國有企業(yè)考核指標(biāo)體系精選(九篇)
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第1篇：國有企業(yè)考核指標(biāo)體系范文
中圖分類號： C2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
一、國有企業(yè)中層干部績效考核的特點(diǎn)及作用
1、中層干部績效考核特點(diǎn)
中層干部在企業(yè)中的作用越來越重大，既要解讀并下達(dá)上級的戰(zhàn)略、計劃、命令，并收集分析下級工作的完成情況和存在的問題，又要進(jìn)行監(jiān)督和控制，拿出成績呈交上級。中層干部執(zhí)行管理職能的同時，甚至還要親自從事具體工作，深入了解工作的具體情況才能進(jìn)行管理和改進(jìn)。根據(jù)中層干部的工作特點(diǎn)，需要制定不同于其他層次人員的考核方案，既能對中層干部的績效進(jìn)行考核，又能根據(jù)考核的結(jié)果來提升中層干部的工作能力，促進(jìn)企業(yè)績效的發(fā)展。
中層干部的績效考核，在考核成績的同時還要注重管理能力的考核，不僅要注重短期的績效還要注重長遠(yuǎn)的發(fā)展。一般來說，績效考核的方法是定量分析或是定性考察，只采用定量分析方法，則注重短期績效的發(fā)展，忽視了長遠(yuǎn)發(fā)展，但定性分析所得的結(jié)果不夠準(zhǔn)確，對短期績效的診斷不足。所以，較為合理的績效考核方法是定性和定量分析的結(jié)合，才能得出更為科學(xué)的考核結(jié)果。
2、國有企業(yè)中層干部績效考核作用
大多數(shù)國企的中層干部階層在企業(yè)中處于中堅力量，他們素質(zhì)的高低與否將決定整個企業(yè)發(fā)展目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。能否最大程度調(diào)動他們的積極性使其承擔(dān)起管理層與職員間的橋梁作用，是企業(yè)能否更好發(fā)展的關(guān)鍵。其最理想的效果是，其中每個成員都明白自己的權(quán)利和義務(wù)，并且嚴(yán)格遵守相關(guān)規(guī)章制度，但是在實(shí)際工作中會出現(xiàn)由于個人能力、溝通水平等的不足，致使職員不能完全理解管理層的意圖，管理層也不能理解職員所遇到的問題，這時就需要中層管理階層發(fā)揮有效地溝通作用。中層干部的作用表現(xiàn)在以下幾方面：
(1)為高層領(lǐng)導(dǎo)與普通員工建立溝通聯(lián)系
對于高層領(lǐng)導(dǎo)來說，中層干部是企業(yè)決策的執(zhí)行者；而對于一般員工而言，中層干部又擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者的角色，領(lǐng)導(dǎo)員工一起實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。中層干部負(fù)責(zé)向普通員工宣導(dǎo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的同時，還要負(fù)責(zé)把普通員工在工作中發(fā)現(xiàn)的問題和遇到的困難反映給高層領(lǐng)導(dǎo)。
(2)負(fù)責(zé)分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)并確保落實(shí)到位
由于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)往往較為概括，因此常需要中層干部將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解，使之成為一個可以便于實(shí)際操作和日后考核，并易被普通員工接受的部門目標(biāo)。如此之外，中層干部還應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)情況，保證落實(shí)到人，并通過監(jiān)督執(zhí)行和定期考核來確保落實(shí)。
(3)保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利執(zhí)行
中層干部作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實(shí)施的執(zhí)行者與其在企業(yè)中的地位密切相關(guān)。任何企業(yè)想要獲得健康發(fā)展，就必須將輝煌的理想和有效的執(zhí)行相結(jié)合，只有這樣才能促進(jìn)企業(yè)既定目標(biāo)前進(jìn)。
(4)保持團(tuán)隊的凝聚力、向心力
在公司里，不同部門、不同崗位、不同員工的工作業(yè)績、態(tài)度和作風(fēng)，在一定程度上依賴于他們的團(tuán)隊凝聚力。中層干部是否能夠把不同性格、不同需求、不同的目標(biāo)的員工團(tuán)結(jié)在自己周圍，形成一個有共同的目標(biāo)并愿意共同努力“戰(zhàn)斗”的隊伍是中層干部的能力體現(xiàn)。
(5)身先士卒、率先垂范先鋒帶頭作用
中層干部是公司的骨干力量，在工作中應(yīng)始終以模范先鋒的標(biāo)準(zhǔn)要求自己，從而感染帶動團(tuán)隊的其他成員。
(6)為高層領(lǐng)導(dǎo)提供智力支持
由于精力、時間等方面的限制，高層領(lǐng)導(dǎo)們不可能面面俱到，只能重點(diǎn)處理一些特別重要、比較困難及突然發(fā)生的事件。而中層干部由于清楚的了解所在部門的職能責(zé)任和發(fā)生的一些新狀況，就可以為高層領(lǐng)導(dǎo)建言獻(xiàn)策。
二、優(yōu)化績效考核主體的組成結(jié)構(gòu)
科學(xué)合理的國有企業(yè)中層干部績效考核工作應(yīng)該將上級對被考核中層干部的評價與下級、同級的考核結(jié)果緊密結(jié)合起來綜合判斷，多方位多元化的設(shè)置考核主體。將與績效考核工作相關(guān)的對象都納入到考核主體的體系中去，以消除因?yàn)閱我环矫娴目荚u差異而產(chǎn)生的不利影響，減少由于考核主體的單一而產(chǎn)生的主觀偏差，確保績效考核的合理性和科學(xué)性，提高結(jié)果的客觀水平，在組建績效考核的主體時應(yīng)該做到以下幾個方面的內(nèi)容：
1、擴(kuò)大考核主體中參與者的范圍與層次
對國有企業(yè)中層干部進(jìn)行真正科學(xué)的績效考核就必須使每一個與被考核干部的工作有關(guān)系的人都可以對他進(jìn)行考核評價。他們對于被考核干部的思想道德、工作作風(fēng)等方面的考核內(nèi)容更易于得到客觀的認(rèn)識，這些考核意見越多越能夠?qū)⒈豢己烁刹康膶?shí)際情況反映清晰。這些參與者可以是被考核干部的同事，可以是下屬，可以是服務(wù)對象，也可以是企業(yè)其他部門的干部。
2、合理組建考核主體中參與者的人員結(jié)構(gòu)
所謂考核參與者的人員結(jié)構(gòu)問題，它的實(shí)質(zhì)是要解決在選擇參與人員的過程中應(yīng)該怎樣注意不同領(lǐng)域的考核人員的權(quán)重分配，相關(guān)的專家學(xué)者、部門領(lǐng)導(dǎo)、服務(wù)對象、同事、下屬等所占權(quán)重怎樣才能做到科學(xué)合理。權(quán)重的分配要以被考核干部的實(shí)際工作內(nèi)容為標(biāo)準(zhǔn)，總體而言我國國有企業(yè)中層干部的工作都具有傳達(dá)性、指導(dǎo)性、協(xié)調(diào)性，但由于各個部門的實(shí)際狀況不一樣，在人員的權(quán)重分配上那些技術(shù)含量高，專業(yè)性強(qiáng)的部門的工作崗位績效考核所要求的相關(guān)專家學(xué)者則需要占的權(quán)重較多，其他的考核者所占的權(quán)重就少點(diǎn)；反之則后者多點(diǎn)，前者少點(diǎn)。這樣可以避免某些考核參與者對干部們的實(shí)際崗位情況的不熟悉，而容易造成主觀臆斷，進(jìn)而導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)較大的失真。
三、構(gòu)建科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系
考核指標(biāo)的提出是構(gòu)建考核指標(biāo)體系的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，明確考核指標(biāo)體系構(gòu)建的依據(jù)及要求，對于考核指標(biāo)的提出具有指導(dǎo)意義。根據(jù)國內(nèi)外學(xué)者的研究成果，以及相關(guān)國有企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為國有企業(yè)中層干部績效考核指標(biāo)體系的確定應(yīng)立足于以下幾點(diǎn)：
1、考核指標(biāo)與崗位素質(zhì)要求相一致
依據(jù)國有企業(yè)中層干部崗位競聘的要求，不同的崗位有其不同的職位職責(zé)和任職條件，國有企業(yè)中層干部績效考核應(yīng)是對每位中層干部履行崗位要求的情況逐個展開監(jiān)督和評議，為中層干部的工作能力和實(shí)施獎懲等管理工作提供決策的依據(jù)。績效考核不是簡單的在單位中層領(lǐng)導(dǎo)干部之間進(jìn)行比較排名，而是對績效指標(biāo)的逐條分析統(tǒng)計，得出具有針對性的完善意見。因此，績效考核時選取怎樣的要素作為考核指標(biāo)，就必須考慮被考核干部的崗位職責(zé)，工作特點(diǎn)，職責(zé)要求以及權(quán)責(zé)范圍等方面。
2、考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)與考核功能應(yīng)體現(xiàn)系統(tǒng)性和整體性
考核指標(biāo)的提出是構(gòu)建考核指標(biāo)體系的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，明確考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)的要求，對于考核指標(biāo)的提出具有指導(dǎo)意義。根據(jù)系統(tǒng)性理論的要求，任何一個系統(tǒng)都是結(jié)構(gòu)與功能的統(tǒng)一體。國有企業(yè)中層干部考核指標(biāo)體系，亦是一個多指標(biāo)有機(jī)組合的系統(tǒng)。其結(jié)構(gòu)與功能密不可分，結(jié)構(gòu)是否合理，將直接影響中層領(lǐng)導(dǎo)績效考核功能的發(fā)揮，而結(jié)構(gòu)要與功能相對應(yīng)，一般應(yīng)符合以下要求：
（1）結(jié)構(gòu)層次性。績效指標(biāo)系統(tǒng)作為一個有機(jī)統(tǒng)一體，指標(biāo)結(jié)構(gòu)之間的互相關(guān)聯(lián)決定了績效指標(biāo)的規(guī)律和特點(diǎn)，并在績效指標(biāo)的結(jié)構(gòu)層次性上得到了很好的體現(xiàn)。績效指標(biāo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和指標(biāo)，并非簡單層面的構(gòu)成，而是一種高低錯落、層次多樣的構(gòu)成體系，績效指標(biāo)系統(tǒng)的確定，應(yīng)做到同層指標(biāo)的相互獨(dú)立與平行。
（2）可操作性。國有企業(yè)中層干部績效考核指標(biāo)的制定必須堅持從實(shí)際出發(fā)，堅持可操作性的原則，績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)要恰當(dāng)可行，績效指標(biāo)的量化水平要與本部門的工作特點(diǎn)相結(jié)合，在實(shí)事求是的條件下，清晰化數(shù)量指標(biāo)以便于應(yīng)用。根據(jù)國有企業(yè)中層干部各職位的特點(diǎn)所體現(xiàn)出來的不同采取不同的績效考核指標(biāo)，避免忽視差異性而使被考核者失去工作的目的性。
3、績效指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)將定量分析與定性分析相結(jié)合
現(xiàn)行的績效指標(biāo)大部分屬于定性評價過多，而定量評價嚴(yán)重不足，具體績效指標(biāo)的量化與質(zhì)化結(jié)合的不科學(xué)，要么是量化過程、量化內(nèi)容太復(fù)雜瑣碎，難以實(shí)際運(yùn)用，最后不得不依靠主觀經(jīng)驗(yàn)與印象進(jìn)行評價，導(dǎo)致績效結(jié)果的不全面、不科學(xué)，無法取得預(yù)期效果。如果僅僅利用定量分析，得出的只是一組毫無意義的數(shù)字符號，更難以解釋這些數(shù)字符號所代表的意義，也就不能對績效結(jié)果做出科學(xué)的解釋。因此，構(gòu)建指標(biāo)體系必須把定量分析與定性分析相結(jié)合。
四、重視考核周期的完整性和連續(xù)性
做好國有企業(yè)中層干部的績效考核，應(yīng)該在現(xiàn)有水平的基礎(chǔ)上加大日常考核在績效考核中的比重，使日常考核結(jié)果成為年終考核的重要依據(jù)，以利于激活被考核干部的日常工作動力。到了年度考核時，所有的評價都是根據(jù)日常的表現(xiàn)，不僅有說服力，而且也不會使人力資源部門的工作太繁雜。最后形成以日常考核為基礎(chǔ)，年終考核為結(jié)果，二者相結(jié)合的考核體系，使績效考核成為一個體現(xiàn)完整性與連續(xù)性的考核。要使績效考核周期真正做到完整性與連續(xù)性的統(tǒng)一，必須注意以下幾點(diǎn)：
1、將日常考核和年度考核相結(jié)合
所謂日常考核，就是對國有企業(yè)中層干部平時履行職位職責(zé)的情況和工作完成狀況而作的記錄與描述，它是年終綜合考核的重要依據(jù)。隨機(jī)考核與短期定時考核是日常考核可用的幾種具體實(shí)施形式，主要被考核者職位責(zé)任的實(shí)際履行狀況。
年度考核是對國有企業(yè)中層干部某一特定時間內(nèi)履行職位責(zé)任情況的評估，其結(jié)果是該時間段內(nèi)的終結(jié)性評價，由于年度考核的間隔期比較長（一年），要想確保其客觀公正性必須憑借大量完整的日常考核資料，日常考核資料的完善程度，決定了年度考核的最終質(zhì)量。要將日常考核與年度考核緊密結(jié)合，才能充分體現(xiàn)實(shí)事求是、客觀民主、一切從實(shí)際出發(fā)。科學(xué)合理確定績效標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)以被考核干部的職位責(zé)任和工作任務(wù)為出發(fā)點(diǎn)，以各項制度規(guī)章為根本要求，對國有七月不同部門中層干部的不同方面提出差異化的要求，使年度考核標(biāo)準(zhǔn)中包含有日常考核的要素。
2、建立日常績效檔案制度
國有企業(yè)在年終歲尾對中層干部開展例行績效考核工作時，考核的主客體二者對考核工作中出現(xiàn)的相關(guān)意見應(yīng)該是完全達(dá)成一致認(rèn)可的，即考核主體與被考核者對績效考核的結(jié)果的看法不應(yīng)該存有異議。因此，為了有效避免不和諧的情況出現(xiàn)，也為了使績效考核工作的可信度更高，國有企業(yè)相關(guān)部門有必要多花些時間與精力認(rèn)真記錄好被考核干部的日常工作成績，最好能夠形成檔案化、系統(tǒng)化、制度化、規(guī)范化的日常干部績效體系，為最終的績效考核提供平時的績效數(shù)據(jù)，保證有憑有據(jù)、客觀公正。實(shí)施日常績效檔案制度為績效考核工作的順利開展構(gòu)造了一條有效的渠道，績效考核中應(yīng)該及時關(guān)心每一個中層干部的績效狀態(tài)，主管部門應(yīng)該及時做好相關(guān)的解釋說明工作，通過日常績效檔案的交流與干部們達(dá)成提高工作績效水平的共識，進(jìn)而較好地指導(dǎo)和熟悉每個干部的職業(yè)成長和對企業(yè)的奉獻(xiàn)。考核主管部門尤其需要注意體現(xiàn)時效性原則，將被考核干部的點(diǎn)滴進(jìn)步都及時通過交流告知給被考核者，使對國有企業(yè)中層干部的考核無論從過程還是從結(jié)果上說都能做到有憑有據(jù)，使績效結(jié)果有比較高的信服度。
結(jié)語
在不斷深化體制改革的形勢下，國有企業(yè)建立一套從企業(yè)自身特點(diǎn)出發(fā)的中層干部績效考核體系，是企業(yè)不斷提升管理水平，提高綜合競爭力的有力保障，必須高度重視。
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第2篇：國有企業(yè)考核指標(biāo)體系范文
績效考核起源于西方國家文官（公務(wù)員）制度，最早起源于英國，是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的、運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)、采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營級結(jié)果的各級管理人員，完成各項指定任務(wù)的工作實(shí)績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。
【關(guān)鍵詞】
國有企業(yè)；職能部門；績效考核體系；設(shè)計
一、國有企業(yè)職能部門績效考核的意義
在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速健康的發(fā)展已經(jīng)眾所矚目。國有企業(yè)作為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主力軍，是我國經(jīng)濟(jì)體制的重要有機(jī)組成部分，不斷完善自我、滿足企業(yè)內(nèi)外部利益相關(guān)者的價值訴求，切實(shí)履行各種經(jīng)濟(jì)、社會責(zé)任。
而職能部門作為國有企業(yè)的生產(chǎn)、運(yùn)營的指揮中心，在整個企業(yè)中承當(dāng)著政策制定者和資源協(xié)調(diào)者的重要管理職能，如何加強(qiáng)職能部門績效考核，充分調(diào)動職能部門員工的工作積極性、主動性，對國有企業(yè)的發(fā)展具有不可限量的作用。
二、國有企業(yè)職能部門績效考核的現(xiàn)狀
（一）缺乏考核氛圍
國有企業(yè)員工缺乏對績效考核工作的正確理解，單純的認(rèn)為績效考核就是簡單的工作評價，不能給企業(yè)帶來利潤，還浪費(fèi)了時間，只要每個人按部就班做好自己本職工作，就可以為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。甚至還有一部分國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，為了照顧某些關(guān)系，或者出于穩(wěn)定員工的考慮，在執(zhí)行考核中睜一只眼、閉一只眼，使得績效考核制度形同虛設(shè)，缺乏考核氣氛。
（二）考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性
雖然職能部門在國有企業(yè)中擔(dān)負(fù)著政策制定者、資源協(xié)調(diào)者的重要角色，但相對于生產(chǎn)部門、銷售部門、研發(fā)部門，職能部門的工作成果與所在單位的具體利潤產(chǎn)生沒有直接關(guān)聯(lián)，難以用具體考核指標(biāo)對工作成果進(jìn)行考評。
職能部門的員工從事的基本都是從事事務(wù)性的工作，例行工作多，臨時性工作也多，這些都難以量化，從而在一定程度上使得職能部門績效考核的指標(biāo)具體可量化的難度進(jìn)一步加大。再加上管理工作本身具備的特殊性、復(fù)雜性等特性，目前國有企業(yè)職能部門的考核只能簡單的用崗位系數(shù)代替，使得考核功能大大弱化。
因此，立足國有企業(yè)實(shí)際情況，建立一套相對完整、統(tǒng)一并行之有效的職能部門部門績效考核體系具有積極的現(xiàn)實(shí)意義。
三、國有企業(yè)職能部門績效考核體系的設(shè)計
（一）績效考核的內(nèi)容及權(quán)重
由于職能部門在國有企業(yè)中所扮演政策制定者、資源協(xié)調(diào)者的角色，職能部門績效考核體系中，主要考核內(nèi)容有兩方面：部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、部門履職指標(biāo)。
其中部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是每個部門納入年度業(yè)績責(zé)任書的重點(diǎn)工作，將作為績效考核的重點(diǎn)指標(biāo)，權(quán)重為70%。職能部門需要根據(jù)本部門年度業(yè)績責(zé)任書，將年度重點(diǎn)工作分解、細(xì)化到月度，形成月度考核指標(biāo)。
職能部門本身并不直接創(chuàng)造利潤，而是要發(fā)揮指導(dǎo)、監(jiān)督的職能，通過與其他部門的配合協(xié)作，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。而現(xiàn)代企業(yè)專業(yè)化分工越來越清晰，僅僅依靠某一個部門完成一項工作是越來越困難的，這就要求部門之間必須加強(qiáng)協(xié)同配合，提高團(tuán)隊意識，加強(qiáng)團(tuán)隊合作。因此，職能部門日常履職指標(biāo)也將作為職能部門績效考核的重要指標(biāo)之一，將根據(jù)配合工作完成質(zhì)量、完成效率、配合態(tài)度三方面進(jìn)行評分，權(quán)重占到30%。
（二）績效考核的具體措施
1、部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考核采用目標(biāo)管理法。
目標(biāo)管理法是由管理學(xué)大師皮特.德魯克在1954年最先提出的，相較于傳統(tǒng)的管理方法，目標(biāo)管理法更加重視人的因素、建立目標(biāo)連鎖和目標(biāo)體系、重視成果。職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是部門的年度重點(diǎn)工作分解得到的，一旦確認(rèn)計劃后，需要職能部門按照相應(yīng)的時間節(jié)點(diǎn)提交相關(guān)工作成果。
2、部門履職指標(biāo)考核采用等級評價法。
等級評價法要給出不同等級的定義及描述，然后針對每一個評價要素或者績效指標(biāo)，按照給定的等級進(jìn)行評價打分，最終再給出總體評分。職能部門的工作難以量化，而等級評價法通過對關(guān)鍵行為進(jìn)行研究、建立可度量的行為標(biāo)準(zhǔn)，在一定程度上克服了考核標(biāo)準(zhǔn)模糊、主觀隨意性大、難以量化的缺點(diǎn)。
（三）考核指標(biāo)體系及其標(biāo)準(zhǔn)
1、績效考核指標(biāo)
績效考核一級指標(biāo)分為部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（權(quán)重70%）、部門履職指標(biāo)（權(quán)重30%）。
部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的二級指標(biāo)是由部門年度重點(diǎn)工作構(gòu)成的，要注意這個指標(biāo)是指一類事項、而并非具體的某件事情。每一個二類指標(biāo)在考核結(jié)果中所占權(quán)重均相等。當(dāng)月未完成的考核指標(biāo)自行計入下月考核指標(biāo)。
部門履職指標(biāo)由配合工作完成質(zhì)量、配合工作完成效率和工作配合態(tài)度三個二級指標(biāo)組成，所占權(quán)重分別為40%、30%、30%。
2、考核標(biāo)準(zhǔn)
部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的二級指標(biāo)完成情況，一般按照兩方面制定其考核標(biāo)準(zhǔn)：時間（是否在規(guī)定時間內(nèi)完成工作、提交相關(guān)節(jié)點(diǎn)交付物）、數(shù)量和質(zhì)量（是否符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)）。根據(jù)這兩方面將完成情況分成三等：
一等（100分）：工作完成且質(zhì)量較好；
二等（70分）：工作基本完成；
三等（50分）：工作未完成或者未開展。
部門履職指標(biāo)的二級指標(biāo)完成情況也劃分為三等，分別代表滿意、基本滿意和不滿意。
3、績效考核總分計算方法
總分計算方法采用的是根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核所得分?jǐn)?shù)和履職指標(biāo)考核得分為基礎(chǔ)，以其在總考核中所占比重為系數(shù)，然后將得分與對應(yīng)的系數(shù)相乘然后求出二者的和即為總考核得分。
換算成公式的形式，績效考核的具體計算方法如下：
總分=關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核得分*0.7+履職指標(biāo)考核得分*0.3
（四）考核主體
1、部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考核主體――人力資源部
2、部門履職指標(biāo)的考核主體――各職能部門
各職能部門的工作，很多是需要互相協(xié)調(diào)、互相配合、一起完成，因此對彼此的履職情況相對較為了解。讓在工作中與職能部門及其員工有密切關(guān)系的人進(jìn)行評價，是比較科學(xué)合理的。
（五）考核周期
國有企業(yè)職能部門的績效考核采用月度考核與年度考核相結(jié)合，每月進(jìn)行小考核，一年進(jìn)行大考核：月度考核是過程，是部門日常工作管理的有機(jī)組成部分；年度考核則以月度考核為基礎(chǔ)，是評價一個部門、一個員工年度工作完成情況的憑據(jù)。
第3篇：國有企業(yè)考核指標(biāo)體系范文
國資委成立之初，市委、市政府明確提出要“建章立制、摸清家底、明晰產(chǎn)權(quán)、加強(qiáng)監(jiān)管”，一個重要目的，就是要為經(jīng)營業(yè)績考核工作奠定基礎(chǔ)。現(xiàn)在看來，這四項工作都在有序進(jìn)行。
一是建章立制。市國資委制定了《*市市屬國有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核與薪酬管理暫行辦法》、《*市國資委中介機(jī)構(gòu)聘用管理暫行辦法》等11個規(guī)范性文件，以制度建設(shè)增強(qiáng)工作規(guī)范，為經(jīng)營業(yè)績考核提供了依據(jù)。
二是摸清家底。2月底全市清產(chǎn)核資工作會議后，培訓(xùn)監(jiān)管企業(yè)和中介機(jī)構(gòu)相關(guān)工作人員近1000人，納入清產(chǎn)核資范圍企業(yè)達(dá)223戶，初步統(tǒng)計，全市國有資產(chǎn)總量已超過700億元。國有資產(chǎn)的家底正在逐步清晰，為經(jīng)營業(yè)績考核奠定了基礎(chǔ)。
三是明晰產(chǎn)權(quán)。按照《*市市屬企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓程序暫行辦法》和《嚴(yán)格國有資產(chǎn)處置工作的規(guī)定》，完成資產(chǎn)處置17宗，進(jìn)入處置程序14宗，機(jī)關(guān)國有資產(chǎn)處置變現(xiàn)收益已進(jìn)入財政專戶，資產(chǎn)處置中涉及的一些難點(diǎn)問題也有所突破，為經(jīng)營業(yè)績考核創(chuàng)造了條件。
四是加強(qiáng)監(jiān)管。市級和各區(qū)（市）縣企業(yè)國有資產(chǎn)統(tǒng)計月報體系已經(jīng)初步建立，企業(yè)國有資產(chǎn)的動態(tài)信息報送工作開始步入正軌，籌建監(jiān)事會工作正有序推進(jìn)，今年擬派出的4個監(jiān)事會人員，目前已到位2/3，為經(jīng)營業(yè)績考核提供了保障。
以上工作的開展，為我們今天與企業(yè)簽訂經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書打下了基礎(chǔ)。
二、如何開展經(jīng)營業(yè)績考核
經(jīng)營業(yè)績考核，是國資委履行出資人職責(zé)的法定內(nèi)容，也是促進(jìn)企業(yè)完善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟(jì)效益、實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展的重要手段。通過企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核，能夠強(qiáng)化對企業(yè)負(fù)責(zé)人的激勵和約束，落實(shí)國有資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任，確保國有資產(chǎn)保值增值。這是一項長期的工作，也是國資監(jiān)管工作的重頭戲，要持之以恒，抓出成效。
（一）考核指標(biāo)務(wù)必明確。市國資委掛牌時，紅林市長曾提出建立國資監(jiān)管“四大體系”的要求，其核心在于建立國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核體系。同時，紅林市長指出了政府性公司存在的五個方面問題：一是多頭出資，二是無序和不當(dāng)擔(dān)保，三是不經(jīng)請示擅自設(shè)立子公司、分公司，四是應(yīng)收賬款長期不作清理，五是舍近求遠(yuǎn)采購產(chǎn)品。以上五個方面的問題，不同程度造成了國有資產(chǎn)顯性或者隱性流失，市國資委要認(rèn)真研究，逐項解決落實(shí)，年內(nèi)適當(dāng)時候，市委、市政府要聽取國資委關(guān)于這五項工作的匯報。而如何科學(xué)確定企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的考核指標(biāo)，更是一道攸關(guān)所有者和經(jīng)營者利益的世界性難題。市國資委成立后，圍繞這一難題，比照借鑒國內(nèi)一些先進(jìn)省市的經(jīng)驗(yàn)做法，與今天簽訂責(zé)任書的3戶企業(yè)進(jìn)行了反復(fù)商榷，就業(yè)績考核指標(biāo)的確定基本達(dá)成了共識。隨著這3戶企業(yè)經(jīng)營責(zé)任書的簽訂，還有一批企業(yè)將要逐一簽訂責(zé)任書。
沒有考核就沒有責(zé)任，沒有責(zé)任就沒有壓力，我們所掌管和經(jīng)營的不是自己的財產(chǎn)，是國家的財產(chǎn)，因此必須簽訂責(zé)任書。當(dāng)然，考核指標(biāo)的確定應(yīng)當(dāng)從實(shí)際出發(fā)，市國資委要加強(qiáng)與監(jiān)管企業(yè)的溝通，弄清每個企業(yè)的情況，對不同行業(yè)、不同區(qū)域、不同規(guī)模、不同基礎(chǔ)的企業(yè)，在指標(biāo)體系的設(shè)置、考核目標(biāo)的確定等方面，盡可能做到科學(xué)、合理，既有利于企業(yè)發(fā)展，也確保國有資產(chǎn)保值增值。
（二）考核指標(biāo)務(wù)必落實(shí)。業(yè)績責(zé)任書一經(jīng)簽訂，就有了法律效力，要認(rèn)真落實(shí)，不能當(dāng)成兒戲。主管部門要把經(jīng)濟(jì)運(yùn)行監(jiān)測和業(yè)績考核動態(tài)監(jiān)控結(jié)合起來，注重年度考核與任期考核的緊密結(jié)合，加強(qiáng)對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書執(zhí)行情況的跟蹤，發(fā)現(xiàn)問題要指導(dǎo)、督促企業(yè)及時整改。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子特別是法人代表，要恪盡職守，克服困難，加強(qiáng)管理，逐一分解指標(biāo)，把責(zé)任明確落實(shí)到部門，落實(shí)到每一個職工，讓大家共同挑起這個擔(dān)子，確保完成經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)。
（三）考核指標(biāo)務(wù)必兌現(xiàn)。作為一種改革的實(shí)踐和探索，目前經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)可能還不完善，執(zhí)行中可能還會出現(xiàn)一些變化，但指標(biāo)一經(jīng)確定，獎懲就必須兌現(xiàn)。我們正在建設(shè)規(guī)范化服務(wù)型政府，這個政府應(yīng)當(dāng)是一個誠信的政府，市國資委是政府的一個特設(shè)機(jī)構(gòu)，代表政府行使對國有企業(yè)的監(jiān)督管理權(quán)，理所當(dāng)然要維護(hù)政府的誠信。企業(yè)出色地完成簽訂的指標(biāo)，是一種誠信；國資委對完成考核指標(biāo)的企業(yè)獎勵到位，對未完成業(yè)績指標(biāo)的企業(yè)嚴(yán)格逗硬，也是一種誠信；市委、市政府對市國資委進(jìn)行考核，同樣要講求誠信。
三、怎樣對待經(jīng)營業(yè)績考核
（一）市國資委要不斷提高考核水平。年度經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書的簽訂，不僅是對企業(yè)的約束，也是對市國資委的要求，作為國有資產(chǎn)出資人代表，市國資委要強(qiáng)化服務(wù)，做實(shí)工作，公正客觀、科學(xué)有據(jù)地評價監(jiān)管企業(yè)經(jīng)營管理水平，改進(jìn)和完善對企業(yè)負(fù)責(zé)人的經(jīng)營業(yè)績考核。市國資委的工作人員，特別是直接承擔(dān)業(yè)績考核工作的同志，要適應(yīng)形勢要求，加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，尤其是對《公司法》、《證券法》、《商業(yè)銀行法》、《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》等法律法規(guī)，要熟悉并能夠結(jié)合實(shí)際貫徹應(yīng)用，這樣才能不斷提高依法監(jiān)管國有資產(chǎn)的能力，盡快成為資產(chǎn)監(jiān)管方面的行家里手。
（二）市屬國有企業(yè)要不斷發(fā)展壯大。和省內(nèi)的綿陽、德陽等城市相比，目前我市工業(yè)在三次產(chǎn)業(yè)中所占比重相對較小，還沒有一個銷售收入超過100億元的企業(yè)。做大做強(qiáng)國有企業(yè)，實(shí)屬不易，但我們要有信心，盡快培育銷售收入超過100億的企業(yè)。市屬國有企業(yè)，有行業(yè)之分、大小之別、強(qiáng)弱之差，但無論差異如何，促使國有資產(chǎn)保值增值的責(zé)任是一樣的，把企業(yè)搞好的目標(biāo)是相同的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子，尤其是企業(yè)法人代表，要以主人翁的精神對待考核，負(fù)起全面落實(shí)經(jīng)營目標(biāo)的責(zé)任，不斷提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。
第4篇：國有企業(yè)考核指標(biāo)體系范文
【關(guān)鍵詞】企業(yè)業(yè)績；評價體系；發(fā)展階段；回顧與展望
從1978年黨的開始，中國的改革開放已經(jīng)歷經(jīng)了30年的時間。我國的經(jīng)濟(jì)體制從高度集中的計劃經(jīng)濟(jì)到有計劃的商品經(jīng)濟(jì)、計劃經(jīng)濟(jì)為主市場經(jīng)濟(jì)為輔、計劃經(jīng)濟(jì)與市場經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，直到今天的社會主義市場經(jīng)濟(jì)，基本完成了從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)換。與此相適應(yīng)，財務(wù)會計改革也經(jīng)歷了與國際會計準(zhǔn)則的接軌、協(xié)調(diào)、趨同到等效的發(fā)展過程。作為財務(wù)會計重要組成部分的企業(yè)業(yè)績評價也歷經(jīng)了不同的演變過程。本文從我國企業(yè)業(yè)績評價的發(fā)展階段、現(xiàn)行企業(yè)業(yè)績評價體系存在的問題及未來趨勢的展望三個方面進(jìn)行闡述。
一、我國企業(yè)業(yè)績評價的發(fā)展階段
我國對企業(yè)業(yè)績評價的研究探索經(jīng)歷了曲折的發(fā)展進(jìn)程，隨著經(jīng)濟(jì)體制的變化及國有企業(yè)的改革而逐漸走向成熟，大致經(jīng)歷了以下幾個階段。
（一）實(shí)物量考核階段（20世紀(jì)70年代）
此階段屬于計劃經(jīng)濟(jì)時期，企業(yè)以實(shí)物量考核為核心。 國有企業(yè)基本沒有經(jīng)營自， 只是作為國家經(jīng)濟(jì)管理部門的派生機(jī)構(gòu)而存在的經(jīng)濟(jì)單位。在此情況下，政府評價考核企業(yè)業(yè)績采用的方法是對照指令性生產(chǎn)計劃，以“產(chǎn)品產(chǎn)量”、“企業(yè)產(chǎn)值”為核心內(nèi)容。這一評價方法在當(dāng)時對提高企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)能力、緩解物資供應(yīng)緊張局面、建立較為完善的工業(yè)體系和鞏固國有經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)地位等方面起了極大的推動作用。但這種以實(shí)物產(chǎn)量為主的企業(yè)考核方式，導(dǎo)致國有企業(yè)嚴(yán)重缺乏效率，許多企業(yè)為了提高本企業(yè)的地位，擴(kuò)大經(jīng)營者本人的業(yè)績，都有一種總量擴(kuò)張的沖動，千方百計地爭資金、爭項目、爭資源，不計成本、重復(fù)建設(shè)，技術(shù)創(chuàng)新更是無從談起。
（二）產(chǎn)值和利潤為主的評價階段（20世紀(jì)80年代）
此階段國有企業(yè)改革經(jīng)歷了1979―1982年的放權(quán)讓利，1983―1986年的利改稅，1986―1991年的承包經(jīng)營責(zé)任制。改革開放后的放權(quán)讓利時期，國有企業(yè)考核評價以產(chǎn)值和利潤考核為主要內(nèi)容。改革開放以后，國有企業(yè)自擴(kuò)大，市場化程度提高，初步擁有了獨(dú)立的商品生產(chǎn)者地位。這一時期對國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的考核管理還沒有完全擯棄行政管理和計劃控制，但已開始認(rèn)識到企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展是諸多因素所決定的，單一指標(biāo)考核方法已不再適應(yīng)轉(zhuǎn)軌過程中的國有企業(yè)管理，綜合考核指標(biāo)體系開始為各方面所接受。1982年國家經(jīng)貿(mào)委、國家計委等六部委制定了主要包括總產(chǎn)值和增長率、上繳利潤和增長率、產(chǎn)值利稅率和增長率、產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定提高率、銷售收入利潤率和增長率等在內(nèi)的16項主要經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，作為考核企業(yè)的主要依據(jù)，同時規(guī)定從中選擇10項指標(biāo)進(jìn)行考核。具體考核辦法為綜合記分卡，即通過報告期指標(biāo)與基期指標(biāo)逐一對比，判斷企業(yè)經(jīng)營改善、持平與退步情況，然后進(jìn)行打分，計算企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的動態(tài)發(fā)展指數(shù)。這種方法避免了單一指標(biāo)的片面性，并解決了從總體上評價反映經(jīng)濟(jì)效益的各方面因素的問題。但這種方法也存在明顯的缺點(diǎn)：一是沒有將考核指標(biāo)按照重要性程度進(jìn)行劃分；二是只是簡單地進(jìn)行歷史對比，容易導(dǎo)致“鞭打快牛”的現(xiàn)象，越是基礎(chǔ)差的企業(yè)越是容易得高分。所以，這種方法到20世紀(jì)80年代后期被淘汰。
20世紀(jì)80年代后期，承包制成為深化國有企業(yè)改革的主要形式，但這種嘗試并沒有解決國家作為所有者在充分信息條件下，對國有企業(yè)經(jīng)營者的業(yè)績進(jìn)行全面考核評價的問題，反而是企業(yè)經(jīng)營者利用經(jīng)營自不斷侵犯所有者的權(quán)益。為克服承包制的弊端，1988年國家統(tǒng)計局、國家計委、財政部和中國人民銀行曾聯(lián)合了勞動生產(chǎn)率、銷售利潤率、資金利稅率等八項考核指標(biāo)，但由于沒有制定綜合評價方法，這8項指標(biāo)并沒有在企業(yè)考核工作中得到貫徹執(zhí)行，因?yàn)閷^大多數(shù)實(shí)行承包制的企業(yè)主要還是考核企業(yè)承包計劃的完成情況。與此同時，這一時期所采用的單純以實(shí)現(xiàn)利潤或上繳利稅為考核內(nèi)容的考核方法，客觀上誘導(dǎo)了國有企業(yè)經(jīng)營行為的短期化。企業(yè)為完成業(yè)績即實(shí)現(xiàn)利潤或上繳利稅，不惜將大量損失和壞賬長期掛賬，使得國有企業(yè)不良資產(chǎn)比例連年上升，經(jīng)營潛虧逐年擴(kuò)大。這種不健全的考核方法是導(dǎo)致20世紀(jì)80年代后期絕大多數(shù)國有企業(yè)包袱越背越重，不同程度地陷入經(jīng)營困境的重要原因。
（三）以投資報酬率為核心的企業(yè)業(yè)績評價階段（20世紀(jì)90年代）
20世紀(jì)90年代以后是現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)時期。此階段以財政部頒布的《企業(yè)財務(wù)通則》為起點(diǎn)，中國開始探索建立以投資報酬率為核心的企業(yè)業(yè)績評價方法體系。在總結(jié)了承包制的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)后，中央提出要將經(jīng)濟(jì)工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到調(diào)整結(jié)構(gòu)和提高經(jīng)濟(jì)效益上來，在工業(yè)企業(yè)的考核上要淡化產(chǎn)量指標(biāo)，強(qiáng)化效益指標(biāo)。1992年，國家計委等有關(guān)部門提出了工業(yè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益考核指標(biāo)體系，具體包括產(chǎn)品銷售率、資金利稅率、成本費(fèi)用利潤率、全員勞動生產(chǎn)率、流動資金周轉(zhuǎn)率、凈產(chǎn)值率6項指標(biāo)。1993年黨的十四屆三中全會明確提出中國經(jīng)濟(jì)體制改革目標(biāo)是建立和完善社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，國有企業(yè)改革方向是建立現(xiàn)代企業(yè)制度。為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的需要，推動政企分開，1995年財政部公布了一套包括銷售利潤率、總資產(chǎn)報酬率、資本收益率、保值增值率、資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、社會貢獻(xiàn)率、社會積累率10項指標(biāo)的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益評價指標(biāo)體系，并給每項指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，以行業(yè)評分值為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評分。1997年國家統(tǒng)計局會同國家計委、國家經(jīng)貿(mào)委根據(jù)新的形勢，對1992年頒布的工業(yè)經(jīng)濟(jì)效益評價體系進(jìn)行了調(diào)整，將原來的6項指標(biāo)調(diào)整為總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率、資本保值增值率、資產(chǎn)負(fù)債率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、成本費(fèi)用利潤率、全員勞動生產(chǎn)率和產(chǎn)品銷售率等7項指標(biāo)，指標(biāo)權(quán)數(shù)也進(jìn)行了重新分配，評價標(biāo)準(zhǔn)按照前四年的全國平均值確定。
這兩套系統(tǒng)都是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核評價辦法的巨大進(jìn)步，對糾正片面追求發(fā)展速度、忽視經(jīng)濟(jì)效益的現(xiàn)象具有十分重要的意義。但是它們也存在著相似的局限性：一是評價體系缺乏反映企業(yè)成長性的指標(biāo)，不能引導(dǎo)企業(yè)避免短期行為；二是評價標(biāo)準(zhǔn)劃分太粗，降低了評價實(shí)踐的適應(yīng)性，這導(dǎo)致了兩套體系在實(shí)踐中都沒有得到廣泛的應(yīng)用。
（四）國有資本金績效評價體系階段（20世紀(jì)90年代末―現(xiàn)在）
本階段以《國有資本金效績評價規(guī)則》和《國有資本金效績評價操作細(xì)則》的頒布為標(biāo)志。 隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善，政府管理職能和企業(yè)監(jiān)管機(jī)制都發(fā)生了根本改變，為適應(yīng)這種要求，財政部經(jīng)過反復(fù)研究和測試，到1997年底，初步形成了以凈資產(chǎn)收益率為核心指標(biāo)、由12項計量指標(biāo)構(gòu)成的企業(yè)效績評價體系框架。1998年，效績評價指標(biāo)體系中又增加了定性評價因素，使指標(biāo)體系由原來的12項發(fā)展為38項，形成了以基本指標(biāo)為主導(dǎo)、以修正指標(biāo)為補(bǔ)充與專家評議指標(biāo)相結(jié)合的三個層次的立體評價指標(biāo)體系。在評價方法上，根據(jù)多目標(biāo)規(guī)劃和非確定性決策的原理，引入了功效系數(shù)法和綜合分析判斷法，評價反映影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的計量與非計量性因素， 使評價結(jié)果能真實(shí)反映企業(yè)的實(shí)際水平。1999年，財政部會同國家經(jīng)貿(mào)委、人事部和國家計委聯(lián)合頒布了《國有資本金效績評價規(guī)則》及其操作細(xì)則，重點(diǎn)評價國有企業(yè)財務(wù)效益、資產(chǎn)運(yùn)營、償債能力和發(fā)展能力四個方面內(nèi)容，全面反映企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)營者的業(yè)績。由基本指標(biāo)、修正指標(biāo)和專家評議指標(biāo)三個層次、32項指標(biāo)構(gòu)成，初步形成了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的企業(yè)績效評價指標(biāo)體系。這標(biāo)志著新型企業(yè)效績評價體系和評價制度在中國的初步建立。2002年3月，財政部等有關(guān)部門頒布了《企業(yè)效績評價操作細(xì)則（修改）》。其評價指標(biāo)由反映企業(yè)財務(wù)效益、資產(chǎn)營運(yùn)、償債能力和發(fā)展能力四方面內(nèi)容的基本指標(biāo)、修正指標(biāo)和評議指標(biāo)三個層次共28項指標(biāo)構(gòu)成。
二、我國現(xiàn)行企業(yè)業(yè)績評價體系存在的問題
我國的企業(yè)業(yè)績評價體系經(jīng)歷了以上四個階段的發(fā)展，已經(jīng)有了長足的進(jìn)步，然而與發(fā)達(dá)國家相比，與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要和社會進(jìn)步相比，還存在許多問題。
（一）偏重財務(wù)指標(biāo)，使企業(yè)注重眼前利益而忽視長遠(yuǎn)利益，容易產(chǎn)生短期經(jīng)營行為和利潤操縱行為
現(xiàn)有的業(yè)績評價指標(biāo)體系總體上仍然是建立在傳統(tǒng)的財務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上的，雖然近年來設(shè)置了非財務(wù)指標(biāo)，但占的比重較小，而且都是評議指標(biāo)，沒有給出計量方法，主觀隨意性較強(qiáng)。這種只注重財務(wù)要素和反映企業(yè)財務(wù)結(jié)果的指標(biāo)體系， 不利于對企業(yè)創(chuàng)新能力、核心競爭力、自然環(huán)境適應(yīng)能力等方面的評價，影響企業(yè)長期健康發(fā)展。
財務(wù)指標(biāo)在評價中存在以下幾個方面的局限性：
1.財務(wù)指標(biāo)評價系統(tǒng)過分重視取得和維護(hù)短期財務(wù)結(jié)果，助長了企業(yè)管理者急功近利思想和短期行為。現(xiàn)有的業(yè)績評價體系中，利潤是一個非常重要的評價指標(biāo)，企業(yè)的經(jīng)營者必須集中精力提高季度和年度的盈利數(shù)字，因此更加關(guān)注的是企業(yè)短期的盈利能力。為了追求較高的會計賬面利潤，管理者很可能利用他們手中擁有的經(jīng)營權(quán)來作出使企業(yè)的短期利潤增加，但長期利益受損的經(jīng)營決策，即經(jīng)營決策中的短期行為。追求短期目標(biāo)如通過削減研究與開發(fā)經(jīng)費(fèi)、廣告經(jīng)費(fèi)和機(jī)器維修來增加當(dāng)年利潤等，都明顯地?fù)p害了企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。評價體系中利潤成分越高，企業(yè)的短期行為就可能越發(fā)膨脹，因?yàn)闀嬂麧欀荒芊从尺^去的事實(shí)而無法充分顯示企業(yè)的未來潛力。
2.弱化財務(wù)指標(biāo)的監(jiān)控作用。財務(wù)指標(biāo)大多以會計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，這樣，會計數(shù)據(jù)在反映企業(yè)真實(shí)經(jīng)營活動過程中存在的那些不足均會帶入財務(wù)指標(biāo)當(dāng)中，從而導(dǎo)致財務(wù)指標(biāo)“監(jiān)控”作用的弱化。因?yàn)椴煌臅嬚哌x擇、不同的應(yīng)計項目調(diào)整，會產(chǎn)生不同的會計盈余數(shù)字。也許一些財務(wù)指標(biāo)通過仔細(xì)的調(diào)整，可消除會計信息中存在的扭曲，但是，這將導(dǎo)致指標(biāo)本身趨于復(fù)雜。而指標(biāo)越復(fù)雜，就越難被人們理解和接受，指標(biāo)的導(dǎo)向作用和監(jiān)控作用就越低。
3.容易導(dǎo)致利潤操縱行為。特別是僅以少數(shù)財務(wù)指標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)時，更容易縱。由于業(yè)績考核往往是制定報酬、決定聘任、提升與否等契約的依據(jù)，為了實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)和政治目標(biāo)，經(jīng)理有進(jìn)行盈余管理和利潤操縱的動機(jī)，并通過選擇會計政策或通過關(guān)聯(lián)交易來粉飾報表美化財務(wù)績效。
4.財務(wù)指標(biāo)評價系統(tǒng)講述的是過去的事情，用其來指導(dǎo)和評價信息時代的企業(yè)顯得捉襟見肘。因?yàn)樾畔r代的企業(yè)要投資于顧客、供應(yīng)商、員工、工藝、技術(shù)和革新以完成創(chuàng)造未來價值的任務(wù)，這使得企業(yè)績效評價中不可計量的、不確定的因素越來越多，經(jīng)營行為和企業(yè)價值之間的關(guān)系也越來越復(fù)雜，單純的財務(wù)指標(biāo)評價難以涵蓋企業(yè)經(jīng)營的方方面面。財務(wù)指標(biāo)在上述幾個方面存在的缺陷，恰恰是非財務(wù)指標(biāo)所欲彌補(bǔ)的。非財務(wù)指標(biāo)可以不受會計信息局限性的影響，以用來評價各種經(jīng)營行為，而同時又避免財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行貨幣化計量時存在的困難。它還可以對現(xiàn)有經(jīng)營行為進(jìn)行直接的“描述”，從而使它能夠包含現(xiàn)時財務(wù)指標(biāo)沒有包含的、卻能在未來財務(wù)指標(biāo)上反映的企業(yè)價值信息。
（二）缺乏知識與智力資本方面的評價指標(biāo)
現(xiàn)行的企業(yè)業(yè)績評價體系未考慮人力資本對企業(yè)發(fā)展的作用，缺乏知識與智力資產(chǎn)方面的評價指標(biāo)，是現(xiàn)有的財務(wù)績效評價指標(biāo)體系的一大缺陷。在信息時代，知識和智力在企業(yè)的競爭優(yōu)勢和核心競爭力的形成與保持中，以及在企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上發(fā)揮著日益重要的作用。微軟公司的有形資產(chǎn)與公司價值之間的巨大差額，不能不說是知識與智力資產(chǎn)發(fā)揮的作用所致。隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，知識與智力資本對企業(yè)發(fā)展的重要性愈來愈明顯，衡量企業(yè)知識和智力資本價值的指標(biāo)更將成為企業(yè)財務(wù)分析的重要內(nèi)容。因此，傳統(tǒng)的財務(wù)績效評價指標(biāo)體系缺乏對知識與智力資本績效的評價指標(biāo)， 是不健全的績效評價指標(biāo)體系。
（三）對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新重視不夠
創(chuàng)新是一個企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的第一位因素，也是主要的推動力。創(chuàng)新可使企業(yè)的資源配置更趨合理，產(chǎn)生更好的整體效益，使企業(yè)在優(yōu)勢的基礎(chǔ)上謀求更大發(fā)展。企業(yè)的創(chuàng)新活力是企業(yè)保持持久競爭優(yōu)勢的動力源泉。它主要包括產(chǎn)品的創(chuàng)新和工藝的創(chuàng)新等。雖然現(xiàn)行的評價指標(biāo)包括有技術(shù)投入比率和發(fā)展創(chuàng)新能力兩個指標(biāo)來反映科技投入和創(chuàng)新能力，但它們只是作為輔助指標(biāo)和評議指標(biāo)，而且指標(biāo)考核的內(nèi)容不具體、不明確。這會使企業(yè)不重視技術(shù)的改造和更新，不舍得進(jìn)行研發(fā)投入，從而影響企業(yè)的創(chuàng)新能力和發(fā)展能力。
（四）沒有充分考慮環(huán)境保護(hù)等企業(yè)社會責(zé)任
當(dāng)前，全球環(huán)境問題日益成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)，環(huán)境污染、全球變暖、酸雨、土地荒漠化、資源匱乏、臭氧層空洞等諸多問題成為困擾現(xiàn)代文明的一大頑疾。這些問題在全球范圍內(nèi)已經(jīng)得到了各國的共同關(guān)注與重視。而引起以上問題的最根本原因都直接或間接地與企業(yè)有一定關(guān)系，甚至是直接關(guān)系。在治理和保護(hù)人類生存環(huán)境方面企業(yè)肩負(fù)著不可推卸的責(zé)任。現(xiàn)行業(yè)績評價只是從投資者、債權(quán)人、經(jīng)營者的角度進(jìn)行評價，殊不知企業(yè)業(yè)績評價的主體不僅有資產(chǎn)所有者、經(jīng)營者，還包括政府部門、員工、消費(fèi)者等其他相關(guān)利益主體。忽視其他利益相關(guān)者的要求，不反映他們對利益分享的情況和滿意度，不利于評價企業(yè)社會責(zé)任的履行情況和構(gòu)建和諧社會的需要，也不利于滿足不同評價主體的信息需求。
三、對我國企業(yè)業(yè)績評價體系的展望
（一）評價主體的多元化
我國目前的企業(yè)績效評價主要在于滿足股東、 債權(quán)人和管理者的需要，只偏重對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的衡量。實(shí)際上，公司的所有者不僅包括物質(zhì)資本所有者――股東和債權(quán)人， 而且包括人力資本所有者――勞動者， 并且隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，人力資本的作用越來越重要。另一方面，公司的責(zé)任增加了：公司運(yùn)營不僅影響到所有者利益，而且影響到其他利益相關(guān)者的利益，如顧客、供應(yīng)商、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)居民、政府等等。企業(yè)目標(biāo)不再是僅僅追求股東利益最大化，而是利益相關(guān)者綜合利益最大化（麻曉艷，2007）。隨著社會的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，業(yè)績評價主體必然多元化，這是趨勢。
（二）評價客體的全面化
現(xiàn)階段我國企業(yè)業(yè)績評價的客體主要以國有企業(yè)和上市公司為主，大多數(shù)企業(yè)并沒有納入業(yè)績評價系統(tǒng)中，這不能不說是一種遺憾。既然所有的企業(yè)都是社會經(jīng)濟(jì)的細(xì)胞，它們的業(yè)績會對我國的經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會等產(chǎn)生重要的影響，對其經(jīng)營業(yè)績績效進(jìn)行評價也就理所應(yīng)當(dāng)。
（三）評價內(nèi)容的多維化
企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營除依賴其直接經(jīng)濟(jì)資源的配置外，還必須依賴人力資源、社會資源、生態(tài)資源的最優(yōu)配置，如：人的體力、腦力、情感、動機(jī)、道德等人力資源，良好的社會風(fēng)氣、和諧的企業(yè)關(guān)系、豐富的社會文化、道德風(fēng)尚、倫理觀念、誠信協(xié)作等社會資源，自然資源、環(huán)境等生態(tài)資源等等，都在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中起著極其重要的作用，甚至是決定性作用。因此，企業(yè)資本由傳統(tǒng)的一維資本（財務(wù)資本）向多維資本（財務(wù)資本、智力資本、社會資本、生態(tài)資本）轉(zhuǎn)變（麻曉艷，2007）。
1.關(guān)注非財務(wù)指標(biāo)
財務(wù)業(yè)績與非財務(wù)業(yè)績都是企業(yè)總體業(yè)績不可或缺的組成部分。越來越多的企業(yè)意識到，業(yè)績評價除了要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部管理水平及生產(chǎn)率的提高外，還應(yīng)充分關(guān)注客戶滿意程度、企業(yè)產(chǎn)品市場占有率、技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新、員工滿意程度等非財務(wù)因素。客戶層面、職員層面和技術(shù)創(chuàng)新層面等指標(biāo)，更能反映出企業(yè)的發(fā)展后勁，具有一定的預(yù)示性作用，可以有效地彌補(bǔ)財務(wù)指標(biāo)易導(dǎo)致企業(yè)短期行為的缺陷。
2.注重對知識和智力資本等無形資產(chǎn)的評價
智力資本是企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中借以獲取超額收益、取得持續(xù)競爭優(yōu)勢的各種知識資源的有機(jī)綜合體。智力資本是解釋企業(yè)市場價值與賬面價值巨大差異的原因。隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，企業(yè)的核心利潤源已經(jīng)發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的變化。它從以實(shí)物型資產(chǎn)為主，演變?yōu)橐越鹑?財務(wù)型資產(chǎn)和無形資產(chǎn)為主。這些無形資產(chǎn)實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)內(nèi)部知識的積累以及智力資本的體現(xiàn)（魏繼華、宗剛，2007）。智力資本等無形資產(chǎn)的不可替代的作用，將使企業(yè)更加重視對知識及智力資本的評價。
3.重視創(chuàng)新業(yè)績的評價
新時期經(jīng)濟(jì)發(fā)展的核心特征就是創(chuàng)新，創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力形成與保持的關(guān)鍵因素，而核心競爭力是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的法寶。企業(yè)只有重視技術(shù)創(chuàng)新能力，并將技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為核心競爭能力，才能在激烈的市場競爭中不斷擴(kuò)大市場占有率，為企業(yè)帶來長遠(yuǎn)的業(yè)績效益。因此，創(chuàng)新業(yè)績的評價將逐漸成為業(yè)績評價的一項重要內(nèi)容。
4.注重綠色績效評價
企業(yè)的生存和發(fā)展是以生態(tài)環(huán)境的良性循環(huán)為支撐的。根據(jù)可持續(xù)發(fā)展理論，為謀求永續(xù)發(fā)展，企業(yè)應(yīng)采用保護(hù)環(huán)境的生產(chǎn)方法，努力實(shí)施既可滿足消費(fèi)者的需要，又可合理使用自然資源和能源的方式。資源的可持續(xù)利用和良好的生態(tài)環(huán)境是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。在人們的環(huán)保意識越來越強(qiáng)的今天，生態(tài)環(huán)境因素在企業(yè)業(yè)績評價體系中必將占有一席之地，綠色績效評價將成為企業(yè)業(yè)績評價的發(fā)展趨勢。
5.關(guān)注社會責(zé)任業(yè)績的評價
社會責(zé)任是企業(yè)為改善利益相關(guān)者的生活質(zhì)量而貢獻(xiàn)于可持續(xù)發(fā)展的一種承諾，社會責(zé)任已經(jīng)成為對一流企業(yè)“高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求”的公認(rèn)指標(biāo)。目前我國企業(yè)無論是在國內(nèi)市場還是在國際市場上都顯著地感受到提高企業(yè)社會績效的壓力和動力。一方面，在開拓國際市場時，沒有社會績效意識的企業(yè)將處于不利的競爭地位；另一方面，跨國公司來到中國之初就一直強(qiáng)調(diào)要致力成為“企業(yè)公民”，并積極建立與政府、社會公眾等利益相關(guān)者的良好關(guān)系（趙喜倉、周蔓）。所有這些都表明，整個社會和企業(yè)會越來越重視企業(yè)社會責(zé)任業(yè)績的評價。
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第5篇：國有企業(yè)考核指標(biāo)體系范文
一、國有企業(yè)績效考核存在的問題
第一，考核指標(biāo)不夠完善，設(shè)置欠科學(xué)。有些考核內(nèi)容設(shè)置籠統(tǒng)，缺乏量化標(biāo)準(zhǔn)，不能全面反映干部的真實(shí)情況。有些項目考核指標(biāo)太多太細(xì)，重點(diǎn)不突出，導(dǎo)致考核組在扣分時不好操作，拉不開差距。有些部門沒有真正建立可量化指標(biāo)體系，只能憑感覺和印象給分，造成考核不夠科學(xué)、欠缺公平。
第二，考核標(biāo)準(zhǔn)不夠準(zhǔn)確，針對性不強(qiáng)。在設(shè)置考核指標(biāo)和明確相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)時，很多標(biāo)準(zhǔn)沒有充分體現(xiàn)部門崗位特點(diǎn)和不同地域領(lǐng)導(dǎo)之間績效的差異，共性多個性少，在一定程度上影響了考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。在干部考核中，或多或少地存在著“五重五輕”問題，即：重匯報、輕實(shí)效，重眼前、輕長遠(yuǎn)，重顯績、輕潛績，重程序、輕標(biāo)準(zhǔn)，重結(jié)果、輕分析等。
第三，考核方法簡單呆板，結(jié)果欠準(zhǔn)確。考核形式通常采用一次性集中考核，缺少經(jīng)常性、跟蹤性的過程考核，導(dǎo)致憑印象憑記憶定論。干部考核中多采取領(lǐng)導(dǎo)干部述職、民主測評、個別談話等方法進(jìn)行，缺乏多樣性。現(xiàn)行的干部考核評價主體還比較單一，往往都是被考核單位的干部職工，其他人員參加較少，特別是直接服務(wù)的基層職工少。年終考核時，由于考核組人員不同，導(dǎo)致對各部門定性指標(biāo)的評判、記分尺度把握上難以統(tǒng)一，影響指標(biāo)考核結(jié)果的公正性。
第四，考核結(jié)果運(yùn)用不夠，作用發(fā)揮弱。考核結(jié)果與干部使用、評選先進(jìn)等結(jié)合不夠緊密，考核的作用發(fā)揮不夠明顯。考核后對表現(xiàn)優(yōu)秀、政績突出的正面典型宣傳不夠，對問題嚴(yán)重、影響不好的反面典型的剖析不力、處罰松軟，導(dǎo)致考核成為無關(guān)痛癢的形式，制約了考核工作激勵作用的發(fā)揮。考核結(jié)果反饋機(jī)制尚未完全形成，即使在反饋時也是過多顧慮被考核人的情緒，常常是優(yōu)點(diǎn)講得多，缺點(diǎn)提得少，干部不能完全察覺自己的缺點(diǎn)，達(dá)不到考核促提高的目的。
二、加強(qiáng)國有企業(yè)人力資源的對策
第一，科學(xué)合理設(shè)定考核指標(biāo)。一要緊扣科學(xué)發(fā)展觀要求，把經(jīng)濟(jì)指標(biāo)放在整個考核體系的突出位置，強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的基礎(chǔ)地位，同時要著眼于經(jīng)濟(jì)社會的全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展，既關(guān)注經(jīng)濟(jì)發(fā)展，更關(guān)注社會發(fā)展與民生改善，建立涵蓋“四個文明”的考核評價指標(biāo)體系。二要進(jìn)一步量化干部績效考核指標(biāo)，加強(qiáng)干部的作風(fēng)量化測評和單項業(yè)務(wù)考核，以便真實(shí)、全面地反映干部的情況；并根據(jù)干部隊伍實(shí)際和形勢發(fā)展的需要，對相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化和完善，確保考核指標(biāo)更具科學(xué)性和時代性。三是合理分配指標(biāo)權(quán)重分值，既要突出經(jīng)濟(jì)工作重點(diǎn)，又不能設(shè)置太偏，要“四個文明”同步抓，防止顧此失彼。還要適當(dāng)加大教育、醫(yī)療、就業(yè)、住房和社會保險等民生方面的考核指標(biāo)權(quán)重，合理地確定不同考評對象關(guān)鍵性指標(biāo)和各項指標(biāo)的權(quán)重。
第二，分層分類設(shè)置考核對象。要按照分級分類的原則，充分考慮不同類別、不同層次、不同崗位下干部職工的差異，分門別類地設(shè)置考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。對領(lǐng)導(dǎo)干部的考核，要看發(fā)展有沒有新思路、改革有沒有新突破、開放有沒有新局面、工作有沒有新舉措，重點(diǎn)考核領(lǐng)導(dǎo)干部本人在班子中分工分管的目標(biāo)完成情況、社會公認(rèn)度等情況。
第三，科學(xué)完善考核評價方式。一要擴(kuò)大范圍，強(qiáng)化立體化考核，在加強(qiáng)年度考核的同時，更注重日常的考核和監(jiān)督，建立起長中短相結(jié)合的考察工作機(jī)制。既要堅持傳統(tǒng)的民主推薦、民主測評、個別談話等形式，還要積極探索社會評議干部、民意調(diào)查等辦法，擴(kuò)大基層群眾參與范圍，在重視八小時以內(nèi)工作圈考核的同時，又要重視八小時以外的考核。二要深入實(shí)際，進(jìn)行動態(tài)考核，不能只呆在會議室做測評，而要參與工作監(jiān)督、實(shí)地察訪、重大事項跟蹤考察、參加民主生活會等形式，活化考察形式，更全面地掌握干部的德才表現(xiàn)。三要改進(jìn)民主測評的方法，合理確定民主測評范圍，既要防止范圍過寬，出現(xiàn)隨意投票的現(xiàn)象；也要避免范圍過窄，不能全面客觀反映被測評人的認(rèn)可程度，導(dǎo)致測評結(jié)果片面。四要客觀分析測評結(jié)果，綜合考慮多種因素如參與測評者對測評對象的了解程度、地域因素以及利害關(guān)系的影響等，將測評結(jié)果與組織部門平時掌握情況相互對照，對干部做出全面正確的評價。
第6篇：國有企業(yè)考核指標(biāo)體系范文
關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 預(yù)算管理 問題 措施
一、引言
國有企業(yè)一般涉及到我國的重要產(chǎn)業(yè)，對國民經(jīng)濟(jì)的平穩(wěn)發(fā)展有著舉足輕重的作用。可以說，國有企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r直接影響著我國經(jīng)濟(jì)的走向。從預(yù)算管理的功能來看，財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向和財務(wù)監(jiān)控兩方面是其價值的主要體現(xiàn)，具體來說在國有企業(yè)中實(shí)施預(yù)算管理有著以下兩個層面的意義。首先，從企業(yè)本身來講，預(yù)算管理能夠幫助企業(yè)在瞬息萬變的市場經(jīng)濟(jì)體系中有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，從而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤最大化的目標(biāo)。同時，對于廣大國有企業(yè)來說，預(yù)算管理能夠顯著提高其經(jīng)營管理水平、強(qiáng)化內(nèi)部控制，是一種成效顯著的管理手段。預(yù)算管理能夠在一定程度上合理規(guī)避國企的內(nèi)部利益沖突，利于激發(fā)員工的工作積極性，將企業(yè)的日常管理工作呈現(xiàn)得更加透明和公正。其次，從政府層面來說，國有企業(yè)大力推行預(yù)算管理，能夠幫助政府及時了解國企近期的財務(wù)狀況和未來的經(jīng)營發(fā)展趨勢，從而確保政府能夠?qū)屹Y源投入到最有價值的重點(diǎn)領(lǐng)域和行業(yè)，同時也能夠及時調(diào)整各地區(qū)的產(chǎn)業(yè)布局、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，為相關(guān)決策提供有效的參考。
二、國有企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題分析
（一）缺乏健全的預(yù)算考核管理制度
就目前的情況來看，我國國有企業(yè)的預(yù)算管理工作還存在一系列問題，其中，比較突出的就是我國很大一部分國有企業(yè)還未建立起完善、健全的預(yù)算考核制度。在我國國企中，預(yù)算考核有著舉足輕重的地位，直接關(guān)系到企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn)。預(yù)算考核管理制度的主要問題表現(xiàn)主要包括：首先，預(yù)算考核的內(nèi)容往往只關(guān)注了本期經(jīng)營業(yè)績與上期的比較，忽視了預(yù)算數(shù)額與實(shí)際數(shù)額的比較分析。其次，即便有部分國有企業(yè)制定了預(yù)算考核指標(biāo)，但是這類指標(biāo)往往沒有做到與時俱進(jìn)，這些指標(biāo)過于陳舊，往往都針對成本利潤等內(nèi)容設(shè)置指標(biāo)，而不注重對類似企業(yè)品牌效應(yīng)、關(guān)鍵設(shè)備、專利技術(shù)等非財務(wù)指標(biāo)的關(guān)注。最后，相關(guān)調(diào)查顯示，我國大約有30%的國有企業(yè)未能對預(yù)算考核結(jié)果從政策層面落實(shí)到位，甚至有些國有企業(yè)就還沒有制定出明確的獎懲措施，或者是將獎懲措施作為擺設(shè)，只是為了應(yīng)付上級檢查。如果國有企業(yè)放任這種問題繼續(xù)存在，將極大挫傷員工的積極性。
（二）預(yù)算編制的依據(jù)、內(nèi)容、方法較為陳舊
國有企業(yè)的預(yù)算編制工作主要有編制依據(jù)、編制內(nèi)容、編制方法這三大方面構(gòu)成，這三部分當(dāng)中普遍存在的問題有：首先，預(yù)算編制的依據(jù)較為死板，缺乏必要的靈活性和充分性。企業(yè)在進(jìn)行相關(guān)數(shù)據(jù)的編制時，所依據(jù)的資料過于老舊，以至于其中存在很多不合理的地方。還有些企業(yè)在確定預(yù)算編制目標(biāo)時，未能與自身的生產(chǎn)經(jīng)營狀況相結(jié)合，導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果缺乏指導(dǎo)性。其次，預(yù)算內(nèi)容缺乏全面性。一些國有企業(yè)的考慮預(yù)算范圍時，僅僅只把財務(wù)收支和對外投資作為主要內(nèi)容進(jìn)行預(yù)算，未能真正體現(xiàn)出全面預(yù)算的思想和要求，導(dǎo)致預(yù)算編制范圍過于片面。最后，預(yù)算編制方法也不盡合理。目前，一些國有企業(yè)仍然在沿用水平法這一老舊的預(yù)算編制方法，這種方法缺乏科學(xué)性，將嚴(yán)重影響預(yù)算指標(biāo)的針對性，不僅不利于調(diào)動各級員工的工作熱情，同時也會在很大程度上給預(yù)算管理帶來較為負(fù)面的影響。
（三）缺乏預(yù)算執(zhí)行力度，工作開展效果不理想
國有企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行情況普遍存在問題，尤其是執(zhí)行不到位的情況更是司空見慣。眾所周知，預(yù)算的順利執(zhí)行需要依靠各方面的工作支持才能實(shí)現(xiàn)，因此，國有企業(yè)必須要定期對自身的預(yù)算執(zhí)行情況形成詳盡的書面分析報告，重點(diǎn)考察預(yù)算數(shù)額和實(shí)際數(shù)額之間的偏差，分析其中深層次的原因，從而找到問題的所在。就現(xiàn)有的相關(guān)調(diào)查結(jié)果來看，我國大約將近一半的國有企業(yè)未能充分重視起定期的預(yù)算分析報告，企業(yè)往往只重視預(yù)算的編制工作，對其實(shí)際執(zhí)行情況及效果卻漠不關(guān)心，形式主義較為嚴(yán)重。除此之外，還有一些國有企業(yè)雖然在預(yù)算執(zhí)行過程中編制了定期的預(yù)算執(zhí)行分析報告，但是卻未能及時、深入地分析其中實(shí)際數(shù)據(jù)和預(yù)算數(shù)據(jù)之間的偏差，對預(yù)算執(zhí)行所要達(dá)到的目標(biāo)的認(rèn)識較為模糊和膚淺。總體來說，我國國有企業(yè)對預(yù)算執(zhí)行工作的重視程度不足，以至于不少工作都無法順利開展。
三、提高國有企業(yè)預(yù)算管理水平的主要措施
（一）重視對預(yù)算管理工作的全面考核，建立科學(xué)、完善的考核指標(biāo)體系
針對國有企業(yè)來說，對其預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核是一種有效的評價模式。一套健全、完善的預(yù)算考核指標(biāo)，能夠在很大程度上提高企業(yè)員工的工作積極性，對提升企業(yè)業(yè)績有很大的促進(jìn)作用，如若不然，預(yù)算工作就會逐漸變成“走過場”。鑒于此，為了讓國有企業(yè)在市場競爭中提升競爭力，應(yīng)該盡快建立起一套針對預(yù)算管理的考核指標(biāo)體系，這樣才能使得預(yù)算管理工作有著進(jìn)一步的發(fā)展。另外，從根本上來說，預(yù)算管理的根本目的在于規(guī)范企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營管理，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的全面提高，因此考核指標(biāo)主要體現(xiàn)在對財務(wù)指標(biāo)的考核。針對我國國有企業(yè)的實(shí)際情況來說，可以在現(xiàn)有考核體系的基礎(chǔ)上，將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和企業(yè)的獎懲制度結(jié)合起來，嚴(yán)格實(shí)行定期考核辦法。
（二）改進(jìn)財務(wù)預(yù)算的編制方法，更加注重預(yù)算的實(shí)際指導(dǎo)意義
我國國有企業(yè)的預(yù)算編制方法往往都較為陳舊，難以適應(yīng)國有企業(yè)改革和我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)的客觀需要。鑒于此，在預(yù)算編制方法方面，國有企業(yè)需要充分考慮企業(yè)內(nèi)外部所面臨的不同環(huán)境和企業(yè)的實(shí)際情況，采用不同的，具有針對性的編制方法來進(jìn)行編制。另外，對于企業(yè)當(dāng)中存在的不同周期、不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)，企業(yè)應(yīng)該采取相應(yīng)的對策，不能為了方便，統(tǒng)統(tǒng)采用一種方案，這樣將使預(yù)算方法的實(shí)際成效大打折扣。對于國有企業(yè)的各個崗位的員工來說，他們往往對于自己部門的實(shí)際工作最為了解，就像物資采購人員、銷售人員對于市場的供求變化是十分敏感的等等。由此可見，過去那種單項的由上至下的預(yù)算傳達(dá)方式，難以調(diào)動起企業(yè)員工的參與性與積極性，不利于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)。因此，預(yù)算編制方法能夠變單向?yàn)殡p向和反復(fù)上下結(jié)合的編制程序，這樣能夠在很大程度上調(diào)動起員工的參與積極性，集思廣益，更加顯著地發(fā)揮預(yù)算管理在企業(yè)當(dāng)中的重要作用。
（三）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督與控制，關(guān)注預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際效果
預(yù)算的最后執(zhí)行和落實(shí)情況，是預(yù)算能夠順利實(shí)現(xiàn)作用的關(guān)鍵。首先，國有企業(yè)要充分分析自身所處的生命周期和發(fā)展需要，結(jié)合自身的實(shí)際狀況設(shè)置相應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行組織，肩負(fù)起預(yù)算執(zhí)行中的業(yè)務(wù)性執(zhí)行和管理性執(zhí)行兩大任務(wù)，在這一過程中，要重點(diǎn)關(guān)注責(zé)任的劃分，防止權(quán)責(zé)的重疊和真空。其次，國有企業(yè)需要盡快建立健全針對預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任制度，這是保障預(yù)算管理高效實(shí)施，預(yù)算目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的重要途徑。過去國有企業(yè)發(fā)生預(yù)算執(zhí)行方面的問題時，由于權(quán)責(zé)劃分模糊，大家相互推諉責(zé)任，問題很難得到根本上的解決，制約了預(yù)算管理水平的提升。最后，國有企業(yè)還要重視定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，企業(yè)中每個部門的負(fù)責(zé)人要做到心中有數(shù)，就需要定期對預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際情況進(jìn)行考察，通過對實(shí)際數(shù)據(jù)和預(yù)算數(shù)據(jù)的分析，及時了解到其中存在的偏差，深入分析其中可能包含的主客觀因素，從而采取具有針對性的措施進(jìn)行調(diào)整。
四、結(jié)語
總的來說，在我國國有企業(yè)的改革過程中，企業(yè)的預(yù)算管理是其中較為關(guān)鍵的內(nèi)容和環(huán)節(jié)。通過全面提高國有企業(yè)管理層的管理意識和理念，構(gòu)建科學(xué)、完善的預(yù)算管理體系、應(yīng)用能夠貼合企業(yè)實(shí)際情況的預(yù)算編制方法，從而在整體上提高國有企業(yè)的財務(wù)管理水平，促進(jìn)國有企業(yè)更好更快得實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營管理目標(biāo)，不僅能夠促進(jìn)國有資產(chǎn)的保值增值，維護(hù)國家利益，同時也能夠?qū)崿F(xiàn)國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)價值和社會價值的充分協(xié)調(diào)和相互促進(jìn)。
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第7篇：國有企業(yè)考核指標(biāo)體系范文
關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；激勵約束；機(jī)制；對策建議
中圖分類號：F272.91 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
湖北省國資委成立之后出臺了國企經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法和經(jīng)營者年薪管理暫行辦法等相關(guān)制度，初步形成了國企經(jīng)營管理者激勵與約束機(jī)制。但是，從實(shí)際情況看，目前省國企經(jīng)營管理者的激勵與約束機(jī)制還存在著一些不足，尤其是考核指標(biāo)體系和薪酬待遇的設(shè)計不夠合理，監(jiān)督與保證機(jī)制不健全。所以當(dāng)務(wù)之急就是要認(rèn)真研究分析，探尋完善湖北國企經(jīng)營管理者激勵與約束機(jī)制的可行之道。
一、改進(jìn)湖北國企經(jīng)營管理者才能評價與績效考核指標(biāo)體系
（一）充實(shí)國企經(jīng)營管理者評價考核的具體內(nèi)容
在考核評價國企經(jīng)營者才能和績效時要將近期指標(biāo)與長期指標(biāo)相結(jié)合，重新考慮應(yīng)納入評價的具體內(nèi)容，克服過去那種只重視近期指標(biāo)的好壞，忽視企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營者追求短期利益的不良傾向。必須全面客觀地分析、評估企業(yè)的綜合指標(biāo)，不僅要考慮產(chǎn)值、利潤、資產(chǎn)回報率等反映企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營狀況的財務(wù)指標(biāo)，也要重視現(xiàn)有顧客滿意度、新客戶增長率、新產(chǎn)品開發(fā)狀況及新老產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等反映企業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ闹笜?biāo)。兩類指標(biāo)的選擇可根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段有所側(cè)重；處在衰退期、投入期和成長前期的企業(yè)，其增長依賴更多現(xiàn)金流支持，可增大近期指標(biāo)的權(quán)重；處在成長后期和成熟期的企業(yè)，其增長主要來自于企業(yè)的發(fā)展后勁，可增大長期指標(biāo)的權(quán)重。
（二）重構(gòu)國企經(jīng)營管理者評價考核的指標(biāo)體系
結(jié)合國內(nèi)外的理論研究和實(shí)踐應(yīng)用，企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評價模式包括財務(wù)模式、價值模式和平衡模式三種。財務(wù)模式以利潤額為核心，常見的評價指標(biāo)有利潤額、投資報酬率等。價值模式以企業(yè)價值創(chuàng)造為核心，以股東價值最大化為導(dǎo)向，其評價指標(biāo)主要為經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）。平衡模式以企業(yè)價值最大化或利益相關(guān)者價值最大化為導(dǎo)向，將非財務(wù)指標(biāo)引進(jìn)到評價體系中來，通過財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡及關(guān)鍵業(yè)績評價指標(biāo)的選取來體現(xiàn)企業(yè)不同利益相關(guān)者的期望，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標(biāo)（平衡計分卡即為典型的平衡模式，它從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)成長四個維度綜合評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績）。三種業(yè)績評價模式各有自己的優(yōu)缺點(diǎn)，并不相互排斥，存在互補(bǔ)關(guān)系。國有企業(yè)評價機(jī)構(gòu)可以根據(jù)各國企經(jīng)營目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)，選擇適宜的評價模式。我們認(rèn)為在綜合分析比較以上幾種業(yè)績評價模式的基礎(chǔ)上，應(yīng)重構(gòu)湖北省國企經(jīng)營管理者才能與績效評價指標(biāo)體系，應(yīng)充分考慮各利益相關(guān)者的利益要求，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部管理要求以及經(jīng)營者的能力水平，從利益相關(guān)者管理績效、企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理績效和經(jīng)營者能力水平三個方面，建立一種適應(yīng)價值管理要求、對經(jīng)營者績效進(jìn)行全面評價的指標(biāo)體系（見表1）。
以上指標(biāo)體系將經(jīng)濟(jì)增加值引入評價體系中，同時引入一些非財務(wù)指標(biāo)反映價值創(chuàng)造的過程，可以衡量企業(yè)長期價值創(chuàng)造能力，實(shí)現(xiàn)財務(wù)模式、價值模式和平衡模式的優(yōu)勢互補(bǔ)。但是以上指標(biāo)體系仍然只是一個大致的框架，在此基礎(chǔ)上，可以將國有企業(yè)進(jìn)一步分為一般競爭、基礎(chǔ)設(shè)施、政府投資、城市公共服務(wù)等大類進(jìn)行考核，不同類別企業(yè)考核指標(biāo)的取舍、權(quán)重的確定應(yīng)該根據(jù)情況有所區(qū)別。同一類別企業(yè)間，因?yàn)槠浠A(chǔ)條件、所處行業(yè)的發(fā)展階段等各方面都不一樣，其考核也應(yīng)該有所區(qū)別，如可通過引入經(jīng)營難度系數(shù)進(jìn)行調(diào)整。
（三）改進(jìn)國企經(jīng)營管理者評價考核的具體方法
在運(yùn)用以上國企經(jīng)營管理者才能評價與績效考核指標(biāo)體系，對我省國企經(jīng)營者進(jìn)行考核評價時還應(yīng)改進(jìn)評價的方法。具體來說，在評價方法的選擇運(yùn)用上要將縱向比較與橫向比較方法相結(jié)合，整體考評與個體考評方法相結(jié)合，定量考評與定性考評方法相結(jié)合。績效考評是為了準(zhǔn)確評估國企經(jīng)營者的業(yè)績水平，要求采用全面客觀、盡可能量化的考評方法來實(shí)現(xiàn)。而經(jīng)營者績效的難以測量性，為考評的量化帶來了困難。因此，定性評價作為評價經(jīng)營者的重要手段，是不可或缺的，許多針對經(jīng)營者素質(zhì)的指標(biāo)，如領(lǐng)導(dǎo)能力、政治素質(zhì)、道德品質(zhì)、敬業(yè)精神，創(chuàng)新意識等，是無法用數(shù)字來衡量的。需要解決的是如何減少定性評價中的主觀成分，獲得令人信服、可以普遍接受的評價結(jié)果。
二、構(gòu)建湖北國企經(jīng)營管理者績效評價與待遇結(jié)合的運(yùn)行機(jī)制
（一）重視市場化的薪酬管理機(jī)制，實(shí)施多元化的報酬激勵
經(jīng)營者薪酬激勵是一個系統(tǒng)工程，它的基礎(chǔ)是公司治理結(jié)構(gòu)，它的保障系統(tǒng)是經(jīng)營者所處的外部環(huán)境，激勵的核心是以市場水平確定薪酬水平，構(gòu)成以基薪、獎金、保險福利、長期激勵以及精神激勵、職位激勵等多元化的薪酬結(jié)構(gòu)。除了確定合理的湖北國企經(jīng)營者薪酬水平外，還可以實(shí)行經(jīng)營者高額退休金計劃，由企業(yè)出資購買終身商業(yè)養(yǎng)老保險和醫(yī)療保險。建立完善的離職后業(yè)績獎懲制度和終身追償制度，對于造成經(jīng)營性虧損者，除及早免職外還應(yīng)削減其社會保障待遇。這樣才能使經(jīng)營者的權(quán)與責(zé)趨于對稱，遏制經(jīng)營者短期經(jīng)營行為。對現(xiàn)行國有企業(yè)年薪制改革要從委托人追求長期利益最大化出發(fā)，要注重強(qiáng)化長期利益激勵功能，以期有足夠的動力促使經(jīng)營者利益向所有者利益方向轉(zhuǎn)化，以利于實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。
（二）因企而宜，設(shè)計國企經(jīng)營管理者的薪酬激勵體系
從整個湖北省來看，國有企業(yè)的情況千差萬別，不應(yīng)該也不可能設(shè)計一整套統(tǒng)一的、適合各地各類國企經(jīng)營者激勵方案，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況分類制定。為此：對承擔(dān)政策目標(biāo)的大型、特大型國有企業(yè)，可采用“基薪+津貼+高養(yǎng)老金計劃”的準(zhǔn)公務(wù)員型，應(yīng)有別于一般競爭領(lǐng)域的國有企業(yè)。對于虧損國有企業(yè)，為了扭虧為盈可采取招標(biāo)的辦法，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)后可得到事先約定好的較高固定數(shù)量年薪；對于追求企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化的非股份制企業(yè)，可采用“基薪+津貼+風(fēng)險收入、效益收入和獎金+養(yǎng)老金計劃”，現(xiàn)階段我國國有企業(yè)絕大多數(shù)都可采用這種年薪報酬方案；對于實(shí)行公司制的企業(yè)，尤其是國有上市公司，可采用“基薪+津貼+含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風(fēng)險收入+養(yǎng)老金計劃”的多元化年薪報酬方案，這是一種適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度要求的年薪制方案。
（三）完善制度，建立國企經(jīng)營管理者績效評價與待遇結(jié)合的保證機(jī)制
事實(shí)上，將我省國有企業(yè)跟外企相比較，從形式上比差距不大，有的國有企業(yè)效率低下的原因就是缺少一套嚴(yán)格的業(yè)績考評與監(jiān)督制度，缺乏嚴(yán)格執(zhí)行考核制度的保證機(jī)制。所以，要通過合同契約、法規(guī)制度，切實(shí)建立國企經(jīng)營管理者績效評價與待遇結(jié)合的保證機(jī)制，真正發(fā)揮績效評價體系的激勵約束效果。嚴(yán)格控制經(jīng)營者職務(wù)消費(fèi)也是保證機(jī)制之一。由于政府監(jiān)管部門對經(jīng)營者的監(jiān)督不力，經(jīng)營者事實(shí)上掌握著國有企業(yè)的控制權(quán)，從而導(dǎo)致了經(jīng)營者龐大的職務(wù)消費(fèi)，這事實(shí)上形成了經(jīng)營者的“隱性收入”，包括不合理的公費(fèi)吃喝玩樂、公費(fèi)旅游、公費(fèi)出國、公費(fèi)私用、公費(fèi)購買豪華汽車、公費(fèi)購買高級住房自用等多種形式。在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者報酬結(jié)構(gòu)多元化的同時，必須加強(qiáng)監(jiān)事會對經(jīng)營者監(jiān)督約束、建立工會或職代會對經(jīng)營者行為進(jìn)行制約，并進(jìn)一步嚴(yán)肅財經(jīng)紀(jì)律，健全財務(wù)制度，以抑制不公平、不合理的經(jīng)營者職務(wù)消費(fèi)，維護(hù)國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)和企業(yè)職工的合法權(quán)益。 本文為全文原貌 未安裝PDF瀏覽器用戶請先下載安裝 原版全文
三、借鑒民企經(jīng)驗(yàn)生成市場化國企企業(yè)家選擇與淘汰機(jī)制
（一）面向國內(nèi)外市場公開選聘國企經(jīng)營管理者
湖北國企經(jīng)營者的選擇可以面向企業(yè)外部市場公開招聘（包括國內(nèi)外市場），也可以面向企業(yè)內(nèi)部公平選拔。內(nèi)部選擇的優(yōu)勢在于意愿經(jīng)營者的能力顯示較為充分，可以部分緩解信息不對稱問題，而且內(nèi)部選擇的經(jīng)營者與企業(yè)的融合較快。外部選擇的優(yōu)勢在于選擇范圍寬，外部人才的引進(jìn)能夠提高企業(yè)的活力和創(chuàng)新能力。外部選擇還可以對內(nèi)部管理者形成一種潛在的壓力，降低成本。對于國有大企業(yè)來說，內(nèi)部選擇可以降低經(jīng)營者才能的信息不對稱程度，加上國有大企業(yè)對經(jīng)營者人力資本專用性的要求，故國有大企業(yè)經(jīng)營者的選擇應(yīng)以內(nèi)部選擇為主。對于小企業(yè)來說，在選擇經(jīng)營者時起主導(dǎo)作用的是經(jīng)營者才能的質(zhì)量，對經(jīng)營者人力資本專用性要求不是很高，因此國有小企業(yè)經(jīng)營者的選擇應(yīng)以外部市場選擇為主。
（二）完善國企經(jīng)營管理者的進(jìn)入與淘汰機(jī)制
生成市場化國企企業(yè)家進(jìn)入與淘汰機(jī)制的關(guān)鍵是通過產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整消除“所有者缺位”問題，在國有企業(yè)中引入一定的比例和集中度的混合資本（包括個人、私營企業(yè)、外資等），將國有產(chǎn)權(quán)的一部分轉(zhuǎn)讓予他們，使政府成為原國有企業(yè)的中小股東，達(dá)到使混合股東因掌握所謂的“有意義”的股權(quán)而有足夠的動力去選擇、監(jiān)督和控制經(jīng)營者，而不是采取搭便車的行為，這樣政府就可以搭其他混合股東的便車，而無須直接任命企業(yè)經(jīng)營者了，也就不存在政府股東“廉價投票權(quán)”問題了。這樣不僅有利于節(jié)約尋找成本，并且在很大程度上可以防止不合格的人員通過賄賂或私人關(guān)系成為企業(yè)經(jīng)營者，有利于企業(yè)經(jīng)營者來自于那些具有卓越企業(yè)家才能的人群。
（三）逐步實(shí)現(xiàn)國企經(jīng)營管理者的市場化與職業(yè)化
一方面可以使湖北國企經(jīng)營者在更大范圍內(nèi)進(jìn)行人力資源的再配置，從而選拔到更為合適的具備經(jīng)營管理才能的職業(yè)經(jīng)理人，有助于企業(yè)績效的提高和經(jīng)營策略的合理實(shí)施；另一方面，在激烈的市場競爭中，聲譽(yù)對于經(jīng)理人而言至關(guān)重要，職業(yè)經(jīng)理人市場的建立和培育可以在很大程度上提高經(jīng)營者對于自身聲譽(yù)的關(guān)注，因?yàn)榱己玫穆曌u(yù)可以保證經(jīng)理人在市場上受到追捧，而糟糕的聲譽(yù)將導(dǎo)致經(jīng)理人無法找到企業(yè)東家。要建立經(jīng)營者市場價格認(rèn)定機(jī)制。從長遠(yuǎn)來看、由于國企經(jīng)營者勞動特點(diǎn)所決定，其報酬收入的高低多少一般應(yīng)由市場來決定。即使實(shí)行由政府和所有者確定其報酬，也要依據(jù)市場認(rèn)定其價格。可以由政府、中介機(jī)構(gòu)或行業(yè)協(xié)會通過抽樣調(diào)查等方式獲得有關(guān)不同類型企業(yè)經(jīng)營者的薪酬水準(zhǔn)，定期，作為確定經(jīng)營者收入的基礎(chǔ)依據(jù)。
四、營造湖北國企經(jīng)營管理者激勵與約束對稱的社會氛圍
（一）加快國企經(jīng)營者監(jiān)管立法步伐，實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營管理者的有效約束
湖北國企經(jīng)營管理者監(jiān)督管理法規(guī)，為所有企業(yè)提供了規(guī)范委托――雙方行為的一般法律框架，提供了一套具有普遍意義標(biāo)準(zhǔn)的可供選擇的規(guī)則，大大降低了雙方當(dāng)事人談判的成本和不確定性。該法律規(guī)范根據(jù)一些普遍性的原則而制定，具有高度的合理性，在委托―雙方中能保持其客觀公正性，兼顧到雙方的權(quán)利和義務(wù)。它確保委托――雙方不會因其權(quán)利、利益的不對稱而出現(xiàn)不公平的互動規(guī)則。同時，法律規(guī)范有國家權(quán)威作為后盾，具有強(qiáng)制性，強(qiáng)迫委托――雙方嚴(yán)格遵守互動規(guī)則，大大增強(qiáng)了法律法規(guī)對雙方行為的激勵與約束的效力，為委托―雙方的互動提供了一個穩(wěn)定的社會環(huán)境。
（二）建立外部監(jiān)管機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對國企經(jīng)營管理者的市場約束
由于目前信息不對稱的不可克服，在這種情況下，市場競爭的外部激勵和約束就顯得尤為重要。這種競爭激勵和約束除了通過國企的經(jīng)理人市場進(jìn)行，還可以通過產(chǎn)品市場和資本市場進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)對湖北國企經(jīng)營管理者的有效激勵與約束。資本市場主要有股票市場、債券市場和產(chǎn)權(quán)市場等，它一般通過接管（并購）機(jī)制和破產(chǎn)機(jī)制來實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營者的有效約束，也就是所謂的“用腳投票”。企業(yè)產(chǎn)品受市場消費(fèi)者的裁決，消費(fèi)者的購買行為和企業(yè)產(chǎn)品市場占有率的高低反映了產(chǎn)品的市場競爭能力，也說明了經(jīng)營者業(yè)績的優(yōu)劣。消費(fèi)者的這種理性“貨幣投票”方式極大地約束著企業(yè)家的行為。同時，要有效促使地方政府從競爭市場上退出，轉(zhuǎn)而專職制定國企經(jīng)營者的行為規(guī)則和監(jiān)督管理，消除無序競爭和不公平競爭。
（三）深化國企管理體制改革，完善對經(jīng)營管理者的制度約束
理順國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，明確國有資產(chǎn)所有者與經(jīng)營者的權(quán)利、義務(wù)，進(jìn)行國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化改革，以市場化的方式對國有資產(chǎn)進(jìn)行有效管理，才能實(shí)現(xiàn)權(quán)力之間的制衡以及權(quán)利對權(quán)力的制約。應(yīng)進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)管理層、中介機(jī)構(gòu)、主管機(jī)構(gòu)三方的權(quán)限，推動國有產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)在公開的產(chǎn)權(quán)交易市場以競價方式進(jìn)行交易，保證交易公平、公開和透明，讓更多有條件的個人或企業(yè)參與改制企業(yè)的競買，促進(jìn)企業(yè)家才能及其他資源的市場化配置，將國企經(jīng)營者置于社會大眾的監(jiān)督之下。
（四）建立國企經(jīng)營管理的監(jiān)督實(shí)體，加強(qiáng)對經(jīng)營管理者的約束力度
監(jiān)督的關(guān)鍵在于解決所有者缺位問題。國有控股企業(yè)中應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)監(jiān)事會的職能，不僅要使監(jiān)事會成員的構(gòu)成多元化，例如具有一定影響力的股東、債權(quán)人、企業(yè)職工、主管機(jī)構(gòu)派員及專家，而且要強(qiáng)化其職權(quán)，擴(kuò)大其監(jiān)督的權(quán)力，最好在監(jiān)事會下設(shè)立內(nèi)部審計職能部門，這樣既可彌補(bǔ)內(nèi)審獨(dú)立性不足的缺陷，又加強(qiáng)了監(jiān)督。還要重視發(fā)揮銀行、稅務(wù)等部門對國企經(jīng)營者的監(jiān)督約束作用。因此，在對企業(yè)家進(jìn)行監(jiān)督約束、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展方面，作為出資者代表的政府和作為債權(quán)人的銀行具有共同的利益，應(yīng)該充分發(fā)揮銀行對企業(yè)家的債務(wù)約束機(jī)制作用。
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第8篇：國有企業(yè)考核指標(biāo)體系范文
珠三角某通信工程公司是一家擁有多年豐富通信建設(shè)施工經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)通信工程公司。目前該公司擁有各類工程技術(shù)人員、中高層管理人員80人以上，工程施工人員、營銷服務(wù)人員400人以上。基本學(xué)歷層次中，本科及以上占30%，大中專占30%，其余為初高中學(xué)歷。該公司由當(dāng)初只有幾十人的小型企業(yè)借助于近十年來電信市場的火爆，已發(fā)展成為今天具有較大規(guī)模和實(shí)力的電信基建國有企業(yè)。但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，問題也就隨之而來。該公司從2006年以來主營業(yè)務(wù)成本顯著增長，且增長速率越來越快，已嚴(yán)重影響到公司的經(jīng)濟(jì)效益。近年來隨著電信基建市場的飽和、市場競爭的進(jìn)一步加劇，公司未來發(fā)展前景已不容樂觀，急需進(jìn)行改革，激發(fā)企業(yè)活力以提高競爭力，擴(kuò)張市場份額，增強(qiáng)企業(yè)效益。在對成本增加問題的調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)成本的不斷上升很大一部分來自于部門間相互推卸責(zé)任、互相扯皮，從而效率不斷降低而導(dǎo)致的管理成本不斷上升，各部門的績效考核沒有起到應(yīng)有的作用。而員工的工作熱情、積極性也在不斷下降，其原因也有很大一部分來自于績效考核失效，尤其是在公司的基層，很多基層員工都認(rèn)為績效考核形同雞肋，沒有起到切實(shí)的作用。種種現(xiàn)狀均表明現(xiàn)有對員工的績效考核體系未能發(fā)揮其應(yīng)用作用，急需進(jìn)行調(diào)整和改善。
二、公司人力資源績效考核存在的問題
從對該公司目前的績效考核體系及其執(zhí)行情況進(jìn)行分析，可看出該公司在績效考核方面存在如下問題，導(dǎo)致公司競爭力衰退，效益下滑，急需調(diào)整。
1.考核形式化現(xiàn)象嚴(yán)重，考核模式因循守舊
目前該公司績效考核存在嚴(yán)重的形式主義，為考核而考核，考核純粹是人力資源部門為了完成任務(wù)而進(jìn)行，因而也決定了考核目標(biāo)不明確。考核本身受傳統(tǒng)模式影響過大，沒有新意，不能與時俱進(jìn)。例如員工參與考核過程、配合考核信息的收集，就僅僅只是走程序，每次考核只是填填表，讓上級寫寫評語、打打分，沒有多少實(shí)際意義，整個考核過程和考核結(jié)果也未能幫助員工在績效、行為、能力等方面得到提高，其結(jié)果是讓一些員工認(rèn)為績效考核只是公司管理層的一種形式主義，挫傷了員工參與考核的積極性，甚至工作的積極性。
2.績效考核組織性缺乏，考核效率低下
作為一典型國有企業(yè)，該公司負(fù)責(zé)績效考核活動的組織沿襲多年的傳統(tǒng)，由成立于企業(yè)人力資源部內(nèi)的機(jī)構(gòu)組織實(shí)施，績效考核主體多為人力資源部里的工作人員，由公司人事部門內(nèi)部成立的考核辦公室進(jìn)行，而考核者同時承擔(dān)人事部門里的日常相關(guān)職責(zé)和考核辦公室里的各項考核職責(zé)。雖然在考核辦公室中，公司還設(shè)計了考核委員會，對整個員工績效考核工作進(jìn)行統(tǒng)籌管理，但是委員會中的成員就是考核辦公室中人事部門的領(lǐng)導(dǎo)。這種機(jī)制設(shè)計的后果就是造成領(lǐng)導(dǎo)們工作職責(zé)繁重，身肩多職，關(guān)注復(fù)雜人事工作而常常忽視績效考核工作；辦公室中績效考核者們也身兼兩職，績效工作主動性差，關(guān)注度較低，最終整個績效考核工作效率低下。
3.考核指標(biāo)體系模糊，考核結(jié)果不科學(xué)
員工績效考核中的考核指標(biāo)體系，是根據(jù)相應(yīng)工作分析報告、崗位說明等制定出來的。工作分析不到位，被考核者的工作任務(wù)不明確，考核指標(biāo)體系模糊不清，必然造成整個員工績效考核體系的失效。目前該公司的實(shí)際情況是，人力資源的基礎(chǔ)工作不扎實(shí)，工作分析不是混亂，就是缺乏，沒有明確規(guī)定什么崗位對應(yīng)什么職責(zé)。基層中的一線員工，更是不清楚自己的職權(quán)和責(zé)任，往往把有利于自己利益的就全劃歸為自己的工作內(nèi)容，反之則排斥或推卸責(zé)任。一線管理人員則雖清楚自己的職責(zé)，也擁有公司給予的工作說明，但是根據(jù)工作分析得出的相應(yīng)考核指標(biāo)體系針對性不強(qiáng)，有些重要指標(biāo)缺乏，導(dǎo)致績效考核指標(biāo)不明確或不完善，得出的考核結(jié)果不科學(xué)，不合理。
4.考核結(jié)果沒有得到很好的利用
績效考核其目的是獎懲、激勵員工，但該公司考核結(jié)果卻沒有得到很好的利用。一輪考核完成后，企業(yè)管理者僅僅將績效考核結(jié)果告知被考核者，并沒有對考核結(jié)果進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)員工工作時出現(xiàn)的問題，進(jìn)而指導(dǎo)員工加以改進(jìn)。考核結(jié)果還未能與獎金分配、崗位工資、職位變動以及培訓(xùn)等方面直接掛鉤，僅僅規(guī)定考核不合格的可能進(jìn)行崗位調(diào)整或解除勞動關(guān)系，考核優(yōu)秀的優(yōu)先考慮各項福利和培訓(xùn)機(jī)會，考核獎懲制度缺乏剛性。這種弊端更容易使員工認(rèn)為考核只是形式，沒有用于實(shí)處，起不到激勵作用。
三、公司人力資源績效考核的改進(jìn)措施
長遠(yuǎn)來說公司應(yīng)積極進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革，明確產(chǎn)權(quán)歸屬，強(qiáng)化激勵制度，達(dá)到治本的效果。除此之外，在目前的約束條件下，也可考慮治標(biāo)方法，對考核體系進(jìn)行調(diào)整，盡可能實(shí)現(xiàn)績效考核的科學(xué)應(yīng)用，設(shè)計出比較完善的、合理的績效考核體系，從而完善公司人力資源管理，提高公司的績效。
1.明確績效考核目標(biāo)，杜絕形式主義
首先公司必須明確績效考核的目的和原則，從源頭上杜絕形式主義。這樣做的目的一是有利于防止考核過程的形式化，二是有利于整個考核體系的有效運(yùn)行。績效考核的目的不能定在薪酬調(diào)配和職位調(diào)動的依據(jù)上，而應(yīng)是通過評估員工的績效，通過對考核結(jié)果的反饋、分析績效差距來實(shí)現(xiàn)員工績效的提升，進(jìn)而改善企業(yè)管理水平和業(yè)績；最終目的則是確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。另一方面，公司績效考核體系的設(shè)計要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨，將考核過程變?yōu)橐环N雙向的交互過程，利用反饋溝通和結(jié)果應(yīng)用，促使企業(yè)形成良好的企業(yè)文化。因此在設(shè)計考核體系、制定考核辦法時，要堅持以下原則：堅持考核體系的建立基于明確清晰的公司戰(zhàn)略目標(biāo)；堅持客觀公正、溝通暢通的原則；以及堅持考核是手段而非目的，通過考核提升的工作積極性和工作效率才是目的。
2.考核指標(biāo)體系設(shè)計應(yīng)科學(xué)、合理
設(shè)計合適的績效考核指標(biāo)，就是明確合理的績效標(biāo)準(zhǔn)。工作分析明確了應(yīng)該做的事情，而績效標(biāo)準(zhǔn)說明其必須達(dá)到的程度，二者共同說明了特定崗位對員工的要求。在公司績效考核辦法中應(yīng)明文確定考核指標(biāo)，而且這些指標(biāo)應(yīng)結(jié)合實(shí)際，科學(xué)、合理。該公司目前一個很大的問題是很多考核指標(biāo)泛泛而談，模糊不清，而工作分析這些人力資源基礎(chǔ)工作也很粗糙。當(dāng)務(wù)之急是重新制定明確的工作分析說明書，并結(jié)合工作分析重新設(shè)計能實(shí)際起到激勵作用的指標(biāo)體系，來引導(dǎo)員工的行為努力達(dá)到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)。這樣可以為考核明確考核標(biāo)準(zhǔn)，確保公平考核；還有利于公平競爭機(jī)制的建立。績效考核指標(biāo)應(yīng)盡量應(yīng)用工作分析得來的考核內(nèi)容，將考核指標(biāo)具體貼近的崗位職責(zé)，充分體現(xiàn)個人價值。同時注重定量指標(biāo)和定性指標(biāo)的結(jié)合，盡量實(shí)現(xiàn)工作績效考核指標(biāo)的可量化，能用數(shù)值來說明工作績效的，盡量體現(xiàn)在具體的考核指標(biāo)中，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的內(nèi)容明確、具體、可衡量。除了定量指標(biāo)，還應(yīng)用全面、科學(xué)的定性指標(biāo)來體現(xiàn)對能力和德行等方面的要求，從而正確評價員工的發(fā)展?jié)摿ΓT工職業(yè)生涯發(fā)展起到引導(dǎo)性作用。
3.設(shè)立考核組織機(jī)構(gòu)，提高考核效率
公司應(yīng)高度重視績效考核工作，應(yīng)在現(xiàn)有人事部門中設(shè)置一個員工績效考核辦公室，這個辦公室具有一定的獨(dú)立性，即辦公室中的人員不再在人事部門擔(dān)任其他繁重工作。當(dāng)然，限于公司規(guī)模和有限資源，辦公室人員不宜過多，不宜再設(shè)委員會。辦公室人員在一個領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)下，共同負(fù)責(zé)公司的績效考核工作。關(guān)于績效考核體系的設(shè)計、考核的實(shí)施、考核信息的整理分析、考核結(jié)果的應(yīng)用方案等，由考核辦公室全權(quán)負(fù)責(zé)。對考核者的相關(guān)培訓(xùn)工作，也由辦公室分期派人去各部門進(jìn)行講學(xué)、培訓(xùn)，同時包括對進(jìn)行的績效考核宣傳、動員工作等。設(shè)置專門的員工績效考核組織機(jī)構(gòu)，有利于展示公司高層對考核的重視，拓寬員工考核的受認(rèn)可面，提高考核效率和效益。
4考核結(jié)果必須起到激勵作用
第9篇：國有企業(yè)考核指標(biāo)體系范文
關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 績效考核 問題 對策
隨著信息化時代的到來以及市場競爭的加速，人力資源的開發(fā)與利用已經(jīng)成為競爭的核心，績效考核作為提高企業(yè)管理的重要手段也顯得愈發(fā)重要，很多企業(yè)逐漸開始重視績效考核體系。科學(xué)的績效考核體系，可以為員工的晉升和培訓(xùn)提供合理的參考依據(jù)，更可以督促員工規(guī)范自己的行為，認(rèn)真對待工作，從而增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。近年來，我國的國有企業(yè)在改革進(jìn)程中對于人力資源管理的重視程度逐漸上升，但是相較于其他優(yōu)秀民營企業(yè)、外資企業(yè)，國有企業(yè)在績效考核上還是存在著不少的問題和弊端。本文就此現(xiàn)狀進(jìn)行詳細(xì)的分析，并試圖提出相應(yīng)的對策。
一、國有企業(yè)構(gòu)建績效考核機(jī)制的作用
國有企業(yè)作為國家或國家直接授權(quán)或間接控股的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，掌握著我國的經(jīng)濟(jì)命脈。國有企業(yè)的核心競爭力來源于企業(yè)員工，員工素質(zhì)的優(yōu)異與否與企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展直接相關(guān)。績效是對工作結(jié)果和工作行為的一種邏輯反應(yīng)，也是激發(fā)員工內(nèi)在潛能的一種重要手段。國有企業(yè)的績效考核必須是規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、正式的制度，通過績效考核來對企業(yè)員工能力進(jìn)行反饋，從而為人才的衡量以及對企業(yè)的影響有著明確的認(rèn)知。績效考核能夠客觀地評價企業(yè)員工的真實(shí)工作水平和質(zhì)量。績效考核是針對人力資源管理方面的績效實(shí)施過程當(dāng)中各個要素進(jìn)行管理，也被稱之為是建立在企業(yè)戰(zhàn)略以及企業(yè)人力資源戰(zhàn)略上的管理活動，通過對企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)分解以及業(yè)績評價，并且最終把績效成果直接作用于企業(yè)日常的人力資源管理活動當(dāng)中，用來激勵企業(yè)員工業(yè)務(wù)業(yè)績改進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的核心戰(zhàn)略和目標(biāo)。不可否認(rèn)的是，我國國有企業(yè)正在日益加快改革的步伐，針對企業(yè)內(nèi)部的人員結(jié)構(gòu)冗雜、組織機(jī)構(gòu)繁多等現(xiàn)象進(jìn)行及時處理，但是由于缺乏必要的績效考核機(jī)制，改革實(shí)施的效果并不理想，甚至嚴(yán)重阻礙了部分國有企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。
二、國有企業(yè)績效考核機(jī)制存在的問題
1.績效考核缺乏標(biāo)準(zhǔn)性。首先，國有企業(yè)的績效考核方式方法單一，無法對員工進(jìn)行更為細(xì)致科學(xué)的劃分，忽視了一部分管理人員價值創(chuàng)造活動的特點(diǎn)，缺乏定性、定量的具體指標(biāo)體系，導(dǎo)致績效考核隨意主觀，缺乏有效性。其次，國有企業(yè)考核人員年紀(jì)較大，對先進(jìn)的人力資源管理理念及方法的運(yùn)用不是很熟練，導(dǎo)致了考核人員對績效考核的流程知之甚少。從考核中使用不恰當(dāng)?shù)募寄芸梢钥闯觯己巳藛T容易被情感因素所牽絆，僅僅憑自身的主觀判斷，缺乏對績效考核的真正理解。考核人員缺乏專業(yè)技能，無法掌握被考核者崗位內(nèi)容、工作成果的真實(shí)情況，隨意更改考核內(nèi)容、考核指標(biāo)、考核尺度，雖然確定了量化的數(shù)值，但在近因效應(yīng)以及情感因素的綜合影響下，這些數(shù)值往往會存在一定的偏差。
2.績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理。國有企業(yè)常用的績效考核指標(biāo)中一級指標(biāo)為德、能、勤、績、廉，對于此種指標(biāo)，往往采用的是定性式的考核方法。定性式的考核勢必會造成在考核過程中，考核者因“人情”等因素，將某些人的績效拔高，直接影響考核結(jié)果的科學(xué)性和客觀性。另外，一些國有企業(yè)過于看重企業(yè)績效中定量指標(biāo)的采用，往往會用結(jié)果論成敗，導(dǎo)致考核結(jié)果有失偏頗。同時，很多國有企業(yè)無法把握指標(biāo)設(shè)置的準(zhǔn)確尺度和結(jié)構(gòu)分布，導(dǎo)致了定性考核過多，或者定量考核過多的現(xiàn)象。制定績效考核體系的目的在于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并且改善績效，所以在進(jìn)行績效目標(biāo)的完成過程中一定要進(jìn)行必要的績效控制，這樣才能夠及早發(fā)現(xiàn)問題，并且保證在第一時間內(nèi)進(jìn)行糾正，保證績效考核目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)。國有企業(yè)在執(zhí)行績效考核的過程當(dāng)中出現(xiàn)了非常多的問題，這表明國有企業(yè)在績效考核目標(biāo)的執(zhí)行過程當(dāng)中并沒有進(jìn)行有效的控制及管理，所以很容易在考核的過程中錯過最佳的解決問題時間。比如說當(dāng)客戶服務(wù)出現(xiàn)問題的時候，如果在具體的執(zhí)行過程中不進(jìn)行及時解決的話，在績效考核的過程中這些問題很容易出現(xiàn)。
3.考核結(jié)果沒有進(jìn)行反饋。實(shí)行考核反饋的目的并不在于讓被考核者看到考核結(jié)果，最重要的目的在于能夠和被考核者進(jìn)行有效的溝通，共同找出問題所在，分析問題并且真正解決問題，這樣才能夠不斷提升員工的工作績效。在國有企業(yè)中極度缺乏對被考核人員進(jìn)行面談反饋這一環(huán)節(jié)，當(dāng)績效考核結(jié)束后，上下級之間的溝通不密切，造成反饋的滯后甚至缺失，通常情況下都只是把考核結(jié)果直接通知給各個部門，然后根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行收入分配。員工只能夠單方面接受績效考核結(jié)果，雙方之間缺乏動態(tài)溝通，也無法對考核結(jié)果進(jìn)行申辯說明和補(bǔ)充，對自身情況預(yù)估不足。這對于提升公司業(yè)績考核效果和效率是非常不利，長期如此，亦不能提升員工對績效考核的積極性。企業(yè)在績效考核工作中失去了其改善員工工作績效的最為重要的作用，浪費(fèi)了績效考核過程中的人力、財力、物力。
三、增強(qiáng)國有企業(yè)績效考核有效性的對策
1.樹立科學(xué)合理的績效考核觀念。績效考核是增強(qiáng)國有企業(yè)核心競爭力的手段之一，通過對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進(jìn)行考核和分析，了解當(dāng)前員工現(xiàn)狀，查漏補(bǔ)缺，有針對性地對員工進(jìn)行培訓(xùn)，從而促使其完善自身，充分發(fā)揮其潛能和工作的積極性、主動性。樹立科學(xué)合理的績效考核觀念，拋棄傳統(tǒng)的人力資源管理方式，從根本上重視績效考核的作用，才能夠促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，提高企業(yè)的綜合競爭力。
2.建立完善的考核制度。首先，國有企業(yè)應(yīng)切合實(shí)際，結(jié)合企業(yè)自身的企業(yè)文化、價值觀念、發(fā)展戰(zhàn)略、組織形式、人員結(jié)構(gòu)，對企業(yè)的各個管理階層進(jìn)行劃分，并編制詳細(xì)的崗位說明書，確定合理的薪資結(jié)構(gòu)。了解員工的崗位才能更好地進(jìn)行績效考核方式方法的運(yùn)用。其次，企業(yè)應(yīng)該以月考、季考、年度考核等形式，加重日常性考核的比例，重視日常性考核對企業(yè)的作用。再則，科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)，盡量做到定性指標(biāo)和定量指標(biāo)相平衡。定性指標(biāo)過多容易使考核結(jié)果公平性下降，定量指標(biāo)過多則容易使員工出現(xiàn)為了考核而考核的導(dǎo)向。因此，企業(yè)應(yīng)合理平衡好考核指標(biāo)的類別，保證績效考核的合理性和有效性。
3.建立良好的溝通渠道。溝通渠道包括平級以及上下級之間的互動過程。溝通是企業(yè)績效考核的關(guān)鍵核心點(diǎn)，考核的結(jié)果主要以溝通的形式呈現(xiàn)。績效考核過程中，從績效考核內(nèi)容的設(shè)定到考核結(jié)果的確定和反饋都需要企業(yè)內(nèi)部人員的相互溝通。只有通過相互間的充分溝通，才能運(yùn)用合適的考核方式，才能了解企業(yè)員工的真實(shí)情況。一旦考核結(jié)果出來，員工對考核有異議，也可以通過相應(yīng)的程序向上級提出異議，從而幫助考核者減少失誤，找出失誤的原因，便于下次開展考核工作時及時糾正。
4.有效運(yùn)用績效考核結(jié)果。績效考核不止是對員工績效的考核，而是應(yīng)該通過對績效考核的結(jié)果了解到員工目前的現(xiàn)狀，挖掘出更深層次的需求，并提出有價值的綜合性績效改進(jìn)意見。績效考核結(jié)果應(yīng)與員工的工資、福利等激勵措施相掛鉤，考核結(jié)果才能夠激勵員工，體現(xiàn)其價值。根據(jù)員工績效考核結(jié)果來確定其合理的薪資情況，是人力資源管理運(yùn)用的主要手段。績效考核結(jié)果應(yīng)該與與員工的年終獎、薪資、晉升、調(diào)職、淘汰等直接掛鉤。
綜上所述，績效考核是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，是提高企業(yè)核心競爭力的手段。我國國有企業(yè)在不斷的改革與發(fā)展進(jìn)程中，績效管理上依然存在短板和不足。鑒于此，我們應(yīng)該高度重視績效考核在國有企業(yè)管理中的積極作用，完善績效考核制度，建立良好的溝通機(jī)制，并綜合運(yùn)用績效考核的結(jié)果，促進(jìn)國有企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
