家裝電話營銷話術(shù)精選(九篇)

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第1篇：家裝電話營銷話術(shù)范文

這個初夏的季節(jié)我有幸走近這樣一批優(yōu)秀的銷售顧問，與他（她）們一道工作，一起交流，感同身受著他（她）們的酸甜苦辣！我知道自己雛嫰的文筆不足以完全真實(shí)的再現(xiàn)這些可愛“終端戰(zhàn)士”的喜怒哀樂，平淡的文字更多的是抒發(fā)著我的感動，正如偉人所言---創(chuàng)造改變這個世界的永遠(yuǎn)是人民，品牌的豐功偉績又何嘗不是建立在無數(shù)個終端銷售顧問每天點(diǎn)點(diǎn)滴滴的看似平淡的努力基礎(chǔ)上的呢！

第一 章　單店業(yè)績創(chuàng)奇跡

紅星美凱龍?jiān)跂|海市的連鎖家居賣場正式開業(yè)已經(jīng)二年多了，然而連鎖大賣場在東海市開業(yè)的勢頭卻大有超越CPI增幅的決心，百安居，居然之家，集美，大時代等一個個號稱航母級的賣場一年之內(nèi)相繼拔地而起。三年前A品牌在新時代家裝市場開設(shè)的專賣店 ，憑借精致的布局裝修和良好的店址曾經(jīng)在同行中創(chuàng)造了開業(yè)即創(chuàng)百萬大單的佳話。然而正所謂長江后浪推前浪，A品牌新時代專賣店的業(yè)績隨著其他賣場專賣店的開業(yè)也就像做過山車一樣，看得人熱血沸騰。“不足200平方米的展廳，年銷售近千萬？”我迫切的想知道總部對新時代專賣店的心理期望值到底有多高，所以看到近半年的業(yè)績報(bào)表我十分震驚的請教張海（他是A品牌東海所有專賣店的最高主管 ）。

我：“張總，你覺得新時代專賣店的業(yè)績正常不正常？”

張海挪動了一下有點(diǎn)發(fā)福的身軀:新時代展廳面積是目前幾個展廳中最小的，二年沒有更新裝修了，畢竟是家裝市場，面積有限，離紅星不過3公里，人氣可想而知，你見過那么多的專賣店，你覺得新時代的業(yè)績還能提多少？”。

不愧是資深的督導(dǎo)啊！張海從區(qū)域經(jīng)理干到如今的專賣店總督導(dǎo)也才2年時間，他內(nèi)斂的性格中卻藏不住一種睿智或者叫精明。

“我覺得新時代的成長性這兩年還是不錯的，你看數(shù)字說明一切……”，未等我說完，張海點(diǎn)上一支大紅鷹，吐了個圈，說道：你這次下去要從你自己的角度觀察分析他們的做法，我先不給你預(yù)設(shè)立場，重點(diǎn)還是要診斷我們專賣店現(xiàn)有工作的不足……”。

張海對我的諄諄告誡與殷切的鼓勵和期望，使我頓生一種“大風(fēng)起兮云飛揚(yáng)”般的豪邁或壯烈---不就是做個臥底的見習(xí)銷售顧問嗎？沒吃過豬肉先看豬跑，沒干過間諜先學(xué)著調(diào)研唄！

新時代家裝市場的人氣之“旺”還是超越了我的想象，已經(jīng)來了三天了，光顧專賣店的顧客只有5個人其中一對是夫妻，不過專賣店的4個姐妹還是挺忙的，下單，打電話，發(fā)傳真，跑進(jìn)跑出的，還幫不上忙的我只能在午餐后見縫插針的黏上店長趙琴琴想請教一番。“還真托你的福，這幾個看樣的顧客都拿下了！”趙琴琴也才二十五六的樣子，一笑起來有個酒窩。我十分吃驚怎么會有這么高的成交率，忙問：“他們只是簡單的看看也沒留多久啊甚至我們也沒介紹多少啊？”

“有時候啊一個禮拜都沒有一個人上門看樣的，那單子還得照樣簽啊！”趙琴琴不知道是和我賣關(guān)子還是擺架子。嘻嘻！看來對美女不僅要謙虛請教，更要侃到她心里去才能有收獲啊，“還是你領(lǐng)導(dǎo)有方啊，每個月80多萬的單子，這么輕松就搞掂了，……”趙琴琴看出來我是想刨根問底兒了，嫣然一笑：這是秘密哦！看來N年前我自費(fèi)接受的銷售技能培訓(xùn)（叫《成交：如何搞掂你的關(guān)鍵目標(biāo)顧客》）此時能實(shí)戰(zhàn)一下了---初夏的午后有點(diǎn)慵懶的氛圍，趙琴琴也是難得偷得浮生半日閑，經(jīng)不住我的軟磨硬“泡”，倒出了新時代專賣店的兩年發(fā)展歷程。

4年前新時代家裝市場開始招商，東海市的主要家裝公司相繼都來設(shè)立了展廳，有的小家裝公司干脆把工作室也搬過來了，不少品牌都在新時代設(shè)立了樣品展廳，不過面積都不大。A品牌也是考慮了很長時間才決定在新時代設(shè)立專賣店---當(dāng)年的新時代專賣店可是A品牌在東海的旗艦店。4年前的東海家居市場還未形成，除了正河建材一條街外，就沒有一個專門的家居賣場，新時代家裝市場開業(yè)后天時地利人和，各商家賺得盆滿缽滿，A品牌專賣店一年后就重新裝修提升檔次以適應(yīng)家裝市場的變化。新時代畢竟是家裝市場，格局設(shè)計(jì)不適合開設(shè)大展廳，3年前紅星美凱龍?jiān)跂|海的招商幾乎沒費(fèi)一槍一彈，就俘虜了新時代的大部分實(shí)體商家。世事難料，紅星正式開場后的眼花繚亂的品牌推廣讓東海人的裝修消費(fèi)習(xí)慣越來越加速改變，這也吸引了本地一些投資人加快了家居賣場的投資步伐—新時代的好日子似乎一去不復(fù)還了。

趙琴琴原來做過地板，有過零售經(jīng)驗(yàn)，2年前新時代的專賣店店長回家生孩子了，新時代專賣店業(yè)績正是雪上加霜的時候，她被充實(shí)進(jìn)來了。半年后她正式上任店長至今。

“我來的時候是業(yè)績最差的，上一年做了600多萬，到我5月份來的時候才90多萬單子，而公司當(dāng)時要求新時代當(dāng)年保住500萬的。”如今趙琴琴講起往事并沒有我想象中的那么唏噓與感慨，她的平靜述說讓我確信眼前這個女孩內(nèi)心深處有著非凡的力量與執(zhí)著。

“那你是怎么破這個局的？”我有點(diǎn)迫不及待，趙琴琴許是接觸客戶很多但從沒有與人這樣交流過，她對我使用的“破局”詞匯一時沒有反應(yīng)。我打開隨身攜帶的杭白菊，問她喜不喜歡喝茶，邊介紹杭白菊妙處邊為她沖泡了一杯，立刻香氣撲鼻，沁人心田---這是我多年以來化解與美女之間氣氛尷尬的秘密武器！

“你想紅星一個200平方的展廳一年租金和各項(xiàng)費(fèi)用要多少？東海雖然房地產(chǎn)發(fā)展很快，但是畢竟才不到200萬的人口，市場即使增長也是有限的，一下子開出這么多的賣場，有多少商家能承受這個成本？”我沒有打斷趙琴琴的話，沉默，希望她就這樣理性的述說下去。

“做同行生意的也多了，店都開得很大，裝修也非常好的，做生意的不可能虧本吧，你會怎么辦？”她反問我。

“那我肯定要保持足夠的利潤啊，擴(kuò)大銷量啊！”

“正河一條街的一些建材店也擴(kuò)建翻新了，不少也改成專賣店了，大家都是做同樣的產(chǎn)品的，品牌的產(chǎn)品大多在大賣場開的大店，本來進(jìn)價(jià)就高，你說賣場開店沒有實(shí)力的話，一般的人撐不下去的”

“哦？”我有點(diǎn)吃驚她的深度分析。

“如果是你，你會去哪里買？是正河一條街還是紅星美凱龍？”

“我會去紅星看看，因?yàn)槟抢锲放票容^多，好比較，再說了人家正規(guī)啊！”

“你是自己裝修還是包給別人裝修？”

“恩，肯定包給別人啊”

“如果你去紅星比較后，再來我們這里看看，價(jià)格差不多，你在哪里買？”

“不一定，看誰方便，主要還是看正規(guī)與服務(wù)！”

“服務(wù)也是要花成本的，我的服務(wù)比其他的專賣店好，你會考慮在我這里買是嗎？”

“可是新時代的人氣不行啊？人家不會來你這里看啊”

“人流量大只是一方面，來了就能拿下才是關(guān)鍵”

“如你這樣分析，新時代專賣店是不是主要靠設(shè)計(jì)師和家裝公司的轉(zhuǎn)介紹訂單”我試探性直奔問題核心。

“口碑吧！做我們這一行的口碑非常關(guān)鍵！等會兒啊我接個電話”趙琴琴的電話突然想起了宋慧喬的“滴達(dá)滴達(dá)”聲。

第2篇：家裝電話營銷話術(shù)范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 信用卡 交叉營銷

中圖分類號：F830.33 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1673-291X（2011）28-0060-02

一、銀行交叉營銷的發(fā)展和研究現(xiàn)狀

交叉營銷起源于美國，本世紀(jì)初期被引入中國商業(yè)銀行實(shí)踐中，并逐漸成為國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)實(shí)施產(chǎn)品營銷的重要工具，一般是指借助客戶關(guān)系管理（CRM），發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有顧客的多種需求，并通過滿足其需求而銷售多種產(chǎn)品或服務(wù)[1]。目前，國內(nèi)外學(xué)術(shù)界對金融行業(yè)交叉營銷研究較多，主要集中在對交叉營銷機(jī)會識別和交叉營銷實(shí)施方面。具有代表性的有Kamakura 等（1991）的“潛在特質(zhì)（latent trait）模型”；Pass和kuijlen（2001）的“獲得模式”；Harrison 和Ansell （2001）的“生存分析方法”；以及Knott 、Hayes 和Neslin （2002） 的“NPTB （ next product to buy）模型”。國內(nèi)高充彥和劉建南（2005）[2]，汪濤，崔楠（2005）[3]等，也提出了交叉銷售在銀行業(yè)的應(yīng)用和實(shí)踐模式。但是，相關(guān)文獻(xiàn)中涉及交叉營銷管理方面的研究較少，專門針對某一銀行產(chǎn)品的交叉營銷管理研究更是較少涉及。

二、國內(nèi)商業(yè)銀行信用卡交叉營銷存在的問題

國內(nèi)大多數(shù)銀行的組織架構(gòu)一般圍繞產(chǎn)品條線來建立，而信用卡業(yè)務(wù)由于起步較晚，自身的營銷隊(duì)伍建設(shè)比較薄弱，產(chǎn)品的銷售主要依賴銀行個金、房貸、公司等業(yè)務(wù)條線。這種“依賴性”也導(dǎo)致銀行在實(shí)施信用卡交叉營銷中還有一些問題。

1.交叉營銷管理機(jī)制不完善，營銷人員缺乏積極性。目前，很多銀行把信用卡作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)來發(fā)展，對信用卡業(yè)績考核的權(quán)重相比其他核心業(yè)務(wù)要低很多，而信用卡的短期效益不明顯，是以不少分支機(jī)構(gòu)對信用卡營銷重視程度不夠，對交叉營銷業(yè)績的評價(jià)更是缺乏有效的手段，考核激勵機(jī)制也不完善。而對于前臺營銷人員來說，由于承擔(dān)的指標(biāo)比較多，信用卡不管從重要性還是對收入的影響性出發(fā)，都只能被排在末位，做出“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略放棄”的無奈選擇。

2.交叉營銷手段簡單、粗放，精細(xì)化程度不高。國內(nèi)銀行業(yè)實(shí)名制開始較晚，且實(shí)名制后客戶信息的準(zhǔn)確度和完整度不高，加上大部分銀行的客戶數(shù)據(jù)系統(tǒng)較為分散且相互孤立，信用卡的信息技術(shù)系統(tǒng)與銀行其他系統(tǒng)缺少聯(lián)系，使得客戶“數(shù)據(jù)分析”和“需求挖掘”工作很難實(shí)施，更談不上“定向營銷”。而前臺營銷人員由于掌握的客戶信息不完整，再加上缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)，交叉銷售信用卡主要依靠被動等待客戶上門，客戶識別就已經(jīng)很難，差異化的營銷就更加無從談起。

三、對商業(yè)銀行信用卡交叉營銷管理的建議

銀行交叉營銷的基礎(chǔ)是各部門、機(jī)構(gòu)間的通力合作，核心是整合、調(diào)動一切可用資源，為客戶提供差別化的服務(wù)或產(chǎn)品組合。因此，要做好信用卡產(chǎn)品的交叉營銷管理，關(guān)鍵是要理順內(nèi)部聯(lián)動機(jī)制，整合客戶資源，優(yōu)化產(chǎn)品組合。

1.建立健全部門合作機(jī)制，提高前臺營銷執(zhí)行力。首先，建立合理的考核機(jī)制和利益分配機(jī)制。在以條線為基礎(chǔ)的組織構(gòu)架下，要順利開展聯(lián)動營銷，關(guān)鍵是看考核評價(jià)是否到位，部門間利益分配是否合理。考核激勵機(jī)制要簡單有效，聯(lián)動營銷的目標(biāo)、職責(zé)要分解落實(shí)到相關(guān)部門，完成情況要納入到部門及負(fù)責(zé)人的業(yè)績考核，從利益機(jī)制上調(diào)動關(guān)聯(lián)方的積極性。其次，建立定期的溝通機(jī)制。通過例會、內(nèi)部網(wǎng)站、郵件交流等形式，及時交換客戶資源和信息，掌握客戶最新動向。特別是對于行內(nèi)重要客戶，更要通過多方位、多部門、多渠道的聯(lián)動，來滿足客戶多樣化的金融服務(wù)需求。最后，建立前臺營銷的交叉營銷考核機(jī)制。適當(dāng)增加客戶經(jīng)理交叉銷售信用卡的考核權(quán)重，提高交叉銷售的激勵價(jià)格，引導(dǎo)前臺營銷由簡單推銷向滿足客戶需求、實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化轉(zhuǎn)變，確保交叉銷售行為在前臺得到有效落實(shí)。

2.加快資源整合，加強(qiáng)客戶關(guān)系管理從國外銀行的經(jīng)驗(yàn)來看，做好信用卡交叉營銷的基礎(chǔ)是要建立一套完整的CRM（客戶關(guān)系管理）系統(tǒng)，其核心是實(shí)現(xiàn)各類渠道客戶資源的整合，以便能夠及時挖掘客戶需求。鑒于目前各家銀行個人客戶信息完整度和準(zhǔn)確度還偏低，做好客戶關(guān)系管理的第一步是要充實(shí)和完善客戶信息，可在網(wǎng)點(diǎn)柜面、電話銀行、自助設(shè)備和網(wǎng)銀等客戶接觸點(diǎn)上設(shè)置客戶更改信息渠道。第二步是要加快客戶數(shù)據(jù)信息整合。需要盡快建立一個以客戶身份證號碼為基礎(chǔ)的統(tǒng)一管理平臺，徹底解決客戶信息分散的現(xiàn)狀，使得各部門能夠清晰的了解客戶的產(chǎn)品使用情況，便于制定差別化的銷售計(jì)劃。第三步是加強(qiáng)客戶需求挖掘。要成立專門的數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)，部門間要建立一個流暢的交流平臺，使得客戶的最新需求能夠在各部門流轉(zhuǎn)，并及時的通過部門間的合作，來滿足客戶的需求。

3.發(fā)揮渠道優(yōu)勢，加強(qiáng)銷售渠道管理。銀行具有豐富的渠道資源，如何充分整合、有效利用這些渠道是開展信用卡營銷的重要環(huán)節(jié)。根據(jù)不同渠道的特點(diǎn)，需要采取不同的銷售策略和產(chǎn)品策略。對于網(wǎng)點(diǎn)渠道，要充分利用網(wǎng)點(diǎn)客戶接觸點(diǎn)多、接觸時間長等優(yōu)勢，加大網(wǎng)點(diǎn)信用卡產(chǎn)品宣傳，提高行內(nèi)客戶資源利用率。對于財(cái)富中心、理財(cái)中心等高端客戶渠道，要采用“一對一”的差異化營銷方式，突出產(chǎn)品服務(wù)，提高客戶忠誠度。對于對公業(yè)務(wù)渠道，要設(shè)計(jì)適合公私聯(lián)動的產(chǎn)品，以批量化的項(xiàng)目營銷為主。對于房貸、車貸等個人貸款渠道，要抓住個貸這類資源性產(chǎn)品的議價(jià)優(yōu)勢，嘗試?yán)壈l(fā)卡，同時加強(qiáng)對個人貸款相關(guān)的“汽車分期”、“家裝分期”等分期產(chǎn)品營銷。同時，在傳統(tǒng)渠道的基礎(chǔ)上，要加快網(wǎng)銀、手機(jī)等電子渠道的信用卡營銷，整合并充分利用這些相互獨(dú)立、不連貫的渠道優(yōu)勢，向“物理網(wǎng)點(diǎn)+電子銀行+客戶經(jīng)理”一體化新型經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變，建立“人機(jī)合一”的消費(fèi)者體驗(yàn)平臺，全方位地與客戶接觸并開展交叉銷售工作，在提升銀行服務(wù)水平的同時增強(qiáng)核心競爭力[4]。

4.優(yōu)化產(chǎn)品組合，加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新管理。產(chǎn)品組合銷售是聯(lián)動營銷的主要實(shí)現(xiàn)方式。要充分利用重點(diǎn)產(chǎn)品、稀缺性資源產(chǎn)品優(yōu)勢，采取捆包銷售，使信用卡成為銀行重點(diǎn)客戶和產(chǎn)品銷售時的“百搭產(chǎn)品”。比如個貸、理財(cái)產(chǎn)品在營銷時搭配銷售信用卡。此外，要加快“復(fù)合產(chǎn)品”開發(fā)。復(fù)合產(chǎn)品是更為高效的產(chǎn)品組合形式，是銀行根據(jù)客戶需求，整合多種產(chǎn)品服務(wù)和功能于一體的新產(chǎn)品。比如中國銀行開發(fā)的融合借計(jì)卡和信用卡功能的“借貸一體卡”；深圳發(fā)展銀行發(fā)行的同時具備房貸和信用卡功能的“按揭信用卡”等。實(shí)事上，產(chǎn)品組合不僅可以在銀行內(nèi)部開發(fā)，也可以通過跨行業(yè)的整合來實(shí)現(xiàn)。比如通過金融IC卡來實(shí)現(xiàn)銀行卡與電力、交通、電信等行業(yè)的整合。這種整合不僅有助于豐富銀行產(chǎn)品功能，提高產(chǎn)品競爭力，而且可以借助對方的資源，實(shí)施更為廣泛意義上的交叉營銷。

參考文獻(xiàn)：

[1]Jarrar，F(xiàn) Y，Neely，A.Cross selling in the financial sector：Customer profitability is key[J].Journal of Targeting，Measurement and

Analysis for Marketing，2002，(3):282-296.

[2]高充彥，劉建南.交叉銷售在銀行業(yè)的應(yīng)用研究[J].管理評論，2006，(8):29-30.

[3]汪濤，崔楠.個金融業(yè)的交叉銷售研究――實(shí)施過程、案例及探討[J].管理科學(xué)，2005，(12):60-61.

[4]湯曉源.商業(yè)銀行信用卡營銷的問題與對策[J].商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，2010，(9):59.

The Explore of Credit Card Cross-selling Management in Commercial Banks

SUN Ye-hua

（China Construction Bank Jiangsu Branch，Nanjing 210002，China）

第3篇：家裝電話營銷話術(shù)范文

（一）研究背景

經(jīng)過多年的持續(xù)發(fā)展，我國飲料工業(yè)不僅帶來了市場的繁榮，帶來了人們生活內(nèi)容的改變，甚至還帶來了人們理念和思維的改變，飲料己經(jīng)走出少數(shù)人奢侈的殿堂而成為大眾的生活必需品。近年來時有發(fā)生的淮河水的污染和2005年11月哈爾濱因松花江污染而造成的4天停水事件，開始讓人們認(rèn)識到飲料已經(jīng)成為一種舉足輕重的戰(zhàn)略物質(zhì)，飲料及飲料工業(yè)的戰(zhàn)略地位不容忽視。

進(jìn)入21世紀(jì)以來，我國軟飲料工業(yè)保持高速發(fā)展，到2004年，我國有規(guī)模以上飲料生產(chǎn)企業(yè)961家，軟飲料產(chǎn)量達(dá) 2912.43萬噸。其中碳酸飲料 671.23萬噸，果汁及果汁飲料500.04噸，瓶（罐）裝飲用水1205.94噸。這些企業(yè)實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值914.82億元，利稅總額104.48億元，從業(yè)人員17萬人。2004年我國人均飲料消費(fèi)22.4升。2010年我國飲料產(chǎn)量2260萬噸，由于我國幅員遼闊，人口眾多，可以想象飲料工業(yè)還有巨大的市場潛力。據(jù)估計(jì)，2005-2015年我國軟飲料產(chǎn)量將以年均5%的速度增長，即2015年將達(dá)3700萬噸。巨大的市場空間將是所有飲料企業(yè)發(fā)展的良好機(jī)會。

此外，茶飲料和果汁飲料異軍突起。迎合中國傳統(tǒng)口味的茶飲料這幾年己經(jīng)發(fā)展成為最受歡迎的飲料，成為繼碳酸飲料、瓶裝水之后，飲料市場的第三次浪潮的引領(lǐng)者。而一些新興的復(fù)合型果汁飲料因含維生素、礦物質(zhì)和低聚糖等成分，正在營造健康飲料的新概念。這些非碳酸飲料涌現(xiàn)對碳酸飲料的沖擊很大。

（二）研究意義

本文根據(jù)可口可樂公司茶產(chǎn)品面臨的市場現(xiàn)狀，運(yùn)用市場營銷的原理，通過對茶產(chǎn)品的重新定位，設(shè)計(jì)好可口可樂公司茶產(chǎn)品新的營銷體系，這樣，使公司進(jìn)入茶市場快速發(fā)展的軌道，不僅實(shí)現(xiàn)公司茶產(chǎn)品的飛速成長，達(dá)成公司實(shí)現(xiàn)全品類發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵一步，還能夠?qū)鴥?nèi)的其它快速消費(fèi)品公司在快速成長性市場如何定位產(chǎn)品，拓展市場提供參考依據(jù)。

（三）相關(guān)理論和文獻(xiàn)綜述

國外從1956年溫德爾·史密斯提出了“市場細(xì)分”的新概念，從而使市場營銷步入了目標(biāo)市場營銷的新階段。在營銷史上，沒有什么比4Ps影響更大的了。1960年，密西根大學(xué)杰羅姆·麥卡錫在早期職能學(xué)派的研究基礎(chǔ)上，尤其是在麥加里的職能理論基礎(chǔ)上提出了4Ps理論，即產(chǎn)品Product）、價(jià)格（Priee）、地點(diǎn)（Place）、促銷（Promotion），從而使市場營銷學(xué)有了根本性的發(fā)展。

20世紀(jì)90年代科特勒在強(qiáng)調(diào)“大市場營銷”的時候，又提出了兩個“P”.即公共關(guān)系（PublicRelation）和政治 （Politics）。20世紀(jì)70年代是定位的時代，美國的屈特和里斯提出定位論。定位是設(shè)計(jì)公司產(chǎn)品和形象的行為，便于目標(biāo)市場能知道公司相對于競爭對手的地位。公司進(jìn)行定位的前提是對目標(biāo)市場顧客重視的利益及顧客選擇供應(yīng)商的方法的了解。科特勒認(rèn)為，定位包括三個步驟：公司要能找出與競爭對手之間的可能的差別，包括產(chǎn)品、服務(wù)、人事和形象。公司要運(yùn)用一定的標(biāo)準(zhǔn)來選擇最重要的差別。公司要有效地向目標(biāo)市場說明它與競爭對手之間是如何不同。到了20世紀(jì)70年代后，企業(yè)意識到營銷應(yīng)負(fù)有一定的社會責(zé)任，企業(yè)的社會責(zé)任與新價(jià)值觀是：卓越的企業(yè)家和企業(yè)文化應(yīng)追求更高的價(jià)值目標(biāo)。于是出現(xiàn)了社會營銷觀或道德營銷觀，也稱為生態(tài)營銷觀，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的廣告、價(jià)格策略、分銷活動都要兼顧社會與公司的利益。科特勒指出：社會營銷觀念旨在產(chǎn)生最令顧客滿意的顧客導(dǎo)向，它與長期消費(fèi)者福利兩者都是實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的關(guān)鍵。

21世紀(jì)以來，隨著世界經(jīng)濟(jì)的一體化和營銷的全球化、個性化發(fā)展趨勢，市場競爭日趨激烈，營銷策劃和手段花樣翻新，4CS服務(wù)策略引起了企業(yè)和營銷研究學(xué)者的關(guān)注。以美國西北大學(xué)教授D.E.舒爾茲為代表的專家學(xué)者于 2005年提出了以4cs為核心的服務(wù)營銷策略，這4Cs服務(wù)策略是：顧客（Consumer）、顧客總成本 （Cost）、消費(fèi)便利條件 （Collvenience）、廠商與顧客的雙向溝通 （Communicatfon），即由廠商本位主義轉(zhuǎn)變成消費(fèi)者本位主義。舒爾茲認(rèn)為，傳統(tǒng)的以4PS為核心的營銷策勒，重視產(chǎn)品導(dǎo)向而非真正的消費(fèi)者導(dǎo)向，即企業(yè)生產(chǎn)某一產(chǎn)品后，設(shè)定一個能夠收回成本達(dá)到一定目標(biāo)利潤的價(jià)格和銷售量，經(jīng)過企業(yè)控制的銷售渠道，對企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)行相當(dāng)程度的促銷。這是一種從內(nèi)向外的營銷，消費(fèi)者處于被動的地位。而4CS策略則是一種從外向內(nèi)的營銷模式，消費(fèi)者處于主動地位，因?yàn)樗鼘?shí)現(xiàn)了4個轉(zhuǎn)變：由產(chǎn)品到消費(fèi)者的轉(zhuǎn)變，由價(jià)格到成本的轉(zhuǎn)變，由分銷渠道到便利的轉(zhuǎn)變，由促銷到溝通的轉(zhuǎn)變。

通過對中國市場學(xué)會理事以上專家的研究成果進(jìn)行收集，又對全國500余所大學(xué)具有教授職稱的營銷學(xué)教師的資料進(jìn)行收集，還通過關(guān)鍵詞在中國學(xué)術(shù)期刊網(wǎng)、維普期刊網(wǎng)、人大復(fù)印資料期刊網(wǎng)進(jìn)行全面檢索，凡是在某一營銷研究領(lǐng)域發(fā)表了10篇以上論文的學(xué)者都進(jìn)行了分析，最后發(fā)現(xiàn)，在中國市場營銷領(lǐng)域，有八個最具特色的研究，它最能代表當(dāng)今中國市場營銷研究的現(xiàn)狀。這八個特色研究，分屬于八個研究團(tuán)隊(duì)，被稱之為中國市場營銷研究的流派。它們分別是基本理論派；顧客滿意派；品牌營銷派；營銷道德派；營銷實(shí)務(wù)派；營銷安全派；精準(zhǔn)營銷派；顧客價(jià)值派。下面對本文有借鑒意義的顧客滿意派和品牌營銷派做一些介紹。

1.顧客滿意派。顧客滿意問題研究在中國出現(xiàn)己經(jīng)十年了，十年中雖然出現(xiàn)了許許多多有關(guān)顧客滿意的研究成果，但大都是孤立的、零星的文章，最為系統(tǒng)、最有特色和最有影響力的系統(tǒng)研究，要數(shù)清華大學(xué)趙平團(tuán)隊(duì)的研究。趙平，清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授，博士、博士生導(dǎo)師，市場營銷系主任，中國企業(yè)研究中心主任、中國市場學(xué)會常務(wù)理事。趙平團(tuán)隊(duì)在顧客滿意研究方面己經(jīng)取得了非常突出的成就，最近幾年，在國內(nèi)外重要刊物發(fā)表了大量有質(zhì)量的高水平論文，其中消費(fèi)民主主義與國產(chǎn)貨偏袒行為的結(jié)構(gòu)關(guān)聯(lián)性實(shí)證研究、鋼鐵業(yè)用戶滿意的實(shí)證研究、中國消費(fèi)者滿意度測量中光環(huán)效應(yīng)的實(shí)證研究顧客滿意指標(biāo)研究、中國消費(fèi)者價(jià)格容忍度研究、中國耐用消費(fèi)品行業(yè)顧客抱怨行為研究、耐用消費(fèi)品行業(yè)顧客滿意對顧客忠誠的影響研究、品牌忠誠度及其測評研究、構(gòu)建中國用戶滿意度指數(shù)體系的若干問題的研究、用戶滿意度指數(shù)模型研究等等，己經(jīng)在學(xué)術(shù)界產(chǎn)生了很大影響，并形成了趙平團(tuán)隊(duì)獨(dú)特的理論體系，形成了自己的研究特色。其核心思想是企業(yè)通過提品，服務(wù)等手段來滿足消費(fèi)者各個層面的需求，只有顧客滿意度的不斷提高，才能帶來企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展。趙平教授領(lǐng)導(dǎo)的“中國企業(yè)顧客滿意度研究”成果，己經(jīng)建立了中國第一個顧客滿意度調(diào)查大型數(shù)據(jù)庫，得到了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的普遍認(rèn)可，其數(shù)據(jù)庫已經(jīng)為學(xué)術(shù)界和企業(yè)界廣泛使用。

2.品牌營銷派。品牌問題研究，在國內(nèi)經(jīng)歷有20多年歷史，也形成了一些有影響的研究，像中山大學(xué)盧泰宏、深圳大學(xué)余明陽等人的研究都很有特色。

但研究最系統(tǒng)、影響最大的還是南開大學(xué)范秀成團(tuán)隊(duì)的研究。范秀成，南開大學(xué)國際商學(xué)院教授、博士、博士生導(dǎo)師，他主持了“顧客關(guān)系資產(chǎn)決定因素、測評方法與管理研究”、“服務(wù)失敗、顧客抱怨和服務(wù)補(bǔ)救”研究、“基于顧客的品牌權(quán)益評價(jià)方法和管理研究”、“中國銀行業(yè)的戰(zhàn)略品牌管理”四個關(guān)于品牌研究的國家自然科學(xué)基金課題，還主持了“品牌資產(chǎn)理論與我國企業(yè)名牌戰(zhàn)略研究”的國家教委博士點(diǎn)基金課題，以研究課題為基礎(chǔ)，范秀成團(tuán)隊(duì)在國際國內(nèi)著名的理論刊物發(fā)表了大量品牌研究成果，其提出的顧客關(guān)系資產(chǎn)決定因素與測評方法、品牌聯(lián)想結(jié)構(gòu)的分析法，顧客的品牌權(quán)益的評價(jià)方法等，在學(xué)術(shù)界產(chǎn)生了廣泛影響，形成了獨(dú)具特色的品牌管理理論。

（三）研究方法

1.調(diào)查研究法。針對該課題，通過調(diào)查、收集資料、數(shù)據(jù)以及觀點(diǎn)，經(jīng)過整理、歸納和統(tǒng)計(jì)分析，揭示規(guī)律性，得出有意義的觀點(diǎn)。主要方式有問卷調(diào)查、面談、小型座談會等。

2.文獻(xiàn)歸納法。收集社會上已經(jīng)發(fā)表的文獻(xiàn)資料，包括相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)體會、研究成果、統(tǒng)計(jì)資料，加以分析、整理、歸納，從中找出有價(jià)值的觀念。

3.市場考察法。下市場對與該企業(yè)有業(yè)務(wù)往來的客戶、競爭對手及同行在較長時間地進(jìn)行調(diào)查、了解，并如實(shí)記錄。

（四）研究思路

本文首先在分析茶飲料行業(yè)發(fā)展趨勢與可口可樂公司面臨的挑戰(zhàn)的基礎(chǔ)上，提出現(xiàn)有的企業(yè)茶產(chǎn)品營銷體系是制約公司進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸問題，通過借鑒國內(nèi)外市場營銷理論，結(jié)合最新的渠道營銷和整合營銷理論，從可口可樂公司茶產(chǎn)品現(xiàn)狀入手研究，診斷出現(xiàn)在茶產(chǎn)品營銷體系存在的問題，提出茶產(chǎn)品重新定位的思路，從而設(shè)計(jì)新的可口可樂公司茶產(chǎn)品營銷體系。

二、可口可樂公司實(shí)施品牌戰(zhàn)略的現(xiàn)狀、存在問題（一）可口可樂公司實(shí)施品牌戰(zhàn)略的現(xiàn)狀

可口可樂公司是全球最大的軟飲料公司之一，擁有超過500個飲料品牌，每天為全球的人們提供怡神暢爽的飲品。除全球最有價(jià)值品牌可口可樂外，還擁有12個每個價(jià)值均超過10億美元的品牌，其中包括：健怡可樂、芬達(dá)、零度可樂等。

在全球，可口可樂是世界上最大的汽水、果汁、果汁飲料、即飲茶和即飲咖啡的供應(yīng)商。通過全球龐大的分銷系統(tǒng)，使200多個國家和地區(qū)的消費(fèi)者每日享用超過16億杯可口可樂產(chǎn)品。同時，可口可樂長期致力于推動在全球每一個業(yè)務(wù)區(qū)域的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，倡導(dǎo)環(huán)保與節(jié)能的理念，開展環(huán)保項(xiàng)目，促進(jìn)社區(qū)的可持續(xù)發(fā)展。

1979年可口可樂進(jìn)入中國市場，與3個瓶裝集團(tuán)合作，建立了41個裝瓶廠，累計(jì)投資40億美元。可口可樂逐漸成為中國家喻戶曉的國際品牌之一，在中國軟飲料品類占重要地位，其系列產(chǎn)品在中國市場是最受歡迎的軟飲料之一。

截至2010年10月，可口可樂在中國區(qū)已經(jīng)建有39家裝瓶廠。目前可口可樂中國系統(tǒng)員工已超過4萬人，間接創(chuàng)造就業(yè)崗位40萬個，社區(qū)項(xiàng)目累計(jì)受益8400萬人。過去5年來可口可樂在中國業(yè)務(wù)持續(xù)以兩位數(shù)速度增長，目前中國已是可口可樂全球第三大市場。

可口可樂中國系統(tǒng)在中國長期以來不遺余力地支持各種全國和地區(qū)性社會公益事業(yè)。2008年5月，可口可樂系統(tǒng)（包括可口可樂（中國）飲料有限公司，中糧可口可樂飲料有限公司，可口可樂中國實(shí)業(yè)有限公司，太古飲料）在第一時間捐資援助四川地震災(zāi)區(qū)2000多萬元人民幣之后，又再次追加8000萬元人民幣的捐款，從而使可口可樂系統(tǒng)向受災(zāi)地區(qū)的捐贈達(dá)到了1億元。除了熱衷于公益事業(yè)，也在響應(yīng)全球的號召，為低碳、節(jié)能、環(huán)保而不懈努力。

可口可樂公司擁有完善的水資源循環(huán)利用系統(tǒng)，預(yù)計(jì)到2012年將水利用率平均值降至1.95升/升產(chǎn)品。廢水處理可100%達(dá)到可口可樂公司和中國相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)。目前，可口可樂與商務(wù)部、水利部、UNDP共同聯(lián)手開展了中國農(nóng)村地區(qū)水資源管理和飲用水安全項(xiàng)目。可口可樂公司調(diào)研水源，在當(dāng)?shù)亟⑽鬯幚韽S和引用水管道，并在學(xué)校建立安全飲用水管和洗手池。

除了水資源的保護(hù)，可口可樂公司還啟動了可口可樂能源管理戰(zhàn)略。在生產(chǎn)中盡量減少能源消耗，并預(yù)計(jì)到2015年將可口可樂中國系統(tǒng)制造環(huán)節(jié)的平均能源利用率降至0.40兆焦耳/升產(chǎn)品。在產(chǎn)品的保鮮、制冷上，可口可樂承諾在所有新的制冷設(shè)備中100%使用不含氫氟烴隔熱材料的制冷設(shè)備，而是采用低碳環(huán)保的冷媒新技術(shù)冰箱，并逐步替代現(xiàn)有流通渠道中的冰箱，2010年前在所有新采購的制冷設(shè)備上實(shí)現(xiàn)節(jié)能40-50%;在容量大于250升的新制冷設(shè)備中安裝能源管理系統(tǒng)EMS-55和插入式技術(shù)，使制冷機(jī)組提高35%的能源使用效率，節(jié)能總量達(dá)55%.

在可口可樂的工業(yè)生產(chǎn)園區(qū)內(nèi)隨處都能見到環(huán)保節(jié)能設(shè)施，比如風(fēng)力太陽能道路照明系統(tǒng)、熱動力熱水系統(tǒng)，廢水和雨水的收集系統(tǒng)等。工業(yè)園區(qū)屋頂?shù)木G化設(shè)計(jì)可吸收太陽熱輻射，并把之降至最低。

2015年前，可口可樂公司承諾在2008年的基礎(chǔ)上每升產(chǎn)品減少使用7%的包裝材料，并在包裝回收工藝技術(shù)上探尋更大的發(fā)展。

（二）   “可口可樂”對中國的貢獻(xiàn)

1.促進(jìn)了當(dāng)?shù)仫嬃闲袠I(yè)發(fā)展。在美國“可口可樂”和百事可樂“兩樂”進(jìn)入中國之前，中國飲料行業(yè)處在相當(dāng)落后的狀態(tài)：市場尚待開發(fā)，人們喝茶或白開水，很少喝專門的飲料。1980年全國飲料總產(chǎn)量只有28.5萬噸，人均不及300克；由于“條塊分割”,全國各地的飲料廠“小而全，技術(shù)和經(jīng)營水平落后，飲料品種單一且質(zhì)量差。”兩樂“進(jìn)入中國后，帶來了現(xiàn)代飲料業(yè)的經(jīng)營模式，帶來了中國發(fā)展飲料業(yè)所需的資金、技術(shù)和管理方式。尤其是”集中生產(chǎn)主劑，分散灌裝飲料，管理模式如今成為我國飲料業(yè)的產(chǎn)業(yè)政策。

2.促進(jìn)國企改革。“可口可樂”在華的中國合作伙伴往往是中國的國有或集體所有的大中型企業(yè)。通過與“可口可樂”合資或者得到“可口可樂”公司授予特權(quán)灌裝權(quán)，這些企業(yè)多數(shù)得到改造，企業(yè)增強(qiáng)了競爭力。

3.促進(jìn)經(jīng)濟(jì)繁榮。一項(xiàng)由北京大學(xué)、清華大學(xué)及美國南卡來羅那大學(xué)最近進(jìn)行的調(diào)研顯示：“可口可樂”公司及各廠在中國支持41萬個就業(yè)機(jī)會，每年使中央和地方稅收部門直接或間接增加利稅16億元人民幣。論文格式每年通過乘數(shù)效應(yīng)，使中國經(jīng)濟(jì)增加300億的產(chǎn)值。北京大學(xué)中國經(jīng)濟(jì)研究中心教授林毅夫等人完成的《“可口可樂”灌裝系統(tǒng)對中國經(jīng)濟(jì)的影響》的研究報(bào)告，第一次對這個問題給予了實(shí)證量化。該報(bào)告利用經(jīng)濟(jì)學(xué)中的投入產(chǎn)出理論，得出的結(jié)論是：1998年   “可口可樂”每購買1元錢的中間產(chǎn)品和投入品，就會給其他部門帶來2.66元的最終需求，從而增加了中國經(jīng)濟(jì)的總產(chǎn)值。

例如：“可口可樂”花了100元購買食糖作為原料投入，而這100元接著又成了糖廠的原始投入，糖廠拿到這100元后又可以購買別的投入品，如此周而復(fù)始，這100元的貢獻(xiàn)引起了社會生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)的投資和收益。實(shí)際上，1998年“可口可樂”初始資金投入共81.6億元。產(chǎn)值81.7億元，投入產(chǎn)出大體持平。這些初始投入引起了217億元的新增產(chǎn)值，給其它經(jīng)濟(jì)部門都帶來了擴(kuò)張效應(yīng)，尤其是運(yùn)輸、郵電、煤炭、電力、合成化工材料和技術(shù)服務(wù)部門受益最多。

在推動經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張的同時，“可口可樂”罐裝系統(tǒng)也增加了政府收入，它每年為中國政府提供大約1.6億元的稅收。在就業(yè)方面，它本身提供了1.4萬個工作崗位。由于它的訂貨，為上游供應(yīng)商提供了34萬個就業(yè)機(jī)會，為了銷售它的產(chǎn)品，下游經(jīng)銷部門又新增了5萬個就業(yè)機(jī)會。加起來，“可口可樂”罐裝系統(tǒng)在中國一共創(chuàng)造了約40萬個就業(yè)機(jī)會，是它直接雇員人數(shù)的32倍，換句話說，“可口可樂”每在中國投入10萬元人民幣，就會創(chuàng)造出6個就業(yè)機(jī)會。

（三）存在的問題

1.渠道成本持續(xù)攀升

業(yè)內(nèi)有句俗語“再窮不能窮渠道”,似乎渠道費(fèi)用的持續(xù)攀升已是正常現(xiàn)象。可口可樂每年的銷量從2006年開始，每年平均呈48%的增長，但是渠道費(fèi)用也在不斷的上漲。產(chǎn)品的利潤率保持在一個較低的水平，各個渠道流通環(huán)節(jié)的費(fèi)用越來越高，各項(xiàng)費(fèi)用快速增長，單箱成本越來越高，企業(yè)的負(fù)擔(dān)越來越重。  隨著2006-2010年銷量的增長，銷售費(fèi)用按年平均35%增長，物流費(fèi)用按年平均23%增長，其中物流費(fèi)用有16%的費(fèi)用是由于物流到貨后，由于訂單量不準(zhǔn)、客戶倉庫爆倉以及產(chǎn)品單品差異等原因造成產(chǎn)品回倉從而影響物流費(fèi)用的有效控制。而單箱成本按年平均30%增長。可以看出銷售費(fèi)用及物流費(fèi)用的增長率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于單箱成本的增長率，所以控制銷售費(fèi)用與物流費(fèi)用是渠道成本控制的當(dāng)務(wù)之急。

2.渠道管理缺乏品牌戰(zhàn)略

可口可樂（中國）公司渠道沖突問題的產(chǎn)生主要是公司營銷戰(zhàn)略的缺失和渠道戰(zhàn)略的不合時宜性。

（1）由于在戰(zhàn)略上將渠道當(dāng)作外部資源，公司制定營銷戰(zhàn)略時往往忽視或輕視了渠道成員的利益，造成渠道成員與公司的利益點(diǎn)不一致。也就是說，公司經(jīng)常會將渠道各級成員當(dāng)作“工具”,而不是合作伙伴，這樣，渠道成員就是一個一個的單獨(dú)個體，與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)并不合拍，戰(zhàn)略目標(biāo)和根本利益的不一致當(dāng)然產(chǎn)生個體之間的沖突。不可否認(rèn)，渠道沖突問題發(fā)生最嚴(yán)重的公司，就是那些在一個區(qū)域找到一個經(jīng)銷商后就放手不管的公司，他們基本上是能發(fā)出貨，能收到錢就什么都不管的公司，僅將經(jīng)銷商當(dāng)作賣貨工具，最終都在渠道沖突面前束手無策。

（2）由于渠道成員承載了太多的責(zé)任，這種責(zé)任與現(xiàn)實(shí)情況是不可調(diào)和。例如，在經(jīng)銷商處可以看到為新產(chǎn)品上市而進(jìn)行簡單的各級批發(fā)商獎勵方案。公司最重要的前期工作，基本上就是用簡單的政策讓渠道成員在短時間內(nèi)大量進(jìn)貨，至于這時的渠道管理以及上市后的市場管理就不用提了。這樣的銷售戰(zhàn)略，必將在渠道上引發(fā)沖突。

（3）公司在戰(zhàn)略上還將原來一些老的渠道模式繼續(xù)應(yīng)用，這些渠道模式明顯不能適應(yīng)地區(qū)銷售的要求，從而產(chǎn)生渠道沖突。傳統(tǒng)的模式在社會化大分工，精細(xì)化管理的情況下，必須進(jìn)行有效的調(diào)整，如進(jìn)行管理的加強(qiáng)，人員的培訓(xùn)和區(qū)域的合理性調(diào)整，否則有必要重建渠道或重新培植渠道成員。一個公司能真正將渠道當(dāng)作自己公司的一部分，來共同完善一個公司的營銷整體戰(zhàn)略是不容易的。以前很多公司流行在產(chǎn)品己研制出來可以銷售的時候去招商，這明顯是將經(jīng)銷商當(dāng)作外部而不是公司一體的表現(xiàn)，所以，招商越來越走下坡路也就不足為奇了。可以說，現(xiàn)在許多公司還沒將渠道提高到戰(zhàn)略的重要性上來認(rèn)識，只是覺得產(chǎn)品銷售需要渠道，而并不覺得渠道與公司，產(chǎn)品等本身就是密不可分的。

3.品牌戰(zhàn)略執(zhí)行上存在偏差

（1）可口可樂（中國）公司在制定銷售策略時，產(chǎn)品，價(jià)格，渠道，促銷，消費(fèi)者各項(xiàng)因素往往是孤立的，或者有些因素根本就沒有考慮到。系統(tǒng)性不強(qiáng)的渠道策略是背離公司應(yīng)該制定的整套合理營銷策略的，渠道成員在實(shí)際執(zhí)行過程中，因而被迫進(jìn)行主觀的調(diào)整，調(diào)整過程會與整體市場不協(xié)調(diào)，因而產(chǎn)生渠道沖突。最常見的例子是，只單純制定渠道政策而忽略了消費(fèi)者，消費(fèi)者對產(chǎn)品不買賬，從而導(dǎo)致渠道成員砸價(jià)，竄貨，嚴(yán)重?cái)_亂市場價(jià)格體系。

（2）由于公司制定銷售策略時中心會落在公司銷售量的完成上，至于渠道成員通過什么方式或手段來完成任務(wù)經(jīng)常被公司忽視，因而不可控的渠道行為造成了渠道沖突。如果不對過程進(jìn)行約束，渠道成員就會對策略有不同的理解，從而產(chǎn)生不同的行為方式。

（3）公司選取渠道成員時以流通能力，資金能力考察為主，忽略了渠道成員的其他考核因素，如信譽(yù)，價(jià)值觀，經(jīng)營理念等一些軟指標(biāo)，因而造成渠道成員思路不一，素質(zhì)參差不齊，為渠道沖突埋下隱患。這是公司選取渠道成員最容易犯的一個毛病，也是最難解決的問題之一。因?yàn)闆]有找到預(yù)期的渠道成員，從而退而求其次，選取一個并不滿意的經(jīng)銷商，最終有可能埋下一個定時炸彈。

有時公司已經(jīng)達(dá)到幾天一個銷售策略，一個銷售代表手上同時掌握著幾個銷售策略的程度。競爭對手有什么動靜即刻進(jìn)行反攻。這些未經(jīng)仔細(xì)考慮的銷售策略由于都要在渠道上開展，將產(chǎn)生很大的問題，這些渠道問題也就是渠道沖突的導(dǎo)火索。公司在宣傳其制定的銷售策略如何合理和有效，其實(shí)從這里可以看出，多次的讓渠道接受休克療法，最終會將渠道治垮。

4.渠道管理思想缺乏系統(tǒng)思考

無論是“公司本位”思想，不事先杜絕而是事后嚴(yán)罰的思想，還是只想用罰款，保證金，返利等既得金錢利益來控制渠道成員的思想，都是公司一種不端正的渠道管理思想，這些都不應(yīng)成為杜絕渠道沖突的指導(dǎo)思想。

思想決定行為，由于有了這些思想，公司在渠道上的行為就不是一種合理的銷售管理行為。同時由于有了這些思想，使公司離市場太遠(yuǎn)，貿(mào)易式的業(yè)務(wù)關(guān)系與渠道精耕細(xì)作的思想發(fā)生碰撞，這種不和諧將花費(fèi)巨大的渠道管理成本。

5.不匹配的市場服務(wù)能力

公司的市場服務(wù)能力還較弱，服務(wù)渠道成員的能力比較差。而對由于產(chǎn)品要滿足消費(fèi)者需求，從而必須對渠道成員服務(wù)，以求其更好更快地服務(wù)消費(fèi)者的認(rèn)知不足。公司的功能應(yīng)該是“服務(wù)”而不是“管理”,沒有認(rèn)識到這一點(diǎn)，公司的市場服務(wù)能力很難建立起來。服務(wù)不到位，使本來就不太規(guī)范的渠道在執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題。

現(xiàn)在可口可樂（中國）公司在大力推廣“渠道下沉”,“精耕細(xì)作”,“深度分銷”等等，都是在加強(qiáng)公司對市場的服務(wù)能力，從而避免渠道問題的產(chǎn)生。作為渠道的起始點(diǎn)，市場服務(wù)功能太弱，根本不知道如何去服務(wù)市場，只知道用高壓政策去“管”渠道的公司，將市場服務(wù)交由渠道成員去做的公司現(xiàn)在都一個個地衰敗和逝去。市場是需要企業(yè)去服務(wù)的，因?yàn)樗械那莱蓡T至少都是公司的消費(fèi)者。公司沒有從“管理市場”到“服務(wù)市場”進(jìn)行轉(zhuǎn)變，或者讓參差不齊、素質(zhì)各異的各級渠道成員去管理，有限地服務(wù)他們的下線客戶，沖突也就有了可能。

當(dāng)然，在戰(zhàn)略、策略、能力、思想都發(fā)生偏差、缺失或者存在錯誤的情況下，公司的銷售行為就肯定己經(jīng)嚴(yán)重偏離了市場要求的軌道，這種由于公司的錯誤而導(dǎo)致的渠道沖突也就“無處不在”.而那些不公平、不公正，大戶與小戶不對等的執(zhí)行方式、業(yè)務(wù)員為銷量縱容渠道沖突產(chǎn)生的種種行為，以及在渠道上的各項(xiàng)措施執(zhí)行偏差，都將使渠道沖突一次又一次地延續(xù)下去，在一次又一次的無奈處罰中渠道沖突也逐漸升級，從而徹底將公司的渠道攪亂，最終出現(xiàn)渠道崩盤也不是不可能的。

三、可口可樂公司品牌戰(zhàn)略實(shí)施存在問題的原因分析（一）飲料企業(yè)面臨的市場壓力大

1.品類多元化經(jīng)營的壓力。目前我國飲料市場己經(jīng)成為多品類競爭、多品類經(jīng)營的市場格局，單一品類飲料統(tǒng)領(lǐng)、獨(dú)占飲料市場的情形己經(jīng)不復(fù)存在。碳酸飲料、水飲料、茶飲料、果汁飲料和乳類飲料作為主要的飲料品類，己經(jīng)基本均分了飲料市場份額。未來，功能性飲料等一些其他飲料新品類也會逐步加入到均分市場份額的行列中。

2.贏利能力大幅度下降的壓力。我國飲料市場競爭激烈，持續(xù)的廣告戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)和居高不下的市場營銷費(fèi)用使飲料企業(yè)的贏利能力大幅下降，陷入微利甚至虧損的窘境中。

3.品牌體系建設(shè)的壓力。在品類多元化的潮流中，消費(fèi)者的品牌忠誠度不高，說明了飲料市場創(chuàng)建新品牌的機(jī)會還很多。給飲料企業(yè)現(xiàn)有的品牌維護(hù)、提升、延伸拓展以及新品牌的建立、推廣帶來的壓力。

4.產(chǎn)品升級及新產(chǎn)品開發(fā)的壓力。飲料企業(yè)通過提升產(chǎn)品的技術(shù)含量、口感品質(zhì)來贏得消費(fèi)者的喜好，擺脫同質(zhì)化競爭所引發(fā)的價(jià)格大戰(zhàn)；通過開發(fā)新的品類來拓展企業(yè)所經(jīng)營的飲料品類，滿足市場需求的變化。

5.終端市場的開發(fā)和管理的壓力。飲料作為大眾消費(fèi)品、快速消費(fèi)品，其消費(fèi)具有沖動性、即時性、方便性等特點(diǎn)，因此，能否搶占有效的有限的銷售終端直接關(guān)系到企業(yè)能否快速地銷售產(chǎn)品。有限的終端空間、眾多的飲料品牌給飲料企業(yè)提出了嚴(yán)峻的考驗(yàn)和挑戰(zhàn)。

（二）企業(yè)品牌形象建設(shè)難度大

1.飲料市場呈現(xiàn)壟斷競爭的市場結(jié)構(gòu)。據(jù)中國飲料工業(yè)協(xié)會統(tǒng)計(jì)報(bào)告顯示，截止到2010年，根據(jù)中華全國商業(yè)中心對全國重點(diǎn)大型零售商飲料飲品（軟飲料）銷售統(tǒng)計(jì)，以市場占有率為依據(jù)，排名前兩位的依次為：可口可樂、百事可樂。

2.企業(yè)品牌形象建設(shè)難度大，廣告邊際效應(yīng)遞減。隨著飲料商家和種類的日益繁多，消費(fèi)者選擇范圍大，消費(fèi)者逐漸趨于理性。企業(yè)需要在品牌運(yùn)作以及市場推廣上整合豐富的營銷手段傳播自身的品牌價(jià)值，提高品牌忠誠度。

3.整體競爭格局分析：三股競爭力量相互牽制。第一是以統(tǒng)一和康師傅為代表的臺資企業(yè)，在包裝和口味上創(chuàng)新，配合較長的產(chǎn)品線。第二是匯源、養(yǎng)生堂等國內(nèi)知名企業(yè)，攬盡其在地理位置和較高信譽(yù)度的優(yōu)勢。第三是諸如從單一業(yè)務(wù)經(jīng)營領(lǐng)域走向多元化經(jīng)營領(lǐng)域的可口可樂、百事可樂等跨國公司。

4.細(xì)分市場競爭分析：不同品牌具有不同的細(xì)分市場結(jié)構(gòu)，由于產(chǎn)品的特點(diǎn)和市場的定位不同，各個品牌的使用者各具特色。另外，消費(fèi)呈現(xiàn)明顯的區(qū)域性差異。南北方由于地理、口味、消費(fèi)習(xí)慣的差異，各自選擇的品牌不同。

（三）產(chǎn)品差異化程度難以突破

品種與口味，從總體上看，由于飲料市場進(jìn)入壁壘不高，產(chǎn)品技術(shù)含量相對較低，競爭對手跟進(jìn)很快，雖然不同飲料品種之間存在一定的替代性，但對于消費(fèi)者口味偏好的千差萬別，這種替代并不絕對。消費(fèi)者口味的多元化，形成了生產(chǎn)者以新品種和新口味的開發(fā)為主要手段的產(chǎn)品差異化，也形成了飲料企業(yè)獲取市場的關(guān)鍵。

二、完善可口可樂公司品牌戰(zhàn)略的對策建議

（一）有效控制營銷渠道的成本與費(fèi)用

有效控制營銷渠道的成本與費(fèi)用，可以從以下四個方面來考慮：

1.物流管理方面的渠道配銷管理和渠道助銷系統(tǒng)管理。加強(qiáng)渠道配銷管理就是加強(qiáng)物流配送系統(tǒng)和訂單的管理，目的是減少“假訂單”發(fā)生率，提高實(shí)際到貨率，將產(chǎn)品回倉率減小到最小。做好客戶庫存的溝通、維護(hù)和管控，從產(chǎn)品出廠的末端抓起，提高各個渠道配銷環(huán)節(jié)的準(zhǔn)確率，有效控制渠道的物流費(fèi)用。渠道助銷系統(tǒng)的管理就是在渠道配銷管理的基礎(chǔ)上降低渠道運(yùn)營成本，加強(qiáng)人的監(jiān)控、行銷資源等的管理。

2.銷售費(fèi)用管理方面的渠道市場費(fèi)用、促銷管理費(fèi)用。渠道促銷是可口可樂經(jīng)常采用的營銷活動策略，但是促銷活動結(jié)束后，效果往往不盡人意，形成資源浪費(fèi)。分析以往的促銷活動，可口可樂公司發(fā)現(xiàn)：大多數(shù)促銷活動只是一種低水平的同質(zhì)化競爭，停留在滿足消費(fèi)者物質(zhì)層面或理性層面的需求。大多數(shù)促銷是以低價(jià)、買贈作為消費(fèi)者的買點(diǎn)，同時通過POP等市場工具來刺激消費(fèi)者沖動性購買。這樣的促銷活動往往事與愿違。為了有效的控制促銷及相關(guān)的市場活動費(fèi)用，在2008年做相關(guān)促銷活動前，先分析以往消費(fèi)者對類似的促銷活動的整體評估，也可以評估競爭對手的促銷活動的效果。渠道管理者要刪減不必要的促銷、市場費(fèi)用，合理均衡安排促銷活動，及時調(diào)整促銷活動投入的資源，將銷售費(fèi)用控制在合理范圍內(nèi)。

3.加強(qiáng)人員的監(jiān)控，所有的助銷人員：促銷員、理貨員以及業(yè)務(wù)人員包括送貨司機(jī)，都給予不同的責(zé)任及崗位培訓(xùn)，使其專業(yè)化和職業(yè)化，同時應(yīng)用合理的激勵考核機(jī)制，在其基礎(chǔ)的工作崗位上，對其行為點(diǎn)進(jìn)行考核。

4.控制市場費(fèi)用及促銷費(fèi)用的操作流程的三步走：

第一步：每開展一項(xiàng)大型促銷活動前先核定立項(xiàng)需求書：組織調(diào)查討論-確定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人-調(diào)查提綱的擬訂-調(diào)查問卷的設(shè)置-調(diào)查員招聘/培訓(xùn)（模擬調(diào)查）-調(diào)查-數(shù)據(jù)錄入-數(shù)據(jù)分析-報(bào)告撰寫-可行性建議。

第二步：如果活動可行，確定促銷活動的準(zhǔn)備步驟。

第三步：對所有相關(guān)人員：如參與活動的管理人員、促銷人員、零售商以及經(jīng)銷商的培訓(xùn)。

5.加強(qiáng)庫存貨齡的管理

飲料企業(yè)對庫存貨齡管理的最大要求就是產(chǎn)品的新鮮度。加強(qiáng)庫存貨齡管理的目的就是為了提高產(chǎn)品的新鮮度，降低庫存風(fēng)險(xiǎn)。不僅是企業(yè)存在庫存風(fēng)險(xiǎn)的管理，對于零售商也同樣把庫存的管理放在首位。

對于零售商而言，一般會經(jīng)營很多品牌的產(chǎn)品，那么其把資金投入某廠家的產(chǎn)品的水平就反映其對該廠家的重視。反映資金的投入大小的重要指標(biāo)之一，就是其庫存的大小，增大其庫存就是促使其擴(kuò)大銷售量。以沃爾瑪為例，沃爾瑪內(nèi)部要求補(bǔ)貨員必須每日向采購和可口可樂提供信息，以提高商場的現(xiàn)貨水平，減少整個供應(yīng)鏈的額外庫存。對可口可樂提出庫存管理的目的是讓訂單流動更穩(wěn)定，以便能夠制訂更好的生產(chǎn)計(jì)劃和配送計(jì)劃，同時也能控制可口可樂有較少庫存。沃爾瑪采購嚴(yán)格考核可口可樂的送貨率、訂單生成到店里最終收貨所需的天數(shù)、門店庫存以及本倉庫存。

作為供應(yīng)商，可口可樂在每個賣場設(shè)有導(dǎo)購員或促銷員，要求導(dǎo)購員或促銷員對每個門店的庫存量有相當(dāng)?shù)牧私猓谂浜祥T店人員補(bǔ)貨上架時遵循“先進(jìn)先出”的原則，做好庫存的維護(hù)、管控及溝通。存貨過多要及時消化，缺貨又要及時補(bǔ)貨，與目前專業(yè)化的賣場來講，溝通起來比較容易，大多數(shù)賣場都會有自動生成庫存量而產(chǎn)生訂單的系統(tǒng)。而對于非專業(yè)的經(jīng)銷商而言，往往需要業(yè)務(wù)人員用心做好全面的庫存管理工作，不僅讓公司了解供應(yīng)商的庫存情況，也需要讓經(jīng)銷商對產(chǎn)品有更多的關(guān)注和了解。

（二）加強(qiáng)企業(yè)品牌建設(shè)

在可口可樂（中國）公司的渠道沖突管理在傳統(tǒng)渠道管理的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)企業(yè)品牌建設(shè)需要推進(jìn)以下渠道管理變革 .

1.批發(fā)系統(tǒng)

可口可樂（中國）公司的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，沒有大批、小批、二批、特約經(jīng)銷商、分銷商這些繁雜而又無效的客戶之分，統(tǒng)稱為批發(fā)商。在獎勵政策和具體運(yùn)作中，應(yīng)該全部是一視同仁。除批發(fā)商的合同除銷量目標(biāo)不同之外，應(yīng)該把他們納入同一個合同版本之下，操作同一個市場。

同時，可口可樂（中國）公司還應(yīng)該幫助客戶學(xué)會做市場，幫助他們管理自己的業(yè)務(wù)，并通過培訓(xùn)使其與可口可樂公司一起成長，而不是把他們扶持成經(jīng)銷商，市場費(fèi)用交其掌握，由其開發(fā)市場，自己只是在坐收銷售收入。

2.KA系統(tǒng)

可口可樂業(yè)務(wù)系統(tǒng)將KA系統(tǒng)細(xì)分為大賣場、連鎖超市和便利超市三類。即使同一個KA客戶同時包含了以上三種業(yè)態(tài)，也將會有三份不同的合同書呈奉到它們的手上。

由于KA系統(tǒng)屬于現(xiàn)代渠道，并且較多KA客戶在國際市場上己經(jīng)是可口可樂系統(tǒng)的長期合作客戶，所以，公司應(yīng)專門設(shè)立談判經(jīng)理進(jìn)行此類國際大客戶的合同談判。以使合作更加緊密和符合國際合作慣例。

3.直營渠道系統(tǒng)

直營渠道反映的往往是一個企業(yè)的市場掌控能力，在可口可樂（中國）公司創(chuàng)新渠道沖突管理系統(tǒng)中，更主要體現(xiàn)的是企業(yè)的個能力和統(tǒng)籌能力。“為其大于其細(xì)”.針對性地對快餐行業(yè)、工礦企業(yè)、旅游景點(diǎn)、各類學(xué)校應(yīng)該怎樣服務(wù)，應(yīng)該給予怎樣的銷售政策，應(yīng)該實(shí)施怎樣的銷售策略，都作出專門規(guī)定，體現(xiàn)出可口可樂公司于細(xì)微之處彰顯特色的企業(yè)文化精髓。

通過對以上各個渠道的合同化管理，將各個渠道的各項(xiàng)獎勵進(jìn)行平衡，在具體執(zhí)行過程中嚴(yán)格按照各項(xiàng)獎勵措施進(jìn)行實(shí)施，這樣，脫離了拍腦門決策方式，各個渠道都在宏觀的統(tǒng)籌范圍之中各施其職，各盡其責(zé)，都在固有的程序和模式中運(yùn)轉(zhuǎn)。

應(yīng)該說在這個方面，可口可樂（中國）公司的做法是可取的。通過可口可樂公司對市場的電話拜訪，發(fā)現(xiàn)客戶會對公司合同執(zhí)行是滿意。

客戶不滿意的地方主要集中在流程上，對“合同問題”表示不滿的客戶共5家，依然集中在東區(qū)，客戶均反映今年簽的合同至今未返，望加快流程速度。因此本文認(rèn)為，在已有成功做法的基礎(chǔ)上，可口可樂（中國）公司可深化創(chuàng)新，引入精益管理思想，優(yōu)化合同管理流程。

（三）加強(qiáng)技術(shù)革新，創(chuàng)造價(jià)廉物美的新產(chǎn)品、新口味價(jià)廉物美是競爭取勝的重要法寶，這是放之四海的基本規(guī)律，也是大家熟知的道理，但“可口可樂”將之發(fā)揮地淋漓盡致。她十分重視產(chǎn)品的品質(zhì)管理和質(zhì)量保證，產(chǎn)品最關(guān)鍵的部分—配方是全球統(tǒng)一配制的，質(zhì)量嚴(yán)格控制，口味絕對保證，產(chǎn)品高度標(biāo)準(zhǔn)化。

此外，由于制作簡單，材料普通易得，適宜大規(guī)模生產(chǎn)，每瓶飲料成本很低，所以能夠低價(jià)銷售，不但讓消費(fèi)者“買的起”,而且能夠“物超所值”.

反觀我國企業(yè)，價(jià)廉問題不大，但物美就很難保證。不少老字號產(chǎn)品主要靠祖?zhèn)鹘?jīng)驗(yàn)來制作，標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，品質(zhì)不穩(wěn)定；還有些企業(yè)，質(zhì)量觀念差，工藝粗造，員工技術(shù)不過關(guān)，產(chǎn)品質(zhì)量問題頻頻，結(jié)果聲譽(yù)一落千丈，甚至從此翻不了身。因此，在保持價(jià)格便宜的同時上，如何保持質(zhì)量的穩(wěn)定性值得我國企業(yè)深思。

結(jié)論