財務戰略的選擇精選(九篇)

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第1篇：財務戰略的選擇范文

關鍵詞 財務戰略 戰略選擇 保障措施

一、財務戰略的基本含義

財務戰略就是根據企業發展的要求以及企業資金的運作規律，制定一個適合公司發展的全局性、系統性、長久性、決策性的策略，來達到促進企業財務發展，實現企業戰略性目標的目的。

二、財務戰略的分類

企業財務戰略的方式有很多種，本文中按照資金籌措方式和資金使用特征進行劃分為四種形式，分別為：擴張型、穩健型、防御型以及收縮型財務戰略。

擴張型財務戰略：資金籌措方式為大量吸收外部資本，特點是在很長時間內迅速擴大投資規模。

收縮型財務戰略：收縮型戰略，是企業對于那些沒有發展潛力或者發展潛力很小的項目所應該采取的戰略方式。收縮型財務戰略的特點是對外籌資規模變小、股利量激增，且投資多以回購股份、償債的方式實現。

防御型財務戰略：防御型財務戰略可以對現有資本結構和資產負債水平進行合理的調整，以提升鼓勵政策的穩定性。其表現有兩種：一是維持當前的投資收益水平。二是維持現有投資規模。

穩增型財務戰略：在規定時間內擴大投資規模，維持現有利潤的，企業需要采用外部適度加強籌資，內部適度增加自行支配額相結合的財務方式稱之為穩增型財務戰略。

三、集團企業財務戰略的重要性

在企業財務管理中，財務戰略占據著舉足輕重的地位，直接關系到了財務管理的成果，也決定了財務資源配置的科學性，是企業實現經營目標的重要渠道。企業在制定財務戰略之前，要先了解本行業的實際發展情況，并視實際情況對財務計劃進行適當的調整。

財務戰略是企業總體發展戰略中不可或缺的部分，對企業的發展起到了決定性作用。企業戰略是企業各種戰略的統稱，是企業總公司或分公司為了增強核心競爭力，實現內部資源優化配置，達到預期的運營目的，而對企業長期性、整體性、基本性問題的分析和部署。企業戰略的科學性、可操作習慣在原則上是由財務戰略決定的。一套科學的財務戰略能夠充分發揮企業內部各項資源的作用和價值，是企業達到預期發展目標的重要途徑。[1]

四、集團企業財務戰略的選擇

（一）初創期企業財務戰略選擇

從投資上看，為了將企業自身的研發和創新能力發揮到極致，最好的方法就是盡量將資源集中在某個市場中，以免資源過于分散而無法發揮其應有的價值。由于外部融資難度比較大、市場現金流的變化大，利益縮小，所以籌資難度比較大。企業要想擴大投資規模，就必須挖掘潛在的投資者，只有這樣企業才能把融資工作做到極致，融資額才會不斷增加。

（二）成長期企業財務戰略選擇

從投資上看，要努力維持當前的經營局面，制定科學的投資計劃，將資金用在該用的地方。在選擇投資項目時，不能過于重視眼前利益。除此以外，要適當地增加流動資產、固定資產在總資金中的比重，以獲得更多的市場份額。從籌資方面看，除了通過負債的方式完成籌資之外，還應該善于利用股權融資和留存收益來滿足企業對資金的需求。

（三）成熟期企業財務戰略選擇

從投資上看，為了增加市場占有率，提升創新能力，降低投資風險，企業應制定詳細的投資戰略；為了順利地整合產品的價值鏈，適當地調整產品結構是相當有必要的。從籌資方面看，企業進入穩定發展階段之后可以順利地申請到所需的貸款，此時企業發展漸入佳境，并且開始著手上市發行股票和債券等事宜，因而企業應該努力維持股權資本和債券資本的比例，以保證融資活動的順利開展，只要資本結構足夠科學，企業就能夠達到“負債經營”的狀態。從分配管理方面看，由于企業此時的資金實力得到了大幅度提升，所以企業可嘗試實施固定股利支付率和固定股利政策，以挖掘更多具有潛力的投資者。

（四）衰退期企業財務戰略選擇

從投資上看，企業應該向那些充滿了潛力的業務分配適當的資源，這一方面可以提升先進流的穩定性，搶占更多的市場份額；另一方面可以降低企業投資的盲目性，以免企業將寶貴的資源用在那些沒有潛力的業務上，這也是企業成功完成業務轉型的有力手段。從籌資方面看，企業的綜合能力會在其進入衰弱期之后降至最低，為避免被同行淘汰，企業必須集中精力提升資產的流動性，此時企業應該將發展戰略切換為資產證券化戰略。從分配管理方面看，企業在這一階段應該將發展重心放在產品的開發和創新上，這樣才能搶占更多的市場份額，才能繼而獲得更長遠的發展。

五、集團企業執行財務戰略的保障措施

（一）執行中需遵循四項基本原則

企業必須嚴格按照如下原則執行財務戰略： （1）自控原則。具體來說，就是要結合企業的發展情況制定配套的規章制度，以約束組織成員的行為。（2）優先原則。凡事分清輕重緩急，先解決主要矛盾，再解決次要矛盾。（3）靈活性原則。當企業陷入困境時，要盡快出臺具體的解決方案。（4）適度原則。要在發現問題的第一時間進行解決，將風險控制住。除此以外，在執行戰略時，要協調好內外部之間的關系，確保組織上下、內外都朝著同一個目標努力；企業還要建立一個完善的信息反饋機制，認真總結歸納過往的發展經驗，爭取在未來的發展中做到揚長避短。[2]

（二）提高企業管理水平，建立風險預警機制

在外部環境趨近于穩定的前提下，構建一個科學的競爭力生命周期風險預警機制，以免企業在今后的發展中錯失寶貴機遇，這也是增強其綜合實力的有效手段。鑒于此，企業在執行財務策略的同時，還應該重視員工的培養，要定期組織員工參與考核、教育等活動，認真聽取員工的建議和看法，提高企業整體管理水平。

（三）規范企業財務戰略管理制度，改善財務戰略制定環境

為了保障經營目標的實現，就應該規范企業財務戰略制定，完善財務戰略環境，保證企業財務戰略能夠充分地發揮其作用。只有改善財務戰略制定環境，才能保證企業財務戰略能夠按照規范有序的程序制定出來，才能為企業的發展做出貢獻。

（四）合理評價企業財務戰略

為了達到企業的財務戰略更加適合企業的發展，必須從管理者的角度多方面的對企業財務戰略進行評價，并且根據評價結果對企業財務戰略進行適當的調節。企業財務戰略評價體系的內容應該包括短期償債能力、長期償債能力、運營能力、盈利能力等。

六、結束語

合適的企業財務戰略對企業的發展作用重大，所以企業必須根據企業自身發展和外部環境變化制定不同的財務戰略，這樣才能在日益激烈的市場環境中生存和發展下去。

（作者單位為中國建設銀行新鄉分行）

參考文獻

第2篇：財務戰略的選擇范文

[關鍵詞]財務戰略管理 目標 選擇

近年來,財務戰略管理越來越受到企業的重視,在企業集團發展中的地位也不斷提升,但是,企業集團財務戰略管理中還存在不少難題有待進一步研究和解決。企業集團具有業務跨度大、管理幅度寬、管理層級多、分布地域廣、產權關系復雜等特點,這更增添了戰略管理中戰略制定、戰略實施及戰略調整的難度。因此,極有必要對企業集團財務戰略管理進行探討。

一、財務戰略管理的內涵、特點及目標

財務戰略是為謀求企業資金均衡、有效的流動和實現企業戰略,為加強企業財務競爭優勢,在分析企業內、外環境因素影響的基礎上,對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃。由此可見,財務戰略是戰略理論在財務管理方面的應用與延伸,不僅體現了財務戰略的“戰略”共性,而且勾畫出了財務戰略的“財務”個性。

財務戰略的“戰略”共性體現在:①全局性和長期性。財務戰略是以整個企業的籌資、投資和收益分配的全局性工作為對象,根據企業長遠發展需要而制定的。它是從財務的角度對企業總體發展戰略所作的描述,是企業未來活動的行動綱領和藍圖,對企業的各項具體財務工作、計劃等起著普遍的和權威的指導作用,并且財務戰略一經制定就會對企業未來相當長時期內的財務活動產生重大影響。②導向性。財務戰略規定了企業未來較長時期內財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略,它是企業一切財務戰術決策的指南,企業的一切財務活動都應該僅僅圍繞其實施和開展。

財務戰略的“財務”個性體現在:①財務戰略的相對獨立性。企業戰略具有多元化結構的特征,它不僅包括企業整體意義上的戰略,而且包括職能層次上的戰略。財務戰略作為企業職能戰略之一,其相對獨立性表現在:在市場經濟條件下,財務管理不再只是企業生產經營過程的附屬職能,而是有其特定的相對獨立的內容;財務活動并非總是企業的“局部”活動,而是有著許多對企業整體發展具有戰略意義的內容。②財務戰略的從屬性。財務戰略作為企業戰略系統中的一個子系統,必須服從和反映企業戰略的總體要求,應該與企業戰略協調一致,并為企業戰略的順利實施和圓滿完成提供資金支持。③財務戰略謀劃對象的特殊性。財務戰略要解決風險與收益的矛盾、收益與成長性的矛盾、償債能力與盈利能力的矛盾、生產經營與資本經營的矛盾等,這一系列矛盾都是由財務戰略謀劃對象的特殊性引發的。

企業集團財務管理的目標是實現整個集團財富的最大化和集團運轉效率最優化。

二、如何強化企業集團財務戰略管理水平

1.制定發展戰略

戰略應包括戰略的目標、重點、舉措、保障、評價等,它應是一套體系。中國的大企業集團特別是從計劃經濟時代改制而來的企業集團,往往缺乏戰略,更缺少戰略管理。集團層面的管理是集成管理,其回答的問題是:如何實現集團的“有所為有所不為”?由于重點發展業務才是企業集團經營戰略的重點,所以對戰略重點的確定和集團業務優先級別的評估,是企業集團實施戰略管理的關鍵環節。同時,企業集團和政府一樣面臨民主科學決策的風險和壓力,進行相關政策的分析研究或在企業集團決策前進行評估至關重要。

2.制定科學的財務戰略階段實施計劃

①資本支出計劃。在集團戰略發展規劃基礎上,確定近期與未來三年的資本支出項目計劃。資本支出規劃是集團戰略發展規劃的重要內容,但財務上的資本支出規劃更側重于投資時間、資本支出額度以及財務可行性研究等方面的規劃。對于集團而言,它還涉及多項目間的排隊與資本配置和支出方式問題,必須在計劃中列明。在這里,值得說明的是,由于資本支出問題是企業集團財務決策中的主要因素,因此,資本支出項目計劃的制定一定要注意其科學性和合理性,要詳細,要經得起推敲。

②融資規劃。即針對資本支出規劃確定集團的融資規劃,包括何時融資、融資方式選擇及融資額度大小的確定等問題。融資時間與項目所需支出時間相配比,但存在多項目間交叉問題,因此某一時期的投資總額并不等于其現金需要總量,融資規劃的目的就是為了明確具體時點的現金支出需要量,以便融資,也就是說,融資時機的把握要準確,因為這也是降低融資成本、發揮融資效率的一種較好方法。融資方式的選擇要結合初創期的特點,以股權資本投入為主,輔之以項目融資和其他負債融資方式,但負債融資不應成為主流方式,以降低財務風險和融資成本。總之,對于企業集團的融資,要把握好一個基本原則就是利用最小的融資額度來達到企業集團的預期財務目的。

三、企業財務戰略的選擇

1.財務戰略的類型

擴張型財務戰略。它是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略,為了實施這種財務戰略,企業往往需要在將大部分乃至全部利潤留存的同時,大量地進行外部籌資,更多地利用負債。隨著企業資產規模的擴張,也往往使企業的資產收益率在一個較長的時期內表現出相對較低的水平。擴張性財務戰略一般會表現出“高負債、高收益、少分配”的特征。

穩健型財務戰略。它是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。實施穩健型財務戰略的企業,一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務,將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源,為了防止過重的利息負擔,這類企業對利用負債實現企業資產規模和經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。所以,實施穩健型財務戰略的企業的一般財務特征是“適度負債、中收益、適度分配”。

防御收縮型財務戰略。它是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。實施防御性財務戰略,一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務。通過財務削減分部和精簡機構等措施,盤活存量資產,節約成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企業的主導業務以增強企業主導業務的市場競爭力。“低負債、低收益、高分配”是實施這種財務戰略的企業的基本財務特征。

2.企業財務戰略的選擇

企業財務戰略的選擇,決定著企業財務資源配置的取向和模式,影響著企業理財活動的行為與效率。

企業財務戰略的選擇必須著眼于企業未來長期穩定的發展、經濟周期波動情況、企業發展方向和企業增長方式等,并及時地對企業財務戰略進行調整,以動態保持企業的核心競爭力。企業在選擇財務戰略的過程中要注意以下幾方面問題:

(1)財務戰略的選擇要與經濟周期相適應。

從財務的觀點看,經濟的周期性波動要求企業順應經濟周期的過程和階段,通過制定和選擇富有彈性的財務戰略,以減少它對財務活動的影響,特別是減少經濟周期中上升和下降抑制財務活動的負效應。財務戰略的選擇和實施要與經濟運行周期相配合。在經濟復蘇階段應采取財務擴張型財務戰略:增加廠房設備,采用融資租賃,繼續建立存貨,提高產品價格,開展營銷籌劃,增加勞動力。繁榮后期采取穩健型財務戰略。在經濟衰退階段應采取防御收縮型財務戰略:停止擴張,出售多余的廠房設備,停產不利的產品,停止長期采購,削減存貨,減少雇員。在經濟蕭條階段,特別在經濟處于低谷時期,保持市場份額,壓縮管理費用,放棄次要的財務利益,削減存貨,減少臨時性雇員。

(2)企業財務戰略選擇必須與產品生命周期相適應。

企業生命周期理論認為,企業發展具有一定的規律性,大多數企業的發展可分為初創期、成長期、成熟期和衰退期四個階段,企業在每個發展階段都有自己的階段特色,正確把握本企業的發展階段,制定與之相適應的財務戰略非常重要。在企業初創期,主要財務特征是資金短缺,尚未形成核心競爭力,財務管理的重點應是如何籌措資金,通過企業內部自我發展來實現企業增長。在企業成長、成熟期,資金相對充裕,企業已擁有核心競爭力和相當的規模,可以考慮通過并購實現外部發展。在企業衰退期,銷售額和利潤額已明顯下降,企業應考慮如何改制、變革企業組織形態和經營方向,實現企業蛻變和重生,由此可見,在企業的初創期和成長期企業應采取擴張型財務戰略,在成熟期則一般采用穩健型財務戰略,而在衰退期企業應采取防御收縮型財務戰略。

第3篇：財務戰略的選擇范文

一、企業財務戰略研究現狀

企業戰略是適應現代社會經濟發展產生的一種新的管理思想，正確的企業戰略管理思想是企業經營成功的基本保證，而戰略上的失誤會導致企業損失。正如美國西爾斯公司前總裁伍德所言：企業經營就好像戰爭一樣，如果公司的主要戰略成功，即使有些戰術失誤，也同樣能獲得成功。在國內財務學術界，專家學者對財務戰略研究的歷史并不長，成果也不多。統計表明，在各大財務期刊上發表的學術論文中以財務戰略為題的為數不多，其中也缺少對中小企業財務戰略的研究，可以說，財務戰略研究在國內財務學術界正處于起步階段。目前國外對企業財務戰略這個概念還沒有形成一個一致的認識，對財務戰略這個新生事物的解釋也各有各的觀點。財務戰略涉及到企業戰略和財務管理兩大領域，但是在財務戰略的起點、目標以至具體含義上仍沒有達成一個統一的共識，特別是在財務戰略與具體不同類型企業結合方面的研究還比較少。對財務戰略的研究大多沒有形成一個完整的體系，只是從籌資、投資、企業收益分配以及風險管理等某個方面進行論述。研究企業財務戰略的必要性：

首先，體制改革需要研究和制定企業財務戰略。改革開放以前，我國實行的是計劃經濟體制，企業無自主經營決策權。在“統收統支”、“專款專用”的原則下，企業的資金主要依靠國家行政撥款，資金無償使用，凈利潤上交國庫，同時企業亦無投資決策權，不能按照市場需要進行投資活動。因此，企業既不用為籌資操心，也不用關心資金的投放及其收益等問題。在這種情況下，企業財務戰略對企業來說是沒有必要的。但是，隨著改革開放的深入和社會主義市場經濟體系的建立，企業成為自主經營、自負盈虧、獨立核算的經濟實體。企業要根據市場環境變化，合理地籌集、投資資金，控制成本費用。同時要正確地處理各種財務關系以增強企業的營運能力、償債能力和獲利能力，提高資金的使用效率。這就需要企業從長遠、全局的角度出發，制定能夠正確處理各種重大而復雜財務問題的智謀策略，也就是要制定財務戰略。

其次，企業環境的復雜變化需要財務戰略。在知識經濟發展的今天，政治風云變化莫測，經濟發展波瀾起伏，科技日新月異，金融工具不斷創新，市場競爭日趨激烈，這些復雜多變的環境既給企業財務管理創造了許多有利機會，也產生了很多不利的威脅。能否以戰略的眼光，把握環境變化的趨勢，趨利避害已成為財務管理的關鍵。然而，目前的財務管理無論從理論上，還是從實務上來看，都很少融入戰略管理的思維與方法。在現代高度競爭、復雜多變的環境下，企業領導者如果僅僅依靠以前的經驗和理論知識，是無法面對新的環境和形勢的。只有從戰略的高度，以戰略的眼光進行財務管理工作，才能提高對環境變化的適應能力和應變能力。因此，在復雜多變的市場環境下，企業財務戰略對企業傳統的財務工作提出了新的思考，通過對企業財務戰略的研究使財務管理的眼界更加寬廣，從而確保企業具有持久旺盛的競爭力。

二、企業財務戰略的理論認識

（一）財務戰略的內涵。財務戰略是指為實現企業戰略目標和加強企業財務競爭優勢，在對企業內、外環境因素影響進行分析的基礎上，為謀求資金均衡、有效的流動，而對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的一種謀劃活動。它是以企業長期發展為目標，根據環境因素的變化預先制定的用于指導企業未來資金均衡有效運動的戰略規劃及實施這一規劃的總體謀略。由此可見，財務戰略是戰略理論在財務管理方面的應用與延伸，它不僅體現著戰略理論“戰略”的共性，也體現了財務管理戰略“財務”的個性。

財務戰略的“戰略”共性體現在兩個方面：一方面是全局性和長期性；一方面是導向性。財務戰略具有全局性和長期性，是因為財務戰略是根據企業長遠發展需要，以整個企業的籌資、投資和效益分配的全局性工作為對象制定的，并從財務的角度及未來行動綱領和藍圖，對企業總體發展戰略進行了描述。因此，企業財務戰略對企業的各項具體財務工作、計劃等起著普遍和權威的指導作用，并對企業未來相當長時期內的財務活動產生重大影響。說財務戰略具有導向性，是因為財務戰略規定了企業未來較長時期內財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和基本策略，因此企業財務戰略就成為企業一切財務戰術決策的指南，企業的一切財務活動都應該圍繞其實施和開展。

財務戰略的“財務”個性體現在以下三個方面：一是財務戰略的從屬性。財務戰略作為企業戰略系統中的一個子系統，其制定、實施和評估都必須服從和反映企業戰略的總體要求，并與企業戰略協調一致，為企業戰略的順利實施和圓滿完成提供資金支持；二是財務戰略的相對獨立性；三是財務戰略謀劃對象的特殊性。這是企業的其他職能戰略所無法替代的。

（二）財務戰略的特點

1、從屬性。企業財務戰略是企業整體戰略體系中的一個子系統，它必須要服從于企業的整體戰略，從資金方面支持與促進企業整體戰略的實施。企業戰略的從屬性意味著它要受到企業整體戰略的制約。

2、長期性。企業財務戰略是站在企業全局高度以長遠的目標來謀劃企業的財務活動，著眼點是企業長期穩定的發展，其制定和實施應能從資金方面保證提高企業的競爭力。因此，企業財務戰略的長期性意味著它在較長時期會對企業資金運作產生重要的影響，對企業各種重大理財活動具有長期方向性的指導作用。

3、綜合性。首先，企業財務戰略的制定和實施要綜合考慮影響企業財務活動的內部、外部因素，主觀、客觀因素以實現戰略的目標；其次，企業財務戰略要以資金為工具來綜合地反映企業預期生產經營的結果，把企業的資金運動看作一個系統，要從企業整體戰略的角度協調好這一系統。

4、穩定性和動態性。從表面上看，這是一對相互矛盾的概念。一項事物既要具有穩定性又要具有動態性，這似乎是不可能的。然而對于財務戰略而言，這又是其應當具備的。為了實現企業的可持續發展，企業財務戰略應當具有相對穩定性。如果財務戰略朝令夕改的話，那么財務戰略就不稱其為戰略，而是戰術了，也就失去了對企業財務活動的指導意義。然而從另一方面來說，財務戰略為企業財務活動指明方向的同時，也存在著風險。戰略并不是現實本身，僅僅是現實在人們頭腦中的反映。沒人能觸摸或看見戰略，這就意味著每一個戰略都有可能錯誤地反映現實或歪曲現實。當情況發生變化時，企業正在執行的財務戰略的基石很可能改變，當這種改變達到一定程度時，現有的財務戰略就不再適應企業發展的需要，財務戰略就要進行適度的調整，這就是動態性存在的需要。至于如何在穩定性和動態性之間保持一個微妙的平衡，則是一個把握度的問題，企業財務戰略正是在穩定和調整中不斷得到完善，最終達到目的。

三、企業財務戰略的制定與實施

（一）財務戰略的制定程序。制定財務戰略是財務戰略管理的首要環節，是實施財務戰略管理的基礎和先決條件。

1、財務戰略環境分析。人類社會的實踐活動，總是在一定的環境下進行的，財務戰略管理也不例外。分析、預測環境因素變化對財務戰略的影響，是制定財務戰略的出發點和重要依據，同時也是財務戰略管理的重心和難點。財務戰略環境可分為外部環境和內部環境兩個方面。外部環境是指存在于企業外部的，對企業制定和實施財務戰略有影響作用的各種因素和條件。從構成要素上看，外部環境主要由宏觀環境、行業環境和競爭環境三部分組成。從影響方式來看，外部環境又可以分為兩類：一類是直接對企業財務戰略管理產生影響的外部環境因素，如產業環境、競爭環境、金融環境等；一類是只能間接地影響企業財務戰略管理的外部環境因素，如政治環境、法律環境、經濟環境、社會文化環境、科技教育環境、自然環境等。內部環境是指存在于企業內部的影響企業財務戰略管理的各種因素和條件，主要包括企業管理體制、企業組織形式、生產經營規模及特點、管理水平及管理狀況、財務組織結構及財務人員素質等因素。分析外部財務戰略環境主要是為了找出外部環境中存在的機會和威脅，以便充分利用有利的發展機會，避免外部環境變化帶來的威脅；分析內部財務戰略環境主要是為了弄清本企業的財務優勢和劣勢，以便揚長避短，充分發揮企業自身的優勢，增強企業的競爭能力和應變能力。通過對企業內外財務戰略環境的分析，可以在尊重客觀可能性的前提下，充分發揮主觀能動性，實現企業內外財務戰略環境的動態平衡，從而制定出最佳的財務戰略。

2、確定財務戰略的內容與使命。確定財務戰略的內容與使命即要明確在未來相當長的戰略時期內，企業準備實現哪些財務戰略目標。財務戰略的內容與使命反映了企業最高管理當局的理財思想和觀點，表明了企業的理財與宗旨。

3、確立財務戰略目標。財務戰略目標是財務戰略的核心。確立財務戰略目標既是制定財務戰略的主要工作內容，也是制定財務戰略的關鍵環節。有了明確的財務戰略目標，才能界定財務戰略方案選擇的邊界，從而排除那些偏離企業發展方向和財務目標要求的戰略選擇。

4、制定財務戰略方案。根據企業內外環境和財務戰略目標的要求，擬定若干個實現目標的備選方案，通過分析論證，在權衡利弊得失的基礎上，選擇實現財務戰略目標的最優方案。

（二）財務戰略的實施與控制。財務戰略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現情況，進行有效地控制。制定與實施前，除了考慮財務戰略要求，還得關注組織情況，即建立健全有效的戰略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰略目標得以實現的組織保證；同時明確不同戰略階段的控制標準，將一些戰略原則予以具體化。

財務戰略實施是通過一定的程序，采取一定的方式和手段，實現財務戰略的行動過程。財務戰略實施是財務戰略管理的主要環節，它包括制定中間計劃、擬定行動方案、編制財務預算、確定工作程序、實施戰略控制等工作內容。

1、制定中間計劃。中間計劃是介于長期戰略與行動方案之間的計劃。從時間上講，它一般在1～3年之內。從內容上說，它包括了比行動方案更全面的內容。在財務戰略的時間跨度不是很長的情況下，中間計劃往往就是年度計劃。

2、擬定行動方案。行動方案是對中間計劃的進一步細化，是實施某一計劃或從事某項活動的具體安排。例如，如果企業選擇了股票籌資戰略，就需要在戰略實施過程中為發行股票制定具體的行動方案。

3、編制財務預算。財務預算是以貨幣形式綜合反映企業未來一定時期內財務活動和財務成果的預算，主要包括現金預算、預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表等內容。從財務戰略的角度講，財務預算是財務戰略目標的具體化、系統化、定量化，是財務戰略行動方案及相應措施的數量說明。

4、確定工作程序。工作程序規定了完成某一行動或任務的步驟和方法。企業在確定財務戰略實施過程中的工作程序時，必須合理安排人力、物力、財力，使之與財務戰略目標的要求相適應。為了制定最佳的工作程序，可以借助于計算機和計劃評審法、關鍵線路法、線性規劃、動態規劃、目標規劃等一系列科學管理方法。

5、實施戰略控制。在財務戰略實施過程中，由于受環境因素的影響，財務戰略的實際執行情況與預定目標往往會出現偏差，為此就需要采取措施進行控制。財務戰略控制，就是將財務戰略的實際執行情況與預定目標進行比較，檢測二者的偏離程度，并采取有效措施進行糾正，使之保持協調一致的過程。財務戰略控制可以分為事前控制、事中控制和事后控制。盡管這三種控制對財務戰略最終能否順利完成均起著一定的作用，但其中起關鍵作用的當屬事前控制，即事前就應采取措施使財務活動符合財務戰略的要求。與事后再采取補救措施的事后控制相比，事前控制具有事半功倍的效果。

在進行具體的戰略控制時，要遵循以下原則：（1）優先原則。對財務戰略中重大問題優先安排，重點解決；（2）自控原則。戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發揮其主動性與創造性；（3）靈活性原則。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題；（4）適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內部協調。

四、對實施財務戰略的幾點建議

（一）分析和消除實施財務戰略的壁壘。設計好財務戰略之后，就得將它付之于行動。由于財務戰略實際上代表著企業資金這種關鍵資源在企業組織中的重新配置，所以必然會影響組織內部的資源關系，使組織內部在形式、規模、結構等方面做出相應的調整。一旦財務戰略影響到某一內部組織自身的地位和利益時，它有可能不按戰略加以調整，這勢必會對企業實施財務戰略形成阻礙。因此，企業領導者應自上而下地進行溝通協調，使各層次組織理解并支持財務戰略的實施。

（二）建立長期有效的內部約束與激勵機制。企業領導者制定財務戰略后，如果企業沒有有效的內部約束與激勵機制，則無法保證財務戰略的實施。有效的內部約束機制包括領導者對財務戰略實施的監督，財務部門對其他部門的監督以及領導者、財務部門和其他部門之間的權責關系的確定。此外，企業還可利用各種管理技能激勵員工把獎勵與對財務戰略的推進程度聯系起來，逐步改變他們的價值觀念，使他們樂于提出有利于戰略發展的建議方案。

第4篇：財務戰略的選擇范文

摘 要 本文以企業財務管理環境為基本研究背景，論述財務戰略管理在企業戰略管理體系中的地位，分析影響企業財務戰略選擇的關鍵因素，探討企業財務戰略選擇策略，點明財務戰略管理規劃的重要原則。

關鍵詞 企業財務管理 財務戰略管理 經濟周期

一、財務戰略管理在企業戰略管理體系中的地位

企業組織戰略管理體系包括財務戰略、生產戰略、研發戰略和營銷戰略等內容，其中從財務角度構建實施財務管理體系以管控宏觀財務風險的財務戰略管理的地位和作用至關重要，甚至可以說是核心戰略，具體而言表現在如下三個方面：

首先，財務戰略管理是企業戰略管理的關鍵支撐，財務戰略管理的重要職責之一就是根據公司內外環境，持續開通適當的融資渠道，確保為滿足企業總體發展戰略和投資戰略的要求提供充分而及時的資金支持。

其次，財務戰略管理是打造企業核心戰略的基礎。在財務戰略管理過程中，根據企業內部情況及外部市場競爭局勢及對未來的預期，以預期盈利或者發展前景比較好的領域或項目為重點投資方向。即，財務戰略管理通過推進投資戰略管理，與時俱進地打造新的核心競爭力。

再次，財務戰略管理是推動企業持續發展的重要保證。企業發展戰略的一個關鍵特質是企業組織具備持續發展能力。對此，財務戰略管理在通過推進投資戰略管理不斷打造新的核心競爭力之外，還通過股利分配戰略確保股東群體在持續適當獲利的基礎上繼續為企業組織提供助力，避免突然撤資等可能導致企業組織運行中斷或破產的關鍵風險因素。

二、影響企業財務戰略選擇的因素

基于企業財務戰略的關鍵意義和重要性，在具體規劃選擇過程中應該慎重考慮、調研、匯總與之相關的系列因素。具體而言，主要有如下三個維度的因素集合。

首先，立足點是系列內部環境因素。企業組織內部的系列因素從各個方面決定了企業財務戰略管理的形態和趨勢。其中，企業內部組織機構決定了企業財務戰略管理實施的力度并制約了具體效果，產業結構制約了企業財務戰略管理中投資管理的選擇，生產規模決定了財務戰略規劃制定的復雜程度及其推進實施的難易程度，主導產品的生命周期在微觀方面影響企業財務戰略管理的具體規劃。

再次，關鍵參考是系列外部環境因素。企業組織在制定規劃財務戰略管理過程中，除了立足自身實際情況，還有充分考慮各種外部因素，以及時規避管控法律風險、政策風險及金融風險等關鍵風險，確保本身的完善及其實施效果的最大化。對于財務戰略管理而言的外部環境因素，主要有經濟環境、稅收環境經及政府的產業支持。經濟環境包括企業組織運行所處的經濟結構、經濟發展形勢及經濟管理機制等方面的因素；稅收環境是制約財務戰略管理的直接因素，前者對企業財務戰略的影響是后者必須重視和直視的；政府的現實或預期產業支持政策關涉到企業投資取向及核心競爭力的打造和選擇問題，企業財務戰略規劃應該積極配合政府產業政策，以助力企業抓住機遇，實現戰略目標。

其次，具體實務要考慮戰略管理其他方面的情況。在企業戰略管理的各個方面中，財務戰略管理主要考慮成本管理和預算管理兩方面因素。在成本方面，主要是戰略成本、入場成本及經營成本三種，其中戰略成本制約財務戰略管理推進實施的收益，入場成本決定所涉及產業及投資取向，經營成本則是核心競爭力的重要保證。在預算管理方面，預算指標控制、預算編制基礎及預算人員的素質情況均影響了預算結果的準確度、及時性及科學性，制約了企業財務戰略的選擇制定。

三、企業財務戰略選擇策略分析

基于對如上各種因素考慮的側重點不同，企業財務戰略選擇策略往往不同，具體來說有如下幾種：

一是成本導向策略。該策略的核心是將企業將相關產品或系列服務的經濟成本降低到業內平均值或者說主要的競爭對手的成本水平之下。實施這個策略的企業一般那都先天具備或后天打造了特定方面的優勢，比如擁有先進的技術優勢減少單個成本的原始成本，再如具備規模經濟的優勢降低成品平均成本的額度。該策略的思維簡單，易于生效，不過靈活性不足。

二是產品經濟周期導向策略。該策略以相關產品各經濟周期和環節對公司產生的影響和助力為依托，制定極具針對性的財務戰略，盡力降低各經濟周期內及各個經濟周期轉型過程中的負效應，充分利用在如上過程中產生的助力和機遇推動企業戰略目標的逐步實現。該策略考慮全面，富有彈性，不過在各經濟周期轉型期的應對方面的難度較大。

三是企業產品屬性導向策略。該策略從企業本身的發展的初創、發展、成熟、衰退等各個階段情況出發，確定所支撐產品或服務的數量和格局，進而制定與之相適應的財務戰略。比如在資金普遍不足的創業期，財務戰略管理的重心應當是強化融資并尋找確定最能快速產生經濟效益的的投資項目或方向，所支撐的產品或服務不貪多貴在精；而在成熟期，配合企業組織往往采取多元化戰略，財務戰略管理的重心當在為各個“元”的產品或服務提供資金支持，并在分配比例方面盡量追求最優化。

四是預算管理導向策略。部分企業專注于強化預算管理，通過確保預算能為企業財務戰略提供客觀、精確的信息為抓手，提升財務戰略管理水平。該策略簡單可行，不過在確保預算管理的水平方面的安全度不高，而且相對于財務戰略管理而言有隔靴搔癢的味道，風險較大。

第5篇：財務戰略的選擇范文

企業財務戰略管理是企業戰略管理的核心內容，是建立和完善現代企業制度的迫切要求，更是實現企業可持續發展的有效保障。

一、企業財務戰略管理的內涵

目前國內外學者對企業財務戰略管理的研究越來越多，對其概念基本上形成了一致的觀點，即企業財務戰略管理是指在企業戰略統籌下，以價值分析為基礎，以促進企業資金長期均衡有效的流轉和配置為衡量標準，以維持企業長期盈利能力為目的的戰略思維方式和決策活動。從概念上可以看出，企業財務戰略管理具有強烈的目標導向性和環境依存性。一方面，對于企業而言獲取企業價值的最大化是其生存發展的最終目的，財務戰略管理是企業戰略管理的核心內容和職能活動，它對未來一段時期內企業的價值增值目標、籌資投資方向和收益分配計劃做出了明確規劃，企業的生產、營銷、人事等其他經營活動必須與財務戰略管理所制定的目標相一致；另一方面，企業財務戰略管理依存于經濟社會環境、產業政策環境、金融環境、配套服務環境、經營環境等企業外部環境，同時也依附于企業內部的籌資投資實力、生產營銷能力和經營管理能力，在目前企業內外部環境復雜多變的情形下，每一個環境因素的變動都會對企業財務狀況產生影響，因此要求企業以更為系統、權變、前瞻的理念實施財務戰略管理，根據環境的變化持續對企業財務戰略管理的目標和任務進行不斷修正和完善。

二、企業財務戰略管理的障礙分析

現階段，大部分集團公司已逐步加強對企業財務戰略管理，部分中小企業也逐漸認識到優化企業融資、投資、收益分配安排重本文由收集整理要性，對實現企業經濟價值具有重要作用。但在運作過程中，仍然存在觀念薄弱、執行偏差、配套機制不完善等阻礙因素。

第一，觀念薄弱。部分企業家對實施企業財務戰略管理的重要性和作用意識不足，對實施企業財務戰略管理的方法和技術操作認識不夠，同時相關財務管理部門也缺乏相關理論基礎、實踐經驗和操作技巧，致使部分企業仍沿用傳統的財務管理模式和方法，無法實現資產的保值增值和資金的最優分配。有些中小企業沒有采用科學、規范的財務管理模式，僅憑老板或幾個股東“臨時性”的思維意識決定資金的投資方式和收益分配安排，在財務管理上缺乏穩定性和系統性。

第二，執行偏差。首先，有些企業在財務戰略的制定階段花了很大心思，甚至請知名的咨詢公司參與戰略的制定，但制定完后未將戰略落實到具體工作中，致使財務戰略規劃成一紙空文。其次，雖然有些企業已制定財務管理戰略的計劃和實施方案，但在執行過程中因外部環境的變化或內部生產營銷、籌資等能力的改變，大多放棄了原先制定的戰略規劃，未對戰略規劃進行必要的修正和完善。再次，企業戰略管理不僅包含財務戰略管理，還涉及人力資源管理、技術開發戰略等相關內容，部分企業的財務戰略管理沒有與企業總體戰略相一致，或者其他的相關戰略沒有與財務戰略管理相配套，在目標和任務上出現偏差。最后，企業財務戰略管理的執行偏差還表現在財務管理制度不健全、執行方式方法不適用或不科學等方面。

第三，配套機制和平臺不完善。企業財務戰略的有效實行離不開相關完善的配套機制的保障。第一，財務戰略的修正機制尚未建立，在遇到外部環境大變化或財務關系變動甚至出現財務危機時，沒有一整套財務修正措施應對所出現的不確定性，應變效果不佳。第二，缺乏科學的財務評價考核機制，在階段期內不能有效準確評價出財務戰略的實施成果，對相關管理者的考核、獎懲機制也沒有跟進。第三，缺乏先進的財務管理信息系統和相應的設施設備，雖有些企業已引進相應設備和系統，但因操作人員技能有限，不能充分發揮系統設備的作用和功能。

三、企業財務戰略管理體系的構成要素

企業財務戰略管理體系是貫徹于企業財務管理全過程，為實現企業價值最大化而建立的全方位、結構化的系統，包含目標層、結構層、操作層三個層面。

這三個層面分別解決企業財務戰略管理中不同階段的相關問題：目標層解決企業財務管理在不同時期要達到什么目標等問題；結構層是企業財務戰略管理目標的具體化，為解決“企業財務戰略管理要做什么”提出指導方向；操作層涉及到企業如何進行財務戰略管理的問題。三個層面缺一不可，互為補充，相輔相成，共同推進企業資金長期均衡有效的流轉和最優化配置。

第一，目標層。企業財務戰略管理的目標層是確定資本結構、制定企業財務規劃和財務政策等相關任務的指針，為企業財務戰略管理提供指導方向，主要包括總體目標、階段目標和分目標。總體目標是企業戰略目標在財務管理上的具體體現，總體目標必須與企業戰略目標相一致，并與生產、營銷、技術開發、人事等方面的目標相配套。階段目標為企業在不同發展時期在財務管理方面達到的目的進行了規定，階段目標的制定必須具有層次性、繼承性和協調性。分目標是企業財務戰略管理相關任務的體現，如投資目標、籌資目標、利潤分配目標等等，分目標必須要體現在總體目標上，同時也要在階段目標上有所闡釋。

第二，結構層。結構層是財務戰略管理的核心層面，對財務戰略管理具有哪些具體任務做出了實質性的規定，它包括戰略分析、戰略選擇、戰略實施、

轉貼于

戰略控制和戰略評價。

戰略分析。企業的內外部環境影響和決定了企業財務的決策和政策走向，因此財務戰略管理者在選擇和實施財務戰略管理時必須對其所處的內外部環境進行充分地分析和研究。在分析方法的選取上，可應用swot分析法；在分析內容的側重點上，應將注意力更多地集中在產業政策環境、財務狀況、理財環境、關聯交易環境、資本市場環境、市場競爭環境和企業財務管理制度環境上，上述每個環境的變化都會極大影響著企業的籌資能力、資金管理能力和投資風險。

戰略選擇。企業財務戰略的類型可分為擴張型財務戰略、穩健型財務戰略和防御收縮型財務戰略。在戰略選擇上，企業必須以可持續發展的眼觀在企業發展的不同時期選取適宜的財務戰略，以最大限度提高企業的財務配置效果和理財效率。一般而言，企業在創業階段、成熟階段和衰退階段分別應采取擴張型、穩健型、防御型的財務管理戰略。當然這并不是絕對的，選擇的發展戰略還必須與市場經濟周期、產業轉型調整、資本市場和企業轉型方向相一致，根據環境的變化適時對資本規模、負債規模、利潤分配、投資方向進行調整和優化。

戰略實施。戰略實施的主要內容可概括為籌資戰略、投資戰略和收益分配戰略，涉及資金的引進、利用和再分配。每個戰略的實施都需根據所選取的財務戰略而進行深化和細化：籌資戰略的確定必須以資金需求量的預測為基礎上，側重于分析企業籌資的總體規模、方式、時間段以及資金來源；投資戰略的實施必須以滿意的投資報酬率和最佳的現金流量為出發點，涉及自有資金和借入資金的投資方向選擇、投資規模考慮和投資比例確定；收益分配戰略的實施基于股東股利分配政策的制定，根據企業戰略的要求適時擴大再生產或進行技術改造，適當增加對員工工資和福利的分配。

戰略控制。戰略控制是指財務控制主體按照一定標準和規范對財務管理活動進行控制的過程，控制的內容包括貨幣資金、實物資產、工程項目、采購與付款、籌資、投資、成本預算、銷售和收款、擔保業務等等，使財務管理按照既定的程序進行，是確保財務管理戰略目標順利實現的切實保障。

戰略評價。在評價主體上，可由企業股東和財務管理相關人員參與，也可聘請外部專業的評估公司；在評價方法上，可選用定性評價或定量評價法，也可綜合運用定性與定量相結合的方式，在評價內容上，重點對企業償債能力、資產經營管理能力、負債管理能力、盈利能力、發展能力進行評價。同時，應注重將評價結果與下一階段的企業財務戰略目標的設定結合在一起，確保企業戰略執行的連貫性。

第三，操作層。

強化企業財務戰略管理理念。企業財務戰略管理觀念

轉貼于

是決定戰略制定、實施、修正和評估順利進行并達到戰略目標的前提條件。一方面，企業家應樹立財務戰略意識，加強財務戰略理論的學習，用可持續、前瞻性、全局性的眼觀看待企業財務問題，高度重視專業財務管理人員的引進開發以及財務戰略的制定、執行；另一方面，在全企業內部樹立財務戰略管理意識，重點加強對相關財務工作人員戰略管理理念、實踐經驗、操作技巧的培育和開發，提供全體員工的財務風險意識。

第6篇：財務戰略的選擇范文

關鍵詞：創新戰略 財務戰略 耦合關系 價值效應

一、引言

在全球競爭激烈的時代，企業不斷創新的能力成為企業最有價值的能力。在農業經濟和工業經濟時代，資源、設備和資本能為企業帶來豐厚的利潤，但在知識經濟時代，創新知識和持續學習能力才能保持企業的競爭地位（馮之浚，1998）。然而，創新是一項高投入、長周期、高不確定性的投資活動 （唐清泉，2011），其順利地開展需要充足的資源作為保證。為了保證創新能夠持續地進行，企業可能會采取保守的策略為創新積累資源。作為經營層次的戰略，創新戰略的實施需要一系列職能層級的戰略的支持，其中最為重要的便是財務戰略。國外研究發現，采用創新戰略的企業傾向通過持續低負債來維持高財務靈活性，從而保證創新投入的持續性（Jonathan，2003）。目前國內理論界尚較少關于創新和財務戰略二者關系的研究成果，而深入探討創新戰略、財務戰略和公司價值三者關系的大樣本實證研究更是鮮見。為此，本文從戰略視角研究創新戰略與財務戰略的耦合關系及其對企業價值的影響。本文針對研發信息披露較為全面的中小板上市公司，通過大樣本實證研究來檢驗公司創新戰略與財務戰略之間的耦合關系，以及創新戰略與財務戰略對公司價值的交互影響。本文的實證研究發現，公司為了能有效實施創新戰略，傾向于采用穩健型財務戰略；在采用穩健型財務戰略的公司中，創新戰略對公司價值的正面促進作用更為明顯。本文一方面從理論上豐富了現有的關于創新戰略與財務戰略的研究，另一方面還為企業創新投入與財務管理實踐提供理論參考，提示企業應充分關注創新戰略與財務戰略之間的耦合關系。

二、研究設計

（一）理論分析與研究假設 創新戰略被認為是企業在正確地分析外部環境與內部條件后，為實現企業技術創新總體目標而做出的根本對策和謀劃，該對策和謀劃能使企業在市場競爭中獲得競爭優勢（譚文華，2004）。與創新相似，企業的財務行為逐漸演化成為企業戰略的一部分，財務戰略主要指的是對企業總體的長期發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則（陸正飛，1999），目的是促使資金長期均衡有效的流轉和配置為衡量標準（魏明海等，2001）。創新戰略屬于企業戰略的經營/競爭性戰略，而財務戰略屬于企業的職能級戰略。財務戰略需要通過做出合理的財務決策為創新戰略的實施提供資金流的支持，如果它不能配合創新戰略的發展，必然會使創新戰略成為“空中樓閣”。基于財務戰略和創新戰略二者聯系的視角，西方研究發現采取激進的財務戰略不利于企業創新戰略的實施；實施創新戰略的企業負債水平較低，而追求成本領導戰略負債水平較高（Jordan et al.，1998）。在資本市場完美假設下，公司的各種融資方式可以完全替代，投資行為與融資方式無關。然而，信息不對稱和問題的存在導致市場是不完美的，增加了公司的外部融資成本（Myers and Majluf，1984；Jensen and Meckling，1976），從而制約了公司的投資和創新（王彥超，2009）。公司創新作為一項高投入、長周期的投資活動，面臨許多風險，包括由研發失敗、未來技術創新速度及創新程度不能確定、技術產品市場需求不能確定等造成的巨大的研發不確定性（楊勇、達慶利，2007），公司可能面臨創新活動終止、撤消或達不到預期經濟效益的風險。研發披露是市場了解上市公司創新活動和未來發展潛力的主要方式，但是管理層在是否披露及以何種方式披露的選擇上具有很大自（趙武陽、陳超，2011）。公司由于缺乏可以傳遞信息的市場價格和防止被競爭者模仿等原因，傾向于將研發支出費用化處理，從而加劇了信息不對稱（朱朝暉，2005）。已有的研究通過調查問卷調查企業在研發遇到資金瓶頸時獲得銀行貸款的可能性，得出的結果是由于信息不對稱問題，77.13%的受訪者認為企業要從銀行獲得貸款是比較難（唐清泉，2011）。由于一方面信息不對稱的存在使得公司籌集外部資金需要付出高昂的成本，且過多地依賴債務籌資加大了企業陷入財務風險的可能性；另一方面創新活動的高投入、長周期、高風險加大了對資金和融資能力的依賴程度，因此，采取穩健型的財務戰略將有利于維持較高的財務靈活性，保證創新戰略的順利實施而不至成為“空中樓閣”，同時有效避免財務困境的發生。基于以上分析，提出假設1：

假設1：企業為了創新戰略得以順利實施，會選擇穩健型的財務戰略

國外學者在大量實證研究的基礎上得出創新與公司價值呈現顯著的正相關關系的結論（Chauvin and Hirschey，1993；Sundaram et al.，1996；Bosworth and Rogers，2001）。在國內文獻中，有研究采用北京大中型企業創新數據來研究研發投入對企業價值的影響，發現對于不同行業研發投入對企業價值貢獻程度是顯著的，并且這種顯著程度隨著行業的差異而不同（Hu and Jefferson，2005）。而對于湖南、廣東非上市高新技術企業的研發投入和研發績效進行的調查問卷分析，得出結果是研發投入強度大的企業價值較明顯（梁萊歆、張煥風，2005）。另外，還有學者通過對國內2003-2007年電子信息百強企業進行實證研究，發現研發投入與企業價值之間不存在正相關關系（臧維，艾靜濤，2008）。創新投入有助于培育企業核心能力，在產生新信息的基礎上，能增強企業吸收和開發已有信息的能力（Cohen and Levinthal，1990） 。“組織中的積累性知識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機組合各種技術流的知識”是企業的核心能力（Prahalad and Hamel，1990）。由此可以推斷，創新投入能有效地協調不同的生產技能和有機組合各種技術流。因此，實施創新戰略一方面可以提高企業的生產效率，另一方面也會同時提高其他要素的效率，因而創新戰略是公司價值增長的核心因素（陳修德等，2011）。此外，從產業價值鏈進行分析，在價值鏈上游，創新戰略能使產業鏈上的核心企業擁有核心技術，許多實證研究數據證明，產業價值鏈上擁有核心技術的企業，與同類企業相比具有成本或價格的優勢，從而能獲得高于行業平均水平的利潤或高額利潤。而對于產業鏈下游企業，創新戰略能使企業研發出新的產品、流程或者改進現有的產品或流程來滿足顧客的需要，實施產品差異化戰略，從而企業能在激烈的行業競爭中脫穎而出，爭取更大的銷售份額，獲得更多的利潤（唐清泉，2011）。基于以上分析，提出假設2：

假設2：創新戰略的實施對公司價值的增長有促進作用

創新戰略的實施能促使企業價值的增長，而創新戰略的成功實施很大程度上取決于其執行效果。作為經營戰略層面的創新戰略的成功實施需要一系列職能層面的戰略作為保障。在各個職能層面的戰略中，財務戰略具有其特殊性，體現在財務戰略與其他職能戰略既相對獨立又密切聯系。企業資金的籌集取決于企業生產和發展的需要，同時資金的使用也與企業的再生產過程存在密切聯系，所以企業的財務活動與其他經營活動緊密結合，財務戰略滲透在其他職能層面的戰略中（閻達五，陸正飛，2000）。因此，在創新戰略的執行過程中，財務戰略在職能層面的戰略中起著舉足輕重的支持作用。由此推斷，追求創新戰略的公司若同時采取穩健的財務戰略將能更充分地發揮創新戰略的價值創造效應，即財務戰略與創新戰略對公司價值可能存在交互影響，在采取穩健型財務戰略的公司中，創新戰略對公司價值的正面效應更為顯著。基于以上分析，提出假設3：

假設3：創新戰略和財務戰略對公司價值存在交互影響，在采取穩健財務戰略的公司中，創新戰略對公司價值促進作用更為明顯

（二）樣本選擇與數據來源 本文以2006年至2010年間中小板上市公司為樣本。樣本的財務數據來源于CSMAR數據庫，研發支出數據從上市公司年報中手動收集。經剔除金融保險行業以及數據不全的公司樣本后，獲得633條樣本數據。為了消除極端值的影響，針對研究所用連續變量，我們對處于0～1%和99%～100%之間的極端值進行了winsorize處理。

（三）研究變量與模型 為了檢驗假設1，用研發強度作為創新戰略的替代變量，用資產負債率作為財務戰略的替代變量，該變量數值越低，代表財務戰略越穩健。我們參考既有文獻對可能影響的其他因素進行了控制，包括盈利性、增長性、公司規模、行業競爭程度、產權性質、公司治理。考慮到公司根據前期的上述因素來制定研發投入決策，因此所有自變量均取滯后一年的指標值。根據前文的推論，即公司為了實施創新戰略將采取更為穩健的財務戰略，預計資產負債率（Lev）的系數β1顯著為負。模型如下：

Innt=？茁0+？茁1Levt-1+？茁2Hhit-1+？茁3Proft-1+？茁4Growt-1+？茁5Sizet-1+？茁6Propt-1+？茁7Dualt-1+？茁8Indept-1+？茁9Esht-1+？著

為了檢驗假設2 ，以市賬比（Mb）作為公司價值的替代變量，以研發強度作為解釋變量，構建Logistic回歸模型。同時對其他可能影響公司價值的因素進行了控制，包括盈利性、增長性、公司規模、行業競爭程度、產權性質和公司治理。考慮到公司前期的上述因素對公司當期的價值產生影響，因此所有自變量均取滯后一年的指標值。根據前文的推論，即創新戰略的實施對公司價值的增長有促進作用，我們預計研發強度（Inn）的系數β1顯著為正。

Mbt=？茁0+？茁1Innt-1+？茁2Hhit-1+？茁3Proft-1+？茁4Growt-1+？茁5Sizet-1+？茁6Propt-1+？茁7Dualt-1+？茁8Indept-1+？茁9Esht-1+？著

為了檢驗假設3，在模型2的基礎上增加交乘項（Inn×Lev），同時對其他可能影響公司價值的因素進行了控制，包括盈利性、增長性、公司規模、行業競爭程度、產權性質和公司治理。考慮到公司前期的上述因素對公司當期的價值產生影響，因此所有自變量均取滯后一年的指標值。根據前文推論，在采取穩健的財務戰略的公司中，創新戰略對公司價值的正面促進作用更為明顯，因此我們預計交乘項（Inn×Lev）的系數β2顯著為負。模型如下：

Mbt=？茁0+？茁1Innt-1+？茁2Inn×Levt-1+？茁3Hhit-1+？茁4Proft-1+？茁5Growt-1+？茁6Sizet-1+？茁7Propt-1+？茁8Dualt-1+？茁9Indept-1+？茁10Esht-1+？著

模型變量定義如表（1）所示。

三、實證檢驗分析

（一）描述性統計 表（2）是各變量的描述性統計結果。從表（2）可知，中小板上市公司的研發強度（Inn）平均值為4.0%，遠高于國內企業的平均水平0.1%（唐清泉，2011），但與國際通用標準5%相比，仍存在一定的提升空間。公司價值（Mb）平均值約為3.0，標準差約為2.2，說明中小板上市公司的公司價值存在明顯的差異。資產負債率（Lev）平均值為0.36，標準差約為0.17，說明中小板上市公司傾向選擇較低的資產負債率。企業規模（Size）平均值約為20.72，標準差約為0.68，說明各公司規模存在明顯的差異。兩職兼任（Dual）平均值約為0.31，標準差為0.46，說明中小板上市公司兩職兼任情況較少。獨立董事比例（Indep）平均值約為0.36，標準差約為0.04，說明中小板上市公司獨立董事比例較少。高管持股比例（Esh）平均值約為0.10，標準差約為0.16，說明中小板上市公司高管持股比例較少。所有權性質（Prop）平均值約為0.21，標準差約為0.40，說明中小板上市公司中國有控股的上市公司占的比例較少。

（二）回歸分析 表（3）為三個模型的回歸結果。對于模型1，資產負債率（Lev）的系數在0.01水平上顯著為負，表明企業為了實施創新戰略會選擇更穩健的財務戰略，與假設1相符。在控制變量上，企業盈利水平（Prof）的系數在0.01水平上顯著為正，說明了盈利能力越強的企業對研發投入越多，越傾向采取創新戰略。行業競爭情況（Hhi）的系數在0.01水平上顯著為負，說明行業競爭越激烈，企業所處環境的動態性越強，企業的研發投入約小。企業規模（Size）的系數在0.01水平上顯著為負，說明了規模越大的企業的研發投入占比相對更小，其中可能的原因是企業規模的增長導致企業的靈活性降低，靈活性的降低削弱了企業應對風險的能力，因此規模越大的企業研發投入越小。成長性（Grow）的系數在0.1的水平上顯著為負，說明成長越快的企業的研發投入越少，其中可能的原因是快速增長的企業面臨的風險加大，因此企業會減少研發投入來降低經營風險。所有權性質（Prop）的系數在0.1的水平上顯著為正。而公司治理控制變量（Dual）、（Indep）、（Esh）則對企業創新投入沒有顯著性影響。對于模型2，研發強度（Inn）的系數在0.01水平上顯著為正，表明企業研發投入對公司價值的增長有促進作用，與假設2相符。在控制變量上，企業的盈利性（Prof）的系數在0.01的水平上顯著為正，表明盈利能力越好的企業的價值越大。企業規模（Size）的系數在0.01水平上顯著為負，企業規模的增長不利于企業價值的增長，其中可能的原因是企業規模的增長導致企業的靈活性降低，從而使企業的價值受到影響。成長性（Grow）的系數在0.01的水平上顯著為負，表明企業成長性不利于企業價值的提高，其中可能的原因是快速增長的企業面臨的風險加大，而高風險削弱了企業價值的增長。行業競爭情況（Hhi）、所有權性質（Prop）和公司治理（Dual）、（Indep）、（Esh）對公司價值沒有顯著性的影響。對于模型3，創新投入與資產負債率的交乘項（Inn×Lev）系數在0.01水平上顯著為負，表明創新戰略和財務戰略對公司價值存在交互影響，在采取穩健型財務戰略的公司中，創新戰略對公司價值促進作用更為明顯，與假設3相符。在控制變量上，企業的盈利性（Prof）的系數在0.01的水平上顯著為正，表明盈利能力越好的企業的價值越大。企業規模（Size）的系數在0.01水平上顯著為負，企業規模的增長不利于企業價值的增長，其中可能的原因是企業規模的增長導致企業的靈活性降低，從而使企業的價值受到影響。成長性（Grow）的系數在0.01的水平上顯著為負，表明企業成長性不利于企業價值的提高，其中可能的原因是快速增長的企業面臨的風險加大，而高風險削弱了企業價值的增長。行業競爭情況（Hhi）、所有權性質（Prop）和公司治理（Dual）、（Indep）、（Esh）對公司價值沒有顯著性的影響。

（三）穩健性檢驗 為了保證研究結果的穩健性和可靠性，本文以研發支出中位數為界，構造創新戰略啞變量（Inn2），若研發支出高于中位數則Inn2取值為1，否則為0。表（4）是對三個模型重新回歸的結果，與之前的研究結果基本保持一致，即企業為了實施創新戰略會選擇更穩健的財務戰略，并且創新戰略和財務戰略對公司價值存在交互影響，在采取穩健型財務戰略的公司中，創新戰略對公司價值促進作用更為明顯。說明結論具有較強的可靠性。

四、結論

本文研究發現：作為企業的經營性戰略，創新戰略的順利執行需要一系列職能級戰略的支持，其中較為重要的是企業財務戰略。由于研發信息不對稱致使企業為創新進行外部融資時的融資成本偏高，所以企業實施創新戰略時傾向采取內部融資。此外，創新戰略的高投入、長周期、高風險的特點加大了企業對資金和融資能力的依賴程度，為了維持較高的財務靈活性，企業會采取穩健型的財務策略。如果財務戰略不能有效地配合創新戰略的實施，創新戰略對企業價值促進作用會受到影響。另外，針對國內缺乏深入探討創新戰略、財務戰略和公司價值三者關系的大樣本實證研究，本文以中小板上市公司為樣本，實證研究了創新戰略、財務戰略與公司價值三者的關系，研究發現：公司在制定財務戰略時會考慮到未來實施創新戰略的需求，實施創新戰略的公司傾向于采用穩健型財務戰略；創新戰略的實施對公司價值的增長有促進作用；創新戰略和財務戰略對公司價值存在交互影響，在采取穩健型財務戰略的公司中，創新戰略對公司價值促進作用更為明顯。本文從理論上豐富了現有的關于創新戰略與財務戰略的研究，凸顯了穩健型財務戰略對于創新戰略實施以及公司價值提升的重要作用，并從實踐上提示企業在制定和實施創新戰略時應當充分關注財務戰略的恰當性和財務資源的充裕性，以便更充分地發揮創新戰略的價值創造作用。

* 本文系國家自然科學基金青年項目“社會網絡視角下的中國上市公司并購研究”（項目編號：71202075）；廣東省普通高校人文社科研究項目“銀行債權人對大股東問題的治理機制及效果研究”（ 項目編號：2012WYXM_0006）；中央高校基本科研業務費專項資金項目“社會網絡、非正式制度與上市公司并購”（ 項目編號：2013ZM121）的階段性成果

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第7篇：財務戰略的選擇范文

20世紀80年代以來,全球經濟環境帶給企業的深刻變化是:復雜、動態與不確定性。我國企業不僅受到經濟體制轉軌與經濟結構轉型的雙重約束,還受到以信息技術為核心的知識經濟浪潮的沖擊,這些都使企業所面臨的環境不確定性更為凸顯,同時也導致了價值轉移與范式轉變,由此帶來了產業升級、戰略變革與創新等問題。戰略作為協調企業與環境之間關系的有機系統,在企業環境發生變化時必然會提出轉換或變革要求,以保持企業的可持續發展。而財務戰略是企業戰略在財務管理領域的延伸,是實現企業戰略的資金支撐和關鍵后盾。因此,如何根據變化了的環境調整財務戰略,保持其與企業戰略的動態一致,是企業財務管理首先要解決的問題。

一、企業柔性戰略觀的提出

隨著企業外部環境的不斷變化,不少學者開始關注環境、戰略與組織之間的關系問題。學者阿爾里奇(1979)、錢得勒(1962)、安得魯斯(1972)和查爾德(1972)等人認為,環境是真實的,組織與環境是相互分離的,所有構成戰略態勢的環境要素都獨立于觀察者。戰略制定者必須通過掃描客觀存在的環境以發現機會和威脅,并找到與這一環境事實相匹配的最佳戰略方案,理性的分析過程是尋求特定環境態勢下最佳戰略方案的關鍵。為了應對動態變化的外部環境,企業需要謀求戰略變革和創新,原先用于制造業的柔性思想逐漸被應用到了企業管理中。柔性(Flexibility)是指能夠對變革或新情況做出反應或適應的質量。安索夫首先(Ansoff,1965)將柔性思想用于企業戰略管理,提出了柔性戰略觀點,認為企業柔性包括內部柔性和外部柔性。其中內部柔性(internalflexibility)是指組織快速適應環境要求的能力;外部柔性(externalflexibility)則是指組織能動地影響環境的能力,它通過保護性(防御性)策略或開拓性(進取性)策略來減少組織的脆弱性。劉益、李垣等(2005)認為,柔性戰略不僅僅是一種適應性戰略,它更強調創造或利用變化。或者說,它是一種破壞舊的競爭優勢并通過變化創造新的競爭優勢的戰略。阿克和馬什卡雷尼亞什(Aaker&Mascarenhas,1984)提出了實現柔性戰略的方法(如多元化、投資于未經充分利用的資產以及減少專用性承諾等)。桑切斯(Sanchez,1995)則結合資源理論和能力理論,認為柔性戰略的成功實施依賴于兩方面,即企業可用資源的固有柔性(如備選資源的使用范圍、資源的轉換成本與轉換時間)以及企業運用現有資源解決實際問題的能力。綜合各位學者的觀點,筆者認為,柔性戰略觀是指企業在面對不斷變化的競爭環境時,為了實現戰略目標,通過運用、整合或創造內外部資源,對環境變化做出的能動性反應。理解柔性戰略觀必須注意以下幾個方面:

(一)柔性戰略關注環境的變化強調利用變化形成新的競爭優勢,而不是僅僅適應環境變化。

(二)柔性戰略強調的柔性是建立在穩定性基礎上的韋克(Weick,1982)指出,絕對的柔性使組織不可能保持一致性和持續性的感覺,容易導致決策混亂。范漢姆(VanHam等,1987)強調,對于保持一致性和組織的控制能力而言,穩定性是柔性的必要組成部分。因此,筆者在強調運用柔性戰略的同時,并不是要否定傳統戰略的剛性和計劃性,它是剛性基礎上的發展。

(三)柔性資源與能力是實現柔性戰略的根本保證隨著外部環境的改變,企業必須有能力發現新資源并整合、配置它所擁有的各種資源以使資源發揮出更大的價值。

(四)柔性戰略依賴于企業的柔性系統企業柔性系統包括柔性的管理思想、柔性的組織和管理控制以及柔性的生產系統等,以確保戰略目標的實現。

二、柔性戰略觀下企業財務戰略思想的轉變——從剛性財務轉向柔性財務

財務戰略是企業戰略管理思想在財務管理領域的延伸和發展。傳統財務戰略是建立在剛性戰略思想的基礎上的,認為企業在理財活動中必須嚴格遵循法律、法規和制度,以保持企業理財系統的有序性和穩定性(鄧明然,2005)。然而,外部環境的變化不僅使企業戰略觀發生了變化,也對傳統的、相對靜態單一的剛性財務戰略思想提出了挑戰:一方面,外部環境中持續發生的、不可預測的變化要求公司財務戰略能作出快速的根本性調整;另一方面,企業財務戰略具有長期性、穩定性特征,需要較長的動態反應時間,而且存在著很大的因果模糊性。為解決財務戰略的長期穩定性與環境變化的持續不可預測性之間的矛盾,需要實現由傳統的靜態思維方式向動態思維方式的轉化,從傳統的以計劃預算為主的剛性財務向剛性基礎上的柔性財務轉化。許多財務學者對此進行了研究,如,王化成(1992)提出了在財務管理中必須遵循彈性原則,進行了如何保持合理彈性的研究。鄧明然(2005)將柔性戰略觀點運用到企業財務管理中,認為以適應性為主要特征的柔性同以穩定性為主要特征的剛性同時存在于企業理財系統中,理財系統的柔性是保持理財系統動態穩定性的條件。趙華等(趙華等,2006;余海宗、何浩,2003)借助企業柔性戰略思維來解決財務戰略問題,正式提出了柔性財務戰略觀。

上述研究都從不同側面運用了柔性思想去研究財務,解決了柔性財務戰略的一些基本理論問題,但卻未能很好地確定財務戰略的研究范圍并建立相應的研究體系。與傳統財務戰略體系一樣,柔性財務戰略體系也包括理財環境分析、財務戰略制定和戰略目標分解、財務戰略實施與控制、戰略實施績效評估四個方面,但其戰略思想已經有了很大的轉變。具體表現在:

(一)對待環境的態度轉變傳統財務管理強調環境的重要性,主要是從環境的適應性角度強調根據變化調整戰略;而柔性背景下的財務戰略更關注戰略的能動性,強調根據不同的環境設計財務戰略,運用企業資源和能力持續性的適應并利用環境。

(二)柔性財務戰略強調戰略的靈活性在傳統財務戰略中,戰略計劃是實現戰略的重要環節,戰略的制定和實施主要通過不同層次的計劃來實現;而柔性戰略下的財務戰略要根據內外部環境的變化,通過實行彈性預算,推行滾動計劃法和實行分權式管理等手段,隨時整合資源和提升能力,通過動態的博弈來實現戰略。

(三)柔性戰略觀更注重價值鏈創新和價值管理,強調企業在整合利用企業內外部資源和能力的基礎上,在更大范圍內實現企業的價值增值。

三、柔性財務戰略的構成要素及其整合

(一)柔性財務戰略及其構成要素

柔性戰略觀不僅改變了企業的財務戰略思想,也要求對財務戰略的構成要素進行調整或變革。劉益、李垣(2005)認為,為適應動態變化的環境需要,企業戰略的范圍必須包括競爭的各類因素,柔性戰略應該包括組織柔性、資源柔性、能力柔性、生產柔性和文化柔性等五個方面。作為戰略思想的具體財務體現,財務戰略應保持與企業戰略的動態一致性。筆者根據上述柔性戰略內涵的界定標準,認為柔性財務戰略的構成要素包括財務組織柔性、財務能力柔性、財務資源柔性以及財務活動柔性四個方面:

1.財務組織柔性財務組織柔性包括組織結構柔性和組織管理柔性。在柔性財務戰略中,財務組織機制不僅要滿足企業戰略目標的要求,還要適應環境變化,以促使企業員工不斷提高素質,增強企業的財務運作能力。因此,組織結構決不可能靜止不變,有效的財務組織柔性來源于組織內部的要求、組織結構的彈性、組織成員對變化的適應性與組織外部的競爭狀況、組織價值觀和經營理念、組織氛圍和群體和諧等方面。組織管理柔性是指財務組織對財務人員的管理及部門間溝通以適應變化或超前行動的管理制度、程序及方式方法所具有的靈活性。財務戰略柔性的程度及其有效性集中體現在組織結構轉換的高效益、高效率及組織創造性的提高上。

2.財務資源柔性財務資源柔性是指企業原有財務資源的轉化能力,某種財務資源的用途越寬泛,且其轉化成另一種資源的難度較小、時間較短時,該財務資源的柔性就越大。如,企業內部保持較低比例的固定資產特別是專用性資產投資,通過提高企業資產的變化能力和周轉速度從而提高財務資源的柔性水平。再比如,在集群內部,通過企業與集群企業的合作關系,使用轉包或接受訂單等方式,借助集群的生產能力虛擬出企業的生產能力,通過資源柔性提高企業的收益水平。因此,財務資源柔性是財務戰略成功實施的物質基礎。

3.財務能力柔性財務能力柔性是指在變化環境下企業整合舊資源、發現新資源并有效組織財務資源應對突發事件的能力。鄧明然(2005)認為,柔性財務能力從低級到高級劃分為:緩沖能力、適應能力和創新能力。緩沖能力是企業理財系統具有的吸收或減少環境變化對系統影響的能力;適應能力是企業理財系統具有的隨環境變化而快速適應變化的能力;創新能力是企業理財系統具有的積極影響企業內外部環境的能力。作為財務資源的人是保證財務能力柔性的主體,財務能力柔性則體現了企業財務戰略實施中的控制能力,是財務戰略成功實施的管理能力保證。

4.財務活動柔性財務活動柔性是柔性財務戰略得以實施并獲取成功的依托,因為企業的財務戰略柔性都是柔性組織運用柔性資源和能力,通過財務活動表現出來的。財務活動柔性一般包括柔性籌資系統、柔性投資系統和柔性的營運資金管理系統以及柔性分配系統。企業只有能籌集到企業發展所需要的資金,并合理地投放配置和使用資金以獲取最高的投資回報,才能實現價值最大化目標。

在柔性財務戰略的四大組成部分中,財務組織柔性、資源柔性和能力柔性是基礎,財務活動柔性是整合前三種柔性基礎上的一種具體表現形式。柔性財務戰略實際上是企業柔性戰略在財務管理中的延伸,它以企業戰略和財務環境分析為起點,通過財務活動的組織,利用并整合企業的財務資源、財務能力和財務組織應對環境變化,實現企業價值最大化目標。與企業戰略相比,柔性財務戰略更多體現的是對外部環境變化的適應和利用,而不是改變或制造環境。

(二)柔性財務戰略各要素間的整合

成功的財務戰略需要依賴協調過程才能使戰略意圖得到實現。企業應該創造出一種和諧的環境,只有當所希望的新戰略相匹配的資源、能力、組織、活動等得到改變并達到彼此協調時,柔性財務戰略的實施才有保證,財務活動才能順利開展。柔性財務戰略的實施過程實際上是企業選擇利用每一個要素,并將其組合起來建立一個不斷強化的柔性系統的過程(劉益、李垣等,2005)。在一個相對多變而復雜的非均衡環境中,柔性財務戰略各構成要素及其關系具體如下(見下圖):

從圖中可以看出,環境、戰略與企業財務組織、財務資源、財務能力之間是一個相互協調配合的體系。柔性財務戰略的制定和實施應根據環境的變化,在分析各要素特征的基礎上對各要素進行有效整合,形成一個動態變化的有機系統。

1.柔性財務戰略的實施,總是要求企業對財務資源和能力根據環境變化與目標的要求做出相應的整合和變動。一方面,要求企業財務資源的配置從根據計劃分配資源轉變為注重資源本身的多用途和適應性,如,企業內部保持較低比例的固定資產特別是專用性資產投資,通過提高企業資產的變化能力和周轉速度來提高財務資源的柔性水平;另一方面,要求財務能力從原來單一的規范化、秩序化的計劃性管理轉變為靈活、快速的集成化管理,實現管理方法和管理手段的多元化。在財務戰略的形成過程中,除了要考慮財務資源或財務能力的單純影響外,還要注意它們之間的互動影響,并按照新戰略及其實施要求對二者進行重新整合,拓展財務戰略的形成和戰略目標實現的可行路徑,為戰略措施提供更廣闊的可行區域和更合理的選擇標準。

2.柔性財務戰略的實施是在高度復雜化并不斷變化的非均衡環境之中進行的,人作為組織中最重要的資源,對戰略實施的有效性非常重要。因此,企業柔性財務系統中的財務機構設置以及人員素質(包括價值觀和創新意識)與配備對財務系統管理和控制的有效性顯得格外突出和重要。

3.財務戰略的成功實施需要通過相應的財務活動加以落實,財務活動是實施財務戰略的基礎和土壤。一般來說,在企業不同的生命周期會經歷快速擴張型財務戰略、穩健發展型財務戰略以及防御收縮型財務戰略等,體現出不同的財務活動特征。因此,如何根據企業所處的外部環境及擁有或可以整合的資源、能力和組織結構實施戰略變革和創新,是財務活動順利實施的前提。

第8篇：財務戰略的選擇范文

關鍵詞：綜合能力評價；財務戰略管理；模型。

基金項目：本文為海口經濟學院2010年青年基金項目“房地產財務戰略管理選擇模型研究”的階段性成果，項目批準號為：

財務戰略是指企業為了謀求長遠的發展和加強財務競爭優勢，根據企業戰略發展目標，在充分考慮和分析企業內外環境因素的變化趨勢及其對財務活動的影響基礎上，為實現目標的基本途徑和策略所做的全局性、長遠性、系統性和決定性的謀劃。企業財務戰略的選擇，決定了企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為效率。

為合理分析影響企業財務戰略選擇的因素，并為企業選擇財務戰略提供合理的決策依據，結合海南旅游房地產財務戰略的現狀，初步建立海南旅游房地產財務戰略模型。

一、財務戰略管理的流程及模式介紹

(一)財務戰略管理流程

財務戰略管理是指企業決策者制定、實施用以指導企業未來財務管理發展的財務戰略，以及在實施過程中對財務戰略進行控制與評價的動態管理過程。從以上定義可以看出，財務戰略管理的邏輯起點是企業目標和財務目標的確立；財務戰略管理的重心是企業內外部環境的分析；財務戰略管理的環節包括財務戰略方案的形成、實施和評價。財務戰略管理流程圖如下：

（二）三種基本的海南旅游房地產財務戰略模式

海南經濟發展較緩，其房地產業的發展始于1988年海南建省辦經濟特區，當時地方政府出讓土地的現象比較多，低廉的土地出讓價格吸引了雅居樂、富力、中糧、魯能等知名開發企業紛紛進駐，促進當地開發企業的良性競爭，推動海南房地產發展走上了快車道。建省20年來，海南房地產業從無到有，經歷了開創期、發展期、高峰期、調整低迷期、處置期、穩定健康發展期等階段，逐步發展成為海南省經濟重要支柱產業。從2005年起，海南省把房地產業作為支柱產業來培育，樓市逐漸升溫，呈現穩步發展態勢。與目前全國一線城市房地產價格的調整相比，海南房地產業有其特殊性。如從島外投資者的購買動機來看，多為度假型和養老型自住；從投資的目的來看，島外投資者多為投資而非投機；從投資周期來看，投資多為長線而非短線。

根據以上海南經濟發展的特點，結合其旅游房地產財務戰略的現狀，從可持續發展的角度，海南旅游房地產財務戰略可以分為快速擴張型財務戰略、穩健發展型財務戰略和防御收縮型戰略等三類。

1.快速擴張型財務戰略:是指以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略，其主要表現特征為“高負債、低收益、少分配”。對房地產企業而言，快速擴張型財務戰略的表現主要是利用銀行貸款、配股增發等方式滿足規模擴張的資金需求，基本不分配股利，積極尋找新的土地儲備機會，增加在建開發項目規模，開展營銷策劃，加快項目銷售和資金周轉，擴大市場占有率，同時增加企業管理人員和專業技術人員儲備，適應企業規模擴張需求。

2.穩健發展型財務戰略：是指以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略，其主要表現特征是“低負債、高收益、中分配”。對房地產企業而言，穩健發展型財務戰略的表現主要是謹慎利用債務融資，加大低成本融資力度，適度擴充土地儲備，在權衡內部資源、管理能力以及外部客觀環境的基礎上確定在建開發項目規模，加快項目銷售和資金周轉，同時在滿足企業規模平穩擴張的基礎上保持適當人員儲備。

3.防御收縮型財務戰略：是指以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略，其表現特征是“高負債、低收益、少分配”。對房地產企業而言，防御收縮型財務戰略一般表現為企業應盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入，充分利用企業現有資源進行融資，擴充融資途徑，滿足企業維持生存和發展的資金需求；建立嚴格的投資標準，謹慎擴充土地儲備；減少開工面積，盤活存量資產，降低售價，增加購房折扣，出售盈利前景和現金流不佳的開發項目儲備；通過采取精簡機構、減少雇員、節約成本支出、壓縮營運費用等措施，以增強市場競爭力，保持市場份額和市場占有率。

二、影響海南旅游房地產財務戰略模式選擇的因素分析

公司財務戰略的選擇需著眼于公司未來長期穩定的發展,需充分考慮經濟周期波動情況、行業政策導向、行業景氣程度以及企業自身財務狀況和融資等各項綜合能力。

(一)旅游房地產財務戰略的選擇必須與經濟周期相適應

經濟的周期性波動是現代經濟總體發展過程中不可避免的現象，不同的經濟周期對行業和企業的外部發展環境影響重大。在經濟復蘇階段總需求迅速膨脹，在經濟繁榮階段總需求平穩增長，在衰退階段需求急劇下降，經濟面臨緊縮調整。

經濟周期性波動要求企業順應經濟周期的過程和階段，通過制定和選擇富有彈性的財務戰略，來抵御大起大落的經濟震蕩，以減少它對財務活動的影響，特別是減少經濟周期中上升和下降抑制財務活動的負效應。財務戰略的選擇和實施要與經濟運行周期相配合。

一般而言，在經濟復蘇階段應采取擴張型財務戰略，增加投資和勞動力，加大產品投放力度，抓住市場恢復和發展的機遇。在經濟繁榮階段應采取快速擴張型財務戰略和穩健型財務戰略結合，在繁榮初期繼續增加產品和勞動力，擴大投資；在繁榮后期則采取穩健型財務戰略。在經濟衰退階段則應采取防御收縮型財務戰略，停止擴張，迅速降低庫存，回籠資金，壓縮費用，減少臨時性雇員。總之，企業要跟蹤時局變化，對經濟的發展階段作出恰當反應。

（二）旅游房地產財務戰略的選擇必須與行業政策環境相適應

房地產行業的生存和發展與行業政策環境息息相關。首先，現階段國家對房地產調控頻率高。房地產行業作為國民經濟中的支柱行業，對保證經濟平穩運行意義重大，在國家宏觀調控時，往往作為調整對象予以考慮，有時是寬松調控，有時是緊縮調控，調整頻率較高；另一方面，調控對房地產行業影響大。房地產是一個政策密集型和資金密集型行業，國家對房地產行業的政策導向，以及相關的行業融資政策、行業稅務政策的輕微調整往往對房地產的現金流和財務狀況有很大的影響。

因此，我們在制定財務戰略時，必須充分考慮國家政策導向，深刻領會國家的經濟政策，特別是產業政策、投資政策等對企業財務活動可能造成的影響；必須密切關注和分析下階段的政策走向，以便及時調整財務戰略。

（三）旅游房地產財務戰略的選擇必須與旅游房地產行業景氣程度相適應

房地產受宏觀經濟冷暖和行業政策調控，以及城市化進程等各方面因素的影響，行業經常形成偏熱或偏冷的局面，房地產行業調整的周期性和波動性較為明顯。行業景氣的時候，銷售價格持續上漲，銷售面積迅速消化，企業拿地熱情高企，房地產投資規模及開工面積迅速擴大；但當行業陷入不景氣的時候，銷售量和銷售單價回落，市場觀望氣氛不斷擴大，房地產投資及開工面積增長陷入停滯，整個行業現金流繃緊。

行業的景氣程度與企業未來的發展息息相關，因此我們要盡可能提前預判整個行業下階段的走勢和把握行業的景氣程度，靈活選擇相應的財務戰略。在行業景氣的時候，有條件采取快速擴張的財務戰略；在行業不景氣的時候，財務戰略要相應調整，做到提前應對，采取穩健發展或防御收縮戰略，來提前應對行業不景氣帶來的沖擊和負面影響。

（四）影響旅游房地產財務戰略選擇的其他因素

影響財務戰略選擇的因素還包括行業和企業的發展階段等因素。行業和企業的發展階段包括一般要經過初創期、擴張期、穩定期和衰退期四個階段。在行業及企業發展的不同階段，需要選擇不同的財務戰略。由于考慮到房地產行業的發展時間不長、行業集中度較低，以及作為經濟支柱行業，行業整體及房地產公司未來的發展空間較為廣闊，整體還處于上升階段，在以下財務戰略模型中將不再細分考慮上述因素。

注釋：

注1：由于房地產行業經營性現金流整體呈現負數的原因，部分指標計算公式中用現金凈增加代替經營性現金凈流量，以更好的分析說明。

注2：影響財務戰略選擇的企業綜合能力評價體系的指標及權重說明：

①在影響財務戰略選擇的企業綜合能力評價體系中，我們初步設計了20項指標，包括15個量化指標以及5個定性指標；

②在量化指標中，主要選擇了能反映公司償債能力、變現能力及發展能力的一系列現金指標。對利潤指標選擇較少，主要是考慮由于房地產分期開發及利潤滯后結轉等原因，利潤指標現階段對財務戰略選擇的影響較小，暫不予考慮。

③對各自標權重的說明：按照一般企業的績效評價標準原則，采取量化指標70％權重，定性指標30％的權重。量化指標按照6個大類指標的重要程度采取負債比率：償債能力：發展能力：變現能力：財務彈性：現金結構＝1∶1∶1∶0.5∶0.5∶0.5的原則劃分；定性指標直接取平均數作為權重。

參考文獻：

[1]曹艷宏、梁迎昕著;房地產公司財務戰略環境分析，《現代審計與會計》2006第12期

[2]耿云江;企業集團財務控制體系研究基于財務戰略視角.東北財經大學出版社,2008.

第9篇：財務戰略的選擇范文

[關鍵詞] 財務戰略風險 影響 因素

在當前競爭日益激烈、環境復雜多變的經濟時代，戰略管理成為現代企業管理的最高層次和首要任務。而對財務戰略風險影響因素的分析，有助于全面系統地認識財務戰略風險的生成動因，以對財務戰略風險進行有效管理，確保企業財務戰略管理的績效，以實現企業價值最大化的最終目的。

財務戰略管理受到企業內外部各因素的影響與制約，當各因素與財務戰略管理不相協調時，便會導致企業面臨機會或威脅，從而產生財務戰略風險。影響企業財務戰略管理的各因素，亦即為財務戰略風險要素，兩者在一定條件下存在相互轉化的關系。財務戰略風險要素按不同的層次、標準，可以包括不同的內容，但無論如何劃分，其所包括的實質性內容應是一致的。本文對于財務戰略風險影響因素的分析將從以下幾方面展開，包括財務戰略環境、財務資源及能力、財務治理結構、理財人員素質、企業文化及利益相關者六個要素。

一、財務戰略環境

財務戰略環境是指影響財務戰略管理的外部各種因素。此處界定的財務戰略環境為狹義范疇，即僅包括財務戰略外部環境。財務戰略環境是對企業財務戰略管理具有重要影響的外部變量，包括經濟環境、社會文化環境、技術環境、政治法律環境及行業環境等五個要素。財務戰略環境對企業財務戰略管理的各個環節產生影響，在財務戰略制定階段，企業需要對現有環境進行掃描，尋找機會與威脅，并對未來環境進行預測，以制定科學、合理、正確的財務戰略；在財務戰略的執行階段，財務戰略環境各要素將對財務戰略的貫徹實施產生影響，有利的財務戰略環境能強化財務戰略的有效執行，而不利財務戰略環境將會制約、阻礙財務戰略的有效執行，從而弱化財務戰戰略的績效；在財務戰略的控制階段，財務戰略環境各要素，將對控制標準的確定及財務戰略實際執行情況的衡量產生影響，從而影響財務戰略控制效率及效果；在財務戰略修訂階段，現行財務戰略環境及未來的財務戰略環境的預測將影響修訂行為及方案的選擇。

二、財務資源及能力

企業財務資源包括企業所擁有或控制的，能為企業未來帶來經濟利益流入的一切經濟資源；企業財務能力包括企業進行企業財務籌資活動、投資活動、營運活動及利潤分配活動等能力。財務資源及能力是實現財務戰略管理的基礎。企業要實現財務戰略管理，就必需要一定的財務資源、能力及信息。財務資源數量的多少，直接決定企業未來財務戰略的定位，換言之，企業現有財務資源的數量決定了企業未來發展空間，若企業財務戰略目標定位過高，則企業依賴現有財務資源將不能實現；若企業財務戰略目標定位過低，則導致企業財務資源閑置。此外，企業財務行為活動能力的強弱，影響企業財務資源效能的發揮，并最終影響企業財務戰略管理。

三、財務治理結構

財務治理結構是對企業財權的一種制度安排，強調在利益相關者共同治理的前提下，形成有效的激勵與約束機制，實現公司財務決策科學化等一系列制度、機制、行為的安排。財務戰略是企業管理層依據企業的使命和目標制定的，由企業的基礎人員具體執行。由此可見，在財務戰略的制定過程中，企業管理層要考慮企業的使命和目標，兼顧股東、債權人等利益者的集體利益；在企業財務戰略的過程中，需要管理層的科學指導，企業全體職員的積極配合。而企業股東、債權人、管理層及企業職工對財務戰略的制定或執行的影響，都需要借助一定的財務權配置來實現。因此，科學合理的財務治理結構有助于財務戰略的正確及有效執行。

四、理財人員素質

任何財務戰略的實現都需要企業理財人員的具體執行，否則戰略的制定也將失去其內在的意義，使得戰略變成鏡中之月。在企業科學制定財務戰略的前提下，財務戰略的績效關鍵取決于理財人員的執行效率與效果，而理財人員能否全面有效執行財務戰略，又受制于企業理財人員的素質。因此，理財人員是否具備執行現在財務戰略的素質與能力，將成為形成財務戰略風險的一種潛在因素。

五、企業文化

企業文化是企業組織在生產和管理實踐中所形成的價值觀念、文化觀念、道德規范及行為準則等。企業文化對企業財務戰略管理的影響體現在財務戰略的制定及執行兩方面。首先，企業文化將影響企業財務戰略的制定。企業財務戰略的制定需要符合于企業的總體戰略，最終根源于企業的使命，即企業使命為企業的戰略指明了方向，也為企業的財務戰略指明了方向。企業文化是企業使命的精神體現，企業財務戰略類型的決擇，將會受到企業文化的影響。如企業是偏好于激進型的財務戰略，還是保守的財務戰略，將會取決于企業是擁有冒險型的企業文化，還是保守型的企業文化。其次，企業文化將會影響企業財務戰略的執行。如果企業財務戰略與企業文化相適應，則企業文化將會對企業戰略產生積極推動作用；如果企業財務戰略與企業文化不相適應，則企業文化將會阻礙企業財務戰略的實施，弱化財務戰略的績效。

六、理財柔性

理財柔性是指企業處理財環境不確定性的能力，具體包括緩沖能力、適應能力、協調能力及創新能力[31]。企業理財柔性大，柔性效率高的企業，能快速而經濟處理企業面對的不確定性。企業在財務戰略管理的過程，由于環境的變化，可能時時遇到不確定性，而這種不確定性的結果可能與企業制定財務戰略時所預測的環境假設狀態不一致。此時，如何處理好不確定性成為財務戰略成功實施的關鍵舉措，而這一能力的好壞，受制于企業的理財柔性。因此，理財系統柔性大，柔性效率高的企業，能有效處理財務戰略管理過程中的不確定性，從而使規避或化解企業的財務戰略風險。

參考文獻：

[1]劉海潮李垣:戰略風險管理:戰略管理研究的新前沿.管理工程學報,2003