的激勵了先進,鞭策了落后,促進了法院工作的全面開展。同時,為全面、客觀地反映法官們的情況,加強對法官績效優(yōu)劣的考核評估,我院還出臺了《關(guān)于實施績效治理監(jiān)視考核辦法》,成立了“*中院績效考核檢查督導(dǎo)組”,實行同一領(lǐng)導(dǎo),分工負(fù)責(zé),形成了系統(tǒng)科學(xué)的監(jiān)視體系。

第2篇：年度績效考核辦法范文

關(guān)鍵詞：國有銀行;績效考核;全員評價;分類

管理績效考核是績效管理的重要內(nèi)容，關(guān)系到員工激勵及人事安排的有效性。對于銀行而言，不合理的績效考核體系還容易引起服務(wù)質(zhì)量低劣等問題，造成客戶的流失。在金融業(yè)競爭日益激烈、銀行業(yè)經(jīng)營環(huán)境不斷變化的背景下，如何建立全面、有效的績效考核體系成為各個銀行提升自我競爭力的重要內(nèi)容。這其中，國有銀行的市分行與縣支行作為直接接觸客戶的重要媒介，其績效考核體系構(gòu)建顯得尤為重要。本文以某國有銀行省分行為例，嘗試性地構(gòu)建一套國有銀行的全面績效考核體系，對管轄范圍內(nèi)分支機構(gòu)（部門）和各類員工，運用特定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，判斷其工作業(yè)績，并將考核結(jié)果運用于全員評價和分類管理，形成了一個完整的銀行分行績效考核體系。

一、基礎(chǔ)概念績效管理

由美國管理學(xué)家AubreyDaniels提出，一般包括定義績效、績效考核、衡量績效和績效反饋四個環(huán)節(jié)。其中，績效考核的結(jié)果是決定企業(yè)重大人動、員工所得回報的主要依據(jù)；績效考核方法是支持績效管理的工具。目前在績效管理實踐中取得良好效果的考核方法主要有：強制分布法、目標(biāo)考核法、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系和關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評價法、360度績效考核等。

二、銀行業(yè)全面績效考核體系建設(shè)的意義

1.保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

全面績效考核體系通過有效的目標(biāo)分解和逐層落實，為銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。通過建立全面績效考核體系，能夠?qū)︺y行各分支行、各部門和每個員工在價值創(chuàng)造過程中的貢獻作出科學(xué)合理的評價，為資源分配提供合理的依據(jù)，進而提高價值創(chuàng)造者的積極性。

2.提高員工的工作效率

全面績效考核體系明確了員工的績效考核目標(biāo)，并定期得到管理層績效考核結(jié)果的反饋，有利于員工了解自己的工作業(yè)績，是否得到了別人的認(rèn)可，哪一些需要進一步改進。同時，通過績效考核結(jié)果的合理和多樣化運用，在員工之間形成“比、學(xué)、趕、超”的良好氛圍，提高員工工作效率。

3.提高管理者的管理技能

全面績效考核體系的執(zhí)行過程中，管理者要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)來制定和分解目標(biāo)，這有助于提高目標(biāo)制定與分解的能力；管理者輔導(dǎo)員工提高績效，這有助于提高指導(dǎo)、激勵和監(jiān)控能力；管理者要對員工的工作進行考核，這有助于提高考核能力；管理者要對員工的工作中存在的問題進行分析和解決，這有助于提高分析問題和解決問題的能力。因此，全面績效考核體系的實施有助于提高管理者的管理技能。

三、某國有銀行省分行全面績效考核體系

建設(shè)某國有銀行省分行近年來在工作實踐中，摸索構(gòu)建了一套全面績效考核體系，該體系在實際運行過程中，對員工形成了較好的激勵機制，促進了企業(yè)績效的提高。該體系方案具體如下：1.考核方案全面績效考核體系建設(shè)應(yīng)做到橫到邊、豎到底、全覆蓋，包括對機構(gòu)的經(jīng)營管理績效考核和對員工的崗位績效考核。

（1）對機構(gòu)的績效考核針對分支行、內(nèi)設(shè)部門、特殊部門，建立針對性的經(jīng)營管理績效考核方案。就分支行的績效考核而言，分別按市分行、縣支行、二級支行三個層級制定績效考核辦法；以現(xiàn)行的經(jīng)營管理績效考核辦法為主體框架，根據(jù)各層級的職能定位設(shè)置具體考核指標(biāo)、設(shè)定各維度的考核權(quán)重。對內(nèi)設(shè)部門的績效考核分別按省分行內(nèi)設(shè)部門、市分行內(nèi)設(shè)部門、縣支行內(nèi)設(shè)部門三個層級制定績效考核辦法；根據(jù)各部門承接所在行戰(zhàn)略和落實主要職責(zé)的原則選取和設(shè)置指標(biāo)。在指標(biāo)選取上具體考慮以下幾個方面：一是基于戰(zhàn)略目標(biāo)分解。遵循承接全行戰(zhàn)略的原則，將部門績效指標(biāo)與全行績效指標(biāo)、員工績效指標(biāo)有效銜接，突出關(guān)鍵績效指標(biāo)。二是基于部門職責(zé)。部門績效考核指標(biāo)的選取和設(shè)置應(yīng)遵循落實部門主要職責(zé)的原則，突出本部門關(guān)鍵績效領(lǐng)域。三是基于部門特點進行差異化指標(biāo)設(shè)計。根據(jù)部門職能定位、工作性質(zhì)及其與業(yè)務(wù)經(jīng)營的關(guān)聯(lián)程度，對部門進行差異化績效考核指標(biāo)設(shè)計。對特殊部門的績效考核應(yīng)該注意各級分支行的營業(yè)部既不同于分支行，也不同于內(nèi)設(shè)部門，應(yīng)考慮制定單獨的績效考核辦法。此外，對于一些按照事業(yè)部或準(zhǔn)事業(yè)部管理的特殊部門，如金融市場部等，也應(yīng)制定單獨的績效考核辦法。

（2）對員工的績效考核對員工的績效考核可分為對客戶經(jīng)理的績效考核及對柜員、管理類員工的績效考核。客戶經(jīng)理作為專門銷售銀行產(chǎn)品和服務(wù)的一類員工，制定專門的以營銷業(yè)績?yōu)橹饕笜?biāo)的崗位績效考核辦法。柜員作為專門提供現(xiàn)場服務(wù)和支持的一類員工，制訂以服務(wù)數(shù)量和質(zhì)量為主要指標(biāo)、營銷業(yè)績?yōu)榇我笜?biāo)的崗位績效考核辦法。對柜員的考核以年度為周期，考核其崗位績效與行為表現(xiàn)。崗位績效考核指標(biāo)包括工作量、服務(wù)質(zhì)量和營銷業(yè)績，并由歸屬部門負(fù)責(zé)提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。其中，工作量主要考核柜員實際業(yè)務(wù)辦理數(shù)量，服務(wù)質(zhì)量主要考核柜員在日常工作中規(guī)章制度執(zhí)行情況，營銷業(yè)績主要考核柜員營銷和客戶維護能力。行為表現(xiàn)考核指標(biāo)側(cè)重于柜員品行修養(yǎng)、能力水平、工作態(tài)度、合規(guī)自律等方面的提升，采用“多維度評價”方式確定，評價人為二級支行長、營業(yè)主管和本二級支行其他人員。根據(jù)柜員年度崗位績效和行為表現(xiàn)考核得分，形成柜員的年度綜合評價得分。同時將年度綜合評價結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、合格和不合格四個等級。考核結(jié)果作為績效薪酬發(fā)放、星級晉升、崗位調(diào)整、評先推優(yōu)等的重要依據(jù)。銀行分行的管理類員工包括分支行行領(lǐng)導(dǎo)和各層級內(nèi)設(shè)部門的部門領(lǐng)導(dǎo)等，其崗位績效考核應(yīng)與所在機構(gòu)（部門）的經(jīng)營管理績效考核結(jié)果相聯(lián)系。

2.考核結(jié)果運用

（1）構(gòu)建全員評價體系

全員評價體系是指對管轄范圍內(nèi)包括高層管理者在內(nèi)的所有員工，在績效考核評價的基礎(chǔ)上結(jié)合其他評價指標(biāo)進行綜合評價的相關(guān)政策、制度和工作機制。將績效考核結(jié)果運用于員工評價，體現(xiàn)了不同崗位員工的價值和同一崗位不同員工的價值。通過樹立正確的價值導(dǎo)向，引導(dǎo)員工積極向上，營造了良好的工作氛圍。

（2）構(gòu)建分類管理體系

將員工的績效考核結(jié)果運用于員工的分類管理,對通用序列員工、信息技術(shù)序列員工、審查審批序列員工、銷售序列員工、柜員序列員工分別制訂晉升標(biāo)準(zhǔn)，其分類結(jié)果可用于員工晉升。若按柜員（服務(wù)支持類員工）、客戶經(jīng)理（產(chǎn)品銷售類員工）、管理類員工、其他類員工分類，其分類結(jié)果可運用于制訂不同的績效考核辦法。總的來說，將全面績效考核結(jié)果運用于全員評價和分類管理,構(gòu)建起全面績效考核體系、全員評價體系和分類管理三個體系,使得三個體系互為協(xié)同，共同構(gòu)成人力資源管理體系的核心部分，可以有效地提高企業(yè)的運營效率。

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第3篇：年度績效考核辦法范文

國有商業(yè)銀行作為我國銀行業(yè)的核心支柱，其績效考核一直受到深刻重視，本文以工商銀行、中國建設(shè)銀行為調(diào)查對象，總結(jié)這兩家商業(yè)銀行績效考核的特點，從中窺探出我國商業(yè)銀行績效考核的現(xiàn)狀。

（一）工商銀行 工商銀行績效考核辦法突出分類指導(dǎo)、資源整合，強化績效考核與內(nèi)部等級管理、政策資源配置相結(jié)合。其特點有：（1）實行統(tǒng)一考核。包括統(tǒng)一指標(biāo)、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)值、統(tǒng)一指標(biāo)權(quán)重，分類差別考核相結(jié)合的考核方式，加大了分類指導(dǎo)力度。（2）建立了效益管理、資產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)發(fā)展、案件控制4大類14項指標(biāo)體系，突出利潤價值量和風(fēng)險價值量考核。2006年，工商銀行推出了《2006年經(jīng)濟資本配置計劃實施方案》，但其利潤價值指標(biāo)僅按模擬撥備缺口而非全部風(fēng)險資產(chǎn)計算資本成本，因此尚未完全達到現(xiàn)代商業(yè)銀行的資本約束要求。

（二）建設(shè)銀行 在四大國有商業(yè)銀行中，建行最早引入經(jīng)濟資本理念。該行于2004年制定并推行了《經(jīng)濟資本預(yù)算管理辦法》，通過編制經(jīng)濟資本預(yù)算及分配經(jīng)濟資本強化對風(fēng)險資產(chǎn)總量的約束，以經(jīng)濟資本作為資產(chǎn)業(yè)務(wù)計劃編制的先行指標(biāo)和核心指標(biāo)，并指導(dǎo)信貸資源有效配置，取得了一定的成效。其績效考核特點：（1）采用經(jīng)濟增加值指標(biāo)考核分行經(jīng)營績效，并從貸款、存款、中間業(yè)務(wù)、成本效率、風(fēng)險控制、資本成本等多個方面分析、評價各項業(yè)務(wù)對經(jīng)濟增加值的貢獻狀況。（2）按照“鎖定存量、考核增量”的思路，重點考核各分行經(jīng)濟增加值增長情況，增量考核結(jié)果與增量績效工資分配掛鉤。

總體來看，我國國有商業(yè)銀行業(yè)績管理的發(fā)展模式為從規(guī)模約束到盈利約束，再到資本約束的三個階段。隨著國有商業(yè)銀行興起的國內(nèi)各大商業(yè)銀行績效考核的特點有：從單一、分散的規(guī)模考核轉(zhuǎn)向綜合、系統(tǒng)的經(jīng)營考核。考核內(nèi)容從過去單純的存貸規(guī)模、利潤增長率等單一的時點指標(biāo)，發(fā)展到以利潤考核為核心、以資產(chǎn)質(zhì)量為保障指標(biāo)，兼顧業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的綜合經(jīng)營考核；由定性考核轉(zhuǎn)向定量考核轉(zhuǎn)變。由目標(biāo)管理法導(dǎo)向，將銀行經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)最終量化、細(xì)化到員工個人績效考核中；重視資產(chǎn)質(zhì)量和風(fēng)險防范的績效考核。我國商業(yè)銀行相繼引入EVA績效考核與資本約束考核辦法，保障效益指標(biāo)的同時防范銀行經(jīng)營風(fēng)險。

二、國有商業(yè)銀行績效考核存在的問題

我國商業(yè)銀行的績效考核主要存在重財務(wù)指標(biāo)，輕非財務(wù)指標(biāo)、考核指標(biāo)統(tǒng)一，考核方式呆板、以及缺乏員工參與，上下級溝通不暢等問題。這些問題之間存在一定的內(nèi)部邏輯關(guān)系，最終導(dǎo)致商業(yè)銀行的經(jīng)營行為與戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一（見圖1）。

（一）重財務(wù)指標(biāo)，輕非財務(wù)指標(biāo) 由于我國商業(yè)銀行績效考核指標(biāo)從定性考核轉(zhuǎn)向定量考核，財務(wù)指標(biāo)相較于非財務(wù)指標(biāo)自然便于量化，同時，運用財務(wù)指標(biāo)分析又有操作方便、數(shù)據(jù)易得的好處，因此，我國商業(yè)銀行績效考核指標(biāo)呈現(xiàn)重財務(wù)指標(biāo)，輕非財務(wù)指標(biāo)特征。根據(jù)最近出臺的《金融企業(yè)績效評價辦法》，銀監(jiān)會對商業(yè)銀行的考核指標(biāo)建立在財務(wù)指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，包括盈利能力、經(jīng)營增長、資產(chǎn)質(zhì)量、償付能力4大類21項指標(biāo)。但財務(wù)指標(biāo)始終是靜態(tài)時點指標(biāo)，它反映的是商業(yè)銀行過去的經(jīng)營業(yè)績，是結(jié)果性指標(biāo)，存在滯后性。非財務(wù)指標(biāo)包含大量動態(tài)指標(biāo)，對商業(yè)銀行的過程考核和長期發(fā)展考核具有重要作用，目前在大量的財務(wù)指標(biāo)績效考核過程中被忽視。因而，重財務(wù)指標(biāo)輕非財務(wù)指標(biāo)將會通過重結(jié)果考核輕驅(qū)動考核與重短期效益輕長期發(fā)展最終傳導(dǎo)致使商業(yè)銀行的經(jīng)營行為與戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一。

（二）考核指標(biāo)統(tǒng)一，考核方式呆板 雖然我國商業(yè)銀行績效考核中財務(wù)指標(biāo)和產(chǎn)品種類繁多，但對下級行的考核指標(biāo)相對統(tǒng)一，考核方式缺乏變通。在實際工作中，商業(yè)銀行主要通過統(tǒng)一銀行產(chǎn)品的績效考核來實現(xiàn)統(tǒng)一的財務(wù)指標(biāo)。當(dāng)總行對支行進行績效考核時，由于各支行所處的地理位置不一而造成級差地租現(xiàn)象。為了取得更多的績效，資源少的支行員工想要調(diào)到資源多的支行，會向擁有人事權(quán)利的管理人員進行尋租，導(dǎo)致員工的凝聚力不強。

（三）缺乏員工參與，上下級溝通不暢 目前，我國各商業(yè)銀行績效考核指標(biāo)制定過程缺乏員工參與，造成大部分基層員工對現(xiàn)行的考核辦法的目的和作用只知其然，不知其所以然，誤解考核指標(biāo)的目的性，為獲得績效獎勵而不顧質(zhì)量和風(fēng)險。另外，由于考核指標(biāo)重結(jié)果輕過程，在考核過程中，缺乏上下級之間的溝通，員工遇到的問題不能得到及時解決，管理層也沒有對員工績效考核結(jié)果給予反饋。最終使得員工僅看到了眼前的經(jīng)濟利益，忽視銀行的長期發(fā)展，難以提高員工的工作水平和技能，挫傷部分員工的積極性和歸屬感。兩方面都將導(dǎo)致員工的經(jīng)營行為與銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一。

三、國有商業(yè)銀行績效考核方法

現(xiàn)階段商業(yè)銀行績效考核方法有很多種，主要包括：

（一）目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理法是指在每個經(jīng)營年度開始，管理層根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)，在下級員工的共同參與下商定如何實現(xiàn)目標(biāo)，由此決定各自的責(zé)任和分目標(biāo)。目標(biāo)管理法強調(diào)了員工的參與，提高了團隊間的溝通能力，量化任務(wù)充分調(diào)動員工的積極性。

（二）KPI考核 KPI考核（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）是指通過對商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解，找出對于商業(yè)銀行業(yè)績產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標(biāo)。它能夠使員工目標(biāo)明確，引導(dǎo)員工進行有效工作，不偏離戰(zhàn)略目標(biāo)的總體方向。

（三）BSC績效考核 平衡計分卡的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，實施績效考核并實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計分卡的優(yōu)點是實現(xiàn)了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡、結(jié)果指標(biāo)與驅(qū)動因素的平衡、短期目標(biāo)與長期發(fā)展的平衡、兼顧了內(nèi)部相關(guān)人和外部利益相關(guān)人之間的平衡。如圖2所示：

（四）EVA績效考核 EVA（經(jīng)濟增加值）是指商業(yè)銀行稅后營業(yè)凈利潤與投入的資本成本之間的差額。它強調(diào)資本的使用價值，若EVA>0，資本創(chuàng)造了價值。反之則反。EVA指標(biāo)考慮了資本的盈利性和風(fēng)險性，有利于商業(yè)銀行自身進行縱向比較。

（五）經(jīng)濟資本考核 經(jīng)濟資本是基于銀行全部風(fēng)險之上的資本。經(jīng)濟資本考核的關(guān)鍵指標(biāo)是RAROC指標(biāo)，它的概念來源于資本回報率，相當(dāng)于EVA/風(fēng)險資本。更加具體地分解出商業(yè)銀行的哪部分資本產(chǎn)生了效益，哪部分發(fā)生損失。有利于商業(yè)銀行進行橫向比較。

四、國有商業(yè)銀行績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建

解決我國商業(yè)銀行績效考核體系中存在的問題，關(guān)鍵在于運用上述績效考核辦法的優(yōu)勢構(gòu)建一套合理的績效考核指標(biāo)體系來引導(dǎo)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)與其經(jīng)營行為相統(tǒng)一。

（一）構(gòu)建思路 我國商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)是實現(xiàn)盈利性、安全性、流動性和可持續(xù)發(fā)展。基于上述各績效考核辦法的運用優(yōu)點和所能夠解決的問題，圍繞該戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系，以平衡計分卡考核方法為主，EVA指標(biāo)和經(jīng)濟資本考核為輔，從而構(gòu)建全方位的商業(yè)銀行績效考核框架體系（見圖3）。

平衡計分卡的四大類綜合指標(biāo)需要先通過KPI考核辦法確定關(guān)鍵性指標(biāo)，避免商業(yè)銀行產(chǎn)生過多無效行為，再通過目標(biāo)管理辦法確定具體的考核辦法，充分重視員工參與績效考核指標(biāo)制定及上下級溝通，最終通過三大績效考核辦法的結(jié)合實現(xiàn)員工的具體考核指標(biāo)與銀行總體戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一（見圖4）。

（二）建立指標(biāo)體系 構(gòu)建全面的績效考核指標(biāo)體系，對平衡積分卡的四大類指標(biāo)進行分解，具體如表1所示。

目前，我國商業(yè)銀行的經(jīng)營環(huán)境不成熟，而該體系需要良好的銀行經(jīng)營環(huán)境和土壤才能凸顯其作用，因此，可先在我國內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境良好的商業(yè)銀行試行。同時，一套良好的績效考核體系的運用不僅可以促進銀行的可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，也將反過來促進其改善其內(nèi)部和外部的經(jīng)營環(huán)境，形成良性循環(huán)。筆者相信，隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，金融環(huán)境的日趨成熟，技術(shù)的進步、人才的成長，該體系將有廣泛的運用前景。

第4篇：年度績效考核辦法范文

努力打造政治強、業(yè)務(wù)精、作風(fēng)好、水平高、貢獻大的公務(wù)員隊伍，全面實現(xiàn)市委市政府下達的目標(biāo)任務(wù)，保持市級機關(guān)綜合考評位居第一方陣，為全市早日基本實現(xiàn)現(xiàn)代化提供科技支撐。

二、基本原則

1、全員、全過程、全覆蓋。結(jié)合崗位責(zé)任制和年度目標(biāo)任務(wù)量身定制，使每個人、每項工作都納入績效管理考核，力求不留盲區(qū)。

2、公平、公正、公開。堅持標(biāo)準(zhǔn)前置、過程透明、結(jié)果公開，積極探索將考核臺賬、考核評價、考核結(jié)果予以公開的方式和途徑，保證考核的公開透明、客觀公正。

3、定崗、定責(zé)、定量。根據(jù)崗位職責(zé)，確定具體的量化指標(biāo)、完成時限和相應(yīng)分值，使考核依據(jù)更充分，考核結(jié)果更服眾。

三、工作步驟

我局機關(guān)績效管理工作分宣傳教育、制定考核辦法和正式實施三個階段。

1、宣傳教育階段（2013年4月）。召開局機關(guān)全體工作人員會議，進一步統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識，弄清開展機關(guān)績效管理工作的重要意義。結(jié)合科技工作實際，明確局機關(guān)內(nèi)部績效管理的基本框架，研究制定局機關(guān)績效管理工作實施方案。

2、制定考核辦法階段（2013年5月—6月）。按照全面考核、注重實績，全員參與、公正透明，規(guī)范有序、便于操作的要求，結(jié)合局機關(guān)工作實際，科學(xué)設(shè)計績效考核指標(biāo)體系，制定出臺《市科學(xué)技術(shù)局績效管理考核辦法（試行）》，并及時上報市紀(jì)委。

3、正式實施階段（2013年7月—）。全面施行《市科學(xué)技術(shù)局績效管理考核辦法（試行）》。結(jié)合局下達的各處室年度工作目標(biāo)任務(wù)，進一步細(xì)化工作目標(biāo)、崗位職責(zé)和考核要求，按月開展考核，進一步積累經(jīng)驗，努力實現(xiàn)考核的常態(tài)化、制度化、科學(xué)化。

1、加強組織領(lǐng)導(dǎo)。成立局績效管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由局主要領(lǐng)導(dǎo)任組長，局分管領(lǐng)導(dǎo)任副組長，局領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員為成員。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，主任由局分管領(lǐng)導(dǎo)兼任，副主任由局辦公室主任擔(dān)任，局綜合計劃處、政策法規(guī)處、監(jiān)察室主要負(fù)責(zé)人為成員。領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室具體負(fù)責(zé)績效管理工作的組織協(xié)調(diào)、日常考核和監(jiān)督檢查等工作。

第5篇：年度績效考核辦法范文

薪酬規(guī)章制度 2019/8/14 17:28:53 點擊: 41次

第一章總則

第一條：目的

為規(guī)范公司員工薪酬評定及其預(yù)算、支付等管理工作，建立公司與員工合理分享公司發(fā)展帶來的利益的機制，促進公司實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。

第二條：原則

公司堅持以下原則制定薪酬制度。

一、按勞分配為主的原則

二、效率優(yōu)先兼顧公平的原則

三、員工工資增長與公司經(jīng)營發(fā)展和效益提高相適應(yīng)的原則

四、優(yōu)化勞動配置的原則

五、公司員工的薪酬水平高于當(dāng)?shù)赝袠I(yè)平均水平。

第三條：職責(zé)

一、集團公司人力資源部是集團員工薪酬管理主管部門，主要職責(zé)有：

(一)、擬訂集團公司薪酬管理制度和薪酬預(yù)算;

(二)、督促并指導(dǎo)子公司實施集團公司下發(fā)的薪酬管理制度;

(三)、檢查評估子公司執(zhí)行集團公司薪酬管理制度情況;

(四)、事后審核子公司的《工資發(fā)放表》(附件一)和《工資發(fā)放匯總表》(附件二);

(五)、檢查或?qū)徍恕秵T工異動審批表》(附件三)和《員工轉(zhuǎn)正定級審批表》(附件四);

(六)、核算并發(fā)放集團公司員工工資;

(七)、受理員工薪酬投訴。

二、子公司辦以室是子公司員工薪酬管理的主管部門，主要職責(zé)有：

(一)、擬訂本公司薪酬管理制度實施細(xì)則和薪酬預(yù)算;

(二)、督促并指導(dǎo)本公司各部門實施薪酬管理制度;

(三)、核算并發(fā)放員工工資;

(四)、填制、審核上報《員工異動審批單》和《轉(zhuǎn)正、調(diào)動、晉升、降級匯總月報表》(見附件五);

(五)、辦理集團公司人力資源部布置的薪酬管理工作。

第二章薪酬結(jié)構(gòu)

第四條：薪酬構(gòu)成

公司員工的薪酬主要包括工資、獎金、福利三個方面，分類與構(gòu)成如下圖：

第五條：工資

本公司員工工資按考核周期和計發(fā)方法不同分為年薪制工資和月薪制工資兩大種類，按構(gòu)成內(nèi)容和計發(fā)依據(jù)不同又分為基準(zhǔn)工資、提成工資、加班工資和津貼等若干部分。

第六條：基準(zhǔn)工資釋義與分類

一、本制度所稱基準(zhǔn)工資是指公司為每個職位設(shè)置的若干個職等中分設(shè)的每個薪級，在某一考核周期內(nèi)不包括提成工資、加班工資和津貼的工資計發(fā)基數(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

二、基準(zhǔn)工資按考核周期和計發(fā)方法的不同分為年薪制工資中的基準(zhǔn)年薪和月薪制工資中的基準(zhǔn)月薪兩類，按構(gòu)成內(nèi)容和計發(fā)依據(jù)不同又分為相對固定應(yīng)發(fā)的基礎(chǔ)工資(基礎(chǔ)年薪或基礎(chǔ)月薪)和依個人績效考核情況上下浮動的績效工資(績效年薪、基礎(chǔ)績效工資)兩部分。

第七條：基準(zhǔn)提成工資釋義與構(gòu)成：

一、本制度所稱基準(zhǔn)提成工資是指按子公司制訂的已報集團公司事業(yè)發(fā)展部，人力資源部備案有效的《工資提成計算辦法》為部分員工計提的一項工資計發(fā)基數(shù);

二、基準(zhǔn)提成工資分成應(yīng)發(fā)基礎(chǔ)提成工資和依個人績效考核情況上下浮動的提成績效工資兩部分。

第八條：津貼

本制度中的津貼是指特殊崗位的津貼和路救服務(wù)補貼等。

第九條：獎金

公司設(shè)置的獎金主要包括年終績效工資、超額利潤提成獎和突出貢獻獎三類。

第十條：福利

公司設(shè)置的福利包括法定福利和其他福利兩部分。

第三章年薪制

第十一條：年薪制的釋義

年薪制是以年度為考核周期，把經(jīng)營管理者工資收入與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的一種工資分配方式。

第十二條：年薪制員工范圍

本公司實行年薪制員工的范圍為：集團公司領(lǐng)導(dǎo)、集團公司部門負(fù)責(zé)人、子公司領(lǐng)導(dǎo)、子公司部門負(fù)責(zé)人

第十三條：年薪制員工工資的構(gòu)成

本公司年薪制員工工資構(gòu)成的內(nèi)容只包括基準(zhǔn)年薪、法定節(jié)假日加班工資和津帖，[蓮~山 課件 ]不參與提成工資分配。其中，基準(zhǔn)年薪分為基礎(chǔ)年薪和績效年薪兩部分。

第十四條：基礎(chǔ)年薪的釋義

本制度所稱基礎(chǔ)年薪是按基準(zhǔn)年薪的一定比例折算出的、按月平均支付的工資，是年薪的預(yù)支部分。

第十五條：績效年薪的釋義

本制度所稱績效年薪是基準(zhǔn)年薪減去基礎(chǔ)年薪后的剩余部分。績效年薪的實際支付金額，要根據(jù)年薪制員工個人年度績效得分來計算，具體計發(fā)辦法，按集團公司《個人績效考核辦法》規(guī)定。

第十六條：基準(zhǔn)年薪與基礎(chǔ)年薪和績效年薪的構(gòu)成比例，依年薪制人員不同的經(jīng)營管理責(zé)任，按領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)層級設(shè)置不同的比例。現(xiàn)行構(gòu)成比例如下表：

第十七條：基準(zhǔn)年薪標(biāo)準(zhǔn)

基準(zhǔn)年薪標(biāo)準(zhǔn)是集團公司制定的本集團年薪制員工所有職位的標(biāo)準(zhǔn)工資體系

第十八條：年薪制員工試用期和考察期的月薪

年薪制員工試用期是指公司為聘任在實行年薪制職位上任職的新員工設(shè)置的一至三個月的試用期。考察期是公司通過內(nèi)部招聘、選聘，為職位晉升(含從基準(zhǔn)年薪低檔職位向高檔職位調(diào)動)員工設(shè)置的一至三個月的考察期，還包括考察期滿經(jīng)考核不合格而再設(shè)置的一至三個月的延長考察期。

新員工在試用期間的月薪為其所任職位基準(zhǔn)年薪的十二分之一的百分之八十，不計發(fā)績效年薪和超額利潤提成獎。

職位晉升員工在考察期間和延長考察期間的薪酬維持晉升前職位標(biāo)準(zhǔn)不變。經(jīng)考核合格的，從考察期滿的次月起，按其新任職位的基礎(chǔ)年薪的十二分之一計發(fā)基礎(chǔ)月薪，計提績效年薪和計發(fā)超額利潤提成獎。

試用期、考察期的時間可依據(jù)聘用條件或任職需求作適當(dāng)調(diào)整，必須在任職前約定。

第十九條：子公司總經(jīng)理、主持工作的副總經(jīng)理在試用期或考察期內(nèi)的考核內(nèi)容和合格標(biāo)準(zhǔn)：

一、考核內(nèi)容。為被考核人所負(fù)責(zé)公司在試用或考察期間的公司績效。公司績效的考核指標(biāo)為該公司的《經(jīng)營責(zé)任書》所確定的，并分解在試用、考察期間應(yīng)實現(xiàn)的目標(biāo)。

二、合格標(biāo)準(zhǔn)。按集團公司《績效管理制度》和《經(jīng)營責(zé)任書》中約定的考核辦法實施考核，獲得75分(含)以上的為合格，75分以下的為不合格。

第二十條：公司副職領(lǐng)導(dǎo)、總助、部門負(fù)責(zé)人(含副職，以下同)在試用期或考察期內(nèi)的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法。

按集團公司《個人績效考核辦法》和子公司《個人績效考核實施細(xì)則》規(guī)定，對被考核人的新任職位實施考核，個人績效考核得分90分(含)以上的為合格，90分以下的為不合格。

第四章月薪制

第二十一條：月薪制的釋義

月薪制是以月度為考核周期，把員工的工資收入與個人月度績效掛鉤的一種工資分配方式。

本公司的月薪制又分為標(biāo)準(zhǔn)月薪制和提成月薪制兩種。

第二十二條：標(biāo)準(zhǔn)月薪制人員范圍

子公司實行標(biāo)準(zhǔn)月薪制人員的范圍為：辦公室(行政管理和后勤服務(wù)人員)、財務(wù)部、客戶服務(wù)部和配件部非年薪制員工，集團公司總部非年薪制員工。

第二十三條：提成月薪制人員范圍

子公司實行提成月薪制人員的范圍為：銷售部和售后服務(wù)部非年薪制員工。

第二十四條：標(biāo)準(zhǔn)月薪制員工工資的構(gòu)成

本公司標(biāo)準(zhǔn)月薪制員工的月工資包括基準(zhǔn)工資、加班工資、津貼等，不參與提成工資分配。基準(zhǔn)工資只是計發(fā)基數(shù)，構(gòu)成內(nèi)容有以下兩個部分：

一、基礎(chǔ)工資(相對固定的部分，為基準(zhǔn)工資的80%，也稱：基礎(chǔ)月薪)

二、基礎(chǔ)績效工資(浮動部分，為基準(zhǔn)工資的20%)

第二十五條：提成月薪制員工工資構(gòu)成

本公司提成月薪制員工的月工資包括基準(zhǔn)工資、基準(zhǔn)提成工資、加班工資、津帖等。基準(zhǔn)工資和基準(zhǔn)提成工資只是計發(fā)基數(shù)。

基準(zhǔn)工資的構(gòu)成內(nèi)容有以下兩個部分：

一、基礎(chǔ)工資，為基準(zhǔn)工資的80%，也稱基礎(chǔ)月薪。

二、基礎(chǔ)績效工資，為基準(zhǔn)工資的20%。

基準(zhǔn)提成工資的構(gòu)成內(nèi)容有以下兩個部分：

一、基礎(chǔ)提成工資，為基準(zhǔn)提成工資的80%。

二、提成績效工資，為基準(zhǔn)提成工資的20%。

第二十六條：月基準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)

月基準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)是集團公司制定的月薪制員工所有職位薪級的標(biāo)準(zhǔn)工資體系。

第二十七條：績效工資基數(shù)釋義

本制度所稱績效工資基數(shù)是提成月薪制人員的基礎(chǔ)績效工資與提成績效工資之和。

第二十八條：應(yīng)發(fā)績效工資的計算：

本制度所稱應(yīng)發(fā)績效工資數(shù)，是指按集團公司《個人績效考核辦法》和子公司《個人績效考核實施細(xì)則》規(guī)定實施考核后，依據(jù)員工個人月度績效分?jǐn)?shù)所對應(yīng)的績效工資系數(shù)乘以標(biāo)準(zhǔn)月薪制人員的基礎(chǔ)績效工資數(shù)或提成月薪制人員的績效工資基數(shù)所得的工資數(shù)。

第二十九條：月薪制員工在試用期的月薪

公司對通過招聘程序聘用在月薪制崗位上工作的新員工，可以依勞動合同法的規(guī)定設(shè)置試用期，試用期的月薪按其擬任職位職等薪級基準(zhǔn)工資的80%計發(fā)，試用期間不計發(fā)績效工資和超額利潤提成獎。

第三十條：學(xué)徒工的薪酬

學(xué)徒工的薪酬按學(xué)徒協(xié)議規(guī)定支付。

第三十一條：實習(xí)生的薪酬

實習(xí)生在公司實習(xí)期間的薪酬按集團公司與學(xué)校簽訂的實習(xí)協(xié)議規(guī)定支付。

第五章 獎金

第三十二條：獎金的種類

公司設(shè)置年度績效獎、超額利潤提成獎、突出貢獻獎和其他獎。

第三十三條：年度績效獎

一、獎勵范圍：十二月份工資發(fā)放名冊中的月薪制(包括標(biāo)準(zhǔn)月薪制和提成月薪制)員工。

二、獎金額度：以公司為單位，計提獎金總額，計提方法如下：

公司年度績效獎標(biāo)準(zhǔn)總額為：公司獎勵范圍內(nèi)員工十二月份的的基準(zhǔn)月薪乘以獎勵范圍內(nèi)員工在集團公司及子公司本年度工作的月數(shù)除以12乘以倍數(shù)1.5。依總裁辦公會議提議，經(jīng)董事長批準(zhǔn)可以調(diào)整倍數(shù)。

公司年度績效獎應(yīng)發(fā)總額為：公司年度績效獎標(biāo)準(zhǔn)總額乘以公司績效(KPI)考核得分對應(yīng)的年度績效獎系數(shù)。

公司績效分?jǐn)?shù)與公司年度績效獎系數(shù)對應(yīng)表：

三、獎金分配

1、根據(jù)各部門的年度績效情況，作第一次分配，把總額分配至各部門

2、各部門根據(jù)員工個人年度績效情況，作第二次分配，把本部門獎金分配給員工。

3、具體分配方案由子公司按集團公司《個人績效考核辦法》規(guī)定制訂，報集團公司人力資源部備案后執(zhí)行。

第三十四條：超額利潤提成獎

一、獎勵范圍：公司全體員工

二、獎金額度：按集團公司與子公司簽訂的年度《經(jīng)營責(zé)任書》約定的比例計提。

三、獎金分配

獎金的分配比例為：公司總經(jīng)理(含主持工作的副總經(jīng)理)可控制在總額的25%以內(nèi)，副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、部門負(fù)責(zé)人(年薪制人員)、主管的平均數(shù)應(yīng)分別控制在主管(不含)以下員工平均數(shù)的15倍、10倍、6倍、3倍以內(nèi)。公司在進行第一次分配時應(yīng)視部門績效的實現(xiàn)情況做適當(dāng)?shù)谋壤鰷p。具體分配方案由子公司按集團公司《個人績效考核辦法》規(guī)定制訂，報集團公司人力資源部備案后執(zhí)行。

第三十五條：突出貢獻獎

一、獎勵對象：在公司的某項工作中作出突出貢獻的員工、被評為國力標(biāo)兵的員工等。

二、獎金額度：由集團公司人力資源部擬訂評獎方案，作出規(guī)定，也可由集團公司總裁、董事長作出決定。

第六章福利

第三十六條：法定福利

公司按國家規(guī)定為員工辦理養(yǎng)老保險、工傷保險等社會保險。

第三十七條：公司為員工設(shè)置提供帶薪假、防寒降溫費、免費工作餐、三節(jié)(春節(jié)、端午、中秋節(jié))禮品、交通和通訊補貼、健康體檢、新婚賀禮、女員工節(jié)日慰問、重疾與亡故慰問等福利，具體實施細(xì)則另行制訂。

第七章 薪資調(diào)整

第6篇：年度績效考核辦法范文

乙方：

為認(rèn)真貫徹執(zhí)行“安全第一，預(yù)防為主，以人為本，責(zé)任在我”的安全生產(chǎn)方針，嚴(yán)格落實安全生產(chǎn)責(zé)任制，進一步增強安全責(zé)任考核的合理性和實效性，按照“責(zé)、權(quán)、利”相統(tǒng)一的原則，簽訂本安全責(zé)任書。

一、責(zé)任形式和期限

1、甲方對乙方實行安全風(fēng)險責(zé)任考核，乙方按照安全目標(biāo)及有關(guān)規(guī)定，履行安全責(zé)任義務(wù)，對甲方負(fù)責(zé)。

2、責(zé)任期限：2013年7月1日至2013年12月31日

二、安全目標(biāo)

按時參加安全培訓(xùn)、正確佩戴勞動防護用品；嚴(yán)格執(zhí)行公司、部室安全規(guī)章制度；杜絕違章操作；杜絕違反勞動紀(jì)律；杜絕人身事故和直接責(zé)任造成的財產(chǎn)損失事故；杜絕個人責(zé)任造成的環(huán)保污染事件和質(zhì)量事故。

三、安全職責(zé)

1、認(rèn)真貫徹黨的安全生產(chǎn)方針，遵守國家有關(guān)安全法律、法規(guī)和各項規(guī)章制度以及上級安全指示、指令，牢固樹立“安全第一”的思想。

2、加強安全教育，建立健全本部門安全管理制度，認(rèn)真做好本單位的安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化工作。

3、積極參加“安全生產(chǎn)月”及公司組織的各類安全活動，按時參加公司及上級部門組織的各類安全檢查，對在檢查中查出的各類問題按照“四定、三不準(zhǔn)”原則及時進行整改

4、認(rèn)真執(zhí)行各類安全操作規(guī)程，遵守崗位紀(jì)律，忠于職守，不違章作業(yè)。

5、組織本部門的安全用電、防火、防盜等安全檢查，在工作中發(fā)現(xiàn)不安全因素，能處理的立即處理；不能立即處理的向上報告進行解決。做好本部門安全裝置、防火裝置、防護器材的維護保養(yǎng)，使之保持良好狀態(tài)并能熟練使用。

6、負(fù)責(zé)公司員工教育、培訓(xùn)體系及教育培訓(xùn)經(jīng)費的管理；對進入公司的各類委外培訓(xùn)、外來培訓(xùn)、實習(xí)人員進行管理。

7、完成上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。

四、考核內(nèi)容

1.安全風(fēng)險金抵押

甲方對乙方所有人員實行安全風(fēng)險金抵押。

2.考核程序

甲方按照考核內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)，對包保責(zé)任區(qū)內(nèi)事故和管理等過程實行綜合考

核，依據(jù)考核結(jié)果，對乙方進行獎懲。實行月考核，季兌現(xiàn)，年度總考核，過程與結(jié)果同時考核。

3.考核標(biāo)準(zhǔn)

依據(jù)《兗礦集團有限公司安全生產(chǎn)行政問責(zé)辦法》（兗礦集團發(fā)【2009】2號）、《兗礦集團有限公司安全績效考核辦法》（兗礦集團發(fā)【2013】2號）、《兗礦集團有限公司煤化分公司安全績效考核辦法》、《兗礦魯南化工有限公司行政問責(zé)制度》（兗礦魯南化工發(fā)〔2012〕42號）和《兗礦魯南化工有限公司安全績效考核辦法》，對安全職責(zé)履行不到位的責(zé)任人和安全生產(chǎn)事故相關(guān)責(zé)任人實行行政責(zé)任追究和單項經(jīng)濟處罰。

五、本責(zé)任書未盡事宜，按照上級及公司有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

第7篇：年度績效考核辦法范文

1.績效管理的涵義。績效管理，主要是指管理者以及員工為了達到共同的組織目標(biāo)而參與績效管理的過程。總體說來，績效是一個系統(tǒng)，包括績效計劃的制定、績效輔導(dǎo)的溝通、績效考核的評估、績效結(jié)果的應(yīng)用等等。

2.績效管理的影響因素。影響績效管理的因素有很多，如企業(yè)環(huán)境、員工能力、激勵機制等等。

首先，企業(yè)環(huán)境的好壞能夠直接或間接地影響到員工的工作實效，從而影響到企業(yè)的整體績效，因此，我們企業(yè)不僅為員工提供了愉悅、和諧的工作環(huán)境，而且配備了良好的就餐環(huán)境以及舒適的宿舍環(huán)境，這有利于企業(yè)績效管理水平的提升；其次，企業(yè)員工的能力、素質(zhì)是影響績效水平的關(guān)鍵因素，能力強、素質(zhì)高的員工會提高績效管理水平，能力弱、素質(zhì)低的員工則會影響績效管理水平的成效；再次，績效考核之后，我們績效管理辦公室都會對績效水平和績效質(zhì)量高的員工給予一定的績效獎勵，有利于發(fā)揮良好的榜樣帶動作用，從而在企業(yè)內(nèi)部形成你追我趕的良好風(fēng)尚，進而促進企業(yè)績效再次提升。

二、做好績效管理工作對企業(yè)的意義

1.做好績效管理工作有利于提高員工工作績效。績效管理辦公室的設(shè)置就是為了通過績效管理對員工進行甄選，突出那些績效水平高、綜合素質(zhì)高的優(yōu)秀人才，同時改善乃至淘汰那些績效水平低、難以勝任現(xiàn)有工作的員工。做好績效管理工作，有利于及時發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)缺點，尤其是激勵員工進一步提高工作績效。

2.做好績效管理工作有利于優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu)。績效管理辦公室的績效管理工作主要分為兩大部分：對人的績效管理和對事的績效管理。其一，對企業(yè)員工進行績效激勵和管理，能夠起到優(yōu)勝劣汰的作用，從而進一步優(yōu)化企業(yè)員工結(jié)構(gòu)；其二，在績效管理中，每一項績效管理措施都是為了提高企業(yè)效率和工作質(zhì)量，這就促進了企業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級。

3.做好績效管理工作有利于提高企業(yè)競爭力。一方面，企業(yè)績效管理有利于提高員工的工作效率，縮減產(chǎn)品成本，從而提高對外競爭力；另一方面，企業(yè)績效管理有利于提高員工的工作質(zhì)量，提升產(chǎn)品質(zhì)量，提高企業(yè)競爭實力。比如，在制定2014年年度績效考核辦法時，我績效考核辦公室將礦山單位由按作業(yè)量考核改為按產(chǎn)品量考核，并按照市場原則確定考核價格，對實際結(jié)算價格與考核價格差額形成的損益，由礦山單位全額承擔(dān)或享有。這一績效考核措施大大激發(fā)了礦山員工的工作積極性，從而大大提升了礦山企業(yè)的整體競爭實力。

三、做好企業(yè)績效管理工作構(gòu)建精細(xì)化績效管理體系

完整的績效管理體系的構(gòu)建離不開四個部分：績效計劃、績效監(jiān)控、績效考核以及績效溝通。因此，做好企業(yè)績效管理工作，構(gòu)建精細(xì)化績效管理體系就要從以下方面著手：

1.制定績效計劃，明確績效目標(biāo)。要想構(gòu)建精細(xì)化績效管理體系，首先要制定合理的績效計劃，明確績效目標(biāo)。制定好績效計劃，可以幫助員工和各級領(lǐng)導(dǎo)找準(zhǔn)路線、認(rèn)清目標(biāo)，提高工作成效。

2.密切績效監(jiān)控，注重績效過程。績效監(jiān)控，就是管理者采用恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，積極指導(dǎo)下屬工作，以使在整個周期計劃內(nèi)更好地完成績效工作。在此過程中，管理者應(yīng)把握好兩點：一是密切關(guān)注員工的工作狀態(tài)，及時鼓勵或糾正工作任務(wù)與績效目標(biāo)之間的偏差，二是隨時記錄好重大績效數(shù)據(jù)，為績效評價提供依據(jù)。

一般情況下，績效監(jiān)控的工作應(yīng)由各個組織的管理者完成，績效管理辦公室起到督促作用。但是，績效監(jiān)控是構(gòu)建精細(xì)化績效管理體系必不可少的步驟，它對于順利完成績效管理目標(biāo)具有十分積極的作用。

3.嚴(yán)格績效考核，完善績效評價。績效考核是績效管理的重點，績效考核的優(yōu)劣是績效評價的依據(jù)。在2014年年度績效考核辦法中，績效考核辦公室將管理指標(biāo)劃分為定性指標(biāo)和定量指標(biāo)兩大類，對定性指標(biāo)按照聯(lián)合檢查和戰(zhàn)線抽查相結(jié)合的方式進行考核。

4.有效績效溝通，加強績效輔導(dǎo)。績效考核與評價的最終目的是提高績效管理水平，實現(xiàn)高效績效溝通。績效管理辦公室有責(zé)任對績效不佳的員工或部門進行績效溝通，幫忙找出原因，并制定切實可行的績效輔導(dǎo)措施，以提高企業(yè)整體績效水平。

第8篇：年度績效考核辦法范文

關(guān)鍵詞：國有糧貿(mào)公司 績效管理 績效考核 人力資源管理

一、公司績效管理現(xiàn)狀

糧貿(mào)公司成立于1999年2月，為區(qū)直屬國有獨資中型企業(yè)，獨立核算、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧。公司現(xiàn)擁有糧油貿(mào)易、食品生產(chǎn)、資產(chǎn)開發(fā)和新興商貿(mào)4大產(chǎn)業(yè)。共擁有員工97人，離退休人員316人。

公司現(xiàn)行的績效考核方法包括《公司**年度經(jīng)濟及重點工作考核實施辦法》、《公司黨建目標(biāo)管理考核辦法》、《公司機關(guān)目標(biāo)管理百分考核辦法》。分別考核公司總部“三部一室”（業(yè)務(wù)部、企管部、財務(wù)部和辦公室）和基層5個企業(yè)（谷星食品加工公司、儲運貿(mào)易公司、嘉禾源商貿(mào)公司、軍糧供應(yīng)站和糧油營銷中心）。三大考核辦法在公司成立伊始制定，主要條款全部脫胎于原糧食局，行政機關(guān)基因明顯，計劃經(jīng)濟體制色彩鮮明，距市場經(jīng)濟條件下現(xiàn)代企業(yè)需求和績效管理規(guī)范化要求相差甚遠(yuǎn)，應(yīng)急需進行改進和優(yōu)化。

二、公司績效管理存在的主要問題

（一）績效管理理念認(rèn)識不清

公司受濃重的行政機關(guān)色彩和計劃經(jīng)濟體制影響，大多認(rèn)為績效考核就是績效管理，認(rèn)為抓好了績效考核就完成了績效管理任務(wù)。由于各層級管理者認(rèn)識不足，往往把績效考核當(dāng)成總部辦公室人力資源管理的事。基層4個法人企業(yè)更是被動的做些報表、統(tǒng)計數(shù)字和執(zhí)行上級的扣罰決定而已。

（二）績效管理目標(biāo)設(shè)置未體現(xiàn)SMART原則

確定企業(yè)的計劃指標(biāo)必須符合SMART原則。即明確性（S）、可測性（M）、達成性（A）、相關(guān)性（R）和時限性（T）原則。通過上述原則分析，在明確性原則和達成性原則方面有較大差距。公司計劃指標(biāo)的制定一般體現(xiàn)了最高層意愿，有的考核指標(biāo)和任務(wù)只有中高層管理人員清楚，基層員工幾乎不明白。

（三）績效管理沒有形成閉環(huán)系統(tǒng)

績效管理必須遵循績效計劃績效實施與管理績效考核績效反饋與面談PDCA四個閉環(huán)及流程。而在績效計劃（P）環(huán)節(jié)：任務(wù)指標(biāo)下達通常是生拍硬定，不給基層反饋算賬、溝通交流的機會，甚至不聽基層的解釋和申辯。由于沒有充分發(fā)揚民主，下基層協(xié)商實屬走形式。在績效實施與管理（D）環(huán)節(jié)：往往發(fā)現(xiàn)問題的主要渠道來源于公司總部“三部一室”統(tǒng)計數(shù)字和較少參考公司高管及部室負(fù)責(zé)人基層調(diào)研情況，只看結(jié)果而忽視過程。績效提升舉措僅靠會議、簡報、領(lǐng)導(dǎo)講話等文件形式層層下達，最后是層層弱化。在績效考核（C）環(huán)節(jié)：僅靠MBO（目標(biāo)管理考核法）統(tǒng)領(lǐng)下的三大考核辦法，考評方式方法非常單一，僅有工作業(yè)績考核一個維度，而沒有班子成員工作能力和工作態(tài)度等多維度的考核，忽視了過程管理和員工性格和品質(zhì)管理。甚至沒有績效反饋和面談（A）環(huán)節(jié)，考評結(jié)果僅作為年終獎發(fā)放的唯一用途。

（四）績效管理考核體系不規(guī)范

一是考評者的選擇不全面。公司現(xiàn)行績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組由公司高管及總部“三部一室”負(fù)責(zé)人組成，沒有基層管理人員、員工及客戶等各介入。二是評價標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)。公司現(xiàn)行評價標(biāo)準(zhǔn)是以財務(wù)指標(biāo)為主的結(jié)果型考核辦法。四大業(yè)態(tài)主要以銷售收入、加工經(jīng)營量為評價標(biāo)準(zhǔn)，忽視了人工成本、生產(chǎn)成本和勞動生產(chǎn)率的評價。三是考核前期準(zhǔn)備不充分。考評前沒有考評者的培訓(xùn)環(huán)節(jié)，缺乏一套系統(tǒng)完備的全過程績效信息記錄，能量化、定性的“照條吃面”，不能量化定性的隨意性較大，主觀性、片面性兼而有之。

（五）績效管理運行保障不給力

一是機構(gòu)建制不完備。總部辦公室負(fù)責(zé)全系統(tǒng)黨務(wù)、政務(wù)、文秘、、人力資源、后勤保障等各項工作，而編制只有2人。5個基層企業(yè)尤其是4個法人單位人力資源管理全部由基層企業(yè)的會計、政工人員1人三職兼管。二是制度建設(shè)不全面。公司始終以三大考核辦法推動企業(yè)績效提升。而公司成立之初的戰(zhàn)略目標(biāo)是生存，現(xiàn)如今卻是如何實現(xiàn)更好更快發(fā)展，考核制度運行17年已遠(yuǎn)不適應(yīng)新形勢新任務(wù)要求。三是信息系統(tǒng)未搭建。公司最初級的績效信息分別散存于總部“三部一室”。職工信息、考核內(nèi)容、計劃指標(biāo)、考核評價標(biāo)準(zhǔn)沒有統(tǒng)一系統(tǒng)規(guī)范的管理，更沒有采用計算機模塊化管理方式進行。

三、公司績效管理改進策略

（一）績效管理目標(biāo)改進策略

將公司績效管理指標(biāo)改進為企業(yè)級、部門（單位）級和個人級。

1、企業(yè)級考核指標(biāo)

公司企業(yè)級的績效考核指標(biāo)應(yīng)采用KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)法）進行確定，應(yīng)主要采用量化指標(biāo)的方式進行設(shè)計。要確定公司發(fā)展戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵績效領(lǐng)域，應(yīng)圍繞市場領(lǐng)先、利潤成長、產(chǎn)品優(yōu)勢、資產(chǎn)潛力、客戶服務(wù)和團隊建設(shè)六大成功維度進行細(xì)分和解析，確定企業(yè)關(guān)鍵績效要素和關(guān)鍵績效考核指標(biāo)。

2、部門（單位）級考核指標(biāo)

公司企業(yè)級考核指標(biāo)確定后，可采用KPI和MBO兩種目標(biāo)分解法確定總部“三部一室”的績效考核指標(biāo)。其中業(yè)務(wù)部、企管部主要的績效考核指標(biāo)來源于公司企業(yè)級KPI的分解。而財務(wù)部和辦公室的主要績效考核指標(biāo)大部分按部室主要工作職責(zé)采用MBO分解法進行確認(rèn)。同時公司總部業(yè)務(wù)部、企管部等業(yè)務(wù)主導(dǎo)部室績效考核指標(biāo)確認(rèn)后，4個基層法人企業(yè)績效考核指標(biāo)隨之確定。比如：公司總部企管部的食品生產(chǎn)、資產(chǎn)開發(fā)的相關(guān)運營計劃、利潤率和內(nèi)部管理指標(biāo)確定后，基層企業(yè)谷星食品公司（主導(dǎo)業(yè)務(wù)為食品生產(chǎn)）、儲運貿(mào)易公司（主導(dǎo)業(yè)務(wù)為資產(chǎn)經(jīng)營）的績效考核指標(biāo)也已確定。又如公司總部業(yè)務(wù)部糧油貿(mào)易、煙酒商貿(mào)及其銷售收入、銷售毛利指標(biāo)確定后，基層企業(yè)軍糧供應(yīng)站（主導(dǎo)業(yè)務(wù)為糧油貿(mào)易）、嘉禾源公司（主導(dǎo)業(yè)務(wù)為煙酒商貿(mào)）的績效考核指標(biāo)隨之確定。

3、個人級考核指標(biāo)

公司個人績效考核指標(biāo)應(yīng)按崗位職責(zé)不同通過KPI或MBO法設(shè)計為公司高層、管理中層和執(zhí)行層三個層級予以確定。考核指標(biāo)應(yīng)按相關(guān)理論要求包括工作業(yè)績指標(biāo)、工作能力指標(biāo)和工作態(tài)度指標(biāo)，各指標(biāo)所占的權(quán)重應(yīng)依據(jù)不同層級及崗位職責(zé)而不同設(shè)計。層級越高，比如公司總經(jīng)理工作業(yè)績指標(biāo)所占權(quán)重比例越高，層級越低，比如食品加工車間操作工、軍供站糧油店營業(yè)員，工作態(tài)度指標(biāo)所占權(quán)重比例越高。公司“三部一室”中層和4個基層法人企業(yè)班子考核內(nèi)容可通用，執(zhí)行層也就是T工的考核又可分為基層管理人員和基層作業(yè)人員（糧油店營業(yè)員、食品生產(chǎn)操作工等）。應(yīng)按兩種基層員工不同崗位職責(zé)確定兩種不同的考核內(nèi)容和指標(biāo)。

（二）績效管理循環(huán)過程（PDCA）改進策略

1、績效計劃（P）環(huán)節(jié)對策

一要明確績效計劃的內(nèi)容。按理論要求內(nèi)容應(yīng)包括：考什么、什么時間考、誰來考、用什么考、怎樣考5項內(nèi)容。二要掌握績效計劃制定步驟。第一步是準(zhǔn)備階段；第二步是協(xié)商階段；第三步是確認(rèn)階段。準(zhǔn)備階段的主要內(nèi)容是信息的準(zhǔn)備。應(yīng)健全和細(xì)化全系統(tǒng)員工崗位說明書；要注重收集全系統(tǒng)經(jīng)營管理工作中的漏洞和薄弱環(huán)節(jié)的信息；還要注重分析四大業(yè)態(tài)運營的內(nèi)外部環(huán)境條件信息。協(xié)商階段的主要內(nèi)容是確保各層級間的溝通質(zhì)量。協(xié)商前要精心準(zhǔn)備，要選擇適宜的協(xié)商地點。協(xié)商中要多聽下屬的意見和想法。確認(rèn)階段就是保證考核雙方真正統(tǒng)一思想達成共識。

2、績效實施與管理（D）環(huán)節(jié)對策

首先是持續(xù)做好督查和溝通。其中督查可采取三種方式進行。一是要求員工定期提供書面報告（工作進展報告）。可根據(jù)不同工作崗位特點，確定旬報、月報、季報等不同的填報周期。二是定期檢查績效計劃完成情況。應(yīng)當(dāng)每月進行一次。三是親臨現(xiàn)場和工作一線巡察員工工作進展情況。溝通方式鑒于公司國有獨資企業(yè)特點，更偏重于會議溝通。要視管理者層級不同而確定不同的溝通時間和頻次。

其次是持續(xù)的輔導(dǎo)和信息收集。對于基層員工的輔導(dǎo)，比如食品加工車間、糧油店員工、司機、司爐工等，管理者更多的是親自演示和傳授。而對于較高層次員工，比如總部“三部一室”負(fù)責(zé)人及其下屬、基層企業(yè)黨政班子成員則更多的是提出建設(shè)性的意見或建議。對于信息收集工作。可采用觀察法、工作記錄法和他人反饋法進行收集。應(yīng)建立績效信息管理臺賬，要根據(jù)工作崗位職責(zé)的不同制定不同的記錄內(nèi)容，尤其要記錄績效期間出現(xiàn)的極好和極差的極端工作事件。

3、績效考核（C）環(huán)節(jié)對策

一要健全績效考核主體。要借鑒360度反饋法將被考核員工的上級、下級、同事、自身、客戶都列入為考核主體。二要明確績效考核內(nèi)容。績效考核內(nèi)容應(yīng)包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度三個方面。其中工作業(yè)績考核應(yīng)包括企業(yè)員工績效期間工作的數(shù)量、質(zhì)量、效果等三個方面的工作產(chǎn)出；工作能力考核應(yīng)包括工作經(jīng)驗、工作知識、智商能力、體能體力、崗位技能；工作態(tài)度考核應(yīng)包括積極性、合作性、協(xié)調(diào)性、責(zé)任性等內(nèi)容。三要推行三級績效考核形式。第一層級是公司高管的考核。采用年度述職形式，一年考核一次。第二層級是公司中層（總部“三部一室”）管理者考核。為季度考評兌現(xiàn)形式，年終述職測評累計總考。第三層級是基層企業(yè)員工的考核。每月進行考評，應(yīng)采用過程記錄表（能量化）和評價表格（不能量化）方式進行。

4、績效反饋與面談（A）環(huán)節(jié)對策

要做好績效考核結(jié)果的反饋。反饋方式應(yīng)采用一對一、一對二等多種形式進行，要為每位下屬準(zhǔn)備1份績效考核鑒定反饋表。在反饋成績同時要反饋上一輪次考核周期內(nèi)的缺陷和不足，便于制定績效改進計劃。績效面談應(yīng)按公司三級考核形式，分為月度末、季度末和年終三個時間點進行。如面談結(jié)束后考核雙方仍未達成共識，要重新研究準(zhǔn)備下一輪次的績效面談。另外還要完善績效申訴制度。

（三）績效結(jié)果應(yīng)用改進策略

1、考核結(jié)果在薪酬管理中的應(yīng)用

一是兌現(xiàn)績效工資。5個基層企業(yè)每月、總部“三部一室”每季考評并兌現(xiàn)績效工資。二是推行績效調(diào)薪。一年考核為優(yōu)秀（5%比例）的員工，可提出加薪建議；連續(xù)兩年考核為優(yōu)秀的員工將會獲得加薪的機會。三是發(fā)放績效獎金。“中秋”“春節(jié)”兩大傳統(tǒng)節(jié)日可按相關(guān)基層企業(yè)促銷任務(wù)完成情況一次性發(fā)放績效獎金。

2、考核結(jié)果在職位調(diào)整中的應(yīng)用

由于公司已將全系統(tǒng)員工納入到績效管理和考核范疇之內(nèi)，考核結(jié)果可為全體員工提供升、降、調(diào)、遷的重要依據(jù)。

3、考核結(jié)果在培訓(xùn)發(fā)展中的應(yīng)用

本輪績效考核結(jié)果列為上游的員工，應(yīng)對其進行層次相對較高、考慮進行專業(yè)技術(shù)和管理課程同步進行培訓(xùn)。本輪考核結(jié)果列為中游及下游的員工，對其進行針對性較強的專題培訓(xùn)，幫助員工改善工作績效。尤其是對于連續(xù)考核多次獲得績效優(yōu)秀的員工，應(yīng)列入后備干部人才庫進行重點培養(yǎng)。

4、考核結(jié)果在人力資源規(guī)劃中的應(yīng)用

將考核結(jié)果優(yōu)秀層級的員工編入公司后備干部人才庫。將原人才庫中考核結(jié)果未達優(yōu)秀層級的員工從人才庫中剔除。考核結(jié)果為較差層級以下的員工，給予相應(yīng)的崗位調(diào)整。考核結(jié)果連續(xù)兩年為極差的員工將解除勞動合同。

四、改進策略實施保障措施

（一）樹立正確的績效管理理念

一要加強績效管理宣傳教育。應(yīng)采用多種方式方法，結(jié)合企業(yè)績效管理實踐案例，通過與員工在績效管理循環(huán)流程各環(huán)節(jié)的對接和互動，對各層級管理者和全體員工進行績效管理理念及意識的宣傳教育。二要更新績效管理理念。各層級管理者要明確績效管理區(qū)別于績效考核，全體員工要明確考核結(jié)果與薪酬管理以及員工的升、降、調(diào)、遷掛鉤是考核結(jié)果多元化應(yīng)用的表現(xiàn)，績效管理的終極目的是達到企業(yè)與員工的利益雙贏。還要樹立人本化的績效管理理念。

（二）構(gòu)建完善的組織和制度保障體系

一要健全和完善組織保障體系。公司應(yīng)建立績效管理委員會，高層領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥，中、基層領(lǐng)導(dǎo)各負(fù)其責(zé)。委員會下設(shè)管理辦公室，為常設(shè)辦事機構(gòu)。公司下屬4個法人企業(yè)也要建立專門管理機構(gòu)。二要健全和完善制度保障體系。公司要在改進三大考核辦法的前提下，健全和完善溝通反饋制度、績效考核制度、面談申訴制度、結(jié)果應(yīng)用制度、督查巡視制度以及各層級的例會制度等。還要不斷提高績效管理制度建設(shè)質(zhì)量和水平。

（三）建立高效的績效管理信息系統(tǒng)

一要加強績效管理全程信息收集和整理。公司績效管理整個系統(tǒng)運行過程中會形成大量資料、信息、制度及報表，必須及時、全面地進行收集整理并分析歸檔。二要引用管理平臺思想進行模塊化設(shè)計。要按照模塊化設(shè)計的思維理念，將具體的糧油貿(mào)易、食品生產(chǎn)、資產(chǎn)開發(fā)、新興商貿(mào)、基礎(chǔ)管理各業(yè)務(wù)單元模塊、績效管理循環(huán)模塊和人力資源管理模塊進行有效對接，對有關(guān)數(shù)據(jù)進行及時、有效的收集和集成。三要舍得資金投入，加強信息系統(tǒng)的軟硬件建設(shè)，不斷完善公司辦公自動化信息平臺。

第9篇：年度績效考核辦法范文

一、改革原有考核辦法，實行績效考核的基本設(shè)想

現(xiàn)代公共管理所要求的責(zé)任、效率與服務(wù)理念，最終都必須落實到承擔(dān)具體管理職能的每一個崗位和人員。因此，我們認(rèn)為任何一個科學(xué)、合理的公共管理模式必須以每個崗位和人員具備以下三個基礎(chǔ)為條件：一是要具備清晰完整，并體現(xiàn)上級和關(guān)聯(lián)崗位要求的責(zé)任體系；二是具備可進行成本收益核算的高效率運作；三是為下一工作環(huán)節(jié)，即內(nèi)部和外部顧客服務(wù)的信念。

以這樣認(rèn)識為基礎(chǔ)，我們在反思分局以往的考核辦法中發(fā)現(xiàn)存在著三個方面的弊端：一是以往對干部實行以“扣分制”為主的考核辦法，干部只承擔(dān)不犯錯誤、不被扣分的消極責(zé)任，不出錯就能得基本分，對具體征管工作中的成績與效果難以全面評價，工作責(zé)任難以落實到位，干部的工作實績也得不到體現(xiàn)和確認(rèn)，起不到“獎勤罰懶”的作用，容易造成“多干工作多扣分、少干工作少扣分、不干工作不扣分”的現(xiàn)象，不利于干部積極性的調(diào)動。二是以往以“扣分制”為主的考核辦法難以對干部的能力、特點、工作的主動性和團隊合作意識作出科學(xué)、合理的整體評價，從而為分局人力資源的合理配置提供必要的依據(jù)。三是難以維護考核的嚴(yán)肅性。以“扣分制”為主的考核由于對工作績效缺乏科學(xué)合理的評定，演變到最后，一方面難以避免無原則的“和稀泥”，或者是科長承擔(dān)原本應(yīng)由某一干部承擔(dān)的責(zé)任，另一方面為了證明考核的不走過場，又只能過多地糾纏于非關(guān)鍵考核因素，使通過考核促進管理的目的難以實現(xiàn)。

從消除這三個方面弊端出發(fā)，我們引進了現(xiàn)代公共管理中績效考核的概念，把落實各項稅務(wù)管理責(zé)任、科學(xué)衡量干部的工作實績、考核信息的實時傳遞、考核人與被考核人的雙向溝通，進而激勵干部責(zé)任意識和落實意識的提高作為績效考核主要宗旨，分局、科長和干部通過充分溝通與相互承諾，共同建立每個工作崗位的工作項目、目標(biāo)以及工作要求、質(zhì)量指標(biāo)、時效要求等，并以干部實際完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量指標(biāo)作為季度考核的主要關(guān)鍵指標(biāo)，每完成一個事項得到固定的分?jǐn)?shù)，每月的累計得分即為每個干部的績效考核成績，并將績效考核結(jié)果按季與獎金掛鉤，實現(xiàn)真正意義上的多勞多得。

這樣的績效考核方式我們認(rèn)為可以實現(xiàn)四個轉(zhuǎn)變：一是管理責(zé)任實現(xiàn)由“粗放化”到“精細(xì)化”的轉(zhuǎn)變。績效考核要求對分局各項工作流程按節(jié)點分解成事項，并將每個事項的責(zé)任分解到每一個具體崗位和個人，每一個干部對為什么做、做什么、怎么做以及相應(yīng)的后果都有十分清晰的認(rèn)知。二是考核思路由“避免出錯型”到“績效激勵型”的轉(zhuǎn)變，干部從只承擔(dān)不出錯的消極型責(zé)任上升為主動追求工作績效的積極型責(zé)任；三是考核辦法由扣分制為主到以得分制為主的轉(zhuǎn)變，按每個干部所完成工作項目的數(shù)量、質(zhì)量進行績效計算和排列，真正做到以工作實績衡量人；四是考核對象的事后監(jiān)控到實時監(jiān)控的轉(zhuǎn)變。依托計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對干部的每一項工作、每一個流程的工作狀況實時了解和全方位管理，無論是考核人還是被考核人都能隨時掌握工作項目的完成情況，實現(xiàn)考核信息的充分交流。

二、轉(zhuǎn)變觀念，形成分局上下一致的思想認(rèn)識

績效考核模式能否最終取得成功，首要的關(guān)鍵在于全分局干部能否對改革考核方法取得上下一致的思想認(rèn)識。我們召開各個層次的座談會，通過分局長、科長與普通干部的多向交互式的溝通交流，在分局上下基本實現(xiàn)了思想認(rèn)識的“四個改變”和“四個確立”。

一是改變了干部只是被動考核對象的傳統(tǒng)認(rèn)識，確立每個干部都是考核工作積極參與者的民主管理理念。考核既關(guān)系到每個干部的切身利益，更對整個分局的工作環(huán)境和將來發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。因此整個績效考核辦法不能只由上級制定、下級執(zhí)行，而是應(yīng)該擴大制定過程中的參與面，進行充分的信息溝通和交流，由全體干部共同確立考核的目的、項目和標(biāo)準(zhǔn)，消除干部對考核的抵觸。

二是改變了以往考核獎金按“平均主義”分配的習(xí)慣思維，徹底確立“按績效分配”的意識。獎金如果只是平均發(fā)放而不是根據(jù)干部的實際工作狀況，只能是用名義上的公平掩蓋根本上的不公平，事實上也是對干部工作實績的漠視。而這往往是大多數(shù)干部反映比較強烈的。

三是改變了以往干部考核只能以定性為主的傳統(tǒng)認(rèn)識，確立了干部績效考核以定量為主、定性為輔的做法,通過計算機網(wǎng)絡(luò)的自動匯總與人工考核的結(jié)合，得以更加科學(xué)、合理地對干部工作實績予以評價，避免了人為因素對考核結(jié)果的干預(yù)。

四是改變了考核只是單純負(fù)面處罰的傳統(tǒng)認(rèn)識，確立通過績效考核營造正向激勵氛圍的觀念。考核結(jié)果在獎金發(fā)放、干部任用和培訓(xùn)學(xué)習(xí)等效用上的兌現(xiàn)，既是一種對干部工作狀況的確認(rèn)，同時也是在確認(rèn)的基礎(chǔ)上，對干部以后的努力方向形成一種目標(biāo)明確的激勵導(dǎo)向，使考核上升為分局日常管理的一項基本內(nèi)容，通過績效評價和績效管理提高整個分局的團隊工作效能。

三、扎實推進，確保績效考核方案切實可行

為了確保整個季度績效考核工作的順利推開，在實施過程中我們充分依托計算機網(wǎng)絡(luò)和WGIS等軟件，分別按照制定考核目標(biāo)、明確崗位責(zé)任和個人職責(zé)、確定工作項目分值、工作績效測定、兌現(xiàn)考核效用及信息反饋等六項內(nèi)容，基本形成了一個較為科學(xué)、合理的三級績效考核模式。

在制定績效考核目標(biāo)方面，我們結(jié)合對以往考核方式的辯證認(rèn)識和各級干部在討論中提出的意見要求，明確提出：新的績效考核辦法，一是要實現(xiàn)對干部績效中關(guān)鍵指標(biāo)的科學(xué)、公正評定；二是要實現(xiàn)與干部工作績效緊密掛鉤的激勵機制；三是實現(xiàn)干部工作成果與存在不足的明晰化，為干部個人和分局整體工作水平的提高提供依據(jù)。

在明確崗位職責(zé)方面，我們在前一階段制定工作流程和崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，提出首先要針對三級考核要求，明確科室工作范圍和事項。這既是一個理清職責(zé)的事情，同時也是進一步統(tǒng)一思想的過程。我們先由干部個人梳理，再由科長匯總歸并，提出了涵蓋全科工作內(nèi)容的事項。其中一科共92項，二科90項，三科24項，四、五科各57項，外稅科59項，辦公室30項，全分局共409項。其中通過CTAIS、WGIS等軟件系統(tǒng)自動取數(shù)的占58%，需要人工統(tǒng)計的占42%。思想政治工作、文明服務(wù)工作、信息宣傳報道等公共項目則由辦公室統(tǒng)一制定。

在確定工作項目分值上，我們將每個工作項目的分值分為數(shù)量與質(zhì)量兩個部分，其中數(shù)量的單位分值與完成工作所需時間、難易程度成正比，質(zhì)量的單位分值則按相應(yīng)的工作要求確定，大體上分別占40%和60%比例。確定項目分值是整體績效考核模式中矛盾最多、也是最關(guān)鍵的一項工作。每位干部的工作責(zé)任界定到一個什么樣的位置，其工作實績能否得到科學(xué)合理公正的評價與認(rèn)可，他們的工作積極性和創(chuàng)造性能否通過績效考核得到維持和提高，事項分值的確定就是其中最關(guān)鍵的一項基礎(chǔ)性工作。我們一方面組織人員進行對關(guān)鍵事項的賦值進行測算、比較，另一方面對涉及到不同人員之間不同工作性質(zhì)的事項，則由科長與一般干部及時溝通，充分交換意見，適當(dāng)調(diào)整分工，盡量使每位干部所涉及到的事項分值基本相等，增強績效考核的合理性。對每個干部完成事項的數(shù)量不作硬性規(guī)定，由各人根據(jù)科長派工完成或主動發(fā)起完成；對質(zhì)量要求則按高于基本要求、具有一定挑戰(zhàn)性的原則予以確定。同時對征管質(zhì)量類、文明創(chuàng)建類等影響分局工作整體質(zhì)量的則適當(dāng)提高分值。初步確定后，各科對賦值情況又在科室進行了溝通醞釀，在增進干部共識的基礎(chǔ)上確定了各個事項的基本分值，并經(jīng)過分局考核領(lǐng)導(dǎo)小組的確認(rèn)，打牢了考核評分的基礎(chǔ)。

在月度績效測定中，我們則以WGIS、CTAIS及外掛軟件中干部每月所處理的工作量累計數(shù)為基本的數(shù)量指標(biāo)來源進行得分統(tǒng)計，對各人涉及到的公共項目則根據(jù)科室或分局臺帳記錄給予相應(yīng)得分。對質(zhì)量分值，按工作數(shù)量的10%由科長進行日常抽查。對干部完成的某一事項，一般情況下視為無質(zhì)量問題，如經(jīng)科長抽查發(fā)現(xiàn)某一事項不符合標(biāo)準(zhǔn)，則該事項的質(zhì)量項目就不得分甚至倒扣分。通過將WGIS等軟件中的相關(guān)取數(shù)倒入統(tǒng)計表格，能夠自動將每個干部的月度內(nèi)工作得分予以累計形成個人月度績效。根據(jù)我分局9月份工作量的測算，由于干部之間工作數(shù)量和質(zhì)量的差別，科內(nèi)得分最多相差176分，最低也相差29分。這樣能夠較為準(zhǔn)確和全面地反映各科干部工作的績效水平，也便于干部相互之間的比較，在充分展示工作能力和責(zé)任心，感受成績的喜悅時，也能通過了解工作中存在的不足和失誤感受到壓力。

在兌現(xiàn)考核效用上，我們立足于體現(xiàn)責(zé)任落實這一落腳點，結(jié)合分局對科室二級考核中提出的七項加分和八項扣獎項目，進一步加大對工作責(zé)任落實情況的監(jiān)督追究力度，明確提出績效考核的結(jié)果要充分運用于以下五個方面容：一是確定考核分值和考核獎金；二是為干部的教育、培訓(xùn)提供參考；三是為合理配置人員、設(shè)置崗位提供參考；四是為干部的競爭上崗、聘任錄用提供參考；五是為年度公務(wù)員考核、評先獎優(yōu)提供依據(jù)。為了與以往考核辦法的平滑過渡，我們目前僅對季度考核獎中的基數(shù)部分（即2000元×科內(nèi)人數(shù)）按績效考核結(jié)果發(fā)放，對超過基數(shù)部分仍按系數(shù)全額發(fā)放。同時由于三級考核的主要操作層面是科室，所以我們對分局長和科長實行連帶責(zé)任，按分管范圍內(nèi)的平均值領(lǐng)取獎金。按此計算，三季度基數(shù)部分分局干部科內(nèi)差別最大的為1880元。對獎金發(fā)放情況我們也在各科予以公示，并由干部簽字認(rèn)可。由于整個方案制定過程中充分聽取了干部的意見，較為完整地考慮到了各種可能出現(xiàn)的情況，盡管獎金的差額不小，但干部認(rèn)為真實體現(xiàn)了各人工作責(zé)任的落實狀況，反應(yīng)相當(dāng)平靜。

在考核結(jié)果的同步反饋上，對每月績效考核情況，在科內(nèi)由科長與干部間的互動實行溝通，在全分局則以公示的形式讓每個干部相互了解，暢通信息溝通渠道。由于整個考核結(jié)果較為準(zhǔn)確地反映了干部實際完成工作任務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量，實際上也就是對干部工作能力、工作積極性和責(zé)任心的一種評價和確認(rèn)。因而能夠同步地向干部反饋兩個方面的信息：一是通過績效考核了解自己的在整個科室中工作任務(wù)完成的狀況，進而讓自己花費的勞動得到充分的肯定與認(rèn)可；另一方面通過與科內(nèi)同事的橫向比較中發(fā)現(xiàn)自己工作的質(zhì)與量上存在的不足，以及改進的方向。對科長而言，也可以根據(jù)各人工作進展情況和科內(nèi)工作的總體要求，實時全面了解各人的工作情況，合理分配工作量，形成團隊協(xié)作的效應(yīng)。

四、初步的效果和進一步完善的方向

我們分局的績效考核辦法經(jīng)過10個月的試運作，已取得了較為明顯的成效：

一是基層干部的工作理念得到了全面的更新。分局績效考核辦法的制定和實施，本身就是根據(jù)科學(xué)化、精細(xì)化管理的要求，落實工作責(zé)任、明確操作標(biāo)準(zhǔn)、實施制度獎懲的過程。分局各級干部在這一過程中學(xué)習(xí)和掌握的，就是不斷體現(xiàn)法治、責(zé)任、落實意識，鍛煉和培養(yǎng)團隊合作、持續(xù)改進理念的過程。

二是分局征管工作的質(zhì)量和效率得到提高。我們在推行績效考核中十分注意將征管質(zhì)量一級指標(biāo)“六率”和二級指標(biāo)“二十六率”的相關(guān)要求貫穿其中，把提高征管質(zhì)量作為衡量績效考核的一塊試金石。經(jīng)過近一年多的運行，分局的征管質(zhì)量指標(biāo)得到了較大的提高，申報率、入庫率連續(xù)保持在99.5%以上,并繼續(xù)呈逐月上升之勢。處罰率和滯納金加收率均保持在100%，清欠力度也明顯加大。

三是基層干部的工作作風(fēng)得到較大的轉(zhuǎn)變。分局績效考核的一個很大特點，就是將各個事項和責(zé)任，特別是稅源管理的責(zé)任細(xì)化到崗、落實到人。各個崗位的工作人員，特別是稅收管理員不再是被動地等待科長派工，而是主動通過預(yù)警系統(tǒng)和“一戶式”數(shù)據(jù)尋找和發(fā)現(xiàn)日常管理上的盲點、弱點，通過重點巡訪、日常檢查、評估詢問等方式深化對納稅人具體情況的了解、掌握。主動管理、精細(xì)管理日漸成為基層干部的常態(tài)工作。

四是干部的基本素質(zhì)得到進一步增強。隨著績效考核對干部管深、管細(xì)、管透的要求，基層干部鉆研業(yè)務(wù)、提高技能的熱情也空前高漲。分局也有意識地開展多崗位培訓(xùn)和交流，提出“每個干部都應(yīng)當(dāng)成為本崗位的專家”。績效考核結(jié)果的充分溝通也使基層干部進一步明確工作中的優(yōu)點、差距，有效確定改進目標(biāo)和措施，從而為干部的全面發(fā)展提供一個更為科學(xué)的機制和平臺。