公司文化戰(zhàn)略精選(九篇)

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第1篇：公司文化戰(zhàn)略范文

[關(guān)鍵詞] 軍工 企業(yè)文化 現(xiàn)實(shí)價(jià)值 路徑方法

隨著世界經(jīng)濟(jì)政治文化一體化和我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的日益深化，軍工企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、思想觀念、行為規(guī)范和經(jīng)營(yíng)方式正在發(fā)生重大變化。認(rèn)真挖掘軍工企業(yè)文化的內(nèi)涵與作用，深入探討重塑軍工企業(yè)文化的途徑和方法，用“兩彈一星” 和“載人航天”精神文化,為努力鑄造我國(guó)國(guó)防科技工業(yè)新的輝煌提供強(qiáng)大的精神動(dòng)力,不斷提升軍工企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力具有重要的理論意義和實(shí)踐價(jià)值。

一、重塑軍工企業(yè)文化的現(xiàn)實(shí)價(jià)值

軍工企業(yè)文化是指軍工企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐過(guò)程中，逐步培育而形成適應(yīng)國(guó)防科技工業(yè)發(fā)展要求, 并為全體員工所認(rèn)同和遵循,具有軍工企業(yè)特色的價(jià)值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則及傳統(tǒng)習(xí)俗的總和。我國(guó)軍工企業(yè)文化是以“兩彈一星”和“載人航天”精神為核心的先進(jìn)的思想文化體系。它體現(xiàn)了軍工企業(yè)幾十年在軍品生產(chǎn)研發(fā)過(guò)程中形成的優(yōu)秀思想品質(zhì)，塑造了人民軍工愛(ài)黨愛(ài)國(guó)和萬(wàn)難不屈的堅(jiān)定意志, 包含著“自力更生、艱苦奮斗、開拓進(jìn)取、無(wú)私奉獻(xiàn)”的老軍工優(yōu)良傳統(tǒng)。我國(guó)軍工企業(yè)文化的先進(jìn)性和潛在的巨大力量，是發(fā)展國(guó)防科技工業(yè)和軍工企業(yè)必須繼承和弘揚(yáng)的文化旗幟。

重塑軍工企業(yè)文化的目的意義在于：構(gòu)建有中國(guó)特色的社會(huì)主義軍工企業(yè)文化，不斷提高軍工企業(yè)的科技創(chuàng)新水平和為國(guó)防科技工業(yè)服務(wù)的能力，實(shí)現(xiàn)我國(guó)軍工企業(yè)的跨越式發(fā)展，為祖國(guó)和諧社會(huì)的穩(wěn)定和世界和平做出更大的貢獻(xiàn)。重塑軍工企業(yè)文化具有以下現(xiàn)實(shí)價(jià)值:

1．明確軍工企業(yè)的使命和價(jià)值觀，具有企業(yè)靈魂的導(dǎo)向作用

任何文化都有一種價(jià)值取向，規(guī)定著人們所追求的目標(biāo)和方向。軍工企業(yè)文化是軍工企業(yè)的價(jià)值取向，規(guī)定著軍工企業(yè)的使命和追求目標(biāo)。軍工企業(yè)的使命有別于其他企業(yè)，它的使命和價(jià)值觀必須更加明確，軍工企業(yè)肩負(fù)著國(guó)家和人民賦予的光榮使命，有著產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)的社會(huì)責(zé)任和義務(wù)。立足軍工, 祖國(guó)至上,追求卓越,為國(guó)防科技工業(yè)做貢獻(xiàn),這就是軍工企業(yè)生存和發(fā)展的目標(biāo)導(dǎo)向。

2．促進(jìn)軍工企業(yè)的制度文化建設(shè)，具有行為規(guī)范的約束作用

軍工企業(yè)文化建設(shè)能夠促進(jìn)企業(yè)制度文化的完善，企業(yè)文化作為一種無(wú)形的內(nèi)在約束力，使軍工企業(yè)在制度建設(shè)方面得到長(zhǎng)足的進(jìn)步，具體體現(xiàn)在:生產(chǎn)行為的規(guī)范性、技術(shù)程序的規(guī)范性、企業(yè)組織模式的規(guī)范性、規(guī)章制度的規(guī)范性、人事管理的規(guī)范性、部門協(xié)調(diào)的規(guī)范性等,從而促進(jìn)軍工企業(yè)制度文化的重構(gòu)和改進(jìn)。

3.增強(qiáng)軍工企業(yè)員工的向心力，具有團(tuán)隊(duì)建設(shè)的凝聚作用

軍工企業(yè)隸屬于國(guó)防工業(yè)系統(tǒng)，因而軍工企業(yè)必須體現(xiàn)著很強(qiáng)的凝聚力和向心力。軍工企業(yè)文化如同一個(gè)樞紐，將企業(yè)內(nèi)部的所有員工緊密地聯(lián)系在一起，使每個(gè)成員產(chǎn)生濃厚的責(zé)任感、榮譽(yù)感和奉獻(xiàn)精神，為實(shí)現(xiàn)軍工企業(yè)的使命和整體目標(biāo)而努力工作。這種凝聚力內(nèi)化為每一位員工的信念，外化為每一位員工的行為，就會(huì)產(chǎn)生巨大的凝聚效應(yīng)。

4.激發(fā)軍工企業(yè)員工的潛力，具有振興企業(yè)的激勵(lì)作用

軍工企業(yè)文化可以使企業(yè)員工在國(guó)防事業(yè)中尋求自己的人生價(jià)值和社會(huì)意義, 不斷展示自己的才華和能力，從而真正調(diào)動(dòng)起全體員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。軍工企業(yè)文化不僅能夠激勵(lì)員工們積極工作、不斷創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)集體利益最大化，還能夠激勵(lì)員工通過(guò)本職工作來(lái)得到高層次精神需要的滿足。

5.提升軍工企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,具有創(chuàng)新企業(yè)活力的推動(dòng)作用

軍工企業(yè)文化對(duì)提升軍工企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力具有重要的推動(dòng)作用。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)文化組織中的積累性知識(shí)與文化,并據(jù)此獲得超過(guò)其他部分對(duì)手的獨(dú)特能力。軍工企業(yè)文化能夠滲透于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)要素中，可以體現(xiàn)在企業(yè)生存和發(fā)展的每一個(gè)階段，可以帶動(dòng)企業(yè)進(jìn)行改革和創(chuàng)新,并使之形成優(yōu)勢(shì)組合,從而提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

6.塑造軍工企業(yè)的企業(yè)形象,具有傳播和美化企業(yè)的輻射作用

軍工企業(yè)文化建設(shè)可以塑造軍工企業(yè)優(yōu)良的企業(yè)形象，產(chǎn)生更為廣泛的影響力。優(yōu)秀的軍工企業(yè)文化不僅可以在企業(yè)員工內(nèi)部發(fā)揮作用，還可以不斷地向社會(huì)發(fā)散和輻射各種企業(yè)信息。由于軍工企業(yè)的特殊性，它可以通過(guò)塑造企業(yè)產(chǎn)品形象、員工形象等來(lái)樹立自身良好的企業(yè)形象，進(jìn)而在社會(huì)上產(chǎn)生一種輻射作用,擴(kuò)大企業(yè)的知名度,提高企業(yè)的美譽(yù)度。

二、重塑軍工企業(yè)文化的路徑方法

1.以科學(xué)發(fā)展觀為統(tǒng)領(lǐng)，推進(jìn)軍工企業(yè)更好更快發(fā)展

（1)堅(jiān)持先進(jìn)文化的前進(jìn)方向。軍工企業(yè)文化建設(shè)要以科學(xué)發(fā)展觀為統(tǒng)領(lǐng)，不斷地提高軍工企業(yè)建設(shè)社會(huì)主義先進(jìn)文化的能力。要立足于“三個(gè)面向”，堅(jiān)持以科學(xué)的理論武裝人，以高尚的精神塑造人，以正確的輿論引導(dǎo)人，以優(yōu)秀的作品鼓舞人。以先進(jìn)文化來(lái)豐富和弘揚(yáng)軍工文化，以先進(jìn)文化為軍工企業(yè)的全面振興提供強(qiáng)大的精神動(dòng)力和智力支持。

(2)堅(jiān)持解放思想，實(shí)事求是的思想路線。軍工企業(yè)要始終把解放思想作為首要任務(wù)，不斷地認(rèn)識(shí)新問(wèn)題、解決新問(wèn)題，不斷推進(jìn)軍工文化的沿革與創(chuàng)新。軍工企業(yè)要站在時(shí)代的高度，與時(shí)俱進(jìn)、審時(shí)度勢(shì)，將新思路、新方法實(shí)踐于企業(yè)文化建設(shè)，為軍工文化注入新的生機(jī)和活力。

(3)堅(jiān)持全面建設(shè)與突出重點(diǎn)相結(jié)合。加強(qiáng)軍工企業(yè)文化建設(shè)，必須注重精神文化、制度文化、形象文化和物質(zhì)文化的同步推進(jìn)，堅(jiān)持弘揚(yáng)先進(jìn)文化、改進(jìn)落后文化、抵制腐朽文化三個(gè)方面同時(shí)下功夫。在全面建設(shè)的同時(shí)，也要突出重點(diǎn)建設(shè)方面，軍工企業(yè)不同于一般性質(zhì)的企業(yè)，因此要在愛(ài)國(guó)主義教育、培育民族感情、提高科研能力和創(chuàng)新能力方面進(jìn)行重點(diǎn)建設(shè)，達(dá)到點(diǎn)面結(jié)合的良好效果。

2．把握軍工企業(yè)核心價(jià)值觀，提煉科學(xué)的軍工企業(yè)文化理念

軍工企業(yè)核心價(jià)值觀是文化建設(shè)和企業(yè)理念的核心，也是確保軍工企業(yè)文化健康發(fā)展的基本前提。軍工企業(yè)文化建設(shè), 一方面要準(zhǔn)確提煉軍工企業(yè)的核心價(jià)值觀，要體現(xiàn)軍工企業(yè)過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)的歷史使命，要反映出軍工企業(yè)為國(guó)家、為人民不斷做出貢獻(xiàn)的執(zhí)著追求。軍工企業(yè)的核心價(jià)值觀為軍工企業(yè)的發(fā)展確定了方向和指南，為軍工企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工提供了一個(gè)行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)。軍工企業(yè)只有以社會(huì)主義先進(jìn)文化為統(tǒng)領(lǐng)，準(zhǔn)確把握軍工企業(yè)的核心價(jià)值觀，才能提煉出科學(xué)的軍工企業(yè)文化理念，才能更好地把握軍工企業(yè)文化建設(shè)的方向。

另一方面, 軍工企業(yè)應(yīng)以“立足國(guó)防、服務(wù)國(guó)防、發(fā)展國(guó)防”為企業(yè)使命，這是構(gòu)成軍工企業(yè)文化理念的基本出發(fā)點(diǎn)。軍工企業(yè)必須將企業(yè)理念與企業(yè)使命相結(jié)合，使企業(yè)價(jià)值觀的指導(dǎo)意義不僅能在理論中得以體現(xiàn)，更能在實(shí)踐中得以豐富和創(chuàng)新。

3．加強(qiáng)軍工企業(yè)制度文化建設(shè)，提高全體員工的素質(zhì)和能力

軍工企業(yè)制度文化建設(shè)是軍工企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)重要組成部分,是將軍工企業(yè)文化滲透于企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度和人際關(guān)系之中,從而反映出軍工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特色、組織特色、管理特色。軍工企業(yè)制度文化建設(shè)應(yīng)從組織制度文化、人事制度文化、質(zhì)量制度文化等幾個(gè)方面來(lái)進(jìn)行，其中人事制度文化建設(shè)尤為重要。

人事制度建設(shè)是提升軍工企業(yè)文化建設(shè)的一項(xiàng)重點(diǎn)工程，也是提高軍工企業(yè)員工綜合素質(zhì)的主要途徑。軍工企業(yè)人事制度建設(shè)可以在以下幾個(gè)方面展開:一是完善軍工企業(yè)的人才招聘制度，強(qiáng)調(diào)人才的專業(yè)化與知識(shí)面，提高引進(jìn)高技術(shù)人才的待遇；二是開展各種形式的學(xué)習(xí)活動(dòng)，認(rèn)真學(xué)習(xí)黨的各項(xiàng)方針和政策，用科學(xué)發(fā)展觀武裝軍工企業(yè)全體人員的頭腦；三是加強(qiáng)對(duì)軍工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工的業(yè)務(wù)能力的培訓(xùn)，使其不斷提高科學(xué)技術(shù)水平和工作能力；四是建設(shè)完善的人才選拔任用、考核評(píng)價(jià)、輪換配置、激勵(lì)監(jiān)督機(jī)制，從外部確保軍工企業(yè)人員的整體水平。

4.廣泛傳播軍工企業(yè)文化，塑造軍工企業(yè)優(yōu)良的形象文化

軍工企業(yè)的企業(yè)形象是軍工企業(yè)內(nèi)在品質(zhì)與外在表現(xiàn)的辯證統(tǒng)一，因此必須將兩者完美的結(jié)合才能塑造良好的企業(yè)形象。軍工企業(yè)的企業(yè)形象應(yīng)當(dāng)以“兩彈一星”和“載人航天”精神為內(nèi)涵，秉承軍工人艱苦奮斗和勇攀科技高峰的優(yōu)良品格，充分體現(xiàn)軍工企業(yè)追求卓越的經(jīng)營(yíng)理念，塑造典型的軍工企業(yè)形象。

軍工企業(yè)形象應(yīng)當(dāng)是其他企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，因此對(duì)先進(jìn)的軍工企業(yè)文化進(jìn)行廣泛傳播，不僅可以提高軍工企業(yè)文化建設(shè)的水平，并且可以在社會(huì)和其他行業(yè)中樹立起軍工企業(yè)的先進(jìn)楷模形象。

第2篇：公司文化戰(zhàn)略范文

摘要：本文以河北理工大學(xué)冶金與能源學(xué)院實(shí)施文化CI戰(zhàn)略為例，主要論述了學(xué)院導(dǎo)入文化CI戰(zhàn)略的必要性及其現(xiàn)實(shí)意義，著重提出了學(xué)院實(shí)施文化CI戰(zhàn)略的途徑，試圖運(yùn)用現(xiàn)代CI戰(zhàn)略，樹立學(xué)院良好形象，提升學(xué)生綜合素質(zhì)，從而開創(chuàng)大學(xué)生思想政治工作新局面。

中圖分類號(hào)：G641　文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，企業(yè)形象策劃已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的重要組成部分，企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)(簡(jiǎn)稱CIS)的理念越來(lái)越為更多的組織或機(jī)構(gòu)所認(rèn)同。而學(xué)院文化，作為一種特殊的社會(huì)文化，其發(fā)展建設(shè)正面臨前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，導(dǎo)人CIS理念，實(shí)施CIS策略，將成為學(xué)院文化發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。

一

學(xué)院文化CI戰(zhàn)略的理念定位，建立大學(xué)生思想政治工作的新起點(diǎn)

CI又稱CIS，是英文Corporate Identity system縮寫，意為“企業(yè)識(shí)別”或“團(tuán)體個(gè)性”，它包括MI(MindIdenfity理念識(shí)別)BI(Behavior Identity行為識(shí)別)和VI(VisualIdentity視覺(jué)識(shí)別)三部分。

CI概念最早出現(xiàn)在二十世紀(jì)三十年代，由美國(guó)著名設(shè)計(jì)師雷蒙德?羅威和波樂(lè)?蘭多提及，歷經(jīng)半個(gè)多世紀(jì)的探索、研究和實(shí)踐，已成為具有完善的理論構(gòu)架和運(yùn)作體系的邊緣性應(yīng)用學(xué)科。如國(guó)際商用機(jī)器公司確立了“IBM意味著服務(wù)”的企業(yè)文化CI戰(zhàn)略，他們信奉顧客為上帝，又如中國(guó)的海爾集團(tuán)就以“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”打開國(guó)內(nèi)外消費(fèi)者的心門，成為世界級(jí)的品牌，這些做法構(gòu)成了企業(yè)文化特色。隨著時(shí)代的發(fā)展，CI理論不僅僅局限于企業(yè)的形象識(shí)別，而是包含除企業(yè)之外的廣大空間和領(lǐng)域，如城市CI、國(guó)家CI等，至此CI已成為一個(gè)具有獨(dú)特含義的專用名詞。

學(xué)院文化是在一定的社會(huì)歷史環(huán)境中，學(xué)院全體成員在長(zhǎng)期的教育實(shí)踐中逐步創(chuàng)造和形成并共同遵循的具有獨(dú)特凝聚力和穩(wěn)定性的思想觀念和行為方式，它主要包括價(jià)值觀念、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、規(guī)章制度、院風(fēng)院貌、教風(fēng)學(xué)風(fēng)等內(nèi)容。從某種意義上講，學(xué)校文化是一個(gè)學(xué)院的精神生命和靈魂。學(xué)院文化CI就是要對(duì)學(xué)院富有個(gè)性的辦學(xué)理念、辦學(xué)目標(biāo)、學(xué)校精神、制度規(guī)范和行為方式等方面進(jìn)行統(tǒng)一定位，以“理念識(shí)別、行為識(shí)別和視覺(jué)識(shí)別”營(yíng)造和優(yōu)化素質(zhì)教育的育人環(huán)境和濃厚的素質(zhì)教育氛圍，實(shí)施學(xué)院文化CI戰(zhàn)略，從而建立開展積極有效的大學(xué)生思想政治工作的新起點(diǎn)。

二

學(xué)院文化CI戰(zhàn)略的現(xiàn)實(shí)意義，實(shí)施大學(xué)生思想政治工作的新戰(zhàn)略

良好的學(xué)院文化是培養(yǎng)高素質(zhì)人才的重要基礎(chǔ)，它對(duì)營(yíng)造健康向上的校園文化，弘揚(yáng)刻苦學(xué)習(xí)、頑強(qiáng)拼搏精神和求真務(wù)實(shí)、明理誠(chéng)信的道德風(fēng)尚，引導(dǎo)學(xué)生樹立正確的成才觀、價(jià)值觀、人生觀都有積極作用和深遠(yuǎn)影響。加強(qiáng)新時(shí)期學(xué)院文化CI戰(zhàn)略建設(shè)是思想政治工作中一項(xiàng)具有戰(zhàn)略意義和現(xiàn)實(shí)意義的人才工程。

1教育引導(dǎo)作用

校園文化作為一種環(huán)境教育力量，對(duì)學(xué)生的健康成長(zhǎng)有著巨大的影響。健全的規(guī)章制度及健康的集體輿論對(duì)學(xué)生的學(xué)習(xí)、生活及思想言行具有指導(dǎo)作用。校園文化本身所蘊(yùn)涵的價(jià)值體系也為個(gè)體行為提供了參考，指導(dǎo)個(gè)人正確認(rèn)識(shí)和處理個(gè)人與學(xué)校組織的關(guān)系，把個(gè)人行為引導(dǎo)到學(xué)校組織目標(biāo)上來(lái)，使他們向著社會(huì)期望的方向發(fā)展。

2品牌塑造作用

品牌、質(zhì)量、特色是學(xué)校的生命線，是學(xué)校生存、發(fā)展、提高的基石。我國(guó)加入WTO后，隨著高等教育大眾化、國(guó)際化步伐的日益加快，高校品牌和特色的要求必定會(huì)不斷提高。這就迫切需要我們與時(shí)俱進(jìn)，審時(shí)度勢(shì)，進(jìn)行CI設(shè)計(jì)，注重品牌效應(yīng)，通過(guò)學(xué)院的文化行為和整體視覺(jué)設(shè)計(jì)系統(tǒng)傳達(dá)給公眾，促使公眾對(duì)學(xué)院文化產(chǎn)生一致的理解、認(rèn)同和接納，從而樹立學(xué)院良好的品牌與美譽(yù)度。

3凝聚激勵(lì)作用

現(xiàn)代高校文化是凝聚和激勵(lì)學(xué)校全體成員進(jìn)行教育教學(xué)改革的重要精神力量，是學(xué)校實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)大內(nèi)驅(qū)力，它起著心靈黏合劑的作用，把各個(gè)方面、各個(gè)層次的人都聚合到一起，使師生員工對(duì)學(xué)校產(chǎn)生使命感、自豪感、歸宿感，形成強(qiáng)烈的向心力、內(nèi)聚力和群體意識(shí)。學(xué)院文化CI戰(zhàn)略的實(shí)施會(huì)更加凸顯和加強(qiáng)學(xué)院良好的文化氛圍，這往往能產(chǎn)生一種激勵(lì)機(jī)制，激起校園人的積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性，使學(xué)校成員保持高昂的情緒和奮進(jìn)精神，使之自覺(jué)地向更高的目標(biāo)努力。

4輻射規(guī)范作用

學(xué)院校園文化的輻射規(guī)范功能是指校園文化以其獨(dú)特的方式，以其具有強(qiáng)大的心理制約力量，對(duì)師生具有巨大的感染作用，使校園人接受必要的約束，使個(gè)體行為符合共同的準(zhǔn)則；對(duì)外通過(guò)培養(yǎng)出的人才的高素質(zhì)輻射向社會(huì)，彰顯其宣傳、傳播作用，對(duì)社會(huì)文化產(chǎn)生教育和影響。

三

學(xué)院文化CI戰(zhàn)略的實(shí)踐效應(yīng)，開創(chuàng)大學(xué)生思想政治工作的新局面

學(xué)院文化建設(shè)運(yùn)用現(xiàn)代CI戰(zhàn)略，實(shí)施“理念識(shí)別、行為識(shí)別和視覺(jué)識(shí)別”，使學(xué)院成為文化性學(xué)院，努力在實(shí)踐工作中將學(xué)院真正建設(shè)成“精神家園、成長(zhǎng)驛站、文化殿堂”，開創(chuàng)大學(xué)生思想政治工作的新局面。

(2)堅(jiān)持辦學(xué)理念――特色立院，品牌強(qiáng)院

學(xué)院的辦學(xué)理念，反映了學(xué)院的辦學(xué)傳統(tǒng)和特色，是學(xué)院今后辦學(xué)和發(fā)展的基本理念，也是全院師生員工建設(shè)學(xué)院的共同思想基礎(chǔ)。要在全校師生員工中加強(qiáng)對(duì)學(xué)院辦學(xué)理念、學(xué)院戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的宣傳和教育，使之深入人心，成為工作指南和自覺(jué)行動(dòng)。表1畢業(yè)生就業(yè)率不斷攀升，畢業(yè)生就業(yè)質(zhì)量不斷提高。

(3)弘揚(yáng)學(xué)院精神――求真求實(shí)求發(fā)展，煉鋼煉鐵煉

1理念識(shí)別，加強(qiáng)精神文化建設(shè)，打造大學(xué)生思想政治工作精神家園

從理論上說(shuō)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神的集中表現(xiàn)，同時(shí)也是整個(gè)企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)的核心和依據(jù)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念要反映企業(yè)存在的社會(huì)價(jià)值、企業(yè)追求的目標(biāo)以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)的思想，因此，學(xué)院精神文化就是學(xué)院文化的核心和靈魂。加強(qiáng)學(xué)院精神文化建設(shè)的目標(biāo)是要積極培育和大力弘揚(yáng)學(xué)院精神，形成共同的辦學(xué)理念、校風(fēng)，這既是學(xué)院保持凝聚力、創(chuàng)造力和生命力的迫切需要，更是學(xué)院辦出水平、辦出特色、辦出活力的動(dòng)力源泉。

(1)培養(yǎng)院風(fēng)――勤奮、上進(jìn)、求真、求實(shí)

先生倡導(dǎo)的“思想自由、兼容并包”，歷經(jīng)百年不衰，成為北京大學(xué)的靈魂，北大也成為中國(guó)一個(gè)傳播新思想、新文化的中心，劍橋、哈佛濃厚的學(xué)院文化，在人們心目中豎立了豐碑，激勵(lì)了一代又一代人?！扒趭^”體現(xiàn)了學(xué)院的工作氛圍，“上進(jìn)”是學(xué)院的思想境界，“求真”是學(xué)院的治學(xué)態(tài)度，“求實(shí)”是學(xué)院的科研作風(fēng)，是學(xué)院可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)和靈魂。我院自1997年下半年建立學(xué)院文化CI戰(zhàn)略，提出“勤奮、上進(jìn)、求真、求實(shí)”的院風(fēng)建設(shè)目標(biāo)，10多個(gè)年頭，使全院師生有了一個(gè)共同奮斗的目標(biāo)，有了工作和學(xué)習(xí)的動(dòng)力，有了個(gè)人理想和價(jià)值實(shí)現(xiàn)的堅(jiān)定信念，有了為自己的理想和目標(biāo)奮斗的方法和意

志品質(zhì)，“勤奮、上進(jìn)、求真、求實(shí)”的院風(fēng)是學(xué)院人廣泛認(rèn)同的行為準(zhǔn)則。圖1為我院1997年提出院風(fēng)建設(shè)目標(biāo)后，學(xué)生素質(zhì)的提升圖。圖2為我院做2003--2008年度用人單位反饋表，可以看到“勤奮、上進(jìn)、求真、求實(shí)”在學(xué)生教育中產(chǎn)生的巨大影響。精神

大力弘揚(yáng)學(xué)院精神，樹立核心價(jià)值觀，師生在教學(xué)、科研和管理活動(dòng)中不斷鑄造凝煉的“勤奮、上進(jìn)、求真、求實(shí)”的院風(fēng)建設(shè)目標(biāo)中，提煉出“求真求實(shí)求發(fā)展，煉鋼煉鐵煉精神”的學(xué)院精神，是全體學(xué)院人不斷謀求發(fā)展進(jìn)步的精神支柱?！扒笳媲髮?shí)”是學(xué)院發(fā)展之根，“練就精神”是學(xué)院發(fā)展之本。幾年來(lái)，學(xué)院正是發(fā)揚(yáng)了這種精神，艱苦創(chuàng)業(yè)，建設(shè)起充滿生機(jī)活力的學(xué)院工作團(tuán)隊(duì)。

2行為識(shí)別，加強(qiáng)行為文化建設(shè)。開辟大學(xué)生思想政治工作成長(zhǎng)驛站

企業(yè)行為識(shí)別的要旨是企業(yè)在內(nèi)部協(xié)調(diào)和對(duì)外交往中應(yīng)該有一種規(guī)范性準(zhǔn)則。對(duì)于高校來(lái)說(shuō)，行為文化建設(shè)是學(xué)院文化的外在行為體現(xiàn)，加強(qiáng)行為文化建設(shè)的目標(biāo)是形成良好的工作作風(fēng)、教風(fēng)和學(xué)風(fēng)，開辟大學(xué)生思想政治工作成長(zhǎng)驛站。

(1)要著力干部作風(fēng)建設(shè)，樹立良好的工作作風(fēng)

干部是學(xué)院的中堅(jiān)，要起表率作用。干部作風(fēng)建設(shè)主要是“高效清廉”。高效體現(xiàn)了為教學(xué)、科研和師生服務(wù)的態(tài)度和作風(fēng)。清廉體現(xiàn)了在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮沖擊下永?！扒逭疂崱钡钠犯?。要制定懲治和預(yù)防腐敗的若干制度，堅(jiān)持干部廉政談話教育制度，加強(qiáng)重點(diǎn)部位關(guān)鍵環(huán)節(jié)監(jiān)督，加強(qiáng)工程監(jiān)督力度，加強(qiáng)效能監(jiān)察，切實(shí)提高管理水平和管理能力。

2)要加強(qiáng)職業(yè)道德建設(shè)，樹立良好的教風(fēng)

“學(xué)高為師，身正為范”，教師是人類靈魂的工程師，學(xué)院的每門課程都具有育人功能，所有教師都有育人職責(zé)。要把思想政治教育融入到學(xué)生專業(yè)學(xué)習(xí)的各個(gè)環(huán)節(jié)，滲透到教學(xué)、科研和社會(huì)服務(wù)的各個(gè)方面。管理人員和后勤服務(wù)人員要強(qiáng)化管理育人、服務(wù)育人的意識(shí)，一切以育人為本，愛(ài)崗敬業(yè)、甘于奉獻(xiàn)。

(3)要加強(qiáng)教學(xué)和學(xué)術(shù)建設(shè)，樹立良好的學(xué)風(fēng)

教學(xué)和學(xué)術(shù)是學(xué)院文化建設(shè)的基本內(nèi)容，直接影響學(xué)院的綜合實(shí)力和辦學(xué)水平，是學(xué)院生命力所在。要以育人為宗旨，牢固確立教學(xué)的中心地位，尊崇教學(xué)，大力倡導(dǎo)教研和科研，形成教授治學(xué)的良好風(fēng)尚。要營(yíng)造良好教學(xué)氛圍和學(xué)術(shù)研究氛圍，鼓勵(lì)教學(xué)改革、學(xué)術(shù)自由，加強(qiáng)科技創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)合作，積極開展學(xué)院及各界的教學(xué)和學(xué)術(shù)交流活動(dòng)，積極引進(jìn)國(guó)內(nèi)外專家學(xué)者來(lái)院講學(xué)、交流，開闊視野，提高水平。要大力倡導(dǎo)教師到企業(yè)一線實(shí)踐鍛煉，，采取有效措施鼓勵(lì)教師成為“雙師型”教師。

(4)要加強(qiáng)制度文化建設(shè)，為三風(fēng)建設(shè)保駕護(hù)航

制度文化是學(xué)院文化的重要組成部分，是學(xué)院辦學(xué)、治院的基本保證。要建立科學(xué)規(guī)范、以人為本、教學(xué)為中心、育人為先的管理規(guī)章體系，并根據(jù)學(xué)院改革發(fā)展的需要不斷充實(shí)、完善、發(fā)展和更新，使學(xué)院的各項(xiàng)工作有章可循，有章必依，‘各項(xiàng)工作進(jìn)一步規(guī)范化、科學(xué)化、制度化。建立健全學(xué)生綜合評(píng)價(jià)體系、學(xué)生干部的培養(yǎng)培訓(xùn)制度以及特殊學(xué)生群體的預(yù)警制度

3視覺(jué)識(shí)別，加強(qiáng)物質(zhì)文化建設(shè)，成就大學(xué)生思想政治工作文化殿堂

在信息社會(huì)中，企業(yè)的視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)幾乎就是企業(yè)的全部信息載體。缺乏了視覺(jué)識(shí)別，整個(gè)CI就不復(fù)存在，因此高校物質(zhì)文化建設(shè)具有重要意義。學(xué)院物質(zhì)文化是學(xué)院文化的外在表現(xiàn)，體現(xiàn)了學(xué)院的文化品位和格調(diào)，對(duì)廣大師生具有精神和文化的熏陶作用，直接關(guān)系著學(xué)院的育人環(huán)境、聲譽(yù)和社會(huì)影響，可以起到外塑形象、內(nèi)聚力量的作用。物質(zhì)文化建設(shè)既要體現(xiàn)高職院校的凝重與活力，又要體現(xiàn)學(xué)院的特色和風(fēng)格，更要體現(xiàn)學(xué)院的辦學(xué)理念和學(xué)院精神、辦院傳統(tǒng)，反映學(xué)院的價(jià)值取向。

(1)加強(qiáng)學(xué)院文化設(shè)施建設(shè)

學(xué)院環(huán)境能起到無(wú)聲的育人效果，蘇霍姆林斯基說(shuō)過(guò)，要讓學(xué)院的每一面墻壁都會(huì)說(shuō)話。學(xué)院的校園環(huán)境設(shè)計(jì)和建設(shè)要形象鮮明、造型優(yōu)美，要設(shè)置具有文化內(nèi)涵和教育意義的圖片、景點(diǎn)、櫥窗以及學(xué)術(shù)沙龍、學(xué)術(shù)園地等配套設(shè)施，使之既能展示學(xué)院的歷史傳統(tǒng)，又能創(chuàng)造環(huán)境育人的良好氛圍。

(2)規(guī)范學(xué)院形象標(biāo)識(shí)

逐步完善學(xué)院標(biāo)識(shí)系統(tǒng)，強(qiáng)化全院師生員工的學(xué)院形象標(biāo)識(shí)意識(shí)，規(guī)范使用院標(biāo)、院旗、以及學(xué)院標(biāo)準(zhǔn)色、學(xué)院名稱及中英文標(biāo)準(zhǔn)字體等等。

(3)加強(qiáng)文化陣地與載體建設(shè)

要加強(qiáng)院內(nèi)社團(tuán)、報(bào)刊、櫥窗等宣傳媒介的建設(shè)和管理，重視各種載體建設(shè)，適時(shí)對(duì)學(xué)院各種宣傳媒體資源進(jìn)行有效的整合，充分發(fā)揮學(xué)生宣傳文化陣地在文化建設(shè)中的重要作用。如學(xué)生社團(tuán)的特色化CI建設(shè)。如，我們?yōu)榍嗄曛驹刚叻?wù)社團(tuán)起名為“春雨社”，取自杜甫詩(shī)“隨風(fēng)潛入夜，潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”，并將社標(biāo)設(shè)計(jì)成一顆心型的“雨滴”，活動(dòng)效果明顯，在全校迅速流傳起來(lái)，成了一道受大家關(guān)注的亮麗的風(fēng)景線。2006年6月10日，我院成立創(chuàng)新型學(xué)生社團(tuán)“創(chuàng)E社”，并明確提出了“敦品勵(lì)行，知行合一”的社團(tuán)CI文化定位，全體成員在這八個(gè)字的指導(dǎo)下開始學(xué)習(xí)研究、分組討論、實(shí)踐應(yīng)用，收獲頗豐，在同年校園“挑戰(zhàn)杯”大學(xué)生科技作品暨創(chuàng)業(yè)計(jì)劃大賽中獲得校級(jí)優(yōu)秀組織獎(jiǎng)及二等獎(jiǎng)2項(xiàng)、三等獎(jiǎng)3項(xiàng)，以及省級(jí)二等獎(jiǎng)1硬的好成績(jī)。

四

學(xué)院文化CI戰(zhàn)略的的未來(lái)展望，探討大學(xué)生思想政治工作的新途徑

第3篇：公司文化戰(zhàn)略范文

勝利油田魯勝石油開發(fā)有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱魯勝公司）是勝利油田的下屬單位，專門從事勝利油田難動(dòng)用儲(chǔ)量的開發(fā)管理。面對(duì)新的形勢(shì)、新的機(jī)遇、新的挑戰(zhàn)，公司在張繼國(guó)總經(jīng)理等新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子的帶領(lǐng)下，引進(jìn)外部咨詢公司實(shí)施企業(yè)文化管理，用文化引領(lǐng)戰(zhàn)略實(shí)施和轉(zhuǎn)型，讓企業(yè)文化在魯勝公司生根，并圍繞“文化強(qiáng)企”做文章，打造了獨(dú)具特色的“信?新之道”文化品牌，走出了一條獨(dú)具特色的文化引領(lǐng)戰(zhàn)略、文化推動(dòng)轉(zhuǎn)型、文化提升管理、文化塑造行為的“四個(gè)文化”的企業(yè)文化管理探索之路。

魯勝公司戰(zhàn)略升級(jí)后，公司在企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)管理、人才戰(zhàn)略等方面的問(wèn)題不斷凸顯暴露出來(lái)，嚴(yán)重阻滯了公司發(fā)展的腳步。公司新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子通過(guò)系統(tǒng)思考、認(rèn)真分析后，認(rèn)識(shí)到企業(yè)自身的發(fā)展問(wèn)題，不僅需要企業(yè)本身不斷努力，迎難而上，而且需要用新的企業(yè)文化引領(lǐng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，讓企業(yè)文化在魯勝的各個(gè)層面生根。

魯勝公司的具體做如下：

一是提煉魯勝公司文化之核：信、新。

進(jìn)入魯勝公司后，經(jīng)過(guò)大量的內(nèi)外部訪談、內(nèi)外部問(wèn)卷調(diào)研后，我們咨詢團(tuán)隊(duì)深入梳理了魯勝公司文化發(fā)展的階段、路徑和文化形成的基因、脈絡(luò)，總結(jié)出魯勝公司的文化建設(shè)四個(gè)階段的各種特色。

第一階段是魯勝公司文化孕育階段。這個(gè)階段是魯勝公司創(chuàng)建期。魯勝人傳承石油人特別能吃苦、特別能戰(zhàn)斗，攻堅(jiān)啃硬、無(wú)私奉獻(xiàn)的優(yōu)良傳統(tǒng)，拼搏、奉獻(xiàn)、團(tuán)結(jié)等文化基因逐步孕育。

第二階段呈現(xiàn)出人本務(wù)實(shí)、自信包容、誠(chéng)實(shí)守信的氛圍，“家”、“信”文化孕育并形成。這個(gè)階段是魯勝公司穩(wěn)定發(fā)展期。公司立足實(shí)際情況，腳踏實(shí)地，秉持“求實(shí)、做實(shí)、實(shí)干、實(shí)效”的優(yōu)良作風(fēng)，順應(yīng)發(fā)展趨勢(shì)，轉(zhuǎn)變觀念，與院?？蒲袉挝坏膶＜衣?lián)手，將油藏開發(fā)方案與開發(fā)工藝有機(jī)結(jié)合，推行“一井一策一工藝”“一塊一法”等不同的開發(fā)模式，擴(kuò)大新區(qū)產(chǎn)能建設(shè)規(guī)模，形成多個(gè)產(chǎn)能建設(shè)陣地，開井?dāng)?shù)、產(chǎn)油量穩(wěn)步提升。

第三階段呈現(xiàn)出團(tuán)結(jié)合作、注重責(zé)任、持續(xù)超越的精神，“感恩”文化孕育并形成。這一階段也是魯勝公司快速發(fā)展期，機(jī)構(gòu)設(shè)置、區(qū)塊發(fā)展、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人才隊(duì)伍、文化建設(shè)等各方面趨向完善，綜合實(shí)力空前提升。同時(shí)，這一時(shí)期也是機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存的階段。公司在沒(méi)有新區(qū)塊注入，生產(chǎn)形勢(shì)日趨嚴(yán)峻的情況下，注重感恩教育，強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)，通過(guò)一系列卓有成效的工作，2007年進(jìn)軍海上，實(shí)現(xiàn)由陸地到海洋的跨越發(fā)展，在2010年攀登上了50萬(wàn)噸的產(chǎn)油大關(guān)。魯勝由此躍升為勝利油田第四大油公司，走上了一條充滿希望的快速發(fā)展之路。

第四階段呈現(xiàn)出仁義并舉、拓新求變、持續(xù)提升、追求卓越的精神，“仁”、“新”文化孕育。這一階段，是魯勝公司二次創(chuàng)業(yè)的轉(zhuǎn)型期，注重中國(guó)傳統(tǒng)文化“德、仁”的培育與宣揚(yáng)，注重人性化管理，關(guān)愛(ài)員工，不斷強(qiáng)化員工學(xué)習(xí)、創(chuàng)新意識(shí)，提升員工整體素養(yǎng)，改變傳統(tǒng)思維模式和工作作風(fēng)，抓發(fā)展、抓改革，重新認(rèn)識(shí)勘探開發(fā)，調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)思路，積極推進(jìn)機(jī)構(gòu)優(yōu)化改革、優(yōu)化升級(jí)，不斷研究、開發(fā)新技術(shù)、新工藝，強(qiáng)化原油生產(chǎn)運(yùn)行。

在全面梳理了魯勝公司文化發(fā)展階段、路徑和文化形成脈絡(luò)后，我們提煉出魯勝公司的文化內(nèi)核：信、新。

二是鑄造魯勝公司企業(yè)之魂：信?新之道。

在鑄造企業(yè)之魂的時(shí)候，我們分析總結(jié)了魯勝公司的歷史、現(xiàn)在和未來(lái)。過(guò)去，魯勝人知難而上，自信自強(qiáng)，不斷拓新，成功開鉆了第一口新井王68-1井，堅(jiān)定了疑難區(qū)塊開發(fā)的信心！現(xiàn)在，魯勝人迎難而進(jìn)，恪守誠(chéng)信，不斷革新，成功完成了三級(jí)升格二級(jí)的轉(zhuǎn)變，堅(jiān)定了石油開發(fā)管理的決心！未來(lái)，魯勝人需要攻難而勝，堅(jiān)定信仰，不斷創(chuàng)新，抓住新機(jī)遇、迎接新挑戰(zhàn)，堅(jiān)守著“明德、尚仁、守正”的恒心！魯勝人秉“信”持“新”，孕育了“信”、“新”的靈魂，播下了“信”、“新”的種子，形成了“信”、“新”的基因。

“信?新之道”解決了魯勝公司文化建設(shè)中要回答的四個(gè)問(wèn)題：我們是做什么的？我們做到什么程度？我們?cè)趺醋?？我們的精氣神是什么?/p>

魯勝公司確立了“創(chuàng)造油價(jià)值”的這一神圣使命；樹立了成為“令人向往的特色油公司”作為愿景，正踐行著“明德立信、尚仁求新”核心價(jià)值觀，不斷朝著“令人向往的特色油公司”的愿景邁進(jìn)。

三是塑造魯勝公司之行：信于心，新于行。

魯勝公司在實(shí)施企業(yè)文化第一期工程――提核、鑄魂工程后，接著進(jìn)行了企業(yè)文化第二期工程――塑行工程。

塑行工程的主題確定為“信于心，新于行”。圍繞主題，魯勝公司實(shí)施了企業(yè)文化入眼、入心、入行工程，用文化引領(lǐng)戰(zhàn)略、推動(dòng)轉(zhuǎn)型、提升管理、規(guī)范行為。把企業(yè)之魂生根到員工心里，落到員工手上。

第4篇：公司文化戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：人力資源開發(fā) 公司文化 可持續(xù)發(fā)展

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，公司要想贏取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，占據(jù)有利的市場(chǎng)地位，就要重視并大力開發(fā)公司的人力資源，以增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力。人力資源的概念是由英國(guó)著名管理學(xué)家彼得·德魯克提出的，與其他資源相比，人力資源的特殊之處在于是以具備協(xié)調(diào)、判斷以及想象等能力的人為資源，所謂人力資源開發(fā)，指的是通過(guò)國(guó)家、區(qū)域范圍的，或者是以企業(yè)或者家庭為基本單位的正規(guī)教育、在職教育、專業(yè)技能教育等一些列教育形式，開發(fā)人的潛質(zhì)，培養(yǎng)出社會(huì)所需要的各個(gè)類型、行業(yè)的專業(yè)人才的活動(dòng)。

1.開發(fā)人力資源有利于公司文化建設(shè)

公司文化是一種無(wú)形資產(chǎn)，是在對(duì)人力資源開發(fā)以及管理過(guò)程中逐漸形成的，并且日益受到公司高層管理人員的關(guān)注和重視，借助公司文化，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工價(jià)值取向以及經(jīng)營(yíng)理念的滲透。一個(gè)充滿活力和發(fā)展?jié)撃艿墓緫?yīng)該具備良好的公司文化，長(zhǎng)期以來(lái)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展證明，凡是發(fā)展良好、贏得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的公司都有其自身的高水準(zhǔn)的公司文化。人力資源正是公司文化的一項(xiàng)十分重要的內(nèi)容，反過(guò)來(lái)，公司文化又為公司人力資源的開發(fā)創(chuàng)造了有利環(huán)境和必備條件，可以說(shuō)，大力開發(fā)公司的人力資源與公司文化的建設(shè)之間相輔相成、相互促進(jìn)的。

公司文化之所以重要，關(guān)鍵在于通過(guò)公司文化可以激發(fā)員工的積極性以及潛力，促進(jìn)員工主觀能動(dòng)性的發(fā)揮，可以說(shuō)是公司人力資源開發(fā)建設(shè)環(huán)節(jié)一個(gè)十分重要的問(wèn)題。公司大力開發(fā)人力資源，可以使公司的價(jià)值觀以及經(jīng)營(yíng)理念充分的融入到公司的用人準(zhǔn)則中去，尊重員工、激發(fā)員工的工作熱情和積極性，在對(duì)員工進(jìn)行考核的同時(shí)考察其價(jià)值觀，進(jìn)行有效的進(jìn)行人力資源管理。

2.開發(fā)人力資源有利于對(duì)人才的合理規(guī)劃

大力開發(fā)公司的人力資源，就是積極的引進(jìn)優(yōu)秀人才，尤其是能夠?yàn)楣镜陌l(fā)展發(fā)揮重要作用的高素質(zhì)的全面型人才。至于招納人才的方式，包括采取刊登新聞媒體以及報(bào)刊廣告、充分及借助網(wǎng)絡(luò)招聘形式以及通過(guò)獵頭公司等。此外，還要將目光關(guān)注到國(guó)內(nèi)的各個(gè)高校，吸引高校畢業(yè)生加入公司，為其提供廣闊的發(fā)展空間，由傳統(tǒng)的選人向依靠待遇和發(fā)展機(jī)遇留人的轉(zhuǎn)變，對(duì)于引進(jìn)的人才，要加強(qiáng)培養(yǎng)工作，使其成為熟悉現(xiàn)代市場(chǎng)規(guī)律，同時(shí)又具備較高的專業(yè)素養(yǎng)的高層次人才，提升公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于現(xiàn)有員工，人力資源開發(fā)工作也會(huì)關(guān)注其培訓(xùn)工作，使其在工作過(guò)程中隨時(shí)充電，不斷接受新技術(shù)、新技能的訓(xùn)練。另一方面，開發(fā)公司的人力資源，還會(huì)充分發(fā)掘公司內(nèi)部人員的潛質(zhì)，通過(guò)一定的培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)和能力。所以說(shuō)，大力發(fā)展公司人力資源可以促進(jìn)公司人才的引進(jìn)以及內(nèi)部人才的發(fā)掘，對(duì)于公司人才的合理規(guī)劃意義重大

3.開發(fā)人力資源有利于公司用人機(jī)制的優(yōu)化

公司要贏取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，占據(jù)有利的市場(chǎng)地位，不斷發(fā)展壯大，關(guān)鍵不在于擁有多少人才，而是要看是否將所擁有的人才的潛能和作用充分的開發(fā)出來(lái)。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是機(jī)制的競(jìng)爭(zhēng)，并且，機(jī)制是否完善直接關(guān)系到公司人才的活力。大力開發(fā)公司的人力資源，有利于公司用人機(jī)制的優(yōu)化，合理配置公司人才，毫不夸張的的說(shuō)，只要安排得當(dāng)，每個(gè)員工都是公司發(fā)展的重要人才，但如果不能妥當(dāng)?shù)陌才?，即使是人才也?huì)因?yàn)闆](méi)有用武之地而成為公司中的庸才。公司注重人力資源的開發(fā)，就會(huì)抵制論資排輩，而是任人唯賢，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)提拔人才，為各種優(yōu)秀人才提供平等的機(jī)會(huì)，深度發(fā)掘員工的專業(yè)特長(zhǎng)，公正的對(duì)員工進(jìn)行評(píng)判，從而保證公司的用人機(jī)制實(shí)現(xiàn)優(yōu)化。

4.開發(fā)人力資源有利于增強(qiáng)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

公司大力開發(fā)人力資源，關(guān)注對(duì)員工的技能培訓(xùn)，使每個(gè)員工在各自的工作崗位上，都有機(jī)會(huì)接觸新的知識(shí)，接受專業(yè)技能的培訓(xùn)，公司的這種投資有助于增強(qiáng)公司實(shí)行可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。對(duì)員工進(jìn)行定期或者不定期的形式多樣的專業(yè)知識(shí)和技能的培訓(xùn)，可以大大增加公司對(duì)社會(huì)優(yōu)秀人才的吸引力，并且可以在很大程度上實(shí)現(xiàn)本公司內(nèi)部既有員工資源的人才價(jià)值。

第5篇：公司文化戰(zhàn)略范文

1、 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境沒(méi)有充分調(diào)研、判斷失誤。

市場(chǎng)上許多公司沒(méi)有充分調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，忽略了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的針對(duì)性打擊，造成重大損失。每個(gè)公司發(fā)展戰(zhàn)略都是根植于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的，要細(xì)致了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，研究競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略目標(biāo)及與現(xiàn)狀的一致性、風(fēng)險(xiǎn)觀念、經(jīng)營(yíng)理念、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、營(yíng)運(yùn)歷史、營(yíng)銷戰(zhàn)略、潛在能力。同時(shí)根據(jù)對(duì)比研究分析確定自有優(yōu)勢(shì)：價(jià)值鏈、成本優(yōu)勢(shì)、差異化、多樣化、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、核心能力。戰(zhàn)略規(guī)劃的信息包容度決定了常規(guī)知識(shí)與具體實(shí)踐要充分結(jié)合。只有充分知己知彼，才能發(fā)揮公司獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在戰(zhàn)略上處于有利位置。

2、 戰(zhàn)略規(guī)劃隨著時(shí)間推移、環(huán)境演變忽略了其有效性。

不少公司乃至占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位的大公司，經(jīng)常忽視或誤解競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中變化的征兆，最后導(dǎo)致自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)受到侵蝕。公司必須逐步培養(yǎng)一種對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化敏感的公司文化，構(gòu)建快速機(jī)動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)信息系統(tǒng)，正確定義自己的競(jìng)爭(zhēng)空間，全面考慮動(dòng)態(tài)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者、潛在競(jìng)爭(zhēng)者以及新生競(jìng)爭(zhēng)者。對(duì)于公司價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行優(yōu)劣對(duì)比，隨時(shí)整合公司的各種增值活動(dòng)，以創(chuàng)新方法為公司增添競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使之立于戰(zhàn)略高地。

3、 多元化盲目擴(kuò)張消弱價(jià)值基礎(chǔ)。

許多企業(yè)在取得一定階段成功后開始不顧自身?xiàng)l件一味追求多元化，特別是盲目進(jìn)入不相關(guān)多角化領(lǐng)域，結(jié)果往往遭到狙擊，消減了企業(yè)的價(jià)值基礎(chǔ)。所以進(jìn)行多元化擴(kuò)展時(shí)要注意逐步進(jìn)入相關(guān)多角化領(lǐng)域，盡量避免不相關(guān)多角化領(lǐng)域，緊扣企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，使新業(yè)務(wù)能夠迅速產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，對(duì)整個(gè)企業(yè)現(xiàn)有價(jià)值鏈起到有效補(bǔ)充作用。所以新的業(yè)務(wù)能否成為公司現(xiàn)有價(jià)值鏈的自然延伸或有效補(bǔ)充，才是公司多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要標(biāo)準(zhǔn)。

4、 舊組織結(jié)構(gòu)制約戰(zhàn)略執(zhí)行。

新的戰(zhàn)略規(guī)劃要跨越不同職能部門的條塊分割，并使之協(xié)調(diào)整合，主導(dǎo)核心流程。這對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要求超出了其適應(yīng)范圍。企業(yè)需要界定新的戰(zhàn)略規(guī)劃，找出涉及戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵部門以及他們的相互關(guān)系，設(shè)計(jì)相應(yīng)的能夠使之相互協(xié)調(diào)和整合的組織結(jié)構(gòu)。確立明確統(tǒng)一的目標(biāo)，保持各相關(guān)部門有效的溝通，運(yùn)用好能夠跨職能部門的現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)，才能使新的戰(zhàn)略規(guī)劃得以協(xié)調(diào)執(zhí)行。

5、 公司過(guò)于追求某些武斷的既定目標(biāo)。

在平穩(wěn)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，公司戰(zhàn)略監(jiān)控流程往往包括：（1）制定戰(zhàn)略及確定具體目標(biāo)；（2）圍繞目標(biāo)實(shí)施戰(zhàn)略；（3）以目標(biāo)為參照評(píng)估實(shí)際效果。但是遇到多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，公司一味追求武斷的目標(biāo)往往會(huì)使戰(zhàn)略控制體系失衡，造成斷裂。公司應(yīng)該對(duì)目標(biāo)本身實(shí)時(shí)評(píng)估，隨時(shí)根據(jù)自身及外在情況調(diào)整目標(biāo)。逐步建立符合戰(zhàn)略目標(biāo)的公司文化，完善相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，建立相應(yīng)規(guī)范準(zhǔn)則，促使三者協(xié)調(diào)一致，確保適應(yīng)外部多變競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，才能穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，使得公司良性發(fā)展。

第6篇：公司文化戰(zhàn)略范文

一、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇過(guò)程中的文化因素

隨著我國(guó)加入WTO及世界經(jīng)濟(jì)的一體化，跨國(guó)公司在世界經(jīng)濟(jì)生活中的作用日趨明顯?？鐕?guó)公司運(yùn)作的每一個(gè)國(guó)家都有它特定的經(jīng)濟(jì)、文化、法律、政治和競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，在這些因素中文化是關(guān)鍵因素之一。不同文化之間，價(jià)值觀念、思維方式、行為準(zhǔn)則、語(yǔ)言、習(xí)慣和信仰都存在著明顯的差異。文化背景不同的人，其經(jīng)營(yíng)理念和管理方式往往大相徑庭。

（一）確認(rèn)提供的產(chǎn)品和服務(wù)。決定向國(guó)外市場(chǎng)提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)是跨國(guó)公司全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要組成部分。在這一決策過(guò)程中，跨國(guó)公司的決策層必須把文化差異考慮進(jìn)去。

（二）選擇管理方式。跨國(guó)公司的子公司遍布世界各地，員工往往達(dá)數(shù)萬(wàn)甚至數(shù)十萬(wàn)。如何統(tǒng)帥好這些不同民族、不同價(jià)值觀念的人員，是跨國(guó)公司管理方式必須解決的。

二、跨國(guó)公司文化差異

影響跨國(guó)公司文化管理的文化差異因素有很多，主要包括語(yǔ)言、宗教、教育、價(jià)值觀等。

（一）語(yǔ)言差異。語(yǔ)言是人們思維的表達(dá)，即人類固有文化的表現(xiàn)。語(yǔ)言是人們進(jìn)行溝通的重要工具，溝通又是企業(yè)管理的一大職能。在跨國(guó)公司里，如何克服語(yǔ)言障礙達(dá)到準(zhǔn)確無(wú)誤的溝通是相當(dāng)重要的問(wèn)題。如總部設(shè)在美國(guó)加州的一家跨國(guó)公司，在加拿大有制造子公司，在臺(tái)灣有一家合資企業(yè)，在印度、日本等國(guó)家有若干銷售分公司，這樣的公司需要大量的跨語(yǔ)言的溝通，包括母公司與子公司管理人員的溝通，母公司與外國(guó)合作伙伴的溝通，母公司與外國(guó)消費(fèi)者、銷售者的溝通，以及各級(jí)公司與所在地政府的溝通。

（二）差異。不同的國(guó)家有不同的。在很多方面會(huì)影響人們的生活，如上下班時(shí)間、節(jié)假日、典禮儀式食品等。對(duì)企業(yè)而言，更重要的是，會(huì)影響到商機(jī)的把握、生產(chǎn)的安排及產(chǎn)品的銷售。同時(shí)，企業(yè)在宗教上所犯的錯(cuò)誤是不為當(dāng)?shù)厝怂萑痰?，因此跨?guó)公司必須重視這些宗教因素，做好各項(xiàng)計(jì)劃安排，從而進(jìn)行有效的管理。

（三）價(jià)值觀差異。不同國(guó)家和社會(huì)的價(jià)值觀有著很大的差異，表現(xiàn)在對(duì)待自然、人性、人與人、人與社會(huì)的態(tài)度上，跨國(guó)公司必須高度重視這些差異對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理所帶來(lái)的影響。例如，在認(rèn)為人性本善的社會(huì)里，容易形成合作與參與這種良好的氛圍。又如，一些社會(huì)在人與人之間的關(guān)系上是一種直線型的關(guān)系，權(quán)力機(jī)構(gòu)以等級(jí)制為基礎(chǔ)，這會(huì)在一定程度上影響著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

（四）教育水平及方式差異。教育是一國(guó)國(guó)民接受知識(shí)，培養(yǎng)技能的過(guò)程。顯而易見(jiàn)，一個(gè)國(guó)家的教育水平?jīng)Q

定著該國(guó)人民的文化和技能水平。跨國(guó)公司在招聘當(dāng)?shù)貑T工時(shí)提供的培訓(xùn)程度，時(shí)間和費(fèi)用取決于此。

三、跨國(guó)公司文化沖突

跨國(guó)企業(yè)內(nèi)部的“文化差異”必將導(dǎo)致“文化沖突”。所謂“文化沖突”是指不同形態(tài)的文化要素之間相互對(duì)立、相互排斥的過(guò)程，它既指跨國(guó)企業(yè)在他國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)與東道國(guó)的價(jià)值觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國(guó)家而產(chǎn)生的沖突。根據(jù)各類文化差異的易改變性，我們可以將文化沖突分為正式性文化沖突、非正式性文化沖突和技術(shù)性文化沖突三類。

（一）正式性文化沖突是指由于人們的價(jià)值觀、等為核心的文化差異而引起的文化沖突。價(jià)值觀具有持久性和不易改變性的特征，它可以確定人們的行為方式和交往準(zhǔn)則。美國(guó)管理學(xué)家彼得斯和沃特曼指出“我們觀察的所有優(yōu)秀公司都很清楚他們主張什么，并認(rèn)真的建立以及形成了公司的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上，如果一個(gè)公司缺乏明確的價(jià)值準(zhǔn)則或價(jià)值觀念不明確，我們很懷疑它是否有可能獲得經(jīng)營(yíng)上的成功?！币虼耍业絻煞N文化的結(jié)合點(diǎn)，發(fā)揮兩種文化的優(yōu)勢(shì)，從而逐步在企業(yè)內(nèi)部建立起共同的價(jià)值觀。當(dāng)員工基于共同的價(jià)值觀所形成的凝聚力、向心力，為著共同的目標(biāo)而奮斗時(shí)，往往忽視其他的沖突因素。

（二）非正式性文化沖突來(lái)自于語(yǔ)言及風(fēng)俗習(xí)慣的差異。語(yǔ)言的差異極大地影響著跨國(guó)公司與外部以及跨國(guó)公司內(nèi)部的溝通。溝通障礙導(dǎo)致合作的失敗。眾多跨國(guó)公司，尤其是小語(yǔ)種跨國(guó)公司，都內(nèi)部聘有翻譯或從外部聘請(qǐng)專家來(lái)解決語(yǔ)言問(wèn)題。但是，當(dāng)企業(yè)進(jìn)行商業(yè)談判或某項(xiàng)技術(shù)開發(fā)時(shí)，不僅需要語(yǔ)言方面的知識(shí)，而且需要專業(yè)方面的知識(shí)，為了避免嚴(yán)重的翻譯失誤，有必要對(duì)某些核心技術(shù)人員進(jìn)行語(yǔ)言培訓(xùn)。

（三）技術(shù)性文化沖突是由于人們所接受的某一專業(yè)方面的教育內(nèi)容不同而引起的工作方式的差異性。例如，不同文化背景的會(huì)計(jì)人員往往具有不同的工作方式。當(dāng)然，由于技術(shù)人員具有相同的專業(yè)背景，這種沖突通過(guò)技術(shù)知識(shí)的學(xué)習(xí)容易達(dá)成一致，尤其是在加入WTO以后，統(tǒng)一的規(guī)則會(huì)使這種沖突更容易協(xié)調(diào)。

由此可見(jiàn)，跨國(guó)公司文化管理就是在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，對(duì)不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的子公司所在國(guó)的文化沖突進(jìn)行協(xié)調(diào)和融合，找出超越文化沖突的公司目標(biāo)，創(chuàng)造出公司獨(dú)特的文化管理過(guò)程以維系不同背景的員工共同的行為和觀念準(zhǔn)則。

四、跨國(guó)公司管理戰(zhàn)略

企業(yè)文化是公司發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力?？鐕?guó)公司的子公司遍部世界各地，在一個(gè)員工眾多、民族不同、價(jià)值觀不同的復(fù)雜環(huán)境中，跨國(guó)公司文化管理的首要任務(wù)是，明確自身企業(yè)文化的核心。只有在有了核心的企業(yè)文化作為內(nèi)在動(dòng)力后，跨國(guó)公司才能在此基礎(chǔ)上根據(jù)不同的環(huán)境調(diào)整自己的文化管理戰(zhàn)略，對(duì)不同的文化環(huán)境進(jìn)行協(xié)調(diào)、整合和創(chuàng)新。

（一）本土化策略。通?？鐕?guó)企業(yè)在海外投資必須雇用相當(dāng)一部分當(dāng)?shù)芈毠?。這是因?yàn)?，一方面各?guó)政府為了保護(hù)當(dāng)?shù)貏诠ぃ黾泳蜆I(yè)機(jī)會(huì)，幾乎都要求跨國(guó)企業(yè)必須雇用相當(dāng)數(shù)量的當(dāng)?shù)毓蛦T；另外最主要的一方面是，當(dāng)?shù)毓蛦T熟悉本地的風(fēng)俗習(xí)慣、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)以及政府的各項(xiàng)法規(guī)，雇用當(dāng)?shù)毓蛦T有利于跨國(guó)企業(yè)站穩(wěn)腳跟，拓展市場(chǎng)。因此，挑選和培訓(xùn)當(dāng)?shù)毓芾砣藛T，依靠當(dāng)?shù)毓芾砣藛T經(jīng)營(yíng)子公司，是許多跨國(guó)公司人力資源管理的基本指導(dǎo)思想。

（二）文化移植策略。母國(guó)企業(yè)通過(guò)派到東道國(guó)的高級(jí)管理人員，把母國(guó)的企業(yè)文化全盤移植到東道國(guó)的子公司中，讓子公司的當(dāng)?shù)貑T工逐漸適應(yīng)并接受這種外來(lái)文化，并按這種文化背景下的管理模式來(lái)運(yùn)行公司的日常業(yè)務(wù)。典型例子是美國(guó)的麥當(dāng)勞公司。

第7篇：公司文化戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：跨文化 、人力資源管理 、文化差異、 文化整合

一、 跨文化管理理論

對(duì)于跨文化人力資源管理理論影響較深的跨文化管理理論主要有：

一是文化維度流派，以多種文化要素為觀測(cè)點(diǎn)研究其對(duì)管理的影響。該流派的代表人物和相應(yīng)理論如圖表所示。

二是個(gè)性特征流派，以個(gè)體的個(gè)性特征為變量進(jìn)行跨文化管理的研究。這些變量包括感覺(jué)、知覺(jué)、記憶偏好、思維模式、情感情緒、信仰信念等。關(guān)于個(gè)性特征的模型當(dāng)前應(yīng)用較多的是五大因素模型（MaCrae，1997），該理論認(rèn)為世界范圍內(nèi)的人個(gè)性特征可以包括五大因素―――神經(jīng)質(zhì)、外向性、負(fù)責(zé)性、和悅性和開放性

三是文化標(biāo)準(zhǔn)事件流 ，研究跨文化企業(yè)中人員管理的各種行為以及文化沖突類型和程度。

20 世紀(jì)70 年，美國(guó)逐步形成了跨文化管理學(xué)，主要研究在跨文化條件下如何克服異質(zhì)文化的沖突，進(jìn)行卓有成效的管理。在不同形態(tài)的文化氛圍中，設(shè)計(jì)出可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，最合理的配置企業(yè)資源，特別是最大限度的挖掘和使用人力資源的潛力和價(jià)值。70 年代以后管理學(xué)家們的“聲音”開始占據(jù)主流，總結(jié)他們跨文化管理方面的主要成果有：

管理心理學(xué)家阿德勒（Adler） 提出了一種跨文化管理中的所謂的“文化上的協(xié)調(diào)配合”。即經(jīng)理根據(jù)個(gè)別組織成員和當(dāng)事人的文化模式而形成組織方針和辦法的過(guò)程。文化上協(xié)調(diào)配合的組織所產(chǎn)生的管理和組織形式，超越了個(gè)別成員的文化模式。這種處理方法是承認(rèn)由多種文化組成的組織中各個(gè)民族的異同點(diǎn)，并把這些差異看成是構(gòu)思和發(fā)展一個(gè)組織的有利因素。

斯特文斯（0.T.Stervens）提出了組織隱模型理論。他認(rèn)為，權(quán)利距離與中央集權(quán)相關(guān)，而不確定性避免與形式化―即對(duì)正式規(guī)則和規(guī)定的需要，將任務(wù)派給專家等有關(guān)。因此，不同的國(guó)家在其組織觀念上有不同的理解，如法國(guó)的組織為“金字塔型”，德國(guó)為“機(jī)器”，英國(guó)為“鄉(xiāng)村市場(chǎng)”，美國(guó)處于以上三種類型的中間位置，而亞洲國(guó)家的組織是“家庭”式的。

我國(guó)俞文釗教授從管理心理學(xué)科跨文化研究的角度出發(fā)，提出了共同管理文化模式CMC。CMC 是一種新的跨文化管理模式，它要形成的是合資企業(yè)內(nèi)部合理的企業(yè)體制和高效的運(yùn)行機(jī)制。CMC 指合資雙方在共同利益的基礎(chǔ)上，在共同經(jīng)營(yíng)管理中對(duì)雙方不同的文化進(jìn)行組合、協(xié)調(diào)、融合最終達(dá)成的雙方成員共識(shí)的新的管理文化。

朱藥笙等運(yùn)用比較研究的方法，在對(duì)跨文化管理的歷史簡(jiǎn)要回顧的基礎(chǔ)上，對(duì)文化問(wèn)題作了較為全面地介紹，通過(guò)將不同的人從不同角度對(duì)同一問(wèn)題的不同看法展示在讀者面前，指出中國(guó)企業(yè)的跨文化管理應(yīng)在更高的層次和維度上全面展開。

二、 跨文化人力資源管理理論

對(duì)于跨文化人力資源管理的內(nèi)涵的界定目前還沒(méi)有形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，學(xué)者們分別從不同的層次和角度對(duì)跨文化人力資源管理進(jìn)行定義：

Phatak（1983）從微觀層面對(duì)跨文化人力資源管理進(jìn)行界定，他認(rèn)為所謂跨文化人力資源管理是有效的整合人力資源三大功能面（包括獲得、配置和運(yùn)用）及組織物質(zhì)資源面的活動(dòng)。

Brisco和Schuler從中觀層面將跨文化人力資源管理定義為：跨文化人力資源管理是關(guān)于理解、研究、應(yīng)用和改革所有人力資源活動(dòng)的學(xué)科。在全球背景中企業(yè)通過(guò)人力資源管理的過(guò)程去增強(qiáng)包括投資者、客戶、員工、合伙人以及社會(huì)在內(nèi)的股東的體驗(yàn)和價(jià)值。

對(duì)于跨文化的人力資源管理模式國(guó)內(nèi)外學(xué)者已有不少研究。總結(jié)起來(lái)，他們認(rèn)為通常，跨文化的人力資源管理模式包括：實(shí)地文化模式、母公司文化移植模式、母公司文化嫁接模式以及文化融合創(chuàng)新模式。

實(shí)地文化模式即地區(qū)或東道國(guó)公司完全根據(jù)自己的實(shí)際情況，制定適合當(dāng)?shù)貙?shí)情的人事管理政策，而母公司并不把自己的人力資源管理政策強(qiáng)加給這類企業(yè)。實(shí)地文化模式有利于母公司降低派遣人員和跨地、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高昂費(fèi)用，減少當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對(duì)外來(lái)資本的危機(jī)情緒，能夠最快、最好地適應(yīng)當(dāng)?shù)貜?fù)雜的企業(yè)環(huán)境，避免在當(dāng)?shù)氐奈幕瘺_突，但卻很難形成母公司強(qiáng)硬、統(tǒng)一的管理政策。采用這種模式成功進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的外國(guó)公司很多，如IBM 公司就非常強(qiáng)調(diào)本地化戰(zhàn)略，盡可能雇用本地員工，培養(yǎng)他們對(duì)公司的忠誠(chéng)。ABB 公司也是實(shí)施本地化戰(zhàn)略的典范，盡管它在世界各地?fù)碛?300 家子公司，但是它卻鼓勵(lì)其子公司淡化母公司的民族背景，完全按東道國(guó)公司的方式運(yùn)作。

母公司文化移植模式系母公司制定統(tǒng)一的人力資源管理政策，把母公司的公司文化以及人力資源政策全盤移植到各個(gè)關(guān)聯(lián)公司，而各關(guān)聯(lián)公司只負(fù)責(zé)執(zhí)行母公司人事政策的管理模式。這種模式要求母公司具有雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和市場(chǎng)影響力，具有成熟的企業(yè)文化，并且為社會(huì)廣泛認(rèn)可、接受。其優(yōu)勢(shì)是，能夠在較短的時(shí)間內(nèi)建立起關(guān)聯(lián)公司的企業(yè)文化和管理模式，統(tǒng)一企業(yè)員工的認(rèn)識(shí)，使關(guān)聯(lián)公司盡快進(jìn)入正常的經(jīng)營(yíng)和管理軌道。但移植能否成功，要取決于包括母公司企業(yè)文化的活力、所派遣管理人員的素質(zhì)和能力等眾多因素。海爾文化“激活休克魚”就是這種模式的成功案例。

母公司文化嫁接模式可以說(shuō)是實(shí)地文化模式和母公司文化移植模式的中間模式，它是指以母公司的人力資源管理框架為基礎(chǔ)，再根據(jù)各關(guān)聯(lián)公司的具體情況，制定適當(dāng)?shù)娜肆Y源管理政策，它的高級(jí)形式是文化融合創(chuàng)新模式。這種模式能夠兼顧母公司整體的統(tǒng)一戰(zhàn)略，并根據(jù)不同國(guó)家、不同地區(qū)的文化背景而采取靈活的策略，但兩種文化的嫁接需要滿足許多苛刻條件，而且該模式的成功運(yùn)行所需時(shí)間較長(zhǎng)。而將關(guān)聯(lián)公司所在地文化和關(guān)聯(lián)公司原有文化中的積極因素進(jìn)行嫁接，以及區(qū)分鑒別積極因素與消極因素等，都是建立該模式的難題。

文化融合創(chuàng)新模式即平衡母公司和各關(guān)聯(lián)公司的人力資源政策，它不單以母公司或是關(guān)聯(lián)公司為構(gòu)建主體，而是視其為平等的存在并使其平行相容，進(jìn)而進(jìn)行融合創(chuàng)新?？梢哉f(shuō)，文化融合創(chuàng)新模式是最高級(jí)的戰(zhàn)略管理模式，其強(qiáng)調(diào)在融合兩種文化的基礎(chǔ)上升華創(chuàng)造出一種新的平衡的模式。但往往采取這種管理模式需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力，同時(shí)受到客觀因素的限制。

Hedlund（1986）等學(xué)者認(rèn)為Perlmuter 等人模糊了跨國(guó)公司管理活動(dòng)的內(nèi)部差異。他們認(rèn)為在跨國(guó)公司中，人力資源管理慣例框架由母國(guó)一致性和東道國(guó)一致性的對(duì)抗壓力的相互作用形成，不同的管理受這些對(duì)抗壓力的程度不同。當(dāng)哪一方的壓力占上風(fēng)的時(shí)候人力資源管理的模式就表現(xiàn)為傾向哪一方的模式。

趙曙明、武博從等級(jí)差別、雇用關(guān)系、人際關(guān)系、培訓(xùn)、管理手段、績(jī)效評(píng)估與升遷、勞資關(guān)系、市場(chǎng)化、員工參與管理、招聘與引進(jìn)、法律法規(guī)和薪資水平等幾個(gè)方面對(duì)美國(guó)、日本、德國(guó)、韓國(guó)人力資源管理模式進(jìn)行了比較研究。

陳凌宇、魏立群（2003）在跨國(guó)公司人力資源管理四模式理論的基礎(chǔ)上，分析了在華跨國(guó)公司人力資源管理模式選擇存在的問(wèn)題，主要是歐美跨國(guó)公司在華經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到的由于中西方文化差異而產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)管理的問(wèn)題，最終使跨國(guó)公司更傾向于采取人力資源本地化策略，體現(xiàn)了人力資源本地化策略的必要性和重要性并提出改進(jìn)的建議。

張芬霞分析了人力資源管理在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中角色的拓展，著重分析了文化環(huán)境、招聘與培訓(xùn)方式的偏好、人才評(píng)價(jià)與開發(fā)的渠道、高層管理者對(duì)人才派遣的態(tài)度等四個(gè)關(guān)鍵變量對(duì)跨國(guó)人力資源管理模式的影響存在差異，以及中國(guó)企業(yè)要成功進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，需要采取哪些相應(yīng)的措施。

王愛(ài)敏分析了文化差異與經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)并指出了跨文化帶來(lái)的沖突，他們認(rèn)為在經(jīng)濟(jì)全球化背景下要進(jìn)行跨文化人力資源開發(fā)，包括：跨文化人力資源規(guī)劃、跨文化人力資源的招聘與錄用、以及跨文化人力資源管理的培訓(xùn)與開發(fā)。陳瀟瀟從人才來(lái)源、晉升機(jī)制、員工招聘、管理方式、用人理念以及戰(zhàn)略模式入手分析了在華外資企業(yè)跨文化人力資源管理智能的轉(zhuǎn)變，她認(rèn)為在華外資企業(yè)亟待解決的文化沖突問(wèn)題主要是薪酬問(wèn)題和中外雙方的利益沖突問(wèn)題。

對(duì)于跨文化的人力資源管理的影響因素，程焱從定性的角度提出，人員磨合度、文化包容度、沖突處理度這三個(gè)因素為影響跨文化人力資源管理的主要因素。

張廣寧在《合資企業(yè)跨文化溝通思考》一文中提到，感知、解釋、評(píng)價(jià)是跨文化溝通的三個(gè)階段。錯(cuò)誤感知必然導(dǎo)致錯(cuò)誤解釋，建立在錯(cuò)誤解釋上的評(píng)價(jià)自然也不可能是正確的。因此，筆者認(rèn)為，人員磨合對(duì)跨文化中的人力資源管理是至關(guān)重要的，溝通的順暢是企業(yè)形成良好的團(tuán)隊(duì)氣氛和文化風(fēng)格，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部機(jī)制良性運(yùn)轉(zhuǎn)的重要保障。

文化的包容度對(duì)于企業(yè)的跨文化人力資源管理至關(guān)重要，它決定了企業(yè)文化對(duì)多種文化的支持能力和融合能力。一個(gè)擁有良好跨國(guó)企業(yè)文化的企業(yè)，其企業(yè)文化必然是具有廣泛深入的包容性的，否則，在企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的過(guò)程中就會(huì)發(fā)生各種問(wèn)題。

不同的文化增加了管理的復(fù)雜性，從而帶來(lái)了諸如種族優(yōu)越感風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、溝通風(fēng)險(xiǎn)和商業(yè)慣例風(fēng)險(xiǎn)等多種文化風(fēng)險(xiǎn)。文化風(fēng)險(xiǎn)源于文化的差異性，在跨文化企業(yè)中由于文化差異性的存在，常常出現(xiàn)文化摩擦，從而產(chǎn)生文化沖突。文化沖突嚴(yán)重影響著跨文化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理及其組織績(jī)效，研究并解決跨文化企業(yè)文化沖突問(wèn)題具有重要的實(shí)踐意義。

三、 現(xiàn)有研究不足及展望

綜上所述，目前現(xiàn)有的跨文化人力資源管理理論研究主要集中于一下幾個(gè)方面：

一是關(guān)于跨文化的人力資源管理模式的研究和探討；二是關(guān)于不同國(guó)家文化基礎(chǔ)上的跨文化人力資源管理比較分析；三是具體企業(yè)載體基礎(chǔ)上的案例研究分析，策略和對(duì)策研究；四是文化沖突及跨文化人力資源管理的影響因素研究等等。

對(duì)于跨文化的人力資源管理的研究，筆者認(rèn)為，還可以嘗試從以下角度進(jìn)行探討：

一是從文化差異的理論框架的構(gòu)建角度，大多采House的九個(gè)文化維度進(jìn)行建構(gòu)；二是文化通常被認(rèn)為是相對(duì)“靜態(tài)”的，一定時(shí)期內(nèi)其變化非常緩慢，但并不是說(shuō)文化是一成不變的，從動(dòng)態(tài)的角度解析文化的理論比較少，可以嘗試從文化動(dòng)態(tài)觀點(diǎn)進(jìn)行理論構(gòu)建，如文化是個(gè)體理解環(huán)境的知識(shí)框架，個(gè)體可以從不同的框架之間進(jìn)行轉(zhuǎn)換，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的選擇過(guò)程；三是可以借鑒不同的實(shí)驗(yàn)方法如認(rèn)知反應(yīng)、ERP、fMRI等腦成像技術(shù)，來(lái)加強(qiáng)跨文化研究中對(duì)于結(jié)果的解釋力，進(jìn)而探討深層的行為機(jī)制；四是可以采用多種因變量指標(biāo)、引入多個(gè)協(xié)變量、使用多種研究方法進(jìn)行研究；五是對(duì)于跨文化的人力資源管理的研究應(yīng)從質(zhì)化向量化發(fā)展，可采用多線模型、多層結(jié)構(gòu)方程模型等對(duì)跨文化的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。

四、結(jié)語(yǔ)

文化是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、綜合的、復(fù)雜的范疇，隨著全球經(jīng)濟(jì)的不斷融合及電子信息技術(shù)飛速發(fā)展，跨文化的人力資源管理勢(shì)必將成為人力資源管理領(lǐng)域面臨的新的課題和亟待探索和解決的重要問(wèn)題。這也是實(shí)施跨文化管理的原因所在。面對(duì)不同文化背景、不同價(jià)值取向的員工，如何最大限度的發(fā)揮其主觀能動(dòng)性、沖破文化的壁壘實(shí)現(xiàn)文化差異上的的整合、使人力資源發(fā)揮出最大的“合力”。如何管理好這些不同文化背景的員工、跨文化企業(yè)內(nèi)部各部門之間的溝通、不同文化背景員工之間的溝通、以及企業(yè)收購(gòu)兼并中企業(yè)文化的整合等，都是跨文化人力資源管理亟待解決的問(wèn)題。

總之，跨文化背景下的人力資源管理是一種全新的管理，它包含新理念，新的觀點(diǎn)，新的方法，新的技巧。更多的理論成果的發(fā)現(xiàn)有待研究者進(jìn)一步去探索和發(fā)現(xiàn)?。ㄗ髡邌挝唬禾旖蚩萍即髮W(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院）

基金項(xiàng)目：天津市教育科學(xué)“十二五”規(guī)劃課題（HEYP5003）；天津市高教學(xué)會(huì)課題（125q136）

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第8篇：公司文化戰(zhàn)略范文

湯侃敏 米高蒲志國(guó)際公司（Michael Page）高級(jí)經(jīng)理，畢業(yè)于荷蘭海牙商學(xué)院工商管理專業(yè)，曾就職于殼牌石油全球招聘總部（荷蘭海牙），2009年回國(guó)加入Michael Page，目前負(fù)責(zé)該公司所有銷售、市場(chǎng)、零售以及IT團(tuán)隊(duì)招聘。

有人說(shuō)招聘就像一場(chǎng)賭博，你永遠(yuǎn)不能肯定一定會(huì)贏，但是企業(yè)還是使出了種種“手段”希望自己的勝算更多一些，聘請(qǐng)專業(yè)的招聘機(jī)構(gòu)，引進(jìn)先進(jìn)的測(cè)評(píng)工具，結(jié)合多方的信息分析。然而每一次為招募賢能加大了勝利的籌碼時(shí)，也為公司加大了招聘的負(fù)擔(dān)。不過(guò)這樣的壓力對(duì)于企業(yè)或許并不是太大的難題，我們常常會(huì)看到公司在精挑細(xì)選之后發(fā)現(xiàn)選中者并不符合崗位的要求，這或許是公司更加頭疼的事情?？墒菃?wèn)題出在哪里了呢？就此疑惑我們采訪了國(guó)際知名招聘公司米高蒲志國(guó)際公司高級(jí)經(jīng)理湯侃敏女士。

NMP=新人力

NMP：在公司的招聘中，往往會(huì)遇到這樣的情況，有一種候選人他們能力經(jīng)驗(yàn)豐富，遠(yuǎn)高出職位的要求，而另一種人雖然當(dāng)前的能力和經(jīng)驗(yàn)相對(duì)崗位需求稍有欠缺，但個(gè)人很有潛力，在這種情況下，公司應(yīng)該怎樣選擇？

湯侃敏：大多數(shù)公司在通過(guò)獵頭尋找候選人的時(shí)候，他們往往只有上述兩種選擇――一個(gè)資深經(jīng)驗(yàn)豐富的人，或者是一個(gè)有潛力，需要經(jīng)過(guò)一定的努力才能完全達(dá)到職位要求的人。公司在這兩者之間做出選擇，通常會(huì)基于兩種考慮：一是公司能夠?yàn)檫@一職位的人支付多少薪酬，如果公司有足夠的薪酬預(yù)算，獵頭公司可以幫助客戶尋找到一位能力、素質(zhì)等各方面都完全可以勝任甚至超出這一職位的人；二是公司對(duì)于自身未來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)打算。例如，公司正在尋找一位總經(jīng)理的人選，公司如果對(duì)于下一階段的發(fā)展有很大的目標(biāo)期望值，希望下一階段公司的業(yè)績(jī)有一個(gè)激進(jìn)擴(kuò)展，在這種情況下，公司往往會(huì)選一個(gè)有激情有想法愿意往前沖的人而不是一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的人。因?yàn)樵谶@兩種情況之間，通常一個(gè)有潛力的人更愿意做新的嘗試，承擔(dān)大的風(fēng)險(xiǎn)；而相對(duì)而言，一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的人在這一方面會(huì)相對(duì)保守一些。就此層面而言，公司的選擇并沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)錯(cuò)，而只是合適與否的問(wèn)題。公司招聘中需要考慮的是職位需求以及公司外部的現(xiàn)實(shí)人才市場(chǎng)情況，很多時(shí)候出現(xiàn)誤區(qū)的原因是用人公司對(duì)于外部人才供應(yīng)市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)不夠全面，同時(shí)又過(guò)于執(zhí)著內(nèi)部對(duì)該職位的規(guī)劃，不能夠靈活地對(duì)最接近該職位候選人及時(shí)地選用，而是苦等100%符合理想要求的“夢(mèng)中情人”的出現(xiàn)。

NMP：在公司的招聘中經(jīng)常看到這樣的現(xiàn)象，在HR部門足夠?qū)I(yè)，所找獵頭公司也非常資深的情況下，當(dāng)用人部門提供了一份用人要求信息后，最終招到的人的個(gè)人素質(zhì)卻與要求相去甚遠(yuǎn)，出現(xiàn)這種狀況的原因是什么？

湯侃敏：這個(gè)問(wèn)題讓我想起小時(shí)候我們經(jīng)常玩的一個(gè)傳話游戲，A在B的耳邊低聲地說(shuō)一句話，然后由B轉(zhuǎn)述給C，再由C轉(zhuǎn)述給D，以此類推，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣傳下去之后，在最后一個(gè)接收者那里聽到的已經(jīng)完全不是當(dāng)初的那句話了。在我們招聘中也會(huì)出現(xiàn)這樣的信息不對(duì)稱的現(xiàn)象，用人的直接上司將招聘要求交給人力資源服務(wù)經(jīng)理，然后由他傳遞給招聘部門，如此依次傳給獵頭公司對(duì)口客戶人員、案子直接負(fù)責(zé)人，在如此多的傳遞環(huán)節(jié)之后，招聘的直接需求者所提供的信息與獵頭公司的直接負(fù)責(zé)人所接收到的信息可能會(huì)出現(xiàn)很大的區(qū)別。這也是導(dǎo)致最后獵頭為公司找到的人會(huì)與公司的要求不符合的原因。所以我建議公司在招聘中應(yīng)該減少中間的傳遞環(huán)節(jié)，盡可能讓用人的直接需求者與招聘的直接負(fù)責(zé)人直接溝通招聘要求，以避免信息的誤差，從而在最短的時(shí)間內(nèi)找到最精準(zhǔn)的候選人。

NMP：目前很多的業(yè)內(nèi)專家觀察發(fā)現(xiàn)，不少外企的高管會(huì)進(jìn)入本土民企任職，他們?cè)谕馄笾斜憩F(xiàn)出色，足見(jiàn)他們的個(gè)人素質(zhì)，而且不少外企高管與本土民企的結(jié)合很被業(yè)界看好，認(rèn)為他正適合當(dāng)前該公司的需求，但是最后很多高管卻黯然離去了，為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？

湯侃敏：這是一個(gè)很有意思的問(wèn)題，這是在我的過(guò)往經(jīng)驗(yàn)中多次遇到的問(wèn)題。現(xiàn)在我國(guó)的一些本土企業(yè)，出于做強(qiáng)做大的考慮，或是未來(lái)國(guó)際化的考慮，會(huì)愿意花大價(jià)錢嘗試引進(jìn)一些跨國(guó)公司或是國(guó)外公司的高管任職，很多外企高管也愿意進(jìn)入本土民企，本著對(duì)個(gè)人和民族的熱情希望能夠把他們?cè)谕馄蟮慕?jīng)驗(yàn)帶到本土企業(yè)里來(lái)。我甚至曾經(jīng)見(jiàn)過(guò)一個(gè)400萬(wàn)年薪的個(gè)案。但是的確如此，這樣結(jié)合的成功率并不算高。在我看來(lái)出現(xiàn)這種結(jié)果，往往既不是他們個(gè)人的能力問(wèn)題，也不是性格方面的原因。在這其中，公司文化以及運(yùn)營(yíng)模式的不同，是造成他們之間不匹配的根本原因。我國(guó)的本土企業(yè)發(fā)展與國(guó)外的公司在發(fā)展過(guò)程中形成的公司文化有很大的差異，當(dāng)外企高管進(jìn)入公司后，他們?cè)械墓疚幕c做事方式會(huì)與本土企業(yè)的公司的模式產(chǎn)生沖突，主要集中在以下三個(gè)方面。

第一，目前很多本土的民企還是一個(gè)專制性很強(qiáng)的公司，尤其是在本土的非上市民企里面，老板有很大的決定權(quán)，他們往往會(huì)根據(jù)自己的個(gè)人判斷做出決定，而我們國(guó)內(nèi)的職員也往往習(xí)慣了靠上司做決定，上司讓我們?cè)趺醋鑫覀兙驮趺醋?，但是在外企長(zhǎng)期任職的高管更加普遍的做事方式是：在任何決定之前會(huì)收集必要的數(shù)據(jù)分析和以過(guò)往案例作為依據(jù)，如果需要還會(huì)通過(guò)公司內(nèi)部各部門的溝通，最后做出一個(gè)決定，這是兩種公司文化中的沖突。

第二，一些公司沒(méi)有長(zhǎng)期留用高管的心態(tài)以及打算，公司引進(jìn)外企高管通常需要付給他們很高的薪酬，而對(duì)于民營(yíng)企業(yè)而言，這往往是一份很重的負(fù)擔(dān)，在他們進(jìn)入公司兩年或是更短的時(shí)間內(nèi)，一旦他們的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)被最大化地利用，公司就會(huì)辭掉這些外企的高管以節(jié)省開支，由于公司和外企高管之間的雇傭關(guān)系沒(méi)有建立在一個(gè)真誠(chéng)和長(zhǎng)期的基礎(chǔ)上，這也導(dǎo)致了他們最終的“嫁接”不成功。

第三，民營(yíng)企業(yè)在給予員工一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的職業(yè)規(guī)劃上會(huì)相對(duì)較弱，在外資企業(yè)中，通常在員工為公司貢獻(xiàn)個(gè)人才能的過(guò)程中，公司也會(huì)為他們未來(lái)5年、10年甚至更長(zhǎng)遠(yuǎn)的職業(yè)發(fā)展做出規(guī)劃，并給予他們晉升所需技能的培訓(xùn)，目前我國(guó)的本土民企更多的是關(guān)注企業(yè)發(fā)展的規(guī)模以及業(yè)績(jī)，對(duì)于員工為公司作出的貢獻(xiàn)卻很少做出反饋，員工在公司中沒(méi)有更大的發(fā)展平臺(tái)，而當(dāng)這一部分條件缺失時(shí)，民營(yíng)企業(yè)只能以高額的薪酬作為補(bǔ)償，這也反過(guò)來(lái)造成了外企高管在民企里薪酬要求高的結(jié)果。在上述的三種原因中，公司文化以及支付承受能力都不是一個(gè)公司能夠輕易改變的方面，所以為外企高管提供一個(gè)好的職業(yè)發(fā)展平臺(tái)，為他們提供一個(gè)符合其興趣的工作，是公司相對(duì)容易實(shí)現(xiàn)的留人方式。

NMP：目前被公司提到的更多的是公司的人才戰(zhàn)略，我們?cè)诠菊衅钢幸材芸吹健皯?zhàn)略性儲(chǔ)備人才”的招聘信息，為公司未來(lái)發(fā)展招聘人才的過(guò)程中，如何把握未來(lái)的需求招對(duì)儲(chǔ)備人才？

湯侃敏：我認(rèn)為在目前的中國(guó)發(fā)展局勢(shì)下，公司做戰(zhàn)略性儲(chǔ)備人才的招聘，是一件很有風(fēng)險(xiǎn)的事情，因?yàn)楫?dāng)前中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度很快，公司無(wú)法預(yù)測(cè)3年甚至5年之后公司業(yè)務(wù)的發(fā)展形勢(shì)，也無(wú)法了解那個(gè)時(shí)候公司會(huì)需要什么樣的人才，這樣的事情或許在歐洲和美國(guó)增長(zhǎng)較慢以及變化較為平穩(wěn)的大環(huán)境下，更容易操作一些。此外我們?cè)诳紤]公司的發(fā)展過(guò)程中還需要考慮儲(chǔ)備人才個(gè)人未來(lái)的發(fā)展，在一段時(shí)間的個(gè)人成長(zhǎng)之后，他們的能力是否還與那個(gè)崗位的需求匹配。所以在當(dāng)下的中國(guó)，如果公司做這樣的安排，我不認(rèn)為是一個(gè)明智的決定。

不過(guò)在這一方面我發(fā)現(xiàn)目前中國(guó)國(guó)內(nèi)的民企有一個(gè)新的變化趨勢(shì)，在過(guò)往的企業(yè)管理中，公司的運(yùn)作主要是這樣的，公司會(huì)為成員制定一個(gè)目標(biāo)，如要在六個(gè)月或是一年中，公司業(yè)務(wù)要實(shí)現(xiàn)某一個(gè)目標(biāo)，然后所有人會(huì)埋下頭來(lái)向這個(gè)目標(biāo)努力，公司中很少會(huì)有人抬頭關(guān)注目標(biāo)以外的事情。但是，目前我發(fā)現(xiàn)一個(gè)新的趨勢(shì)，越來(lái)越多的公司會(huì)在公司的最高決策者身邊安排一個(gè)智囊型的人才，往往是一個(gè)單打獨(dú)斗的角色，他們不會(huì)負(fù)責(zé)公司中的短期或是中期的銷售指標(biāo)，而是關(guān)注整個(gè)社會(huì)、行業(yè)有什么樣的發(fā)展動(dòng)向，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀態(tài)，從中尋找公司發(fā)展的機(jī)會(huì)和需求，他們?yōu)闆Q策者提供的策略中更具全局性和前瞻性的建議。在人才招聘方面，他們同樣會(huì)做出趨勢(shì)性的判斷，告訴決策者未來(lái)公司需要招什么樣的人才，以便及早關(guān)注。這樣的角色很像一個(gè)謀臣，他需要非常強(qiáng)的邏輯分析能力和信息收集能力，所以這樣的人才首先是一個(gè)非常知名大學(xué)畢業(yè)的MBA，其次他們是從一些第一線的咨詢公司出來(lái)的，幫助過(guò)很多的公司做戰(zhàn)略咨詢的工作，他們可能并沒(méi)有太多的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，但是他們通常都具有很豐富的理論知識(shí)，通過(guò)理論知識(shí)的分析以及以往對(duì)其他公司處理相似問(wèn)題的觀察，為公司當(dāng)前提供戰(zhàn)略方案。

NMP：智囊型人才與公司高層決策者的合作會(huì)更密切，他們與決策者的性格互補(bǔ)的結(jié)合更有利，還是相似的結(jié)合更好一些？

湯侃敏：在我們?yōu)楣緦ふ液蜻x人的過(guò)程中，往往會(huì)對(duì)候選人以及他的直接主管的性格和做事方式做最大可能的了解，通常一個(gè)下屬個(gè)人的性格及風(fēng)格與他的上司的性格不合襯，即使他本人個(gè)人的能力再?gòu)?qiáng)，我們也不會(huì)建議公司錄用這樣的人才，因?yàn)殚L(zhǎng)期留用這樣人才的風(fēng)險(xiǎn)太大。在我過(guò)往接觸的客戶中，大部分會(huì)說(shuō)他們不希望團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人都是和老板的性格一樣，在同一狀況下，客戶公司希望我們?yōu)樗麄儗ふ乙恍┎煌愿竦暮献髡?，他們希望能夠使團(tuán)隊(duì)更加多元化，但是從過(guò)往我們接觸過(guò)的案例來(lái)看，在我們?yōu)榭蛻艄咎峁┑暮蜻x人與主管性格相似時(shí)，他們之間合作的成功率會(huì)高于互補(bǔ)型的結(jié)合，我們很難想象一個(gè)性子比較急的主管和一個(gè)工作節(jié)奏緩慢的下屬之間的合作是默契的。

第9篇：公司文化戰(zhàn)略范文

企業(yè)成功的標(biāo)準(zhǔn)就在于預(yù)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成，如何充分開發(fā)利用企業(yè)現(xiàn)實(shí)的資源以達(dá)成目標(biāo)，其關(guān)鍵就是企業(yè)的執(zhí)行力。執(zhí)行力是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段和技能，執(zhí)行力不是一項(xiàng)單純的能力，如果執(zhí)行沒(méi)有針對(duì)一個(gè)目標(biāo)展開，這樣的執(zhí)行也就不可能產(chǎn)生任何價(jià)值。

當(dāng)執(zhí)行力成為一項(xiàng)決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的核心要素時(shí)，其背后包含兩個(gè)基點(diǎn)。

首先是預(yù)期的目標(biāo)，即我們要到那里去，目標(biāo)分為長(zhǎng)期目標(biāo)、中期目標(biāo)、近期目標(biāo)；個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)、企業(yè)目標(biāo)等等。只有有了清晰的目標(biāo)，執(zhí)行才具有方向和依據(jù)，執(zhí)行力的本質(zhì)在于企業(yè)、部門、人人都應(yīng)該完成自身的工作任務(wù)，取得預(yù)期的績(jī)效和成果。

其次，是準(zhǔn)確的把握自己擁有的資源，所處的現(xiàn)實(shí)位置，即我們現(xiàn)在在哪里，在邁向目標(biāo)的過(guò)程中，認(rèn)清自己的資源和能力、知道自己現(xiàn)在身在何處是非常重要的。人在旅途中，如果不知道自己的位置，那就是迷了路，不知道如何走。如果交通工具不給力，也會(huì)很難到達(dá)預(yù)期的目的地。

當(dāng)我們把預(yù)期目標(biāo)與真實(shí)狀況并列在一起分析思考時(shí)，如果能看到改變現(xiàn)狀、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對(duì)自己帶來(lái)的好處，產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的沖動(dòng)和欲望，這就是執(zhí)行力的前提和條件。

依據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的沖動(dòng)和欲望的強(qiáng)烈程度，我們可以把執(zhí)行力劃分為三種境界，即：服從、投入、奉獻(xiàn)。

1. 服從：

簡(jiǎn)單理解就是指員工個(gè)體迫于外界的壓力、要求和限制不得不去做事情，員工看不到中長(zhǎng)期目標(biāo)和公司目標(biāo)，眼里只有短期目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，心里想的只是個(gè)人和短期利益，只會(huì)機(jī)械的按照公司或部門的計(jì)劃、指令和流程去工作。

服從也是分層次的，最低級(jí)的自然是不服從，看不到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的好處，也不愿做倍期望要求做的事情，“任你苦口婆心，我就是不干”、“此處不留爺，自有留爺處”。

初級(jí)服從：看不到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)帶來(lái)的好處，不想被打破飯碗，不得不做剛好符合要求的事情。

中級(jí)服從：只看到短期目標(biāo)，看不到中長(zhǎng)期目標(biāo)和公司總體目標(biāo)，能夠按照要求和期望做事情，但僅此而已，是個(gè)“不錯(cuò)的戰(zhàn)士”

高級(jí)服從，能看到中期目標(biāo)和部門目標(biāo)，去做所有被期望和要求的事情，或做得更多，服從明文的制度和流程規(guī)定，是個(gè)“好戰(zhàn)士”。

2. 投入：

與服從不同的是，投入是指主動(dòng)的去做，能夠?qū)€(gè)人目標(biāo)和公司目標(biāo)結(jié)合在一起，投入的境界與高級(jí)服從相類似，遵守流程和制度，但為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，不拘泥于流程和制度，能夠在公司文化指引下，創(chuàng)新性的開展工作。

3. 奉獻(xiàn)：

這是執(zhí)行的高級(jí)層次，能夠?qū)€(gè)人長(zhǎng)期目標(biāo)與公司長(zhǎng)期目標(biāo)融合在一起，能夠以自身的工作精神去影響、弘揚(yáng)公司文化，完全是在自動(dòng)自發(fā)、自覺(jué)自愿、全心全意的去開展工作，在奉獻(xiàn)境界下，執(zhí)行工作的員工甚至?xí)挥?jì)較個(gè)人得失，為了公司長(zhǎng)期的愿景目標(biāo)奮斗。