公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)精選(九篇)

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第1篇：公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)范文

摘要　文章圍繞集團(tuán)公司運(yùn)作中存在的問(wèn)題、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響因素以及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制等進(jìn)行了探討和分析。

關(guān)鍵詞　集團(tuán)公司　財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)　控制

集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)管理模式提高了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力,但由于其規(guī)模的擴(kuò)大,子公司的區(qū)域分散、獨(dú)立經(jīng)營(yíng),又使其面臨更多、更大的風(fēng)險(xiǎn),尤其是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此,如何控制集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)顯得尤為重要和迫切。

一、集團(tuán)公司運(yùn)作中存在的問(wèn)題

（一）母子公司關(guān)系尚未理順。從我國(guó)集團(tuán)公司的總體功能看,存在的主要問(wèn)題是制定和實(shí)施統(tǒng)一規(guī)劃的能力較差,無(wú)法協(xié)調(diào)各子公司間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),對(duì)整個(gè)集團(tuán)的資源難以進(jìn)行統(tǒng)一的有效配置。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制對(duì)分、子公司未能起到有效管控的作用。從母子公司的關(guān)系方面看,存在集權(quán)與分權(quán)兩種極端表現(xiàn)。在集權(quán)管理體制下,由于一切權(quán)力均集中于母公司核心層,使得子公司喪失了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán),失去了獨(dú)立的法人地位。在分權(quán)管理體制下,由于母子公司各干各的,在所有重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方面放任自流,使得集團(tuán)公司缺乏凝聚力,缺乏一個(gè)有強(qiáng)大吸引力的核心,因而無(wú)法協(xié)調(diào)子公司間的經(jīng)濟(jì)活動(dòng),不能產(chǎn)生強(qiáng)大的合力。

（二）集團(tuán)公司規(guī)模相對(duì)不大。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)與國(guó)外相比,最大、最明顯的差距就是規(guī)模不大。其考核指標(biāo)往往通過(guò)企業(yè)的總資產(chǎn)和銷售收入進(jìn)行。據(jù)統(tǒng)計(jì),我國(guó)500家大企業(yè)集團(tuán)的總資產(chǎn)平均值和銷售收入平均值分別僅相當(dāng)于世界500家大企業(yè)集團(tuán)的0.88%和1.74%。正是由于企業(yè)規(guī)模不大,所以行業(yè)集中度也相當(dāng)?shù)?難以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

（三）缺乏有效的多樣化經(jīng)營(yíng)能力。我國(guó)集團(tuán)公司的多樣性經(jīng)營(yíng)方式往往是采取非關(guān)聯(lián)型的多樣化經(jīng)營(yíng),在此過(guò)程中,存在相當(dāng)?shù)拿つ啃院屯稒C(jī)性,而企業(yè)集團(tuán)自身對(duì)這些方面的經(jīng)營(yíng)管理能力又較差,收效不大,有的甚至慘遭失敗。而國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)表明,多樣化經(jīng)營(yíng)必須按照主導(dǎo)型-關(guān)聯(lián)型-非關(guān)聯(lián)型的步驟循序漸進(jìn)。企業(yè)只有發(fā)展越多的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品和服務(wù),才能使企業(yè)內(nèi)部資源得到更有效的利用。也只有這樣,才能使其具有核心競(jìng)爭(zhēng)力,永遠(yuǎn)立足于不敗之地。

（四）技術(shù)創(chuàng)新能力差。技術(shù)創(chuàng)新是集團(tuán)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。國(guó)外的大公司,特別是跨國(guó)公司都是靠創(chuàng)新形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,靠核心競(jìng)爭(zhēng)力塑造知名品牌,靠知名品牌提升自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然,要進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新必須有相當(dāng)?shù)馁Y金作后盾。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)因素分析

（一）籌資環(huán)節(jié)因素。籌資環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)為籌資風(fēng)險(xiǎn),即由于使用借入資金,對(duì)于未來(lái)能否按期還本付息和是否帶來(lái)財(cái)務(wù)成果的不確定性。其影響因素主要包括以下幾個(gè)方面:①由于企業(yè)信用度降低,信譽(yù)不好,企業(yè)籌資金困難,導(dǎo)致資金成本高；②負(fù)債過(guò)度,利息負(fù)擔(dān)沉重。一些企業(yè)由于對(duì)籌資風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不夠,片面地認(rèn)為只要能夠借到錢,企業(yè)就會(huì)有前途。因此,盲目貸款會(huì)使企業(yè)負(fù)債急劇上升,利息負(fù)擔(dān)沉重,成為企業(yè)發(fā)展的沉重包袱；③利息率的不確定性。由于銀行利率、資金投資收益率的變化,而使得企業(yè)借入資金的利息率相對(duì)提高；④經(jīng)營(yíng)成果的不確定性。由于我國(guó)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模較小,缺乏有效的多樣化經(jīng)營(yíng)能力,缺乏相關(guān)專業(yè)化,因而難以形成規(guī)模效應(yīng)。加之,市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中包含著大量的不可控因素,如市場(chǎng)需求變化,原材料供應(yīng)問(wèn)題,投資項(xiàng)目投產(chǎn)后的生產(chǎn)能力如何等,均使得企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)成果具有很大的不確定性。

（二）投資環(huán)節(jié)因素。投資環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要為投資風(fēng)險(xiǎn)。它主要是由于企業(yè)以現(xiàn)金、實(shí)物和無(wú)形資產(chǎn)等方式或以購(gòu)買股票、債券等有價(jià)證券方式向其所選定的特定對(duì)象進(jìn)行投資,由此遭受經(jīng)濟(jì)損失的可能性。其影響因素主要包括以下幾個(gè)方面:①投資決策是否科學(xué)。如投資決策是否準(zhǔn)確,信息有無(wú)失真,是否符合國(guó)家政策規(guī)定,是否有利于環(huán)境保護(hù)等。一旦決策失誤,則會(huì)導(dǎo)致投資風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生；②對(duì)外投資過(guò)多,攤子鋪得過(guò)大。如果在有限的資金范圍內(nèi),盲目上投資項(xiàng)目,勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)不靈,營(yíng)運(yùn)資金嚴(yán)重不足。如果進(jìn)一步擴(kuò)大籌資范圍,則又會(huì)加重企業(yè)的債務(wù)負(fù)擔(dān),擴(kuò)大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；③投資項(xiàng)目管理不善。盡管投資決策正確,但在項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中,由于管理水平落后,勢(shì)必會(huì)造成投資項(xiàng)目成本失控,不能按時(shí)投產(chǎn),延誤工期等,致使項(xiàng)目不能及時(shí)產(chǎn)生效益；④子公司經(jīng)營(yíng)不善或違規(guī)違紀(jì),影響整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益和財(cái)務(wù)成果；⑤對(duì)子公司控制不力,隨意減損商業(yè)資源。

（三）資金營(yíng)運(yùn)環(huán)節(jié)因素。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在這一環(huán)節(jié)表現(xiàn)為資金回收風(fēng)險(xiǎn)。資金回收是企業(yè)在賒銷過(guò)程中,將成品資金轉(zhuǎn)化為結(jié)算資金,以及將結(jié)算資金轉(zhuǎn)化為貨幣資金的過(guò)程。資金回收風(fēng)險(xiǎn)則是無(wú)法將結(jié)算資金轉(zhuǎn)化為貨幣資金的可能性。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下,企業(yè)與企業(yè)之間存在于激烈的競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中,為了促銷,許多企

業(yè)廣泛采用賒銷的方式,由此也加劇了資金回收的風(fēng)險(xiǎn)。目前,企業(yè)與企業(yè)之間相互占用資金現(xiàn)象十分嚴(yán)重。這種現(xiàn)象給企業(yè)帶來(lái)的直接后果是資金周轉(zhuǎn)不靈,營(yíng)運(yùn)資金嚴(yán)重不足,最終影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

（四）利潤(rùn)分配環(huán)節(jié)因素。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在這一環(huán)節(jié)主要表現(xiàn)為利潤(rùn)分配風(fēng)險(xiǎn)。它是指由于利潤(rùn)分配困難給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的不利影響。一般合理的利潤(rùn)分配政策會(huì)調(diào)動(dòng)投資者的積極性,提高企業(yè)的聲譽(yù),增強(qiáng)企業(yè)的盈利能力;不合理的利潤(rùn)分配政策,則會(huì)降低企業(yè)的償債能力,挫傷投資者的積極性,增加企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。如當(dāng)企業(yè)存在較好的投資機(jī)會(huì)時(shí),需要有大量的資金支持,如果利潤(rùn)分配政策采用高分配政策的話,就會(huì)降低權(quán)益資本的比重,增加債務(wù)資本的比重,從而增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。相反,如果當(dāng)企業(yè)沒(méi)有較好的投資機(jī)會(huì)時(shí),若采用較低分配政策,則又會(huì)使大量資金閑置,增加資金成本。當(dāng)然,除了企業(yè)內(nèi)部的影響因素外,外部影響因素也是不容忽視的。如由于我國(guó)目前資本市場(chǎng)不發(fā)達(dá),籌措資金困難,因而會(huì)導(dǎo)致資金成本較高,最終形成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);再如國(guó)家稅收政策的變化,有時(shí)也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)不景氣,使得企業(yè)資金投資困難,勢(shì)必也會(huì)引起財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生等。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范與控制策略

（一）建立各部門權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的機(jī)制。由于集團(tuán)公司是由若干獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體通過(guò)資本紐帶聯(lián)結(jié)的,具有不同層次的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合組織,因而具有經(jīng)濟(jì)上的復(fù)雜性。要防范和降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),就必須首先處理好集團(tuán)內(nèi)母公司和子公司之間的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系。這一問(wèn)題不解決好,企業(yè)將無(wú)法做到充分發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)和充分調(diào)動(dòng)成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性,直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,最終導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。在處理集權(quán)與分權(quán)的問(wèn)題上,既不能集權(quán)過(guò)度,也不能分權(quán)過(guò)分,應(yīng)堅(jiān)持集權(quán)適度,分權(quán)合理的原則。在適度集權(quán)的基礎(chǔ)上,集團(tuán)公司應(yīng)建立權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的機(jī)制。在集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)體系中,由于各企業(yè)具有不同的分工和職能,在生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)等諸多方面均存在差別,因而從企業(yè)全局出發(fā),應(yīng)針對(duì)不同的職能部門規(guī)定不同的經(jīng)濟(jì)責(zé)任,劃分不同的經(jīng)濟(jì)職能。這既是防范與化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要措施,也是確保企業(yè)財(cái)產(chǎn)安全和財(cái)務(wù)活動(dòng)合法性的有效手段。另一方面,不管是哪一職能部門或職能部門中的哪一個(gè)管理人員,又均與經(jīng)濟(jì)利益相關(guān)聯(lián)。因而只有將權(quán)、責(zé)、利有機(jī)地結(jié)合起來(lái),才能使其外有壓力,內(nèi)有動(dòng)力,從而提高企業(yè)整體抵御財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力。

（二）做好集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算。企業(yè)要想防范和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),必須做好財(cái)務(wù)預(yù)算。一般地講,財(cái)務(wù)預(yù)算主要是圍繞現(xiàn)金流量的確定性和到期債務(wù)間的關(guān)系,解決企業(yè)何時(shí)需要資金,應(yīng)通過(guò)何種渠道獲得資金,以及如何避免不合理支出等問(wèn)題。根據(jù)集團(tuán)公司的特點(diǎn),其財(cái)務(wù)預(yù)算可以分事前控制、事中控制和事后控制3個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)實(shí)施。事前預(yù)算控制,主要是從整個(gè)集團(tuán)的角度出發(fā),成立集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì),對(duì)其子公司事先制定一套全面的預(yù)算管理措施或辦法。當(dāng)然,這些措施或辦法主要通過(guò)編制財(cái)務(wù)預(yù)算表得以實(shí)現(xiàn),其內(nèi)容從指標(biāo)上講,主要包括計(jì)劃年度的各項(xiàng)負(fù)債、費(fèi)用和收入等指標(biāo)的預(yù)算；從環(huán)節(jié)上講,主要包括籌資、投資和稅后利潤(rùn)分配的預(yù)算等。在進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí),一方面要考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)情況以安排企業(yè)資金的使用,并在風(fēng)險(xiǎn)與收益間作出選擇,同時(shí)結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況以安排企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。在企業(yè)近期盈利狀況、現(xiàn)金流動(dòng)狀況較好,且負(fù)債不多的情況下,可以適當(dāng)提高企業(yè)的負(fù)債比率,這樣有利于降低企業(yè)的財(cái)務(wù)成本。事中預(yù)算控制是在以企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門為主,各部門參與的前提下,對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)依據(jù)制定的財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行監(jiān)控。其監(jiān)控的主要對(duì)象是各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況,對(duì)于偏離財(cái)務(wù)預(yù)算的現(xiàn)象應(yīng)及時(shí)采取措施加以控制,以回避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。事后預(yù)算控制是在預(yù)算執(zhí)行后,認(rèn)真分析實(shí)際工作與預(yù)算之間發(fā)生偏差的原因及其對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的影響,并根據(jù)分析制定糾正偏差的措施,將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降到最低限度。

（三）做好集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控工作。由于集團(tuán)母公司是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)核心,擔(dān)負(fù)著整個(gè)企業(yè)的籌資、投資、資金運(yùn)用、分配與協(xié)調(diào)的重任。因此,必須賦予它明顯高于其他子公司的權(quán)利與地位,使其能直接參與企業(yè)的最高決策,對(duì)各子公司進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控。財(cái)務(wù)監(jiān)控工作建立在各項(xiàng)財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上,其直接目的是要使子公司保持良好的資本結(jié)構(gòu),保證子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作符合企業(yè)集團(tuán)的整體利益,最終目的是為了更好地防范和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展。在對(duì)子公司日常監(jiān)控的方式選擇上,可以向子公司派駐財(cái)務(wù)總監(jiān),負(fù)責(zé)監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)行為;也可以通過(guò)董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)控。一般地講,對(duì)于全資子公司采取前一種方式較適宜,對(duì)于非全資子公司采取后一種方式較好。通過(guò)不同的方式對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)活動(dòng)和全部財(cái)務(wù)收支過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控,不但能使集團(tuán)公司的總體目標(biāo)和預(yù)算可以在子公司得到較完全的貫徹和實(shí)現(xiàn),而且能監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性及決策的有效性,增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。對(duì)子公司的監(jiān)控結(jié)果,主要通過(guò)考核相關(guān)的指標(biāo)進(jìn)行。如現(xiàn)金比率、流動(dòng)比率、不良資產(chǎn)比率、資產(chǎn)損失比率和凈資產(chǎn)收益率等。

（四）做好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的源頭控制工作。財(cái)務(wù)決策包括籌資決策和投資決策、經(jīng)營(yíng)決策和利潤(rùn)分配決策等,是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是財(cái)務(wù)決策的結(jié)果,即在財(cái)務(wù)活動(dòng)的過(guò)程中產(chǎn)生的,從某種意義上講,財(cái)務(wù)決策是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的源頭。財(cái)務(wù)決策正確與否直接影響到財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的大小、種類等。當(dāng)然,并不能因?yàn)樨?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的存在,就不去進(jìn)行財(cái)務(wù)決策。在當(dāng)今時(shí)代,不冒風(fēng)險(xiǎn)的決策幾乎不存在,相反,所冒風(fēng)險(xiǎn)越大,回報(bào)也越多,所以敢冒風(fēng)險(xiǎn)的決策并不都是不好的決策。但是,冒風(fēng)險(xiǎn)并不是蠻干、賭博,因而決策者應(yīng)本著成本-效益的原則進(jìn)行科學(xué)的決策,盡可能地將風(fēng)險(xiǎn)控制在一個(gè)合理的可以接受的范圍內(nèi)。因而在決策過(guò)程中,應(yīng)充分考慮影響決策的各種因素,借助于定量計(jì)算方法并運(yùn)用科學(xué)的決策模型進(jìn)行決策。對(duì)各種可行方案要認(rèn)真分析評(píng)價(jià),從中選擇最優(yōu)的決策方案,切記主觀臆斷。例如,對(duì)固定資產(chǎn)投資,應(yīng)采用科學(xué)方法計(jì)算各種投資方案的投資回收期、投資報(bào)酬率、凈現(xiàn)值及內(nèi)含報(bào)酬率等指標(biāo),并對(duì)計(jì)算結(jié)果進(jìn)行綜合評(píng)價(jià),在考慮各種因素的基礎(chǔ)上選擇最佳的投資方案。

總之,在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,由于各方面的原因,集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是不可避免的,每一種原因又不是孤立存在的,它們相互交叉作用,使企業(yè)危機(jī)四伏,必須針對(duì)不同性質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效防范,對(duì)癥下藥,使集團(tuán)公司無(wú)論處在何種環(huán)境都能生存、發(fā)展、盈利。

參考文獻(xiàn):

[1]周茂清.培育我國(guó)大企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略思考.當(dāng)代財(cái)經(jīng).2009(04).

第2篇：公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)范文

從國(guó)有投資公司所承擔(dān)的任務(wù)和目標(biāo)來(lái)看，其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理較之一般產(chǎn)業(yè)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理更重要也更具有挑戰(zhàn)性。它因管理不善所造成的風(fēng)險(xiǎn)的最終承擔(dān)者是各級(jí)政府，它所經(jīng)營(yíng)的資產(chǎn)的安全性、流動(dòng)性和收益性直接影響到國(guó)家戰(zhàn)略調(diào)控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。從風(fēng)險(xiǎn)管理的視角看，國(guó)有投資公司除內(nèi)部運(yùn)營(yíng)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)外，其管理重心要下移至子公司。由于子公司涉及的行業(yè)廣、產(chǎn)業(yè)鏈多，國(guó)有投資公司面臨的不確定性更大，其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的形式也更多樣化，管理難度也更大，對(duì)管理當(dāng)局的要求也更高。

一、國(guó)有投資公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理存在的問(wèn)題

1.對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的估計(jì)不足。

作為國(guó)有投資公司，它既有一般國(guó)有企業(yè)潛在的風(fēng)險(xiǎn)，又有一般性投資公司可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。投資公司普遍存在的問(wèn)題在于沒(méi)有對(duì)公司存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行一個(gè)細(xì)致的梳理和盤點(diǎn)，即進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和確定在哪些環(huán)節(jié)可能存在哪些風(fēng)險(xiǎn)會(huì)影響到公司的利益，并明確地對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)及其特性進(jìn)行描述、分類和歸納。

2.對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的反應(yīng)滯后。

國(guó)有投資公司通常不參與投資企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)，而是按照法人治理結(jié)構(gòu)通過(guò)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)行使決策權(quán)、管理權(quán)和監(jiān)督權(quán)。因此，當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)異常情況，給公司權(quán)益造成威脅時(shí)，公司往往還沒(méi)有反應(yīng)，被企業(yè)表面的欣榮景象迷惑，對(duì)即將來(lái)臨的危機(jī)毫無(wú)知覺(jué)。

3.對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)能力較弱。

國(guó)有投資公司由于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的估計(jì)不足、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的反應(yīng)滯后，因此必然造成其對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)能力較弱。一是由于公司沒(méi)有有效的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，各種風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任主體不明確，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)，常常是各個(gè)部門都躲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的，唯恐給自己惹上麻煩，沒(méi)有人主動(dòng)、負(fù)責(zé)地去設(shè)法挽救危局；二是由于沒(méi)有系統(tǒng)化的風(fēng)險(xiǎn)防范與控制體系，在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后，公司往往不能及時(shí)拿出應(yīng)對(duì)的良方，而只好臨時(shí)研究，難以系統(tǒng)化地提出解決問(wèn)題的方案。

二、國(guó)有投資公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理存在問(wèn)題的成因

1.對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任意識(shí)淡薄。

國(guó)有投資公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理中之所以會(huì)存在上述問(wèn)題，究其原因首先是對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任意識(shí)淡薄。一是認(rèn)為資產(chǎn)是國(guó)家的，虧了也是國(guó)家買單；二是對(duì)“全面風(fēng)險(xiǎn)”的認(rèn)識(shí)不夠，認(rèn)為“財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理就是財(cái)務(wù)人員的事”，“有了一些內(nèi)部控制制度就算是風(fēng)險(xiǎn)管理了”；三是在目前國(guó)資委所實(shí)施的對(duì)國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人的監(jiān)督考核機(jī)制還不完善的情況下，所實(shí)施的激勵(lì)與約束都還沒(méi)有到位。

2.對(duì)政府干預(yù)項(xiàng)目的決策不慎重。

國(guó)有投資公司為解決政府難題而被動(dòng)投資所形成的風(fēng)險(xiǎn)也不容忽視。地方政府在推進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)、解決就業(yè)、穩(wěn)定社會(huì)方面發(fā)揮著重要作用，在它解決上述社會(huì)問(wèn)題的過(guò)程中不可避免地會(huì)出現(xiàn)拉郎配、壓指標(biāo)等情況，給投資公司推薦甚至指令一些項(xiàng)目。由于體制和文化的原因，國(guó)有投資公司對(duì)政府干預(yù)項(xiàng)目的決策往往并不慎重，而項(xiàng)目投資決策的不慎重就為各種風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生埋下了一顆顆定時(shí)炸彈。

3.子公司治理結(jié)構(gòu)不完善，導(dǎo)致信息不對(duì)稱。

國(guó)有投資公司無(wú)論是投資控股還是投資參股，一般來(lái)講，都是作為子公司的重要股東，通過(guò)委派董事、監(jiān)事、財(cái)務(wù)總監(jiān)等實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者的一種監(jiān)督與制衡。由于子公司治理結(jié)構(gòu)不完善，董事會(huì)不能有效行權(quán)，監(jiān)事會(huì)監(jiān)督機(jī)制失效，內(nèi)部人控制現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致信息的嚴(yán)重不對(duì)稱，投資公司作為所有者，在對(duì)子公司進(jìn)行管理時(shí)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制所依據(jù)的信息基礎(chǔ)不完整、不及時(shí)、不準(zhǔn)確或缺乏相關(guān)性，必然產(chǎn)生決策信息風(fēng)險(xiǎn)，造成對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的反應(yīng)滯后和應(yīng)對(duì)無(wú)力，控制力被架空，所有者權(quán)益受到侵害。

4.母子公司管理體制不完善，風(fēng)險(xiǎn)控制薄弱。

國(guó)有投資公司通過(guò)股權(quán)投資，與參股子公司及關(guān)聯(lián)企業(yè)之間建立了以資本為紐帶的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。目前，母子公司管理體制還不完善，導(dǎo)致了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制薄弱。其具體表現(xiàn)：一是母子公司沒(méi)有統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃；二是財(cái)務(wù)方面母子公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)預(yù)算制度和資金管理體系不完善；三是對(duì)子公司重大事項(xiàng)的管理不到位；四是對(duì)子公司的審計(jì)監(jiān)督不到位；五是投資公司對(duì)委派至子公司任職的人員的選拔、培訓(xùn)、考核激勵(lì)和責(zé)任追究機(jī)制不健全；六是對(duì)控股子公司經(jīng)營(yíng)管理層的激勵(lì)約束機(jī)制不完善。

三、國(guó)有投資公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)策

1.加強(qiáng)對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任意識(shí)，建立風(fēng)險(xiǎn)管理文化。

可以說(shuō)，除不可抗拒的自然風(fēng)險(xiǎn)和政策風(fēng)險(xiǎn)外，出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)都是由人造成的風(fēng)險(xiǎn)，主要是由于員工責(zé)任意識(shí)不強(qiáng)，不能在各自的職責(zé)內(nèi)作好風(fēng)險(xiǎn)的防范和控制造成的。因此，要堅(jiān)持把人的因素放在風(fēng)險(xiǎn)防范的第一位，深入開展風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)。應(yīng)將風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)融入企業(yè)文化建設(shè)的全過(guò)程，在投資公司內(nèi)部各個(gè)層面營(yíng)造風(fēng)險(xiǎn)管理文化氛圍的培育，公司高管要起到表率作用，公司全體員工尤其是各級(jí)管理人員應(yīng)牢固樹立風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在、無(wú)時(shí)不在、嚴(yán)格防控風(fēng)險(xiǎn)、崗位風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任重大等意識(shí)和理念。

2.投資決策要社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益并重。

毋庸置疑，國(guó)有投資公司對(duì)于幫助政府解決企業(yè)融資難的問(wèn)題負(fù)有不可推卸的責(zé)任。作為政府的公司，其終極目標(biāo)就是為政府負(fù)責(zé)，為政府的宏觀調(diào)控目標(biāo)服務(wù)。但這并不意味著國(guó)有投資公司可以不講經(jīng)濟(jì)效益地大包大攬政府所推薦的項(xiàng)目，一味地滿足社會(huì)效益的需求。在進(jìn)行項(xiàng)目決策時(shí)要堅(jiān)持社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益并重；要有嚴(yán)格的決策標(biāo)準(zhǔn)和決策機(jī)制，明確決策責(zé)任追究機(jī)制；并主動(dòng)探索減少犧牲自我利益幫助企業(yè)的情況和轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的路子。

3.完善子公司法人治理，保障投資公司的知情權(quán)。

對(duì)子公司控制的根本問(wèn)題是要建立子公司良好的治理結(jié)構(gòu)，沒(méi)有合理的公司治理，管理控制就不可能有效。國(guó)有投資公司完善子公司的治理主要從三個(gè)方面入手：一是通過(guò)增加獨(dú)立董事等方式完善董事會(huì)功能，并確保獨(dú)立董事的獨(dú)立性，強(qiáng)化董事會(huì)的執(zhí)行功能；二是通過(guò)提升監(jiān)事會(huì)成員素質(zhì)、健全對(duì)監(jiān)事的激勵(lì)約束機(jī)制等提高監(jiān)事會(huì)質(zhì)量；三是加強(qiáng)子公司高管的誠(chéng)信建設(shè)，完善企業(yè)信息披露，確保子公司信息披露的準(zhǔn)確、真實(shí)、及時(shí)和完整。

4.完善母子公司管理體制，健全財(cái)務(wù)內(nèi)控系統(tǒng)。

第3篇：公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)范文

【關(guān)鍵詞】創(chuàng)業(yè)板；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；公司治理

一、創(chuàng)業(yè)板上市公司面臨的主要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

創(chuàng)業(yè)板是地位次于主板市場(chǎng)的二板證券市場(chǎng)，是專門為暫時(shí)無(wú)法在主板上市的中小企業(yè)和新興公司提供融資途徑和成長(zhǎng)空間的證券交易市場(chǎng)，是對(duì)主板市場(chǎng)的重要補(bǔ)充，在資本市場(chǎng)有著重要的位置，著名的NASDAQ市場(chǎng)就是創(chuàng)業(yè)板的代表。經(jīng)過(guò)10年的準(zhǔn)備，中國(guó)的創(chuàng)業(yè)板市場(chǎng)于2009年10月23日在深圳開市，經(jīng)過(guò)兩年多的發(fā)展，在深圳創(chuàng)業(yè)板上市的公司已經(jīng)達(dá)355家。在創(chuàng)業(yè)板市場(chǎng)上市的公司大多從事高科技業(yè)務(wù)，具有較高的成長(zhǎng)性，但往往成立時(shí)間較短規(guī)模較小，業(yè)績(jī)也不突出，但有很大的成長(zhǎng)空間，但也面臨著較大的不確定，表現(xiàn)在財(cái)務(wù)上就是有著較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

根據(jù)創(chuàng)業(yè)板的特點(diǎn)，對(duì)于創(chuàng)業(yè)板上市公司面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)：投資風(fēng)險(xiǎn)、再融資風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有針對(duì)性的分析。

1.投資風(fēng)險(xiǎn)

投資風(fēng)險(xiǎn)指企業(yè)投入一定資金后，因市場(chǎng)需求變化而影響最終收益與預(yù)期收益偏離的風(fēng)險(xiǎn)。創(chuàng)業(yè)板上市公司的特征決定了其投資風(fēng)險(xiǎn)不容忽視，首先這些公司一般是高科技類的公司，未來(lái)的成長(zhǎng)性與風(fēng)險(xiǎn)共存；其次，創(chuàng)業(yè)板上市公司一般處于成長(zhǎng)期的初期，上市就是為了籌集資金實(shí)現(xiàn)企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展壯大，募集資金所投向的項(xiàng)目和主板相比也就有著更大的不確定性，也就是有著更大的投資風(fēng)險(xiǎn)。

2.再籌資風(fēng)險(xiǎn)

再融資風(fēng)險(xiǎn)是指由于金融市場(chǎng)上金融工具品種、融資方式的變動(dòng)導(dǎo)致企業(yè)再次融資產(chǎn)生不確定性或企業(yè)本身籌資結(jié)構(gòu)的不合理導(dǎo)致再融資產(chǎn)生困難。正是由于創(chuàng)業(yè)板上市公司一般處于成長(zhǎng)期的初期，其后續(xù)的發(fā)展需要不斷的資金支持，不是僅僅一次IPO就能滿足的，因而與主板市場(chǎng)的上市公司相比，再融資問(wèn)題顯得更為重要。再融資的渠道可以通過(guò)增發(fā)股票、發(fā)行債券和從銀行貸款，無(wú)論哪種途徑，因?yàn)槠浒l(fā)展的不確定性，導(dǎo)致再融資中出現(xiàn)資金來(lái)源困難、融資成本高等問(wèn)題。

3.經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)又稱營(yíng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，是指在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，供、產(chǎn)、銷各個(gè)環(huán)節(jié)不確定性因素的影響所導(dǎo)致企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)的遲滯，產(chǎn)生企業(yè)價(jià)值的變動(dòng)。創(chuàng)業(yè)板上市公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)更是不容忽視，首先因?yàn)槠涮幱诔砷L(zhǎng)初期，其市場(chǎng)有待于開拓，其主營(yíng)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不夠強(qiáng)；其次，創(chuàng)業(yè)板企業(yè)的規(guī)模比較小，普遍存在業(yè)務(wù)比較單一，且存在依賴于大客戶的情況，因而在市場(chǎng)的變化發(fā)生變化時(shí)更容易受到?jīng)_擊。

4.流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)

流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)資產(chǎn)不能正常和確定性地轉(zhuǎn)移現(xiàn)金或企業(yè)債務(wù)和付現(xiàn)責(zé)任不能正常履行的可能性。創(chuàng)業(yè)板企業(yè)上市后，流動(dòng)性資金得到補(bǔ)償，而且很多公司超額募集，需要對(duì)多余的資金進(jìn)行管理，追求利潤(rùn)最大化，這就產(chǎn)生了流動(dòng)性管理帶來(lái)的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

5.收益分配風(fēng)險(xiǎn)

收益分配風(fēng)險(xiǎn)是指不合理的分配政策導(dǎo)致公司現(xiàn)金流量不足、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，使得財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，這一點(diǎn)對(duì)創(chuàng)業(yè)板上市公司也顯得尤為重要，因?yàn)檫@些企業(yè)因?yàn)橛兄^大的發(fā)展空間，需要更多的資金，但股權(quán)的集中，大股東容易為了套現(xiàn)可能推動(dòng)大規(guī)模的現(xiàn)金分紅。

二、創(chuàng)業(yè)板上市公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)形成的內(nèi)部治理因素

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的形成既有內(nèi)部的原因，也有外部的因素，而創(chuàng)業(yè)板上市公司存在一些內(nèi)部治理上的缺陷導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生或加劇，而這些因素是往往是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的源頭。

1.家族色彩濃厚，股權(quán)結(jié)構(gòu)一股獨(dú)大

深圳創(chuàng)業(yè)板上市公司的一個(gè)最大的特點(diǎn)就是在股權(quán)結(jié)構(gòu)上出現(xiàn)的夫妻、父子、兄弟等類型家族上市公司的“一股獨(dú)大”。據(jù)一項(xiàng)對(duì)212家創(chuàng)業(yè)板上市公司的調(diào)查[1]，其中200家企業(yè)都是家族企業(yè)，其發(fā)行上市前平均第一大家族股東平均持股比例高達(dá)54%，持股超過(guò)70%的有51家，50%至70%的有64家，30%至50%有61家，30%以下的僅有23家。隨著創(chuàng)業(yè)板家族企業(yè)的不斷上市，新“一股獨(dú)大”問(wèn)題開始逐漸顯現(xiàn)，控股股東股權(quán)高度集中，中小股東股權(quán)高度分散，股東之間難以相互制衡，控股股東很容易操縱股東大會(huì)的決議，大股東侵占小股東利益的事情更易發(fā)生，如可能產(chǎn)生控股股東通過(guò)控制上市公司的資產(chǎn)重組、股權(quán)交易等方式達(dá)到自身收益最大化，然而卻損害上市公司及其他股東權(quán)益的行為，這也給企業(yè)帶來(lái)了巨大的經(jīng)營(yíng)與決策風(fēng)險(xiǎn)。

2.董事會(huì)缺乏獨(dú)立性，決策機(jī)制不科學(xué)

股權(quán)高度集中的情況下，可以通過(guò)選舉“內(nèi)部人”為董事來(lái)影響董事會(huì)的運(yùn)作，董事會(huì)易于成為控股股東的掌中之物，一般都是由實(shí)際控制人擔(dān)任董事長(zhǎng)，董事會(huì)的獨(dú)立性很難得到保障。董事會(huì)的決策機(jī)制大部分采用“家長(zhǎng)式”的集權(quán)決策，企業(yè)的重大決策如創(chuàng)辦新企業(yè)、開拓新業(yè)務(wù)、人事任免、決定公司的接班人等都由家族中的同時(shí)是公司創(chuàng)辦人的家長(zhǎng)一人做出，當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，個(gè)人綜合素質(zhì)還不全面時(shí)，缺乏集體的決策機(jī)制，特別是干預(yù)一個(gè)人的錯(cuò)誤決策乏力時(shí)，企業(yè)的決策風(fēng)險(xiǎn)極大。

3.經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)約束機(jī)制難以發(fā)揮作用

家族型的“一股獨(dú)大”導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者出現(xiàn)兩種可能：一是以總經(jīng)理為首的經(jīng)理層多半由家族內(nèi)部人員擔(dān)當(dāng)；二是引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。但無(wú)論在何種情況下，經(jīng)營(yíng)者都很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用，對(duì)于前一種情況，采取的是建立在家族利益和親情基礎(chǔ)上的激勵(lì)約束機(jī)制，家族企業(yè)不能根據(jù)成員的資格和業(yè)績(jī)來(lái)任命、獎(jiǎng)賞、懲罰和開除成員，因?yàn)閭€(gè)人待遇總是被曲解為歸于家庭角色的責(zé)任；即便引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，有激勵(lì)約束機(jī)制的存在，但在實(shí)際控制人處于絕對(duì)強(qiáng)勢(shì)的情況下也形同虛設(shè)，對(duì)于不規(guī)范的治理狀況和不正確的決策行為，要么選擇順從，要沒(méi)選擇離開。

4.制衡與監(jiān)督機(jī)制需要進(jìn)一步完善

企業(yè)為了達(dá)到創(chuàng)業(yè)板上市的要求和條件，在保薦人的輔導(dǎo)下內(nèi)控機(jī)制會(huì)得到規(guī)范和完善，市場(chǎng)的外部監(jiān)督力量進(jìn)一步增強(qiáng)，但制衡與監(jiān)督機(jī)制仍存在缺陷，具體表現(xiàn)在：其一，董事會(huì)與經(jīng)理層之間難以形成相互制衡的局面，其根源仍舊在于“一股獨(dú)大”的家族制下所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的統(tǒng)一，經(jīng)理層或者多數(shù)是家族內(nèi)部人員（相當(dāng)一部分企業(yè)的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理是兩職合一的），或者是完全受內(nèi)部人控制；其二，獨(dú)立董事和監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督作用難以發(fā)揮，前者是由國(guó)內(nèi)獨(dú)立董事制度的不完善密切相關(guān)，而監(jiān)事會(huì)盡管是董事會(huì)平行的機(jī)構(gòu)，但其成員的身份和行政關(guān)系不能保持獨(dú)立，其職位的任命、工薪等基本都由管理層決定，監(jiān)事會(huì)受內(nèi)部人控制也就自然而然了，其監(jiān)督和制衡作用也就成了空話；其三，保健機(jī)構(gòu)對(duì)創(chuàng)業(yè)板上市公司的持續(xù)督導(dǎo)作用存在問(wèn)題，保薦機(jī)構(gòu)對(duì)持續(xù)督導(dǎo)的公司制度完善方面關(guān)注不夠，比如有的公司在重大事項(xiàng)授權(quán)審批制度等治理、內(nèi)控制度方面還有待完善，有的公司內(nèi)控制度執(zhí)行不力，保薦機(jī)構(gòu)未能督促整改。

三、完善創(chuàng)業(yè)板公司內(nèi)部治理，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

公司治理結(jié)構(gòu)是否完善直接影響到公司的經(jīng)營(yíng)決策，也會(huì)影響到企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，這一點(diǎn)對(duì)于創(chuàng)業(yè)板上市公司更為重要，為此本文提出如下的建議。

1.優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，引入機(jī)構(gòu)投資者

創(chuàng)業(yè)板上市公司治理結(jié)構(gòu)存在很多的缺陷導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生或加劇，其根源在于家族制下的“一股獨(dú)大”，公司控制人、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者等角色的多重重合，控制股東既能操縱股東大會(huì)的決議，也掌控了董事會(huì)及經(jīng)理層，為了自身的利益，控股股東可能損害中小股東的利益，即便不是這樣，其決策缺乏約束性與科學(xué)的程序，也不利于公司自身的發(fā)展。因此必須通過(guò)分散股權(quán)來(lái)解決公司治理存在的種種問(wèn)題，分散股權(quán)那就需要控股股東轉(zhuǎn)讓部分股份，一是轉(zhuǎn)讓給中小投資者，二是轉(zhuǎn)讓給機(jī)構(gòu)投資者，轉(zhuǎn)讓給前者不會(huì)達(dá)到預(yù)期的效果，因?yàn)閲?guó)內(nèi)中小投資者普遍存在“搭便車”現(xiàn)象，習(xí)慣于用“腳”投票，控股股東股權(quán)比例雖然降低但不會(huì)影響其控制權(quán)；引入實(shí)力強(qiáng)大的機(jī)構(gòu)投資者，其接受轉(zhuǎn)讓的股權(quán)比例相對(duì)大，既有動(dòng)機(jī)也有能力參與公司治理，從一定程度上解決內(nèi)部人控制問(wèn)題。

2.完善董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)制度

國(guó)內(nèi)企業(yè)采取的是二元制決策與監(jiān)督體系，股東大會(huì)是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，對(duì)重大事項(xiàng)進(jìn)行決策，對(duì)董事會(huì)、經(jīng)理層進(jìn)行監(jiān)督，但股東大會(huì)不能經(jīng)常召開，一些日常性的決策董事會(huì)完成，股東大會(huì)對(duì)于董事會(huì)的監(jiān)督作用也就成疑，因此提高董事會(huì)的獨(dú)立性與決策的科學(xué)性，加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能也就成為極為必要了。

首先在董事會(huì)建設(shè)方面，為保證董事會(huì)的獨(dú)立性和決策的科學(xué)性，可以借鑒臺(tái)灣證交所的做法，對(duì)屬于關(guān)系人、配偶、二代直系血親、三代旁系血親等的董事會(huì)成員比例進(jìn)行限制；同時(shí)，提高非管理層人員擔(dān)任董事的比例，盡量避免董事長(zhǎng)與總經(jīng)理由一人擔(dān)當(dāng)，提高獨(dú)立董事的比例，以提升董事會(huì)決策的科學(xué)性和對(duì)管理層的有效監(jiān)督。

其次要重視監(jiān)事會(huì)建設(shè)。國(guó)內(nèi)企業(yè)的監(jiān)事必須由股東或職工擔(dān)任，其選舉基本上是由控股股東或董事會(huì)操縱，其身份也注定了其不能真正履行監(jiān)督職能。為了增強(qiáng)監(jiān)事會(huì)的獨(dú)立性，建議對(duì)《公司法》有關(guān)條款進(jìn)行修訂，增加監(jiān)事的組成來(lái)源如債權(quán)人代表等外部監(jiān)事；同時(shí)，要進(jìn)一步完善監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督檢查權(quán)，如通過(guò)擴(kuò)大監(jiān)事的可監(jiān)督范圍和賦予一些硬性的審批決定權(quán)來(lái)增加監(jiān)督的有效性，通過(guò)允許監(jiān)事個(gè)人對(duì)董事會(huì)進(jìn)行檢查監(jiān)督，以提高監(jiān)督效率。

3.加強(qiáng)制衡與激勵(lì)約束機(jī)制建設(shè)

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范，還需要在股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層之間構(gòu)建適當(dāng)?shù)闹坪鈾C(jī)制，并構(gòu)建一套行之有效的激勵(lì)約束機(jī)制。首先，在董事會(huì)成員、監(jiān)事會(huì)成員、核心管理人員的選聘上引進(jìn)正的累積投票制，提高提高中小投資者的話語(yǔ)權(quán)，降低第二重可能引發(fā)的負(fù)面效應(yīng)；其次，要加快職業(yè)經(jīng)理人的引進(jìn)，在經(jīng)理層中盡可能聘用職業(yè)經(jīng)理人，并在制度上保證其獨(dú)立行使經(jīng)營(yíng)權(quán)，避免控股股東的掌控，使得所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離、相制衡；最后，要完善對(duì)管理層（董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者）的激勵(lì)約束機(jī)制，尤其是完善與實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，在此過(guò)程中需要充分考慮激勵(lì)的度和期限問(wèn)題。

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第4篇：公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)控制；內(nèi)部控制

一、風(fēng)險(xiǎn)及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)介紹

（一）風(fēng)險(xiǎn)及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的含義

1、風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)涵及特征

企業(yè)經(jīng)營(yíng)總是有風(fēng)險(xiǎn)的，現(xiàn)代企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)要承受各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)。一般說(shuō)來(lái)，風(fēng)險(xiǎn)是指一定條件下和一定時(shí)期內(nèi)可能發(fā)生的各種結(jié)果的變動(dòng)程度。

風(fēng)險(xiǎn)的特征包括風(fēng)險(xiǎn)存在的客觀性、風(fēng)險(xiǎn)存在的普遍性、具體風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的偶然性、大量風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的必然性。

第一，風(fēng)險(xiǎn)存在的客觀性指自從人類誕生以來(lái)，風(fēng)險(xiǎn)就伴隨著人類的一切活動(dòng)，但又是獨(dú)立于人類的意識(shí)之外的客觀存在，不以人的意志而轉(zhuǎn)移。人們?cè)陲L(fēng)險(xiǎn)面前，只可能在一定程度上改變風(fēng)險(xiǎn)的存在和發(fā)生的條件，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的頻率和損失程度，而不能根治、消除風(fēng)險(xiǎn)。

第二，風(fēng)險(xiǎn)存在的普遍性指風(fēng)險(xiǎn)無(wú)時(shí)不在，無(wú)處不有。

第三，風(fēng)險(xiǎn)作為一種現(xiàn)象，其存在是客觀的、確定的，然而具體到某一事件，風(fēng)險(xiǎn)是否發(fā)生以及程度強(qiáng)弱又是不確定的。這是由于任何風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生都是各種因素綜合作用的結(jié)果，而每一因素的作用時(shí)間、方向、強(qiáng)度以及各種因素的作用順序等必須都達(dá)到一定的條件才能引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。而這些因素在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之前，相互卻無(wú)任何聯(lián)系，許多因素出現(xiàn)的本身就是偶然的。就個(gè)別風(fēng)險(xiǎn)來(lái)看，其發(fā)生是偶然的、無(wú)序的、雜亂無(wú)章的，然而，對(duì)大量發(fā)生的同一風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行觀測(cè)，明顯地呈現(xiàn)出一定的規(guī)律，可以利用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法進(jìn)行準(zhǔn)確的描述，從而使人們能準(zhǔn)確把握大量相互獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)行規(guī)律。

2、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)涵

企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是一種微觀的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)未來(lái)實(shí)際結(jié)果偏離預(yù)期結(jié)果的可能性。一個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的組織和管理業(yè)績(jī)?nèi)绾?，必然?huì)體現(xiàn)在該企業(yè)經(jīng)營(yíng)資金運(yùn)動(dòng)的狀況和結(jié)果上，表現(xiàn)為財(cái)務(wù)狀況的好壞和財(cái)務(wù)成果的大小。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)包括財(cái)務(wù)成果的風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)狀況的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)成果即收益；財(cái)務(wù)狀況即企業(yè)的償債、營(yíng)運(yùn)、獲利等能力。從偏離的趨勢(shì)看，出現(xiàn)偏差的結(jié)果只有兩種，即財(cái)務(wù)成果的增加或減少，財(cái)務(wù)狀況的變好或變壞。

（二）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的分類及特征

1、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的分類

從企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)看，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可分為籌資風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、資金使用過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)、資金收回的風(fēng)險(xiǎn)、資金成本的風(fēng)險(xiǎn)及利潤(rùn)分配的風(fēng)險(xiǎn)。

從企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)能否分散考察其外延，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可分為不可分散風(fēng)險(xiǎn)和可分散風(fēng)險(xiǎn)。

從企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的可控性，可以分為可控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和不可控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的特征

第一，客觀性。風(fēng)險(xiǎn)的客觀性對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的研究是重要的，我們研究財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，目的是控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，減少財(cái)務(wù)損失，同時(shí)我們也必須認(rèn)識(shí)到完全消除財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是不可能的。

第二，不確定性。風(fēng)險(xiǎn)作為一種現(xiàn)象，其存在是客觀的、確定的，然而具體到某一事件，風(fēng)險(xiǎn)是否發(fā)生以及程度強(qiáng)弱又是不確定的。從風(fēng)險(xiǎn)的不確定性可以得出風(fēng)險(xiǎn)的可控制性，由于具體風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生和程度受有限因素的影響，如果對(duì)具體風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)因素充分了解并有效控制，則可以控制具體風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生和程度。影響企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的因素總的來(lái)說(shuō)是有限的，雖然其中部分因素（如企業(yè)外部因素）難以控制，但另一部分因素（如企業(yè)內(nèi)部因素）對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是可能控制的。

第三，損失性。由于各種因素的作用和各種條件限制，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的連續(xù)性、經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)定性和企業(yè)生存的安全性，最終威脅企業(yè)的收益。

第四，系統(tǒng)性。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貫穿于企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的全過(guò)程，并體現(xiàn)在各種財(cái)務(wù)關(guān)系上，是財(cái)務(wù)系統(tǒng)各種矛盾的整體反映。

第五，進(jìn)步性。風(fēng)險(xiǎn)與競(jìng)爭(zhēng)是一對(duì)孿生兄弟。各個(gè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)者在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，為交換而生產(chǎn)的商品必須轉(zhuǎn)化為貨幣，并通過(guò)購(gòu)、產(chǎn)、銷不斷的生產(chǎn)和再生產(chǎn)，然而，在競(jìng)爭(zhēng)中，商品轉(zhuǎn)化為貨幣的過(guò)程是不平坦的。各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者除了要到處爭(zhēng)取市場(chǎng)，還要改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)、加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，否則就可能被市場(chǎng)淘汰。承認(rèn)和承擔(dān)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)把企業(yè)推向背水一戰(zhàn)的境地，必然使企業(yè)為一個(gè)共同的目標(biāo)，盡力改善財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

二、湖北聯(lián)通公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)狀分析及存在的問(wèn)題

（一）湖北聯(lián)通公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)狀分析

根據(jù)湖北聯(lián)通公司近幾年的財(cái)務(wù)報(bào)表特別是2005年的年報(bào)資料，從基本的財(cái)務(wù)比例和現(xiàn)金流量?jī)蓚€(gè)方面對(duì)湖北聯(lián)通公司的2005度財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析。

1、湖北聯(lián)通公司財(cái)務(wù)比率分析

財(cái)務(wù)報(bào)表中有大量的數(shù)據(jù)，可以根據(jù)需要計(jì)算出很多有意義的比例，這些比率涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面。本文主要選償債能力和流動(dòng)性進(jìn)行分析。

（1）償債能力指標(biāo)

償債能力的財(cái)務(wù)比率有流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比、股東權(quán)益比、流動(dòng)負(fù)債率和負(fù)債權(quán)益比。湖北聯(lián)通公司近期償債能力指標(biāo)如表1：

年度2006.32005.122005.92005.62005.3

流動(dòng)比率0.960.951.021.021.06

速動(dòng)比率0.600.580.680.720.70

現(xiàn)金流動(dòng)比率3.5610.9815.196.884.68

股東權(quán)益比24.6124.6725.8425.9829.74

流動(dòng)負(fù)債比99.0498.9594.7594.1790.64

負(fù)債權(quán)益比295.07293.37276.56274.09228.00

資料來(lái)源：湖北聯(lián)通公司公司年報(bào)

第一，流動(dòng)比率分析。流動(dòng)比率可以反映短期償債能力。企業(yè)能否償還短期債務(wù)，要看有多少短期債務(wù)，以及有多少可變現(xiàn)償債的流動(dòng)資產(chǎn)。流動(dòng)資產(chǎn)越多，短期債務(wù)越少，則償債能力越強(qiáng)。如果用流動(dòng)資產(chǎn)償還全部流動(dòng)負(fù)債，企業(yè)剩余的是營(yíng)運(yùn)資金，營(yíng)運(yùn)資金越多，說(shuō)明不能償還短期債務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)越小。

一般認(rèn)為，企業(yè)合理的最低流動(dòng)比率是2。這是因?yàn)榱鲃?dòng)資產(chǎn)中變現(xiàn)能力最差的存貨金額約占流動(dòng)資產(chǎn)總額的一半，剩下的流動(dòng)性較大的流動(dòng)資產(chǎn)至少要等于流動(dòng)負(fù)債，企業(yè)的短期償債能才會(huì)有保證。2005年年報(bào)顯示，ABC的流動(dòng)比率為0.95<2，偏低。

第二，速動(dòng)比率分析。企業(yè)在不希望用變賣存貨的辦法還債，把存貨從流動(dòng)資產(chǎn)總額中減去而計(jì)算出的速動(dòng)比率反映的短期償債能力更可信。通常認(rèn)為正常的速動(dòng)比率為1，2005年年報(bào)顯示，湖北聯(lián)通公司的速動(dòng)比率為0.58<1，偏低。

第三，現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比(%)分析。2005年年報(bào)顯示，湖北聯(lián)通公司的現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比為10.98%，同行業(yè)平均現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比為84.23%，湖北聯(lián)通公司明顯偏低。

第四，股東權(quán)益比(%)分析。2005年年報(bào)顯示，湖北聯(lián)通公司的股東權(quán)益比為24.67%，可看出該比率偏低。

第五，流動(dòng)負(fù)債率(%)。2005年年報(bào)顯示，湖北聯(lián)通公司的流動(dòng)負(fù)債率為98.95%，可看出該比率嚴(yán)重偏高。

第六，負(fù)債權(quán)益比(%)。2005年年報(bào)顯示，湖北聯(lián)通公司的負(fù)債權(quán)益比為293.37%，可看出該比率嚴(yán)重偏高。

（2）流動(dòng)性分析

第一，流入結(jié)構(gòu)分析。流入結(jié)構(gòu)分析分為總流入結(jié)構(gòu)和三項(xiàng)活動(dòng)(經(jīng)營(yíng)、投資、籌資)流入的內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析。湖北聯(lián)通公司的總流入中經(jīng)營(yíng)流入占62.57%，是其主要來(lái)源；籌資流入占37.06%，占有重要地位；投資流入占0.37%，明顯偏低。經(jīng)營(yíng)活動(dòng)流入中銷售收入占了94.47%，比較正常；收到的稅費(fèi)返還也占到了5.44%。投資活動(dòng)的流入中，股利占67.85%，比較正常；投資收回和處置固定資產(chǎn)占32.15%。

第二，流出結(jié)構(gòu)分析。流出結(jié)構(gòu)分析分為總流出結(jié)構(gòu)和三項(xiàng)活動(dòng)流出的內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析。湖北聯(lián)通公司的總流初中經(jīng)營(yíng)流出占57.89%，投資流出占3.72%，籌資流出占38.36%?？梢钥闯龉粳F(xiàn)金流出中償還債務(wù)很大的比重。

經(jīng)營(yíng)活動(dòng)流出中，購(gòu)買商品和勞務(wù)占84.42%，支付給職工以及為職工支付的占5.67%，稅費(fèi)及其他9.91%。投資活動(dòng)的流出中，構(gòu)建固定資產(chǎn)占90.17%，權(quán)益性投資所制服的現(xiàn)金占9.83%?；I資活動(dòng)中償還債務(wù)占97.35%，支付利息占2.65%。

第三，流入流出比分析。經(jīng)營(yíng)活動(dòng)流入流出比為1.1，表明企業(yè)1元的流出可換回1.1元現(xiàn)金。此比值越大越好。

投資活動(dòng)流入流出比為0.1，表明公司處在擴(kuò)張時(shí)期。發(fā)展時(shí)期此比值小，而衰退或缺少投資機(jī)會(huì)時(shí)該比值大。

籌資活動(dòng)流入流出比為0.98，表明企業(yè)基本處于借新債還舊債的平衡時(shí)期。

（二）湖北聯(lián)通公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中存在的問(wèn)題

1、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)不能適應(yīng)復(fù)雜多變的宏觀環(huán)境

湖北聯(lián)通公司財(cái)務(wù)管理宏觀環(huán)境的復(fù)雜多變是企業(yè)產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的外部原因，財(cái)務(wù)管理的宏觀環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、資源環(huán)境等因素。這些因素存在于企業(yè)之外，但對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理產(chǎn)生重大的影響。宏觀環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是難以準(zhǔn)確預(yù)見和無(wú)法改變的。宏觀環(huán)境的不利變化必然給企業(yè)帶來(lái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。例如漫游費(fèi)的下調(diào)使得無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的財(cái)務(wù)收益。財(cái)務(wù)管理的環(huán)境具有復(fù)雜性和多變性，外部環(huán)境的變化可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)某種機(jī)會(huì)，也可能使企業(yè)面臨更大威脅。財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)如果不能適應(yīng)復(fù)雜多變的外部環(huán)境，必然會(huì)給企業(yè)的理財(cái)帶來(lái)困難。湖北聯(lián)通公司目前建立的財(cái)務(wù)管理體系，由于機(jī)構(gòu)設(shè)置不盡合理，管理人員素質(zhì)不高，財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度不夠健全，管理基礎(chǔ)工作不夠完善等原因，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)缺乏對(duì)外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力。具體表現(xiàn)在對(duì)外部環(huán)境不利變化不能進(jìn)行科學(xué)的預(yù)見，反應(yīng)滯后，措施不力，由此產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2、財(cái)務(wù)管理人員缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的，只要有財(cái)務(wù)活動(dòng)，就必然存在著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在現(xiàn)實(shí)工作中，湖北聯(lián)通公司的財(cái)務(wù)管理人員缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，認(rèn)為只要管理好、用好資金，就不會(huì)產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的淡薄是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的重要原因之一。

3、財(cái)務(wù)決策缺乏科學(xué)性

財(cái)務(wù)決策失誤是產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的又一重要原因。避免財(cái)務(wù)決策失誤的前提是財(cái)務(wù)決策的科學(xué)性。目前，湖北聯(lián)通公司的財(cái)務(wù)決策普遍存在著經(jīng)驗(yàn)決策及主觀決策現(xiàn)象，由此產(chǎn)生的決策失誤經(jīng)常發(fā)生，從而產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

4、企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系欠清晰

內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系混亂是湖北聯(lián)通公司產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的又一原因，企業(yè)與內(nèi)部各部門之間及內(nèi)部各公司之間，在資金管理及使用、利益分配等方面存在權(quán)責(zé)不明、管理混亂的現(xiàn)象、造成資金使用效率低下，資金流失嚴(yán)重，資金的安全性、完整性無(wú)法得到保障。

三、完善湖北聯(lián)通公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制與財(cái)務(wù)管理制度健全的建議

（一）建立健全湖北聯(lián)通公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度

健全的財(cái)務(wù)控制制度本身就消除了一部分財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，它一般來(lái)說(shuō)包括全面預(yù)算管理制度、財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度、財(cái)務(wù)結(jié)算中心和財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度。

第一，建立全面預(yù)算管理制度。湖北聯(lián)通公司的預(yù)算考核主要包括如下內(nèi)容，一是預(yù)算編報(bào)質(zhì)量和上報(bào)的及時(shí)性，對(duì)預(yù)算編報(bào)不合格，上報(bào)不及時(shí)的企業(yè)要按照有關(guān)規(guī)定進(jìn)行處罰；二是嚴(yán)格考核預(yù)算執(zhí)行過(guò)程，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，各項(xiàng)支出都必須納入預(yù)算管理，對(duì)先辦事后預(yù)算等違反預(yù)算管理規(guī)定的行為，要對(duì)有關(guān)企業(yè)和責(zé)任人進(jìn)行必要的批評(píng)和處罰；三是將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與考核兌現(xiàn)掛鉤；四是對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核，對(duì)完成預(yù)算好的企業(yè)和個(gè)人要進(jìn)行表彰和獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)完不成預(yù)算的企業(yè)和個(gè)人提出批評(píng)和處罰意見。

全面預(yù)算管理采用事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，實(shí)現(xiàn)了總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)及子公司整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)管理，具有較強(qiáng)的可操作性。

第二，完善財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度。湖北聯(lián)通公司在建立財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度，應(yīng)當(dāng)從信息報(bào)告質(zhì)量評(píng)價(jià)入手，并在企業(yè)內(nèi)部建立起一套控制嚴(yán)格、高質(zhì)量、高效率的信息傳遞與處理系統(tǒng)。在財(cái)務(wù)信息質(zhì)量上應(yīng)根據(jù)各子公司自身情況，并結(jié)合財(cái)務(wù)信息的有用性和重要性這兩個(gè)墓本特征，制定出各自的財(cái)務(wù)信息、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，公司應(yīng)本著既能滿足對(duì)財(cái)務(wù)信息質(zhì)量監(jiān)控的需要，又能節(jié)約管理成本，提高效率的宗旨，對(duì)核心主導(dǎo)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)信息采用絕對(duì)性報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)，即內(nèi)容翔實(shí)，而且有詳盡的因果分析和前瞻性影響預(yù)期；對(duì)相關(guān)非主導(dǎo)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)信息采用絕對(duì)性報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)與限制性報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合的方式，即僅僅對(duì)一些重要的財(cái)務(wù)信息項(xiàng)目采用絕對(duì)性報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)，其余的則采用限制性報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)，即遵循成本效益原則，只需達(dá)到規(guī)定的重要水平即可；對(duì)于相關(guān)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)信息，基本上采用限制性報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)。

第三，建立與完善財(cái)務(wù)結(jié)算中心。財(cái)務(wù)管理的核心是管理資金的整個(gè)運(yùn)動(dòng)過(guò)程。湖北聯(lián)通公司涉及業(yè)務(wù)范圍、投資數(shù)額大、接觸金融機(jī)構(gòu)多。資金管理的集中、統(tǒng)一高效是企業(yè)追求的目標(biāo)。財(cái)務(wù)結(jié)算中心在公司的發(fā)展中可起到如下重要作用：①通過(guò)財(cái)務(wù)結(jié)算中心的有效運(yùn)作，可實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部資金的有效配置，最大限度地提高資金使用效率，從而降低公司的資金成本；②由于財(cái)務(wù)結(jié)算中心將公司內(nèi)分散的資金結(jié)算業(yè)務(wù)集中起來(lái)，可以有效地增強(qiáng)公司在銀行的融資能力，同時(shí)還可以降低融資成本和費(fèi)用。③通過(guò)財(cái)務(wù)結(jié)算中心、公司可以對(duì)子公司的資金營(yíng)運(yùn)和業(yè)務(wù)進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控和管理。

企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)算中心使各子公司的資金收付都通過(guò)該結(jié)算中心辦理，該結(jié)算中心對(duì)各子公司進(jìn)出資金的合規(guī)性、安全性和效益性進(jìn)行審查，對(duì)資金的流量與流向、使用的合理性與合法性可以根據(jù)結(jié)算中心章程加以審查與核對(duì)，從而使各子公司的資金運(yùn)作完全置于監(jiān)控之下。

（二）建立湖北聯(lián)通公司內(nèi)部業(yè)績(jī)考評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)制度

在企業(yè)內(nèi)部建立獎(jiǎng)勵(lì)制度，其基本目的是將子公司管理者的個(gè)人報(bào)酬與企業(yè)目標(biāo)成果聯(lián)系起來(lái)。傳統(tǒng)上，企業(yè)往往使用從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)中獲得的指標(biāo)，如將子公司利潤(rùn)為衡量子公司業(yè)績(jī)和獎(jiǎng)勵(lì)子公司管理者的基本依據(jù)。這樣的考評(píng)與獎(jiǎng)勵(lì)制度有助于刺激子公司為總部貢獻(xiàn)更多的利潤(rùn)，但是，由于利潤(rùn)通常反映短期的經(jīng)營(yíng)成果，子公司管理者極可能為獲得更多的短期利潤(rùn)而犧牲公司長(zhǎng)期業(yè)績(jī)，以便得到更多的獎(jiǎng)勵(lì)。為了克服這一缺陷，建議湖北聯(lián)通公司設(shè)法依據(jù)綜合業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)子公司當(dāng)期業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，或者使子公司管理者所獲的獎(jiǎng)勵(lì)成為某種意義上的期權(quán)。

另外，在建立內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)制度時(shí)，還有一個(gè)問(wèn)題需要考慮，即確定報(bào)酬究竟應(yīng)以個(gè)人業(yè)績(jī)還是以集體業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)?以個(gè)人行為基礎(chǔ)的報(bào)酬制度很明顯不會(huì)促進(jìn)集體行為的形成和完善。但另一方面，如果以集體業(yè)績(jī)?yōu)檐醯A(chǔ)，則個(gè)人行為對(duì)集體報(bào)酬的影響又不易識(shí)別，因而會(huì)削弱獎(jiǎng)勵(lì)的效果。根據(jù)湖北聯(lián)通公司目前情況，建議將集體報(bào)酬建立在集體業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)之上，同時(shí)根據(jù)個(gè)人在實(shí)現(xiàn)其業(yè)績(jī)標(biāo)中的貢獻(xiàn)確定其在集體報(bào)酬中應(yīng)占的份額，應(yīng)該是一種有效的辦法。

（三）加強(qiáng)湖北聯(lián)通公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理

1、籌資風(fēng)險(xiǎn)的管理

企業(yè)在向銀行舉債時(shí)，應(yīng)制定合理的還款規(guī)劃，在保證按合同要求按時(shí)還款的前提下，保證資金不出現(xiàn)過(guò)分緊張的情況。湖北聯(lián)通公司可根據(jù)自身資金使用的實(shí)際情況，在借款合同中寫明是采用到期一次償還，還是定期償還相等份額的本金或是分批償還的還款方式，并在日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中計(jì)提一定數(shù)量的風(fēng)險(xiǎn)基金，以降低籌資風(fēng)險(xiǎn)。

目前，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，股份制企業(yè)將會(huì)越來(lái)越多，股票籌資將會(huì)越來(lái)越廣泛。與其他籌資方式相比，股票籌資風(fēng)險(xiǎn)較小。這是因?yàn)?，不管企業(yè)經(jīng)背情況如何，企業(yè)都不擔(dān)心投資者抽回資本，另一方面，企業(yè)終止與清算時(shí)，如果無(wú)剩余財(cái)產(chǎn)，可依法不分給股東財(cái)產(chǎn)。因此，從以上意義來(lái)說(shuō)，湖北聯(lián)通公司在未來(lái)籌資時(shí)，應(yīng)充分利用股票來(lái)籌資，以減少公司的整體籌資風(fēng)險(xiǎn)。

另外，湖北聯(lián)通公司大量的閑置設(shè)備等資產(chǎn)，可以考慮采用融資租賃這一籌資方式，這樣既盤活了存量資產(chǎn)，又獲得了一定的資金。

2、投資風(fēng)險(xiǎn)的管理

湖北聯(lián)通公司首先應(yīng)對(duì)利用技術(shù)改造盤活存量資產(chǎn)，尤其是非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)，以收回以往的投資資金，降低公司整體的投資風(fēng)險(xiǎn)。與此同時(shí)，湖北聯(lián)通公司集中資金投入到符合市場(chǎng)需求，具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的項(xiàng)目上，如航運(yùn)企業(yè)目前可以投資市場(chǎng)看好的集裝箱、滾裝、海運(yùn)船舶，重點(diǎn)發(fā)展這些高附加值運(yùn)輸，還可以進(jìn)行運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)物流化及產(chǎn)業(yè)升級(jí)的投資。以上這些方面的投資收益高，也可以在一定程度上降低公司的整體投資風(fēng)險(xiǎn)。

3、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的管理

應(yīng)收帳款管理屬于企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理的一個(gè)內(nèi)容，能否有效調(diào)控應(yīng)收帳款，直接關(guān)系到企業(yè)產(chǎn)品銷售和營(yíng)運(yùn)資金的周轉(zhuǎn)。經(jīng)調(diào)查，湖北聯(lián)通公司對(duì)應(yīng)收帳款管理主要是山各子公司收入科和總公司風(fēng)險(xiǎn)處共同管理，盡管機(jī)構(gòu)設(shè)立表明公司對(duì)應(yīng)收帳款管理較為重視，但其管理成效并不顯著，因而，湖北聯(lián)通公司要加強(qiáng)應(yīng)收帳款管理應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手：

（1）建立與完善應(yīng)收帳款控制制度

第一，強(qiáng)化財(cái)務(wù)部門的管理與監(jiān)控職能。按照財(cái)務(wù)管理內(nèi)部牽制原則，在總公司的財(cái)務(wù)部下設(shè)立財(cái)務(wù)監(jiān)察小組，由財(cái)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)，配置專職會(huì)計(jì)人員，負(fù)責(zé)對(duì)有關(guān)業(yè)務(wù)往來(lái)的核算與監(jiān)控，對(duì)每一筆應(yīng)收帳款都進(jìn)行分析和核算，保證應(yīng)收帳款帳帳相符。同時(shí)規(guī)范各經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)要求和操作程序，使經(jīng)營(yíng)活動(dòng)系統(tǒng)化規(guī)范化。

第二，改進(jìn)內(nèi)部核算方法，科學(xué)劃分帳齡段。目前，我國(guó)部分湖北聯(lián)通公司將應(yīng)收帳款的帳齡劃分為四段：即1年以內(nèi)、1年至2年、2年至3年和3年以L。這樣劃分，一是忽視了應(yīng)收帳款帳齡的特點(diǎn)，即帳齡越長(zhǎng)，回收的可能性就越?。憾呛鲆暳藨?yīng)收帳款的性質(zhì)，即應(yīng)收帳款是流動(dòng)資產(chǎn)而不是長(zhǎng)期資產(chǎn)。因而，隨著應(yīng)收帳款帳齡的增加，可參照國(guó)際上的通行做法，將1年內(nèi)的應(yīng)收帳款細(xì)分為30天以內(nèi)，30—120天，120—360天三段。

第三，嚴(yán)格按公司的有關(guān)規(guī)定區(qū)分“未收款”、“拖欠款”和“呆壞帳”。未收款的處理：當(dāng)月應(yīng)收帳款未能于規(guī)定期限內(nèi)收回者，財(cái)務(wù)監(jiān)察小組應(yīng)將明細(xì)列表交各子公司的收入科核準(zhǔn)，再由收入科交業(yè)務(wù)部門相關(guān)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)催收。拖欠款的處理：未收款未能如期收回而轉(zhuǎn)為拖欠款者，業(yè)務(wù)部門相關(guān)負(fù)責(zé)人應(yīng)在未收款轉(zhuǎn)為拖欠款后幾日內(nèi)將未能收回的原因及對(duì)策，以書面形式提交給收入科核示：應(yīng)收帳款列為拖欠款后，營(yíng)銷部門應(yīng)于30日內(nèi)監(jiān)督有關(guān)部門解決，并將執(zhí)行情況向財(cái)務(wù)監(jiān)察小組匯報(bào)。呆壞帳的處理：呆壞帳的處理主要由財(cái)務(wù)監(jiān)察小組負(fù)責(zé)，對(duì)需要采取法律程序處理的由公司另以專案研究處理。超級(jí)秘書網(wǎng)

第四，對(duì)應(yīng)收帳款實(shí)行終身負(fù)責(zé)制和第一負(fù)責(zé)制。誰(shuí)經(jīng)手的業(yè)務(wù)發(fā)生壞帳，無(wú)論負(fù)責(zé)人是否調(diào)離本公司，都要追究有關(guān)責(zé)任，同時(shí)對(duì)相關(guān)人員的責(zé)任進(jìn)行明確界定，并作為業(yè)績(jī)總結(jié)考評(píng)依據(jù)。

第五，定期對(duì)主要子公司營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行巡視，檢察和內(nèi)部審計(jì)，同時(shí)不定期對(duì)應(yīng)收帳款數(shù)額較大，問(wèn)題較多的子公司進(jìn)行審查，防范因管理不嚴(yán)而出現(xiàn)的挪用、貪污及資金體外循環(huán)等問(wèn)題，降低風(fēng)險(xiǎn)。

（2）對(duì)往來(lái)客戶資信程度進(jìn)行科學(xué)的內(nèi)部評(píng)估

湖北聯(lián)通公司可以充分利用計(jì)算機(jī)建立有關(guān)檔案管理系統(tǒng)。主要選擇重點(diǎn)客戶、長(zhǎng)期往來(lái)客戶作為內(nèi)部評(píng)估對(duì)象，通過(guò)各種渠道了解和確定客戶的信用等級(jí)，然后決定是否向客戶提供商業(yè)信用及賒銷限額。公司在評(píng)估客戶資信程度時(shí)應(yīng)包括如下資料：客戶的品質(zhì)、商業(yè)信譽(yù)、經(jīng)營(yíng)作風(fēng)及與本公司業(yè)務(wù)往來(lái)歷史；客戶的資本實(shí)力、資金運(yùn)轉(zhuǎn)情況尤其是流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)情況；客戶的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)、規(guī)模、營(yíng)銷能力、經(jīng)濟(jì)效益等。在進(jìn)行內(nèi)部資信評(píng)估時(shí)，通常以預(yù)期的壞帳損失率作為信用判別標(biāo)準(zhǔn)。

結(jié)束語(yǔ)

隨著我國(guó)交通事業(yè)的不斷發(fā)展，湖北聯(lián)通公司要想在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，必須先從企業(yè)內(nèi)部開始，而化解企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，健全財(cái)務(wù)管理制度是重中之重。但改善財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不是一朝一夕的事，需要企業(yè)在未來(lái)中不斷的完善。

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[11]文慧娟.企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制研究[J].現(xiàn)代商業(yè)，2007，(24).

第5篇：公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)范文

摘要：隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷發(fā)展及金融環(huán)境的不斷變化，財(cái)務(wù)公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)因素逐漸多元化、復(fù)雜化，從而對(duì)財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理水平提出更高的要求。本文基于對(duì)財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的思考，對(duì)財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀進(jìn)行詳細(xì)地分析，并提出提高財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理水平的相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞 ：財(cái)務(wù)公司；風(fēng)險(xiǎn)管理

一、引言

財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)為了加強(qiáng)集團(tuán)資金集中管理，提高集團(tuán)資金使用效率而向銀監(jiān)會(huì)提出申請(qǐng)，由銀監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)設(shè)立，集團(tuán)內(nèi)成員單位投資成立的為集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇以及金融發(fā)展越來(lái)越多元化，財(cái)務(wù)公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)提高財(cái)務(wù)資源配置效率發(fā)揮了越來(lái)越重要的作用，同時(shí)復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境與金融環(huán)境給財(cái)務(wù)公司帶來(lái)更高的風(fēng)險(xiǎn)，外部環(huán)境的發(fā)展也對(duì)財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理提出更高的要求。

二、財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀分析

（一）風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)不健全

目前我國(guó)部分財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)不甚合理，影響了財(cái)務(wù)公司相關(guān)職能的發(fā)揮。大部分財(cái)務(wù)公司沒(méi)有設(shè)立獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，只依賴內(nèi)部稽核部門進(jìn)行事后風(fēng)險(xiǎn)管控，無(wú)法真正做到全程識(shí)別、評(píng)估、量化、控制業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)，將風(fēng)險(xiǎn)降低到企業(yè)集團(tuán)能承擔(dān)的范圍之內(nèi)。財(cái)務(wù)公司是由企業(yè)集團(tuán)成員單位共同出資而建立的，其股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員也是集團(tuán)內(nèi)部相關(guān)人員，三會(huì)成員之間缺乏有效的制衡約束，容易導(dǎo)致財(cái)務(wù)公司治理機(jī)制的淡化、虛化，影響“三會(huì)一層”相互制約相互監(jiān)督等相關(guān)職能的發(fā)揮，降低財(cái)務(wù)決策的獨(dú)立性。財(cái)務(wù)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)單一，集團(tuán)母公司是其最大股東，但是集團(tuán)母公司常常為集團(tuán)內(nèi)外企業(yè)提供擔(dān)保，巨大的擔(dān)保金額會(huì)加大集團(tuán)母公司的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，集團(tuán)母公司容易出現(xiàn)由于資金鏈斷裂而面臨重組破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)公司也會(huì)因?yàn)檫B鎖反應(yīng)陷入破產(chǎn)重組的困境。銀監(jiān)會(huì)的《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》中規(guī)定財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)最終由企業(yè)集團(tuán)的董事會(huì)和財(cái)務(wù)公司的董事會(huì)共同承擔(dān)。然而相關(guān)市場(chǎng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，部分財(cái)務(wù)公司和企業(yè)集團(tuán)沒(méi)有設(shè)立董事會(huì)，少部分財(cái)務(wù)公司沒(méi)有設(shè)立獨(dú)立董事，甚至有些財(cái)務(wù)公司董事會(huì)的人員安排缺乏對(duì)各個(gè)崗位之間的相互制約，從而削弱了董事會(huì)決策的獨(dú)立性。

（二）風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)薄弱，風(fēng)險(xiǎn)管理理念相對(duì)落后

我國(guó)的財(cái)務(wù)公司是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員單位投資建立而成，在體制上比較依附企業(yè)集團(tuán)。財(cái)務(wù)公司往往被當(dāng)成企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門，無(wú)法充分發(fā)揮提高集團(tuán)內(nèi)部資金配置效率的功能，導(dǎo)致財(cái)務(wù)公司缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)管理理念，其風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)比較薄弱。部分財(cái)務(wù)公司的高管人員缺乏對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的正確認(rèn)識(shí)，認(rèn)為財(cái)務(wù)公司只服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，具備信息優(yōu)勢(shì)，能夠通過(guò)相互間的信任和關(guān)聯(lián)關(guān)系控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此在日常運(yùn)營(yíng)中以企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模擴(kuò)張和盈利能力為主要目標(biāo)；甚至部分管理人員片面的認(rèn)為財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理與企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展利益相對(duì)立，不利于企業(yè)集團(tuán)的快速發(fā)展；也有部分管理人員錯(cuò)誤的認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理主要依靠法律和行政法規(guī)制度，合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)等同于財(cái)務(wù)公司的全部風(fēng)險(xiǎn)。隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化和金融工具的不斷創(chuàng)新，財(cái)務(wù)公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)逐漸呈現(xiàn)多元化、復(fù)雜化，薄弱的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)及落后的風(fēng)險(xiǎn)管理理念容易導(dǎo)致財(cái)務(wù)公司無(wú)法深刻把握風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)涵和成因，單一的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估也使得財(cái)務(wù)公司不能全面識(shí)別和控制日常運(yùn)營(yíng)中面臨的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)相對(duì)落后

相對(duì)國(guó)外財(cái)務(wù)公司先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)，我國(guó)財(cái)務(wù)公司目前仍然處于初步發(fā)展時(shí)期。財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理工作仍然以事后管理為主，沒(méi)有真正做到事前預(yù)防、事中控制，無(wú)法全流程實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理工作。我國(guó)財(cái)務(wù)公司主要采用定性的分析方法，依靠資產(chǎn)負(fù)債表指標(biāo)管理，客戶財(cái)務(wù)指標(biāo)分析，貸款“三查”和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控類指標(biāo)等方面識(shí)別、衡量風(fēng)險(xiǎn)，并根據(jù)這些指標(biāo)分析得出的結(jié)論采取風(fēng)險(xiǎn)管理策略與手段。但是依據(jù)指標(biāo)評(píng)估出的結(jié)果容易產(chǎn)生偏差，不能夠適應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)因素的多變性、復(fù)雜性。我國(guó)財(cái)務(wù)公司目前并沒(méi)有形成有效的信息管理系統(tǒng)，風(fēng)險(xiǎn)管理制度不匹配，導(dǎo)致財(cái)務(wù)公司無(wú)法及時(shí)識(shí)別關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)時(shí)控制風(fēng)險(xiǎn)，削弱了風(fēng)險(xiǎn)管理的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，不能實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的精細(xì)化管理。

三、財(cái)務(wù)公司有效開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作的相關(guān)建議

（一）健全風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，完善風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制

財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任由企業(yè)集團(tuán)董事會(huì)和財(cái)務(wù)公司董事會(huì)共同承擔(dān)，因此首先必須明確企業(yè)集團(tuán)董事會(huì)與財(cái)務(wù)公司董事會(huì)的責(zé)任與權(quán)限邊界，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)董事會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)責(zé)任，建立明確、合理的風(fēng)險(xiǎn)管理決策機(jī)制，完善由企業(yè)集團(tuán)董事會(huì)和財(cái)務(wù)公司董事會(huì)兩層的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，確保各級(jí)管理層在風(fēng)險(xiǎn)管理工作中責(zé)任、權(quán)利、利益劃分的有效性。其次，優(yōu)化財(cái)務(wù)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，避免大股東利用其優(yōu)勢(shì)支配地位控制財(cái)務(wù)公司的運(yùn)轉(zhuǎn)，影響財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理工作的獨(dú)立性。財(cái)務(wù)公司可以在政策法規(guī)允許的條件下引進(jìn)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富或風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)專業(yè)人才，優(yōu)化董事會(huì)人員結(jié)構(gòu)，形成相互制衡機(jī)制，約束大股東的行為，保證財(cái)務(wù)公司決策的獨(dú)立性。

（二）強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，培育全面風(fēng)險(xiǎn)管理文化

風(fēng)險(xiǎn)管理工作最終能否得到真正有效實(shí)施，關(guān)鍵在于風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)是否全面，風(fēng)險(xiǎn)管理理念是否正確，因此，培育全面的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，引導(dǎo)財(cái)務(wù)公司全面、審慎、獨(dú)立、有效地開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作。通過(guò)強(qiáng)化工作人員的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，增加員工對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)同感，才能促進(jìn)財(cái)務(wù)公司自覺(jué)地朝全面風(fēng)險(xiǎn)管理方向發(fā)展。引進(jìn)適合財(cái)務(wù)公司發(fā)展需求的量化管理模式及模型管理模式以更準(zhǔn)確地衡量信貸風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)等各種類型的風(fēng)險(xiǎn)，保證財(cái)務(wù)公司開展業(yè)務(wù)期間，以審慎經(jīng)營(yíng)為導(dǎo)向，確保風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)的獨(dú)立性，并根據(jù)實(shí)際情況的變化不斷完善風(fēng)險(xiǎn)衡量與防范手段，保證風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)的有效性。

（三）培養(yǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理人才，運(yùn)用先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)

隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，信息化建設(shè)、信息化管理已經(jīng)成為各企業(yè)提高管理水平的關(guān)鍵技術(shù)。財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理信息平臺(tái)的搭建，有利于財(cái)務(wù)公司建立一個(gè)全面覆蓋企業(yè)集團(tuán)各成員單位、供應(yīng)鏈的相關(guān)企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)等一體的無(wú)縫銜接的信息系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)各單位對(duì)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)、信用狀況數(shù)據(jù)、交易操作情況、市場(chǎng)價(jià)格數(shù)據(jù)等進(jìn)行實(shí)時(shí)流通與統(tǒng)計(jì)。同時(shí)財(cái)務(wù)公司應(yīng)該積極學(xué)習(xí)和引進(jìn)適合自身發(fā)展特點(diǎn)及需求的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)，特別是風(fēng)險(xiǎn)衡量技術(shù)，如J.P. 摩根提出的Risk Metrics———以Var 為基礎(chǔ)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)度量方法，從而提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。同時(shí)，培養(yǎng)一支高素質(zhì)的同時(shí)具備金融知識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)、信息技術(shù)能力的風(fēng)險(xiǎn)管理隊(duì)伍，完善內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，吸引優(yōu)秀的復(fù)合型人才，同時(shí)加強(qiáng)內(nèi)部員工的培訓(xùn)教育，不斷更新員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)，提高技能水平，順應(yīng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作發(fā)展的需要。

參考文獻(xiàn)：

第6篇：公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)范文

跨國(guó)公司在市場(chǎng)上的地位舉足輕重，但是隨之承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)卻是其他經(jīng)濟(jì)公司的百倍甚至千倍。如何使得跨國(guó)公司在市場(chǎng)上長(zhǎng)久生存，一個(gè)制勝關(guān)鍵就是有效管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。下文就介紹了集中管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的辦法。

（一）減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)跨國(guó)公司減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)就是一個(gè)將公司不愿意轉(zhuǎn)移和拋棄的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，竭盡全力的減少風(fēng)險(xiǎn)損失程度和風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率，最終達(dá)到經(jīng)濟(jì)利益損失最小甚至為零的過(guò)程?？鐕?guó)公司如果想沿襲原來(lái)的投資政策，就要吸取原來(lái)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，力爭(zhēng)不犯同樣錯(cuò)誤，促使當(dāng)前跨國(guó)公司取得長(zhǎng)遠(yuǎn)效益。

（二）轉(zhuǎn)移財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)一般來(lái)說(shuō)，轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)就是將跨國(guó)公司的一部分風(fēng)險(xiǎn)損失轉(zhuǎn)移給對(duì)公司有直接經(jīng)濟(jì)利益管理的一方。轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)一般包括兩部分內(nèi)容。一部分是轉(zhuǎn)移已發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，避免造成公司更大損失。這里所說(shuō)的損失并不是指財(cái)務(wù)本身，而是指因風(fēng)險(xiǎn)引起的公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)。另一部分風(fēng)險(xiǎn)是指轉(zhuǎn)移未發(fā)生或可能發(fā)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。換句話說(shuō)就是轉(zhuǎn)移跨國(guó)公司未發(fā)生的經(jīng)濟(jì)損失或財(cái)務(wù)活動(dòng)。

（三）自留或自保財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)一個(gè)跨國(guó)公司只有具有足夠資源，才能承受財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的巨大損失。因此，跨國(guó)公司采取自留或自保財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的辦法就能有效消除經(jīng)濟(jì)損失。風(fēng)險(xiǎn)自留與風(fēng)險(xiǎn)減少不同，風(fēng)險(xiǎn)減少一般指風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之前，而風(fēng)險(xiǎn)自留指風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后采取的措施。風(fēng)險(xiǎn)自留就是指公司在遇到風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，將風(fēng)險(xiǎn)造成的損失分配到成本和費(fèi)用中，或者直接沖銷在經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)中去。風(fēng)險(xiǎn)自保就是公司增設(shè)風(fēng)險(xiǎn)基金以保證公司生產(chǎn)正常運(yùn)行的一個(gè)過(guò)程。但是，風(fēng)險(xiǎn)自保只適合一些小型財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，承擔(dān)較小的風(fēng)險(xiǎn)損失。

二、跨國(guó)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)

跨國(guó)公司財(cái)務(wù)分析控制目標(biāo)主要分為顯性控制目標(biāo)和隱形控制目標(biāo)。下文就針對(duì)這兩個(gè)控制目標(biāo)進(jìn)行了細(xì)致研究。

（一）顯性財(cái)務(wù)控制目標(biāo)跨國(guó)公司控制風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)分為兩個(gè)：一個(gè)是在損失前，應(yīng)用集成方法來(lái)識(shí)別目標(biāo)是顯性還是隱性，進(jìn)而找出預(yù)防隱性風(fēng)險(xiǎn)和阻止顯性風(fēng)險(xiǎn)的辦法；另外一個(gè)是在損失后，企業(yè)控制風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)是盡量減少經(jīng)濟(jì)損失、正在進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)危害，保持經(jīng)營(yíng)有效性和收入穩(wěn)定性，最終實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)和利潤(rùn)。與此同時(shí)，跨國(guó)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制目標(biāo)也有三個(gè)層面。第一，目標(biāo)是一個(gè)公司企業(yè)為之奮斗的前進(jìn)動(dòng)力。企業(yè)通過(guò)目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的逐步執(zhí)行，穩(wěn)固公司經(jīng)濟(jì)發(fā)展；第二，事業(yè)部門、財(cái)務(wù)部門、會(huì)計(jì)管理部門等要互相協(xié)調(diào)配合工作，保證公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的盡快實(shí)現(xiàn)，為公司立足市場(chǎng)貢獻(xiàn)一份力。第三，以風(fēng)險(xiǎn)控制為前提，保障跨國(guó)公司職能層財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。從以上可以看出，風(fēng)險(xiǎn)的控制目標(biāo)在每一層次表現(xiàn)都是不同的，有些在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后，有些在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生前。因此，跨國(guó)公司要仔細(xì)分析風(fēng)險(xiǎn)，制定出有效合理目標(biāo)來(lái)阻止或規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，防止出現(xiàn)盲目控制風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)象。

（二）隱性財(cái)務(wù)控制目標(biāo)跨國(guó)公司戰(zhàn)略的強(qiáng)大與否是很難評(píng)估的，只靠分析財(cái)務(wù)情況是很難摸透公司整個(gè)戰(zhàn)略層潛在危機(jī)的。也許表明上是可觀的財(cái)務(wù)成果，實(shí)地里確是戰(zhàn)略的嚴(yán)重不足。所以，隱性財(cái)務(wù)控制目標(biāo)一般主要表現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生前或發(fā)生時(shí)。一旦戰(zhàn)略危機(jī)到了最后階段才采取挽救措施，那就實(shí)在太晚了。然而隱性風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)又分財(cái)務(wù)因素和非財(cái)務(wù)因素，只有財(cái)務(wù)因素才適合在事前或事中控制。因此，跨國(guó)公司要根據(jù)自身組織系統(tǒng)、人力系統(tǒng)、資源系統(tǒng)，充分感受外部環(huán)境，進(jìn)行戰(zhàn)略和細(xì)節(jié)調(diào)整，預(yù)防財(cái)務(wù)因素風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。另外，隱性風(fēng)險(xiǎn)不像顯性風(fēng)險(xiǎn)浮于表面，是公司內(nèi)部深層次的戰(zhàn)略脆弱，需要各單位管理者互相協(xié)調(diào)共同找出，并制定出預(yù)防和阻止風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的方針，最大限度減少公司經(jīng)濟(jì)效益。

三、結(jié)束語(yǔ)

第7篇：公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；子公司；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；控制及管理措施

1.集團(tuán)企業(yè)子公司財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題

1.1子公司資金管理不規(guī)范，集團(tuán)公司資金使用效率不高

企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司的融資、采購(gòu)、銷售等方面并沒(méi)有進(jìn)行科學(xué)的管制，資金管理手段也比較落后，沒(méi)有設(shè)置一定的監(jiān)管機(jī)構(gòu)，這就導(dǎo)致子公司在財(cái)產(chǎn)物資管理方面產(chǎn)生懈怠心理，進(jìn)而出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)虧損問(wèn)題，造成集團(tuán)企業(yè)資金的浪費(fèi)。

1.2子公司事前、事中控制不足，集團(tuán)公司管理目標(biāo)落實(shí)難到位

在規(guī)模較為龐大的集團(tuán)企業(yè)中，很難貫徹落實(shí)某些措施，至于對(duì)財(cái)務(wù)工作的全程監(jiān)督工作，落實(shí)起來(lái)的難度更大。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)監(jiān)督模式因?yàn)闊o(wú)法適應(yīng)當(dāng)前的企業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)被企業(yè)管理者摒棄，然而事前、事中、事后的財(cái)務(wù)監(jiān)督模式過(guò)程過(guò)于繁復(fù)，部分工作人員就會(huì)為了圖方便而不進(jìn)行落實(shí)，這就容易發(fā)展成一種流于形式的控制工作。

1.3財(cái)務(wù)權(quán)力分散于子公司，導(dǎo)致集團(tuán)公司控制力減弱

子公司發(fā)展于母公司，然而在財(cái)務(wù)權(quán)力上，由于集團(tuán)公司將財(cái)務(wù)權(quán)力分散給各個(gè)子公司，在決策方面卻缺乏規(guī)范機(jī)制和監(jiān)督體系，這就會(huì)造成集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管制能力降低，子公司財(cái)務(wù)權(quán)力也會(huì)過(guò)分集中。因此，子公司在一定程度上也能進(jìn)行資金方面的自由，這就會(huì)成為子公司財(cái)務(wù)管理工作無(wú)序的隱患，甚至導(dǎo)致違規(guī)行為的發(fā)生。

2.子公司在財(cái)務(wù)管理中進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制的措施

2.1加強(qiáng)現(xiàn)金流預(yù)算管理，提高資金的時(shí)間價(jià)值

一個(gè)企業(yè)的運(yùn)行離不開資金，而評(píng)定企業(yè)資金管理水平高低的一項(xiàng)重要的標(biāo)準(zhǔn)就是現(xiàn)金流預(yù)算管理情況，從這種程度上來(lái)說(shuō)，加強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)金流預(yù)算管理是十分重要的，主要可以從兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行加強(qiáng)，首先可以建立一個(gè)集中子公司閑置、零散現(xiàn)金流并加以利用的內(nèi)部機(jī)構(gòu)，從而提高資金的使用效率，比如內(nèi)部銀行，這不僅可以讓集團(tuán)提升資金的使用價(jià)值，在一定意義上還可以加強(qiáng)對(duì)子公司的資金監(jiān)管力度。其次，可以安排專門的金融專家對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)上的現(xiàn)金流情況進(jìn)行分析，然后對(duì)未來(lái)的現(xiàn)金流水平進(jìn)行合理預(yù)測(cè)，然后由集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行資金的統(tǒng)一管理，這樣一來(lái)可以降低現(xiàn)金流的損失，也可以更好地利用現(xiàn)金流，提高其使用價(jià)值。

2.2建立和完善子公司的內(nèi)部控制制度

集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司進(jìn)行管理是較為困難的，針對(duì)這種情況就應(yīng)當(dāng)建立會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，也要不斷建立完整的內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)，從而更好地控制和實(shí)施子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及經(jīng)營(yíng)鷴浴＝立內(nèi)部控制制度的主要目的是對(duì)子公司的工作人員實(shí)現(xiàn)督促監(jiān)督的作用，使其能夠按照公司要求嚴(yán)格嚴(yán)格要求自己，進(jìn)而使子公司的管理更加的有序、有效。而在會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)方面，則要根據(jù)《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范――基礎(chǔ)規(guī)范》嚴(yán)格要求會(huì)計(jì)，在處理子公司的工程項(xiàng)目時(shí)，也要嚴(yán)格控制對(duì)外投資的資金總額，根據(jù)要求來(lái)嚴(yán)格控制子公司的貨幣資金流入與流出，此外，也要對(duì)擔(dān)保工作進(jìn)行控制，任何的財(cái)務(wù)工作都要在采取控制后才能實(shí)施。在季度任務(wù)完成之后，總公司要集合各分公司的管理人員對(duì)財(cái)務(wù)管理理念和觀念進(jìn)行分析總結(jié)，再針對(duì)一些具體問(wèn)題對(duì)子公司的內(nèi)部控制制度進(jìn)行一定的調(diào)整，從而降低集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2.3強(qiáng)化對(duì)子公司的授權(quán)控制，加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制力

授權(quán)控制是指集團(tuán)企業(yè)以授權(quán)書形式對(duì)子公司的授權(quán)事項(xiàng)和一些易損、易流失資金進(jìn)行限額并作出規(guī)定，完成授權(quán)后也要對(duì)一些重要的資金和貸款項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤管理，建立對(duì)各項(xiàng)資金的審批、檢查和控制制度，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的投資和貸款行為進(jìn)行一定的約束，強(qiáng)化集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)方面的管理。這種方式不僅能夠強(qiáng)化母公司對(duì)子公司的控制，也能對(duì)子公司的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行監(jiān)督，進(jìn)而提高企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)行效率。

2.4加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)建設(shè)

與總公司相比，分公司在財(cái)務(wù)機(jī)制方面會(huì)更加的靈活，這樣的好處便是使得子公司的管理人員能夠及時(shí)地獲得重要的財(cái)務(wù)信息，以便于管理層能夠及時(shí)結(jié)合財(cái)務(wù)情況進(jìn)行判斷，從而解決財(cái)務(wù)方面的問(wèn)題，然而，這樣也會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息泄露，為企業(yè)帶來(lái)一系列的問(wèn)題。只有將財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)強(qiáng)化到子公司的實(shí)物管理中，才能更好地將這一制度落到實(shí)處，也要按照相關(guān)的程序文件進(jìn)行落實(shí)，并對(duì)制度的落實(shí)情況進(jìn)行一定的監(jiān)督與檢查。因此，將財(cái)務(wù)流程制度化和規(guī)范化是十分重要的，只有這樣才能保證子公司的財(cái)務(wù)信息安全。

2.5加強(qiáng)對(duì)子會(huì)司財(cái)務(wù)人員專業(yè)知識(shí)的培養(yǎng)

對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，會(huì)計(jì)從業(yè)人員的專業(yè)素養(yǎng)直接地影響著企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制問(wèn)題，基于這種情況，企業(yè)要更加重視提高子公司工作人員的專業(yè)知識(shí)，從而更加準(zhǔn)確地把握財(cái)務(wù)情況，然后進(jìn)行整理分析，提高工作效率和質(zhì)量。除了提高工作人員的專業(yè)能力之外，也要對(duì)他們進(jìn)行職業(yè)道德和原則方面的教育工作，要嚴(yán)格遵循從業(yè)人員的職業(yè)道德，不能對(duì)會(huì)計(jì)事務(wù)進(jìn)行違規(guī)的處理，更不能做假賬，這不僅違背了職業(yè)操守，也違反了法律規(guī)范，要絕對(duì)杜絕。此外，除了對(duì)會(huì)計(jì)等人進(jìn)行教育之外，也可以對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理的方面進(jìn)行合理的分工與管理，實(shí)現(xiàn)工作人員的相互制約與管理，從而更好地管理子公司的財(cái)務(wù)。

結(jié)束語(yǔ)

在財(cái)務(wù)監(jiān)管過(guò)程中，不能只顧著對(duì)子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行控制，也要兼顧子公司自身的發(fā)展需要，堅(jiān)持以防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)為基準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)的全局把控，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)與子公司的共同發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

第8篇：公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)范文

【關(guān)鍵詞】客戶風(fēng)險(xiǎn)；擔(dān)保公司；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

1.我國(guó)擔(dān)保行業(yè)總體情況

20世紀(jì)90年代中期以來(lái)，在推進(jìn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的過(guò)程中，中國(guó)中小企業(yè)“融資難”問(wèn)題，引起社會(huì)的普遍關(guān)注，受到中國(guó)政府的高度重視。為增強(qiáng)這些企業(yè)的融資能力，建立專門的擔(dān)保公司以幫助其解決自身的信用不足，成為各級(jí)政府扶持中小企業(yè)發(fā)展的重要措施。據(jù)工業(yè)和信息化部統(tǒng)計(jì)，截2008年底，全國(guó)中小企業(yè)信用擔(dān)保公司已達(dá)4247家，擔(dān)保資金2334億元，中小企業(yè)貸款累計(jì)額擔(dān)保額己達(dá)1.75 萬(wàn)億元，累計(jì)擔(dān)保企業(yè)90.7萬(wàn)戶。這些擔(dān)保公司基本上都是以所在地區(qū)的中小企業(yè)為服務(wù)對(duì)象的。信用擔(dān)保體系建設(shè)步伐的加快，在一定程度上緩解了中小企業(yè)融資難的問(wèn)題，一推進(jìn)了中國(guó)中小企業(yè)的發(fā)展。因此，從全國(guó)范圍看，可以說(shuō)中國(guó)擔(dān)保業(yè)是從中小企業(yè)融資擔(dān)保開始起步并迅速發(fā)展。擔(dān)保公司的迅 猛增長(zhǎng)主要是受兩個(gè)方面的因素作用，一是政府的推動(dòng)，二是擔(dān)保市場(chǎng)需求的推動(dòng)。

2.擔(dān)保公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的涵義

擔(dān)保公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是一種代償風(fēng)險(xiǎn)。由于擔(dān)保業(yè)務(wù)的特殊性，導(dǎo)致?lián)９久媾R財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的作用機(jī)制和表現(xiàn)形式相當(dāng)復(fù)雜。或有負(fù)債雖然并不是真正的負(fù)債，但是對(duì)擔(dān)保公司而言每一筆擔(dān)保業(yè)務(wù)都形成或有負(fù)債。對(duì)擔(dān)保公司而言，任何一筆或有負(fù)債都存在成為現(xiàn)時(shí)負(fù)債的不確定性，導(dǎo)致?lián)９景l(fā)生代償。代償險(xiǎn)是擔(dān)保公司面臨的最主要的、最直接的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)《擔(dān)保法》對(duì)保證人的保證責(zé)任做出了明文規(guī)定，當(dāng)債務(wù)人不履行債務(wù)時(shí)，保證人按照約定履行債務(wù)或承擔(dān)責(zé)任。可見，擔(dān)保公司的代償風(fēng)險(xiǎn)具有潛在性和突發(fā)性的特點(diǎn)。

擔(dān)保公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是一種信用風(fēng)險(xiǎn)。擔(dān)保行為本身就是一種風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁行為，擔(dān)保是對(duì)受保企業(yè)信用的保證。信用風(fēng)險(xiǎn)又稱違約風(fēng)險(xiǎn)，是指交易對(duì)手未能履行約定契約中的義務(wù)而造成經(jīng)損失的風(fēng)險(xiǎn)，即借款人不能履行還本付息的可能性。擔(dān)保公司所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)之一的信用風(fēng)險(xiǎn)，其實(shí)就是來(lái)源于債務(wù)人的風(fēng)險(xiǎn)，屬于動(dòng)態(tài)的風(fēng)險(xiǎn)，是擔(dān)保業(yè)務(wù)中最直接的、最主要的風(fēng)險(xiǎn)，是被擔(dān)保人使用被擔(dān)保的借入資金的過(guò)程中存在的風(fēng)險(xiǎn)，彈性相對(duì)較大，由債務(wù)人的還款能力和還款意愿決定。

3.基于客戶風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析

3.1客戶風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因

客戶風(fēng)險(xiǎn)是指由于客戶違約，導(dǎo)致?lián)９景l(fā)生代償，從而給擔(dān)保公司帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。而誘發(fā)客戶違約的因素可以從以下幾方面來(lái)進(jìn)行分析：

3.1.1市場(chǎng)和行業(yè)

面對(duì)日益競(jìng)爭(zhēng)加劇的市場(chǎng)，不僅中小企業(yè)之間充滿競(jìng)爭(zhēng)，就連大型企業(yè)也在密切關(guān)注市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，一旦發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)商機(jī)便會(huì)利用其資金和技術(shù)優(yōu)勢(shì)介入中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。因此，對(duì)中小企業(yè)來(lái)講，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的危害性是值得重視的，有直接導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗的可能性。中小企業(yè)行業(yè) 風(fēng)險(xiǎn)可以通過(guò)以下幾個(gè)方面來(lái)分析：行業(yè)政策、行業(yè)生命周期分析、行業(yè)盈利性分析、行業(yè) 技術(shù)趨勢(shì)分析、行業(yè)文化觀念分析和行業(yè)依賴性分析等，從而能對(duì)客戶所在行業(yè)的基本狀況 和發(fā)展趨勢(shì)有所掌握。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，從事不穩(wěn)定行業(yè)且競(jìng)爭(zhēng)處于劣勢(shì)的企業(yè)違約現(xiàn)象最為常見。

實(shí)際上，客戶的違約風(fēng)險(xiǎn)不僅和客戶所在的行業(yè)緊密相關(guān)，也與行業(yè)內(nèi)的地位緊密相連。也就是說(shuō)，客戶的違約風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)當(dāng)將客戶的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)結(jié)合起來(lái)分析。

3.1.2管理者素質(zhì)

大部分中小企業(yè)的管理者素質(zhì)普遍較低，而且沒(méi)有聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行管理，財(cái)務(wù)管理也極其不規(guī)范，有的甚至都沒(méi)有專職的會(huì)計(jì)。這些現(xiàn)象必然導(dǎo)致管理粗放、經(jīng)營(yíng)水平落后。這就必然導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大，誘發(fā)客戶違約風(fēng)險(xiǎn)。

3.1.3信用情況

良好的信用次序是擔(dān)保公司得以正常運(yùn)行的基石。中小企業(yè)普遍信用等級(jí)較低，如果個(gè)別客戶信用觀念淡薄，信用缺失，就會(huì)出現(xiàn)惡意把貸款擠占挪用、有錢不還、隨意逃廢債務(wù)的現(xiàn)象。擔(dān)保公司在設(shè)置反擔(dān)保時(shí)，如采用了抵押以外的條件，必須導(dǎo)致客戶風(fēng)險(xiǎn)的增加。

3.2預(yù)防和控制客戶風(fēng)險(xiǎn)的措施

擔(dān)保公司在對(duì)客戶提供擔(dān)保前，務(wù)必對(duì)被擔(dān)保企業(yè)或個(gè)人進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查，并出具相關(guān)調(diào)查報(bào)告。首先對(duì)基本情況進(jìn)行調(diào)查，包括經(jīng)營(yíng)范圍、注冊(cè)資本、股東結(jié)構(gòu)、企業(yè)法人、歷史沿革、貸款信息、有無(wú)擔(dān)保等基本信息進(jìn)行調(diào)查?？梢袁F(xiàn)場(chǎng)查看客戶的營(yíng)業(yè)執(zhí)照正副本檢查有無(wú)年檢記錄、查看驗(yàn)資報(bào)告了解注冊(cè)資本情況以及出資比例、查看組織機(jī)構(gòu)代碼檢查有無(wú)年檢記錄、稅務(wù)登記證等。其次是對(duì)客戶道德風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行調(diào)查。道德風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自企業(yè)管理者的素質(zhì)和人品。擔(dān)保公司在提供對(duì)外擔(dān)保的時(shí)候，需對(duì)客戶的信譽(yù)進(jìn)行調(diào)查?？梢哉{(diào)查客戶在社會(huì)上的形象、信譽(yù)、歷年貸款清償情況?？梢圆扇∽?、詢問(wèn)以及現(xiàn)場(chǎng)觀察等方法來(lái)進(jìn)行調(diào)查，包括面見法人、收集資料、員工調(diào)查和側(cè)面詢問(wèn)等方法。也可以通過(guò)查詢國(guó)家征信系統(tǒng)，了解企業(yè)和企業(yè)主征信，有 借款展期記錄或不良記錄。第三，調(diào)查客戶的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。主要是調(diào)查客戶經(jīng)營(yíng)管理者的經(jīng)營(yíng)思想和經(jīng)營(yíng)方式，企業(yè)有無(wú)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，管理者的素質(zhì)以及 管理水平，所在行業(yè)的特點(diǎn)，產(chǎn)品所屬的生命周期等信息。第四，調(diào)查客戶的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)客戶的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行調(diào)查，包括對(duì)客戶的資金投入、材料采購(gòu)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、銷售以及回款等各個(gè)經(jīng)營(yíng)管理環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)查?？梢圆扇‖F(xiàn)場(chǎng)翻查原材料采購(gòu)合同以及入庫(kù)單、產(chǎn)品銷售合同以及出庫(kù)單、每個(gè)月的銀行對(duì)賬單、年度審計(jì)報(bào)告、季報(bào)等資料。力求把企業(yè)的盈利能力、存貨周轉(zhuǎn)情況、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)情況等信息調(diào)查清楚，從而可以判斷出客戶有無(wú)償債能力。最后，對(duì)客戶提供的反擔(dān)保資產(chǎn)進(jìn)行調(diào)查。例如，對(duì)客戶提供的土地使用證，房屋所有權(quán)證等 證件的真?zhèn)芜M(jìn)行調(diào)查，并由專職人員核對(duì)信息后到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行勘察。

在對(duì)客戶提供擔(dān)保后，擔(dān)保公司需對(duì)所有在保客戶進(jìn)行登記，建立在?？蛻舯：蟊O(jiān)管記錄 表，對(duì)所有的在?？蛻暨M(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，定期或不定期造訪客戶，從而達(dá)到對(duì)客戶有效跟蹤監(jiān)視，避免履行擔(dān)保責(zé)任。首先調(diào)查借入資金使用情況。調(diào)查客戶在使用借入資金時(shí)，是否按 規(guī)定的用途使用。例如，有無(wú)將流動(dòng)資金借款用于購(gòu)買固定資產(chǎn)，或是購(gòu)買證券等。如果因?yàn)榻枞胭Y金被挪用而增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，擔(dān)保公司應(yīng)要求受?？蛻袅⒓醇m正，從而降低擔(dān)保公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。其次，調(diào)查借入資金的使用效益及本息償還情況。調(diào)查受保企業(yè)在使用 借入資金后，銷售規(guī)模有無(wú)明顯增加，資金緊張情況有無(wú)改善，企業(yè)財(cái)務(wù)狀況有無(wú)好轉(zhuǎn)、是否定期償還利息等。重點(diǎn)調(diào)查即將貸款到期的客戶，了解其財(cái)務(wù)狀況，有無(wú)還款意愿和還款能力，以便采取補(bǔ)救措施，降低擔(dān)保公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。受保企業(yè)需向擔(dān)保公司提交月度財(cái)務(wù)報(bào)表和銀行流水賬單或銀行對(duì)賬單，從而使擔(dān)保公司能及時(shí)掌握客戶動(dòng)態(tài)信息。第三，調(diào)查反擔(dān)保資產(chǎn)情況。擔(dān)保公司在走訪被擔(dān)保企業(yè)進(jìn)行保后監(jiān)管時(shí)，應(yīng)現(xiàn)場(chǎng)勘查或詢問(wèn)反擔(dān)保資產(chǎn)情況，檢查反擔(dān)保資產(chǎn)的安全性。如果被擔(dān)保企業(yè)違反反擔(dān)保合同中的相關(guān)條款，或無(wú)力償還借款時(shí)，擔(dān)保公司應(yīng)賓即執(zhí)行反擔(dān)保合同，確保擔(dān)保公司的利益，有效避免擔(dān)保公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。最后，出具保后監(jiān)管表。在對(duì)擔(dān)?？蛻暨M(jìn)行保后調(diào)查后，應(yīng)有出具一份在?？蛻舯：蟊O(jiān)管記錄表，并存檔。這份記錄表完整地記錄了對(duì)受保企業(yè)調(diào)查的詳細(xì)情況，包括資金使用用途、客戶經(jīng)營(yíng)情況、反擔(dān)保資產(chǎn)情況以及對(duì)異常情況進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)提示等信息。

【參考文獻(xiàn)】

第9篇：公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)范文

【關(guān)鍵詞】高速公路公司；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制；控制體系

我國(guó)高速公路建設(shè)事業(yè)發(fā)展速度令世人震驚，其建設(shè)資金投入量的巨大是其高速增長(zhǎng)的保障，建立科學(xué)的高速公路公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系將為我國(guó)高速公路建設(shè)事業(yè)增添另一層保障機(jī)制。對(duì)于高速公路公司來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制是指企業(yè)管理者合理確定企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)，并針對(duì)影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不確定性因素施加作用，選擇適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理策略，從而達(dá)到降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的不確定性目的的過(guò)程。

一、高速公路公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系的目標(biāo)

企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中由于各種不確定性因素的作用，使企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的預(yù)期結(jié)果與實(shí)際結(jié)果產(chǎn)生的差異，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的最終目的就是要保證企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的正常運(yùn)行，降低企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果與預(yù)期成果之間的差異。對(duì)于高速公路公司來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的目標(biāo)就是保證有持續(xù)流量的通行費(fèi)收入符合高速公路建設(shè)項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)，合理保證公司經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值化最大化。

1、建立和完善符合現(xiàn)代企業(yè)管理要求的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，形成科學(xué)的決策機(jī)制、執(zhí)行機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，保證公司經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、建立良好的公司內(nèi)部控制環(huán)境，防止并及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正錯(cuò)誤及舞弊行為，保證公司資產(chǎn)的安全和完整。

3、建立行之有效地風(fēng)險(xiǎn)控制體系，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理，防止并及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正各種錯(cuò)誤、舞弊行為，保護(hù)公司財(cái)產(chǎn)的安全、完整。

二、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系的構(gòu)建原則

高速公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系應(yīng)按照全面風(fēng)險(xiǎn)管理全系統(tǒng)、全過(guò)程的兩個(gè)基本特征，并遵循以下一些基本原則：

1、全面管理與重點(diǎn)監(jiān)控相統(tǒng)一的原則。建立覆蓋所有業(yè)務(wù)流程和操作環(huán)節(jié)，能夠?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控、定期評(píng)估和準(zhǔn)確預(yù)警的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系；同時(shí)，要根據(jù)公司實(shí)際情況有針對(duì)地實(shí)施重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、防范和化解對(duì)公司經(jīng)營(yíng)有重要影響的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2、獨(dú)立集中與分工協(xié)作相統(tǒng)一的原則。建立全面評(píng)估和集中管理風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制，保證風(fēng)險(xiǎn)管理的獨(dú)立性和客觀性；同時(shí)，要強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理主體職責(zé)，在保證風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門與業(yè)務(wù)單位分工明確、密切協(xié)作的基礎(chǔ)上、是業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)管理平行推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程控制。

3、充分有效與成本控制相統(tǒng)一的原則。建立與自身經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、資本實(shí)力、管理能力和風(fēng)險(xiǎn)狀況相適應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系；同時(shí)，要合理權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)管理成本與效益的關(guān)系，合理配置風(fēng)險(xiǎn)管理資源，實(shí)現(xiàn)適當(dāng)成本下的有效風(fēng)險(xiǎn)管理。

三、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系

1、內(nèi)部環(huán)境

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理其他要素發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，內(nèi)部環(huán)境提供了風(fēng)險(xiǎn)管理的原則和結(jié)構(gòu)，并受企業(yè)歷史與文化的影響，內(nèi)部環(huán)境的內(nèi)容主要包括：風(fēng)險(xiǎn)管理哲學(xué)、風(fēng)險(xiǎn)偏好、董事會(huì)、正直與道德價(jià)值觀、員工能力的承諾、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)分派，以及人類資源政策等。對(duì)于高速公路公司來(lái)說(shuō)，其內(nèi)部環(huán)境應(yīng)該從以下幾個(gè)方面進(jìn)行設(shè)計(jì)：

（1）根據(jù)企業(yè)管理者的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度確定企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理哲學(xué)，并使其具備一定的統(tǒng)一性，能夠被公司員工所接受。具體來(lái)說(shuō)，我們可以借鑒國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)管理哲學(xué)中的表述：管理者在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，應(yīng)考慮不同形式的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并從公司整體角度考慮風(fēng)險(xiǎn)；監(jiān)督并保證公司政策、程序以及風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)規(guī)定能夠得到有效地遵循；提高公司內(nèi)部各個(gè)方面、各個(gè)層級(jí)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)務(wù)。

（2）完善董事會(huì)制度，充分發(fā)揮獨(dú)立董事的作用。董事會(huì)應(yīng)獨(dú)立于公司管理層；公司董事會(huì)成員中獨(dú)立董事至少占三分之一以上，且至少一名是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)專家；審計(jì)委員會(huì)由獨(dú)立董事負(fù)責(zé)，獨(dú)立董事除了履行一般的董事職責(zé)外，還應(yīng)對(duì)公司的重大關(guān)聯(lián)交易進(jìn)行認(rèn)可和判斷，提議或聘用注冊(cè)會(huì)計(jì)師，獨(dú)立聘請(qǐng)外部審計(jì)機(jī)構(gòu)等。

（3）企業(yè)對(duì)員工能力的承諾應(yīng)建立“唯賢是舉”的機(jī)制，這樣有利于提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力以及風(fēng)險(xiǎn)管理能力。

（4）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)文化也是內(nèi)部環(huán)境的一個(gè)重要方面。高速公路公司的風(fēng)險(xiǎn)文化建設(shè)還有待進(jìn)一步加強(qiáng)，企業(yè)應(yīng)大力加強(qiáng)員工風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)教育，采取多種途徑和形式，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理理念、知識(shí)、流程、管控核心內(nèi)容等方面的培訓(xùn)，培養(yǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理人才。此外，風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)應(yīng)與薪酬制度和人事制度相結(jié)合，進(jìn)一步增強(qiáng)各級(jí)管理人員特別是高級(jí)管理人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，防止片面追求業(yè)績(jī)、忽視風(fēng)險(xiǎn)等行為的發(fā)生。

2、目標(biāo)設(shè)定

目標(biāo)設(shè)定是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)和監(jiān)控的基礎(chǔ)。管理層只有根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)才能設(shè)計(jì)和執(zhí)行評(píng)估和控制風(fēng)險(xiǎn)的措施。高速公路公司的風(fēng)險(xiǎn)管理日標(biāo)設(shè)定可以分為兩個(gè)層次：一是總體目標(biāo)，總體目標(biāo)應(yīng)符合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，即實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利益最大化；二是具體目標(biāo)，包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。根據(jù)高速公路公司的行業(yè)特點(diǎn)，分析其具體目標(biāo)是：（1）維護(hù)財(cái)產(chǎn)物資的完整性；（2）保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性；（3）保證財(cái)務(wù)活動(dòng)的合法性；（4）保證經(jīng)營(yíng)決策的貫徹執(zhí)行；（5）保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性；（6）保證國(guó)家法律法規(guī)的遵守執(zhí)行。

3、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估包括事件識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)三個(gè)過(guò)程。首先是對(duì)影響企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部和外部各種風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行識(shí)別，并判定關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)因素。其次，需要明確這些關(guān)鍵因素對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)造成什么影響，即預(yù)期企業(yè)實(shí)際目標(biāo)與制定的初始目標(biāo)的偏離程度。最后，管理層根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的結(jié)果采取方案以應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，包括防范、控制、轉(zhuǎn)移、補(bǔ)償風(fēng)險(xiǎn)的各種策略和措施。對(duì)于高速公路公司來(lái)說(shuō)，其風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估可以使用建立綜合模糊評(píng)價(jià)模型的方法，對(duì)高速公路公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和度量。高速公路公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的步驟是：首先判斷風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性；其次，衡量風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的影響程度；最后，比較具有不同影響程度和概率的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)公司目標(biāo)造成的影響。由于企業(yè)內(nèi)部及外部市場(chǎng)環(huán)境的變化，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和評(píng)估應(yīng)看作是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程并貫穿于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)的始終，其所確定的重要和不重要風(fēng)險(xiǎn)并不是一成不變的，企業(yè)應(yīng)定期對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和管理重點(diǎn)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

4、控制活動(dòng)

控制活動(dòng)是指為了保證管理指令得以實(shí)施而指定并執(zhí)行的控制政策和程序，這些政策和程序?qū)⑨槍?duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所涉及的風(fēng)險(xiǎn)采取必要的防范或減少損失的措施?？刂苹顒?dòng)存在于企業(yè)的各個(gè)部門和各個(gè)層面，通常包括與授權(quán)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、信息處理、實(shí)務(wù)控制和職責(zé)分離等相關(guān)的活動(dòng)。高速公路公司可以成立專門的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，管理者應(yīng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的結(jié)果采取相應(yīng)的控制活動(dòng)，并按照企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的要求設(shè)計(jì)一些必要的防范風(fēng)險(xiǎn)的控制制度。例如，制定《車輛通行費(fèi)收費(fèi)管理辦法》、《收費(fèi)稽查管理辦法》、《收費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)管理規(guī)范》、《財(cái)務(wù)管理辦法》和《內(nèi)部審計(jì)制度》等一系列內(nèi)部控制制度，完善公司的收費(fèi)監(jiān)控系統(tǒng)，對(duì)公司的收費(fèi)和支出等各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范。

5、信息與交流

企業(yè)各個(gè)層次、每個(gè)員工都需要運(yùn)用信息來(lái)確認(rèn)、評(píng)估和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，以便更好地履行職責(zé)并實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。其信息來(lái)源有多種渠道，既有內(nèi)部的、外部的，也有定量的和非定量的。這些大量的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的信息都會(huì)涉及到企業(yè)的各種目標(biāo)。而這些信息的收集與提供僅靠現(xiàn)有的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)提供的會(huì)計(jì)信息和其他部門提供的零散信息還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因此企業(yè)必須建立一套全面的風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)。溝通是信息系統(tǒng)的一部分，有效的溝通可以使企業(yè)的管理者和每個(gè)員工認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，明確各自在風(fēng)險(xiǎn)管理中的職責(zé)，并有效履行其職責(zé)。

綜上，隨著我國(guó)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引以及企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范等相關(guān)政策的不斷落實(shí)，高速公路公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的研究必將不斷地走向完善和成熟。

參考文獻(xiàn)：

[1]李建華.高速公路公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系的構(gòu)建[J].中國(guó)市場(chǎng)，2011年第15期.