樁基施工方案范本精選(九篇)
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第1篇：樁基施工方案范本范文
文 張利
“鄭州市隴海路快速通道工程”是中國電建集團在鄭州市的第二個大型BT項目，由中電建路橋集團牽頭，水電三局、水電五局和水電十一局等4家單位按比例出資建設，工程施工總投資約80億元，總工期460天，主線全長約29公里，是橫貫鄭州城區的市政交通大動脈。
2013年底，水電五局組建成立了“鄭州市隴海路快速通道工程指揮部”，下設4個項目部。主要工程量有樁基2731根、承臺622個、墩身631個（含橋臺）、混凝土箱梁138聯，鋼箱梁13聯。隴海路作為市區的一條老舊道路，是行人、車輛通行的重要交通路段，地上建筑多，地下管線密，工程建設相當于在中心城區做“心臟手術”。
為水電五局獨立承建的城市互通立交橋點贊
來到隴海路第9項目部承建的中州大道立交橋，這座由一條主線、10條定向匝道構成的五層“迂回半定向十苜蓿葉”形狀，東西全長950米的全互通立交已初具規模。高聳的橋墩在陽光下像鏡子一樣反射出光芒，隴海路主線橋已貫通，主線橋下鄭州市南北大通道中州大道車流如織，整齊干凈的圍檔沿隴海路與中州大道將施工區域分割成了4個角，施工區域內機械轟鳴，焊花閃爍，10條蜿蜒的匝道正在緊鑼密鼓地施工。電建集團路橋公司總經理鄭久存在察看完中州大道立交橋后高興地說：“這將是水電五局歷史上，首座獨立完成施工的城市互通立交橋。”
2013年10月中旬，第九項目部首批人員跑步進場。經過鄭州北三環快速化工程建設洗禮，項目部深知前期協調的成敗，是工程能否得以順立實施的關鍵，誰先完成施工紅線內房屋征遷、管線遷改、植被遷移誰就掌握了工程的主動權。中州大道立交工程跨越鄭州市金水區、管城區、鄭東新區三個城區，溝通協調需要與三個地方政府聯系，施工區域內城市電力、自來水、污水、通訊、商戶、交警、園林、質監站、建委、媒體、投資公司、總包部、設計、監理等數10家單位需要溝通協調；加之市政工程施工場地狹窄，政府、媒體、市民關注度高，對文明施工，沉降、噪音、污染及物料運輸等都有嚴格要求，一旦出現問題，就會引起社會關注和媒體曝光，施工單位將面臨經濟和聲譽損失。面對著這數十家“婆婆”所帶來的困難和壓力，項目部該如何打開局面，掌握主動？項目負責人劉勝作為班子團隊的領頭羊深知協調工作的重要性，一個不起眼的小問題都有可能變成工程建設“釘子戶”。他不等、不靠、不要，帶領著前期進場的人員主動工作，積極主動與相關單位溝通協調，他們進機關、走單位，陪笑臉、磨破嘴，耐心細致地做工作，以誠待人，以情動人，爭取得到理解和支持。前期到達的人員迅速開展施工前的籌劃工作，人員、設備進場，場地規劃，臨建設施等逐步落實。在他們的積極運作下，施工區域內4萬多平方米的綠化帶在1個月內就完成了遷移。2013年12月13日，施工區域搬遷完成，中州大道貨棧街下穿隧遭主線道路封堵、圍擋施工在預定時間內全部完成，2013年12月28日首批樁基開始組織施工，順利打開了工作局面。辦法總比困難多，在整個工程建設中，項目部面對房屋征遷、管線遷改始終采取“三步走”的策略，能夠移動的管線組織機械人員自費對部分管線遷移至樁基施工范圍外，進行樁基鉆孔和灌注；對于永久建筑物或遷改難度大而又在關鍵線路的樁基，積極與設計單位溝通，通過設計變更避開管線的方式來進行樁基施工：對于地面建筑征拆重、難點問題，積極配合市建委項目部各上級單位，加強與管線辦、涉及的當地社區各級領導和具體工作人員的溝通與聯系，逐個攻堅，穩步推進了地面建筑征拆工作的全面、順利完成。項目部協調工作開展的效率、速度在隴海路快速通道全標段名列前茅，起到了典范作用，被總包部評為“協調工作先進單位”。
隴海路第9項目部承建的主線第四聯鋼箱梁吊裝是全線的控制性工程，面臨著前所未有的困難，吊裝施工如果能夠實現全面封路施工是最完美的選擇，但是，這條橫跨鄭州市貫通南北、連接東西、南北側通往新鄭機場的唯一通道中州大道一旦封堵，對城市交通影響將不堪設想，只能采取在夜間車流量小的時間段內臨時封閉道路進行吊裝施工。另外，該箱梁距離現地面道路高28.9米，梁長207米，由4跨組成，最大跨徑64米，梁寬30.9至39.5米，鋼箱梁總重達3502噸，在隴海路快速路工程全線中是跨度最大、高度最高、總重量最重、吊裝難度最大的鋼箱梁吊裝施工，在技術和施工組織上有極具的挑戰性。項目部面臨著吊裝過程中保通難，節段吊裝難，節段滑移難“三大難題”。
為了使鋼箱梁吊裝萬無一失，項目部多次召開專題會議，邀請公司專家現場指導，深入分析現場施工環境，不斷優化吊裝方案，為了保證“吊裝施工”與“車輛通行”魚與熊掌兩者兼得，項目部決定采用“在施工現場先將小節段鋼箱梁拼接成太節段，然后再使用2臺350噸汽車吊將鋼箱梁一次吊裝至臨時支架后，采用軌道滑移方法平移至設計位置，最后進行后續精調定位”的施工方案。
為確保鋼箱梁施工時社會車輛的通行安全，項目部提前一個月聯系社會媒體，在省報或電視臺上公告，明確指出管制路段和時間，采取夜間22時至翌日早晨6時車流量少時對中州大道進行封路施工，并安排足夠數量的專職交通安全員和固定車輛配合路政、交警等地方政府部門進行交通管制。方案已定，萬事俱各，10月5日凌晨1時，橫跨“中州大道”的鋼箱梁開始吊裝，單個大節段重147噸的首段鋼箱梁在兩臺350噸吊車的配合下緩慢提升，穩穩地坐落在臨時鋼支撐上，鋼支撐上部以四氟乙烯扳為滑動工具的滑道裝置開始緩慢將鋼箱梁移動至橋位。 “從鋼箱梁吊裝位置到最終橋位，最遠距離達40米，橋梁南北、東西向都有一定的拱度，施工人員在南北方向滑移時，由于力的作用，東西向也在同時發生著位移，需要不斷地調整方向，這種平移就位每小時僅能滑動不足1米。”項目總工吳飛鵬下意識地揮了揮手，無奈地說道。“隨著鋼箱梁一節一節吊裝就位，由于鋼箱梁的寬度不同、重量不同，造成了下撓度差異，鋼箱梁在臨時支架上高低不平，只能用8個50噸的干金頂一次一次地不停調整，最終調整到一個水平面上，才能進行焊接施工。”2014年11月8日，總重達3502噸的鋼箱梁最后一段吊裝完成，該項目工程的主線橋實現全線貫通。
一座由水電五局獨立完成施工的城市互通立交橋橫空出世，讓我們豎起拇指——為這座璀璨的“城市之花”點贊。
為激情澎湃熱血沸騰的青春歲月點贊
走出會議室就是項目部綜合辦公區，能夠容納近百人的辦公區非常安靜，只有偶爾的竊竊私語，這一個小小的細節就已經顯示出了項目部員工的素質。在水電五局組織的鄭州片區“促轉型鑄精品，會戰中原建功勛，獻禮局慶60年”勞動競賽活動中，這支年輕的團體展示出了“嗷嗷叫”的激情和風采，每次評比都名列前茅。
當問及這種火熱的激情、火熱的工地氛圍是如何形成的， “項目班子首先要團結，目標只有一個就是把工程干好，班子團結了員工們就不會牽扯所謂的‘站隊’問題，就能全身心地投入到工作中。”王中亞平靜地說道。為了提高每位員工的積極性，項目部想盡各種辦法來調動、激發員工能量，提高外協隊伍的士氣。項目部與兩個工點負責人簽訂責任狀，進行壓力的縱向傳遞，做到了全員積極努力促生產的局面，明顯地感覺到了大家一起緊張促生產的氛圍；同時項目部與各個外協隊伍簽訂責任狀，進行壓力的橫向擴散，促使參戰班組緊繃“進度弦”，調動外協隊伍的積極性，根據與項目部簽訂的責任狀倒排工期，安排夜班情況，設置月度考核獎、節點獎等，每月進行現場考核，發放考核獎金與處罰考核罰金，對于100%完成的工點和外協隊伍進行高調獎勵，對于未如期完成施工任務的工點與外協隊伍進行經濟處罰與批評通報，進而來激發正能量。員工工資與月度完成率掛鉤，激勵全體員工的服務意識，讓每一位員工都增強進度意識，從言行舉止中感化外協隊伍，進行壓力的傳遞。
2014年9月份，鄭州連續下雨16天之久，讓搶工的隴海路工程雪上加霜。為了保證工程進度，項目部給外協隊配發了雨衣、迷彩服，采取現場發放獎金等措施激勵大家進行冒雨作業，但是由于連陰雨時間太長，前期效果尚可，后期就很難將作業人員催促到梁面上進行施工了。在此期間，臨近的標段采取了整體給箱梁搭設防雨棚，保證在雨天正常作業的辦法。項目部得到消息后及時到兄弟標段進行學習參觀并將此舉應用于施工中，工程建設持續保持著熱火朝天的大干局面，再大的風雨也無法熄滅火熱的激情。
就是這支“將帥為謀，士卒為虎”的團隊，在工程建設各項考核評比中奪得了12個第一。2014年11月14日，主線橋施工全部完成，項目部激情澎湃、熱血沸騰的如火斗志受到各方好評、點贊。
為隴海路降本增效精細管理點贊
作為水電五局鄭州隴海路各標段的管理指揮中樞，隴海路指揮部不僅發揮著宏觀管控作用，而且從資金管控、物資采購等各環節進行著降本增效、精細化的管理。
“隴海路工程施工強度高，資源投入大，指揮部的管理模式、優勢已經充分體現出來，”指揮長左峰說， “比如資金集中管理，各項目部在資金緊張時，指揮部會調配資金給予支持；比如在物資采購上，指揮部會在進行深入的市場調研后給出指導價，并且在公共平臺上，公布各項目部的采購價格，真正實現陽光采購、資源共享；再如在工程分包方面，外協隊伍統一協調，只有在北三環得到認可的隊伍才能進入隴海路工程施工。”這些措施，有效地規范了項目部的日常管理，規避了管理中的盲點，充分保護了各項目部的利益。
隴海路工程相較于鄭州北三環工程，有了得天獨厚的優勢，各項數據經過北三環的統計，有了量化的標準，在北三環工程建設中，大家摸著石頭過河，也走了一些彎路，交過的學費在隴海路就不能再交。在北三環，僅道路預制件的損耗就高達20%，由于外購的預制件價格高質量差，運到工地很多破碎損壞的非常多，造成了巨大的浪費。“制磚是一個非常簡單的土藝，我們為什么不能自己制作生產呢？”隴海路工程開工后，指揮部就開始運作組織，引入了一條預制件生產線，在9標項目現場安裝了一臺小型拌和站，自行預制各類道磚，不僅道磚質量得到了嚴格控制，而且現場制作降低了成本，也降低了運輸費用及運輸過程中損耗過大的被動局面，有效節約了施I成本。
隴海路指揮部仔細分析對比了北三環商品混凝土的損耗量和虛方量，提出了精細化管理的目標，為了有效降低商品混凝土的損耗，指揮部租用了一個商品混凝站，通過內部承包核定單價，從砂石采購、混凝土拌制到運輸進行全方位的管控。混凝土拌制站站長房波，有著近20年的工作經驗，他從砂、石、摻配料等源頭開始管控著混凝土的質量，經過對比測算，僅C50混凝土每立方米就比市場價低40元；特別是在澆筑收倉后罐車內剩余的混凝土料，要求罐車司機運回并進行稱重，給予罐車司機一定的獎勵，這些混凝土或降標號使用，或同標號使用。或用砂石分離機分離后用于臨建工程使用，經測算，每月有200至400立方米剩余混凝土全部利用，有效控制混凝土虛方量，降低了混凝土的損耗；在施工高峰期，配置了50輛罐車進行混凝土運輸，從拌制現場到施工現場有10至18公里的運距，而且要穿過繁忙的中州大道，每運一趟都要耗時40分鐘至1個半小時，這其間突況難以預料，指揮部在每臺罐車上都安裝了gps定位系統，實時跟蹤罐車運輸情況，每輛罐車每天都會在清洗完成后進行稱重回皮，上料后再進行稱重，精確控制混凝土運輸方量；在施工高峰期，為了鼓勵大家的生產積極性，單班拌制混凝土超過1500立方米，超出部分給予獎勵，在有效的激勵措施下，2014年11月，該拌和站創造了月產6.8萬立方米的最高紀錄。
“在隴海路項目的物資采購中，像鋼筋、水泥等大宗物資都是電建集團集中招標采購，指揮部要在集團選定的供貨商中，選擇價格相對較低的主材的品牌品種，這也是與供貨商一種博弈。”指揮部副指揮長李全利說道，要提高效益，指揮部提出以材料核銷為抓手，先從大宗主材入手，指揮部每月把各項目部的鋼材損耗、混凝土損耗等按施工部位劃分，進行分析對比，并在指揮部的信息平臺上進行公開。每季度召開經濟活動分析會，便于各項目部對自身找差距、補漏洞，持續改進。 “這樣做就是要各項目部自我加壓，提高項目部班子成員的成本管控意識。這么大的項目如果成本控制不好，損失不可估量。”好的制度更要有好的執行力，有立竿見影的獎罰措施來保證。比如對混凝土拌和站的管理，指揮部不論白班夜班，會不定時的抽查驗貨，有一次在粉煤灰進貨驗收時，細心的試驗室質檢員發現散裝料罐車內1米以上是一級粉煤灰，1米以下卻是二級粉煤灰，當場將整車粉煤灰退貨，避免了經濟損失和質量隱患，為此，指揮部對供貨商罰款1萬元，對試驗室獎勵1萬元。
“天下大事，必作于細。”在隴海路快速通道工程建設中這絕對不是一句口號標語，而是真正落到實處的核心理念。隴海路工程廣大建設者動腦筋想辦法，最大限度地降低損耗，增加效益，將企業的利益放在首位，對市政工程建設的自信心增強了，工程建設的流程熟悉了，深入地了解了行業、了解了規則、了解了風險，管理制度、合同范本、物資管理、財務制度、安全風險、法律風險的管控，逐步走上了標準化、規范化之路，為隴海路降本增效，精細管理的理念和措施點贊。